MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA FACULTATEA FINANE CATEDRA BNCI I ACTIVITATE BANCAR

Denis Serghei LUNCARI

IMPACTUL PERSONALULUI ASUPRA PERFORMANELOR BANCARE

TEZ DE LICEN
La specialitatea 364.1 Finane i Bnci

Coordonator tiinific: conf. univ., dr. GOROBE Ilinca ____________________ Elaborat: studentul gr. FB-278, zi LUNCARI Denis ____________________

Chiinu 2010

LISTA ACRONIMERILOR BC Banc Comercial; RU Resurse Umane; MRU Managementul Resurselor Umane; BNM Banca Naional a Moldovei; IMM ntreprinderi Mici i Mijlocii; SA Societate pe Aciuni; DRU Departamentul Resurse Umane; CEO Chief executive officer.

CUPRINS

INTRODUCERE ...................................................................................................................... 4 Capitolul 1. ASPECTELE TEORETICE ALE PERSONALULUI BANCAR PRIN PRISMA EVALURII PERFORMANELOR BANCARE. ............................ 6 1.1. Considerai generale privind resursele umane ..................................................... 6 1.2. Metodologia analizei personalului bancar .......................................................... 10 1.3. Sistemul de indicatori utilizai pentru evaluarea personalului bancar.............. 15 Capitolul 2. OPTIMIZAREA ACTIVITII PERSONALULUI N CADRUL SISTEMULUI BANCAR DIN REPUBLICA MOLDOVA .............................. 21 2.1. Politica de cadre n sistemul bancar din Republica Moldova ............................ 21 2.2. Managementul personalului n cadrul B.C. FinComBank S.A ...................... 34 2.3. Aspecte comparative ale personalului bancar i impactul acestora asupra performanelor bancare autohtone .................................................................... 47 Capitolul 3. CORELAIA COST-EFICACITATE N CONTEXTUL MANAGEMENTULUI PERSONALULUI ....................................................... 50 3.1. Practica internaional n gestiunea personalului bancar .................................. 50 3.2. Propuneri de eficientizare a gestiunii personalului bancar ................................ 58 CONCLUZII ........................................................................................................................... 63 BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................................... 66 ANEXE .................................................................................................................................... 68

INTRODUCERE Actualitatea temei. Organizaiile se nasc, se dezvolt, devin mature, intr ntr-o perioad de declin i dispar. Acest ciclu al vieii unei organizaii este ceva normal. Fiecare dintre aceste verigi i are ns particularitile sale. Astfel, naterea unei organizaii nseamn investiii, recrutarea, selecia i formarea profesional a personalului, dezvoltarea presupune realizarea primelor beneficii, accentuarea pe studiile de marketing, continuarea recrutrii de personal i debutul preocuprilor de planificare a forei de munc, maturizarea nseamn obinerea de profit, planificarea RU devine tot mai important, declinul organizaiei este o verig caracterizat prin stagnare, conservarea sistemului managerial depit de timp. Meninerea unei organizaii la standarde ridicate de performan pe o durat ct mai indelungat nseamn nu numai o dotare tehnic adecvat ci i un management creativ al resurselor umane. Succesul n afaceri nu poate fi obinut fr alegrea celor mai corespunztoare persoane i coordonarea eficient a eforturilor acestora. Scopul tezei este de a prezenta aspectele referitoare le proiectarea organizrii i gestiunea personalului. Sarcinile lucrrii sunt: - elementele care trebuie avute n vedere la proiectarea organizrii; - componentele planificrii resurselor umane; - sursele de recrutare a personalului; - procedura de selecie a celor mai corespunztoare persoane; - orientarea i pregtirea salariailor; - factorii care influeneaz nivelului salariului. - elementele care trebuie luate n consideraie la evaluarea performanelor salariailor. Obiectul investigat. Teza are ca domeniu de cercetare aspectele metodologice, teoretice i practice ale gestiunii personalului bancar n bncile

comerciale i impactul acestuia asupra performanelor bancare, ea fiind axat pe sistemul bancar i n particular pe B.C.FinComBankS.A. Subiectul lucrrii l constitue gestiunea eficient a personalului, evaluarea i controlului lui, perfecionarea metodelor de gestiune i impactul personalului asupra performanelor bancare. Structura lucrrii. Scopul i sarcinile cercetrii au determinat structura prezentei teze, care cuprinde: introducerea, trei capitole rednd coninutul de baz al cercetrilor efectuate, concluzii,bibliografie i anexele. n introducere este argumentat actualitatea temei de cercetare, sunt definite scopul i sarcinile cercetrii, este sttructura lucrrii. n cadrul primului capitol Aspectele teoretice ale personalului bancar prin prisma evalurii performanelor bancare sunt reflectate consideraiile genearele ce in de gestionarea personalului bancar,.metodologia analizei personalului i sistemul de indicatori ce este utlizat pentru evaluarea lui. n capitolul doi Optimizarea activitii personalului n cadrul sistemului bancar din Republica Moldova este caracterizat politica de cadre n sistemul bancar. Sunt descrise principalele obiective, sarcini ce trebuie s le realizeze o banc pentru o gestiune mai eficient a personalului, este caracterizat procesul de selecie a personalului, sunt prezentate structura i funciile personalului. Este succint caracterizat politica de cadre ce o are B.C.FinComBankS.A., metodele de evaluare a posturilor de munc ce le folosete ea. n capitolul trei Corelaia cost-eficacitate n contextul managementului personalului se caracterizeaz practica internaional n gestiunea personalului bancar i sunt reflectate propuneri despre eficientizarea gestiunii acestuia. Concluziile conin generalizrile formulate n urma efecturii acestui studiu asupra gestiunii personalului bancar i impactului acestuia asupra performanelor bancare. Ca surse bibliografice n prezenta lucrare au fost utilizate 26 lucrri i materiale statistice, apoi cele 2 anexe.
5

Capitolul

1.

ASPECTELE TEORETICE ALE PERSONALULUI

BANCAR PRIN PRISMA EVALURII PERFORMANELOR BANCARE

1.1. CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaii (societate comercial, instituie, asociaie, etc.), n noua societate informaional capitalul uman nlocuind capitalul financiar ca resurs strategic. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete poentialul lor de cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa c oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei 1. Resursele umane constituie un potenial uman deosebit care trebuie neles, motivat i implicat ct mai deplin n realizarea obiectivelor organizaiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate ntotdeauna personalitii i trsturilor angajailor. n teoriile tradiionale ale ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care executau n mod disciplinat anumite operaii prestabilite sau ndeplineau anumite activiti. Astfel sau cristalizat concepte c "fora de munc", definind totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale utilizate de salariai n procesul muncii. Aceste concepte (fora de munc, mina de lucru) se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajailor, fr a face trimitere la salariai ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educaie, experien i valori specifice. n accepiunea modern, din perspectiva managementului resurselor umane,oamenii nu sunt angajai doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare n parte, pentru rolul lor important pe care l pot avea n cadrul organizaiei. Acest lucru este cu att mai evident cu ct, n mediul socio-economic actual caracterizat prin concuren, dinamism i interdependena, multe din dificultile sau succesele organizaiilor au la baz resursele umane i managementul acestora.
1

Manolescu, A. Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed. R.A.I., 1998. P. 25.

Desprinzndu-se din managemenetul general, managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce sa numit tradiional "conducerea activitii de personal" i presupune o abordasre interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii. Managementul resurselor umane 2(MRU) este diferit de celelalte domenii ale mangementului general deoarece trebuie s serveasc nu numai scopului i intereselor patronului sau coductorului organizaiei, dar trebuie s acioneze i n interesul angajailor, al fiinei umane i prin extensie, n interesul societii. n prezent nu exist o definiie atotcuprinztoare, unanim acceptat de specialiti, privind managementul resurselor umane. Avnd elemente care se completeaz reciproc, fiecare contribuind la definirea conceptului n ansamblul su, definirea managementului resurselor umane vizeaz: funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale; ansamblul activitilor de ordin operaional, de planificare, recrutare, meninere a personalului, precum i de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaional corespunztor, care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pna n momentul ncetarii contractului de munc; cunciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente; fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a sistemului; punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane cu dubla constrngere precum i a respectrii dorinei de dreptate;
2

Manolescu, A. Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed. R.A.I., 1998. P. 40.

Funciile managementului resurselor umane - prin resurs uman a unei oraganizaii se nelege totalitatea oamenilor care lucreaza n acea organizaie.Un model mai complex al MRU (vezi anexa1). Supravieuirea i dezvoltarea organizaiilor mici (IMM-urilor) depinde de felul n care sunt achiziionate resursele i nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate. Resursele umane 3(RU) sunt una din rezervele neutilizate la maximum n cadrul organizaiilor. Principalele funcii ale managementului resurselor umane sunt: planificarea resurselor umane; popularizarea structurilor; atingerea performanei dorite; compensarea reurselor umane; instruirea i dezvoltarea resurselor umane; mbuntirea abilitilor profesionale; stabilitatea i meninerea resurselor umane; comunicarea i negocierea;

Obiectivele managementului resurselor umane: obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode. obiectivele strategice, pe termen lung, au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane. obiectivele operaionale, de natur tactic i administrativ, au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. Obiectivele generale urmresc : 3

atragerea resurselor umane.

Lefter, V., Manolescu, A.Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed.Didactic i Pedagogic R.A.I.,1995. P. 70.

reinerea n organizaie pe o perioada mai mare de timp a resurselor umane.

motivarea resurselor umane.

Politica resurselor umane -preocuparea conducerii organizaiei privind resursele umane necesit precizarea unor reguli de baz, a unor atitudini fa de resursle umane pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constiuie politica organizaiei n domeniul resurselor umane. O politic n domeniul resurselor umane corect formulat trebuie s in cont de importana personalului din cadrul organizaiei, de rspunderea care revine conducerii i de obiectivele generale ce trebuie ndeplinite. O politic eficient n domeniul resurselor umane trebuie s cuprind: integrarea managementului resurselor umane n managementul general al organizaiei; obinerea adeziunii ntregului personal; aciuni eficiente la toate nivelurile; crearea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat; recunoaterea performante; stimularea dorinei fiecrui angajat de mbuntire permanent a propriei activiti; Planificarea resurselor umane - pentru imprimarea unei dinamici de dezvoltare a organizaiei din care face parte, Departamentul de Resurse Umane trebuie s estimeze condiiile economice i politice, piaa muncii, concurena etc. Cu alte cuvinte, organizaiile trebuie s prospecteze dezvoltarea lor viitoare din timp. Aceste estimri se fac prin intermediul prediciilor statistice. O banc de succes va fi aceea care reuete s prevad rezultatul propriei dezvoltri peste civa ani. Desigur, acest lucru este realizat prin studiile economico-financiare de profil, dar ele privesc n egal msur i resursele umane. O atenie mare este
9

motivarea

personalului

care

obine

rezultate

acordat n ultimul timp studiilor de analiz a muncii i elaborrii fielor de post. O bun gestionare a acestora va facilita instaurarea unui climat de munc transparent, proiectarea sistemelor de instruire n cunotin de cauz, evaluarea corect a personalului, proiectarea activitilor de recrutare, selecie i repartiie a personalului etc. Recrutarea resurselor umane- una din atribuiile cele mai importante ale departamentelor de RU este recrutarea de personal calificat, scanarea pieei muncii i selectarea celor mai potrivii candidai pentru locurile de munc disponibile, repartiia celor selecionai, operarea transferurilor sau promovarea personalului existent. Departamentul de RU trebuie s respecte cu strictee legalitatea aciunilor pe care le intreprinde. n plus, exist un cod deontologic care stipuleaz relaia dintre psiholog i angajai. Procesul de selecie a personalului este una dintre cele mai dificile activiti ale Departamentului de RU. Din nefericire, amatorismul este n actualitate, au aprut muli pseudopsihologi care i ofer serviciile fr s aib nici cele mai elementare cunotine n domeniul respectiv. Tot mai mult, managerii contientizeaz necesitatea utilizrii unor instrumente de selecie mai sigure, valide i fidele.

1.2. METODOLOGIA ANALIZEI EVALURII PERSONALULUI

Stabilirea contribuiei reale a fiecrei persoane la efortul colectiv nu se poate limita la evaluarea postului. Studiile de elaborare a unor scale de evaluare a expectanelor (ce ar trebui s fac o persoan ntr-un post dat), care s permit notarea analitic a acestei contribuii au artat c pot fi vizate 3 aspecte principale ale muncii4: 4

comportamentul care-l au oamenii pe parcursul muncii (aciuni);

Igalens, J. Evaluation de postes selon la methode Hay.- Toulouse: coala Superioar Universitar de Gestiune, 2001. P. 60.

10

performana - comportamentul evaluat n funcie de contribuia la realizarea obiectivelor organizaionale; eficiena- rezultatele organizaionale pentru care individul este parial rspunztor.

Scopul evalurii - este nevoie s cunoatem contribuia fiecruia nu numai pentru a stabili grila de salarizare i a negocia salariul individual ci i pentru a putea fundamenta orice decizie legat de gestiunea personalului: perfecionare, recalificare, promovare, transfer, penalizare, demitere, protejarea angajatului fa de msuri arbitrare ale superiorului ierarhic i, nu n ultimul rnd, cunoaterea de ctre angajat a modului n care este vzut munca lui de ctre organizaie. Pot fi supuse evalurii i alte aspecte cum sunt atitudinile, aptitudinile, nivelul de aspiraie i motivaie, moralitatea, comportamentul n ansamblul su, mai ales n cazul n care scopul evalurii nu este salarizarea ci stabilirea nevoilor de formare sau a potenialului de dezvoltare profesional a individului. n Germania, de exemplu, exist o prevedere legal prin care se stipuleaz c fiecare angajat va fi evaluat cel puin o dat pe an. i la noi a existat o asemenea prevedere legal n industrie: la sfritul fiecrui an un angajat primea de la eful su direct un calificativ pentru munca pe care a prestat-o n anul respectiv. Pentru orice promovare era nevoie de un rezultat foarte bun n domeniul su trei ani la rnd. n caz de restructurri, primii ameninai erau cei cu calificative necorespunztoare. Evaluarea de regul este ntocmit de eful direct, dar pot contribui i specialiti din domeniul tiinelor socio-umane i organizrii muncii, colegii, subordonaii (n cazul cadrelor de conducere). Angajatul nsui poate s se autoevalueze. Momentul evalurii - stabilirea salariului (negociere anual) presupune aceeai periodicitate a aprecierii angajatului dar pot exista situaii n care se realizeaz o evaluare continu (cazul formrii profesionale la locul de munc) sau la cererea organizaiei dac este vorba de transfer, promovare, concediere,
11

stabilirea necesitilor de formare. Angajatul nsui poate solicita o evaluare dac dorete s se transfere pe un alt post unde consider c i-ar putea folosi mai bine capacitile i organizaia este interesat de aceasta. Strategii folosite - dac este vorba de formare i dezvoltare sunt mai eficiente evalurile bazate pe comportamentul trecut i progresele realizate n raport cu acesta n decursul unei anumite perioade de timp, fcute de cel care ndrum persoana (instructor, ef ierarhic) n mod informal i continuu. n cazul salarizrii criteriile trebuie s fie clare, cunoscute de toat lumea, astfel nct evaluarea s realizeze o difereniere real, dup performana realizat, ntre persoane care ocup posturi similare. Acest tip de evaluare are un caracter formal i periodic. Promovarea, transferul, penalizarea, demiterea necesit evaluri ocazionale, de natur complex, care asociaz metodelor de msurare/evaluare a performanei de munc, pe cele de evaluare a aptitudinilor personalitii etc. Modaliti de evaluare a comportamentului i performanelor - ca expresie a variabilitii individuale, performana n munc a membrilor unui grup are tendina de a se distribui ntr-o form mai mult sau mai puin simetric n jurul valorilor medii. De fapt ea reprezint un ir de valori pe care le poate lua variabila performan n urma msurtorilor individuale. Tendina obiectiv a performanei, aprecierea/ evaluarea ei n form subiectiv depinde de metoda de evaluare, de evaluat, de evaluator, de contextul evalurii. Problema metodelor de evaluare este deosebit de important pentru a ajunge la rezultate ct mai obiective. Activitatea de conducere i control a muncii a dus la dezvoltarea diferitelor metode de evaluare, pe care McCormick i Tiffin5 le clasific astfel: 5

scale de evaluare sisteme de comparare interpersonal:

McCormick, E., Tiffin, J. Human Resourses Management, - Singapore: Edit. Pitman Publ., 1974. P. 60.

12

a) rangare: b) sistemul comparaiei n perechi; c) sistemul distribuiei forate; inventare i scale comportamentale: a) inventare ponderate; b) inventare cu alegere forat; c) scale de evaluare cu scalarea expectanei; metoda incidentului critic: Alte metode: evaluri deschise i evaluarea n centre specializate. Rangarea (scala ordinal) const n ordonarea membrilor unui grup de munc dup valoarea profesional global (merit) i mai puin dup unele caracteristici aparte. Este uor de folosit n cazul grupurilor cu un numr redus de membri, dar dincolo de 40 devine greoaie. Dei ordoneaz persoanele n funcie de meritul profesional, rangarea nu face diferenieri cantitative ntre cel mai bun i cel mai slab (cu ct difer n performan capetele scalei sau intervalele). De aceea metoda poate fi folosit ca reper pentru salarizare sau de promovare, dar nu pentru determinarea nevoilor de formare sau ca factor motivaional. Aspecte metodologice ale evalurii: Neajunsuri ale diferitelor metode de evaluare - conceput ca o prghie n gestiunea resurselor umane, evaluarea are rolul de a furniza informaii organizaiei i individului despre modul n care au fost atinse obiectivele comune, despre contribuia fiecruia la eficiena general. Pentru ca ea s se realizeze ntr-o form optim este nevoie s fie respectate anumite cerine. Astfel, toate metodele de evaluare trebuie aplicate numai n situaia n care angajatul cunoate pe deplin cerinele muncii i standardele de performan sunt precis definite de manageri. Valoarea i utilitatea real a metodelor difer de la o situaie la alta i trebuiesc luate n consideraie n mod critic, att prin factorii de coninut ai scalei ct i prin variabile ce aparin evaluatorilor i situaiei:
13

scalele de evaluare sunt cele mai frecvent folosite, dar excesul poate genera distorsiuni; rangarea are o valoare limitat pentru c d numai ordinea de merit; inventarele ponderate au dificulti n interpretarea rezultatelor mai ales pentru itemii cu ponderi apropiate.

Printre problemele cele mai frecvente datorate impreciziilor semantice ale scalelor de notare amintim: tendina central evaluatorii evit frecvent notele extreme, atribuindule semnificaii diferite evaluarea global fiind compus din note apropiate ca valoare, grupate n jurul mediei, i n acest caz distribuia evalurilor nu reflect distribuia real a performanelor i nu discrimineaz ntre ele n mod semnificativ persoanele evaluate. tendine extreme n standardele de notare unii evaluatori sunt mai indulgeni folosind preponderent registrul superior al scalei, supraevalund comportamentul n raport cu performana real; alii sunt exigeni, folosesc preponderent registrul inferior, ntre ei aprnd mari diferene. Aceste tendine are n final acelai pcat ca i tendina central nu discrimineaz semnificativ n interiorul intervalului i pot fi, n mare msur, generate de diferenele de semnificare. semnificaia factorilor difer de la un evaluator la altul, chiar i atunci cnd exist descrieri explicite ale comportamentelor. ponderea factorilor difer de la un tip de munc la altul, n unele munci (de exemplu inginer tehnolog n secie) factorul dinamism i iniiativ este mai important dect n altele (inginer proiectant de produs). dificultatea alctuirii unei scale cuprinztoare i semnificative pentru toi angajaii unei firme, astfel nct evalurile fcute pe baza lor s aib criterii comune sau mcar comparabile i s fie echitabile. Optimizarea evalurii poate fi mbuntit ca metod acionnd la nivelul instrumentului i la cel al evaluatorilor. Instrumentele (scale de evaluare n special)
14

trebuie s fie comprehensive (s cuprind, dac este posibil, toi factorii structurali i comportamentali care contribuie la performan), explicite (definirea factorilor s fie clar) i discriminative (numrul intervalelor de msurare s fie suficient pentru a permite diferenierea indivizilor i care, n cazul ancorelor comportamentale, s aib definiri clare ale pailor sau comportamentelor). Odat construit, instrumentul de msurare trebuie pretestat pentru a-l aduce la un grad de validitate acceptabil. Validitatea instrumentului poate fi msurat prin corelaia cu un criteriu separat, sau mai multe, cum ar fi: vechimea, salariul, msurtori cantitative sau calitative ale performanei (numr de piese, valoarea rebutului ntrun interval de timp, etc.). Fidelitatea instrumentului poate fi msurat prin testare/ retestare cu acelai evaluator sau prin corelaia evalurilor fcute de mai muli evaluatori, cu acelai instrument, pe acelai grup. O alt cale de mbuntire este aciunea la nivelul celor care aplic instrumentul - evaluatorii. Buna evaluare presupune evaluatori competeni. Formarea competenei n aceast activitate presupune existena unor formulare tipizate i a instruciunilor detaliate i clare de folosire a lor.

1.3.SISTEMUL DE INDICATORI UTILIZAI PENTRU EVALUAREA PERSONALULUI BANCAR

Evaluarea personalului6 ar trebui s aib ca finaliti facilitarea i descoperirea performanei la nivel individual i organizaional, precum i descoperirea i ulterior crearea acelui climat favorabil performanei individuale i colective. Din cele dou obiective expuse mai sus ar rezulta c att scopul, ct i rezultatul final al procesului de evaluare ar fi de folos att angajatorului, ct i angajatului, ns de foarte multe ori acest deziderat nu este aplicabil i n practic. Plecnd nsa de la perceperea evalurii i a scopului su, cei doi parca fac parte din doua tabere diferite. Pe de o parte, angajatorul dorete s afle ct de
6

Pitariu, Horia D. Evaluarea personalului. Bucureti: Edit. Irecson, 2006. P. 18.

15

pregtite profesional sunt persoanele la nivel individual i colectiv (la nivel de departament), cum sunt percepute departamentele ntre ele, cum este perceput conducerea, care sunt relaiile interpersonale i climatul organizaional i care sunt factorii motivaionali. Pe de alt parte, angajatul ar dori s-i fie confirmat munca depus i ulterior retribuit. Dac acest lucru nu se ntmpl, el devine frustrat i percepe evaluatorul ca pe o persoan subiectiv. n majoritatea cazurilor, aceste evaluri sunt realizate chiar de o parte din personalul intern al firmei. Fie c este vorba de departamentul de resurse umane, fie c este cineva superior ierarhic din departamentul din care face parte angajatul, n orice formul, aceste persoane pot deveni din coleg n istejustiiari. Indiferent c aceast evaluare se face prin observaie, interviu individual sau de grup, chestionar de aptitudini, teste psihologice, chestionar de opinie, chestionar de evaluare interpersonal etc., valoarea acestor instrumente este dat de modul n care sunt puse n practic, nu doar de coninutul lor. Ele, n sine, sunt doar nite hrtii pe care sunt nirate nite idei avnd un scop precis, dar puterea i eficiena lor sunt date de modul i de persoana care le aplic. Aceste dou elemente sunt cele care fac diferena ntre date exacte i date eronate,ntre subiectiv i obiectiv.Trebuie neles de ctre ambele pri (evaluator i evaluat) foarte clar faptul c scopul evalurii personalului nu este acela de a identifica greeli i nereguli n activitate,ci de a identifica soluii de mbuntire a performanei. n aceste condiii, dezideratul de la care am pornit, acela de a crea prin informaiile obinute din evaluare un climat organizaional favorabil performanei individuale i de grup, devine un factor de tensiune i de stres, care duce n final la distrugerea acestui climat. Ca s nu mai punem la socoteal aici i subiectivismul real al evaluatorilor interni, care de multe ori construiesc mpreuna cu colegii i subalternii relaii chiar de prietenie, familii care se viziteaz, frecventeaz, i persoane care de multe ori devin responsabile n a ntocmi o evaluare care poate duce la o cretere salarial sau nu.
16

Cel mai important este s gsim soluiile care s evite acest lucru.O alt variant ar fi aceea a angajrii unei firme specializate de resurse umane care s se ocupe de aceast problem. Am nlatur factorul de subiectivism i colegialitate care ar putea s apar. De asemenea, ne-am adresa unor specialiti care fac acest lucru n mod regulat i tiu cum s nlture factorul de rezisten care apare n faa unei evaluri. Din cele prezentate s-ar prea c am gsit soluia adecvata, ns intervine alt problem, aceea a timpului, a timpului necesar: de care are nevoie o astfel de firm pentru a cunoate organizaia, nevoile i cerinele sale; pe care ar trebui s-l aloce acele persoane pentru a testa fiecare individ; pierdut de angajat pentru a rspunde la toat bateria de instrumente de evaluare. Totui s nu uitm un alt factor care ar putea s influeneze rezultatul, i anume sentimentul de a ti c eti evaluat. Unii fac foarte bine fa unei astfel de situaii, i sunt cei care pot ajunge s obin scoruri foarte bune, dar sunt i ceilali care pot percepe aceast situaie drept una stresant i pot clca chiar dac sunt foarte bine pregtii n aria lor. Dup cum bine tim, timpul nseamna bani i resurse att umane, ct i materiale. O a treia abordare pe care a dori s o expun ar fi aceea a evaluatorului misterios sau cel mai comun denumit client misterios". Exist o diferen de nuan ntre cei doi termeni, pentru c termenul ce definete clientul misterios se limiteaz la o plaj specific de angajatori, mai exact cei orientai spre servicii si relaii cu publicul, comer. n schimb, un evaluator misterios face referire la ntreaga plaj de angajatori firme/instituii. Evaluarea personalului n mediul de lucru normal, fr scoaterea acestuia din activitate. Din aceast perspectiv, am ctiga timp i am elimina stresul cauzat de o evaluare anunat. Monitorizarea punctelor de lucru proprii. Pe lnga evaluarea personalului, conducerea ar putea primi detalii asupra spaiului n care este desfurat activitatea.

17

Testarea respectrii de ctre angajai a procedurilor de lucru din firm, singurul mod de a obine acest lucru este observarea din exterior. Fcut din interiorul organizaiei, ar duce la subiectivism i comportament disimulativ al angajatului. Testarea abilitilor profesionale ale angajailor n situaii diferite i nu doar ntr-una dat. Testarea gradului de satisfacie a clienilor prin observarea i monitorizarea contactului dintre angajat i client. Ar trebui s existe variante de discuii preliminare ntre angajator i firma specializat n oferirea unui astfel de serviciu, n care trebuie stabilit cu exactitate ce date dorete s obin angajatorul de pe urma acestui proiect. Ulterior, din sumarizarea acestor discuii i din punerea n revist a specificului fiecrei funcii i activiti, rezult un instrument de evaluare cu puncte clare de observat pentru fiecare post n parte. Pe baza acestui instrument, evaluatorii misterioi pot face observaiile necesare care pot genera ulterior un raport individual i colectiv.Un alt beneficiu al unei astfel de evaluri ar putea fi acela al utilizrii sale nu doar cu caracter anual sau bienal, ci chiar lunar, avnd astfel o situaie mult mai clar i complex asupra evoluiei angajailor i a calitii serviciilor oferite. Totodat, poi surprinde persoana evaluat sau colectivul n situaii n care n mod normal, prin simpla prezen a unui superior sau evaluator cunoscut, nu ar putea fi surprinse sau depistate.Un alt avantaj pentru acei angajatori care au filiale n mai multe locaii ale rii este acela c o firm care ofera un astfel de serviciu are o reea de colaboratori care pot efectua aceste evaluri fr costuri suplimentare de transport i, de asemenea, ar minimaliza durata efecturii acestui proces, el putnd avea loc simultan. n acest fel, se d ansa angajatorului s ia decizii i s le implementeze n timp real. Ca orice soluie, pe lng argumentele pro trebuie s existe i cele contra. n mod foarte clar, costurile financiare ale unui astfel de serviciu sunt mai ridicate, prin simplu fapt al implicrii mai multor persoane n acest proces de evaluare i prelucrare a datelor.
18

Indicatorii resurselor umane: MRU presupune calculul urmtorilor indicatori7: coeficientul de fluctuaie al personalului este raportul ntre numrul de angajai concediai din dorin proprie sau din iniiativa administraiei la numrul mediu scriptic al personalului; coeficientul de ieire al personalului este raportul ntre numrul de angajai concediai din toate motivele la personalului; coeficientul de recrutare al personalului este raportul dintre numrul de candidai la locurile vacante la numrul de persoane angajate; coeficientul de selecie al personalului este valoarea invers a coeficientului de recrutare a personalului. Manopera: noiune, structura i metode de calcul - Manopera constituie cheltuielile totale de munc a tuturor angajailor implicai n procesul de producie pentru executarea unei uniti de produs sau prestarea unui serviciu, exprimate n om-ore. Funciile manoperei: - servete la evaluarea nivelului tehnico-organizatoric n ntreprindere n comparaie cu alte ntreprinderi din ramur; - se folosete la evaluarea cheltuielilor salariale, care constituie un element al costurilor de producie; - este utilizat la planificarea personalului de diferite categorii. Structura manoperei este urmtoarea: de producie (tehnologic i de servire) i de dirijare. Manopera tehnologic se formeaz prin sumarea cheltuielilor de timp retribuite n acord i regie. numrul mediu scriptic al

Mathis, R.L., Nica, P., Rusus, C. Managementul Resurselor Umane. Bucureti: Editura Economic, 1997. P. 112.

19

Manopera de dirijare reprezint cheltuieli cu munca vie n om-ore a specialitilor, funcionarilor, conductorilor ce sunt implicai n procesul de producie prin activiti de dirijare, evaluare, control, supraveghere, etc. Se repartizeaz pe tipuri de produse proporional manoperei de producie. Productivitatea muncii este volumul de producie fabricat de un angajat ntro unitate de timp. Exist urmtoarele metode de calcul a productivitii muncii: - dup volumul de producie n expresie natural; - dup volumul de producie n expresie natural-convenional; - dup manoper; - dup valoarea adugat; Sunt cteva formule dup care putem calcula urmtoarele date despre presonal: Ponderea personalului calificat la banc.

(1.3.1) Ponderea personalului tnr.

(1.3.2) Ponderea cheltuielilor salariale.

(1.3.3) Ponderea organelor de conducere.

(1.3.4)

20

Capitolul 2. OPTIMIZAREA ACTIVITII PERSONALULUI N CADRUL SISTEMULUI BANCAR DIN REPUBLICA MOLDOVA
2.1. POLITICA DE CADRE N SISTEMUL BANCAR

Pe o pia competitiv, bncile au nevoie de autonomie pentru a-i defini rolul operaional i strategic i pentru a-i desfura activitile de atragere a resurselor i de efectuare a plasamentelor n condiii de independen i profesionalism. Aceast autonomie este facilitat n prezent de circumstanele procesului de dereglementare care privete implicarea bncii centrale n desfurarea activitii bancare i n acelai timp este condiionat de calitatea i oportunitatea politicilor bncilor, concretizate n plan normativ prin elaborarea i aplicarea unor sisteme proprii de norme referitoare la diversele domenii ale activitii bancare. Realizarea i meninerea unei relaii corespunztoare firma-banc presupune o natere amnunit a modalitilor de percepere, analiz i decizie bancar asupra posibilitilor i formelor de finanare a firmei. Cunoaterea acestor aspecte i prezentarea solicitrilor n consecin, creeaz premisa percepiei corecte, de ctre banc, a necesitilor firmei, mrete probabilitatea pentru o decizie favorabil, reduce durata de obinere a finanrii, simplificnd formalitile. Banca nu se poate rezuma, n analiza premiselor necesare lurii unei decizii de finanare, numai la aprecierea datelor contabile din bilanuri i conturi. Se procedeaz n paralel, la studierea pieei, adic a produselor i serviciilor realizate, la studiul activitii firmei, la studiul mijloacelor de munc i a calitii acestora. Paradoxal, n paralel cu analizele prezentate anterior, relaia firma-banc se solidific i capt valente noi, prin sporirea ncrederii ntre firm i banc, ca urmare a derulrii n condiii contractuale dinainte negociate i respectate ca atare, pentru finanrile anterioare i nu numai pe baza rezultatelor financiare.

21

Competena i seriozitatea, n realizarea tuturor clauzelor contractuale ntocmai i la timp, sunt elementele ce determin diminuarea riscului bancar, pe de o parte i dezvoltarea cantitativ i calitativ a relaiei dintre cei doi parteneri, pe de alta parte. Circumstanele economice, monetare i sociale reprezint o prim etapa, ce se parcurge pentru elaborarea cadrului general ce descrie mediul economico-social, n care se va face finanarea. Autonomia reprezint, n esen, capacitatea de a angaja n mod liber resurse umane, materiale i financiare, de a efectua cheltuieli n vederea realizrii unor niveluri ale veniturilor. Autonomia unei uniti economice poate fi influenat de o serie de factori dintre care cel mai important este structura acionariatului. Dac implicarea abuziv a proprietarilor privai n desfurarea activitii bncii poate fi inut sub control printr-un sistem de reglementri protective pentru banc n relaia ei cu proprietarii, n ceea ce privete bncile de stat acest control este mai dificil, iar n unele cazuri imposibil datorit implicrii n activitatea bncilor de stat a unor autoriti guvernamentale de dincolo de cele cu atribuii de control n domeniul bancar, fiind cazul finanrii prin bncile de stat a economiei ori a factorilor politici n procesul decizional al bncii. Rolul factorului uman, aadar, este esenial att n realizarea i aplicarea sistemului normativ propriu, care are nu numai rolul de reducere a riscurilor, ci i, mai ales, de concretizare a strategiilor i politicilor bncii, ct i din perspectiva meninerii poziiei bncii pe pia. n condiiile universalizrii obiectivelor de activitate n domeniul bancar, ale dezvoltrii structurilor informatice i de comunicaie, precum i ale uniformizrilor ce au loc n structura produselor i serviciilor oferite de diversele bnci (competiia pentru implementarea noilor produse i servicii devenind extrem de acuta n perioada actual, sistemul de cadre devine deja un element prioritar al strategiilor de evoluie ale unei bnci moderne.

22

Capacitatea oricarei instituii de realizare a strategiilor i de obinere a rezultatelor proiectate depinde de eficiena organizrii, perfecionrii i coordonrii sistemului de cadre. n bnci politica cadrelor trebuie s realizeze patru obiective fundamentale: organizarea eficient a personalului; optimizarea nivelurilor de personal prezente i viitoare; dezvoltarea capacitilor de realizarea a sarcinilor; corelarea performanelor individuale i ale unitii cu obiectivele bncii.

Sarcinile organizrii eficiente a personalului ntr-un sistem bancar actual sunt urmtoarele: responsabilitatea posturilor; corelarea cerinelor activitii cu aptitudinile personalului; stabilirea structurii organizatorice; stabilirea structurii de personal.

Punctul de pornire n politica cadrelor bancare este stabilirea structurii organizatorice. Strategia bncii i planurile sale operaionale definesc mijloacele, politicile i tacticele pentru realizarea obiectivelor propuse, produsele i serviciile bncii i, de asemenea, poziia de realizat pe pia. Banca i va organiza structura funcional i operaional n sensul realizrii obiectivelor pe care i le-a propus, astfel ca structura organizatoric a unei bnci va cpta un aspect particular (dependent de orientrile strategiilor, specificul produselor i serviciilor, activitatea consiliilor locale i al altor factori-cheie) ce include mrimea bncii, reeaua teritorial etc. Mai mult dect att, au loc modificrile permanente ale structurii organizatorice n funcie de evoluia bncii i a mediului economic n care i desfoar activitatea, fapt care influenteaz n primul rnd numrul, structura i pregtirea profesional a personalului: insuficien concentrare asupra pieelor specifice sau serviciilor acordate clientelei;

23

structur de conducere potrivit mai degrab unei organizaii sociale dect uneia de afaceri (ce se definete printr-o reorganizare n trepte a structurii de conducere); responsabiliti insuficient definite pentru unitile operative sau salariaii, n special n ceea ce privete rezultatele; absena ori insuficiena unor funciuni critice (planificarea, politica de credit, marketingul, managementul local al activelor i pasivelor, analiza operaional), informatizarea substandard, organizarea empiric a auditului, controlului, pregtirii profesionale; fragmentarea unor funcii importante ale bncii la nivelul unor departamente diferite i suprapunerea altora; slbiciunile compartimentelor de creditare, n special n domeniul analizei de credit i a creditelor problem; structuri operaionale i fluxuri ale activitii ineficiente att n unitile teritoriale, ct i la centrale; niveluri de autoritate depite i necorelate cu nivelul decizional necesar activitilor bncii; un proces managerial birocratic, concentrat n special asupra

procedurilor i evidenei corecte n detrimentul activitilor orientate spre client, eficiente i profitabile; informaii manageriale inadecvate i folosirea insuficient a celor aflate la dispoziie. Stabilirea sau restructurarea organizatoric ntr-o banc poate avea n vedere, pe de o parte, rezolvarea unor probleme curente, iar pe de alt parte, s prentmpine cerinele operaionale impuse de strategii de afaceri ale bncii. Astfel banca trebuie s acioneze n urmtoarele sensuri: Pentru stabilirea structurii organizatorice adecvate cerinelor strategiei i planurilor operaionale:

24

crearea unitilor funcionale i operaionale orientate spre promovarea unui produs sau pe specificul unei piee pentru realizarea unor componente ale afacerilor bncii n domenii prevzute n strategie, cum ar fi dezvoltarea afacerilor cu persoane fizice sau cu ntreprinderile mici sau orientarea spre operaiuni cu ntreprinderi mai mari sau cuentiti administrative ori guvernamentale; crearea departamentelor din central cu obiect special de activitate ce vizeaz elementele ale strategiei (bineneles, bazate pe un personal calificat, adecvat sarcinilor respective), cum ar fi tehnologia, analiza activitii, trezorerie, contabilitate, planificare i bugetizare, marketing i relaii cu publicul, juridic i administrativ, credit i controlul creditului, audit etc. ; crearea compartimentelor paralele la nivelul sucursarelor care s asigure operaionalizarea necesar a activitii centralei.

Pentru raionalizarea i dezvoltarea unitilor teritoriale: a) restructurarea fiecrei uniti teritoriale a bncii n vederea livrrii produselor i serviciilor promovate de banc n condiii de eficien pe pieele locale i cu condiia realizrii unor niveluri ale profitabilitii crescute pentru fiecare dintre aceste uniti; b) raionalizarea sistemului regional al bncii astfel nct unitile dispersate teritorial s fie n interconexiune operativ cu sucursala judeian i ntre ele. Pentru integrarea unitilor bncii i optimizarea actului de conducere: furnizarea unei structuri de conducere eficiente (de la Comitetul de Direcie la managementul teritorial), astfel nct rolurile i responsabilitile s fie clare i general acceptate; crearea unei structuri i a unei culturi orientate spre client n cadrul tuturor unitilor; stabilirea de standarde practice n acest domeniu;
25

implementarea conceptului de eficien n toate activitile i la nivelul fiecrei uniti teritoriale.

O organizare (n cazul unei bnci noi) sau reorganizare (n cazul bncilor n evoluie) furnizeaz o oportunitate pentru conducerea bncii privitoare la regndirea i reevaluarea managementului de personal privind: a) reorientarea personalului spre unitile noi sau unitile cu personal insuficient (de la unitile desfiinate sau ca urmare a restructurrii de personal excedentar) activiti de pregtire i adaptare a personalului la cerinele impuse de noile posturi; b) recrutarea personalului n funcie de elementele strategice concretizate n noua formula organizatoric sau n cazul n care msurile de adaptare nu sunt satisfctoare; c) atunci cnd se constat un exces de personal, pe anumite niveluri de calificare, este necesar aciunea de reducere a personalului; d) stabilirea sau adaptarea unor sisteme de promovare a personalului; e) sunt necesare modificri ale culturii instituionale n cazul n care noua organigram presupune modificri ale orientrii n afaceri a bncii; f) modificri ale statutului de salarii ca i ale fielor de post n funcie de modificrile organizatorice; g) sistemele de retribuire pot fi de asemenea modificate n vederea creterii stimulentelor pentru adoptarea noilor comportamente organizaionale i a noilor obiective ale bncii. Selectarea cadrelor bancare este una din principalele preocupri ale unui conductor de banc, formarea i perfecionarea profesional att la nivelul factorilor de conducere, ct i la nivelul personalului operativ i personalului auxiliar. Selecia personalului se impune att la angajare, ct i la promovare. Metodele de selecie sunt cile multiple pe care conductorii le folosesc pentru

26

alegerea, dintr-un numr mai mare de candidai, pe aceia care corespund cerinelor posturilor pe care vor s le ocupe. Procesul de selecie const din aplicarea simultan sau succesiv a mai multor metode de selecie ncepnd de la primirea cererii de angajare pn la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel mai corespunztor. Procesul de selecie se desfoar n mai multe etape successive: cererea de angajare; interviul de departajare; teste; interviuri suplimentare; verificarea referinelor; examenul medical; oferta de angajare; angajarea.

Trecerea ntr-o nou etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent. n practic nu se parcurg totdeauna toate aceste etape. n cazurile n care se gsete persoana care demonstreaz c posed calitile corespunztoare ndeplinirii sarcinilor postului, numrul etapelor se reduce, lundu-se decizia chiar numai dup primul interviu. Aceast prescurtate are loc, de obicei la posturile de nivel elementar i uneori la cele de nivel mediu. Cnd este vorba ns de posturi de nivel superior i n multe cazuri de nivel mediu, se parcurg toate etapele n mod minuios. n cazul promovrilor, procesul de selecie este uurat ntr-o oarecare msur, fiind vorba de persoane cunoscute n ceea ce privete pregtirea, experiena i performanele obinute. La angajri, recrutorii i managerii angajailor se afl n faa unor persoane care doresc s se angajeze, dar ale cror antecedente nu le sunt cunoscute. De aceea, selecia se integreaz de la nceput n procesul de recrutare, respectiv de la primirea cererii de angajare, a curriculum vitae i continu n tot timpul de derulare al interviului. n mediul bancar contemporan, n care prioritile naionale, cerinele clienilor,
27

presiunile competitorilor sau limitrile rezultatelor negative ale activitii impun mbuntirea performanelor practice ale tuturor unitilor organizatorice ale unei bnci, este esenial c toate aceste uniti s aib o definiie clar asupra a ceea ce trebuie s realizeze , adica s-i asume responsabilitatea rezultatelor. Principalele orientri privesc: definirea rezultatelor pe care trebuie s le realizeze unitatea. Cele mai multe uniti organizatorice sunt definite prin enunarea activitilor i nu a rezultatelor pe care trebuie s le obin. Definirea rezultatelor implic definirea rolului pe care unitatea organizatoric l are n banc i, prin redundana activitilor pe care urmeaz s lerealizeze. Dup definirea rezultatelor, se enun obiectivele concrete i etapele de realizare a acestora; instituionalizarea rezultatelor definite pentru fiecare unitate organizatoric n baza unor documente aprobate de conducerea bncii, cu identificarea responsabilitilor unitii i implicit ale personalului acesteia n realizarea lor n baza planurilor operaionale, bugetului, definirii obiectivelor; monitorizarea implementrii rezultatelor definite pentru fiecare unitate organizatoric pn ce preocuparea managerului acesteia se orienteaz n mod evident spre realizarea lor. Remunerarea i evaluarea performanelor managerului trebuie s se bazeze cel puin parial pe obinerea acestor rezultate. Stabilirea structurii de personal - personalul trebuie s-i cunoasc responsabilitile privind rezultatele activitii proprii n baza funciei pe care o ocup, acest lucru fiind la fel de valabil pentru ofierii de cont, casieri, contabili sau inspectorii de credite. Cnd o structur organizatoric se modific ori cnd sunt introduse sau ajustate procese bancare importante, structura de personal pe funcii existent nu mai este de actualitate i de aceea trebuie modificate fiele postului pentru
28

categoriile de personal implicate n noua activitate. Funciile trebuie structurate n cadrul unei uniti organizatorice astfel nct s se asigure eficien i adaptabilitatea, la fel ca i motivaia i satisfacia personalului. Fiele postului reprezint un instrument eficient pentru determinarea structurii personalului. Ele trebuie s conin elemente care s descrie suficient de analitic coninutul fiecrei funcii precum i limitele responsabilitilor implicate, astfel: denumirea functiei; responsabilitile aferente funciei, descrise pe ct posibil n sensul responsabilitilor pentru obinerea rezultatelor; sarcinile impuse de funcie; relaii organizatorice de colaborare i de subordonare; standarde de performan sau cerine de desfurare a activitii; relaii interactive n cadrul unitii; necesarul de echipamente i materiale utilizate;

Corelarea cerinelor activitii cu aptitudinile personalului - dup stabilirea structurii organizatorice, definirea responsabilitilor unitii organizatorice i a funciilor de personal, unitatea respectiv trebuie s recruteze personalul ce trebuie s dispun de calificrile i aptitudinile necesare desfurrii activitii. De cele mai multe ori, personalul este asigurat prin redistribuire, cu angajaii din alte uniti organizatorice, care nu satisfac ntotdeauna i n totalitate cerinele impuse de noile posturi. Este necesar, ca i n cazul angajrii de personal nou, o aciune de pregtire, perfecionare i evaluare. Aceasta presupune: evaluarea necesarului numeric de personal, structurat pe diferitele funcii ale unitii organizatorice; determinarea nivelului de pregtire profesional i a aptitudinilor pentru fiecare grup de funcii; aprecierea nivelului de pregtire profesional i a aptitudinilor personalului deja existent sau n unele cazuri asigurat prin redistribuire, precum i a elementelor poteniale ale activitilor de pregtire,
29

promovare sau transfer al personalului ce nu se ncadreaz n cerinele funciilor; repartizarea personalului pe funcii n baza capacitilor, aptitudinilor i nivelului de pregtire profesional i eliberarea din funcii a angajailor ce nu se ncadreaz n criterii.

Structura i funciile personalului:

Sarcinile optimizrii nivelurilor de personal prezente i viitoare sunt organizarea bancar ce cuprinde diferite funcii ierarhizate pe 10-15 niveluri. O dat ce numrul i tipurile de funcii au fost raionalizate prin restructurarea organizatoric i a personalului, banca trebuie s determine nivelul necesar de subordonare pentru fiecare funcie. Unele din funcii nu s-au modificat n procesul de restructurare, ns gradul de ierarhizare s-a modificat, n vreme ce funciile noi trebuie evaluate n mod obligatoriu i din acest punct de vedere. Bncile folosesc diferite strategii pentru evaluarea nivelurilor de ierarhizare, de la cele mai subiective pn la cele ce includ elementele preponderent cantitative. Bncile din rile de tranziie pot folosi n mod eficient strategii cantitative, avnd n vedere informaiile pe care le dein privind numrul de clieni, numrul de conturi deschise, numrul de tranzacii procesate, numrul i profunzimea cursurilor de pregtire profesionala etc. Pentru optimizarea structurilor organizatorice se urmrete: Analiza gradului de ncrcare a posturilor prin: a) descompunerea activitilor fiecrui post; b) estimarea tipului normal de realizare a elementelor fiecrei activiti; c) a numrului de subactiviti pentru o perioad de uniti pe an; d) a timpului total pe an pentru aceste subactiviti; e) a numrului de personal necesar desfurrii acestora; f) analiza structurilor de relaii prin determinarea interrelaiilor ntre unitile organizatorice sau n interiorul acestora, pentru previzionarea

30

gradului de ncercare n perioadele urmtoare sau direct a necesarului de personal; g) modelarea, potrivit n bncile cu numr mare de uniti teritoriale, prin realizarea unor sucursale model reprezentative ca volum de activitate i numr de personal i prin perfecionarea activitii acestora n diferite domenii, determinndu-se interelaiile cele mai eficiente i gradul de ncrcare a posturilor cel mai adecvat. Previzionarea cerintelor viitoare de cadre: n prezent, este considerat ca fiind deosebit de important planificarea pe termen lung a necesarului de personal datorit urmtoarelor elemente: a) activitatea bancar a devenit extrem de dinamic, apar noi produse i servicii cu o vitez foarte mare, de asemenea, cresc riscurile iar organismele guvernamentale devin tot mai inflexibile n relaiile cu sistemul bancar; b) n multe ri n curs de dezvoltare, competiia bancar este ncurajat, iar bncile n funcie trebuie s-i mbunteasc sub diverse aspecte toate categoriile de prestaii; c) un avantaj al rilor n curs de dezvoltare este deschiderea pe care o au bncile spre asimilarea personalului nespecializat i pregtirea lui n acest domeniu specific. Pentru previzionarea necesarului de cadre n perioadele urmtoare, bncile pot parcurge urmtoarele etape: 1) raionalizarea nivelurilor ierarhice curente ale personalului existent; 2) selectarea orizontului de timp necesar planificrii; 3) proiectarea ofertei de personal de pe piaa muncii; 4) previzionarea necesarului viitor de personal; 5) identificarea apariiei de excedente sau deficite de resurse n materia de personal;

31

6) realizarea unor planuri sociale pentru eliminarea acestor deficite sau excedente. O banc poate funciona n mod adecvat, numai dac personalul su are o pregatire diversificat n domeniu i aptitudinile necesare pentru a-i analiza eforturile n vederea obinerii de rezultate pozitive pentru banc. Ceea ce este dificil de evideniat este dac aceste diverse capaciti profesionale sunt i cele adecvate pentru realizarea obiectivelor unei strategii a bncii. Dac o banc nu recunoate adecvarea capacitilor profesionale, dar i a culturii organizaionale existente n rndurile personalului, atunci eforturile sale de a-i realiza obiectivele sunt cel puin estompate, dac nu greit direcionate. Esena i succesul unei bnci const, n materia de management al cadrelor, n combinaia fericit ntre capacitile profesionale adecvate i cultura organizaional potrivit, iniiat i coordonat la nivelul managementului bncii. Cultura organizaional reprezint o sum de ateptri, valori i norme informale pe care membrii unei organizaii le mprtaesc i care le determin sensibil comportamentul la locul de munc. Asteptrile se refer la lucrurile pe care angajaii le consider valabile n organizaie. Valorile reprezint ceea ce cred angajaii c este important n cadrul organizaiei. Normele sunt ceea ce se ateapt din punct de vedere comportamental de la angajai. Pentru a obine nivelul profesional i cultura organizaional adecvat, se apreciaz c bncile trebuie s realizeze urmatoarele cinci sarcini de baz: 1) identificarea necesarului de pregtire profesional si aptitudinii; 2) identificarea capacitilor, resurselor i necesitilor de dezvoltare individuale i colective; 3) accelerarea, intensificarea i concentrarea pregtirii profesionale pentru acoperirea deficitelor n materia de experien; 4) dezvoltarea unei culturi a muncii n cadrul organizaiei n sensul strategiei i obiectivelor bncii;

32

5) angajarea persoanelor care sunt cert capabile s asimileze cunotine i s se adapteze la standardele curente i viitoare ale bncii. Analiza necesarului de pregtire i aptitudini ale personalului este util att n cazul bncilor n care performana este n general satisfctoare, ct i n cazul bncilor ce dispun de uniti personal cu pregatire de uniti nivel mai puin adecvat i poate determina o sum de soluii educaionale bine direcionate spre anumite probleme specifice de performan profesional. n multe cazuri, bncile din rile n tranziie nu dispun de personal cu pregtire profesional ridicat i sunt nevoite s conduc un proces accelerat de mbuntire a pregtirii n domeniul, de perfecionare a proceselor operaionale. De vreme ce bncile trebuie s se orienteze spre perfecionarea profesional ce implic orientarea spre posturi individuale, este clar c n domeniul cadrelor, conductorii nu pot s realizeze singuri analiza necesarului de pregtire i de aptitudini ale ntregului personal. Este deci necesar implicarea conductorilor de uniti organizaionale n realizarea acestui deziderat. Pregtirea i perfecionarea profesional-procesul de pregtire i perfecionare profesional trebuie s includ o infrastructur care activeaz pe trei direcii fundamentale: 1) Procesul de pregtire a personalului, ce are la baz: a) politicile i atitudinea bncii privind pregtirea personalului; b) analiza i instituionalizarea necesarului de pregtire a personalului; c) cadrul general de pregtire; d) organizarea de cursuri interne i externe; e) metodele de pregtire i materialele necesare procesului; 2) Pregtirea profesional la locul de munc, ce include: a) perfecionarea aptitudinilor n cadrul funciei; b) contientizarea procesului de pregtire prin implicarea att a salariului, ct i a managerului i a unui aa numit expert n activitatea la locul de munc respectiv;
33

c) elaborarea unui plan individual de pregtire la locul de munc. 3) Managementul evoluiei profesionale, care are patru componente: a) n cazul transferului la alt loc de munc, angajatul trebuie s fie informat asupra avantajelor transferului; b) planurile de avansri trebuie s aib ca obiect personalul special; c) tipurile majore de experiene profesionale trebuie corelate cu funciile cheie din banc; d) trebuie determinat perioada de timp n care un angajat se poate adapta cerintelor postului..

2.2. MANAGEMENTUL PERSONALULUI N CADRUL B.C. FINCOMBANK S.A.

Funciunea de personal cuprinde activiti specifice, precum: determinarea necesarului de for de munc: selectarea, testarea, ncadrarea i promovarea personalului, organizarea pregtirii profesionale a lucrtorilor, stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia i calcululele bneti ale salariailor etc. n organizarea acestei activiti este necesar ca managerul s asigure n permanen un echilibru ntre interesele salariailor, obiectivele i rezultatele obinute. Activitatea cu succes a oricrei bnci depinde ntotdeauna de lucrul personalului, de calificarea lui, de capacitatea de a-i asuma rspunderea n caz de situaii economice dificile i a lua decizii corecte. Personalul B.C. FinComBank S.A. este un colectiv solidar de specialiti cu experien n domeniul bancar. O atenie deosebit este acordat tineretului.Studenii universitilor economice petrec stagiunea n Banc i, deseori, renovarea personalului este efectuat din contul atragerii absolvenilor cu perspectiv. Una din direciile importante n cadrul personalului a devenit elaborarea unui astfel de document normativ important cum este Ghidul de conduit al angajatului Bncii, care ia n considerare o multitudine de aspecte de creare a climatului
34

psihologic n colectiv, de realizare a unei noi modaliti de deservire a clienilor pentru asigurarea unui nivel mai ridicat de servicii oferite de ctre Banc. Creterea continu a activitii Bncii, extinderea teritorial, atingerea noilor obiective strategice puse n faa managerilor implic asigurarea Bncii cu capital uman necesar ritmului ei de dezvoltare. innd cont de aceasta, ct i de concurena n permanent cretere i tendiele pieei, o atenie deosebit a fost acordat formrii profesionale i asistrii angajailor n procesul de perfecionare i dezvoltare profesional astfel permindu-le, n continuu, s-i cultive abilitile i s-i mbunteasc cunotinele. Formarea colectivului Bncii se efectueaz pe baza sistemei elaborate de selectare a cadrelor,care presupune concursul, interviul, termenul de ncercare. Aceasta nu este n zadar, deoarece implementarea vast a tehnologiilor bancare moderne nainteaz cerine speciale fa de nivelul de profesionalism al personalului. n acest context, una din direciile principale n activitatea cu personalul rmne s fie ridicarea nivelului de instruire profesional. B.C. FinComBank S.A. este preocupat permanent de creterea nivelului de instruire profesional, de ridicarea motivaiei, de dezvoltarea fidelitii intereselor corporative. Direcia Resurse are n subordinea sa trei secii. Resursele umane are drept scop principal angajarea, recrutarea, motivarea, evaluarea lucrtorilor. Astfel, acestei secii i se acord o atenie deosebit prin faptul c viitorul Bncii depinde de calificarea i profesionalismul tuturor angajailor, deoarece acetia se afl permanent n relaii directe cu clienii Bncii. Remunerarea este o funcie primordial ndeplinit de Direcia n cauz, deoarece doar stimulind angajaii se pot obine rezultate favorabile. De asemenea, o importan mare o are i calitatea serviciilor prestate de ctre toi membrii Bncii. Secia de calitate se ocup de supravegherea modalitii de respectare a standardelor de calitate. Politica n domeniul resurselor umane reprezint ansamblul regulilor i atitudinilor fa de resursele umane pe baza crora se adopt deciziile. Politica B.C.
35

FinComBank S.A. n domeniul resurselor umane are la baz recrutarea celor mai talentai profesioniti, din diferite domenii, susinerea dezvoltrii lor permanente i motivarea loialitii de durat a acestora. Prin aplicarea unei politici de personal eficiente bazat pe competen, comportament, sentiment de apartenen la valorile fundamentale ale Bncii a fost mbuntit nivelul de organizare, planificare i mobilizare a resurselor umane din perspectiva creterii performanelor i ridicarea disciplinei muncii. Formarea colectivului Bncii se efectueaz pe baza unei sisteme elaborate de selectare a cadrelor, care presupune concursul, interviul, termenul de ncercare. Aceasta este necesar, deoarece, implementarea vast a tehnologiilor bancare moderne nainteaz cerine speciale fa de nivelul de profesionalism al personalului. n acest context una din direciile principale n activitatea cu personalul este ridicarea nivelului de instruire profesional. Creterea continu a activitii Bncii i extinderea teritorial, atingerea noilor obiective strategice puse n faa managerilor implic asigurarea Bncii cu capital uman necesar ritmului ei de dezvoltare. innd cont de mediul concurenial n dinamic i de tendinele pieei, o atenie deosebit s-a acordat formrii profesionale i asistrii angajailor n procesul de perfecionare i dezvoltare profesional astfel permindu-le, n continuu, s-i cultive abilitile i s-i mbunteasc cunotinele. Sporirea profesionalismului angajailor s-a dovedit un catalizator n creterea calitii serviciilor acordate n procesul de diversificare a produselor i serviciilor oferite de Banc. n acest context Banca a fost preocupat permanent n ridicarea motivaiei i dezvoltarea fidelitii fa de interesele corporative. n anul 2007 au fost instruii 502 angajai, ceea ce constituie 80 % din numrul total de angajai. Cursurile au fost focalizate spre ntrirea forei de vinzri i creterea profitabilitii prin instruirea i dezvoltarea abilitilor personalului din vinzri. Astfel, sporirea profesionalismului angajailor s-a dovedit a fi un catalizator n creterea vinzrilor, calitii serviciilor acordate n procesul de
36

diversificare a produselor i serviciilor oferite de Banc, fapt ce a adus la atingerea cotei de pia a Bncii pe perioada de gestionare. Numrul angajailor Bncii a crescut cu 19,9%, i a ajuns la sfiritul lunii decembrie 2009 la 610 angajai, ceea ce a determinat Banca s asigure un climat colectiv i de relaii armonioase ntre angajaii Bncii, astfel ntrind spiritul de echip. Printr-o politic de personal eficace i eficient Banca i-a ntrit poziia n sistemul bancar. Calitatea personalului este n permanent cretere i B.C. FinComBank S.A. este orientat spre atragerea i meninerea personalului ce este superior concurenilor att la nivelul calitilor profesionale, ct i celor personale. n scopul implementrii optime a structurii organizaionale a Bncii, la selectarea angajailor pe baza opiniei sau recomandrilor Departamentului Resurse Umane sunt utilizate urmtoarele reguli de recrutare a angajailor n interiorul Bncii: conductorul subdiviziunii ce planific recrutarea personalului estimeaz n comun cu Departamentul Resurse Umane candidaii poteniali la posturile nominalizate fr a le contacta, bazndu-se pe opinia proprie despre potenialul candidatului i recomandrile Departamenului Resurse Umane; candidaii poteniali se valideaz de ctre curatorul conductorului subdiviziunii n care se planific recrutarea; departamentul Resurse Umane informeaz conductorul subdiviziunii n care n prezent activeaz candidatul, pentru a avea avizul i prerea acestuia; dac conductorul curent a candidatului potenial accept transferul, urmeaz informarea de ctre Departamentul Resurse Umane a candidatului potenial despre propunerea axistent; dac conductorul curent a candidatului potenial nu este de acord, Departamentul Resurse Umane va coordona cu CEO posibilitatea
37

tranferrii respective; la aprobarea de ctre CEO a transferului respectiv Departamentul Resurse Umane informeaz candidaii poteniali despre propunerea existent; dac candidatul a acceptat propunerea, Departamentul Resurse Umane organizeaz interviul candidatului potenial cu noul conductor; dac n urma interviului s-a hotrt ca candidatul potenial se accept, Departamentul Resurse Umane ncepe iniierea porcedurii de transfer n noul post, care nu poate dura mai mult de dou sptmni. n cazuri excepionale transferul poate dura mai mult, adic se elibereaz un plan de aciuni de ctre subdiciziunea precedent a candidatului. Departamentului Resurse Umane i revine ansamblul atribuiilor care presupun formarea i organizarea eficient angajailor i ndeplinete urmtoarele responsabiliti: planificarea, recrutarea i angajarea personalului conform principiului competenei; elaborarea programelor de perfecionare profesional; elaborarea unui sistem de salarizare care s stimuleze obinerea unor rezultate deosebite; elaborarea unui sistem de motivare psihologic a personalului; dezvoltarea comunicrii organizaionale; integrarea rapid a noilor angajai i elaborarea programelor de carier pentru intregul personal al Bncii. O atenie deosebit este acordat remunerrii muncii pentru performanele obinute de angajai. Astfel, personalul Bncii este interesat de realizarea obiectivelor strategice ale B.C. FinComBank S.A., deoarece sunt n relaie direct cu atingerea scopurilor individuale. Pe parcurscul anilor, cheltuielile pentru remunerarea muncii au cresc, ceea ce determin faptul c personalul Bncii este considerat principala resurs creatoare de venituri, acea resurs care contribuie
38

esenial la creterea societii. Principalele valori de baz care asigur succesul strategiei de cretere pe termen lung sunt: profesionalismul situat la baza culturii corporative a Bncii. Clienii au ncredere i apreciaz profesionalismul Bncii pe care l recomfirm zilnic prin extinderea competenei i schimbul de experien. spiritul de echip st la baza puterii Bncii. Angajaii sunt receptivi, dornici s nvee din diversele puncte de vedere ale tuturor colegilor. B.C. FinComBank S.A.tinde s atrag o diversitate vast de talente i culturi pentru a crea o for colectiv. inovaia felul personalului Bncii de a gndi. Zilnic angajaii caut oportuniti ce vin din schimbrile n cadrul mediului i anticipeaz necesitile clienilor, oferindu-le produse i servicii noi. Managerul se asigur permanent dac fiecare angajat n parte este motivat, aceasta fiind singura modalitate de a ti dac angajatul este productiv sau nu. Angajaii reprezint una dintre resursele care pot asigura succesul companiei. B.C. FinComBank S.A.este o banc mare n cadrul creia activeaz peste 627 angajai ntre care sunt stabilie relaii de ncredere i prietenie. Fiecare filial i reprezentan dispune de un personal bine organizat care tinde spre obinerea continu a performanelor. Conducerea are stabilit drept scop principal preintimpinarea apariiei conflictelor, bazndu-se pe crearea unui climat ct mai favorabil de munc. Managementul Bncii se axeaz pe dezvoltarea personalului i anume spre stabilirea unor relaii cooperante ntre angajaii organizaiei. n cadrul fiecrei reprezentane sunt formate echipe ai cror membri se completeaz reciproc. Conducerea Bncii tinde spre stabilirea unui mediu armonios pentru a asigura acordarea unor servicii de calitate superioar n scopul ridicrii nivelului de atractivitate n rndul populaiei.

39

De obicei, liderul grupului de munc este persoana cea mai responsabil i competent care poate face fa diverselor situaii. Liderul coordoneaz ntreaga echip i are un rol primordial n meninerea unor relaii stabile i armoniase ntre membrii acesteia. Liderul este persoana care posed capacitatea de a analiza din mai multe puncte de vedere i are o viziune obiectiv, astfel putnd s dirijeze cu succes ntreaga activitate ce-i revine. Fiecare membru al echipei adopt deferite decizii care, ulterior, sunt analizate i aprobate de ctre lider. n cadrul B.C. FinComBank S.A. activeaz mai muli manageri, care sunt situai la deferite niveluri ierarhice i care coordoneaz activitatea subordonailor lor. Managerii Bncii reprezint un grup de persoane mputernicite, special pregtite, care coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor membrilor ce-i are n subordinea lor spre ndeplinirea obiectivelor prestabilite. n cadrul B.C. FinComBank S.A. managerii dein funcii de conducere ce implic atribuii de coordonare, organizare, dispoziie, comand i control. Ei reprezint principalii factori ai porcesului decizional, influennd direct, prin activitatea lor, aciunile i comportamentul celorlali colegi. Se axeaz pe dezvoltarea capacitilor managerilor prin organizarea i participarea la diferite conferine sau edine. Fiecare manager posed caracteristici specifice funciei lui care l ajut s-i ndeplineasc responsabilitile cu succes, i anume: capacitatea de a conduce, adic acea influen interpersonal pe care o exercit asupra subordonailor si; creativitatea, care este necesar pentru a face fa solicitrilor generate de schimbrile economice, sociale, tehnice, tehnologice etc. cu care se confrunt Banca i mediul su extern; sim ridicat al responsabilitii, care confer managerului un anumit statut n faa subalternilor; abilitatea de a pune n practic lucrurile nvate; capacitatea de a delega n mod eficient sarcinele ctre angajai n conformitate cu pregtirea profesional a acestora i alte caliti care
40

permite managerului s obin performane continue. Chiar dac managerul posed numeroase caracteristici manageriale, acestea sunt inutile dac managerul nu colaboreaz cu subordonaii si. B.C. FinComBank S.A. tinde permanent s creeze un mediu ct mai favorabil att pentru manageri, ct i pentru angajaii si. Managerii colaboreaz cu subalterii, astfel formndu-se relaii strnse ntre acetia. O colaborare prietenoas contribuie esenial la creterea interesului fa de realizarea obiectivelor prestabilite. Manageri Bncii posed capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relaii cu subordonaii i de relaii ntre subalterni, prin intermediul crora se constituie un climat de munc favorabil performanelor. De asemenea, fiecare manager i modeleaz comportamentul propriu pentru a-l influena i orienta pe subaltern spre obinerea rezultatelor concrete. Modelarea comportamentului are un rol esenial n formarea unor legturi mai strinse ntre conducerea Bncii i nivelurile inferioare acesteia. n ultimii ani managerii pun accent pe dezvoltarea membrilor echipei sale pentru a putea obine rezultatele scontate. Planificarea timpului de munc a managerilor este diferit n dependen de responsabilitile de care dispune. Fiecare manager i planific n aa mod timpul ca s reueasc n timp realizarea tuturor scopurilor propuse. B.C. FinComBank S.A. aranjeaz locul de munc al managerului astfel, nct acesta s poat lucra ct mai eficient. Poziia acestuia este foarte aproape de echipa sa pentru a putea colabora n permanen cu membrii ei. La dispoziia managerului este pus un calculator n care sunt prezentate, n mod centralizat, toate informaiile cu privire la activitatea zilnic a Bncii. Referitor la secretariat, aceste servicii lipsesc la filialele i reprezentanele Bncii. Fiecare manager i planific timpul n mod desinestttor. La sediul central al Bncii secretariatul este prezent i dezvoltat n direcia de a forma i menine relaii armonioase cu clienii B.C. FinComBank S.A. Persoanele angajate n secretariat sunt bine instruite i reprezint punctul de legtur dintre manager i clienii Bncii.
41

innd cont de faptul c banca este o instituie prestatoare de servicii, n cadrul B.C.FinComBank S.A. se acord prioritate att dezvoltrii abilitilor i competenelor profesionale, ct i stabilirea unor relaii de ncredere ntre angajaii Bncii. Crearea unui climat favorabil permite Bncii s activeze n siguran i eficien prin faptul c, odat ce anagajaii sunt satisfcui, interesele acestora se vor identifica cu interesele Bncii, lucru important n desfurarea activitii bancare. Numrul de angajai din cadrul B.C.FinComBank S.A. este de 619 de persoane. Dintre acetia 466 sunt femei, iar 153 sunt brbai. Banca are angajai tineri, proaspei absolveni de facultate ct i persoane cu experien n domeniul bancar.

Sursa: Elaborat n baza datelor prezentate de B.C.FinComBankS.A.//www.fincombank.md.

Fig. 2.2.1. Numrul total de angajai n cadrul B.C.FinComBankS.A.

Deci, analiznd aceasta figur observm c numrul de lucrtori a crescut esenial n comparaie cu anul 2007, a crescut cu 117 lucrtori, ceea ce ne demonstreaz c B.C.FinComBank S.A. se extinde, adic concomitent cu creterea numrului de lucrtori creste i numrul de filiale i reprezentane, ceea
42

ce este bine pentru banc.

Tabelul 2.2.1. STRUCTURA PERSONALULUI B.C.FINCOMBANKS.A. N FUNCIE DE NIVELUL DE PREGTIRE PROFESIONAL

2007 Numr Studii superioare Studii medii speciale Studii medii Alte studii Total 340 64 32 66 502 % 67,7 12,7 6,35 13,25 100 Numr 419 73 42 76 610

2008 % 68,6 11,9 6,8 12,7 100 Numr 428 72 41 78 619

2009 % 69,1 11,6 6,6 12,7 100

Sursa: Elaborat n baza datelor prezentate de B.C.FinComBankS.A.//www.fincombank.md.

Sursa: Elaborat n baza datelor prezentate de B.C.FinComBankS.A.//www.fincombank.md.

Fig. 2.2.2. Structura personalului B.C.FinComBankS.A. n funcie de nivelul de pregtire profesional

n legtur cu structura dup nivelul de pregtire profesional, constatm c personalul cu studii superioare este preponderent, cu 67,7 %, cel cu studii medii speciale reprezentnd 12,7 %, studii medii 6,35% i alte studii 13,25%, observm c numrul personalulului cu studii superioare este mai mare ca celelalte ceea ce ne demontreaz c la B.C.FinComBankS.A. activeaz un personal calificat.

43

Sursa: Elaborat n baza datelor prezentate de B.C.FinComBankS.A.//www.fincombank.md.

Fig. 2.2.3. Structura personalului B.C.FinComBankS.A. pe sexe

Aceast figur ne arat c structura personalului pe sexe d ctig de cauz femeilor, care domin categoric cu o pondere de peste 75 %.

Sursa: Elaborat n baza datelor prezentate de B.C.FinComBankS.A.//www.fincombank.md.

Fig. 2.2.4. Vrsta medie a angajailor B.C."FinComBank"S.A., ani

n urma analizei acestei figuri observm ca vrsta medie a personalului B.C.FinComBankS.A. n anul 2007 a constituit 36,8 ani, ns n anul 2008 aceast cifr crete pn la 41,3 ani fapt ce ne demostreaz c numrul

44

personalului tnr a scazut, dar n 2009 vrsta medie iari scade pn la 39,6 ceea ce ne arat ca numrul lucrtorilor tineri din nou a crescut. Studiu de caz privind evaluarea posturilor la B.C.FinComBankS.A. n cadrul acestui studiu de caz de va prezenta metodologia de evaluare pentru posturile de economist. Etapele parcurse pentru realizarea acestei evaluri sunt reprezentate de stabilirea criteriilor de evaluare, acestea depind de specificul postului evaluat, exist urmtoarele criterii: pregtirea profesional impus ocupantului postului; experiena necesar pentru ocuparea postului respectiv; dificultatea operaiunilor; responsabilitile implicate de post; sfera de relaii.

Urmeaz stabilirea gradului de importan a fiecrui criteriu acordndu-se fiecrui dintre criterii o pondere procentual C i [%]. Dup ce gradul de importan a fost stabilit se vor acorda note pentru fiecare criteriu, iar pentru a face acest lucru vom folosi scala de notare de la 1 la 5. n final se calculeaz punctajul total minim i punctajul total maxim n funcie de ponderea pentru fiecare criteriu i de punctajul minim i maxim oferit fiecrui criteriu. Pentru obinerea punctajului total minim i maxim se folosesc urmtoarele formule de calcul:

P total
unde:

min=

Ci * P min i

(2.2.1)

i ia valoare de la 1 la n; n -este numrul de criterii de evaluare; Ci -reprezint ponderea pentru fiecare criteriu;
45

Pmin i -punctajul minim oferit pentru fiecare criteriu-

P total max= Ci * P max i

unde: i ia valori de la 1 la n, n -numrul de criterii de evaluare; Ci -este ponderea fiecrui criteriu; P max i -reprezint punctajul maxim acordat pentru fiecare criteriu.

(2.2.2)

Tabelul 2.2.2. METODOLOGIA DE EVALUARE A UNUI POST DE ECONOMIST DIN CADRUL B.C.FINCOMBANKS.A.

Nr. criterii 1 2 3 4 5

Criterii de evaluare Pregtirea profesional Experiena necesar Dificultatea operaiilor Responsabilitile implicate de post Sfera de relaii

Ci[%]

Pmin i

Pmax i

Ci*Pmin i

Ci*Pmax i

15% 20% 25% 25% 15% 100%

4 2,8 3,5 4,5 3

4,5 3,5 4 5 3,5

0,6 0,56 0,87 1,12 0,45 3,6

0,67 0,7 1 1,25 0,52 4,14

Sursa: Elaborat n baza datelor prezentate de B.C.FinComBankS.A.//www.fincombank.md.

n urma calculelor efectuate putem declara c ocupantul postului de economist trebuie s obin n urma evalurii performanelor individuale un punctaj care sa se ncadreze ntre 3,6 i 4,14 acestea fiind punctajele minime i respectiv maxime obinute n urma calculelor.

46

Sursa: Elaborat n baza datelor prezentate de B.C.FinComBankS.A.//www.fincombank.md.

Fig. 2.2.5. Reprezentarea grafic a rezultatelor evalurii postului de Economist

n urma realizrii graficului observm c responsabilitile implicate de post dein cel mai mare punctaj n cadrul evalurii, un punctaj total maxim de 1,25 puncte i un punctaj total minim de 1,12 puncte, de asemenea observm c cel mai mic punctaj este obinut de sfera de relaii i anume 0,45 i 0,52 puncte.

2.3. ASPECTE COMPARATIVE ALE PERSONALULUI BANCAR I IMPACTUL ACESTORA ASUPRA PERFORMANELOR BANCARE AUTOHTONE

Gestiunea personalului este practic una i aceeai n ceea ce ine de o ntreprindere, banc sau alt form organizaional, ns fiecare i are metodele sale de gestiune al lui. Deci, ca aspecte comparative am luat personalul bancar comerciale Victoriabank S.A. i FinComBank S.A. Folosind datele statistice de pe site-urile bncilor am aflat urmtoarele date: din bncile

47

Sursa: Elaborat n baza datelor prezentate de B.C.VictoriabankS.A. i B.C.FinComBankS.A.// www.victoriabank.md, www.fincombank.md.

Fig. 2.3.1. Numrul total de angajai n cadrul B.C.VictoriabankS.A. i B.C.FinComBankS.A.

Observm c numrul angajailor din cadrul B.C.VictoriabankS.A. depete esenial numrul angajailor din cadrul B.C.FinComBankS.A., fapt ce se datoreaz unui numr mai mare de filiale i reprezentane a B.C.VictoriabankS.A. Ceea ce i-a permis B.C.VictoriabankS.A. s atraga un numr mult mai mare de clieni, numrul su de clieni la data de 31.12.2009 constituind 186,110 persoane, pe cnd la B.C.FinComBankS.A. el a constituit circa 93 mii, ceea ce este n dou ori mai puin. Deci, din primele date putem observa c un numr mai mare de angajai i o gestiune a lor eficient influeneaz esenial asupra numrului de clieni.

48

Sursa: Elaborat n baza datelor prezentate de B.C.VictoriabankS.A. i B.C.FinComBankS.A.// www.victoriabank.md, www.fincombank.md.

Fig.

2.3.2.

Structura personalului B.C.VictoriabankS.A. i B.C.FinComBankS.A. n funcie de nivelul de pregtire profesional

Observm c ponderea personalului cu studii superioare este aproximativ aceeai, la B.C.VictoriabankS.A. constituind aproximativ 77,2%, i la B.C.FinComBankS.A. respectiv 67,7%, ceea ce ne demonstreaz c numrul de angajai cu studii superioare n raport cu numrul total de angajai este practic acelai cu o diferen de 9,5%. Departamentul de RU a B.C.VictoriabankS.A consider c angajarea de cadre intrate de curnd pe piaa muncii este elementul central pentru crearea unei noi generaii de salariai ptruni de viziunea Bncii. Structura personalului va fi ntrit prin recrutarea de noi absolveni, astfel ca factorul vital n dezvoltarea Bncii va fi pregtirea acestora pentru poziii managerial, astfel vrsta medie a personalului bncii constituind-o 30 de ani, pe cnda la B.C.FinComBankS.A. la finele anului 2009 ea o constituia 39,6 ani, ceea ce ne demonstreaz c B.C.FinComBankS.A. are un personal mai nvrst dect la B.C.VictoriabankS.A.

49

Capitolul 3. CORELAIA COST-EFICACITATE N CONTEXTULUI MANAGEMENTULUI PERSONALULUI

3.1. PRACTICA INTERNAIONAL N GESTIUNEA PERSONALULUI BANCAR

Unificarea progresiv a pieei mondiale n ultimul sfert de secol presupune armonizarea unor culturi, structuri i politici diferite. Dac la nceput conducerea resurselor umane nu a avut n vedere acest aspect, n ultimul timp, n mod deosebit n S.U.A, a nceput s aib drept obiectiv specific, din aceast perspectiv, pregtirea i formarea personalului (de conducere n primul rnd, dar nu numai), capabil s facfa cu succes unei cariere internaionale. Avea loc la nceputul deceniului al IX-lea, ca urmare a publicrii unor lucrri valoroase n domeniu i sub influena managementului japonez, o reconsiderare n acest sens, mai ales a factorului uman 8, pe calea adaptrii la specificitile fiecrei culturi naionale, fiecare ar avnd o cultur proprie. Tema managementului internaional este adesea abordat avnd ca obiect diferitele moduri de conducere ale ntreprinderilor din ri diferite (asemnri, deosebiri, specificiti). Muli autori pornesc de la compararea ndeosebi a Europei, Americii i Japoniei. Studiul cel mai elaborat privind influena culturii naionale asupra practicilor de management, , i aparine lui Geert Hofstede. Adeseori, analiznd competitivitatea japonez, se ajunge la concluzia c particularitile din cultura japonez sunt cele care stau la baza superioritii performanelor industriale ale firmelor conduse de manageri japonezi. Exist multe ncercri de imitare a practicilor de conducere, precum cercurile de calitate sau controlul asupra folosirii timpului. Nu s-a reuit ns dect n mic msur datorit, n principal, tendinei de preluare a modului de operare japonez, neglijndu-se particularitile practicilor de conducere ce sunt consecina diferenelor culturale. Specialitii au ajuns la concluzia c nu exist o regul universal a managementului, fiecare societate are propria sa concepie asupra a ceea ce este
8

Nicolescu, O. Management comparat. Bucureti: Ed. Economica, 1998. P. 259.

50

legitim sau nelegitim, de gndit sau de negndit, bine sau ru din partea salariailor si. Diferenele pornesc de la faptul c eficiena muncii de conducere depinde de caracteristicile concureniale ale sectorului de activitate i de mediul cultural n care ntreprinderea funcioneaz9 De aici rezult importana cunoaterii logicii umane din ara n care ntreprinderea funcioneaz. Aceste diferene, de la o zon la alta, ce influeneaz managementul n general i managementul resurselor umane n mod special, pot fi reprezentate prelucrnd unele idei ale lui Philippe Hermel, n tabelul 3.1.1.
Tabelul 3.1.1. DIFERENELE ZONALE CE INFLUENEAZ PRACTICILE DE CONDUCERE
S.U.A. Intervenia statului este considerat nelegitim. Rolul statului FRANA Legitimitatea interveniei statului. Rol activ pe pia n crearea, finanarea i structurarea ntreprinderilor. Exist legtur cu piaa liber. Importana statului n protecia social. Nu exist gustul pentru risc. Rigiditatea pieei muncii. Salarizarea i promovarea pe baz de vechime. Recrutarea pe dou etape: elite i neelite. JAPONIA Statul este mediator n interes naional. Rol activ n crearea industrial i protecia pieei naionale. Importana ntreprinderii ca i comunitate.

Caracteristici le culturale. Ideologie

ncredere n pia. Spirit de ntreprindere. Individualism Foarte puin rigid - sindicate slabe, reglementri distruse. Salarizarea i promovarea pe baz de merite. Recrutarea i salarizarea dup legea pieei.

Piaa muncii

Rigiditatea pieei de munc interne (compensat prin modul n care evolueaz cariera angajailor ntreprinderii). Salarizarea i promovarea pe baz de vechime

Sursa: Elaborat n baza lucrrii Hermel, P. Management european et internaional. Paris: Editura Economic, 1993. P. 29.

Spre deosebire de alte continente, Europa nu este izolat geografic, diferenele mai mari fiind ntre statele situate la extremiti (Germania i Italia, Spania i Belgia), dar se ntlnesc diferenieri i n cadrul acelorai frontiere ntre
9

Hermel, P. Management european et internaional. Paris: Editura Economic, 1993. P. 29.

51

nord i sud, chiar i ntre provincii. Diferenele marcante dintre ri se reflect direct n funcionarea ntreprinderilor i n practicile de management. Conducerea resurselor umane, aflate la intersectarea diferenelor naionale, este influenat puternic de sistemele de valori, de dispozitivele sociale i de legislaiile muncii. Legislaia muncii n rile n care statul joac un rol important, funciile conducerii resurselor umane sunt influenate puternic de legile eseniale; angajarea, remunerarea, durata muncii, desfacerea contractului de munc, concediile pltite, formarea personalului fac obiectul unor reglementri naionale n marea majoritate a rilor europene. Frana este singura ar european ce dispune de o lege n domeniul contribuiei ntreprinderii la formarea profesional i la participarea salariailor la beneficiu. Italia are o legislaie precis i restrictiv n materie de recrutare, concediere, contractul i durata muncii. Spania are o legislaie notabil legat de concediere. n Belgia, statul intervine n dreptul muncii, dar mai puin sistematic. n Germania, Suedia, rile de Jos, statul intervine puin n ceea ce privete dreptul muncii. Regulile vor fi deci altele n negocierea contractelor de munc cu partenerii sociali. n Anglia remarcm, de pild, absena statului, dar are o importan marcant contractul individual. Anglia este singura ar din Europa care are stabilit un minim legal n materie de concedii pltite (se apropie prin aceasta de S.U.A.). Astfel, constrngerile i proteciile legale, reglementrile sunt foarte diferite de la o ar la alta, aceasta determinnd relaii sociale diferite. Relaiile sociale ne arat c gradul de sindicalizare este foarte diferit n Europa, aderarea la un sindicat neavnd acelai sens i coninut de la o ar la alta. Gradul de sindicalizare nu este determinat de natura relaiilor sociale din ntreprindere ce se bazeaz pe cooperare i concentrare n Germania, Suedia, rile de Jos, ci mai degrab pe conflict i afront n Italia i Frana. Practica grevelor este un bun indicator al diferenierilor existente. Greva poate fi privit ca un eec, ca
52

recurs la ultima modalitate dup ce totul s-a ncercat, de exemplu, n Germania i rile de Jos care au cel mai redus numr de greve din Europa, sau poate fi privit ca punct de pornire n negociere n rile Latine. n Germania, negocierile se fac "la rece" i conflictele sunt rare, germanii fiind caracterizai ca fiind "duri", ei caut soluii pe termen lung i nu se precipit n rezolvarea problemelor. n Frana, relaiile sociale ntre patronat i sindicate sunt percepute din exterior ca fiind foarte complexe, dei gradul de sindicalizare este redus, "jocul" social este mai degrab conflictual i pune n eviden adesea dezavantajele opoziiilor i revendicrilor imediate i extreme fa de negocierile profunde ce ar putea duce la obinerea consensului durabil. n Anglia, unde sindicatele sunt adesea puternice, climatul este mai puin tensionat, n anii '80 au aprut numeroase texte care cereau limitarea aciunii sindicale i a grevelor. Invers, n Suedia, contractele colective permit interveniile frecvente ale sindicatelor n viaa ntreprinderii i li se d prioritate (sindicatelor) n interpretarea textelor legislative. Astfel, stilul relaiilor sociale evolueaz diferit n ceea ce privete raportul "conflict-cooperare" ntre ri, dar chiar i ntre ntreprinderi diferite din cadrul aceleiai ri. Frana, Spania i Italia sunt rile unde personalul este cel mai puin mobil, cu o stabilitate i o "fidelitate" mare fa de ntreprindere, n Spania exist cea mai mare pondere din Europa a proprietarilor asupra locuinelor (n care stau), pe cnd n Germania se ntlnete cel mai mic procent. Invers, n rile de Jos, rotaia personalului i mobilitatea intern sunt foarte ridicate, de asemenea, i n Germania unde este o condiie n gestiunea carierei. Sigur c aceste trei ri europene sunt foarte departe de marea mobilitate intern i extern a personalului american, dar se constat i n Europa diferenieri semnificative din acest punct de vedere ntre ri.

53

Exist tentaia de a reproa acest grad de stabilitate a personalului formalismului n organizarea ntreprinderilor, dar constatm c, dac lum n consideraie criteriul "distana ierarhic" propus de Hofstede, acesta este mai ridicat n rile cu personal stabil (Frana, Italia) i mai redus n rile cu personal mai mobil (Germania, rile de Jos, Suedia, Anglia). Nu se pot opune rile din nordul Europei celor din sud pentru c se regsesc moduri de funcionare ce seamn, n ntreprinderile din Belgia i Frana, spre exemplu. Dar nu exist nici un dubiu c n Germania este cea mai puternic tendin de formalizare n enunarea regulilor i procedurilor, n definirea clar a rolurilor, responsabilitilor i n domeniul competenelor. Contrar ns ideilor preconcepute, formalism nu nseamn automat, centralizare i birocraie pentru c ntreprinderile din Germania sunt foarte descentralizate; dei organizarea muncii este destul de tradiional (n sensul divizrii i specializrii misiunilor), ea dezvolt diferite forme de participare a personalului la munca zilnic a ntreprinderii. Germania se caracterizeaz, de asemenea, printr-o structur ierarhic mai scurt (mai degrab ca niveluri dect funcional) n raport cu Frana, de exemplu. n Anglia este preferat o structur flexibil, descentralizat, cuprinznd puine funcii n centru. n Italia, organizarea muncii este adesea parcelizat, o variabil considerat important, italienii lucrnd n organizaii n care fiecare tie ce are de fcut. Italia are cea mai mare pondere a populaiei muncitoare din Europa. n Frana exist diferene ntre sectoare (ntreinere i fabricaie), precum i ntre funcii (comercial i producie). Contrar regulilor, rmne adesea tendina de a se elibera de proceduri, ceea ce impune existena unui sistem de instruciuni i control. Acest ultim aspect difereniaz astfel, notabil, de exemplu, Frana de Germania n ceea ce privete stilul de conducere. Formele de comunicare practicate sunt n funcie de obiceiurile culturale, n Spania i Frana funcioneaz, n mare parte, relaiile informale. n Italia i Frana,
54

comunicarea adesea implicit (gesturi, priviri, emoii) este cel puin la fel de important ca i comunicarea sub forma unor discursuri explicite. Invers, n Germania este utilizat foarte puin comunicarea implicit, avnd tendina de a explicita orice idee fr a recurge la analogii sau abuznd de comunicarea nonverbal. n rile de Jos, coordonarea se face mai mult verbal i simplu, argumentarea este adesea direct, bazat mai degrab pe date faptice i precise. Funcionarea reuniunilor este interesant de pus fa n fa, n acest caz, dou extreme: Italia i Germania, n Germania, reuniunile sunt conduse ntr-o manier foarte riguroas, cu reguli stricte, ordine de zi respectat, protocol final ce sintetizeaz coninutul i deciziile. Rolul fiecruia, i ndeosebi al animatorului, este clar. Este urmrit scopul stabilit iniial i se iau decizii. n Italia reuniunile vizeaz rar decizii directe. Sunt adesea schimburi ce au drept scop ncercarea de a se stabili o viziune de ansamblu asupra unei situaii. Ele presupun de obicei mult timp, au loc numeroase digresiuni de la ordinea de zi, nerespectnd automat un anumit orar i apar adesea idei total noi n raport cu subiectul de la care s-a pornit. Cum rezult din aceste exemple, factorul timp nu are o determinare strict n procesul de comunicare (depinde de la o cultur la alta). Ritmul i gestiunea timpului - o mare diferen poate fi subliniat ntre Frana i Italia, pe de o parte, i Germania i Belgia, pe de alt parte. n Frana i Italia pot fi discutate mai multe activiti odat, nu se respect un anume program, prelungesc adeseori termenele i ntlnirile, dar reacioneaz rapid fa de evenimente, n schimb, cultura german conduce la definirea i respectarea programelor i se realizeaz un singur lucru odat i este caracteristic un mare grad de exactitate. Spre deosebire de americani, germanii sunt preocupai mai puin de rezultatele imediate i prefer s aloce timp analizrii, respectrii etapelor

55

prealabile, pentru a avea garania eficienei deciziilor. Dezavantajul acestui mod de gestionare a timpului este riscul ca ntreprinderea s fie mai puin flexibil. Sistemele de valori dominante n fiecare ar pot crea obiceiuri diferite n conducere i metode de munc specifice. Exist cteva tipuri de culturi dominante care presupun c francezii evolueaz, n general, ntr-un mediu i un "cerc social" restrns. Ei sunt ataai de istoria lor i sunt mai degrab conservatori dect anticonformiti. Italienii sunt mai individualiti i centrai pe o societate "masculinizat" (Hofstede), unde brbaii au adesea rol dominator. Belgienii ns sunt pragmatici i materialiti; cei din rile de Jos sunt conciliatori i respect acordurile fcute; germanii au un gust al puterii pronunat i se caracterizeaz printr-o anumit sinceritate (franchee). Alte caracteristici rezult n ntreprinderi pornind de la specificitile factorilor de motivaie n munc i identificarea profesional. Gradul de identificare al ntreprinderii - Francezii au un spirit de onoare accentuat care se regsete n mndria de a face parte dintr-o anumit meserie sau din snul unei anumite organizaii. Ei suport greu critica i interpreteaz liber i personal drepturile i datoriile lor profesionale. Germanii, cnd este vorba despre ei, pun n "afaceri" o anume conotaie negativ, spre deosebire de americani, de exemplu, n ntreprindere pun accent pe loialitate i contiin profesional i pe un anumit grad de supunere. Belgienii nu agreeaz autoritatea i reglementrile. Italienii au mai degrab tendina de a se ataa de ntreprinderea lor i s dezvolte puternic valoarea "munc". Cum ar putea aceste diferene culturale s dea natere la practice omogene n materie de gestiune a resurselor umane este o ntrebare pe care i-o pun foarte muli specialiti n domeniu. Gestiunea angajailor - n Germania i Anglia, ajustarea efectivelor se face dup planuri stabilite de schimbare. Aceasta poate conduce la planuri relativ suple

56

de concediere i angajare i, pe de alt parte, la dezvoltarea unor forme externe de flexibilitate. Anglia a cunoscut n cursul ultimilor ani o cretere sensibil a procentului celor cu salarii sub medie i a contractelor de munc pe durat determinat. De altfel, reducerea numrului de angajai pe termen scurt este mai dificil (n Frana i Italia este un cadru legislativ n acest sens). Se ncearc punerea n aplicare a politicilor de gestiune previzional a angajailor care s ia n calcul studii demografice, dar i perspectivele rezultate din analize privitor la evoluia meseriilor. Dar sunt foarte puine elemente asemntoare ntre diverse ntreprinderi n ceea ce privete punerea n aplicare a proceselor elaborate n acest domeniu. Remunerarea - Structurile salariale sunt foarte diverse n rile europene. Unele studii au artat c Suedia este ara care dup 1990 (nainte sistemul era foarte rigid) are cea mai dezvoltat parte variabil a remunerrii. Frana este singura ar ce dispune de o legislaie asupra participrii salariailor la beneficii, ceea ce nu nseamn c nu exist i n alte ntreprinderi, ce au pus n aplicare un sistem de remunerare variabil n funcie de rezultatele ntreprinderii sau ale salariailor. Tot n Frana se ntlnete i cea mai mare diferen ntre muncitori i conducere din punct de vedere al salariatului mediu. Este adevrat c remunerarea este o variabil n conducerea resurselor umane ce face obiectul a numeroase revendicri n Frana. n Anglia se acord deja un avantaj mai mare posibilitilor de evoluie i promovare dect nivelului salariului. Acest rapid tur de orizont n materie de conducere a resurselor umane conduce incontestabil la identificarea unei importante eterogeniti care se opune total ideii de "stil unic de management european". Pentru a evidenia aceast eterogenitate au fost sintetizate cteva obiceiuri de munc n Europa, (anexa 2)

57

Exist ncercri de creionare a apropierilor dintre ri din punct de vedere al punctelor comune n domeniile cultural i managerial. Este ns dificil de gsit poli convergeni semnificativi. Marcm aici variabilele-cheie: Suedia i rile de Jos au comun stilul de conducere bazat pe concentrare i deschidere internaional; Germania i Belgia au comun climatul lor social, rar conflictual, bazat pe rigoare i precizie; Frana i Italia au comun distanele ierarhice mari, importana legislaiei sociale i a statului. Se pot constata, de asemenea, puncte comune ntre rile germanice, pe de o parte, i rile latine, pe de alta, dar sunt factori convergeni care nu permit apropieri foarte marcante. Opoziii puternice se pot regsi ntre Suedia i rile de Jos, pe de o parte, i Italia i Spania, pe de alt parte; precum i diferene ce in de conducerea ntreprinderilor ntre rile latino-catolice i cele germano-protestante. Rezult din afirmaiile de mai sus c n cadrul conducerii resurselor umane i al politicilor organizaionale exist numeroase specificiti la nivel european. Dac este posibil armonizarea n plan socio-economic, juridic, politic pentru naiunile Europei Occidentale, n acelai timp, n domeniul conducerii resurselor umane este o mare eterogenitate.

3.2. PROPUNERI DE EFICIENTIZARE A GESTIUNII PERSONALULUI BANCAR

Conducerea resurselor umane, realizat sistematic i n perspectiv, vizeaz, printre altele, asigurarea cu personal - att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ - suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizaiei. n acest sens, una din propuneri de eficientizare a gestiunii personalului n general ct i a celui bancar este gestiunea previzional.

58

Gestiunea previzional a personalului const n proiectarea pe termen mediu i lung a nevoilor i resurselor de personal ale unei organizaii i trebuie subliniat c este, nainte de toate, un mod de a nelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizaii, chiar dac ia forma unor modele coerente, formalizate i adesea automatizate. J. Igalens, ntr-un cunoscut articol10, argumenteaz convingtor necesitatea unei concertri a eforturilor n vederea gsirii celor mai potrivite soluii de gestiune ntr-o manier prospectiv a posturilor i a personalului. Astfel, el apreciaz c gestiunea previzional a personalului are rolul de a preveni: riscul unor concedieri massive - creterea productivitii determin periodic apariia unor importante supraefective, ceea ce nseamn zeci de mii de probleme sociale care aduc sistemele sociale n pragul exploziei.Se apreciaz c o astfel de situaie poate fi anticipat, chiar dac doar parial, ceea ce se va concretiza n msuri care pot reduce ocul creterii productivitii, cu att mai mult cu ct se apreciaz c posturile nu sunt elemente fixe, indestructibile, ele putndu-se modifica dup nevoi, deci pot fi gestionate i nu doar administrate. n concluzie, dac reuim s prevedem evoluia nsi a posturilor, putem evita consecinele costisitoare, nu doar pe plan social, ale lipsei preocuprilor de a le anticipa; riscul de a nu avea oameni care s fie capabili s foloseascutilaje costisitoare. Necesitatea unei modernizri continue a echipamentelor (industriale, logistice, comerciale sau administrative) nu mai trebuie argumentat, toate conducerile de ntreprinderi o recunosc i desfoar aciuni n acest sens. Mai mult, de un tratament asemntor se bucur structurile i metodele de munc ce sunt n permanen adaptabile nu
10

Igalens. J. Evaluation de postes selon la methode. Toulouse: coala Superioar Universitar de Gestiune, 1997. P. 152.

59

doar la noile utilaje, ci i la nevoile pieei i la concuren. Dac toate acestea au devenit axiomatice, trebuie, n acelai timp, recunoscut c schimbrile se vor reflecta, imediat n coninutul funciilor i n numrul lor i deci anticiparea acestei schimbri va asigura ntreprinderii resursele umane de care este nevoie atunci cnd are loc o modificare din categoria celor analizate; riscul de a nu avea la un moment dat oameni importani (n mod deosebit cadre de conducere). Rolul deosebit al unor categorii de personal, n mod special cadre de conducere, nu mai trebuie demonstrat. Riscurile generate de plecarea ntr-o perioad scurt de timp a unei echipe de conducere, a unei echipe de comisionari - for de vnzare sau a majoritii informaticienilor sunt evidente, iar consecinele pot merge pn la faliment Atenia acordat, n sensul anticiprii, acestor posibile micri de personal nu este niciodat gratuit; n fine, pregtesc din timp resursele umane necesare. Am analizat argumente care reflect riscurile ce apar, pn la faliment, pentru o ntreprindere care nu este preocupat de anticiparea schimbrilor n numrul i structura personalului lor. Dar gestiunea personalului nu trebuie s aib doar un caracter preventiv, indiferent ct este de important, n egal msur trebuie s serveasc unor scopuri ofensive, n acest sens, mai ales n sectoarele de vrf, este esenial de a avea pregtii oameni pentru a nu pierde timp cu exploatarea unor oportuniti tehnice sau de pia care pot aprea. Pentru aceasta, anticiparea caracteristicilor funciilor este esenial; aceasta nu este o simpl previziune, ci presupune alegere i pregtire corespunztoare. Gestiunea previzional este nu numai necesar, ci i eficient datorit conjugrii a dou caracteristici socio-economice ale resurselorumane n organizaie: ineria i flexibilitatea lor.

60

Relativa inerie a sistemului social al unei ntreprinderi este evident. Destinaia resursei umane nu poate fi schimbat tot att de simplu ca a altor resurse, financiare, de exemplu. Mai mult, este normal s prevedem chiar o evoluie a mediului etic i legal n direcia care confer resurselor umane o mai mare rigiditate. n aceste condiii, previziunea se impune ca singurul mijloc de a gestiona sistemul social care, pe termen scurt, devine din ce n ce mai rigid, mai puin adaptabil, n special pe calea angajrilor i a concedierilor. De subliniat c cu ct ineria este mai mare, cu att mecanismul de gestiune trebuie s fie capabil s analizeze un orizont mai ndeprtat, din motive uor de sesizat n acelai timp ns, flexibilitatea resurselor umane are n vedere de aceast dat, cunotine, talente, aptitudini, ndemnri; resursele umane sunt adaptabile unor sarcini dintre cele mai diverse, ntr-o mult mai mare msura dect, de exemplu, resursele tehnice. Flexibilitatea justific aciunile de reglare intern a resurselor umane care consta n a adapta angajaii unei ntreprinderi la noile sarcini pe care le presupun schimbrile n programul de producie etc. Coroborarea ineriei sistemului social, care ncetinete adaptarea conjunctural prin angajri i/sau concedieri, cu flexibilitatea lui care reflect capacitatea omului de a se adapta la sarcini diverse face posibil, necesar i eficient gestiunea previzional a personalului. Pentru o gestiune eficient a personalului o organizaie trebuie s asigure: integrarea managementului personalului n managementul societii; un climat de angajare i valorificare a potenialului fiecrui angajat; recunoaterea performante; stimularea la fiecare angajat a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti; antrenarea n procesul decizional a celor care dovedesc competen profesional.
61

motivarea

personalului

care

obine

rezultate

Punctul de plecare n realizarea acestor cerine ar trebui s l constituie stabilirea unor obiective dare la nivel de organizaie, grup i individ. Sunt foarte importante sprijinul i cooperarea managementului societii n realizarea unei politici de personal eficiente. Aceasta presupune necesitatea aprofundrii de ctre manageri a cunotinelor manageriale n domeniul resurselor umane, deoarece numai prin nelegerea metodelor utilizate n acest domeniu i sesizarea importanei aplicrii lor vor sprijini schimbrile necesare n activitatea de personal. Este necesar s se ntreasc acel sentiment de apartenen la organizaie. Cunoaterea mai bun a subordonailor permite adoptarea unor decizii de personal realiste, care s in seama ntr-o msura ct mai mare de ansamblul nfluenelor, pozitive i negative, care se fac resimite. Acest sentiment de responsabilitate trebuie s se traduc n sprijinirea salariatului. Dac performanele unui angajat sunt nesatisfctoare, trebuie s se acioneze asupra cauzei care genereaz aceast situaie. Trebuie s se ia n considerare i responsabilitatea efilor ierarhici i a cadrelor care au participat la procesul de selecie i ncadrare a salariatului, efectundu-se o analiz riguroas.

62

CONCLUZII Cercetrile efectuate ne-au permis s tragem urmtoarele concluzii: Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu tiinific este rezultatul cercetrii specializate i se nscrie pe traiectoria deja cunoscut a unei evoluii i diversificri relativ rapide n numeroase domenii de activitate. Managementul resurselor umane reprezint managementul strategic i operaional al ntreprinderii, care se concentreaz asupra activitilor de asigurare, meninere i folosire eficient a personalului firmei n concordan cu nevoile organizaiei i condiiile mediului economic i social n care aceasta funcioneaz. Teoria managementului resurselor umane propune practicienilor algoritmul tiinific de derulare a conducerii personalului n cadrul unei organizaii. Acest algoritm tiinific cuprinde astfel de etape ca: planificarea strategic a resurselor umane, analiza i descrierea posturilor, recrutarea i selectarea personalului, adaptarea la munc, evaluarea competenelor angajailor, instruirea etc. Pentru constituirea unei culturi organizaionale adecvate, o banc trebuie s determine n primul rnd, parametrii celei existente, traeele evoluiei, precum i suporturile ei organizaionale. Fiecare banc are specificul ei i propriul punct de vedere asupra obiectivului culturii organizaionale potrivite strategiei proprii de dezvoltare. Transformarile profunde din viaa economic, politic i social sunt expresia concret a nevoii de schimbare. n aceste evoluii complexe, rolul determinant l au centrele de decizie, n special interveniile manageriale profesioniste. Astfel, performana autoritilor publice depinde n mare msura de competena i profesionalismul resurselor umane ce activeaz n cadrul acestora, de felul n care personalul concepe obiectivele ce stau n faa autoritilor publice, de modul n care le soluioneaz, de masura n care i asum responsabilitatea pentru consecinele activitii lor, de felul n care conlucreaz cu cetenii.

63

Pornind de la faptul c realizarea deciziilor politice i progresul economicosocial general depinde n mare masur de calitatea administraiei, este lesne de ntees atenia deosebit acordat studierii i poziionarii adecvate a resurselor umane, ca factor primordial n realizarea deciziilor organizaionale. n ultimul deceniu, prioritile n cadrul organizaiei au influenat i ordinea n care s-a concentrat interesul asupra anumitor activiti ale managementului resurselor umane. Astfel, planificarea personalului a detronat recompensarea acestuia, iar dorina de a permite dezvoltarea la orice nivel (individual sau orgnizaional) a ncurajat formarea i pregtirea profesional i motivarea lucrtorilor . Concluzionnd cele menionate mai sus pot afirma c motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe filozofie managerial dect pe aplicarea unei tehnici date. Faptul important este atitudinea managerului fa de lucrtori i reacia acestora la aceast atitudine. Astfel, un manager de succes va crea un climat n care salariaii pot aplica ei nii, din toat inima, voina de a crete productivitatea i eficiena. Pregatirea profesionala este un proces complex i de durat. Ea se materializeaz pentru fiecare individ n calificarea acestuia pentru o anumta profesie din paleta larg de profesii existente n societate. Calificarea poate fi privit ca dobndirea totalitii cunotinelor stiinifice de baz, tehnice generale i de specialitate, ca i deprinderile necesare pentru exercitarea unei profesii n anumite condiii economice i tehnico-organizatorice. Prerea mea este c succesul oricrei organizaii inclusiv i a bncii rezult din angajarea eficient a resurselor umane. Sintagma potrivit creia omul se afla n centrul organizaiei este o sintagma foarte cunoscut i des utilizat n zilele noastre. Din pcate puine bnci acord suficienta atentie acestui fapt, obiectivul lor fiind, mai degraba, rentabilitatea pe termen scurt sau mediu. Este de dorit ca resursele umane s se constituie ntr-un centru de interes pentru orice banc

64

competitiv iar

problemele privind

formarea profesional, calificarea,

recalificarea s constituie direcii de cercetare i dezvoltare a bncii viitorului. Cred c resursele umane sunt la fel de importante i scumpe n orice organizaie, indiferent de domeniul de activitate. Performana individual depinde de sistemul de motivare,de dorina angajailor de a depune efort necesar n munca,de perfectionare i instruirea angajailor precum i de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere. i nu n ultimul rnd trebuie de menionat c i angajarea tinerei generaii n cmpul de munc este o posibilitate de a descoperi noi servicii sau de o conducere manageriala mai performant, pentru c tineretul este baza dezvoltrii mai eficiente a diferitor ramure, venind la serviciu cu noi idei i propuneri. Focalizarea concepiei manageriale pe resursele umane reprezint o conditie esenial n realizarea de performane.

65

BIBLIOGRAFIE I. Lucrri tiinifice 1. Armstrong, M. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editions Codecs, 2003. 365 p. 2. Burdu, E., Cprrescu, Gh. Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti: Editura Economic, 1999. 320 p. 3. Dedu, V. Managementul bancar. Bucuresti, 1997. 356 p. 4. Gndea, R., Gndea, D. Comunicarea managerial. Bucureti: Editura Expert, 1995. 195 p. 5. Pitariu, Horia, D. Evaluarea personalului. Bucureti: Edit. Irecson, 2006. 425 p. 6. Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Didactica i Pedagogic, 1995. 349 p7. Manolescu, A. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Economic, 1998. 389 p. 8. Mathis, R.L., Nica, P., Rusus, C. Managementul Resurselor Umane. Bucureti: Editura Economic, 1997. 295 p. 9. Nica P., Rusu G. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Economic, 1997. 378 p. 10. Nicolescu, O. Management. Bucureti: Editura Economic, 1995. 415 p. 11. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firm. Bucureti: Editura Economic, 1996. 225 p. 12. Nicolescu, O. Management comparat. Bucureti: Editura Economic, 1998. 195 p. 13. Pastor, I. Managementul firmei i dezvoltarea resurselor umane n organizaii. Cluj-Napoca :Editura Risoprint, 2005. 395 p.

66

14. Petrescu, I. Managementul resurselor umane. Braov: Editura Lux Libris, 1995. 356 p. 15. Prodan, A. Managementul de succes : motivaie i comportament. Iai: Polirom, 1999. 395 p. 16. Sasu, H. Eficiena recompenselor. Iai: Tribuna economic, 2007. 254 p. 17. Ticu, C., Stoica-Constantin, A. Managementul resurselor umane. Iai: Institutul European, 2002. 220 p. 18. Tripon, C., Dodu, M. Managementul Resurselor Umane. Suport de curs Braov: Editura Lux Libris, 1995. 250 p. 19. Byars, L. Human Resources Management. Homewood, 1987. 195 p. Illinois: Edition

20. Gole, G. A. Personnel Management. London: D. P. Publications Ltd., 1993. 420 p. 21. McCormick, E., Tiffin, J. Human Resourses Management Singapore: Editions Pitman Publ., 1974. 195 p. 22. Igalens, J. Evaluation de postes selon la methode Hay., Toulouse: coala Superioar Universitar de Gestiune, 1997. 350 p. 23. Peretti, Jean-Marie. Gestion des ressources humaines. Paris: Editions Vuibert, 1996. 320 p. II. Materiale statistice 24. Informaii privind datele despre personal la B.C.FinComBankS.A. pentru perioada 2007-2009 // www.fincombank.md. 25. Informaii privind datele despre personal la B.C.VictoriabankS.A. pentru perioada 2007-2009 // www.victoriabank.md.

67

Anexa 1

MEDIUL EXTERN
Sistemul economic Sistemul politic Piaa muncii Concurena Demografie

Funciile RU Planificarea pentru organizaie, locuri de munc, oameni MRU Strategic Planificarea RU Analiza posturilor de munc Recrutarea RU Oportuniti egale de angajare Recrutarea personalului Selecie Obinerea performanelor Dezvoltarea RU Abordrile RU specifice creterii competitivitii Recompensarea angajailor Aprecierea performanelor Compensaii/recompense i beneficii Stabilitatea RU n organizaie Protecie/siguran i sntate Relaiile de munc Disponibilizri de personal Managementul RU n context multinaional Realizarea schimbrii ctre MRU strategic

Mediul organizaional Obiectivele i valorile managementului Cultura organizaional Strategii organizaionale Tehnologia Structura organizaiei Dimensiunile organizaiei

Angajai Motivaie Deprinderi Interese Personalitate Atitudini

Posturi de munc Cerine Recompense

Rezultate Performane Productivita te Calitate Satisfacie

Stabilitate

Rezultate organizaionale Supraveuire Competitivitate Dezvoltare Profitabilitate

Sursa: elaborat de autor dup modelul Managementului Resurselor Umane (dup Fisher, Schoenfeldt & Shaw)

68

Anexa 2
OBICEIURI DE MUNC N EUROPA

Planificare

Frana Un exerciiu intellectual interesant ce se va traduce foarte rar n aciuni i realizri. Respectul autoritii este fondat pe competen i inteligen. Patronul tie tot i are tendina s fie autoritar. Agend pregtit i urmat. Mai mult reuniuni de informare dect de reflectare. Nu se contrazice n public dect dac eti patronul Toat lumea i strnge mna. Numele de familie este mai utilizat dect prenumele. inuta vestimentar variaz n funcie de interlocutor. Depinde de importana reuniunii. O ntrziere de 15 minute rmne acceptabil, ntlnirile sunt adesea schimbate. Adesea scris. Prezentrile sunt strlucitoare, clare, sintetice i bine structurate. Reeaua informal este mai important dect comunicarea oficial.

Italia Rar i adesea considerat inutil. Oportunismul este o calitate a managerilor.

Leadership

Reuniuni

Etichet

Autoritatea se deleag n funcie de caz. Patronul are maximul de putere. Tendin de Autoritarism. Dificile de realizat. Puin structurate i informale. Mai mult o ocazie de a se vedea dect de a lucra mpreun Consideraia i respectul afiat sunt regul. Deschidere, curiozitate i toleran. inut elegant i distins. O ntrziere de 20 minute este acceptabil. O reuniune nu se prsete, se ateapt s ia sfrit. Complex i sinuoas. Profesoral. Multe cuvinte, dar fr a se spune esenialul.

Germania Incertitudinea i ambiguitatea creeaz angoas. Oportunismul este incapacitatea de a prevedea i de a se organiza. Patronii au o autoritate puternic i tiu s decid. Nu sunt contrazii, ci ascultai. Delegarea este clar i precis. Formale, cu agende i referate. Servesc pentru a informa i a da ordine. Nu se vorbete dect n domeniul su. Contact foarte formal. Utilizarea titlurilor i numelor de familie. Intimitatea i viaa privat nu se regsesc. inut foarte strict. Trebuie venit i plecat la ore fixe (chiar i seara).

Punctualitate

Comunicare

De sus n jos. Adesea scris. Se reduce la informaia strict necesar. Mai mult eficace dect strlucitoare.

Sursa: elaborat de autor - adaptare dup Robert T. Moran, Dominique Xardel.

69