LETTRE DE REMERCIEMEMENT

Je tiens remercier, mon tuteur entreprise Madame XXXX, pour mavoir consacr une grande partie de son temps. Jadresse galement mes remerciements lensemble du personnel de lagence Grands Comptes Caisse DEpargne XXXX, notamment Monsieur XXXXX, dirigeant de lagence DEI pour mavoir permis deffectuer ce stage de fin de troisime anne. Je remercie aussi tous les collaborateurs pour leurs disponibilits dont ils ont fait preuve. Je souhaite aussi remercier, Madame XXXX ma tutrice cole, pour les consignes de dpart quelle ma donn et lattention quelle a accord ma mission dveloppeur.

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SOMMAIRE
INTRODUCTION I PRESENTATION DE LENTREPRISE
1. LES FONDATEURS
2. QUELQUES REPRES CHRONOLOGIQUES 3. LES CAISSES DEPARGNE ET LE MARCH BANCAIRE FRANAIS

pages 4 pages 5-14 pages 5 pages 6 pages

7-9
3.1. UNE PLACE PART SUR LE MARCH BANCAIRE FRANAISE 3.2. LIDENTIT DES CAISSES DEPARGNE ET LA LOI DU 1ERJUILLET 1983 3.3. LA LOI DE RFORME DU 25 JUIN 1999 3. RESULTAT FINANCIERS

pages 10
4. STRATGIE

pages 11
5. CAISSE DEPARGNE LOIRE DROME ARDECHE

pages

12-14

II DESCRIPTION DE LA MISSION
15-26
1. AMLIORATION DES OUTILS DALERTE

pages

pages

16-17
1.1 PROBLEMATIQUE DE LENTREPRISE 1.2 OBJECTIF DE LENTREPRISE 1.3 OBJECTIF CONFIE 1.4 CONDITIONS DE REALISATION DE LACTION

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2. FORMALISATION DES DOSSIERS

pages

18-23
2.1 PROBLEMATIQUE DE LENTREPRISE 2.2 OBJECTIF DE LENTREPRISE 2.2 OBJECTIF CONFIE 2.4 CONDITIONS REALISATION DE LACTION 3. MISE EN PLACE DE DEMANDE DE CRDIT

pages

23-26

III LES PROCEDIRES

27-28

pages

IV
pages 29-30

MES

PRECONISATIONS

CONCLUSION
34

pages 31-

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INTRODUCTION
Jai effectu dans le cadre de ma formation une mission dveloppeur, ce stage sest droul du 1 fvrier 2004 au 23 juillet 2004, cest dire 25 semaines. Mon choix pour cette mission sest orient vers le secteur bancaire. Jai pu effectuer mon stage au sein de la Caisse dEpargne Loire Drome Ardche au ple dveloppement plus prcisment la direction des grands comptes. Cette direction est ddie 3 marchs, le march des PME/PMI, de la promotion immobilire et du secteur public. Le rle de cette direction consiste grer une clientle professionnelle.

Avec lintroduction dune nouvelle norme (ble 2), les banques doivent adopter
une mesure plus scientifique du risque pour mieux lapprhender et seront conduites procder un rexamen de leurs portefeuilles clients. Cest dans cet objectif que

jai t affect au march des PME/PMI afin de procder des revues annuelles du portefeuille PME/PMI. Ma mission consistait dans un premier temps mettre en place en collaboration avec mon tuteur entreprise un tableau de bord qui permettrait de matriser le risque bancaire et damliorer

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le suivie client. Dans un second temps deffectuer la rvision des dossiers qui est un processus qui sinscrit dans les normes bancaires usuelles et rpond aux directives du programme BALE 2. Ce stage tait pour moi loccasion davoir une vision du secteur bancaire et de valider mon intrt pour le mtier de responsable de clientle professionnelle.

I PRESENTATION DE LENTREPRISE
1. LES FONDATEURS
La cration de la Caisse dpargne de Paris, en 1818, qui constitue son uvre principale. Prcde de diverses tentatives familiales de mme nature ds avant la rvolution, trs influence en particulier par la Caisse dEdimbourg qui la premire met en place un systme de dpt et de retrait simples et rapides des fonds, lide premire de la Caisse dpargne est loigne de tout principe de charit. Elle constitue un acte de foi en lhomme et en sa capacit faire des efforts pour amliorer sa situation. La pdagogie financire, les notions de prvoyance, de lutte contre le pauprisme, de protection sociale, mais galement le souci de prmunir la socit contre linstabilit sociale, sont immdiatement au cur de ce projet. la suite de son ami le duc de La Rochefoucault-Liancourt, il prend la prsidence de la Caisse dpargne en 1829 et ne la quittera plus. Jusqu sa mort, en 1847, il accompagnera les jeunes institutions, faisant voter en particulier en 1835 la premire dune srie de lois organiques.

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Franois de La Rochefoucault-Liancourt
Il fut le premier prsident de la Caisse dpargne de Paris, cre en 1818, et restera la tte de linstitution jusqu sa mort en 1827. Pour lui, la Caisse dpargne de Paris nest pas seulement un acte de bienfaisance, elle est une institution morale, une institution de saine et vaste politique, un mouvement patriotique

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2. QUELQUES REPRES CHRONOLOGIQUES

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3.LES CAISSES DEPARGNE ET LE MARCH BANCAIRE FRANAIS

3.1. UNE PLACE PART SUR LE MARCH BANCAIRE FRANAIS

Les caisses dEpargne ont longtemps occup une place part sur le march bancaire franais en raison de leur statut, de la structure de leur bilan (caractris par un double excs de liquidits et de fonds propres) ainsi que de ltendue de leur implantation sur le territoire national. Jusqu la rforme de janvier 2000, les Caisses dEpargne taient des tablissements privs but non lucratif, nayant ni actionnaire, ni socitaire. Elles sont passes entre 1983 et 1999 dune fonction de collecte dpargne centralise, dabord la Caisse des Dpts et Consignations, puis en 1985 dans les SOREFI (socits dtenues en commun par la Caisse des dpts et les Caisses dEpargne), une gestion directe de la majeure partie de leur bilan. La loi du 1er juillet 1983 avait fait des caisses dpargne, des banques sociales gnralistes et de proximit.

13.2. LIDENTIT DES CAISSES DEPARGNE ET LA LOI DU 1ER JUILLET 1983

Larticle 1er de la loi de 1983 confrait un but non lucratif aux Caisses dEpargne, qui a longtemps reprsent un lment essentiel de leur identit. Dautre part et conformment au mme article 1er de la loi de 1983, les Caisses dpargne devaient assurer une mission de proximit qui les chargeait dassurer la promotion et la collecte dpargne, pour satisfaire les besoins collectifs et familiaux. Ces statuts en ont fait galement des financeurs de lconomie locale et sociale, en appui aux collectivits territoriales. Cependant, aucune disposition de la loi nimpose aux Caisses dEpargne de maintenir des guichets dans les zones rurales ou zones urbaines sensibles ou daccueillir tous les clients.

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La vocation sociale daccueil de toutes les clientles relve donc de la culture de lentreprise, voire de la politique commerciale de ltablissement et non pas dune mission qui lui aurait t confie par le lgislateur. Le livret A est galement un lment essentiel de lidentit des Caisses dEpargne qui, jusquen 1978, nont pu proposer que ce seul produit leur clientle. Charges de la promotion et de la collecte de lpargne, elles partagent avec La Poste, le monopole du produit dpargne le plus populaire en France (dtenu par 46 millions de Franais en 1999, soit plus de 80% de la population). 13.3. LA LOI DE RFORME DU 25 JUIN 1999 Depuis le 25 juin 1999, le groupe Caisse dEpargne met en uvre la loi de rforme relative lpargne et la scurit financire dont laxe central est ladoption du statut juridique de banque cooprative. Cette entre dans le monde mutualiste a pris effet le 1 er janvier 2000 et a renforc le caractre dtablissement bancaire de plein exercice des Caisses dEpargne qui peuvent dsormais effectuer toutes les oprations dune banque. Compos de parts sociales, le capital initial des Caisses dEpargne est dtenu par des Socits Locales dEpargne (SLE) dont la mission est de favoriser le dveloppement et l'animation du socitariat. En effet, tout client d'une Caisse d'Epargne, personne physique ou morale, peut dsormais acqurir les parts sociales d'une socit locale d'pargne et en devenir socitaire. En 2002, le Groupe Caisse d'Epargne compte plus de 2,1 millions de socitaires parmi lesquels 3850 collectivits locales.

Il existe au moins sept SLE pour chaque Caisse d'Epargne au sein desquelles chaque socitaire a un droit de vote en vue d'lire un conseil d'administration dont le Prsident les reprsente l'assemble gnrale des Caisses d'Epargne. La loi de rforme de 1999 recompose ainsi l'organisation des Caisses d'Epargne selon trois niveaux : - Les Socits Locales dEpargne - Les Caisses dEpargne rgionales - La Caisse Nationale des Caisses d'Epargne

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4. RSULTATS FINANCIERS
Rsultats annuels 2003

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5. STRATGIE
La banque assure trois missions principales : - Elle collecte largent (les dpts), propose des solutions dpargne qui rapportent des intrts, et capte ainsi largent qui constitue sa matire premire. - Elle met disposition de ses clients diffrents moyens de paiement : argent liquide (billets et pices) chques, cartes de paiement, cartes de crdit, virements

- Elle prte de largent sous la forme de crdits ses clients : les personnes, les associations, les entreprises, les collectivits locales, pour que celles-ci puissent acheter les biens qui leur sont ncessaires.
Le Groupe Caisse dEpargne a adopt, en 1999, un projet stratgique de croissance dynamique et rentable. L'objectif: renforcer sa position de banque de rfrence pour les particuliers et dtablissement leader du dveloppement rgional; largir ses champs daction vers de nouveaux mtiers, comme la banque dinvestissement, et de nouveaux territoires; engager une nouvelle dynamique de Groupe afin de le rendre plus fort, plus solidaire et encore plus rentable. Une dynamique de conqute Le Groupe Caisse dEpargne a pour objectif de doubler sa capacit bnficiaire en quatre ans pour dpasser 1,3 milliards deuros en 2003 en combinant croissance et productivit : Croissance, avec un dveloppement commercial offensif servi par une forte mobilisation de toutes ses quipes ; Productivit, dont la mutualisation accrue des moyens constitue le premier levier.

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6. CAISSE DEPARGNE LOIRE DROME ARDECHE

Ne en 1991 de la fusion de 7 Caisses locales, la Caisse dEpargne rayonne sur les 3 dpartements de la Loire, de la Drme et de lArdche. La loi de rforme du 25 juin 1999 instituant les Caisses dEpargne en banques coopratives, place la CE LDA au cur des proccupations de ses clients et de son environnement, via les missions dintrt gnral. Elle concentre des atouts dcisifs - professionnalisme, large gamme de produits et services bancaires - au service de sa clientle et du dveloppement de sa rgion. Cet enracinement local permet la adapte ses besoins. clientle particulire, associations, professionnels, PME/PMI et collectivits territoriales de trouver la rponse

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ROANNE COTEAU ROANNE BRISON

MONTBRISON NORD FORE Z

ST ETIENNE NORD ST ETIENNE CENTRE GIER ST ETIENNE SUD ROVALTAIN NORD ROVALTAIN SUD 1 ROVALTAIN CENTRE ROVALTAIN SUD 2 VIVARAIS RHODANIEN DROME PROVENCALE SUD & EST

ONDAINE PILAT NORD VIVARAIS

SUD VIVARAIS DROME PROVENCALE CENTRE

1.400 collaborateurs 8 groupes commerciaux 80 agences et 97 points de vente rattachs

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Organigramme de la Direction des Entreprises et des Institutionnels

Directeur

Directeur adjoint responsable

Assistante

administratif

Analyste

Technicien middle office Directeur daffaires entreprises Responsable de march Responsable de clientles

Charg daffaires entreprises

Attach commercial

Attach commercial

Charg daffaires institutionnelles Charg daffaires promotion immobilire

Agent technicocommercial

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II DESCRIPTION DE LA MISSION
Contexte
Les banques conduisent actuellement un chantier probablement aussi lourd que celui de lavnement de leuro ou du passage lan 2000. Il concerne laccord international de Ble (dnomm plus prosaquement Ble 2) dfinissant le capital minimal exig des banques pour faire face leurs risques. Entame il y a six ans, la rforme Mc Donough (puisque cest delle dont il sagit) doit tre acheve cette anne (le document final est attendu pour la fin juin 2004) pour tre mise en place fin 2006. Ce nouveau ratio se substituera alors un autre : le ratio Cooke du nom, l galement, du prsident de lpoque du Comit de Ble qui est un comit des banques centrales et des autorits de surveillance des 10 pays sigeant auprs de la BRI. Au fil des ans, ce ratio, qui avait t cr en 1988, a montr ces limites et linadaptation des pondrations retenues face aux bouleversements qua connus la sphre financire au cours des dernires annes : explosion des activits de march, mise en place de nouvelles technologies La rforme acclrant en cours la (et circulation donc des capitaux et naissance sappuie sur de nouveaux piliers instruments financiers. largement engage) trois complmentaires : Des exigences minimales de fonds propres, Un processus de surveillance prudentielle plus labore destin vrifier ladquation des fonds propres de chaque tablissement de crdit et les procdures dvaluation internes, Un recours la discipline de march, via une communication financire efficace favorisant des pratiques bancaires saines et sres. Si cette importante rforme concerne, au premier chef, bien videmment, les banques, elle doit retenir aussi lattention des chefs dentreprise. En effet, avec lintroduction de ce nouveau ratio, les banques devraient adopter une mesure plus scientifique du risque pour mieux lapprhender et seront conduites procder un rexamen de leurs portefeuilles clients.

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1. AMLIORATION DES OUTILS DALERTE

1.1 PROBLEMATIQUE DE LENTREPRISE Les banques peuvent traduire la masse dinformations dont elles disposent en avantage comptitif, en se dotant de moyens pour interprter les donnes et exploiter les connaissances obtenues. 1.2 OBJECTIF DE LENTREPRISE

Un systme central de donnes : Un entrept de donnes Risque qui structure les informations ncessaires et permet leur agrgation en connaissances, Une interface utilisateur qui permet laccs immdiat linformation contenue dans la base et offre les fonctionnalits ncessaires aux diffrents processus bancaires crdit.

Des gains de productivit permettant daccrotre la ractivit commerciale : Elimination du travail back-office de constitution de dossier, Acclration et fiabilisation des processus danalyse, dinstruction et de dcision, Rduction du temps ncessaire la gestion des dpassements, Diffusion rapide de la politique de crdit et homognisation des pratiques, 1.3 OBJECTIF CONFIE Mettre en place un tableau de bord en collaboration avec mon tuteur, qui permettrait de matriser le risque crdit et damliorer le suivi client.

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1.4 CONDITIONS DE REALISATION DE LACTION

Les diffrentes tapes

Lapproche globale des risques est dcline sur plusieurs axes Par clientle : particuliers, professionnels, entreprises... Par catgorie : instructions des dossiers de crdits, surveillance des risques, gestion des dbiteurs, gestion des contentieux... Par produit : crdits court terme, moyen terme, cartes bancaires... Le tableau de bord contient : Le non du groupe Lencours par client et par groupe La date de prochaine revue La date de la dernire revue La date de clture de bilan Les diffrents produits dtenus La cotation Sa qualification Des commentaires

Ce tableau (ANNEXE 1) permet une meilleure matrise du risque car, il permet de mettre en vidence les encours de lentreprise sa cotation ce qui rend compte du risque encouru. De plus ce tableau permet une gestion plus efficace du portefeuille et donc un meilleur suivi.

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2. FORMALISATION DES DOSSIERS

2.1 PROBLEMATIQUE ENTREPRISE Les tablissements de crdit doivent constituer des dossiers de crdit destins recueillir lensemble de ces informations de nature qualitative et quantitative et regroupent dans un mme dossier les informations concernant lentreprise. La rvision des dossiers est un processus qui sinscrit dans les normes bancaires usuelles et rpond aux directives du programme BALE 2.

2.2 OBJECTIF DE LENTREPRISE La rvision annuelle est un processus qui relve du responsable de clientles. Cette rvision permettra de qualifier la qualit des risques et de permettre un contrle par les dlgataires de la gestion des dossiers par les responsables de clientles. Il est constat un grand retard dans la formalisation des dossiers de ce fait lagence ne rpond pas aux exigences de la commission bancaire. Ce retard est du en partie dun dpart responsable de clientle. Il est donc impratif de rattraper ce retard. 2.3 OBJECTIF CONFIE La mission qui ma t confie est de grer ce retard sous la tutelle de mon tuteur entreprise. Afin de raliser cette mission, je me suis bas sur le fichier Excel que jai constitu avec mon tuteur entreprise. A partir de ce fichier jai mis en place un planning qui permettrait de rattraper ce retard.

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2.4 CONDITIONS DE REALISATION DE LACTION

Les diffrentes tapes

1. Transmission des informations par le collaborateur en charge du dossier.

Celui-ci minforme sur les caractristiques de lentreprise. 2. Prise de connaissance du dossier. A partir du dossier du client je minforme

sur lactivit de lentreprise quelle est sa situation initiale. Ce qui me permettra de faire une analyse plus pertinente pendant llaboration de la synthse. 3. Formaliser le dossier. Vrifier que toutes les pices figurent bien dans le

dossier. Certains documents que nous avons besoin doivent tre fournis par le client. Pour chaque dossier il est important de faire un inventaire et une demande auprs des clients des pices manquantes. Elments Juridiques Extrait dimmatriculation au RCS moins de 3 ans Carte dimmatriculation au rpertoire des mtiers Carte ordres professionnels Compromis de vente Contrat de location grance, franchise, concession Contrat de bail Statuts certifis conformes Justifications des pouvoirs du ou des dirigeants

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Elments financiers Liasse fiscale relle normale ou simplifie (3 derniers) Forfait fiscal (3 derniers) Liasses fiscales professions librales (3 derniers) Compte de rsultat prvisionnel Plan de trsorerie prvisionnel Devis Relevs de compte courant des 3 derniers mois et titre

Elments sur le contrat 4. Les contrats signs par les diffrentes parties Tableaux damortissement Les garanties Constitution du dossier circulant qui est le lien entre les diffrents comits et

le responsable de clientles. Ce dossier regroupe les diffrentes informations qui permettront aux diffrents comits dapprcier le risque de lentreprise.

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La composition du dossier permanent fiche de comit de crdit fiche de formalisation fiche rcapitulative groupe note actualise prcdente note de prsentation

POCHETTE 1

POCHETTE 2 POCHETTE 4 -

dernier bilan situation intermdiaire prvisionnelle Anadefi cotation CELDA justificatif notation BALE 2

POCHETTE 3

interrogations FIBEN, BDF et greffes fiche de fonctionnement du compte documents divers (courriers prsentant un intrt majeur) plan de rgularisation actes et garanties (copies)

5. Ralisation des diffrentes notes : La fiche de formalisation rcapitule sur plusieurs exercices ltat de compltude du dossier client. Cette fiche est utilise pour les demandes de concours ainsi que pour la rvision annuelle et figure ce titre lintrieure du dossier circulant. (ANNEXE 3) La fiche rcapitulative du groupe nest utilise que sil y a groupe pour

les demandes de concours et la rvision annuelle des dossiers et figure lintrieure du dossier circulant. Cette fiche recense lexhaustivit des concours, accord la CELDA lensemble des emprunteurs composant le groupe .Elle dtaille par type de concours les garanties reues. (annexe)

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La fiche de comit ( ANNEXE 4) rcapitule les informations sur lentreprise,

recense lexhaustivit des concours, accord la CELDA lensemble des emprunteurs composant. Cette fiche est utilise pour les demandes de concours ainsi que pour la rvision annuelle et figure ce titre lintrieure du dossier circulant. Il est le support de dcision des diffrents comits. La note de synthse permet de faire une analyse de la situation de

lentreprise. Cette note est constitue de plusieurs parties. Cette note doit permettre dapprcier la situation conomique financire de lentreprise et le risque encouru. ( ANNEXE 5) Identification de lentreprise : dans cette partie y figure des lments juridiques (dnomination sociale, raison sociale, numro de sirent, statut juridique, montant du capital, nom du grant ..) Lentreprise: Cette partie est articule autour de 4 points : 1. on retrace un bref historique en y mentionnant les points important sur lhistoire de lentreprise. On dcrit les diffrents produits et activits que peut dtenir lentreprise. 2. On explique clairement lorganisation juridique de lentreprise et la composition du capital. 3. on sattache sur lenvironnement interne et externe de lentreprise. Afin dapprcier la situation de lentreprise on doit prciser lenvironnement concurrentiel de lentreprise, dterminer sa position concurrentielle et sa part de march. Il est aussi important dapprcier la qualit des clients et des fournisseurs. Enfin on essaye dapprcier la qualit des dirigeants et du personnel et les ressources que disposent lentreprise. 4. On prcise les diffrents encours et placements de lentreprise

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Analyse financire: Afin de traiter cette partie une saisie des donnes financires doit tre effectue sur un logiciel appel ANADAFI (ANNEXE) qui permet de retrait les liasses fiscales. Ce retraitement permet dobtenir des ratios et des rsultats les plus significatifs. Cette partie permet dapprcier la structure financire et la rentabilit de lentreprise. Les commentaires doivent porter sur les points marquants. Cette partie est lune des plus importantes car ltat financier de lentreprise est trs dterminant pour lapprciation gnrale de lentreprise. Apprciations des garanties : Dans cette partie il faut faire une valorisation des garanties apportes afin de mesurer le risque. Cest dire chiffrer les garanties apportes. A partir de cette apprciation on pourra savoir si notre risque est couvert par les diffrentes garanties. Les garanties doivent tre en mesure de rembourser la totalit des prts engags. Synthse : Dans cette dernire partie, on y mentionne notre avis sur lentreprise sur le risque ventuel.

6. Prsentation du dossier au collaborateur en charge du dossier. Celui-ci vrifie et contrle le travail effectu. Il y apporte des commentaires supplmentaires si ncessaires 7. Edition des fiches dfinitives 8. Envoie des dossiers aux comits

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3 MISE EN PLACE DE DEMANDE DE CRDIT

La mise en place de demande de concours ne faisait pas partie de ma mission initiale. La gestion de nouveaux concours suit presque le mme processus que la rvision annuelle des dossiers. Cette tache ma t confie aprs avoir fait preuve defficacit dans la ralisation des revues annuelles. Le processus d'instruction d'une demande de crdit (ANNEXE 6) La ncessit d'effectuer un diagnostic financier de lentreprise, pralablement une dcision d'octroi d'un concours financier est indispensable. L'ordinogramme ci-aprs illustre la nature du processus d'analyse de la demande de crdit par le banquier et ses diffrentes tapes : : Un prt ne sera accord une entreprise que si les caractristiques du prt demand vont dans le sens des objectifs de la direction. A la premire tape correspond lexamen des caractres financiers de lentreprise: A la seconde, c'est l'aspect commercial de l'opration qui prdomine. Premire tape : l'estimation du potentiel de crdit de l'entreprise. Dans certains cas, un tel examen ne s'impose pas : tel est le cas lorsque le demandeur du crdit dj client de la banque, a fait l'objet rcemment d'une analyse financire approfondie, et que cette collaboration antrieure s'est rvle sans problme ; ou bien les prts consentis dans le pass ce client ont t rembourss selon les conditions prvues aux contrats, ou bien l'volution de ses dpts auprs de la banque s'est avre particulirement positive pour celle-ci au cours des rcents mois. Dans l'hypothse o la demande manerait d'un nouveau client ou d'un client dont les caractristiques ne seraient pas aussi favorables s'impose au contraire une analyse approfondie de la situation du demandeur.

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Une telle analyse est gnralement poursuivie dans deux directions : En premier lieu c'est une valuation objective, d'analyse financire. En second lieu une valuation subjective de la confiance accorder aux dirigeants complte la premire valuation financire, sur la base de critres aussi varis que la qualit de l'outil de prvision utilis par l'entreprise, le portefeuille de ses produits, l'volution de ses parts de march, sa politique commerciale, la lisibilit de sa politique de communication vis vis de son environnement, notamment financier, l'absence de poursuites judiciaires...ventuellement l'volution de son cours boursier si elle est cote. Deuxime tape : l'aspect commercial de l'opration de prt. Au niveau de l'examen d'une demande de prt on value : * le potentiel de chiffre d'affaires que reprsenterait ce nouveau client, * la probabilit de voir la collaboration du client avec la banque devenir rgulire, * lampleur ventuelle de la trsorerie que l'entreprise pourrait ultrieurement laisser en banque, Tous ces aspects financiers et commerciales permet davoir une apprciation de la demande ainsi il nous ait possible de mieux matriser le risque encouru. orientation exclusivement financire, qu'il est d'abord procd : c'est cette analyse que l'on qualifie

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Processus de demande de crdit

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III Les procdures

Circuits crdits et revues annuelles Instruction du dossier renseignement dossier type analyse financire de lentreprise prsentation du projet (balance prvisionnelle) Constitution du dossier informations compltes sur le client documents comptables retraits informations concernant le projet

DER DCEL / ANALYSTE - contre analyse du dossier - prparation synthse au comit de prsentation au Comit avis DER

Passage en comit
DER Secrtariat - envoi copie du procs verbal du comit DGCEL - transmission dossier au DGCEL / analyste - si refus, retour dossier DGCEL - si accord, transmission dossier DGCEL / production, aprs vrification de ltat du dossier : . Attente des pices manquantes pour production . Conditions particulires fixes par le Comit

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dition des contrats et actes de garantie vrification des contrats et des actes par les analystes envoi des contrats et actes au Commercial DGCEL pour signature client au retour, contrats et actes signs, envoi des actes de garantie au CTC LA Voulte Transmission du dossier ( aprs prise de garanties ) DGCEL / middle office

MISE EN GESTION DU DOSSIER - cration du dossier sur Arpge VERSEMENT DES FONDS rception des demandes de fonds formules par le client vrification de la conformit des justificatifs formalisation de limprim de demande de fonds transmission de la demande la DAB (CTC)

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IV. MES PRCONISATIONS

1. MODIFICATION DES FICHES
Les fiches sont produites sans la consultation des responsables de clientles, les utilisateurs de ces fiches. Certaines sont incompltes et dautres mal disposes.

La fiche rcapitulative du groupe nest utilise que sil y a groupe pour les demande circulant. Cette fiche recense lexhaustivit des concours, accord la CELDA

de concours et la rvision annuelle des dossiers et figure lintrieure du dossie

lensemble des emprunteurs composant le groupe .Elle dtaille par type de concour

les garanties reues. Cette fiche doit permettre un suivie donc il est important de rajoute risque crdit et le suivie du client.

le taux et la dure du concours. Ces renseignements sont indispensables pour grer l

IDENTIFICATION Socit mre SIREN Notation Ble 2

Concours Autorisation Utilisation FC Crdit MLT Escompte EPS

Taux

Dure

E n blanc

En garantie

Type de garantie

Cotation CELDAMob. Crance Total Socit mre

Ainsi cette fiche sera plus complte pourra permette un meilleur suivie du client, et rpondra aux exigences de la norme bale 2.

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2. AMLIORATION DE LA MATRISE DU RISQUE

On attribue une seule note chaque client. Cette cotation est essentiellement base sur des aspects financiers. Afin davoir une meilleure matrise du risque et de permettre dvaluer au mieux une entreprise, il serait certainement plus pertinent dapprcier plusieurs lments.

Premire partie lanalyse du risque financier Lors de la demande de crdit, le banquier responsable collecte des informations auprs du client et dautres sources externes afin de monter le dossier de crdit et les complte par des informations internes lorsque le demandeur est dj client. Ce dossier va servir de support lanalyse du risque de crdit qui va conduire le banquier, assist par un comit, dcider de lopportunit daccorder ou non le crdit, en fonction de la politique de risque et de rentabilit ainsi que de la volont stratgique de la banque. Deuxime partie la rdaction des contrats de crdit Si le crdit est accord, un contrat est mis en place. Si les conditions du crdit ont souvent t dj ngocies entre le banquier et le client lors de la demande de crdit, le comit peut dcider de les modifier. Ces conditions visent gnralement rduire les risques pour la banque : ce sont le plus souvent des garanties relles et personnelles, parfois accompagnes de covenants et de souscriptions dassurances. Les contrats doivent pouvoir en cas de non-paiement des prts assurer la totalit des encours. Lors dune revue annuelle les contrats doivent tre analyser. Certains contrats peuvent tre dfaillants et ne pas garantir les encours. Une note doit qualifier les contrats de prts ce qui permettrait de mieux qualifier le risque. Troisime partie le suivi bancaire du crdit En fonction du droulement du crdit, celui-ci peut prendre fin sans incident avec le remboursement ou finir de faon contentieuse : dans ce dernier cas, le travail de suivi pourra contribuer un meilleur recouvrement. Dans cette partie il sagit de qualifier les dfaillances du client. Ainsi il vaudra quantifier

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les incidents de paiements des prts, les situations dimpays et la situation de la trsorerie.
En fonction de ces trois notes, on attribuera au client une note finale qui dterminerait son niveau de risque.

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CONCLUSION
Lors de ce stage jai pu dfinir le profil dun responsable comptes ce qui correspond mes attentes. de clientles grands

Le responsable de clientles doit avoir toutes les qualits du commercial : ouverture d'esprit pour s'adapter la personnalit des clients, autonomie, capacits d'expression, aptitude la ngociation et sens des responsabilits.
Le responsable de clientles est avant tout un commercial. Il vend des produits et des services bancaires ses clients. Il est leur interlocuteur privilgi, il les reoit et les visite rgulirement. Pour les conseiller au mieux et leur proposer des produits bancaires adapts, il doit connatre prcisment leurs besoins (placements adapts ou crdits pour rsoudre un problme passager). Il est responsable de la gestion d'un portefeuille de clients qu'il cherche dvelopper par un travail de prospection. Il doit remplir des objectifs qualitatifs et quantitatifs dans un environnement de plus en plus concurrentiel. Il fidlise sa clientle par un suivi permanent, en proposant un ensemble trs large de services personnaliss. Il cherche accrotre son volume d'affaires engages avec les entreprises. Il a aussi la responsabilit au niveau de la reglementation bancaire de la bonne tenue des dossiers. Une clientle de particuliers, de professionnels ou une clientle

d'entreprises Ces trois types de clientle correspondent trois postes de charg de clientle. Il conseille les professionnels : artisans, commerants, PME, chanes commerciales ou grandes entreprises. Auprs du chef d'entreprise, il devient le conseiller en matire bancaire, le technicien des oprations de financement. Il tudie les besoins de l'entreprise et en analyse les documents financiers. Ce travail de diagnostic exige une bonne connaissance de tout l'environnement de l'entreprise (fiscalit, problmes commerciaux...). Pour raliser de vritables expertises, il fait appel aux analystes financiers de la banque.

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La fonction de charg de clientle de particuliers a t longtemps considre comme un passage oblig dans une carrire, la clientle d'entreprises restant la plus prestigieuse. Aujourd'hui, l'activit clientle de particuliers est mieux reconnue dans la plupart des banques, et devient une filire professionnelle part entire. Une large autonomie pour un rendement prcis Le responsable de clientles travaille essentiellement l'agence laquelle il est rattach. Mais il peut aussi visiter ses clients pour atteindre des objectifs. Il est contrl sur le nombre de produits placs. Le charg de clientle de particuliers, et plus encore le charg de clientle d'entreprises, doivent valuer les risques financiers de chaque opration, tout en essayant de rpondre aux demandes de leurs clients.

Les missions confies

Participer llaboration du plan commercial de la direction, Proposer des actions commerciales spcifiques son march,

Mettre en uvre, suivre et garantir les objectifs, Raliser une analyse des engagements et des risques loccasion de Assurer et garantir les montages juridiques et financiers des dossiers Estimer les forces de la concurrence et proposer des actions correctives, Prospecter une clientle grande entreprise, Grer et dvelopper son portefeuille de clientle, Assurer la synergie entre les diffrents marchs de la direction et les chaque opration, en tenant compte des impratifs financiers et rglementaires, prsents,

directions du groupe, Assurer la ralisation et le suivi du dispositif de matrise du risque.

La description du mtier du responsable de clientle correspond mes attentes ainsi que les taches confies. Un responsable de clientle ne se contente pas de vendre des produits financiers, il a aussi un rle de conseiller et danalyste financier.

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Ce stage a totalement rpondu mes attentes, ma permis de mieux cerner le mtier de responsable de clientles. Ce stage a valid mon intrt pour ce secteur dactivit. De plus grce ce stage jai pu dvelopper certaines aptitudes et acquis une exprience qui me sera utile dans la recherche dun emploi.

Savoir-faire
Politique commerciale et marketing entreprise Analyse environnement conomique, financier et concurrentiel Expertise en mthodes de gestion dun portefeuille de clientle, Expertise en rglementation bancaire et montages Techniques managriales et danimation Rgles dontologiques

Savoir tre
Capacits relationnelles, Capacit argumenter et convaincre, Facults danalyse et de synthse, Sens du rsultat, Disponibilit vis--vis du client, Vigilance aux opportunits commerciales, Vecteur de professionnalisme, Capacit organiser et coordonner lactivit, Qualits pdagogiques, Capacit mobiliser et accompagner les collaborateurs.

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Mon projet professionnel est travaill dans le secteur bancaire plus particulirement en tant que responsable de clientles, ce stage ma permis de confirmer mon choix. De plus les missions confies taient concrtes et mon permis davoir une vision globale du mtier.

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