Sunteți pe pagina 1din 37
Investeşte în oameni! Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru

Investeşte în oameni!

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013 Axa prioritară 1 „Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere” Domeniul major de intervenţie 1.1 „Acces la educaţie şi formare profesională iniţială de calitate” Titlul proiectului: Profesionişti în managementul educaţional preuniversitar Beneficiar: Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului Număr de identificare al contractului: 4037 Nr. de înregistrare al AMPOSDRU: POS DRU/1/1.1/S/2

Modulul: Managementul educaţional în perspectiva descentralizării

Expert Paloma PETRESCU

Cercetător laborator Management Educațional I.S.E. Viorica Livia POP

Profesor Megdonia PĂUNESCU

Profesor Cristi PETCU

Profesor Costel Daniel NEICU

Expert Liviu CONSTANDACHE

TEMA 1 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC A. CONCEPTE FUNDAMENTALE Notă . Materialul a fost elaborat

TEMA 1

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC

A. CONCEPTE FUNDAMENTALE

Notă . Materialul a fost elaborat de către grupul de experți în luna august 2010, când prevederile noii legi erau încă în discuție, iar de ele s-a ținut cont doar într-o mică măsură, cu rezerva că nu se putea prevedea clar care va fi forma finală a acestora aprobată de Parlament/asumată de Guvern. Partea teoretică a materialului rămâne valabilă în totalitate, iar la Tema 3 se propun cursanților aplicații de completare a materialului prin corelare cu prevederile Legii Educației Naționale nr.1/2011 promulgată și apărută în Monitorul Oficial.

ORGANIZAŢIA”:

din punct de vedere al managementului strategic şi al strategiei organizaţia este: “o masă de oameni ce acţionează structurat şi coordonat pentru realizarea unui ţel comun”.

În tot acest capitol termenul de «organizaţie » va fi folosit în locul denumirilor unităţilor şcolare: liceu, grup şcolar, şcoală generală, grădiniţă etc., pornind de la faptul că toate aceste unităţi şcolare au o structură organizată pe nivele (strategice, de decizie) coordonate de director, îndrumate şi controlate de Inspectoratele Şcolare. 1. Noţiunea de management strategic a apărut în cadrul „Primei Conferinţe asupra Managementului Strategic” în 1973 iniţiată de Igor Ansoff (Universitatea Vanderbilt, SUA). Termenul de management strategic este denumit de unii autori „Planificare Strategică” deşi există o diferenţă care apare în conţinut, mod de operare şi implicaţii ca trecere de la simplu la complex. Dintotdeauna, strategia este arta de a câştiga războiul. Ea se aplică şcolii în măsura în care această luptă asigură supravieţuirea sa. Se poate defini strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unei

şcoli.

2. Strategie – Strategos (stratos = armată, egos = conducător, greacă) Definiţia 1. (Henry Mintzberg) Strategia este :

a. Un plan, pentru că formează conştient o orientare a cursului acţiunii pentru abordarea unei situaţii de unde rezultă premeditarea şi urmărirea unei finalităţi.

b. O stratagemă (manevră de păcălire) realizată cu scopul de a obţine un avantaj asupra concurenţei.

c. Un model de comportament, o consistenţă comportamentală. Consistenţa fixează strategia, lipsa consistenţei = lipsa strategiei.

d. O poziţie, un mod de localizare a organizaţiei (Unităţii Şcolare) în mediul înconjurător. Strategia realizează armonizarea mediului intern cu mediul înconjurător (Comunitatea Locală, I.S.J., M.E.N., Comitetul Consultativ al Părinţilor, etc.).

e. O perspectivă, un mod de a reflecta lumea externă. Teoreticienii managementului fixează

noţiunea în termeni ca „Teoria afacerii” sau „Forţă conducătoare” (driving force). Definiţia pune accent pe ideea unei valori a organizaţiei generate de suma membrilor acesteia. În fapt

strategia este doar un concept, o abstracţie ce există doar în mintea cuiva.

Putem defini acum managementul strategic : “Procesul managerial de formulare şi implementare a unei strategii.”

Putem defini acum managementul strategic :

“Procesul managerial de formulare şi implementare a unei strategii.” Bogdan Băcanu ;“MANAGEMENT STRATEGIC”, Ed. Teora,1997

“Procesul prin care conducătorii determină direcţia pe termen lung şi performanţele organizaţiei asigură realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte şi a unei continue evaluări a strategiei” (Rue &

Holland,1986)

“Arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evaluării deciziilor funcţionale corelate care permit unei organizaţii să îşi atingă obiectivele” (David,1989)

O strategie trebuie să răspundă mai multor caracteristici:

1. formularea sa vizează orientările generale, care vor permite şcolii să-şi amelioreze poziţia;

2. în formularea strategiei este imposibil de enumerat toate posibilităţile care vor fi descoperite. Formularea se bazează pe informaţii incerte, incomplete şi foarte generale cu privire la tipurile alternativelor.

3. când aplicarea strategiei face să apară alternative particulare, noi informaţii, mai puţin generale, te poţi îndoi de buna fundamentare a strategiei originale. O strategie reuşită impune apelarea permanentă a feed-back-ului.

Managementul strategic reprezintă o îmbogăţire a conceptului de planificare strategică. Planificarea strategică este neadaptivă la modificările mediului intern – organizaţie, cultură, putere, reflexia strategică implicând doar mediul extern, în timp ce managementul strategic reflectă orice modificare dată de un eveniment suficient de important, intern sau extern. Evoluţia managementului strategic se face în patru faze spre un instrument de construcţie pe termen lung (Glueck, Kaufman, Wallek, 1980):

Faza I: Planificare financiară de bază - utilizarea bugetului pentru asigurare controlului operaţional Faza II: Planificare bazată pe previziune – fundamentarea unui plan de creştere bazat pe analiza mediului şi alocarea statistică a resurselor Faza III : Planificare orientată extern – construcţia unor alternative strategice bazate pe analiza pieţii muncii (necesarul de formare profesională al comunităţii locale) şi a concurenţei (unităţile şcolare cu profil asemănător sau identic din aceeaşi arie geografică, din acelaşi cartier, sector) Faza IV: Managementul strategic - abordarea superioară a relaţiei organizaţie - mediu. Crearea viitorului prin dirijarea resurselor în scopul obţinerii unui avantaj competiţional şi realizarea unei flexibilităţi a structurilor şi procedurilor de planificare. Prin manifestarea succesivă a celor patru faze are loc un salt calitativ de la planificarea strategică la managementul strategic, salt calitativ care este rezonant la creşterea gradului de :

Incertitudine (ofertă educaţională în general mai mare decât numărul de elevi)

Complexitate (introducerea în orar a orelor din curriculum la decizia şcolii ) În concluzie, managementul strategic este un instrument managerial prin care şcoala se poate adapta la rapidele schimbări atât în interiorul organizaţiei cât şi în mediul exterior.

B.TERMINOLOGIE SPECIFICĂ  Misiune - raţiunea de a exista a unei organizaţii .  Obiective

B.TERMINOLOGIE SPECIFICĂ

Misiune - raţiunea de a exista a unei organizaţii.

Obiective - stări planificabile şi dezirabile ale unei organizaţii, exprimate în termeni cuantificabili (ceea ce deosebeşte obiectivul de scop).

Politici - linii directoare care determină limitele de manifestare a unei acţiuni.

Programe - succesiuni de acţiuni necesare pentru atingerea unor obiective. Programele explică cum vor fi atinse stările dezirabile viitoare ale organizaţiei. În ordinea importanţei, situate la nivel ierarhic superior se găsesc programele strategice.

Reguli - moduri specifice şi câteodată rigide de abordare şi rezolvare a unei situaţii.

Formarea strategiei pornind de la terminologia de mai sus începe cu fixarea şi exprimarea misiunii organizaţiei şi se termină cu controlul şi evaluarea strategiei. Schema simplificatoare de mai jos nu ţine seama de intercorelările de tip feed-back :

misiune obiective Strategie Politici programe educaţională şcolare
misiune
obiective
Strategie
Politici
programe
educaţională
şcolare

Reguli &

regulamente

Orice şcoală este, mai mult sau mai puţin, orientată spre o politică generală, explicită sau nu, prin intermediul echipei manageriale. Rezultat al motivaţiilor directorilor, al formării lor, al culturii dar şi al puterii pe care o au, această politică generală poate fi definită ca ansamblul principiilor directoare şi al regulilor şi normelor care orientează în permanenţă acţiunea. Unii reduc politica şcolii la o imagine, o viziune globală a devenirii şcolii. În realitate ea constă în definirea şi clarificarea obiectivelor esenţiale parcurgând procesul de management.

obiectivelor esenţiale parcurgând procesul de management. Formularea strategiei planificare organizare

Formularea

Formularea

strategiei

planificare organizare conducere
planificare
organizare
conducere
control
control

După ce şcoala şi-a identificat vocaţia sa, ea trebuie să se preocupe de conduita care să-i asigure realizarea acestei vocaţii. Altfel spus, ea trebuie să ştie ce vrea, precizând căile şi mijloacele de urmat. Aceasta este politica.

C. NIVELURI STRATEGICE ÎN ORGANIZAŢIE

Numărul de niveluri strategice depinde de complexitatea organizaţiei, de pildă, un grup şcolar ce dezvoltă activităţi de microproducţie şi de formare profesională va avea mai multe nivele decât, să zicem, o grădiniţă dintr-un sat. Nivelul superior strategic, nivelul organizaţiei, generează strategii ce vizează evoluţia unităţii şcolare în funcţie de resursele financiare (alocate de comunitatea locală, sau dobândite prin activităţi extrabugetare în condiţiile legii) de resursele umane existente în organizaţie sau care vor fi cooptate prin politici de personal. Al doilea nivel este cel al unităţilor strategice (arii curriculare, compartimentele contabilitate şi secretariat) care pot opera cu o independenţă limitată, deci în cadrul strategiei generate de nivelul organizaţiei. Independenţa (limitată, controlată ) a unităţilor strategice permite de cele mai multe ori ridicarea nivelului demersului didactic al renumelului organizaţiei.

Nivelul funcţional , al treilea nivel conţine strategiile pentru compartimentele funcţionale (catedre, comisii ),

Nivelul funcţional, al treilea nivel conţine strategiile pentru compartimentele funcţionale (catedre, comisii ), optimizând consumul de resurse umane şi financiare ( de ex.: plata orelor suplimentare cu numărul de profesori de o anumită specialitate). Pentru realizarea acestei optimizări se impune o corelare pe orizontală între strategiile diferitelor compartimente ale nivelului funcţional.( c.d.ş., transcurricular, crosscurricular,etc.)

Nivelul operaţional, al personalului didactic cuprinde strategiile didactice individuale ( de învăţare, de aprofundare etc. )

Comun. Locală

( de învăţare, de aprofundare etc. ) Comun. Locală CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE DIRECTOR CONT ABIL ŞEF
( de învăţare, de aprofundare etc. ) Comun. Locală CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE DIRECTOR CONT ABIL ŞEF

CONSILIUL DE

ADMINISTRAŢIE

DIRECTOR

CONTABIL ŞEF

ADMINISTRATOR

PERSONAL

NEDIDACTIC

Cons. Consultativ al

Părinţilor

Cons. elevilor

NIVELUL

ORGANIZAŢIEI

al Părinţilor Cons. elevilor NIVELUL ORGANIZAŢIEI RESPONSABILI ARII CURRICULARE UNITĂŢI STRATEGICE SECRETAR

RESPONSABILI ARII CURRICULARE

UNITĂŢI

STRATEGICE

SECRETAR ŞEF

ARII CURRICULARE UNITĂŢI STRATEGICE SECRETAR ŞEF NIVEL FUNCŢIONAL ŞEFI CATEDRE PROFESORI; MAIŞTRI

NIVEL

FUNCŢIONAL

ŞEFI CATEDRE

PROFESORI; MAIŞTRI INSTRUCTORI
PROFESORI;
MAIŞTRI
INSTRUCTORI

PERSONAL DIDACTIC AUXILIAR

NIVEL

OPERAŢIONAL

D. ANALIZA SITUAŢIEI STRATEGICE Implementarea un ei strategii impune analiza configuraţiei unui ansamblu de factori

D. ANALIZA SITUAŢIEI STRATEGICE

Implementarea unei strategii impune analiza configuraţiei unui ansamblu de factori grupaţi în două categorii:

-factori externi -factori interni Abordarea organizaţiei ca un sistem cibernetic deschis ei sub influenţa simultană a celor două categorii de factori şi separarea mediului organizaţiei în două părţi:

-mediul extern

-mediul intern

Analiza mediului extern

Din punct de vedere al naturii influenţei manifestate asupra organizaţiei factorii externi se pot clasifica

astfel:

Factori politico-legali

Factori economici

Factori socio-culturali

Factori tehnologici

Factori ecologici

Metodologia de aplicare a analizei PESTE :

1. Se defineşte aria de interes.

2. Se stabileşte un număr de niveluri de analiză în funcţie de diversitatea influenţelor şi de

complexitatea unor medii.

3. Se listează pentru mediile supuse analizei factorii de influenţă posibili (sunt suficiente 3-4 medii

pentru cazurile obişnuite )

4. Se selectează 4-7 factori cheie pentru fiecare mediu, anume cei care introduc restricţii importante

ale activităţii, care pot provoca discontinuităţi majore ale mediului cu influenţă asupra organizaţiei şi cei care

au o dinamică ce provoacă modificări notabile ale parametrilor organizaţiei ;

5. Se analizează legătura dintre factorii selectaţi şi parametrii organizaţiei stabilindu-se corelaţii

calitative sau, ideal, legături de tip determinist ;

6. Se evaluează sensul şi modul de variaţie a parametrilor organizaţiei sub acţiunea corelată a

diferiţilor factori ;

7. Se completează spaţiile matricei de mai jos pentru a avea o imagine de ansamblu a influenţei

mediului extern asupra organizaţiei:

Categorie de Politici Economici Sociali Tehnologici Ecologici factori Niveluri ale efectelor Local
Categorie
de
Politici
Economici
Sociali
Tehnologici
Ecologici
factori
Niveluri
ale efectelor
Local
Judeţean Naţional Punctele recomandate mai sus sugerează etap izarea analizei PESTE, dar şi posibilitatea
Judeţean Naţional
Judeţean
Naţional

Punctele recomandate mai sus sugerează etapizarea analizei PESTE, dar şi posibilitatea introducerii unor « bucle ». De exemplu, dacă la 5. analiza sugerează că un factor listat este irelevant se va reveni asupra selecţiei (4.) sau se va elimina un mediu (3.) Prognoza asupra mediului extern nu se poate face pe termen lung şi de aceea organizaţiile trebuie să fie pregătite pentru rapide schimbări ale mediului. Reacţia organizaţiei la schimbările mediului extern sunt posibile dacă există o anumită flexibilitate indusă de o abordare strategică. Analiza mediului extern se poate face şi din punct de vedere competiţional în rarele situaţii în care două unităţi şcolare au profiluri absolut identice şi îşi recrutează elevii din aceeaşi arie( de ex. două grupuri şcolare agricole în acelaşi cartier). O astfel de analiză se va baza pe anchete sociale care vor diferenţia posibilii candidaţi după sex, venituri ale părinţilor, categorie socio-profesională, nevoia de pregătire etc, fără a fi uitată dotarea cu mijloace fixe a unităţii, încadrarea cu personal care vor fi scoase în evidenţă în formularea ofertei şcolii.

Analiza mediului intern

Mediul intern conţine totalitatea elementelor asupra cărora organizaţia are o influenţă determinată şi, teoretic, un control total. (Băcanu, Bogdan “Management strategic”). Performanţa unei organizaţii este asociată unei structuri a resurselor proprii (umane şi materiale) a căror valoare se stabileşte în termeni comparativi faţă de mediul exterior. Această abordare porneşte de la două prezumţii:

Prezumţia eterogenităţii resurselor – organizaţia operează cu o combinaţie de resurse care este atât proprie cât şi singulară.

Prezumţia imobilităţii resurselor resursele proprii sunt dificil sau costisitor de imitat sau oferta existentă este inelastică. Resursele, ca atribute ale organizaţiei, se pot clasifica după conţinutul lor, (financiare, umane, fizice) sau după modul de utilizare funcţională în interiorul organizaţiei (personal, cultură organizaţională ). Acestor atribute li se asociază o terminologie care diferă de la autor la autor, în acest capitol s-a optat pentru termenul de « competenţă ». O analiză eficientă a atributelor organizaţiei se va baza pe o comparaţie a următoarelor caracteristici:

Valoare, Raritate, Inimitabilitate, Organizaţie (cadrul de analiză V.R.I.O.) Un atribut al organizaţiei va fi cu atât mai important cu cât răspunde pozitiv la mai multe din următoarele întrebări :

Este competenţa (resursa) valoroasă ?

Este competenţa (resursa) rară ?

Este competenţa (resursa) inimitabilă ?

Este competenţa (resursa) exploatată de organizaţie în mod corespunzător ?

Analiza S.W.O.T. - relaţia mediu intern-mediu extern

Datorită evidentei relativităţi a diferenţierii mediu intern - mediu extern, apare necesitatea analizei situaţiei strategice ca rezultat al acţiunii simultane a factorilor interni şi externi prin utilizarea unor instrumente de tip matricial cu o axă “externă” şi una “internă”.

Cel mai folosit instrument de acest tip este ANALIZA S.W.O.T. ( de la iniţialele cuvintelor

Cel mai folosit instrument de acest tip este ANALIZA S.W.O.T. ( de la iniţialele cuvintelor englezeşti strengths, weaknesses, opportunities, threats )

Strengths (puncte tari, forţă, putere): competenţele care conferă organizaţiei avantaje concurenţiale în faţa unităţilor cu acelaşi profil sau cu profil similar;

Weaknesses (puncte slabe, slăbiciuni): caracteristici ce generează dezavantaje;

Opportunities (ocazii, situaţii favorabile, oportunităţi) combinaţie a elementelor externe, care produce avantaje semnificative organizaţiei, în condiţiile menţinerii unui anumit curs al acţiunii acesteia;

Threats (ameninţări) combinaţie a elementelor externe, care produce dezavantaje semnificative organizaţiei, în condiţiile menţinerii unui anumit curs al acţiunii acesteia,curs existent la apariţia respectivelor elemente;

S T O W
S
T
O
W

Combinarea factorilor externi cu cei interni va genera 4 tipuri de strategii:

1. Strategiile SO- strategii agresive care utilizează punctele tari ale organizaţiei pentru a putea să exploateze oportunităţile mediului;

2. Strategiile ST- strategii de diversificare care utilizează punctele tari ale organizaţiei pentru a reduce ameninţările unor situaţii nefavorabile;

3. Strategiile WO- strategii de reorientare care utilizează oportunităţile pentru a îmbunătăţi punctele slabe;

4. Strategiile WT- strategii defensive care urmăresc evitarea ameninţărilor mediului în condiţiile în care punctele slabe sunt preponderente;

Abordarea calitativă a analizei SWOT

Etape:

1. Listarea factorilor interni principali ce constituie punctele tari ale organizaţiei ;

2. Listarea factorilor interni principali ce constituie punctele slabe ale organizaţiei ;

3. Listarea factorilor externi principali ce constituie oportunităţi pentru organizaţiei ;

4. Listarea factorilor externi principali ce constituie ameninţări pentru organizaţiei ;

5. Combinarea punctelor tari cu oportunităţile mediului extern şi generarea unor strategii SO ;

6. Combinarea punctelor tari cu ameninţările mediului extern şi generarea unor strategii ST ;

7. Combinarea punctelor slabe cu oportunităţile mediului extern şi generarea unor strategii WO ;

8. Combinarea punctelor slabe cu ameninţările mediului extern şi generarea unor strategii WT.

  S   W Listă puncte tari Listă puncte slabe 1………………. 1…………………
 

S

 

W

Listă puncte tari

Listă puncte slabe

1……………….

1…………………

2……………….

2…………………

O

Strategii SO care utilizează punctele tari ale organizaţiei pentru a putea să exploateze oportunităţile mediului;

Strategiile WO care utilizează oportunităţile pentru a îmbunătăţi punctele slabe;

Listă oportunităţi

1………………

2………………

   

T

Strategiile ST care utilizează punctele tari ale organizaţiei pentru a reduce ameninţările unor situaţii nefavorabile;

 

Strategiile WT

care

urmăresc

evitarea

Listă ameninţări

ameninţărilor mediului în condiţiile în care punctele slabe sunt preponderente;

1……………….

2……………….

Abordarea cantitativă a analizei SWOT

Etape:

1. Listarea factorilor interni principali;

2. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât suma ponderilor să fie 1.

3. Acordarea unor punctaje pe o scară ce are 0 ca punct median. Punctajele cu minus indică faptul că factorul intern considerat este un punct slab al organizaţiei iar cele cu plus au semnificaţia contrară.

4. Calcularea unui scor total, ca sumă a produselor dintre punctajele acordate şi ponderile factorilor consideraţi. Cifra ce se obţine reprezintă rezultanta coordonatelor pe axa SW.

5. Listarea factorilor externi principali.

6. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât suma ponderilor să fie 1.

7. Acordarea unor punctaje pe o scară ce are 0 ca punct median. Punctajele cu minus indică faptul că factorul intern considerat este un punct slab al organizaţiei iar cele cu plus au semnificaţia contrară.

8. Calcularea unui scor total, ca sumă a produselor dintre punctajele acordate şi ponderile factorilor consideraţi. Cifra ce se obţine reprezintă rezultanta coordonatelor pe axa OT. Sursă : Băcanu, Bogdan „ Management Strategic

Activitate:

Se dau următoarele tipuri de unităţi şcolare:

1. şcoală generală dintr-un cartier muncitoresc având în aceeaşi zonă două şcoli generale concurente şi un grup şcolar cu profil mecanic. 2. grup şcolar cu profil mecanic, situat într-o localitate cu industrie preponderent falimentară. 3. liceu teoretic (colegiu), situat într-un oraş mare cu o puternică activitate economică şi industrială în care mai există încă 5 licee teoretice şi 26 de grupuri şcolare.

Împărţiţi în 3 echipe, realizaţi o analiză PESTE (câte 3 factori P,E,S,T şi E), precum şi o analiză SWOT calitativă şi cantitativă.

E.VIZIUNE STRATEGICĂ -MISIUNE-OBIECTIVE Viziune – “mod de a vedea, de a concepe lucrurile ; concepţie,

E.VIZIUNE STRATEGICĂ-MISIUNE-OBIECTIVE

Viziune – “mod de a vedea, de a concepe lucrurile ; concepţie, opinie “.

Viziune strategică - “reprezentarea a ceea ce se doreşte a fi o organizaţie în viitor”

Formularea şi declararea misiunii este prima etapă în formularea unei strategii deliberate în ceea ce este la nivelul organizaţiei managementul strategic. Managerii pot modifica strategia dar misiunea enunţată la un moment dat va rămâne valabilă pe o lungă perioadă de timp. În strânsă legătură cu misiunea se fixează un set de obiective care se pot schimba odată cu schimbarea strategiei. Schimbarea în timp a obiectivelor este un proces normal generat fie de realizarea acestora, fie de redimensionarea sau chiar abandonarea lor ca urmare a influenţei mediului intern sau extern (ex. : obiectiv – achiziţionarea a 10 calculatoare performante; redimensionare – achiziţionarea a 10 calculatoare second-hand datorită reducerii nivelului finanţării; anulare – se renunţă la achiziţionarea a 10 calculatoare din lipsa totală a finanţării sau pentru că au fost primite prin sponsorizare).

Misiunea

Descrierea misiunii va conţine câteva fraze, cel mult câteva pagini, conţinutul având un înalt nivel de abstractizare conceput premeditat într-o notă vagă care să încurajeze creativitatea. În caz contrar conţinutul

poate deveni contraproductiv prin conferirea unei oarecare rigidităţi în abordarea relaţiilor. Declararea misiunii va oferi motivaţie şi direcţionare a activităţilor membrilor organizaţiei şi se va face în mod explicit şi în scris. Declararea misiunii este un instrument strategic fiind considerat de un studiu american (RIGBY, 1994) cel mai răspândit instrument managerial din instrumentarul managementului strategic. Formularea declaraţiei va respecta condiţii de logică şi stil dintre care cele mai importante sunt :

Declaraţia trebuie să fie realistă, mobilizatoare, cu prefigurarea unor obiective tangibile.

Între diferitele componente trebuie să fie o corelaţie logică.

Componentele trebuie să fie integrate într-un tot unitar.

Misiunea companiei Kraft Jacobs Suchard “Ţelul nostru este să devenim compania alimentară cea mai de succes din Europa. Vom atinge acest ideal prin urmărirea şi respectarea permanentă a următorului set de valori:

Consumatori Satisfacerea cerinţelor consumatorilor reprezintă principala noastră prioritate şi obiectivul întregii noastre activităţi. Produse

Succesul companiei noastre depinde de continua întărire a sortimentelor şi produselor noastre. Preocuparea pentru membrii firmei Urmărim să angajăm, să motivăm şi să instruim cei mai buni oameni pentru a obţine cele mai bune rezultate economice. Orientare spre creştere Permanenta extindere în condiţii de profitabilitate reprezintă baza economică a succesului nostru. Calitate Vom îmbunătăţi în mod constant procesele noastre economice pentru a realiza produse şi servicii de calitate, în strânsă legătură cu dorinţele consumatorilor.

Eficienţă Vom căuta să creştem productivitatea în toate sectoarele pentru a furniza servicii mai bune

Eficienţă Vom căuta să creştem productivitatea în toate sectoarele pentru a furniza servicii mai bune consumatorilor. Preocupare pentru imaginea publică Ne vom preocupa să îmbunătăţim armonia mediului înconjurător.”

Prelucrare după informaţii culese din “Facts and Figures”, 1995

Misiune SOFTWIN este furnizor de soluţii IT strategice şi servicii pe bază de IT care răspund nevoilor afacerilor moderne: Securitatea datelor, Business Intelligence, Portaluri, eContent

Sprijinim clienţii noştri locali şi internaţionali din domeniul bancar, sectorul public, utilităţi, distribuţie şi telecomunicaţii/furnizori de internet să îşi împlinească avantajul competitiv şi excelenţa în afaceri.

Pentru a da satisfacţie totală clienţilor noştri, împletim atitudinea orientată spre client şi de excelenţă în calitate, cu expertiza în arhitecturi de soluţii pentru afaceri, consultanţă, cercetare-dezvoltare şi dezvoltarea de noi tehnologii şi produse.

Viziune Să devenim până în 2008 una din cele mai reputate 3 companii high-tech din Europa Centrală şi de Est, ce oferă clienţilor de pe pieţele locale şi internaţionale majore:

tehnologii software adaptate necesităţilor clienţilor,

implementare de soluţii de afaceri şi servicii de consultanţă de înaltă calitate asociate şi

servicii eficiente de front şi back-office bazate pe tehnologia informaţiei.

Valori

Atitudine orientată către client Întreaga activitate a SOFTWIN se desfăşoară în jurul unui singur nucleu: satisfacţia clientului. Abordând o viziune limpede asupra relaţiilor cu clienţii noştri, ne dorim să devenim parteneri de încredere, să oferim soluţii special concepute pentru fiecare cerinţă. Succesul nostru depinde de succesul clienţilor noştri. Inovaţie Inovaţia este cuvântul nostru de bază. Noi reuşim cu succes să transformăm imaginaţia şi experienţa angajaţilor noştri în servicii şi produse de renume, care ne diferenţiază pe plan mondial. Când perfectăm o tehnologie, suntem siguri că ea va aduce beneficii considerabile celui care o foloseşte. Oamenii Succesul de care se bucură SOFTWIN (şi implicit clienţii noştri) se datorează în primul rând angajaţilor. Procesul foarte riguros de recrutare şi de evaluare a permis atragerea celor mai inovativi profesionişti din domeniu, de o inteligenţă demonstrată, dornici de a se implica şi mai ales de a finaliza proiecte de anvergură. Pasiune pentru excelenţă Am crescut de la an la an şi am progresat continuu, oferind nu doar cele mai noi tehnologii, ci exact acele soluţii de care are nevoie fiecare client în parte, detaşându-l considerabil în faţa propriilor competitori. Cum am reuşit? Ne-am lăsat conduşi de pasiunea noastră recunoscută pentru calitate.

Mentalitate de învingător Într - o companie de succes ca SOFTWIN, oamenii sunt puternic motivaţi,

Mentalitate de învingător Într-o companie de succes ca SOFTWIN, oamenii sunt puternic motivaţi, fixându-şi singuri ţeluri ambiţioase pe care le transformă în realitate lucrând în echipă. O asemenea mentalitate de învingător, susţinută de încrederea în sine, ne ajută să surclasăm de fiecare dată concurenţa. Integritate Integritatea reprezintă piatra noastră de temelie, forţa care ne reuneşte. Integritatea se regăseşte în tot ce facem, în felul în care ne respectăm partenerii şi în spiritul fiecărui angajat. Fiind o companie prezentă pe cele mai elitiste pieţe, ştim să respectăm normele sociale, etice şi organizaţionale specifice. Implicare socială Fiind o companie responsabilă şi matură, SOFTWIN se implică activ şi pe termen lung în societatea din care face parte şi alături de care se dezvoltă, ascultând şi răspunzând pozitiv semnalelor primite. Acesta nu este un exerciţiu de imagine, ci chiar o parte din filosofia în care credem.

Obiective

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective măsurabile şi verificabile ce permit evaluarea şi controlul performanţelor. Din punct de vedere al timpului obiectivele se clasifică:

Obiective strategice – fixate pentru orizonturi de timp de cel puţin 5 ani

Obiective tactice pentru orizonturi de cca. 3 ani

Obiective operaţionale – pentru orizonturi sub 1 an

Obiectivele organizaţiei posedă o serie de caracteristici dintre care amintim :

1. Măsurabilitate – obiective exprimate sub o formă ce permite măsurarea performanţelor şi utilizarea lor într-un sistem informaţional

2. Acceptabilitatea – obiective fixate în cadrul unor norme cu caracter limitativ, formale şi

informale, impuse de mediul extern sau intern

3. Flexibilitatea – obiective fixate în eventualitatea nerealizării lor, permiţând astfel modificarea mărimilor iniţiale fără ca funcţionarea organizaţiei să înregistreze disfuncţionalităţi

4. Comprehensibilitate – obiectivele fixate astfel încât să poată transmite clar mesajul său către fiecare membru al organizaţiei

5. Tangibilitate – stările viitoare dezirabile pentru organizaţie sunt realiste, situate într-o zonă a posibilului

6. Motivabilitate – obiectivele oferă o motivaţie necesară şi suficientă pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor (dacă obiectivul este facil va rezulta o subutilizare a resurselor şi o irosire a ocaziilor favorabile, dacă obiectivul este greu de atins orice efort va fi descurajat).

Warner Bennis identifică în 1969 şase probleme principale la care sunt raportate obiectivele:

1. Integrarea. Nevoile individuale şi scopurile organizaţiei trebuie să formeze un sistem în care accentuarea abordării umaniste, ce vizează satisfacerea individului, să fie corelată cu creşterea eficienţei în utilizarea muncii acestuia.

2. Influenţa socială. Puterea şi autoritatea trebuie distribuite între mai mulţi poli de putere în interiorul organizaţiei: proprietari, manageri, sindicate, conduceri locale.

3. Identitatea. Organizaţia trebuie să acţioneze cu claritate şi consecvenţă în conformitate cu documentul declarativ al misiunii, ceea ce necesită un efort suplimentar de coordonare în cazul organizaţiilor ce prezintă subsisteme. (Ex.: Grupurile şcolare).

4. Adaptarea. Organizaţia trebuie să răspundă la modificările mediului extern fiind necesară deci monitorizarea mediului.

5. Colaborarea. Organizaţia va controla şi rezolva conflictele generate în mod obiectiv de

tendinţa crescută spre specializarea individului.

6. Revitalizarea . Organizaţia trebuie să răspundă problemelor generate de modificarea mărimii sale (creştere sau

6. Revitalizarea. Organizaţia trebuie să răspundă problemelor generate de modificarea mărimii sale (creştere sau restrângere a activităţii). Această modificare impune formularea şi implementarea unor planuri într-un astfel de mod încât să nu afecteze misiunea. Abordarea haotică a acestor probleme poate duce la dispariţia organizaţiei.

Abilitatea managerilor va fi reflectată de modul în care îşi aleg obiectivele.

Activitate:

Menţinând echipele anterioare veţi propune câte o variantă a tripletei viziune – misiune obiective pentru aceleaşi tipuri de organizaţii.

F. FORMULAREA STRATEGIEI

Din punct de vedere practic, formularea strategiei poate duce la reconsiderarea strategiei efective:

definirea strategică reprezintă adesea o schimbare şi nu numai un proces intelectual. Ea corelează ceea ce este de dorit cu ceea ce este posibil şi ceea ce este probabil.

Forţe şi slăbiciuni mediului

ale şcolii

CEEA CE ESTE POSIBIL PROBABIL

mediului ale şcolii CEEA CE ESTE POSIBIL PROBABIL Aspiraţii Dorinţe Valori CEEA CE ESTE DE DORIT

Aspiraţii

Dorinţe

Valori

CEEA CE ESTE DE DORIT

OBIECTIVE GENERALE

Dorinţe Valori CEEA CE ESTE DE DORIT OBIECTIVE GENERALE PLANURI – SCENARII – REGULI Activitate: Evoluţia

PLANURI SCENARII REGULI

Activitate:

Evoluţia

înconjurător

CEEA CE ESTE

Fără să se înţeleagă ceea ce se încearcă să se realizeze pe termen lung şi fără o strategie adecvată, şcoala ar putea eşua – iar managerii săi ar avea aceeaşi soartă. Dificultăţile pe care le întâmpinaţi dvs. şi colegii dvs. ar putea avea o asemenea cauză? Nu – strategia noastră este foarte clară Poate strategia noastră este vag definită Da – strategia noastră este clară dar greşit orientată

Activitate: Alcătuiţi două liste, una a obiectivelor pe termen lung (ex. 5 ani) şi alta

Activitate:

Alcătuiţi două liste, una a obiectivelor pe termen lung (ex. 5 ani) şi alta a celor pe termen scurt (ex. 1 an). Analizaţi-le pe rând şi stabiliţi care obiectiv este doar dezirabil (marcaţi cu D) şi care este absolut esenţial (marcaţi cu E).

Activitate:

Gândiţi-vă la două obiective pe care grupul sau echipa dvs. încearcă să le îndeplinească şi care sunt în conflict.

G.RESPONSABILITĂŢI ÎN DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Procesul managementului strategic ca proces dirijat la nivelurile unei organizaţii presupune implicarea conştientă a unor oameni, numiţi manageri strategici, cu roluri şi responsabilităţi precise, care analizează mediul intern şi extern al organizaţiei, formulează misiunea şi fixează obiectivele, aleg o strategie pe care o implementează, controlează şi evaluează efectele obţinute. Localizarea acestor manageri este dificilă în structura organizaţiei.

Responsabilităţile consiliului de administraţie

o

Să iniţieze şi să determine misiunea şi opţiunea strategică a unei organizaţii. (în multe cazuri această sarcină revine managerilor)

o

Să evalueze şi să influenţeze opţiuni ale unei strategii, politici sau programe aferente, precum şi mijloace de realizare ale acestora

o

Să monitorizeze dezvoltarea unor tendinţe majore în mediul intern şi extern al organizaţiei pentru a iniţia adaptările ce se impun.

Responsabilităţile directorilor

Rolul determinant al directorului în managementul organizaţiei se datorează după Weelen &Hunger- 1989, următoarelor caracteristici:

Directorul model de urmat şi cu care ceilalţi se identifică. Sistemul său de valori este transmis membrilor organizaţiei prin cuvinte şi fapte.

Directorul fixează un scop pentru organizaţie şi pentru fiecare membru al organizaţiei.

Directorul comunică standardele necesare înaltei performanţe şi acordă încredere subordonaţilor săi în activităţile de realizare a acestor standarde. Acestea trebuie să provoace şi să realizeze o catalizare a energiilor organizaţiei.

Procesul decizional strategic

Decizie hotărâre luată în urma examinării unei probleme, a unei situaţii, soluţie adoptată (din mai multe posibile) D.EX-pag266.

Proces - succesiune de operaţii, de stări sau de fenomene prin care se efectuează o lucrare, se

produce o transformare, evoluţie, dezvoltare, desfăşurare, acţiune. DEX- pag 853. Există o deosebire clară între procesul decizional şi decizie din punct de vedere al aplicabilităţii temporale şi anume decizia apare asociată unui moment din evoluţia organizaţiei în timp ce procesul decizional se raportează la un interval de timp mai lung.

Identificarea formării strategiei cu procesul decizional strategic devine justificabilă în mod special în cazul

Identificarea formării strategiei cu procesul decizional strategic devine justificabilă în mod special în cazul proceselor de schimbare. Din acest punct de vedere strategia va cuprinde un set de procese decizionale şi

decizii cu valabilităţile temporale specificate mai sus. Pentru a crea un model ştiinţific trebuie satisfăcute cel puţin următoarele patru condiţii :

1. definirea variabilelor pertinente ale sistemului.

2. stabilirea şi definirea relaţiilor legice dintre variabile.

3. precizarea stărilor finale ale sistemului .

4. determinarea ariilor de validitate ale legilor de la punctul 2. (Desreumaux , 1993).

În modelele propuse de diferiţi autori se constată că cele 4 condiţii de mai sus nu sunt îndeplinite în totalitate

de unde rezultă că nu există încă o teorie unificatoare în stare să introducă un model de necontestat. Structura procesului decizional strategic are aceleaşi etape de rezolvare ca orice problemă:

Diagnoza problemei şi identificarea cauzelor;

Identificarea diferitelor soluţii ( alternativelor );

Alegerea unei soluţii ;

Aplicarea soluţiei ( implementarea alternativei ).

G. Allison ( 1971 ) propune următoarele 3 modele de decizie :

A. Modelul analitic raţional – decizia este rezultatul unui proces cu autor unic , individ sau grup

, ghidat de raţionalitate, în care accentul este pus pe modul în care se face selecţia soluţiei optime.

B. Modelul organizaţional – bazat pe teoria raţionalităţii limitate are următoarele caracteristici :

- Decidentul nu are timpul şi informaţiile necesare pentru o analiză completă a tuturor

soluţiilor probleme.

Căutarea soluţiei se limitează la una suficient de mulţumitoare fără a se căuta cea optimă.

Rezolvarea problemei necesită transformări parţiale ;

Decidentul operează cu un set neordonat de obiective şi este supus presiunii constituenţilor organizaţionali.

C. Modelul politic ( birocratic ) – este procesul decizional influenţat de manifestările puterii în organizaţie , decizia fiind rezultatul luptelor de interese. Managerul nu fixează obiective , nu explică planuri, ci caută să imprime o direcţie de evoluţie prin ajutări sistematice exploatând interesele şi conflictele membrilor organizaţiei.

Condiţionări ale procesului decizional strategic

Literatura de specialitate grupează condiţionările astfel :

1. Condiţionări impuse de caracteristicile decidenţilor. Managerul are un comportament determinat de caracteristici individuale cum ar fi: stilul managerial , stilul cognitiv, caracteristici obiective . Stilul managerial a făcut deja subiectul a numeroase studii , dar puţine dintre ele corelează caracteristicile procesului decizional cu caracteristicile stilului managerial. Înclinaţia spre risc a managerului apare în opoziţie cu dorinţa de certitudine. Studiile demonstrează că tinerii, cei fără experienţă , cei cu origine socio-economică modestă, sunt mai înclinaţi spre risc, ca de altfel managerii faţă de proprietari.

Caracteristica

Categorie de decidenţi

Erori cognitive

Observaţii

obiectivă

vârsta

- tineri

disponibilitatea

înclinaţi spre risc

Experienţa

- cu experienţă redusă

Disponibilitatea,

 

reprezentativitate

 

cu experienţă în domenii restrânse

-

Completitivitate

 
Vechimea în - cu vechime mare disponibilitatea Păstrează status -quo-ul organizaţie (interni)

Vechimea în

-

cu

vechime

mare

disponibilitatea

Păstrează status-quo-ul

organizaţie

(interni)

 

completitivitate

 

certitudine

 

cu vechime redusă (externi)

-

   

Favorabili schimbării

Educaţia

-

cu educaţie superioară

 

Număr de erori cognitive relativ mai mic

 

-

cu educaţie specializată

Completitivitate

 
 

-

tineri

 

Mai educaţi, deci număr de erori cognitive relativ mai mic

Originile socio-

-

modeste

   

înclinaţi spre risc

economice

 

Poziţia ierarhică

-

înaltă

(top

-

disponibilitatea

 

management)

Poziţia financiară

- proprietari

 

disponibilitatea

 
 

completitivitate

certitudine

reprezentativitate

 

- manageri

   

Mai înclinaţi spre risc decât proprietarii.

(Băcanu, Bogdan- op. cit.) Caracteristicile obiective – vârsta , experienţa , educaţia, poziţia în ierarhie, poziţia financiară , afectează întotdeauna calitatea deciziei. Stilul cognitiv are un impact are asupra comportamentului decizional datorită unei proprietăţi numite „complexitate” (capacitatea de a construi un comportament social în mod multidimensional). Erorile cognitive tipice la care face referinţă literatura de specialitate sunt prezentate mai jos:

Erori cognitive

Efect asociat procesului decizional

Disponibilitatea: tendinţa bazată pe amintirea trecutului de a estima eronat importanţa unei informaţii ca factor de influenţă.

Percepţia deformată a riscului

Reprezentativitatea: tendinţa de a prelucra informaţii selecţionate, simplificate sau integrate defectuos

Interpretarea eronată a informaţiei

Certitudinea: tendinţa de a accepta doar informaţiile care scad gradul de incertitudine

Comportamente predictibile şi standarizate

Completitivitatea: tendinţa unei abordări unilaterale echivalentă cu supraaprecierea importanţei informaţiilor asociate unor factori ce au generat în trecut rezultate scontate (hindsight = vedere unilaterală, engl.)

Ignorarea unor informaţii relevante

Controlul: tendinţa de a selecta doar informaţiile care confirmă presupunerile iniţiale pentru a genera încredere în procesul de control (iluzia controlului)

Încredere exagerată în posibilitatea de a gestiona organizaţia

(Băcanu, Bogdan- op. cit.)

2.Condiţionări impuse de mediul intern al organizaţiei. Mediul intern al organizaţiei va influenţa procesul decizional prin elementele caracteristice formale (care ţin de structura organizaţiei) şi informale (care ţin de cultura organizaţiei). După Aiken&Hage, 1968 elementele caracteristice ce impun condiţionări în procesul decizional sunt:

-centralizarea: gradul de concentrare a dreptului de a lua decizii şi de a evalua activităţile; -formalizarea: măsura în care organizaţiile aplică reguli şi proceduri de comportament;

- complexitatea: numărul entităţilor structurale din care este compusă organizaţia; 3.Condiţionări impuse de

-complexitatea: numărul entităţilor structurale din care este compusă organizaţia; 3.Condiţionări impuse de mediul extern O primă condiţionare este de natură culturală. Vom aminti lucrarea lui Geert Hofstede (1980) care găseşte şi explică patru factori-cheie după prelucrarea a peste 100.000 de chestionare:

- individualismul măsoară gradul în care individul este preocupat de propria persoană, iar la nivelul

organizaţiei măsoară modul în care se asumă riscul şi responsabilităţile.

- distanţa faţă de putere: măsoară gradul în care membrii cei mai slabi ai organizaţiei acceptă inechitatea

în distribuţia puterii, iar la nivelul organizaţiei gradul de centralizare şi exercitare a puterii.

- evitarea incertitudinii: măsoară gradul în care membrii unei organizaţii acceptă incertitudinea şi îşi asumă

riscul sau caută protecţia legilor, religiei, tehnologiei.

- masculinitatea: măsoară gradul în care în organizaţie există un echilibru între bărbaţi şi femei în distribuirea rolurilor 4.Condiţionări impuse de natura „tehnică” a procesului decizional

- modelul analitic/raţional este utilizat cu atât mai des cu cât :

1. decizia este mai importantă;

2. presiunea timpului mai mică;

3. gradul de incertitudine mai scăzut;

4. decidentul este de tip senzitiv/raţional.

- modelul politic/comportamental este utilizat cu atât mai des cu cât :

1. decizia este mai afectată de stări conflictuale

2. presiunea timpului este medie;

3. gradul de incertitudine mediu;

4. decidentul de tip senzitiv/afectiv.

- modelul intuitiv/emoţional este utilizat cu atât mai des cu cât :

1. decizia este mai puţin importantă;

2. presiunea timpului mare;

3. gradul de incertitudine mare;

4. decidentul intuitiv afectiv.

O abordare sintetică propune grupul francez „Strategor” pe baza conceptului de „situaţie de decizie” (=

ansamblul condiţiilor de spaţiu, timp, număr de decidenţi,percepţie):

a. situaţia de decizie emergentă, generează o strategie bazată pe o serie de microdecizii fără

semnificaţie strategică precisă, ci mai de grabă cu o semnificaţie operaţională;

b. situaţia de decizie anticipată, generează o strategie dezvoltată în manieră tradiţională;

c. situaţia de decizie oportunistă, generează o strategie sub impulsul unei ocazii.

H. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI Natura implementării strategiei

Natura implementării strategiei este relevată de întrebările esenţiale la care se va răspunde la începutul implementării:

CINE? CE? CUM? trebuie să facă pentru a transpune în practică ceea ce s-a formulat.

Răspunsurile vor indica persoanele sau entităţile structurale (contabilitate, secretariat, catedre, comisii, etc.) care vor trebui să:

execute anumite activităţi;

îndeplinească anumite sarcini;

menţioneze ce activităţi sunt necesare pentru producerea schimbărilor dorite;

Implementarea strategiei prin structura organizaţională „Structură organizaţională” = cadrul de bază în care se

Implementarea strategiei prin structura organizaţională

„Structură organizaţională” = cadrul de bază în care se stabilesc modele de interacţiune şi relaţii ce permit îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei. Implementarea strategiei prin structura organizaţională va ţine cont de două „principii”:

a. Strategia este determinată de structură - o organizaţie îşi va alege strategia cea mai potrivită cu

structura existentă. Structura unităţilor şcolare este dictată de nivelele manageriale superioare (I.S.J.,

M.E.N.) fiind deci rigidă, nepermiţând managerilor de nivel inferior (directorii de unităţi şcolare) să adopte strategiile optime.

b. Structura este determinată de strategie – Alfred D. Chandler observa încă din 1962 că o

modificare a strategiei impune o modificare de structură a organizaţiei, în caz contrar vechea structură va împiedica la un moment dat dezvoltarea şi performanţele. Există următoarea schemă de implementare a unei noi strategii prin structura organizaţională:

a. Crearea unei noi strategii;

b. Apariţia unor noi probleme;

c. Declinul performanţelor;

d. Crearea unei noi structuri corespunzătoare;(Reforma învăţământului)

e. Ridicarea performanţelor la nivelul atins anterior.

Activitate:

Pornind de la cele două “principii” de mai sus realizaţi, în echipe de câte patru formabili, o etapizare a evoluţiei învăţământului preuniversitar începând cu anul 1989.

Implementarea strategiei prin cultura organizaţională

Schimbările de cultură organizaţională sunt asociate cu acele strategii ce marchează modificări substanţiale, numite strategii radicale. Nu se poate afirma că există o reţetă care să asigure implementarea strategiei prin cultura organizaţională. După cum observă Y. Allaire şi M. Fîrşirotu în Management Review,1985, ceea ce constituie din punct de vedere cultural o premisă a succesului, la un moment dat, poate deveni un factor de rezistenţă la schimbare în cazul implementării unei noi strategii. Schimbarea culturii organizaţionale în scopul implementării unei noi strategii se poate face după schema propusă de Schwartz şi Davis în 1981:

1. Se face identificarea elementelor culturale relevante prin întâlniri individuale sau în grupuri mici şi

se verifică dacă acestea sunt în concordanţă cu trăsăturile de bază ale respectivei culturi.

2. Se traduc elementele culturale în termenii unor sarcini manageriale .

3. Se estimează riscul pe care cultura actuală îl prezintă pentru implementarea noii strategii prin

analizarea compatibilităţii acestora cu strategia de implementat.

4. Se identifică aspectele cele mai importante pentru implementarea noii strategii. Se accentuează

aspectele culturale utile pentru noua strategie şi se dezvoltă programe de modificare sau eliminare a „elementelor-problemă”. Etapele prezentate mai sus sunt doar linii de ghidare cu caracter foarte general fără a avea pretenţia surprinderii complexităţii reale a modificării culturii organizaţionale. Forţa principală care modelează cultura organizaţională este puterea. Pentru a realiza o modificare dorită a culturii organizaţionale se impune cunoaşterea şi operarea asupra structurilor de putere. O abordare sintetică a mecanismelor de modificare a structurii puterii într-o organizaţie este dată mai jos:

Aria

de

 

Mecanisme

 

Probleme-

activitate

Resurse

Elite

Subsisteme

Simbolistică

Cheie

1.Formarea

- control al

-asociere

-construcţia

-legitimizare

-timp pentru

bazei de putere alocării -sprijin alianţelor   construcţie resurselor - construcţia

bazei de putere

alocării

-sprijin

alianţelor

 

construcţie

resurselor

-construcţia

-perceperea

-achiziţie

echipelor

dualităţii ideilor

resurse

-perceperea

adiţionale,

ameninţării

identificare cu

elitelor

competenţa

existente

2.Eliminarea

-retragerea

-divizarea sau eliminarea elitelor -asocierea cu agentul de schimbare -asocierea cu un constituent organizaţional din exterior

-favorizează momentul schimbării -sprijin şi recompense pentru agentul de schimbare

-contestă

-îngustarea bazei de putere -potenţial distructiv ce impune o rapidă reconstrucţie

rezistenţei la

resurselor

autoritatea

schimbare

-favorizează

confuzia şi

conflictele

3.Îmbunătăţirea

-alocare

-nevoie de exemple pozitive viabile -îndepărtarea elitelor rezistente

-implementarea

-recompense

-restructurarea

angajamentului

resurse

discipolilor

-asigurare

organizaţiei

personalului

-confirmare

simbolică

I. EVALUAREA ŞI CONTROLUL STRATEGIEI Procesul de evaluare şi control al strategiei poate fi prezentat sub o formă simplă în 5 trepte:

Spre formulare şi/sau implementare

Acţiune corectivă Nu Determinarea mărimii de măsurat şi a criteriilor Prestabilire Măsurarea Comparaţie
Acţiune corectivă
Nu
Determinarea
mărimii de
măsurat şi a
criteriilor
Prestabilire
Măsurarea
Comparaţie
performanţe -
standarde
performanţei
standard
DA
STOP

Determinarea mărimii de măsurat şi a criteriilor. Procesul managerial trebuie să fie conceput cu specificarea elementelor ce vor fi măsurate. Aceste elemente vor rezulta din obiectivele organizaţiei. Sunt preferate elementele cuantificabile, inclusiv din punct de vedere temporal. Din mulţimea tuturor mărimilor ce caracterizează o organizaţie se vor aleeg acelea care prezintă o semnificaţie strategică şi pot fi obţinute la cel mai favorabil raport cost/calitate.

Prestabilire standarde. În contextul lucrării prezente, prin standard se înţelege o expresie detaliată a

Prestabilire standarde. În contextul lucrării prezente, prin standard se înţelege o expresie detaliată

a obiectivelor strategice, acceptabilă ca rezultat al unei activităţi. Standardul fixează un interval dezirabil pentru mărimea aleasă. Măsurarea performanţei. Evaluarea trebuie făcută la anumite momente de timp, momente în care mărimea de măsurat are semnificaţie pentru procesul strategic. Precizia măsurătorii şi alte elemente de calitate vor fi corelatecu importanţa mărimii de măsurat. Comparaţia performanţă - standard. Dacă performanţele măsurate se înscriu în limitele acceptabile, procesul de control se încheie şi activitatea îşi urmează cursul ce a precedat evaluarea şi controlul. Comparaţia se poate face prin raportare sau diferenţă, în funcţie de natura mărimii de măsurat. Dacă deviaţia faţă de standarde este inacceptabilă, atunci procesul continuă cu treapta următoare. Acţiune corectivă. Acţiunea corectivă este focalizată asupra elementului care a produs deviaţia

nedorită. Declanşarea acţiunii se face după stabilirea caracterului deviaţiei. O deviaţie aleatoare nu necesită

o intervenţie. O măsurare incorectă impune o repetare a acestei trepte, dar o deviaţie semnificativă, ca mărime ori importanţă a mărimii măsurate, sau cu o apariţie frecventă va necesita o intervenţie asupra

cauzei ce poate fi localizată în formularea strategică - un obiectiv nerealist sau în implementarea strategică -

o acţiune necorespunzătoare. Controlul implementării strategiei implică şi evaluarea unor aspecte calitative. Cel mai popular model

de evaluare a fost dezvoltat de Seymour Tilles şi s-a axat pe următoarele întrebări pe care trebuie să şi le pună cel ce implementează ostrategie.

1. Este strategia aleasă consistentă? Misiunea, obiectivele şi diferitele elemente de strategie (planuri,

politici, proceduri etc.) este necesar să aibă o logică unitară.

2. Există concordanţă între strategia aleasă şi mediul înconjurător?

Strategia trebuie să fie adaptată mediului, iar obiectivele trebuie să ţină seama de contextul de operare. Ar fi absurd, spre exemplu să mizezi pe succesul unei extinderi a numărului de clase dacă necesarul de formare

profesională zonal este, la fel ca şi activitatea industrial economică în declin.

3. Există resurse disponibile pentru susţinerea strategiei? Strategia aleasă trebuie să fie susţinută

prin asigurarea resurselor umane, materiale, financiare la momentul potrivit.

4. Riscul asumat este acceptabil? Orice strategie va avea în vedere posibilitatea unui eşec. Managementul are capacitatea de a asuma un anume risc pentru care stabileşte un prag dincolo de care este necesară modificarea strategiei.

5. Este corespunzător orizontul de timp al strategiei? Cadrul temporal de fixare al strategiei trebuie să

fie realist, să permită asigurarea la timp a resurselor materiale, financiare şi umane necesare. Dacă orizontul

de timp este restrâns este posibilă apariţia necesităţii suplimentării resurselor pentru grăbirea implementării strategiei.

6. Este realizabilă strategia aleasă? Starea dezirabilă a organizaţiei, ţintită de strategia aleasă

necesită o analiză cantitativă a competenţelor organizaţiei. Dacă acestea nu oferă o probabilitate suficientă

de succes strategia trebuie revizuită.

7. Este strategia în concordanţă cu sistemul de valori al celor ce o formulează? Modelul de

comportament ce dă imaginea organizaţiei va fi influenţat mai mult sau mai puţin de strategia aleasă. În acest context vor fi dezirabile acele strategii care respectă continuitatea comportamentală. 8. Este strategia responsabilă social? Conceptul de responsabilitate socială înseamnă evaluarea efectelor strategiei în orizonturi de timp şi spaţiu mai largi decât cele ale strategiei. O strategie care vizează sporirea numărului de profiluri ale unei unităţi şcolare va trebui însoţită de o profundă analiză socială care să justifice introducerea acestor profiluri, ţinând cont de aspectele socio-economice ale comunităţii pentru care pregăteşte elevii. Anumite elemente ale mediului intern, ce poartă denumirea de factori – cheie ai succesului au proprietatea de a diferenţia competenţele şi capabilităţile strategice ale organizaţiei faţă de cele ale organizaţiilor similare şi au o importanţă majoră în crearea unui avantaj competiţional. Câţiva dintre aceşti factori sunt enumeraţi mai jos, dar nu trebuie să uităm că fiecare organizaţie poate avea alt set de factori semnificativi:

- atragerea şi menţinerea managerilor performanţi; - perceperea noilor nevoi de formare profesională şi a

- atragerea şi menţinerea managerilor performanţi;

- perceperea noilor nevoi de formare profesională şi a oportunităţilor pentru noi profiluri;

- asigurarea creativităţii în luarea deciziilor la nivelul managerilor de ordin superior (ISJ, MECTS);

- dezvoltarea unei planificări mai bune pe termen lung;

Controlul strategiei se manifestă la toate nivelurile organizaţiei având ponderi diferite faţă de controlul tactic şi operaţional şi au următoarea arie de interes:

controlul strategic are ca obiect direcţia de bază a orientării organizaţiei şi relaţia sa cu mediul înconjurător;

o

controlul tactic are ca obiect implementarea strategiei ca plan;

o

controlul operaţional are ca obiect activităţile curente ale organizaţiei.

o

TEMA 3 STRATEGIA DESCENTRALIZĂRII ÎNVĂŢĂMÂNTULUI PREUNIVERSITAR: COMPARAŢIE ÎNTRE SISTEMUL ACTUAL ŞI CEL PROPUS

TEMA 3

STRATEGIA DESCENTRALIZĂRII ÎNVĂŢĂMÂNTULUI PREUNIVERSITAR:

COMPARAŢIE ÎNTRE SISTEMUL ACTUAL ŞI CEL PROPUS

DOMENIUL/FUNCŢIA

Cum este?

Cum va fi ?

CURRICULUM

Curriculumul la decizia şcolii se stabileşte, în multe cazuri, în funcţie de “nevoile” de menţinere / vacantare a unor posturi didactice şi nu în concordanţă cu opţiunile

Va creşte, gradual şi diferenţiat, ponderea curriculumului la decizia şcolii (CDS) în cadrul curriculumului naţional, în funcţie de nivelul de învăţământ. Factorii locali vor avea mai multă libertate în structura ofertei curriculare, ţinând seama de:

resursele materiale şi umane existente la decizia şcolii;

nevoia locală de calificare a forţei de muncă;

elevilor/părinţilor, ale agenţilor economici sau ale politicii de dezvoltare a zonei.

Ponderea acestuia este redusă şi nu există o logică clară a distribuirii în funcţie de nivelul de şcolaritate.

potenţialul de dezvoltare a zonei şi a şcolii;

Planurile de învăţământ şi programele şcolare sunt elaborate de Comisiile Naţionale care se constituie şi sunt aprobate la nivelul MECTS. Consiliul Naţional pentru Curriculum avizează aceste documente, iar aprobarea se face prin ordin de ministru de către MECTS. În concluzie,

nevoile şi interesele elevilor;

realizarea de parteneriate educaţionale (şcoală/mediul de afaceri/comunitate) pentru asigurarea instruirii practice a elevilor în condiţii reale;

diversitatea culturală a comunităţii locale.

 

Curriculum la decizia şcolii va fi reglementat, în termeni

Ministerul constituie comisiile de elaborare şi tot el aprobă produsul acestor comisii.

Manualele şcolare sunt aprobate de MECTS, conform unor criterii care vizează calitatea conţinutului şi preţul. MECTS achiziţionează prin licitaţie publică manualele, pe baza comenzilor făcute de profesori (din lista aprobată) şi centralizate de ISJ.

Alocarea resurselor pentru manuale este centralizată; MECTS contractează direct editurile pentru procurarea

de ore, la nivelul planurilor de învăţământ, iar programa şcolară va fi elaborată la nivelul şcolii şi avizată de consiliul de administraţie.

Planurile cadru de învăţământ şi programele şcolare pentru disciplinele din trunchiul comun vor fi elaborate de Consiliul Naţional pentru Curriculum, care este agenţia profesională specializată a MECTS pentru domeniul curriculum-ului. Planurile de învăţământ şi

  manualelor. programele şcolare sunt aprobate de MECTS. În momentul de faţă există două agenţii
 

manualelor.

programele şcolare sunt aprobate de MECTS.

În momentul de faţă există două agenţii independente: una pentru curriculum şi una pentru manuale, care nu reuşesc de fiecare dată să-şi coreleze activitatea în mod eficient.

Manualele şcolare vor fi aprobate în continuare de MECTS, în urma evaluării calităţii ştiinţifice şi pedagogice a acestora, precum şi a compatibilităţii cu programele şcolare în vigoare.

Selectarea manualelor se va realiza de către cadrele didactice, la nivelul şcolii, cu consultarea elevilor şi / sau a părinţilor.

Centralizarea opţiunilor în vederea achiziţiei se va realiza la nivelul şcolii, iar fondurile necesare achiziţiei vor fi asigurate de la bugetul de stat, prin bugetul şcolii.

REŢEAUA ŞCOLARĂ ŞI PLANURILE DE ŞCOLARIZARE

Înfiinţarea şi închiderea unităţilor şcolare se face la propunerea ISJ, cu aprobarea MECTS, pentru instituţiile de

Actele normative adoptate în anul 2004 prevăd includerea structurilor şcolare cu număr mic de elevi, ineficiente din punct de vedere al managementului

învăţământ post-obligatoriu. Pentru celelalte unităţi şcolare, decizia aparţine ISJ.

Conform procedurii curente, şcolile înaintează ISJ propunerile de plan de şcolarizare, în vederea aprobării. Planurile de şcolarizare sunt încă fundamentate pe situaţia existentă, în termeni de filiere, profiluri şi specializări, precum şi de norme didactice. Rolul consilierii şi orientării şcolare şi profesionale, deşi important, nu îşi face simţite efectele la nivelul necesar.

Politicile privind structura filierelor, a profiluri şi a

financiar şi administrativ şi cu o slabă capacitate de dialog în faţa autorităţilor publice locale, în unităţile de învăţământ cu personalitate juridică, conform legii.

În Legea educației nr.1/2011 există precizări privind participarea autorităţilor publice locale la deciziile cu privire la înfiinţarea, reorganizarea şi restructurarea unităţilor de învăţământ, MECTS urmând să îşi asume responsabilităţile cu privire la autorizarea şi acreditarea funcţionării acestora pe baza sistemelor de autorizare/acreditare stabilite prin lege. Normele metodologice care sunt în curs de elaborare vor aduce, sperăm, un plus de prevederi ce să vizeze latura aplicativă a articolelor din lege privind planurile de

specializărilor, precum şi cifrele de şcolarizare păstrează încă un grad ridicat centralizare, acest tip de decizii luându- se în cadrul structurilor superioare de organizare a învăţământului – ISJ sau MECTS.

    școlarizare, structura filierelor, a profilurilor și a specializărilor și corelarea lor cu cifrele
   

școlarizare, structura filierelor, a profilurilor și a specializărilor și corelarea lor cu cifrele de școlarizare

CONDUCERE ŞI ADMINISTRARE

Patrimoniul unităţilor de învăţământ aparţin domeniului public al comunelor, oraşelor şi municipiilor şi sunt în administrarea consiliilor locale/judeţene.

Administraţia publică locală va fi implicată în luarea deciziilor privind:

Finanţarea şcolilor se asigură prin bugetele locale. Administrarea curentă a patrimoniului şi a fondurilor şcolii se realizează la nivelul consiliilor locale; doar în judeţele-pilot administrarea şi execuţia bugetară se realizează la nivelul unităţii de învăţământ.

reţeaua şcolară: structură pe filiere, profiluri, specializări şi calificări profesionale în funcţie de nevoile educaţionale locale; constituire, reorganizare, monitorizare.

dezvoltarea patrimoniului şi dezvoltarea organizaţională.

Finanţarea şcolilor nu este corelată cu obiectivele de dezvoltare ale acesteia, stabilite prin planurile de dezvoltare instituţională, corelate cu planurile de dezvoltare ale comunităţii. Decizia privind priorităţile de dezvoltare ale şcolii nu implică de fiecare dată participarea administraţiei publice locale, prin care vine finanţarea. Excepţie de la această situaţie fac judeţele pilot.

În structura consiliilor de administraţie ale unităţilor de învăţământ ponderea covârşitoare o au cadrele didactice şi salariaţi ai unităţilor de învăţământ – contabili, secretari şefi

Conducerea şcolii, respectiv consiliul de administraţie şi directorul acesteia vor avea putere de decizie în ceea ce priveşte administrarea, protejarea şi dezvoltarea patrimoniului.

Şcoala va fi condusă de un consiliu de administraţie, într-o componenţă tripartită: reprezentanţi ai părinţilor, ai elevilor ai agenţilor economici (obligatoriu pentru învăţământul profesional şi tehnic, după caz pentru celelalte tipuri de învăţământ) ai altor instituţii şi

etc, comunitatea locală fiind simbolic prezentă printr-un reprezentant al comitetului de părinţi şi unul al unui agent economic.

organizaţii ale comunităţii locale; reprezentanţi ai autorităţilor publice locale; reprezentanţi ai şcolii.

La acest capitol normele metodologice sunt în curs de elaborare

Directorul unităţii, respectiv ordonatorul terţiar de credite al şcolii este numit de ISJ sau MECTS.

Consiliul de administraţie va fi condus de un preşedinte ales dintre membrii săi, potrivit legii. Directorul unităţii va fi de drept, membru al consiliului de administraţie, dar nu

    poate ocupa funcţia de preşedinte al acestuia. Directorul va fi numit de consiliul
   

poate ocupa funcţia de preşedinte al acestuia.

Directorul va fi numit de consiliul de administraţie al şcolii cu avizul ISJ şi al consiliului local.

RESURSELE UMANE

Formarea şi dezvoltarea profesională a resurselor umane din sistemul de învăţământ este centralizată şi nu se corelează întotdeauna cu nevoile şi interesele beneficiarilor individuali (cadre didactice, manageri) şi instituţionali. Nu există un sistem „de jos în sus” de identificare a nevoilor de formare ale cadrelor didactice, care să fundamenteze investiţiile şi programele în acest domeniu.

Managementul resurselor umane în învăţământ se va realiza prin exercitarea descentralizată a următoarelor funcţii:

Asigurarea resurselor umane

Formarea iniţială şi certificarea

Planificare

Recrutare, selecţie şi angajare

Încetarea relaţiilor de muncă

 

Motivarea

Sistemul de acordare a gradelor didactice este, de asemenea, centralizat şi nu este relevant în raport cu competenţele profesionale, pedagogice şi manageriale ale personalului didactic.

Normarea şi salarizarea, conform legislaţiei în vigoare

Acordarea de stimulente financiare şi penalizarea

Îndrumarea, monitorizarea şi controlul intern

 

Evaluarea internă a performanţelor profesionale

Deşi, comunitatea locală şi conducerea şcolii sunt primele interesate de calitatea şi efectele procesului educativ din şcoală, acestea sunt lipsite, în prezent, de orice drept de decizie în legătură cu numirea, normarea şi salarizarea personalului.

Formarea şi dezvoltarea resurselor umane

Formarea continuă

Dezvoltarea profesională

Administrarea carierei. Promovarea

Menţinerea resurselor umane

 

Disciplina, securitatea şi sănătatea

Consilierea

Planificarea resurselor umane la nivelul şcolii se va realiza prin intermediul proiectului de încadrare cu personal didactic, didactic auxiliar şi nedidactic şi a statului de funcţii. Proiectul de încadrare se elaborează de către directorul şcolii, cu sprijinul şefilor de catedre şi se aprobă de consiliul de administraţie. Proiectul de încadrare se negociază cu ordonatorul principal de credite şi stă la baza alcătuirii statului de funcţii. Statul

    de funcţii se elaborează de către directorul şcolii, se avizează de consiliul de
   

de funcţii se elaborează de către directorul şcolii, se avizează de consiliul de administraţie şi se aprobă de ordonatorul principal de credite.

Recrutarea, selecţia şi angajarea se va realiza de către directorul şcolii, cu aprobarea consiliului de administraţie al acesteia şi baza unor metodologii şi proceduri elaborate de MECTS.

Încetarea relaţiilor de muncă stabilite între personalul didactic şi şcoli se va realiza, în condiţiile legii, prin decizie a directorului, aprobată de consiliul de administraţie. Relaţiile contractuale de muncă ale directorului de şcoală se realizează cu ordonatorul principal de credite, pe baza metodologiilor elaborate de MECTS, conform legii.

Pentru ocuparea posturilor didactice şi de conducere vacante cu personal calificat, direcţiile de educaţie din cadrul Consiliilor Judeţene vor crea bănci de date cu posturile vacante şi personalul neocupat şi vor sigura informarea celor interesaţi. Direcţiile de educaţie vor transmite periodic la MECTS datele referitoare la personal.

FINANŢAREA

În conformitate cu Legea nr. 354/2004 pentru modificarea şi completarea Legii învăţământului nr. 84/1995 şi metodologiile de aplicare a prevederilor acesteia, baza de calcul a fondurilor alocate unităţilor de învăţământ prin şi din bugetele locale o constituie costul standard/elev sau preşcolar determinate pe bază de indicatori fizici de consum, pe nivele şi tipuri/filiere de învăţământ.

La alocarea fondurilor, alături de costurile standard, se vor

Descentralizarea finanţării învăţământului se poate realiza, până la nivelul bugetului local:

Ministerul Finanţelor Publice repartizează consiliilor judeţene şi locale fondurile necesare finanţării învăţământului

Consiliul judeţean repartizează consiliilor locale fondurile primite de la bugetul de stat pentru învăţământ, pe baza

lua în calcul, de asemenea, indicatori de diferenţiere care ţin seama de densitatea de elevi

lua în calcul, de asemenea, indicatori de diferenţiere care ţin seama de densitatea de elevi din ţară, severitatea unor dezavantaje de ordin economic şi social, ponderea în diferite unităţi de învăţământ a elevilor aparţinând unor minorităţi naţionale etc. Legea educației nr.1/2011 preia o parte din aceste reglementări, ele urmând să fie detaliate în normele metodologice în curs de elaborare.

unei formule de alocare

Consiliul judeţean alocă consiliilor locale sume din fondul

de echilibrare al bugetelor locale, pe baza unor indicatori specifici de alocare

La nivel local, descentralizarea vizează dreptul de decizie al consiliului local cu privire la:

Aceste reglementări se aplică în prezent (august 2010) numai în judeţele pilot

Principalul efort pentru finanţarea învăţământului îi revine bugetului de stat, dar numai pentru cheltuielile de personal, burse şi manuale. Aceste fonduri ajung în bugetele locale prin intermediul consiliilor judeţene.

aprobarea bugetului propus de şcoală;

alocarea către şcoli a fondurilor necesare, ca sumă globală, care să asigure acoperirea costului pe elev pentru:

o

cheltuieli de personal

 

o

cheltuieli materiale şi servicii

o

cheltuieli cu bursele elevilor

o

cheltuieli cu manualele şcolare

Sistemul de finanţare conturat de prevederile actelor

o

cheltuieli cu perfecţionarea profesională a personalului didactic, auxiliar şi nedidactic

o

transport pentru elevi şi cadre didactice

o

normative adoptate în anul 2004 prezintă însă unele limite, şi anume:

alocarea fondurilor de la bugetul de stat către bugetele locale nu poate lua în calcul costurile standard, şi cu atât mai mult, indicatorii de corecţie atâta timp cât acele fonduri se referă exclusiv la burse şi la cheltuielile de personal;

alocarea pe consilii locale şi şcoli a fondurilor pentru salarii pe bază de costuri standard/elev nu se poate face fără a provoca serioase disfuncţionalităţi în plata salariilor, atâta timp cât normarea şi salarizarea sunt stabilite rigid prin lege pe grade şi tranşe de vechime a personalului didactic;

cheltuieli pentru concursuri şcolare şi activităţi educative, cultural-artistice, sportive, turistice

asigurarea fondurilor şi executarea bugetului pentru finanţarea complementară şi realizarea activităţilor de investiţii, reparaţii şi modernizări La nivelul şcolii, descentralizarea vizează acordarea capacităţii depline de decizie a conducerii şcolii cu privire la:

o

proiectarea bugetului;

execuţia bugetului, cu excepţia investiţiilor;

dezvoltarea surselor de venituri proprii ale şcolii şi utilizarea independentă a acestora. Sursele de finanţare:

bugetul de stat: va acorda bugetelor locale subvenţii

actualul sistem de fundamentare a proiecţiilor bugetare şi alocare a fondurilor nu este susţinut de un sistem de

culegere, transmitere şi prelucrare a datelor care să confere obiectivitate şi siguranţă în legătură cu

culegere, transmitere şi prelucrare a datelor care să confere obiectivitate şi siguranţă în legătură cu gradul de finanţare al fiecărei unităţi de învăţământ şi cu nevoile ei reale de fonduri.

care să acopere nevoile de costuri pentru cheltuielile de personal şi o parte din cheltuielile materiale curente (manuale, burse, transport elevi, formare continuă,

utilităţi). Se va susţine finanţarea unor programe anuale

 

şi

multianuale de investiţii în învăţământ, precum şi a

unor programe de sprijin social al elevilor; consiliile judeţene: vor acorda bugetelor locale subvenţii din fondul de echilibrare a bugetelor locale pe baza indicatorilor specifici de alocare care vizează situaţia

demografică a populaţiei şcolare, ponderea elevilor de alte naţionalităţi, severitatea dezavantajelor de ordin economic şi social al elevilor, etc.; de asemenea, vor

finanţa programe de investiţii, dezvoltare şi modernizare

a

bazei materiale a şcolii;

consiliile locale: vor aloca şcolilor fonduri din veniturile proprii în funcţie de nevoi, priorităţi şi performanţe; de asemenea, vor finanţa programe de investiţii, dezvoltare

şi

modernizare a bazei materiale a şcolii;

şcolile: vor realiza venituri proprii din închirieri de spaţii,

sponsorizări, donaţii, organizarea de cursuri de reconversie profesională, etc.

Aplicaţie

Pe grupe, faceţi analiza situaţiei actuale a sistemului de învăţământ. (puteţi folosi analiza S.W.O.T)

Analiza SWOT Puncte tari Oportunităţi   - Progresul înregistrat până în prezent ca urmare a

Analiza SWOT

Puncte tari

Oportunităţi

 

- Progresul înregistrat până în prezent ca urmare a diferitelor proiecte (atât proiectul pilot, dar şi alte proiecte) în domenii cum ar fi curriculum şcolar (curriculumul la decizia şcolii), resurse umane (directorii ca manageri şcolari, angajarea de administratori financiari, formarea inspectorilor şcolari ca manageri educaţionali)

-

H.G.

139/2008 privind Metodologia de

implementare a descentralizării în administraţia publică

-

Legea Educației Naționale nr.1/2011

 

-

Sporirea iniţiativelor locale

 

-

Interes

crescut

la

nivel

local

pentru

descentralizare

 

- Statutul normativ al Strategiei

 

-

Disponibilitatea fondurilor structurale pentru proiecte care ar putea contribui la implementarea descentralizării

- Evaluarea interimară a Strategiei

 

- Aplicarea unei formule de finanţare

 

-

Educaţia este domeniu prioritar pentru fondurile structurale în România

-

Existenţa „Pactului pentru educaţie” ca document cadru de acord privind continuitatea reformelor în educaţie agreat de partidele politice

-

Orientarea către planificarea financiară per program în administraţia publică

-

Un interes mai mare din partea agenţilor economic pentru profesionalizarea resurselor umane (şi implicit faţă de calitatea programelor de formare)

-

Sporirea interesului general pentru adaptarea educaţiei la nevoile pieţei muncii

Puncte slabe

Provocări

 

- Cheltuirea ineficientă a fondurilor în educaţie

 

- Interesul manifestat practic pentru implicarea în implementarea Strategiei de descentralizare

- Restrângerea fondurilor pentru costuri suplimentare în educaţie

- Impact negativ neaşteptat al măsurilor privind sporirea motivaţiei personalului didactic (tendinţe de mărire excesivă a salariilor fără o bază concretă şi funcţională de măsurare a performanţei)

- Absenţa unei culturi a răspunderii publice

 

- Mentalitate

post-socialistă constând în

- Lipsa capacităţii manageriale (capacitate de planificare, responsabilitatea alocărilor etc.)

 

dependenţa de o coordonare şi conducere centralizată

- Dificultatea

de

a

trece

de

la

proiectare

la

- Lipsa unei tradiţii şi a experienţei de cooperare între ministerele de linie în lucru pe proiecte comune

implementare

 

- Incoerenţă în implementare

 

- Managementul financiar al descentralizării (dificultăţi în pilotarea formulei de alocare)

- Rezistenţa factorilor politici faţă de procesul de descentralizare în administraţia publică

- Profesionalizarea managerilor descentralizării la nivel local

- Prea multă teoretizare şi prea puţină practică în implementare

- Absenţa unui sistem de monitorizare şi evaluare

- Absenţa înţelegerii nevoii de autonomie şcolară - Absenţa coerenţei cadrului legal aplicat descentralizării -

- Absenţa înţelegerii nevoii de autonomie şcolară

- Absenţa

coerenţei

cadrului

legal

aplicat

descentralizării

- Absenţa adaptării la contextul local şi etnic

TEMA 4 REPERE ALE STRATEGIEI DE DESCENTRALIZARE A Î NV ĂŢĂ M Â NTULUI PREUNIVERSITAR.

TEMA 4

REPERE ALE STRATEGIEI DE DESCENTRALIZARE A ÎNVĂŢĂMÂNTULUI PREUNIVERSITAR.

1. Concept

Descentralizarea învăţământului preuniversitar reprezintă transferul de autoritate, responsabilitate şi resurse în privinţa luării deciziilor şi a managementului general şi financiar către unităţile de învăţământ şi comunitatea locală.

Descentralizarea în educaţie presupune:

redistribuirea responsabilităţilor, a autorităţii decizionale şi a răspunderii publice pentru funcţii educaţionale specifice, de la nivel central către nivelul local.

participarea factorilor non-administrativi, a reprezentanţilor societăţii civile, la procesul de luare a deciziilor (părinţi, ONG, mediul de afaceri, asociaţii profesionale, parteneri sociali etc.).

transferul competenţelor decizionale de la nivelurile centrale către cele locale şi/sau organizaţionale, pentru a apropia decizia de beneficiarii serviciului public de educaţie.

Strategia de descentralizare conferă şcolii rolul de principal factor de decizie, asigurând participarea şi consultarea tuturor actorilor sociali interesaţi.

2. Premise/Diagnoză de sistem

În perioada 1997-2004, în vederea modernizării învăţământului preuniversitar şi a compatibilizării acestuia cu sistemele de învăţământ europene, s-au adoptat şi aplicat un set de acte normative care au asigurat, parţial, transferul de la nivelul central la cel al unităţilor de învăţământ şi consiliilor locale al unor responsabilităţi şi atribuţii cu privire la conţinutul şi structura procesului de învăţământ, la reţeaua şcolară, la finanţarea şi administrarea unităţilor de învăţământ şi la politicile în domeniul resurselor umane.

În 2004, prin HG nr. 1942/2004 au fost desemnate 8 judeţe-pilot în care se aplică prevederile Legii nr. 354/2004 de modificare şi completare a Legii învăţământului nr. 84/1995 şi Legii nr. 349/2004 de modificare şi completare a Statutului Personalului Didactic, cu privire la descentralizarea sistemului de finanţare şi administrare a şcolilor.

Strategia de descentralizare a învăţământului preuniversitar preconizează perfecţionarea şi finalizarea până în anul 2013 a procesului de transfer de decizie, responsabilitate şi resurse cu privire la organizarea, administrarea şi finanţarea activităţii unităţilor de învăţământ, de la nivel central la nivelul şcolilor.

3. Obiectivele procesului de descentralizare - Eficientizarea activităţii şi creşterea performanţelor instituţiilor

3. Obiectivele procesului de descentralizare

- Eficientizarea activităţii şi creşterea performanţelor instituţiilor educaţionale;

- Democratizarea sistemului educaţional prin consultarea / implicarea comunităţii şi a celorlalţi beneficiari ai actului educativ în luarea deciziilor şi în asigurarea calităţii bazată pe autoevaluare, evaluare externă şi responsabilitate publică.

- Asigurarea transparenţei în luarea deciziilor şi în gestionarea fondurilor publice destinate educaţiei.

- Asigurarea accesului şi a echităţii în educaţie pe de o parte prin alocarea fondurilor pe baza costurilor pe elev, iar pe de altă parte, prin finanţarea programelor orientate către acoperirea nevoilor educaţionale diferite ale elevilor, determinate de diversitatea culturală şi etnică, creşterea participării, abordările incluzive, discrepanţele socio-economice.

- Creşterea relevanţei ofertei de servicii educaţionale pentru toate categoriile de copii şi elevi, prin asigurarea unei mai bune corelări cu nevoile locale, cu diversele situaţii şi probleme ale comunităţilor, cu nevoile şi interesele individuale ale elevilor.

- Stimularea inovaţiei, a responsabilităţii profesionale şi a răspunderii publice la nivelul cadrelor didactice, al managerilor şcolari şi al elevilor, prin transferul la nivel de şcoală a puterii de decizie cu privire la execuţia bugetară şi politicile de personal, dar şi prin creşterea ponderii curriculumului la decizia şcolii.

4. Principiile procesului de descentralizare

- Răspunderea publică.

- Autonomia instituţională.

- Apropierea centrului de decizie de locul actului de educaţie.

- Transparenţa actului decizional.

- Valorizarea resursei umane.

- Subsidiaritatea.

- Diversitatea culturală şi etnică.

- Abordarea etică a serviciului educaţional.

5. Propuneri de descentralizare: domenii şi funcţii - Curriculum : o Are loc descentralizarea elaborării

5. Propuneri de descentralizare: domenii şi funcţii

- Curriculum:

o

Are loc descentralizarea elaborării planului cadru şi a programelor şcolare către agenţii specializate (CNC).

o

Curriculumul oferă conţinuturi relevante pentru mediul de afaceri local.

o

Sporeşte ponderea curriculumului diferenţiat şi a curriculumului la decizia şcolii (10% -

20/25%)

o

Selectarea manualelor şcolare este decisă de profesori, elevi, părinţi.

o

Achiziţionarea manualelor se face la nivelul şcolii.

- Resursele umane

Managementul resurselor umane în învăţământ se reglementează pe baza actelor normative adoptate la nivel naţional şi a metodologiilor aprobate de MECTS şi se realizează prin exercitarea descentralizată la nivelul şcolii, a următoarelor funcţii:

o

Asigurarea resurselor umane

Formarea iniţială şi certificarea

Planificare

Recrutare, selecţie şi angajare

Încetarea relaţiilor de muncă

o

Motivarea

Normarea şi salarizarea

Acordarea de stimulente financiare şi sancţionarea

Îndrumarea, monitorizarea şi controlul intern

Evaluarea internă a performanţelor profesionale

o

Formarea şi dezvoltarea resurselor umane

Formarea continuă

Dezvoltarea profesională

Administrarea carierei. Promovarea

o

Menţinerea resurselor umane în sistem

Disciplina, securitatea şi sănătatea

Consilierea

- Conducerea şi administrarea şcolii:

o Conducerea şcolii – Consiliul de Administraţie & directorul – reprezintă factorul de decizie pentru

o

Conducerea şcolii – Consiliul de Administraţie & directorul – reprezintă factorul de decizie

pentru administrarea, protejarea şi dezvoltarea patrimoniului.

o

Consiliul Administraţie se compune din: şcoala, autoritatea publică locală, comunitatea

locală, mediul socio-economic local. Preşedintele este ales prin vot.

o

Directorul încheie contract de management cu primarul şi este membru de drept în

Consiliul de Administraţie.

- Finanţarea învăţământului preuniversitar

o

Sursele de finanţare: bugetul de stat, bugetele locale şi veniturile constituite la nivelul

unităţii de învăţământ

o

Finanţarea unităţilor de învăţământ cuprinde:

finanţarea de bază asigură fonduri al cărui volum este determinat de numărul de

elevi/preşcolari şi costul/elev necesar desfăşurării în condiţii normale a procesului

de învăţământ pentru fiecare nivel, filieră şi profil;

finanţarea complementară asigură fondurile necesare pentru acoperirea

cheltuielilor generate de nevoia de susţinere a internatelor şi cantinelor şcolare, de

reabilitare, modernizare şi dezvoltarea spaţiilor de învăţământ şi socio-culturale şi

pentru acordarea unor facilităţi băneşti şi materiale de care beneficiază o parte din

elevi şi cadrele didactice;

finanţarea compensatorie asigură fonduri pentru susţinerea unor activităţi

didactice şi educative suplimentare celor cerute de desfăşurarea generală a

procesului de învăţământ şi a căror necesitate este generată de asigurarea unor

drepturi constituţionale pentru elevii aparţinând minorităţilor naţionale, de

şcolarizarea elevilor cu nevoi speciale de şcolarizare şi învăţare precum şi de

stimulare pentru performanţă a elevilor cu calităţi deosebite.

Descentralizarea la nivelul şcolii vizează acordarea capacităţii depline de decizie a conducerii şcolii cu privire la:

proiectarea bugetului;

execuţia bugetului, cu excepţia investiţiilor, care vor rămâne în execuţia consiliului

local;

dezvoltarea surselor de venituri proprii ale şcolii şi utilizarea independentă a

acestora.

6. Riscuri ale descentralizării

- Şocul de reajustare financiară;

- Nivelul, relativ redus, al relaţiilor inter şi intra-instituţională;

- Rezistenţa la schimbare; - Insuficiente sisteme de audit, control şi monit orizare; - Nerespectarea

- Rezistenţa la schimbare;

- Insuficiente sisteme de audit, control şi monitorizare;

- Nerespectarea procedurilor privind alocarea fondurilor.

7. Proiectul „Management administrativ şi financiar al şcolii într-un mediu descentralizat”

- Selecţia a 50 de unităţi şcolare din 3 judeţe pilot;

- Elaborarea ghidurilor de proceduri pentru administrarea resurselor;

- Elaborarea procedurilor de audit şcolar;

Aplicaţie

Luând în considerare prevederile Legii Educației Naționale nr.1/2011 , discutaţi, în cadrul echipei de lucru, riscurile descentralizării sistemului de învăţământ preuniversitar. Identificaţi noi riscuri cu care s-ar confrunta aplicarea strategiei de descentralizare.

TEMA 5. ROLUL DIRECTORULUI DE ŞCOALĂ ÎN CONTEXTUL DESCENTRALIZĂRII ÎNVĂŢĂMÂNTULUI PREUNIVERSITAR Deşi Legea nr.

TEMA 5.

ROLUL DIRECTORULUI DE ŞCOALĂ ÎN CONTEXTUL DESCENTRALIZĂRII ÎNVĂŢĂMÂNTULUI PREUNIVERSITAR

Deşi Legea nr. 354/2004 de modificare şi completare a Legii învăţământului nr. 84/1995 şi Legea nr. 349/2004 de modificare şi completare a Legii nr. 128/1997 privind Statutul Personalului Didactic conţineau modificări importante privind organizarea şi funcţionarea învăţământului preuniversitar, totuşi, unele dintre acestea nu au fost puse în practică nici până în prezent, iar altele au fost aplicate doar parţial. De asemenea, apariţia unor noi legi sau hotărâri de Guvern a condus la incoerenţă, ajungându-se chiar la reglementări divergente în aceeaşi chestiune sau la un exces de reglementare, fără a se preciza care din prevederi sunt în vigoare şi care sunt abrogate sau anulate. Aceste efecte sunt amplificate şi de voluntarismul sau de zelul unor directori sau inspectori care aplică dogmatic sau care nu coroborează diversele prevederi juridice şi acte normative. Un impact deosebit au avut prevederile privind modul de alegere şi structura consiliului de administraţie al şcolii. Conform acestora, în prezent, în structura consiliilor de administraţie din judeţele pilot, în proporţie de 40-50% sunt reprezentanţi ai consiliului local, primarului, părinţilor şi agenţilor

economici. În celelalte judeţe, în structura consiliilor de administraţie ale şcolilor ponderea covârşitoare o au salariaţii unităţii de învăţământ, din comunitatea locală participând simbolic doar câte un reprezentant

al comitetului de părinţi şi al agenţilor economici.

Numirea directorului unităţilor de învăţământ preşcolar, primar şi gimnazial este un atribut al inspectorului şcolar general, iar directorii de licee, grupuri şcolare, şcoli postliceale sunt numiţi de ministrul educaţiei, cercetării şi tineretului. În judeţele pilot, selectarea şi numirea directorului de şcoală se face în urma promovării concursului, desfăşurat pe baza criteriilor de competenţă profesională şi managerială, cu avizul consiliului de administraţie al şcolii şi al consiliului local. Deşi transferul unor competenţe de la inspectoratul şcolar la nivelul directorilor şi consiliului de administraţie este un efect pozitiv, totuşi, în interiorul unităţilor şcolare, puterea este încă menţinută la nivelul conducerii şi mai puţin

la

nivelul mediu şi de bază. Acest lucru determină disfuncţii şi distorsiuni în comunicarea managerială şi

o

lipsă de transparenţă a deciziei şi de responsabilitate publică. De asemenea, agenda de lucru a

directorului include preponderent probleme administrative în loc să fie orientată cu prioritate către elaborarea de proiecte şi programe de dezvoltare instituţională şi de asigurare a calităţii în educaţie. O altă realitate a şcolii cu efecte negative asupra rezultatelor o reprezintă insuficienta preocupare pentru dezvoltarea de parteneriate şi pentru identificarea de noi surse de finanţare şi resurse materiale în cadrul comunităţii locale. În momentul elaborării acestui material (august 2010), în conformitate cadrul legislativ, patrimoniul şcolilor – terenurile şi clădirile – aparţine domeniului public al comunelor, al oraşelor şi al municipiilor şi este în administrarea consiliilor locale în a căror rază teritorială îşi desfăşoară activitatea, cu excepţia patrimoniului învăţământului special, care aparţine domeniului public judeţean. Prin bugetele locale se asigură finanţarea şcolilor. Administrarea curentă a patrimoniului şi a fondurilor şcolii se realizează la nivelul consiliilor locale. Doar în judeţele-pilot administrarea şi execuţia bugetară se realizează la nivelul şcolii. Prevederile noii legi a educației din 2011, coroborate cu normele metodologice (în curs de elaborare) vor aduce elemente noi și clarificări în domeniu. Obiectivele de dezvoltare ale şcolii, stabilite prin planurile de dezvoltare instituţională, nu sunt întotdeauna corelate cu planurile de dezvoltare locale, ceea ce conduce la subfinanţarea şcolilor. Din diagnoza stării actuale a modului de exercitare a conducerii şi administrării şcolii într-un mediu descentralizat au rezultat o serie de probleme care diminuează eficacitatea managementului şcolar. Diagnoza situaţiei actuale a relevat şi o serie de contradicţii ale cadrului normativ precum şi ale organizării şi funcţionării sistemului de învăţământ.

Astfel, deşi legea prevede că şcoala este o instituţie a comunităţii locale, care, prin organismele

Astfel, deşi legea prevede că şcoala este o instituţie a comunităţii locale, care, prin organismele ei reprezentative şi de autoritate, exercită calitatea de proprietar şi administrator al patrimoniului şcolii, totuşi directorul unităţii, respectiv ordonatorul ei de credite este numit de inspectorul şcolar general sau ministrul educaţiei, cercetării, tineretului şi sportului. Elocventă este şi contradicţia din legislaţia actuală care, deşi prevede că şcoala este condusă de un consiliu de administraţie, menţine ca preşedinte pe directorul şcolii care, în fapt, ar trebui să se subordoneze şi să aplice deciziile consiliului de administraţie. Contradictoriu este şi faptul că, deşi au trecut patru ani de la adoptarea reglementărilor privind activitatea consiliilor de administraţie, totuşi schimbările în managementul instituţional sunt încă nesemnificative şi nu au influenţat, într-un mod evident, asigurarea calităţii şi progresul şcolar al elevilor. Conform Raportului de evaluare a Strategiei descentralizării învăţământului preuniversitar în România (2008), programele de formare continuă pentru directori nu satisfac nevoile reale de formare a acestora. La momentul actual nu există un sistem de măsurare a performanţei care să indice efectul programelor de formare asupra performanţei şi nici un sistem de interconectare profesională ulterioară a celor formaţi. Formarea personalului de conducere din unităţile/instituţiile de învăţământ preuniversitar pentru funcţionarea instituţională în mediu descentralizat are specificităţi cărora modul de organizare şi gestionare a programelor de formare actuale nu răspunde decât într-o foarte mică măsură. Cursurile de formare oferite la momentul actual nu realizează o analiză de nevoi complexă care să se raporteze la competenţele ce se descentralizează, la noile roluri şi atribuţii. Nu există o ofertă de programe specifice de formare a personalului de la nivel managerial mediu (şefi de comisii, catedre etc.). În prezent, nu se organizează programe de formare mixtă (personal de conducere, personal didactic, reprezentanţi ai comunităţii locale, elevi, părinţi, agenţi economici care să fie formaţi împreună pentru dezvoltarea competenţelor şi dobândirea de noi competenţe cum ar fi luarea deciziei sau elaborarea, la nivelul unităţii/instituţiei de învăţământ de metodologii sau manuale de proceduri) în management educaţional preuniversitar, formare absolut necesară pentru implementarea strategiei de descentralizare. Formarea în management financiar trebuie să fie parte componentă a programelor de formare livrate pentru pregătirea personalului din unităţile /instituţiile de învăţământ în vederea exercitării noilor atribuţii. De aici necesitatea gestionării formării personalului în management educaţional preuniversitar de către un organism care să asigure pe de o parte, pregătirea unităţilor de învăţământ pentru gestionarea formării la nivel local, iar pe de altă parte, livrarea unor programe de formare coerente şi flexibile, care să permită accesul personalului cheie la cursuri care să răspundă nevoilor reale de pregătire pentru implementarea cu succes a strategiei pentru îmbunătăţirea modului de exercitare a competenţelor descentralizate în învăţământul preuniversitar. Este necesar un sistem de monitorizare şi evaluare a programelor de formare specifice descentralizării, astfel încât ministerul educaţiei să primească feedback specializat permanent şi să poată interveni pentru reducerea riscurilor.

Aplicaţie

Analizaţi în cadrul echipei de lucru, modificările aduse Legii 128/1997 privind Statutul personalului didactic cu privire la drepturile şi îndatoririle personalului de conducere din unităţile de învăţământ preuniversitar, modificări care nu au fost puse în practică până la acest moment sau au fost aplicate parţial prin corelare cu prevederile Legii Educației naționale nr.1/2011.