Sunteți pe pagina 1din 140

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

MANAGEMENTUL PERSONALULUI Note de curs - 2011

Autor : Cadru didactic asociat Dr. CARMEN NOVAC

CUPRINS

CUPRINS
Glosar / 4 Cursul 1. Noiuni introductive / 8 1.1. Crearea unui Plan de resurse umane / 8 1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaiei / 9 1.3. Importana pieei externe de for de munc / 11 1.4. Prognoza ofertei viitoare de for de munc / 12 1.5. Calcularea ratei de rulaj i de pstrare a angajailor / 13 ntrebri de verificare / 20 Cursul 2. Recrutare i selecie / 21 2.1. Coninut i necesitate / 21 2.2. Locul recrutrii n strategia general a firmei / 28 2.3. Surse i metode de recrutare / 31 2.4. Trierea candidailor / 32 ntrebri de verificare / 34 Cursul 3. Procesul de selecie / 35 3.1. Introducere / 35 3.2. Procesul de selecie / 35 3.3. Comunicarea nevoii de angajare / 36 3.4. Testarea psihometric / 37 3.5. Testarea comportamental / 39 3.6. Interviul de selecie / 40 ntrebri de verificare / 50 Cursul 4. Primirea i integrarea personalului nou angajat / 51 ntrebri de verificare / 52 Cursul 5. Costurile determinate de activitile privind selecia, ncadrarea i integrarea personalului / 53 ntrebri de verificare / 55 Cursul 6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri / 56 ntrebri de verificare / 76 Cursul 7. Analiza postului abordare procesual / 77 7.1. Cnd avei nevoie de fiele de post ? / 77 7.2. Ce este analiza postului ? / 77 7.3. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) / 79 7.4. Necesitatea analizei posturilor / 83 7.5. Tehnici de realizare a analizei postului / 84
Managementul personalului

CUPRINS

7.6. Structura recomandat a fiei postului / 86 ntrebri de verificare / 96 Bibliografie / 97 Anexa A: Anunul de mic publicitate / 99 Anexa B: Test de autoevaluare / 101 Anexa C: Ancorele carierei / 103 Anexa D: Fia de planificare a carierei / 108 Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire / 110 Anexa F: Profil post / candidat / 112 Anexa G: Dosarul de candidatur / 114 Anexa H: Interviul candidailor / 116 Anexa I: Opisul dosarului de personal / 118 Anexa J: Necesarul de personal / 119 Anexa K: Chestionar pentru analiza postului / 120 Anexa L: Fia de observaie / 124 Anexa M: Interviu pentru analiza postului / 126 Anexa N: Specificaia postului / 127 Anexa O: Exemplu realizare analiz post / 128 Anexa P: Fie de post / 133

Managementul personalului

Glosar

Glosar
n domeniul managementului resurselor umane vom ntlni termini specifici, ca n oricare alt domeniu profesional. Civa dintre termenii pe care i vom utiliza mai frecvent, o s-i definim n cele ce urmeaz (Pitariu, 1996). Element: unitate primar n care poate fi divizat o activitate de munc (ncrcarea unui program n calculator). Sarcin (task): o activitate de munc distinct care urmrete un obiectiv precis (lucrul cu o baz de date pe calculator, dactilografierea unei scrisori de ctre o secretar). Obligaii, ndatoriri (duty): un segment mai larg de munci prestate de o persoan, poate include i cteva sarcini de munc (luarea unui interviu, consilierea personalului, participarea psihologului la expertiza unui accident de munc). Post de munc (position): const din una sau mai multe obligaii, sarcini, prestate de o persoan dintr-o companie la un moment dat. ntr-o companie ntlnim tot attea posturi de munc, ci muncitori avem (secretar 1, oelar 2). Profesie (job): un grup de posturi de munc similare prin obligaiile solicitate. O profesie poate fi ndeplinit de una sau mai multe persoane (macaragiu, strungar). Profesia desemneaz un complex de cunotine teoretice i deprinderi practice care definesc pregtirea unei persoane (Dicionarul explicativ al limbii romne, 1975). Familie de profesii (job family): un grup de dou sau mai multe profesii care presupun aceleai exigene din partea persoanelor care le practic sau care constau din sarcini de munc paralele, determinate prin analiza muncii (prelucrtori prin achiere). Ocupaie: un grup de profesii similare identificate n diferite organizaii n momente diferite (electricieni, operatori calculator, tipografi). Ocupaia este activitatea util, aductoare de venit (n bani sau natur), pe care o desfoar o persoan n mod obinuit, ntr-o unitate economicosocial i care constituie pentru aceasta surs de existen. Ocupaia este deci proprie persoanelor active, care practic o activitate recunoscut de societate ca util pentru sine i semenii si. Ocupaia unei persoane poate fi exprimat prin: funcia sau meseria exercitat de aceasta.
Managementul personalului

Glosar

Vocaie (vocation, vocational occupation): orientare spre o anumit profesie, nclinaie similar cu ocupaia, termenul n sine este utilizat mai mult n legtur cu un muncitor cu o anumit pregtire profesional, dect referitor la un angajat. Carier (career): termenul acoper o secven de posturi de munc, profesii, sau ocupaii deinute de o persoan de-a lungul istoriei sale profesionale. n zilele noastre se discut tot mai mult despre orientarea spre o carier dect despre orientarea profesional. La nivel organizaional se discut despre planuri de carier care reprezint secvena de posturi de munc/promovri pe care le poate realiza deintorul unui post de munc pe baza experienei ctigate i a performanelor profesionale obinute. Meserie este complexul de cunotine obinute prin colarizare i prin practic, necesare pentru executarea anumitor operaii de prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii (COR). Funcia este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie funcional de conducere sau execuie (COR). Orientarea colar (OS) const ntr-un complex de aciuni desfurate n scopul orientrii copilului spre formele de nvmnt care i convin, care sunt conforme cu disponibilitile i aspiraiile sale i care i permit dezvoltarea la maximum a posibilitilor. Orientarea colar are n vedere asigurarea dezvoltrii armonioase a personalitii aflate n formare, innd cont att de posibilitile i predispoziiile individului, ct i de cerinele sociale caracteristice epocii i societii date (Popescu-Neveanu, 1978). Orientarea colar constituie un set de aciuni concentrate ale familiei, colii i societii, care acioneaz de la intrarea n coal i pe tot parcursul colarizrii, obiectul fiind asigurarea unei integrri eficiente n viaa social-economic. Ea asigur baza favorabil orientrii profesionale prin care, de fapt, se continu. Pe parcursul colarizrii, orientarea colar se mbin cu diferite proceduri de selecie impuse de trecerea de la o gam de instruire la alta. n momentul n care copilul sau tnrul este orientat ctre o form de instruire care i ofer o calificare profesional (de exemplu, o coal profesional, o facultate, o coal postliceal de calificare), aciunea poate fi considerat ca fiind orientare profesional. Prin orientare profesional (OP) se nelege acel complex de aciuni destinate s ndrume o persoan ctre o profesie sau o familie de profesii, n conformitate cu interesele i aptitudinile sale. Orientarea profesional are ca scop identificarea, pentru fiecare individ, a profesiei celei
Managementul personalului

Glosar

mai potrivite (Popescu-Neveanu, 1978). De obicei, orientarea profesional se face ctre o familie de profesii, cel n cauz avnd posibilitatea de a alege profesia pe care o consider ca fiind aductoare de satisfacii maxime. Pe plan social orientarea profesional contribuie la atenuarea dezechilibrului dintre cererea i oferta de potenial uman, alegerea unei profesii de ctre un individ fcndu-se i n funcie de poziia i de perspectivele profesiei pe piaa forei de munc. Reorientarea profesional are loc n momentul n care, din diferite motive (insatisfacie profesional, imposibilitatea gsirii unui loc de munc, dorina de ctig material) o persoan decide s-i abandoneze profesia i s se pregteasc pentru o nou profesie, s se recalifice profesional. Alegerea unei forme de nvmnt sau a unei profesii i, cu att mai mult, schimbarea profesiei reprezint decizii importante n viaa unei persoane, cu repercusiuni majore asupra viitorului su profesional. Formarea profesional continu, nelegnd prin aceasta pregtirea profesional pe tot parcursul vieii active i chiar dup pensionare, a devenit un principiu universal recunoscut. Evoluia tiinei i tehnicii este att de rapid n zilele noastre, nct, fr un efort continuu de actualizare a cunotinelor, nimeni nu mai poate face fa schimbrilor care se petrec n lumea profesiilor. Dac se accept caracterul de continuitate al formrii profesionale, acelai atribut trebuie asociat i orientrii profesionale, ca proces care precede, n mod logic, orice decizie privind cariera. Munca. Termenul de munc are conotaii diferite n discipline diferite. Pentru psihologi, el presupune o activitate (activitatea de munc), pentru sociologi referirea privete mai degrab calificarea, iar pentru economiti, utilizarea. Ombredane i Faverge (1955), crora le datorm prima lucrare pe tema analizei muncii, defineau munca drept un comportament dobndit prin nvare i capabil de a se adapta cerinelor unei sarcini. n zilele noastre cnd s-a renunat la teoria behaviorist clasic, termenul de comportament a fost nlocuit cu cel de activitate. Meyerson (1948) a dat o definiie a noiunii de munc i un comentariu care marcheaz mai pregnant diversitatea determinanilor acesteia. Activitatea de munc este att o activitate impus, ct i o aciune organizat i continu, un efect productor, o activitate creatoare de obiecte i valori avnd o utilitate n cadrul unui grup.... Este o aciune realizat, din ce n ce mai mult, nu de indivizi izolai, ci de grupuri de oameni, adunai, recrutai la nceput din raiuni tehnice, dar apoi grupai ntr-o realitate divers i complex a raporturilor umane, n care este implicat ntreaga varietate de structuri sociale i de sentimente sociale: echipa, ntreprinderea i ierarhiile sale, sindicatul i profesia, apartenena (sentimentul de apartenen) la o regiune,
Managementul personalului

Glosar

naiune, ras (sau neapartenena eventual), opiniile sociale i politice, convingerile religioase, contiina de clas, prieteniile i dumniile personale. n psihologie, analiza muncii va fi n general sinonim cu analiza activitii de munc sau analiza psihologic a muncii. Activitate i sarcin. O distincie fundamental, aprut n analiza muncii este aceea dintre activitate i sarcin de munc. Ea se regsete n lucrarea lui Ombredane i Faverge (1955): Exist dou perspective pe care trebuie s le distingem de la nceput ntr-o analiz a muncii: aceea a lui Ce i aceea a lui Cum. Ce este de fcut i cum o fac persoanele n discuie? Pe de o parte, perspectiva exigenelor sarcinii, pe de alt parte, cea a atitudinilor i secvenelor operaionale prin care indivizii observai rspund, n mod real, la aceste exigene. Aceast problem a creat numeroase abordri eronate, uneori reducioniste din partea psihologilor, specialitilor n resurse umane, proiectanilor de interfee om-calculator etc. Noiunea de sarcin o lum n considerare ca fiind produsul unei activiti i, n acelai timp, o surs de activitate.

Managementul personalului

1. Noiuni introductive

Cursul 1. Noiuni introductive


1.1. Crearea unui Plan de resurse umane Procesul de planificare a Resurselor Umane n cadrul unei organizaii conine ase faze. Acestea, prezentate sintetic, sunt urmtoarele: Faza Investigare Sarcini principale Contientizarea situaiei personalului n cadrul organizaiei, n special prin identificarea problemelor cheie, a oportunitilor i a grupelor de personal crora va trebui s li se acorde prioritate n activitatea de planificare. Prognoz Efectuarea unor prognoze, n special examinarea diferitelor posibiliti de aciune, fiecare bazat pe un anumit set de ipoteze. Activitatea depus n aceast faz poate oferi indicaii asupra necesitii unor analize mai detaliate n faza de investigare. Din aceast faz rezult un plan iniial, care este supus discuiei directorilor. Planificare Stabilirea de obiective de plan de RU i stabilirea de prioriti. Acordul asupra strategiilor posibile pentru declanarea unei evoluii viitoare favorabile a recrutrii. Pentru fiecare obiectiv se aloc un anumit termen n care acesta trebuie atins i un anumit volum de resurse. nainte de trecerea la aciune sunt identificate variabilele care vor msura gradul de succes al ndeplinirii planului. Strategiile care acoper un mare numr de domenii sunt verificate din punct de vedere al coerenei i gradului lor de intercorelare. Implementare Monitorizare Evaluare Utilizarea resurselor conform planificrii efectuate, n scopul atingerii obiectivelor propuse. Strngerea de date i informarea conducerii asupra modului n care are loc implementarea planului. Msurarea succesului / insuccesului aplicrii planului.

Managementul personalului

1. Noiuni introductive

1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaiei O eviden a personalului clasific numrul total de angajai din organizaie n funcie de ocupaia acestora, gradaii, departamente, vrst, vechime n serviciu, calificri i sex. Dac urmeaz ca pe viitor s aib loc investigaii i analize, care s rspund la ntrebrile fundamentale referitoare la starea prezent i viitoare a resurselor umane ale companiei, efectuarea unui asemenea inventar al personalului este esenial. Realizarea unui inventar al personalului organizaiei necesit culegerea i sinteza unui set de informaii personale referitoare la angajaii din cadrul companiei, folosind un mare numr de surse, cum ar fi: dosare de personal / baze de date de personal; formulare de recrutare i selecie; evidene referitoare la formare, instruire i traseul carierei: instruirea efectuat, promovrile i transferurile obinute; formulare de evaluare; documente de plat a salariilor.

Dosarul de personal al unui angajat reprezint sursa primar de informaii i, din fericire, conine o mare parte din informaiile prezente n sursele amintite mai sus. Coninutul tipic al unui asemenea dosar este prezentat n Anexa J. Dac organizaia utilizeaz un sistem computerizat de eviden a personalului, acesta uureaz enorm activitatea de cutare i sintez. Sistemele manuale vor necesita un efort, exprimat n oameni*ore, mai mare. Pentru a stabili tendinele n timp sau valorile medii ale variabilelor reprezentnd personalul cheie ce va fi utilizat n faza de prognoz, este important ntocmirea unei evidene de personal care s conin datele istorice de personal pentru mai muli ani. Pentru un inventar nou creat trebuie s se accepte i un anumit grad de inconsecven a informaiilor, pn n momentul n care toate datele istorice devin disponibile. Pentru aceste noi inventare, dac nregistrrile trecute nu ofer suficiente date istorice pentru activitatea de prognoz, trebuie acceptat presupunerea c aceste "date istorice" vor fi disponibile cndva n viitor. Compararea datelor prelucrate n timp dup categorii specifice domeniului personal, permite identificarea de tendine sau valori medii care pot fi utile n realizarea unor prognoze. Asemenea tendine sau valori medii subliniaz problemele sau oportunitile specifice domeniului resurselor umane pe care le ntmpin organizaia respectiv. Din datele de inventar pot fi construite tabele care prezint modificarea n timp a numrului total de angajai, defalcat pe categorii, structur de vrst, raportul personal masculin/
Managementul personalului

1. Noiuni introductive

personal feminin etc. Prezentarea unor asemenea tabele sub form de diagrame poate ajuta procesul de luare a deciziilor n interiorul organizaiei. Deosebit de important este utilizarea acestui inventar pentru identificarea tendinei pierderilor de personal din organizaie, defalcate pe cauze evitabile i inevitabile. Evitabile dorin de avansare n carier nivel salarizare domiciliu relaii cu superiorii i colegii de munc concediere Inevitabile pensionare stare proast a sntii deces sarcin

Din fericire, evidenele de personal existente urmresc i ele o asemenea defalcare. Fa de situaia existent, la plecarea din organizaie a unui angajat trebuie luate msurile necesare pentru identificarea motivului plecrii i nregistrrii acestuia, conform unei proceduri prestabilite. Evident, vor interesa datele statistice referitoare la pierderile de personal din motive evitabile, n special dac organizaia este afectat de rate suficient de mari de pierderi la unele categorii de personal cu aptitudini extrem de utile. Asemenea aptitudini s-ar putea s fie disponibile n cantitate insuficient pe piaa muncii. Identificarea datelor statistice referitoare la fenomenul de fluctuaie de personal i, n msura n care acest lucru este posibil, prezentarea tendinei lor de evoluie n timp, stimuleaz analiza cauzelor unor asemenea situaii i gsirea remediilor pentru limitarea acestora. De exemplu, pot fi identificate cauze cum ar fi: existena unui surplus de personal, avnd drept consecin instalarea unei stri de plictiseal printre angajai, existena unui deficit de personal, avnd drept consecin suprasolicitarea personalului existent, o proast specificare a sarcinilor de serviciu, o calitate slab a conducerii exercitate n firm, proceduri necorespunztoare de recrutare a personalului firmei, instruire ineficient, condiii nesatisfctoare de lucru, sau o combinaie a dou sau mai multe asemenea cauze. n msurarea pierderilor, de cele mai multe ori se utilizeaz indicele de fluctuaie. n plus, sau alternativ se poate folosi indicele de stabilitate pentru a determina ct de bine o anumit categorie de personal poate rezista fenomenului de eroziune produs de pierderea de angajai din organizaie. Pentru nevoile stricte legate de ntocmirea unor prognoze, un indice simplificat, precum cel utilizat n exerciiile de management, poate fi la fel de satisfctor ca i aceti doi indicatori mai sofisticai.
Managementul personalului

10

1. Noiuni introductive

1.3. Importana pieei externe de for de munc Strategiile de personal propuse, care includ recrutarea de personal ca o modalitate de a acoperi diferena ntre cererea i oferta de for de munc, trebuie s ia n considerare factorii care afecteaz piaa forei de munc. Posibilitatea ca n viitor s existe pe piaa forei de munc un disponibil de personal cu calificrile necesare unei organizaii, depinde de factori cum ar fi: ratele locale ale omajului; gradul de competiie ntre diversele organizaii din zon pentru atragerea de personal cu o anumit calificare; volumul de absolveni ai sistemului local de nvmnt - coli i colegii tehnice - i calificrile/aptitudinile/ndemnrile posibil a fi disponibile pe piaa forei de munc; faciliti de transport n regiune; posibiliti locale de obinere a unei locuine.

n plus, evoluia n timp a anumitor factori la nivel naional poate afecta situaia local a forei de munc: tendinele de evoluie demografic; impactul msurilor legislative luate la nivel naional; impactul sistemelor de instruire determinate la nivel guvernamental.

De obicei, n interiorul organizaiei sunt cunoscute care anume motivaii au permis, n trecut, recrutarea unei anumite categorii de personal, ceea ce poate fi util n nelegerea pieei forei de munc. n plus, se pot obine date i din afara organizaiei, de la diverse agenii oficiale cu activitate pe piaa forei de munc, de la firmele de head hunting, cifre de la supravegheri regionale. Uneori poate fi necesar s se instituie proceduri de urmrire periodic a acelor aspecte ale pieei forei de munc care se ateapt s aib n viitor un impact semnificativ asupra organizaiei. Identificarea din timp a constrngerilor n procesul de recrutare de personal n cantitate suficient, cu calificri sau ndemnri cheie pentru organizaie poate determina adoptarea din timp a unor strategii alternative de personal, nainte ca problemele serioase s-i fac cu adevrat apariia.

Managementul personalului

11

1. Noiuni introductive

1.4. Prognoza ofertei viitoare de for de munc Un atribut esenial al prognozei ofertei forei de munc o reprezint analiza politicilor de personal aplicate n prezent n cadrul organizaiei, din punct de vedere al efectului acestora asupra acoperirii diferenei ntre cererea i disponibilitatea de personal. Discuiile trebuie s se centreze asupra gradului n care politicile aplicate n prezent i vor pstra acelai efect i n viitor, precum i asupra modificrilor ce trebuie introduse pentru a asigura o ofert adecvat nevoilor organizaiei. n plus, va fi important s se utilizeze prognoza ofertei de personal pentru investigarea problemelor de personal ale organizaiei, cu orizont mai ndeprtat de timp, cum ar fi: indici ridicai de fluctuaie; indici ridicai de neocupare a posturilor; lipsa persistent de personal cu ndemnri specifice; nivele ridicate de ore prestate peste program; probleme legate de restrngerea organizaiei; nesatisfacerea unor nevoi de personal datorit extinderii organizaiei sau modificrii scopurilor acesteia; criza de candidai corespunztori; criza de personal apt pentru promovare.

Rezolvarea unor asemenea probleme nu poate avea dect de ctigat dintr-o analiz detaliat a modului n care politicile de personal afecteaz fluxurile de resurse umane, att pentru prezent ct i pentru viitor. n cadrul activitii de prognoz se poate simula efectul schimbrii politicilor de personal, pentru a vedea care anume set de politici i fluxuri asociate de for de munc vor remedia situaia curent. Prezentarea rezultatelor acestor analize este de ateptat s stimuleze discutarea serioas a problemelor cu care se confrunt organizaia, precum i angajarea acesteia n aplicarea msurilor care s determine schimbarea necesar. Ca rezultat al muncii de prognoz a ofertei de for de munc i al discuiilor aferente pot s apar politici alternative, la care nimeni s nu se fi gndit pn n acel moment. n general, prognoza ofertei de for de munc pentru o anumit categorie de personal, ca parte a procesului de planificare a resurselor umane, are drept scop principal generarea unor opiuni alternative pentru asigurarea n viitor a echilibrului dintre cererea i oferta de personal. Din multitudinea de opiuni generate n faza de prognoz, conducerea organizaiei alege opiunea

Managementul personalului

12

1. Noiuni introductive

cea mai viabil precum i setul asociat de strategii de personal i planuri de aciune. Fiecare alternativ este sprijinit pe un set de estimri bazate pe variabilele cheie. Conducerea organizaiei are rolul principal n alegerea celei mai plauzibile opiuni din mulimea prognozelor prezentate de specialistul care a fcut aceast munc. Dac conducerea nu agreeaz nici una din opiunile prezentate sau dispune de alte informaii care sugereaz o abordare diferit de cea a opiunilor prezentate, prognozele iniiale pot fi utilizate ca puncte de plecare pentru o nou analiz. Aceast abordare este ct se poate de natural i justificat, deoarece conducerea ar trebui s fie, n teorie, punctul central din organizaie n care converg informaiile cheie i nivelul cel mai nalt de expertiz. Conducerea are imaginea situaiei globale a organizaiei, fapt care, la nevoie, poate prevala asupra punctului de vedere prezentat de specialistul care a ntocmit prognoza, indiferent de experiena acestuia din urm Ca o remarc general, prezentarea iniial are un rol cheie n stimularea apariiei de noi idei i formrii de convingeri printre membrii conducerii organizaiei. n esen, prognoza ofertei de for de munc nseamn generarea unor previziuni asupra viitorului, ca un preludiu necesar factorilor de decizie pentru a ncerca controlarea evoluiei evenimentelor viitoare prin selectarea setului de strategii de personal i planuri asociate care se potrivesc cererii i ofertei de for de munc i ndrumarea organizaiei spre obinerea nivelelor optime de performan. 1.5. Calcularea ratei de rulaj i de pstrare a angajailor Considerai c avei o problem de retenie a personalului? tii cum este rata dumneavoastr de retenie n comparaie cu cea a companiilor similare? tii ci angajai au plecat n ultimele 12 luni i ce procent reprezint acetia din ntregul personal? n cele ce urmeaz vom descoperi dac avei o astfel de problem i de ce anume este ea cauzat. Rata de rulaj Exist o formul matematic prin care se poate calcula rata rulajului anual de personal n cadrul ntregii organizaii sau doar pe departamente/echipe n parte. Numrul de angajai care demisioneaz ntr-un an X 100 Numrul de noi angajri ntr-un an De exemplu: Numrul de angajai care au prsit organizaia n 2004 = 14
Managementul personalului

13

1. Noiuni introductive

Numrul de noi angajri n 2004 = 75 Rata de rulaj = 14 / 75 X 100 = 18,7 % Dac avei o companie mare, putei descoperi c aflarea numrului pierderilor de angajai, n toat organizaia, nu v este de mare folos. Acest calcul nu v va ajut s difereniai departamentele sau echipele ntre ele. i nici nu vei afla care din ei au fost concediai i care au plecat benevol. Nu vei afla nici ci angajai s-au pensionat i ci i-au schimbat locul de munc. ns dac vei face calculul pe departamente separate atunci vor iei n eviden cele cu probleme de reinere a angajailor. Odat ce ai descoperit care dintre ele au deficiene, putei continua investigaia i afla dac cauzele sunt: natura muncii pe care o face departamentul; vrsta sau experiena personalului angajat; o problem legat de management; alte motive.

Cnd facei calculele putei s nu inei seama de concedieri sau plecri involuntare. V intereseaz s cretei rata de retenie aa c vei considera plecrile involuntare ca o problem separat. Dup ce ai analizat situaia departamentelor n parte, putei s urmrii i prezena altor factori: dac mprii angajaii pe grupuri de vrst atunci vei putea determina care categorie este predispus la demisii. Cercetrile arat c, odat cu naintarea n vrst, posibilitatea demisionrii este tot mai puin luat n calcul de angajai. s ne gndim la durata angajrii. Se consider c, cu ct mai mult timp este o persoan angajat, cu att mai puin probabil este ca ea s-i doreasc s plece. Este acest lucru valabil pentru organizaia dumneavoastr? salariu. Dac mprii angajaii pe nivele de plat vei afla care sunt influenai de pachetul salarial i beneficii. Angajaii cu salarii mai mici vor pleca mai repede dect cei cu salarii mai bune? ore de lucru. Ai putea s mprii angajaii n cei cu full-time i cei cu part-time. n care grup sunt mai multe demisii? Putei avea n vedere i ali factori care determin rata plecrilor. ncercai s-i formulai n aa fel nct s devin cuantificabili i s le aplicai formula. Prin calculul matematic vei
Managementul personalului

14

1. Noiuni introductive

identifica factorii eseniali. Dac folosii formula n mod curent vei putea identifica anumite curente (tendine). Dar nu uitai c dac privii doar cifrele izolat nu v poate ajuta prea mult. Comparai statisticile evideniate n urma calculelor cu motivele date de angajai la interviurile de plecare. Rata de retenie (de pstrare a personalului) Dac v axai pe rata de rulaj vei descoperi numrul i tipul personalului care pleac. Dar poate fi la fel de folositor s analizai i oamenii care rmn. Ci angajai au peste 10 ani n firm? Ci angajai sunt de peste 5 ani n firm? Ci sunt de 2 ani?

Pentru fiecare din situaii: Sunt tineri sau mai n vrst? Lucreaz part-time sau full-time? Sunt preponderent femei sau brbai? Sunt personal de conducere? Lucreaz n anumite departamente?

Formula de calcul este aceeai cu excepia c acum vei folosi numrul de angajai rmai. Numrul de angajai rmai n ultimele 12 luni X 100 Numrul de angajai noi n ultimele 12 luni De exemplu: Numrul de angajai care au rmas n firm n 2004 = 61 Numrul de noi angajri n 2004 = 75 Rata de retenie = 61 / 75 X 100 = 81,3 % La fel ca i n cazul ratei de rulaj, analizarea ntregii companii nu va fi foarte edificatoare. Trebuie s analizai grupuri de angajai care au rmas n firm pentru diferite perioade, de exemplu: pn n 12 luni; ntre 12 luni - 2 ani; 15

Managementul personalului

1. Noiuni introductive

ntre 2-5ani; ntre 5-10 ani; peste 10 ani.

Rezultatului poate diferi n funcie de organizaie, ns putei determina dup ct timp de la angajare n firma dumneavoastr este mai probabil s rmn i n continuare. Probabil vei descoperi c, cu ct este mai lung perioada de cnd s-au angajat, exist mai multe anse s rmn. Iat un exemplu:
Studiu de caz: SC ABC SRL

perioada de angajare
pn n 12 luni ntre 12 luni - 2 ani ntre 2-5ani ntre 5-10 ani peste 10 ani

retenie
34 % 42 % 70 % 85 % 96 %

Aceast companie are o problem cu reinerea noilor angajai i cu cea a celor angajai de mai puin de 2 ani. ns situaia se schimb radical n cazul celor angajai de mai mult de doi ani. Aceast analiz poate fi folositoare la predicia rulajului de personal n viitor.

Alte metode de calcul Pn acum am analizat metode de calcul statistic. De asemenea, am luat n considerare i analiza interviurilor de plecare pentru descoperirea anumitor constante. Dar exist i alte metode de cuantificare a ratei de retenie a angajailor: Absenteismul Monitorizai rata de absenteism n rndul angajailor? Avei probleme n acest domeniu? Rate nalte de absenteism pot fi semnalul stresului i, respectiv, pot provoca demisii. Comparaia cu concurena n unele domenii este posibil compararea ratei de retenie cu alte firme similare. Analizai situaia principalului competitor. tii sau ai putea afla ci angajai au plecat de la ei n ultimele 12 luni? tii sau ai putea afla numrul lor total de angajai? Dac da, atunci putei face calcule comparative. Dac rezultatele difer care sunt motivele? Au personal tnr sau mai n vrst? Predomin femeile sau brbaii? Ofer pachete salariale diferite? Rspunsul la aceste
Managementul personalului

16

1. Noiuni introductive

ntrebri v poate arat dac avei o problema de retenie a personalului i care sunt cauzele. Interviurile de plecare Am vzut mai devreme c, conducerea acestui tip de interviuri poate furniza informaii importante referitoare la motivele de plecare a angajailor. Prin analiza rezultatelor putei categorisi plecrile n modul urmtor: angajai pensionai; angajai care pleac din motive personale care nu pot fi influenate de organizaie (de exemplu: cstoria i schimbarea locaiei); angajai care au plecat la alte companii; angajai nesatisfcui de companie i termenii de angajare ai acesteia; angajai care i-au dat demisia din motive pe care compania nu le putea controla.

Astfel mprii angajaii pe categorii, se pot alege doar cei care au plecat din motive care puteau fi influenate de companie, iar datele pot fi incluse n orice analiz statistic. Doar nu pot fi convini s rmn angajaii care pleac n strintate. Dar se pot oferi condiii mai bune unui angajat care altfel i-ar cuta o alta slujb. Fiele personale Fiele personale ale angajailor pot furniza informaii importante despre punctele slabe ale companiei dumneavoastr care sunt predispuse la pierderi de personal. Este important de condus un audit periodic al personalului, n termeni ca: vrst; sex; durata angajrii; natura postului; full-time / part-time; poziia de conducere; structura de plat i bonusuri; program de lucru; localizarea fa de birou.

Acest audit, folosit n combinaie cu calculele statistice i interviurile de plecare, poate oferi informaii vitale despre factorii de vulnerabilitate la rulajul de personal.
Managementul personalului

17

1. Noiuni introductive

Chestionare i anchete specifice Dac metodele menionate mai devreme evideniaz probleme specifice, atunci cercetarea poate continua. De exemplu: mai multe interviuri de plecare menioneaz stresul ca factor principal de plecare a angajailor. Va trebui s determinai dac i restul angajailor simt presiunea postului i s aflai dac exist probabilitatea ca i ei s plece din acest motiv. n acest caz se poate conduce o anchet sau formula un chestionar care s-i interogheze pe angajai: care este nivelul perceput al stresului produs de rolul n firm; ct de bine cred c fac fa presiunii; ce fac s scape de stres; ce poate face organizaia pentru minimalizarea stresului; ct de probabil este ca angajaii s prseasc firma pe motiv de stres.

Chestionarele i anchetele pot fi conduse confidenial sau chiar anonim astfel ca angajaii s-i poat exprima liber opiniile. Rata mare de retenie poate fi periculoas De obicei nu este evident faptul c o rat nalt de retenie nu este neaprat ceva benefic. Exist cteva consecine negative a unei rate foarte sczute de rulaj al personalului: dac este angajat prea puin personal nou, acest fapt va diminua posibilitatea unor noi perspective i idei de pe urma crora ar putea beneficia organizaia; angajaii buni ar putea ntlni dificulti n promovare, din cauza crerii a prea puine posturi vacante. Strategia trebuie s fie de reinere a angajailor buni care contribuie la atingerea obiectivelor organizaionale i permiterea unei rate de rulaj care s aduc "snge proaspt" n organizaie. Anomalii Este important de analizat rezultatele oricrui tip de msurtori, cu foarte mare atenie. Cifrele, n sine, pot indica probleme eronate sau s arate situaia ca mult mai grav dect n realitate. De exemplu: rata de rulaj este foarte nalt, dar sa datoreaz demisiilor angajailor tineri cu sarcini repetitive, pentru alte posturi rata fiind foarte redus. anchetele arat nivel de stres foarte ridicat pentru anumite posturi. Concluzia poate fi 18

Managementul personalului

1. Noiuni introductive

c trebuie acionat imediat pentru remedierea situaiei, n caz contrar vei pierde angajai. n realitate, acest risc perceput poate fi mult mai mic. Felul n care a fost condus ancheta i-ar fi putut influena pe angajai s dea astfel de rspunsuri. inei minte c un anumit nivel de presiune este un factor benefic pentru meninerea motivaiei. rata de rulaj ridicat se poate datora unor schimbri prin care trece organizaia. Acest fapt poate provoca creterea numrului de demisii, ns n scurt timp numrul lor va reveni la normal. n cadrul analizelor se puteau strecura i angajai concediai. Trebuie mult precauie n a include doar angajaii care i-au dat demisia voluntar. Explozii ntrziate n cazuri excepionale, organizaia se poate confrunta cu rate foarte mari de rulaj datorate unor decizii sau msuri ntreprinse cu mult timp n urm.
Studiu de caz

Cnd CIT Group a achiziionat o mic companie de cercetare de pia, numit Sky Blue Thinking, firma vroia s se asigure c va pstra ct mai muli angajai din noua companie. Astfel de pachete salariale i bonusuri atractive, dar i aciuni le-au fost oferite persoanelor din posturile cheie. ns bonusurile i dividendele puteau fi ridicate cam n aceiai perioad. Astfel, dup patru ani de la achiziie, Directorul Executiv, Directorul de Vnzri, Analistul de Cercetare, i-au ncasat sumele i au prsit organizaia. Toi, ntr-un interval de ase luni. Pare de bun sim, dar dac vrei s introducei aciuni i bonusuri n pachetul de beneficii ale angajailor, asigurai-v c dividendele i bonusurile nu se "maturizeaz" n acelai timp. Sursa: Edward Peppitt, Retaining Staff, ed. Hodder Headline, London, United Kingdom , British Council

Ce urmeaz? Pn n acest moment ar trebui s fii capabili s msurai rata de rulaj i retenie n cadrul departamentelor, echipelor, tipurilor de posturi sau chiar pentru ntreaga organizaie. Cu alte cuvinte, ar trebui s tii dac avei o problem cu reinerea angajailor. Provocarea acum este s tii ce pai trebuie urmai pentru nlturarea deficienei.
Managementul personalului

19

1. Noiuni introductive

Verificai dac avei rspunsul la: Putei exprima rata de rulaj n procente? Putei exprima rata de retenie procentual? Cum este rata comparativ cu anii anteriori? Ai atras atenia la cum difer ratele ntre angajaii tineri i cei mai n vrst? Care e rata de retenie pentru angajaii cu stagiu lung? Diferena ntre brbai i femei? Este organizaia vulnerabil din anumite puncte de vedere? De exemplu, avei probleme cu retenia angajailor care sunt n companie de mai puin de 12 luni? Va ajut analiza s identificai cauzele pentru demisiile voluntare? V-ai gndit la semnificaia unor factori ca absenteismul? tii cum se compar rata voastr de retenie cu cea a competitorilor? Ai inclus doar demisiile voluntare n calculele dumneavoastr?

ntrebri de verificare 1. Care sunt indicii utilizai n prognoza forei de munc ? 2. Prezentai necesitatea inventarului de personal. 3. Care este diferena dintre rata de rulaj i cea de pstrare a personalului ? 4. Ce este fluctuaia de personal ? 5. Ce genereaz o rat mare a absenteismului ?

Managementul personalului

20

2. Recrutare i selecie

Cursul 2. Recrutare i selecie


2.1. Coninut i necesitate Dou din cele mai importante activiti de resurse umane ale unei organizaii sunt recrutarea i selecia. Componenta uman este cea mai sensibil dintre elementele unei entiti organizaionale, i de aceea, este important s se acorde o importan deosebit poziionrii n spaiile cele mai potrivite pentru angajat i pentru organizaie. Repartizarea unui numr suficient de oameni avnd un nivel de competen corespunztor cerinelor de performan ale organizaiei reprezint sarcina principal a specialitilor din domeniu i este reunit sub genericul de planificarea resurselor umane. Aceasta este o o activitate strategic avnd ca scop asigurarea de resurse pe termen lung, fiind legat de calitatea personalului angajat i de modul de repartizare a acestuia n cadrul organizaiei. Planificarea resurselor umane se realizeaz n vederea identificrii cerinelor de resurse umane ale organizaiei i n cea a conceperii mijloacelor de asigurare a unei oferte corecte de munc (Bogathy, Z., 2004). Este important de subliniat c prin aceast activitate sunt abordate att nevoile de moment ale organizaiei privind personalul, ct mai ales cele viitoare, corelate cu contextul n care se desfoar organizaia dar mai ales cu perspectivele sale de evoluie. Debutul activitii de selecie a noilor angajai sau de repoziionare a celor vechi l constituie evaluarea situaiei prezente a muncii. Acest aspect nu se poate realiza dect printr-un efort de nelegere a specificului fiecrui post dintr-o organizaie i mai ales a cerinelor acestora de performan. Toate aceste aspecte se realizeaz prin intermediul analizei postului. Cunoscnd informaiile oferite de aceasta se pot realiza, corespunztor, aciunile de recrutare i selecie. Recrutarea este una din cele mai importante activiti din spectrul resurselor umane iar scopul su este asigurarea personalului necesar i competent pentru organizaie, cu alte cuvinte de a atrage un numr suficient de candidai corespunztori, care s candideze la posturile libere din organizaie (Bogathy, Z., 2004). Dup definirea postului i dup specificarea caracteristicilor candidatului ideal, sunt necesare o serie de aciuni pentru atragerea candidailor, una dintre acestea fiind formularea anunului de recrutare. Acesta nu trebuie doar s informeze asupra principalelor caracteristici ale postului vizat dar i s atrag pe potenialii candidai. Dintr-un anun de recrutare nu trebuie s lipseasc o serie de aspecte deosebit de importante pentru buna desfurare a procesului de asigurare a personalului pentru organizaie: s prezinte organizaia i obiectul ei de activitate sub forma unor referiri concise; s furnizeze detalii suficiente cu privire la caracteristicile eseniale ale postului; 21

Managementul personalului

2. Recrutare i selecie

s rezume atributele personale fundamentale pe care trebuie s le posede deintorul postului; s fac, pe scurt, i referiri necesare la eventualele atribute de dorit, s enune principalele condiii de angajare i munc; s precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare; s respecte reglementrile legale.

Practic, recrutarea este acea activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile i ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui post, precum i de atragere n vederea participrii lor la procesul ulterior de selecie(Chiu, V. A., 2002). Aceast abordare sintetizeaz n cteva cuvinte aspectele procesului de recrutare, stabilind clar care sunt etapele de urmat. Procesul de recrutare poate fi direcionat spre interiorul organizaiei sau spre exteriorul acesteia, fiecare abordare a uneia sau alteia dintre direcii necesitnd o atent evaluare a avantajelor i limitelor antrenate. Dezavantajele sunt minimizate dac se realizeaz o analiz corect a nevoilor concrete, orientarea ulterioar realizndu-se n direcia soluionrii optime a acestora. Ideal este s se recurg la cea mai potrivit surs de recrutare, funcie de contextul existent i de cerinele momentului. Recomandabil este s se aleag, n primul rnd, recrutarea intern ea oferind avantajul apartenenei la valorile organizaiei, normele existente, astfel ncurajndu-se manifestarea angajamentului la scopurile comune, plus cunoaterea specificului activitii, investiia n pregtirea pentru un nou post fiind mai mic i de scurt durat. Mai mult dect att, candidatul este cunoscut, este tiut puterea sa de munc susinut, de a se implica n sarcina trasat, de a servi intereselor instituiei. Nu trebuie ns uitate i neajunsurile unui astfel de surse. Pot fi antrenate o serie de nemulumiri ale angajailor generate de o parte din criteriile de recrutarea i se pot lansa acuzaii de lips a transparenei procesului. La toate acestea se adaug o situaie delicat , de apariie a posturilor vacante n lan (efectul de und), antrennd un alt proces de recrutare. Nu poate fi pierdut din vedere i o alt conotaie a recrutrii interne; organizaia are nevoie de manifestri ale entuziasmului celor ce sunt nou angajai i i doresc afirmarea, recurgnd la salariaii proprii se poate induce o stare de conservatorism i flexibilitate redus, o deschidere mai mic spre nou i schimbare, ce pot greva evoluia organizaional. La polul opus se situeaz recrutarea extern, prin care se acord o importan sporit atragerii dar i meninerii acelui personal cu un nivel corespunztor de calificare i implicit de performan. Se poate recurge la metode informale (cea care se realizeaz prin intermediul relaiilor personale i are avantajul c exist posibilitatea de a-l cunoate pe cel ce urmeaz a
Managementul personalului

22

2. Recrutare i selecie

face obiectul seleciei i eventualei angajri). La polul opus se regsesc metodele de ordin formal. Cea mai frecvent metod de recrutare din exterior este publicitatea, aceasta fiind caracterizat de o serie de elemente definitorii. Primul dintre acestea se refer la alegerea acelui mijloc de comunicare cel mai potrivit pentru a se asigura faptul c aria de adresabilitate este una extins i exist garania faptului c se va ajunge la publicul int. n completarea celor mai sus menionate, trebuie spus c este imperios necesar ca mesajul publicitar s fie de aa manier realizat nct s atrag interesul candidailor; cu alte cuvinte, s fie optim concretizat astfel nct s furnizeze toate informaiile necesare orientrii acelor candidai potrivii posturilor ce fac obiectul recrutrii. O alt modalitate de recrutare din exterior este cea realizat cu ajutorul ageniilor de recrutare, publice sau private. La serviciile celor publice se apeleaz cu precdere pentru acele posturi care nu necesit o pregtire deosebit, pentru poziiile din organizaii ce antreneaz o serie de cerine speciale s se recurg la ageniile private. n acelai registru al modalitilor externe de atragere de candidai se nscriu i trgurile de locuri de munc (scopul acestora fiind mai mult de completare a bazelor de date) i recrutarea realizat direct din unitile de nvmnt. Recrutarea extern ofer o serie de oportuniti dar antreneaz i o serie de dificulti pentru organizaie. Este evident, c pentru binele organizaiei trebuie s se realizeze un echilibru ntre acestea. De aceea este bine s le cunoatem pentru a lua msurile cele mai eficiente. Avantajele pe care le prezint sunt de necontestat, n prim plan situndu-se numrul mare de candidai ce pot fi atrai, prin acesta asigurndu-se o calitate superioar a procesului de recrutare. Se adaug faptul c cei ce vin din exterior nltur rutina existent i vin cu idei noi, sporind astfel creativitate. Limitele decurg din ceea ce prezint ca optim recrutarea intern. Astfel, este clar c o astfel de abordare antreneaz costuri ridicate i timp ndelungat pentru atragerea acelor candidai optimi ca i pentru orientarea, adaptarea i integrarea lor. n ceea ce privete nivelul de satisfacie al angajailor, pot exista probleme att n ceea ce i privete pe noii venii, care nu se pot acomoda cu exigenele i normele organizaionale, ct i din perspectiva vechilor salariai ce se pot simi nedreptii. Selecia personalului, activitatea ulterioar celei de recrutare, are o importan extrem n buna desfurare a activitii organizaionale, de optima ei calitate depinznd asigurarea resurselor umane care s serveasc cel mai bine obiectivelor i intereselor generale promovate. Putem spune, fr teama de a grei c selecia este un proces care const n a alege dintre mai muli candidai pe cel care satisface cel mai bine exigenele postului pentru care a candidat i care corespunde nevoilor celor doi parteneri (angajator i angajat), innd cont de condiiile contextuale.
Managementul personalului

23

2. Recrutare i selecie

n cazul seleciei profesionale trebuie subliniat c nu este vorba de a alege supravalori ci, nainte de toate, de a elimina pe cei inapi. n acest fel rmn posibiliti foarte mari de utilizare a tuturor, chiar i a celor mai slabi nzestrai, avnd n vedere marea varietate a ocupaiilor i profesiilor. Totodat experiena a artat posibilitatea compensrii largi a unor aptitudini deficitare, prin factori de caracter i morali, factori de care selecia profesional trebuie s in seama. Nu trebuie neglijat aspectul legat de cadrul trasat de postul sau posturile ce fac obiectul respectivei selecii, n fapt selecia nu este altceva dect alegerea conform anumitor criterii, a celui potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post(Chiu, V.A., 2002). Selecia profesional urmrete n principal dou obiective eseniale: furnizarea resurselor umane necesare i satisfctoare organizaiei i acordarea de anse egale fiecrui candidat de a fi ales; plasarea fiecrui salariat pe postul care se potrivete att lui ct i organizaiei; intereseaz mai ales corespondena dintre calitile omului i exigenele posturilor de munc. Sunt vizate determinarea aptitudinilor necesare practicrii unei anumite profesiuni, alegerea indivizilor care posed aceste aptitudini la un nivel suficient, pentru ca exercitarea profesiei s se realizeze n condiii satisfctoare. n selecia profesional este necesar s cunoatem pe lng aptitudinile candidatului i cerinele psihofiziologice ale fiecrei profesiuni. n acest scop, s-au realizat profesiograme i monografii profesionale i s-au ncercat clasificri ierarhice ale profesiunilor. Organizaia utilizeaz dou mijloace principale n procesul de selecie a resurselor umane: criterii de selecie, care permit evaluarea candidailor i compararea acestora; de asemenea, cu ajutorul criteriilor de selecie se poate previziona care dintre candidai va reui mai bine pe un post dat precum i documentaia alctuit cu ocazia procesului de recrutare (documentaia obinut n timpul procesului de recrutare ofer informaii valoroase, care folosesc n cadrul procesului de selecie, acestea constituindu-se n baza de desfurare a procesului propriu-zis). n activitatea de selecie trebuie s se in seama de anumite criterii: acestea sunt generale, de natur organizatoric i cele concrete, care vizeaz direct procesul de selecie propriu-zis i care in mai ales de subiecii vizai pentru repartizarea optim n post. Criteriile generale, ce privesc procesul de selecie n ansamblu, se concretizeaz n: numrul de posturi vacante ce condiioneaz posibilitile de angajare ale organizaiilor la un moment dat precum i forma de selecie care va fi adoptat;

Managementul personalului

24

2. Recrutare i selecie

cunoaterea cerinelor posturilor de munc vacante (ceea ce presupune o analiz corect a postului i permanent actualizat); cunoaterea calitilor solicitanilor; preferinele solicitanilor nu sunt de neglijat pentru c acestea pot avea valoare motivaional i pot fi un factor important al atraciei pentru organizaie i pentru munca de calitate.

Criteriile ce privesc desfurarea seleciei propriu-zise necesit o conturare detaliat pentru c ele devin, practic, modalitile de obiectivare a alegerii. Educaia este primul din criteriile uzitate i unul extrem de important. n cadrul seleciei profesionale se pune accentul att pe pregtirea profesional (instituii de nvmnt absolvite, medii i premii obinute) dar i pe modalitile de relaionare interpersonal, pe modalitile specifice (educate) de a pune n slujba unei conduite performante de inserie socio-profesional, toate acele dimensiuni ale personalitii care au fost lefuite n tipul proceselor de instruire i erudiie. Experiena n munc i performanele obinute n posturi similare (un alt set de criterii) sunt considerate de specialitii n selecie drept indicatori relevani ai modului n care se implic persoana care este subiectul seleciei. n practica psihologic, exist o metod care se numete analiza produselor activitii prin care se obin informaii cu privire la persoana a crei activitate este urmrit. Potenele, forele psihice ale omului, nsuirile i capacitile lui se exteriorizeaz nu doar n conduitele motorii, verbale sau emoionale ci i n produsele activitii sale. n desenele, creaiile literare realizate de un individ, n modul de formulare i de rezolvare a unor probleme, n construciile tehnice, n produsele activitii tiinifice sau a oricrui tip de activitate, se obiectiveaz diversele sale disponibiliti psihice i, totodat, i profesionale. Analiza psihologic a acestor produse ale activitii furnizeaz informaii cu privire la dinamica i nivelul de dezvoltare a capacitilor psihice (i profesionale) ale indivizilor. n acelai registru se ncadreaz caracteristicile fizice. n definirea seleciei profesionale se invoc concordana dintre caracteristicile profesiunii i posibilitile de ordin fizic, psihic i informaional ale persoanei. Este important s subliniem importana pe care o are dimensiunea fizic n cadrul seleciei pentru anumite profesiuni dar s nu uitm corelaia i cu alte elemente definitorii ale persoanei, pentru c persoana nu poate fi caracterizat sub un singur aspect disparat ci numai ca un tot unitar; ea este o structur multidimensional. Este necesar aceast clarificare pentru a se evita cderea n exacerbarea calitilor fizice n cadrul proceselor de selecie profesional, n detrimentul altor aspecte umane.

Managementul personalului

25

2. Recrutare i selecie

Caracteristicile personale i tipul de personalitate vizeaz mai ales starea civil i aspectele de vrst i structura de personalitate a celui care face obiectul seleciei. Este cunoscut faptul c fiecare profesie are ca cerine definitorii i aspecte de ordin psihic, diferite de la un nivel de activitate la altul i c nu orice structur de personalitate poate s rspund exigenelor impuse de variatele profesiuni. Tocmai de aceea se impune cunoaterea tipului de personalitate, pentru ca selecia s se realizeze astfel nct finalitatea ei s fie una de cea mai bun calitate, care s satisfac performanele posturile care fac obiectul repartizrii personalului, care urmeaz s fie ales n concordan cu criteriile propuse de departamentul de resurse umane. Formele de selecie sunt examenul i concursul, iar metodele sunt proba de cunotine profesionale, testarea psihologic i proba de lucru (instrumentele folosite pentru realizare fiind diverse i adaptate de la caz la caz, n funcie de elementul vizat i de condiiile de desfurare). Pentru fundamentarea tiinific a acestor criterii, amintite anterior i pentru punerea lor n practic sunt utilizate o serie de metode i mijloace concrete de a colecta informaia relevant deciziei de selecie. Astfel, n funcie de ceea ce se urmrete (prezena cunotinelor sau capacitatea de sintez) specialitii vor stabilii subiectele i maniera de examen. n ceea ce privete testarea psihologic se poate recurge la teste de inteligen sau inventare de personalitate (mai frecvent uzitate). De regul, complementar este utilizat un interviu prin care se pot afla, ntr-o manier direct, informaii dar i poate fi observat cu atenie, obinndu-se astfel informaii importante. Acestea sunt direct legate de capacitatea celui/celor care realizeaz interviul, fiind important respectarea unor aspecte i conduite pe parcursul desfurrii i mai ales trebuie urmate anumite strategii: fii pregtii (obinei informaii reale cum sunt de ex. descrierea postului, cerinele fa de candidat i modul de ndeplinire; asigurai-v c nu suntei ntrerupi i stabilii un plan de interviu); privii bine candidatul (dup schimbul de amabiliti iniial, mulumii-i pentru participare, explicai-i clar i corect modalitatea pe care v-ai propus s o adoptai n cadrul interviului; ncepei prin a-i adresa ntrebri relativ uoare i neamenintoare); ncurajai candidatul s vorbeasc (punei ntrebri nchise i deschise; artai c l ascultai; dezvoltai n detaliu punctele de interes dovedite de candidat); controlai interviul (direcionai ntrebrile n obiectivele propuse; cu tact dar ferm oprii candidaii prea vorbrei; nu v implicai n discuii particulare i fii cu ochii pe ceas); completai informaiile necesare (ale dvs. i ale candidatului); ncheiai interviul (mulumii-i candidatului pentru rspunsurile la ntrebrile pe care i leai pus; schimbai amabilitile de final);
Managementul personalului

26

2. Recrutare i selecie

paii finali (scriei-v observaiile despre candidat; stabilii o not pentru modul n care corespunde; operai procedurile administrative). O abordare de acest tip a interviului (momentul hotrtor al fundamentrii deciziei finale) este extrem de folositore, mai ales celor ce sunt la nceputul carierei ntr-un departament de resurse umane i nu au dect un singur gnd: acela de a-i obiectiva i perfeciona activitatea astfel nct decizia luat cu privire la viitorii angajai s fie una de succes pentru organizaie. Nu trebuie uitat c activitatea de selecie este influenat de o serie de factori. Ca orice activitate desfurat de o organizaie i acesta este influenat, n desfurarea ei, de o multitudine de elemente a cror putere nu poate fi neglijat. Contextul intern este unul dintre aceti factori. n funcie de natura organizaiei (obiectivele, scopurile i prioritile), selecia profesional se desfoar variat. Fiecare tip de organizaie are modalitile proprii de desfurare a acestui proces, metodele i metodologia procesului de selecie purtnd amprenta nivelului de configuraie organizaional. Ali factori care influeneaz procesul de selecie sunt mrimea, complexitatea i gradul de tehnologizare al organizaiilor, pentru c nu toate se afl la acelai nivel, iar selecia implic apelul la dimensiuni informaionale, umane i mai ales materiale de care o serie ntreag de instituii nu dispun sau pentru care acest fel de investiie nu intr n sfera de prioriti pe termen lung i scurt i o investiie de acest tip ar crea dificulti. La acestea se adaug natura pieii muncii care este unul din factorii a crei influen i pune amprenta asupra evoluiei procesului de selecie profesional. Piaa muncii pune la dispoziia organizaiilor o for de munc ale crei caracteristici se proiecteaz i asupra derulrii procesului de alegere a acelor subieci care ntrunesc cel mai bine acele disponibiliti, care rspund cel mai bine exigenelor angajatorului. Astfel, oferta de candidai variaz sub aspectul cantitii, calitii i diversitii, aceste variabile afectnd ntr-un fel sau altul selecia; dac numrul subiecilor este prea mare, de exemplu, nu se poate lua o decizie relevant pentru c nu exist timpul necesar evalurii complete a tuturor i exist riscul pierderii unor informaii relevante; dac subiecii sunt puini, exist de asemenea riscul lipsei unui eantion de subieci reprezentativ care s ateste un nivel ridicat de performane. Condiiile impuse de sindicate pot avea un rol deosebit de important n desfurarea seleciei n cadrul unei organizaii parial sau total sindicalizate, care pun un foarte mare accent pe aprarea intereselor celor care sunt membrii. Condiiile impuse de guvern sunt create pentru a descuraja eventualele politici discriminatorii de selecie de personal care pot fi promovate n cadrul anumitor organizaii. Pentru acesta, se instituie un suport legal care s vin n sprijinul acelor persoane care ar putea fi
Managementul personalului

27

2. Recrutare i selecie

dezavantajate de anumite strategii promovate de diferitele tipuri de organizaii, care alctuiesc oferta spre care se ndreapt resursele umane existente la un moment dat pe piaa forei de munc i care se caracterizeaz printr-o mare diversitate Compoziia forei de munc orienteaz n aa fel selecia de personal nct personalul selectat s poat s ndeplineasc, n parametri optimi, activitatea care se adreseaz clienilor firmei, deci altfel spus, angajaii s fie pe aceiai lungime de und cu aceia care le sunt clieni (s neleag sistemul de valori i normele sociale ale comunitii din care fac parte clienii firmei). n concluzie: Recrutarea i selecia reprezint activiti de baz n cadrul managementului resurselor umane. Influena pe care o exercit asupra ntregii organizaii este deosebit de important, deoarece pot aduce mari ctiguri, n cazul n care se efectueaz dup criterii profesioniste, dar i mari pierderi, cnd nu se acord atenie unui elementar principiu de munc, acela al aezrii omului potrivit la locul potrivit. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile i ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum i de atragere n vederea participrii lor la procesul ulterior de selecie. Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i a gsi candidaii pentru posturile vacante ale organizaiei astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane. 2.2. Locul recrutrii n strategia general a firmei Recrutarea este un proces complicat i costisitor, cu un impact puternic asupra organizaiei. Eforturile pentru succesul recrutrii trebuie dezvoltate pornind de la previziunea i planificarea resurselor de personal i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate. Recrutarea trebuie s se concentreze pe cutarea i atragerea de personal calificat astfel, succesul recrutrii depinde de ct de bine este definit postul vacant. Figura 1 ilustreaz relaiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea i selecia personalului. Acesta constituie un model de intercondiionare a respectivelor activiti, din punctul de vedere al organizaiei.

Managementul personalului

28

2. Recrutare i selecie

Figura 1. Relaiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare i selecie (Sursa: Loyd L. Byars i Leslie W. Rue. Human Resource Management. IRWIN Illinois, 1987) Privind procesul de recrutare din aceeai perspectiv a organizaiei pot fi avui n vedere mai muli factori care influeneaz aceast activitate, aparinnd fie mediului extern, fie mediului intern al organizaiei. Aceste tipuri de relaii sunt prezentate n Figura 2.

Figura 2. Factorii de influen ai procesului de recrutare (Sursa: V.G. Scarpello i J. Letvinka. Personnel/Human Resource Management, PWS Kent Publishing Company. Boston, 1988)

Managementul personalului

29

2. Recrutare i selecie

Din mediul extern, cele mai importante influene aparin condiiilor specifice de pe piaa muncii i reglementrilor statale. Acestea afecteaz procesul de recrutare i constrng organizaia s adopte anumite strategii n funcie, evident, i de influena factorilor interni ai propriei organizaii. Condiiile de pe piaa muncii au un impact puternic asupra recrutrii. Dac pe piaa muncii exist o abunden de personal calificat disponibil care se potrivete necesitilor firmei, atunci, chiar i un efort mic de recrutare va genera o sfer foarte larg de candidai. Aceast situaie prezint avantajul c firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; n schimb exist dezavantajul creat de efortul de selecie dificil, de durat i costisitor. Reglementrile statale joac un rol important n toate activitile legate de conducerea resurselor umane. n domeniul recrutrii, acestea au un impact diferit n instituiile publice fa de cele private, n sensul unei implicaii sporite n primul caz (ne referim, mai ales, la corelaia ntre poziia postului i calificarea cerut, la nivelul salariului de baz pentru noul angajat, la anumite cerine de desfurare a recrutrii i seleciei). Indiferent de natura instituiei, n cele mai multe ri reglementrile statale se implic n eliminarea discriminrilor privind rasa, sexul, apartenena la grupuri etnice, religioase n procesul recrutrii i seleciei. Eforturile de recrutare sunt dependente de condiiile mediului intern al organizaiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltrii resurselor umane i cu strategiile generale ale firmei este o cerin de baz. n plus, dup cum s-a mai artat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi fcut fr o descriere i o specificare a posturilor vacante, condiii obligatorii pentru atragerea candidailor potrivii. Importana informaiilor oferite de analiza postului este i mai mare atunci cnd planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente. n aceast situaie, descrierea sau redescrierea postului, ca i determinarea cerinelor necesare ocuprii lui reprezint primul pas al procesului de recrutare. Lipsa acestor informaii are ca efect ineficiena eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfctoare). Recrutarea trebuie privit i din punctul de vedere al candidatului. Acesta caut un loc de munc potrivit aptitudinilor sale i care s-i satisfac nevoile ntr-o msur ct mai mare. Evident, indivizii posed nevoi diferite i percep n mod diferit satisfacerea acestor nevoi n corelaie cu ocuparea unui anumit loc de munc. Alegerea ocupaiei este un proces iniiat nc din fraged adolescen i care continu i n perioada adult, prin intermediul unei serii de decizii, pn cnd alegerea va fi fcut. Acest proces decizional este influenat de factori psihologici, sociologici i economici. Cutarea este cu att mai intens, cu ct individul privete angajarea ca satisfcndu-i, ntr-o msur ct mai mare,
Managementul personalului

30

2. Recrutare i selecie

propriile nevoi i interese. n acest sens, este evident importana major pe care o are informarea posibililor candidai asupra a ceea ce ateapt firma i postul respectiv de la cel care l va ocupa. Procesul de recrutare trebuie s aib n vedere i faptul c, pentru individ, cele mai importante raiuni de alegere a locului de munc, sunt salariul, tipul muncii i beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influenat i de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de specialitate evideniaz faptul c diferite ocupaii atrag anumite tipuri de indivizi i acest fapt trebuie reinut n determinarea strategiei de recrutare (mai ales n stabilirea metodelor de recrutare). 2.3. Surse i metode de recrutare Recrutarea personalului se poate realiza prin surse din interiorul firmei sau din exteriorul ei. i o surs i alta prezint avantaje i dezavantaje. Riscurile se pot diminua n msura n care se face o evaluare corect a nevoilor i se caut modalitile cele mai eficiente pentru rezolvarea problemelor de personal. Cele mai multe firme utilizeaz ambele surse de recrutare. Recrutarea intern Specialitii n domeniu recomand s se nceap cu recrutarea din sursele interne ale companiei, deoarece numai astfel - prin intermediul promovrilor, rotaiei pe posturi - se poate asigura stimularea personalului. Recrutarea din interior se utilizeaz cu regularitate n cazul personalului muncitor. Metoda uzual este aceea a recomandrilor efilor ierarhici i promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Managerii colecteaz date despre mai multe persoane i se ntocmete o list scurt de candidai. n organizaiile n care funcioneaz principiul transparenei, se practic afiarea postului liber pentru ca toi cei interesai s-i poat depune candidatura. Avantajul principal al acestui tip de recrutare l reprezint faptul ca organizaia are posibilitatea s cunoasc mult mai bine (obiectiv) punctele tari i cele slabe ale candidailor, din evalurile anterioare. De asemenea, nu se mai pierd bani i nici timp, deoarece nu mai este necesar familiarizarea angajatului cu organizaia. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare i de integrare n noua activitate a angajatului. n plus, nu apar nemulumiri generate de un anumit fel de ateptri pe care le-ar putea avea un candidat extern, iar motivarea personalului crete. Procedeul are i dezavantaje inevitabile: nemulumiri din partea altor angajai, generate de criteriile de recrutare, lipsa de transparen. n situaiile n care promovarea se face pe baza
Managementul personalului

31

2. Recrutare i selecie

vrstei sau vechimii n munc, fr a se lua n considerare competena profesional, poate aprea favoritismul. Recrutarea extern Este o modalitate utilizat n special de firmele care acord importan sporit atragerii i meninerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, dar i de cele care se dezvolt rapid. Metoda informal. Cea mai simpl i puin costisitoare recrutare din exterior este cea informal. Se realizeaz, de obicei, prin intermediul relaiilor personale. Firma solicit concursul angajailor de a transmite mesajul n rndul cunoscuilor i de a ncuraja cele mai competente persoane s-i depun candidatura. Tot informal este i procedura de utilizare a bncii de date cuprinznd candidaii care i-au depus la un moment dat un curriculum vitae la serviciul de resurse umane al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid i ieftin, dar i riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candidai, dat fiind audiena restrns i limitele ariei de cuprindere a potenialilor solicitani. Metodele formale. Cea mai frecvent metod de recrutare din exterior este publicitatea, realizat fie prin ageniile de ocupare a forei de munc, fie prin anunuri de mic i mare publicitate n mass media. Studiile de specialitate arat c imaginea transmis despre firm prin campania publicitar este mult mai important n atragerea unor candidai potrivii nevoilor ei dect modul n care este descris postul vacant. O alt modalitate de recrutare din exterior este posibil prin intermediul ageniilor de recrutare publice sau private. De obicei, se apeleaz la serviciile ageniilor publice numai pentru posturi cu o calificare lipsit de pretenii. n aceste cazuri, metoda este eficient i puin costisitoare. Pentru posturi care necesit calificri superioare sau pentru funcii de conducere, se apeleaz la serviciile ageniilor private de recrutare. n strintate, activitatea acestor firme este reglementat foarte riguros prin lege i se afl sub controlul unor organisme ale statului. n Anglia, spre exemplu, ageniile de plasare sunt sub jurisdicia Ministerului Industriei i Comerului. Sistemul legislativ occidental nu permite acestor furnizori de servicii s perceap taxe persoanelor aflate n cutarea unui loc de munc (excepie fac actorii i fotomodelele). Comisioanele sunt luate de la firmele care le angajeaz, limita maxim fiind nelimitat. 2.4. Trierea candidailor Scrisoarea de introducere (sau de intenie, de candidatur, de motivaie are diverse denumiri) i curriculum vitae constituie cartea de vizit a oricrui candidat. Aceste documente trebuie s atrag atenia lectorului. Forma i coninutul sunt eseniale pentru atingerea scopului
Managementul personalului

32

2. Recrutare i selecie

urmrit: chemarea la interviu i angajarea pe postul respectiv. Cei care redacteaz scrisoarea de introducere i memoriul de activitate (CV-ul) trebuie s nu uite c un angajator primete cteva sute de astfel de documente pentru un singur anun dat n pres! De aceea, recrutorul nu le va citi dect pe cele redactate impecabil. Scrisoarea de introducere Acest document de prezentare nu are un coninut standard, ci se redacteaz de ctre candidat, ca expresie a interesului pentru ocuparea postului vacant. n general, scrisoarea de introducere trebuie adresat persoanei care se ocup de angajri, dar, n lipsa unor informaii corecte asupra numelui i titlului acesteia, se poate trimite i direct la compartimentul de resurse umane sau la cel din care face parte postul vizat. Scrisoarea trebuie s precizeze, n primul rnd, postul vizat i sursa prin care a fost obinut informaia: anun publicitar, cunotine, prieteni, rude. n cazul n care ea este urmarea unui anun publicitar prin care se solicit anumite detalii, candidatul trebuie s rspund pe scurt n aceast introducere, situat naintea CV-ului. Dac solicitantul nu are informaii exacte despre un anumit post, el i va exprima opiunea pentru un domeniu de activitate. n ambele cazuri este ns bine s sublinieze zona sau activitatea n care sa remarcat sau a avut performane speciale. Unii specialiti recomand ca acest prim document s fie scris de mn. Poate pentru c trsturile grafologice specifice fiecrui individ, felul n care se face aezarea n pagin a textului sau alte elemente pot comunica lectorului anumite informaii despre personalitatea candidatului. Memoriul de activitate Curriculum vitae (CV) este un fel de carte de vizit care cuprinde, n afara datelor profesionale, i informaii despre personalitatea fiecrui candidat. Ca orice fel de mesaj, el trebuie s atrag atenia lectorului. Forma i coninutul sunt eseniale pentru atingerea scopului urmrit de candidat: obinerea interviului. CV-ul trebuie scris vizibil, cu paragrafe bine separate. Toate rubricile trebuie prezentate n acelai mod: aceleai margini, aceleai spaieri, aceleai caractere. Este foarte important s se separe rubricile i s se aeriseasc textul. Informaiile trebuie s fie complete, dar concise i relevante n ceea ce privete activitatea desfurat. CV-ul nu trebuie s depeasc dou pagini. Scopul lui nu este de a impresiona directorul sau patronul care face angajrile, ci de a arta c respectivul candidat este n stare s efectueze activitatea i c este mai bun dect alii. Redactarea trebuie s fie ngrijit i corect, att din punct de vedere ortografic i gramatical, ct i al mesajului propriu-zis. Curriculum vitae cronologic ncepe cu prezentarea activitilor profesionale cele mai recente i continu n ordine invers. Este avantajos pentru persoanele care au o experiena
Managementul personalului

33

2. Recrutare i selecie

ndelungat, deoarece pune accent pe cele mai recente sau mai importante posturi deinute. Activitile de la nceputul carierei vor fi prezentate numai dac au legtur cu postul pentru care se candideaz. Acest tip de CV nu este recomandabil persoanelor care au schimbat multe locuri de munc, putnd fi interpretat negativ sub aspectul ataamentului fa de ntreprindere. Curriculum vitae funcional este recomandabil persoanelor care au deja calificarea cerut pentru ocuparea postului scos la concurs: au succese n domeniul respectiv i au o carier consolidat. CV-ul funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de cronologia lor. Utilizarea lui este benefic n cazul celor ce doresc o schimbare n carier, dar i al acelora care au schimbat cam multe locuri de munc. Sunt descrise posturile deinute, dup preferin, punndu-se accentul pe sarcinile ndeplinite i realizrile obinute. Curriculum vitae biografic este folosit, n general, de persoanele care au dobndit experien prin munc voluntar i nepltit (motiv pentru care este mai puin folosit n Romnia) . Acest tip de CV are un caracter mai personal, scopul lui fiind de a pune n valoare trsturile individuale, dominantele de caracter i mai puin performanele strict profesionale. Cu ajutorul acestui tip de prezentare, candidatul trebuie s demonstreze c priceperea i aptitudinile sale sunt valoroase pentru cel care l angajeaz.

ntrebri de verificare 1. Definii procesul de recrutare. 2. Care este procesul derulat la finalizarea recrutrii ? 3. Prezentai relaia dintre analiza postului i planificarea necesarului de personal. 4. Prezentai relaia dintre analiza postului i selecia de personal. 5. Care sunt factorii de influen ai procesului de recrutare ? 6. Care sunt sursele de recrutare ?

Managementul personalului

34

3. Procesul de selecie

Cursul 3. Procesul de selecie


3.1 Introducere Procesul de selecie reprezint procesul prin care se asigur personalul cu competenele necesare derulrii activitilor din organizaie. Procesul poate ncepe n condiiile n care etapele anterioare n managementul RU au fost deja parcurse cu rezultate corespunztoare. Aceste etape anterioare reamintim c sunt: analiza afacerii, definirea activitilor necesare, crearea organigramei, definirea competenelor, evaluarea posturilor, Descrierea posturilor i Specificaia persoanei. Procesul de selecie propriu-zis nu poate ncepe nainte de planificarea resursei umane necesare, identificarea posturilor vacante i recrutarea de candidai de pe piaa forei de munc. 3.2. Procesul de selecie Procesul de selecie reprezint ansamblul de tehnici i activiti care trebuie derulate pentru a alege dintr-un numr de candidai pe cel care este cel mai indicat pentru ocuparea unui post. Practic procesul de selecie ncepe cu modul de comunicare public/confidenial a cerinei de angajare pentru un post i se ncheie cu interviul final de negociere cu candidatul final a pachetului salarial i a condiiilor contractului de munc. Pentru ca procesul de selecie s fie un succes este necesar ca toate etapele sale s fie bine pregtite i derulate. ntruct scopul seleciei este de a angaja persoana cea mai potrivit pentru postul respectiv i cu posibilitatea dezvoltrii carierei acelei persoane pentru beneficiul ambelor pri, succesul procesului de selecie se msoar prin angajarea unei persoane care realizeaz pe postul respectiv nivelul de performan ateptat i are potenial de dezvoltare. n practica actual, procesul de selecie pentru un post oarecare din organizaie cuprinde urmtoarele etape: comunicarea nevoii pentru angajare pe postul respectiv; primirea scrisorilor de intenie i a CV - urilor; analizarea acestor date i selecia candidailor la interviul iniial; organizarea i invitarea pentru interviul iniial;

Managementul personalului

35

3. Procesul de selecie

eventual, solicitarea de documente adiacente CV-ului, referine, copii dup diplome, alte acte i certificate; desfurarea interviurilor iniiale; analiza rezultatelor i selecia de candidai pentru etapa urmtoare; testarea cunotinelor i abilitilor tehnice de specialitate; testarea psihometric i a coeficientului de inteligen; testarea comportamental; selectarea candidailor pentru interviul final; desfurarea interviurilor finale; selecia candidatului final; negocierea pachetului salarial i a contractului de munc.

Aceste etape se pot desfura cumulat n raport de gradul de importan mai mic sau mai mare al postului, iar unele pot lipsi. Complexitatea procesului de selecie pentru un post depinde de gradul de importan al postului, aa cum a rezultat din evaluarea posturilor. Desfurarea ntregului proces de selecie se bazeaz pe existena Descrierii postului i a Specificaiei persoanei pentru postul respectiv. Pentru etapele procesului de selecie prezentate mai sus, vom prezenta pe scurt principiile de desfurare ale fiecrei etape i ne vom focaliza mai mult asupra interviului de selecie, care necesit cunotine i abiliti specifice i care n plus, nu poate lipsi din nici un proces de selecie. 3.3 Comunicarea nevoii de angajare Comunicarea nevoii de a angaja o persoan pentru un post anume se poate face prin mai multe metode i focalizat pe mai multe segmente de pia a forei de munc: anunarea n interiorul organizaiei, n cazul n care planul de succesiune nu rezolv aceasta de la sine; anun la ziare locale; anun prin prieteni, facilitatori i contacte; apelarea la o firm specializat de recrutare.

Indiferent de calea sau cile de comunicare utilizate, structura informaiei trebuie s fie aceeai:

Managementul personalului

36

3. Procesul de selecie

obiectivul principal al postului; cteva dintre sarcinile semnificative ale postului; cteva din cerinele specifice persoanei. Aceast abordare are avantajul de a stimula s candideze acele persoane care sunt cu adevrat interesate de postul respectiv. Crete astfel probabilitatea de a angaja o persoan dedicat postului i implicit organizaiei i scade semnificativ probabilitatea de a risipi timp cu o serie de candidai care nu au nici o legtur cu postul. Selecia este mult uurat dac, nainte de interviu sau de susinerea probelor de concurs, angajatorul efectueaz o preselecie. Cei mai muli recurg la trierea candidailor pe baza recomandrilor i a CV-urilor. Exist ns riscul de a elimina persoane ce ar putea fi potrivite pentru postul respectiv, din cauz c nu au avut abilitatea pregtirii unui dosar interesant. Apoi, dac numrul de candidaturi este foarte mare, trierea documentelor devine obositoare i exist riscul de a trece cu vederea peste unele dosare ce n-ar trebui neglijate. De aceea, este de dorit efectuarea unei preselecii, prin care s se asigure n mod eficient o prim analiz obiectiv asupra tuturor candidailor. Testarea personalitii candidailor. Bateriile de teste computerizate ofer angajatorilor posibilitatea de a scurta i diminua subiectivitatea procesului de recrutare i selecie. Dac la un interviu de selecie exist riscul (firesc) de evaluare subiectiv a unor rspunsuri sau comportamente, sistemele complexe de testare creeaz premisele unei analize obiective. n plus, candidatul nu poate recurge la micile trucuri de influenare a evaluatorului. Dup studierea profilului fiecrui candidat, ntreprinderea poate seleciona numai persoanele a cror personalitate este compatibil cu postul i cu spiritul, cultura specific. Rezultatele la teste demonstreaz c acel candidat rspunde la criteriile stabilite prin standardele fixate n ntreprindere. Ulterior, persoanele care fac selecia vor proceda la o comparare a competenelor candidailor, ceea ce va conduce la alegerea celui mai potrivit om pe post. 3.4. Testarea psihometric Expresii populare de tipul omul potrivit la locul potrivit sau omul sfinete locul au o semnificaie aparte pentru procesul de selecie pentru c ntr-adevr dorim s angajm persoana cea mai potrivit pentru postul respectiv. Acest fapt, din punct de vedere psihometric, nseamn c ne intereseaz s angajm, pe un post, persoana cu profilul psihometric cel mai apropiat de cel cerut de postul respectiv. Pentru a putea atinge acest deziderat, este necesar n primul rnd, ca n Specificaia persoanei s fie clar definit profilul de personalitate adecvat pentru postul respectiv.
Managementul personalului

37

3. Procesul de selecie

Definirea acestui profil dorit depinde, ca i coninut, de caracterul activitilor specifice efectuate i de nivelul rezultatelor ce se dorete a fi obinute de titularul postului. Forma de prezentare a profilului dorit depinde de structura instrumentului de msurare a profilului psihometric. Exist cel puin trei motive serioase care pledeaz pentru msurarea profilului psihometric al unei persoane pentru postul respectiv: n primul rnd, pentru c rezultatele titularului nu pot depinde exclusiv de abiliti nvate/dezvoltate sau experien, ci i de nclinaia natural a individului de a face un anumit lucru ntr-un anume fel; n al doilea rnd, chiar i acele deprinderi care depind de abiliti dobndite i experien (factori cognitivi), pentru a fi corect utilizate n practic, depind de anumite tendine comportamentale (factori comportamentali) ale individului; n al treilea rnd, performana individual pe care intim s o obinem pe un anumit post nu depinde numai de abilitile persoanei de a executa activitile respective, ci i de msura n care postul tinde s satisfac anumite nevoi individuale. De aceea, ntr-un mediu puternic concurenial, n care se ateapt de la fiecare membru al organizaiei s dea maximum de performan pe termen lung, aceast potrivire a profilului de personalitate/psihometric al individului cu cel specific postului nu mai poate fi ignorat. Pentru a rezolva aceast problem sunt necesare de parcurs dou etape: a) Identificarea profilului de personalitate adecvat postului respectiv - aceast activitate trebuie desfurat de specialiti n psihologia muncii, fie din compartimentul de RU al organizaiei, fie consultani externi, prin msurare i observare a activitilor postului i analiz a competenelor i comportrilor specifice necesare. Aceasta va conduce la definirea unui profil de personalitate, descris oficial prin caracteristicile instrumentului cu care va fi msurat psihometric. b) Aplicarea instrumentului de msurare psihometric candidailor poteniali pentru identificarea compatibilitii profilului candidailor cu cel cerut de postul respectiv. i aceast etap este necesar a fi desfurat de personal cu specialitatea psihologia muncii i certificat pentru administrarea de astfel de teste psihometrice, pentru a putea avea ncredere n rezultatele obinute i n faptul c tuturor candidailor li s-a oferit aceeai ans.

Managementul personalului

38

3. Procesul de selecie

Ca i n cazul relaiei dintre evaluarea postului i redactarea Descrierii postului, i relaia dintre procesul de stabilire a profilului psihometric adecvat postului i alegerea testului psihometric este iterativ, n sensul c definirea profilului psihometric se face utiliznd caracteristicile i dimensiunile msurate de un anumit test/instrument psihometric. Dintre instrumentele/testele psihometrice cele mai cunoscute i utilizate n prezent putem meniona: MBTI - Mayer Briggs Test Indicator; 16PF - 16 Personality Factors; OPQ - Occupational Personality Questionnaire; CPI - California Personality Indicator. Aceste instrumente au fost validate pe un numr foarte mare de subieci i prezint un grad mare de ncredere. Toate aceste instrumente, ca i altele care se pot utiliza, funcioneaz pe principiul msurrii tendinelor comportamentale ale individului i indicarea scorului acestora pe anumite scale care pot defini profilul de personalitate a unei persoane. La aceste teste de personalitate mai poate fi adugat testul Belbin care ajut la identificarea rolului pe care tinde s-l joace persoana respectiv n cadrul unei echipe. Acest rol este util s fie cunoscut att de persoana respectiv ct i de management, pentru a-l avea n vedere la formarea de echipe n cadrul organizaiei. Un alt test relevant pentru formarea echipei este testul KAY care msoar o singur dimensiune - capacitatea de generare de idei noi, stabilind un scor pentru fiecare individ ntre cele dou limite ale scalei: Adaptor - o persoan cu capacitate redus de generare de idei (scor KAY mic) i Inovator - o persoan cu capacitate mare de generare de idei (scor KAY mare). 3.5 Testarea comportamental Testarea comportamental este necesar, ca parte a procesului de selecie, atunci cnd rezultatele activitii pe postul respectiv depind fundamental de anumite tipuri de comportare. Acest fapt poate fi necesar pentru posturile aflate la interfaa organizaiei cu exteriorul, pentru posturile la care lucrul n echip este esenial i pentru posturile de conducere. Aceast testare este necesar pentru c este practic demonstrat c orict am pregti pe cineva pentru a fi un bun membru n echip, nu poi fi niciodat sigur de rezultat i este necesar s msori aceast abilitate. Testarea propriu-zis se face prin observarea - pe foi de observare structurate adecvat - a candidailor n interaciune n grup. Interaciunea poate fi generat fie printr-un exerciiu de grup, fie prin solicitarea de a gsi soluii la o problem anume sau un studiu de caz.
Managementul personalului

39

3. Procesul de selecie

Important este ca evaluarea comportrii s fie focalizat pe elementele care sunt relevante postului i foaia de observare la fel. Aceast observare trebuie fcut pentru maxim doi candidai pe un observator i la alegerea observatorilor trebuie s fim siguri c am ales persoane ct mai obiective. Cel mai eficient mod de observare este s asigurm ca un observator s urmreasc doi candidai dar n acelai timp fiecare candidat s fie urmrit de doi observatori. Compararea ulterioar a rezultatelor observrii i discutarea lor n grupul de observatori asigur maximum de eficacitate i eficien. 3.6 Interviul de selecie Tehnici de intervievare Interviul fa n fa. Situaia ntlnit mult mai frecvent este aceea a interviului fa n fa. Este considerat cea mai eficient metod din punctul de vedere al recrutantului, pentru c permite obinerea unui volum mare de informaii. n cadrul acestui tip de interviu este analizat att comunicarea verbal, ct i cea non-verbal. Pentru asigurarea succesului n cadrul interviului, candidatul trebuie s asculte cu atenie ntrebrile care i se pun i s pstreze proporia interveniilor sale pentru a nu plictisi sau oferi amnunte ce l-ar putea dezavantaja. Pe tot parcursul dialogului este important s pstreze o atitudine pozitiv. Interviul luat unui grup. Metoda const n examinarea unui anumit numr de candidai n acelai timp. Intervievarea permite definirea personalitii candidailor i comportamentul lor n grup. n general, acest tip de interviu se utilizeaz pentru a ctiga timp sau pentru a crea o atmosfer de competiie. Tehnica prezint o serie de dezavantaje. n primul rnd, prin utilizarea ei se distruge aspectul confidenial dorit n orice recrutare. Metoda este susceptibil de a crea confuzie n rndul intervievailor. Din aceast cauz este bine ca persoanele intervievate s nu ncerce s se impun cu orice pre. Interveniile lor trebuie s fie mai degrab calitative dect cantitative. Interviul luat de un grup. Interviul luat de un grup sau interviul panel, denumiri sub care este deopotriv cunoscut, constituie o tehnic utilizabil n special n procesul de selecie a candidailor pentru posturi de nivel nalt. La acest tip de interviu particip toate persoanele sau responsabilii care au un interes special n selecie. Metoda se utilizeaz, n general, n faza final, recrutanii stabilind aprioric care este zona de interes a fiecruia dintre ei. Toi trebuie s fie ns de acord asupra definirii postului i a tipului de candidat cutat. De asemenea, ei trebuie s delimiteze n prealabil zonele de investigare pe care s se insiste. Recrutanii pot juca diverse
Managementul personalului

40

3. Procesul de selecie

roluri, ncercnd s foreze adoptarea unor atitudini din partea candidatului, pentru a-i putea observa reaciile. Utilizarea acestui tip de interviu indic un stil de conducere participativ. Candidatul trebuie s identifice funcia fiecrui recrutant, pentru a-i formula adecvat rspunsurile. Pe tot parcursul interviului este bine s utilizeze documente cu ajutorul crora s-i poat susine prezentarea. Interviurile succesive. Candidatul este supus mai multor interviuri fa n fa cu interlocutori diferii, cu funcii i obiective diferite. Acetia pot fi: un reprezentant al departamentului de resurse umane, personal operaional din departamentul unde exist postul vacant, membri ai consiliului managerial. Pentru realizarea unei imagini corecte asupra candidatului, este esenial s se precizeze identitatea fiecrui interlocutor i rolul exact n recrutare. Interviurile succesive trebuie planificate cu precizie. Toate trebuie s fie stabilite n prealabil n funcie de profilul candidatului i specificul postului. ntre aceste ntrevederi, intervievatorii nu trebuie s se neleag. De abia dup ultimul interviu va fi realizat o sintez. Rezultatul final este o nsumare a rezultatelor fiecrui interviu. Aceast metod este folosit n multe ntreprinderi, pentru obinerea consensului persoanelor implicate n recrutare. Pentru a reui, candidatul trebuie s transmit un mesaj unitar, dar i s ncerce s se adapteze fiecrui interlocutor. Scopurile interviului Concluziile despre oameni trebuie s se bazeze pe fapte privind trecutul, experiena i abilitile acestora Astfel vom putea prognoza cu mai mult acuratee performana lor viitoare. Unul dintre scopurile interviului este s se obin informaiile necesare pentru aceast prognoz, ncurajndu-i pe oameni s vorbeasc. Acetia nu vor vorbi dect dac le ctigai ncrederea i dac creai condiiile adecvate pentru interviu. Interviul de evaluare are n acest caz dou scopuri: Scopul principal al interviului este s obinem suficiente informaii care s ne permit s decidem dac solicitantul este sau nu potrivit pentru post. Al doilea scop este ca i candidaii s simt c au fost ascultai n mod corect i c au avut ocazia s-i expun ct se poate de complet situaia, astfel nct s nu aib resentimente dac vor fi respini. Acest punct este extrem de important dac firma dumneavoastr ncearc s-i construiasc o bun reputaie. n principiu, interviul este o metod flexibil i adaptabil de a aduna informaii. Interviul
Managementul personalului

41

3. Procesul de selecie

de selecie, ca parte a ntregului proces derulat n vederea angajrii de noi salariai, are rolul de a culege acele informaii care lipsesc din documentele prezentate de candidat i de a clarifica toate semnele de ntrebare rezultate n urma analizei cererii i documentelor anexate. Interviurile au n general o serie de avantaje i dezavantaje de care trebuie inut cont la utilizarea lor ca metod de investigaie. Printre avantaje se poate cita posibilitatea de a modifica subiectul discuiei i stilul ntrebrilor n funcie de modul de derulare a conversaiei i n scopul de a aduna informaiile necesare. De asemenea interviul permite att observarea comportrii celui intervievat ct i adresarea de ntrebri direct la obiect - pe scurttur - pentru a obine rezultatul dorit. Ca principale dezavantaje se poate meniona faptul c interviul este mare consumator de timp i datorit lipsei de standardizare are un coeficient relativ sczut de ncredere. De asemenea, trebuie precizat c pentru a fructifica avantajul flexibilitii sunt necesare abiliti considerabile i experien n intervievare. Un bun intervievator trebuie s evite orice tendine subiective i implicri emoionale. Pentru a conduce cu profesionalism un interviu i pentru a atinge scopurile prezentate mai sus este necesar o foarte bun pregtire a interviului. Pregtirea interviului Este esenial o pregtire adecvat pentru a ne da ncrederea n noi nine, ncredere de care avem nevoie pentru reuita interviului. Chiar cei "nscui pentru a realiza interviuri" i cei a cror profesiune este realizarea de interviuri, consultanii n domeniu recrutrii de personal, se pregtesc cu mult grij. ntr-adevr, pregtirea temeinic este semnul distinctiv al profesionalismului: numai amatorii pretind c pot realiza interviuri fr s se pregteasc. Pregtirea conform anumitor reguli este necesar pentru a fi siguri c vom obine toat informaia de care avem nevoie pentru a atinge scopul interviului. Pentru a fi bine pregtii trebuie n primul rnd s identificai informaia pe care vrei s o obinei din interviu. Pentru aceasta trebuie s: cunoatei foarte bine cerinele postului i specificaia persoanei pentru postul respectiv; parcurgei cu atenie cererea candidatului i documentele depuse, notnd punctele relevante n raport cu criteriile de selecie; notai orice punct n privina cruia nu exist informaii ori despre care dorii s tii mai mult; examinai cererea candidatului pentru a identifica orice lipsuri, elemente discutabile, 42

Managementul personalului

3. Procesul de selecie

contradicii, puncte care necesit clarificri. narmat cu aceste date, trebuie s planificai o structur general flexibil a interviului, pentru a mri ansele de a v atinge scopul. Astfel, este necesar s: listai ntrebrile specifice pe care le genereaz cererea candidatului - avei grij ca acestea s stimuleze discuia deschis i nu s creeze o reacie de aprare; listai acele ntrebri care solicit informaii suplimentare fa de cele din documentele studiate; listai acele ntrebri care clarific informaiile din documentele studiate; planificai s furnizai candidailor informaia de care au nevoie pentru a fi capabili s contribuie pe deplin la realizarea interviului. n final trebuie s facei aranjamentele de natur material i organizatoric pentru derularea unui interviu confortabil, scutit de ntreruperi i stres. Pentru aceasta trebuie s: informai candidatul cum s ajung la sediul dv., data i ora exact a interviului; informai candidatul care sunt poziiile persoanelor care vor participa la interviu; amenajai o ncpere confortabil i adecvat din punct de vedere al temperaturii, ventilaiei i luminii; asigurai-v c nu vei fi ntrerupi de apeluri telefonice sau alte solicitri; asigurai-v c discuia nu este auzit de alte persoane; asigurai-v c solicitantul nu este dezavantajat psihologic prin poziia sa fa de cei care-l intervieveaz. Interviul propriu-zis NCEPUTUL Maniera n care ncepei interviul v ajut n mod decisiv s stabilii relaia necesar care l va ncuraja pe candidat s vorbeasc n mod deschis cu dumneavoastr. Aceasta nu nseamn s risipii mult timp ntr-o plvrgeal inutil, ci nseamn s adoptai o manier cald, amabil i s-l tratai pe candidat ca pe un egal. ncercai s stabilii un cadru de interaciune lipsit de asperiti; cutai pentru nceput subiecte de interes comun (ca de exemplu o experien profesional comun) pentru a sparge gheaa nceputului. Manifestai fa de cel intervievat o atitudine plin de simpatie i interes i utilizai terminologia i conveniile familiare domeniului i celui intervievat.

Managementul personalului

43

3. Procesul de selecie

REALIZAREA INTERVIULUI Realizarea interviului const n principiu n punerea ntrebrilor i ascultarea rspunsurilor. Pentru strngerea informaiilor pe care le vizai este necesar s utilizai principalele tipuri de ntrebri cunoscute i s le alternai n conformitate cu cerinele de moment ale conversaiei, meninnd un cadru relaxat dar eficient. Principalele tipuri de ntrebri sunt: deschise - care permit candidatului s abordeze subiecte mai largi; conductoare - care solicit rspunsuri n domenii mai precise; nchise - care solicit rspunsuri concrete DA sau NU pentru pstrarea controlului - readuc discuia la subiectele planificate n checklist; de verificare - sau care decurg din dialog, necesare pentru clarificri; reflexive - care testeaz percepiile, cunotinele sau atitudinea candidatului; duble - pentru corelarea unor aspecte importante. n cadrul succesiunii de ntrebri i rspunsuri: derulai ntrebrile urmnd ritmul candidatului, atunci cnd este posibil; ascultai atent i ncurajai fr s ntrerupei; un interviu bun solicit un schimb de idei. Dar majoritatea celor care realizeaz interviuri gsesc mai uor s vorbeasc dect s asculte. n consecin, s-ar putea s avei nevoie de un veritabil efort dac vrei s deprindei capacitatea de a fi un bun asculttor. Nu ar trebui s vorbii mai mult de o treime din timpul total. Dac artai tipul potrivit de comunicativitate, nu v va fi foarte greu s-l facei pe cel intervievat s completeze celelalte dou treimi. n particular: Nu v fie fric de linite. Trebuie s existe cteva pauze n discuie. Linitea este ca un vacuum care i silete pe oameni s vorbeasc. Punei ntrebri ncurajatoare: Aa este? Vorbii mai mult despre Atunci ce? Precizai din nou ceea ce tocmai s-a spus: Simii c ai avut noroc n Erai deranjat de faptul c Reformulai ct se poate de precis astfel nct ambele pri s fie sigure c au neles i candidatul s fie stimulat s-i elaboreze rspunsurile. Rezumai periodic pentru a clarifica atitudinile i nelesul general i pentru a marca progresul interviului. ncercai s auzii i ceea ce nu este spus. Sentimentele profunde, care sunt adesea 44

Managementul personalului

3. Procesul de selecie

adevrata cauza a unei probleme, pot fi aduse la suprafa printr-o ascultare atent. De obicei se vorbete despre manifestrile problemei nu despre cauzele ei. ncurajai-l pe candidat s continue s vorbeasc (zmbii, dai aprobator din cap, da, neleg - dar nu insistai asupra acestui lucru). n procesul realizrii interviului este necesar s avei n vedere i urmtoarele aspecte: Controlul Dumneavoastr trebuie s fii cel care direcioneaz cursul discuiei, dar acest lucru trebuie fcut n mod discret : Am putea vorbi acum despre...? Esenial este planul interviului (checklist-ul).

Opiniile personale Ferii-v s v exprimai propriile opinii (dac ele nu v sunt solicitate n mod expres) sau s v implicai ntr-o disput personal. Pentru a v demonstra capacitatea de a fi raional, expunei-v argumentele ntr-o form impersonal, cum ar fi: Ce ai rspunde la argumentul c? Pe de alt parte s-ar putea spune c

Pstrai-v n timpul planificat Candidatul nu trebuie niciodat s observe c are alocat o anumit cantitate din timpul dumneavoastr. Privitul continuu al ceasului de la mn deranjeaz; este i mai ru s-l aezai pe birou n faa dumneavoastr. O parte din cei ce realizeaz interviuri pun un mic ceas silenios pe birou astfel nct s-l poat vedea dintr-o singur privire. Totul este ca ceasul s nu stea singur pe un birou foarte mare i gol. Alt tactic este de a avea un ceas n camer, n spatele candidatului. Pe de alt parte trebuie s verificai la nceputul interviului dac solicitantul nu are vreo constrngere legat de timp. EI s-ar putea s fi venit la interviu n timpul pauzei sale de prnz.

Luarea de notie Luai notie n timpul interviului, dar explicai candidatului de ce le luai i punei accent pe faptul c ele nu sunt strnse ca nite probe mpotriva lui. Notiele nu trebuie luate pe furi ci la vedere, dar nu n aa fel nct ceea ce scriei s poat fi vzut. nsemnai din cnd n cnd cte un cuvnt cheie legat de planul dumneavoastr de

Managementul personalului

45

3. Procesul de selecie

interviu, n msura n care l urmai. Notie mai complete pot fi scrise imediat dup interviu. Fii atent la maniera i la momentul n care luai notie. Informaiile foarte personale sau negative nu trebuie notate imediat i, desigur, nu cu o figur ncruntat, scuturnd uor din cap. Ateptai pn cnd discuia a trecut la o alt tem i atunci scriei notia respectiv. Asigurai-v c ai surprins punctele de vedere ale candidatului Avei grij s nu pierdei din vedere informaii despre un candidat datorit rutinei sau faptului c "le luai la grmad". Mai are candidatul probleme sau ntrebri ? Mai exist informaii relevante pe care nu a putut s le ofere ca rspuns la ntrebrile pe care i le-ai pus? Fii pregtit s v adaptai mersul interviului Nu rmnei blocat n planul dumneavoastr. Adaptai-l la felul de a fi al persoanei cu care vorbii i la reaciile sale fa de interviu. NCHEIERE Verificai dac ai atins toate punctele Acest lucru poate fi fcut foarte pe fa parcurgnd cererea candidatului i planul dumneavoastr de interviu, dup ce ai explicat n prealabil ceea ce facei. Putei folosi fraze de tipul: Mai era un punct pe care doream s-l c1arific Bine, cred c am atins toate punctele. Cerei candidatului s-i prezinte ntrebrile i comentariile finale Accentul aici este pus pe cuvntul finale. Dac pe parcursul interviului au fost construite relaii bune, candidatul trebuie s se simt liber n acest moment s ridice orice problem i s fac diferite comentarii. Aceast invitaie final trebuie s urmreasc obinerea oricrei informaii relevante suplimentare sau s provoace apariia oricrei ntrebri semnificative, care nu a avut ocazia s apar pe parcursul discuiei. Stabilii pasul urmtor Expunei-v planurile, dac avei unele, de a lua noi referine, de a aranja un examen medical sau de a stabili un al doilea interviu. Dar discutai toate acestea doar dac solicitantul trebuie luat n mod serios n consideraie - altfel generai sperane nentemeiate.
Managementul personalului

46

3. Procesul de selecie

- aranjai plata oricrei cheltuieli cu care ai fost de acord; - precizai cnd v vei ntlni din nou. Dup interviu Dup ce candidatul a plecat sunt alte sarcini de ndeplinit: nregistrai impresiile legate de interviu i orice fapte suplimentare pe care ai simit c este nepotrivit s le nregistrai pe parcursul interviului. Facei asta imediat dup interviu, atunci cnd detaliile sunt nc proaspete n mintea dumneavoastr. Odat implicat din nou n problemele de zi cu zi, amintirea acestor detalii va deveni foarte repede neclar. Luai n consideraie informaia pe care ai obinut-o din interviu. nregistrai imediat primele dumneavoastr impresii privind gradul de dezirabilitate al candidatului i modul n care acesta se leag de ateptrile pe care le-ai avut n privina acelui candidat nainte de interviu. Va trebui, de asemenea, s facei o analiza detaliat a informaiilor pe care le-ai obinut n interviu, legndu-le de Descrierea persoanei cutate i de analizele privind ceilali candidai. Acesta este temeiul pe baza cruia vei decide dac vei certifica sau nu un anumit candidat. Pentru nregistrarea acestor informaii este util de folosit un formular de evaluare structurat conform cerinelor din Specificaia persoanei. Realizai n continuare toate aciunile pe care ai planificat s le realizai. n special, avei minimum de politee de a rspunde candidailor la data pe care le-ai indicat-o. Evaluai-v propriile capaciti: Ca multe ale capaciti, realizarea interviului de evaluare de personal nu poate fi nvat din cri, ci solicit exerciiu practic. Dup fiecare interviu pe care l realizai, ncercai s privii critic rezultatele obinute i propria activitate. Cutai modaliti de mbuntire i punei-le n practic cu ocazia urmtorului interviu. n acest fel v vei perfeciona n mod permanent i vei deveni ncreztor n capacitatea dumneavoastr de a desfura orice interviu. Pentru evitarea greelilor de selecie ce pot aprea, este recomandabil ca interviul s fie fcut de un specialist din cadrul departamentului de resurse umane. Acesta trebuie s cunoasc foarte bine cerinele postului i criteriile stabilite pentru ocuparea lui. El decide care candidai vor merge mai departe pe traseul de selecie fixat. Acest filtru de decizie intermediar se folosete, de regul, n cazul unor posturi de mare complexitate sau de conducere, dar i n cazul n care numrul candidailor este foarte mare. n oricare dintre situaii, procedurile folosite trebuie s fie uniforme, egale i nediscriminatorii, pentru toi participanii.

Managementul personalului

47

3. Procesul de selecie

Dup interviu trebuie s se elaboreze, de ctre specialistul care a condus interviul, o fi de evaluare, n care s se aprecieze experiena candidatului, calitile acestuia privind modul de desfurare a dialogului, coninutul rspunsurilor date, deschiderea spiritual, motivaiile sale etc.; pentru sistematizarea concluziilor, fia de evaluare poate s cuprind urmtoarele capitole: I. Statutul familial i pregtirea profesional a candidatului: - Observaii; - Apreciere global: Favorabil; Nefavorabil; Incert. II. Statutul economic: - Observaii; - Apreciere global: Favorabil; Nefavorabil; Incert. III. Experiena profesional: A mai ndeplinit rspunderi analoage celor care urmeaz s i se ncredineze? - Observaii; - Apreciere global: Favorabil; Nefavorabil; Incert. IV. Atitudini i trsturi ale personalitii aprute n timpul interviului: - Observaii (privind atitudinea sa n timpul interviului); - Apreciere global. V. Rezumatul notielor: I: II: III: IV: VI. Observaii: Candidatul poate fi: - recomandat; - respins.

Managementul personalului

48

3. Procesul de selecie

innd cont de importana deosebit a interviului se solicit ca persoana din ntreprindere care conduce discuiile s dea dovad de o dubl competen, att de specialitate (s cunoasc bine specificul postului, natura activitilor desfurate, problematica ntreprinderii etc.), ct i psihologic (s tie s asculte, s-i controleze sentimentele, s sesizeze existena unor contradicii n rspunsurile candidatului, s rein elementele importante din discuiile purtate cu respectivul candidat etc.). Decizia final Candidaii care au fost reinui, dup fazele de interviu i de teste, vor fi prezentai conductorului ierarhic al comportamentului, sau verigii de producie, unde se afl postul vacant, n scopul unei discuii-interviu; la aceast ntlnire pot participa i alte persoane propuse de eful ierarhic respectiv. Dup aceast discuie-interviu a efului de compartiment, cu respectivii candidai, are loc o confruntare a opiniilor conductorului cu cele exprimate de specialitii n domeniul resurselor umane, care au fcut selecia candidailor pn la aceast faz; decizia final pentru angajarea unui candidat este luat ns de responsabilul ierarhic al postului vacant. Dup decizia de ncadrare a unui candidat, va trebui s se ncheie cu acesta un contract de munc. Trebuie subliniat faptul c nu n toate cazurile sunt parcurse cele zece etape pentru recrutarea i selecia candidailor; depinde de specificul postului vacant i de mrimea ntreprinderii. La multe ntreprinderi ns (i mai ales la unitile mici i mijlocii) selecia candidailor se face n cinci etape, astfel: a) etapa I: b) etapa a II-a: c) etapa a III-a: d) etapa a IV-a: e) etapa a V-a: selecie pe baza curriculum vitae; selecie pe baza analizei grafologice; selecie pe baza unor teste tehnice, de inteligen, de personalitate etc.; selecie pe baza unui interviu i a unui chestionar tip; n urma acestei etape rmn cel mult 3-5 candidai; verificarea elementelor din curriculum vitae, a referinelor solicitate i, apoi pe baza unor noi discuii-interviu se face alegerea final pentru un anumit candidat. Fiecare organizaie i stabilete ns a numit procedur de recrutare i selecie a candidailor, n funcie de politica pe care o duce n domeniul resurselor umane.

Managementul personalului

49

3. Procesul de selecie

ntrebri de verificare 1. Definii procesul de selecie. 2. Care sunt etapele specifice procesului de selecie ? 3. Enumerai tipurile de interviuri de selecie. 4. Care sunt principalele dezavantaje detectate n cazul interviurilor succesive ? 5. Enumerai etapele unui interviu de cunoatere.

Managementul personalului

50

4. Primirea i integrarea personalului nou angajat

Cursul 4. Primirea i integrarea personalului nou angajat


Practica managementului resurselor umane n ntreprinderile din rile dezvoltate demonstreaz faptul c, n mare msur reuita integrrii n activitatea economico-social a firmei, a unui salariat nou angajat, depinde de procedurile pe care le folosete unitatea respectiv pentru primirea acestuia. n acest sens, primirea salariatului trebuie s se fac n dou etape, corespunztor celor dou nivele, astfel: la nivel de ntreprindere i la nivel de compartiment de munc (sau atelier). Primirea la nivel de ntreprindere presupune familiarizarea noului salariat cu o serie de elemente, care pot cuprinde: cunoaterea ntreprinderii prin efectuarea unei vizite propriu-zise, prezentarea slii de expoziie, a locului pe care-l ocup unitatea n cadrul ramurii sau subramurii respective; informaii privind diferitele servicii i faciliti asigurate de ntreprindere: servicii sociale, vnzri de produse ctre personalul unitii, permanena la cabinetul medical etc.; nmnarea unui dosar care s conin: regulamentul intern al ntreprinderii, organigrama general a societii, o fi cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul ntreprinderii etc. Primirea la nivel de atelier de producie (sau compartiment funcional, dup caz) trebuie s se fac de ctre eful respectivei verigi de producie (sau compartiment) i s urmreasc: efectuarea unei vizite detaliate n atelier prin care noul salariat s se familiarizeze cu locul, condiiile existente, poziia pe care o ocup n procesul de fabricaie (sau n structura organizatoric a ntreprinderii); vizitarea unor spaii ce vor fi solicitate de salariat: birourile maitrilor, sala de mese, vestiare, grupul social etc.; n final, nceperea lucrului de ctre noul salariat. Dup efectuarea primirii la cele dou nivele i nceperea activitii de ctre noul salariat, procesul de integrare a sa n viaa economico-social a ntreprinderii este condus de ctre o persoan denumit tutore. Rolul tutorelui n procesul de integrare a persoanei nou angajate se refer la: verificarea faptului dac noul angajat dispune de toate informaiile practice care s-i permit s se familiarizeze ct mai rapid cu mediul su de lucru; s-l ajute pe noul angajat n rezolvarea diferitelor probleme practice pe care acesta le ntmpin;
Managementul personalului

51

4. Primirea i integrarea personalului nou angajat

s furnizeze noului angajat documentaiile necesare activitii de producie i vieii sociale pe care o desfoar n ntreprindere; s-l pun n contact cu diferite persoane sau compartimente din ntreprindere, precum i, dup caz, cu organizaii sau instituii din afara ntreprinderii, astfel nct s uureze integrarea noului angajat n activitatea unitii. Perioada de integrare a unui salariat dureaz, dup caz, de la cteva luni pn la un an. n

acest interval de timp se organizeaz, de ctre specialitii compartimentului de resurse umane, ntlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni i dup un an de la ncadrare, avnd ca scop verificarea modului n care s-a integrat acesta n activitatea unitii. Aceste ntlniri au un rol deosebit la unitile care practic perioada de prob sau de ncercare n activitatea noului salariat ncadrat, deoarece trebuie s stabileasc n ce msur s-a integrat n problematica locului de munc i a ntreprinderii i dac se definitiveaz sau nu ncadrarea sa.

ntrebri de verificare 1. Ce condiioneaz integrarea noilor angajai ntr-o organizaie ? 2. Cum se realizeaz familiarizarea noilor angajai cu politicile organizaionale ? 3. Care este durata perioadei de integrare ?

Managementul personalului

52

5. Costurile determinate de activitile privind selecia, ncadrarea i integrarea personalului

Cursul 5. Costurile determinate de activitile privind selecia, ncadrarea i integrarea personalului


Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea ntreprinderii, care determin cheltuieli ce trebuie calculate i apreciate n raport de eficiena activitii noului lucrtor. n costurile ocazionate de selecia i ncadrarea unui salariat se pot include cheltuielile privind: 1) Salariile i celelalte cheltuieli implicate CAS, omaj etc. pentru: personalul operaional ocupat cu respectivele activiti: efii ierarhici interviuri, probe profesionale; viitorii colegi ai salariatului discuiile, ndrumrile date n situaia recrutrii salariatului prin cooptarea acestuia; personalul din compartimentele de resurse umane antrenate n activitile de selecie i ncadrare, respectiv: specialitii n selecia propriu-zis (psihologi, efi de servicii, psihotehnicieni etc.); salariaii de la serviciile: administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare etc.; personalul din alte servicii funcionale din ntreprindere: contabilitate, financiar, organizarea produciei, plan dezvoltate etc. 2) Alte cheltuieli pentru: anunurile fcute privind oferta de ncadrare; onorariile cabinetelor specializate n recrutarea forei de munc; transportul, examinarea, corespondena etc. nsumnd toate cheltuielile ocazionate de selecia i ncadrarea unui salariat se obine n realitate doar prima parte a costurilor de intrare ntr-o ntreprindere a unei noi persoane; partea a doua a acestor costuri privete cheltuielile pentru integrarea salariatului, ce apar n cele trei faze, astfel: faza de informare (A); faza de nsuire a meseriei (B); faza de contribuie personal n ntreprindere (C). Faza de informare (A) este faza n care noul salariat se documenteaz asupra lucrrilor specifice postului pe care-l ocup, studiaz materialele existente, face cunotin cu persoanele colaboratoare pe linia activitilor profesionale. Aceast faz poate s dureze de la cteva zile

Managementul personalului

53

5. Costurile determinate de activitile privind selecia, ncadrarea i integrarea personalului

pn la una sau mai multe luni n raport de specificul activitilor. Faza de informare se caracterizeaz printr-o eficien sczut a activitii salariatului. Faza de nsuire a meseriei (B) este faza n care noul salariat ncepe s efectueze lucrrile specifice postului pentru care este angajat, fr ns a comite greeli mari; n aceast faz treptat se nregistreaz o cretere a eficienei activitii salariatului. Faza de contribuie personal n ntreprindere (C) este faza n care salariatul este stpn pe meseria sa, i corecteaz eventualele erori profesionale i contribuie din plin la activitatea ntreprinderii pn cnd ajunge la eficiena normal. Dac se consider 100% nivelul normal al eficienei activitii salariatul la postul su (un anumit numr de lucrtori, piese etc.) atunci eficiena sa n cele trei faze ale perioadei de integrare se poate reprezenta grafic n Figura 3. n mod normal costurile non-eficienei trebuie suportate de ctre noul angajat prin diminuarea salariului su lunar, cu o cot parte corespunztoare numrului de zile din fiecare lun ct dureaz pn se ajunge la nivelul eficienei normale. Pentru a caracteriza proporiile dintre costurile de integrare i cele de selecie i ncadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat Kns, astfel:

Kns =
100%

Costurile int egrarii Costurile selectiei + ncadrarii

Eficiena normal a activitii unui salariat

Costurile non-eficienei noului angajat

Faza C

Faza A

Faza B Timpul (zile,luni)

Figura 3. Evoluia eficienei activitii unui nou salariat n perioada de integrare (Sursa: R.
Danzier. Le Bilan social, Outil dinformation et de gestion, Dunod, 1983)

Managementul personalului

54

5. Costurile determinate de activitile privind selecia, ncadrarea i integrarea personalului

Costurile integrrii se refer n realitate la costurile non-eficienei n perioada de integrare, corespunztor celor trei faze prezentate anterior. n practic, acest coeficient al costurilor ce caracterizeaz noul salariat Kns are mrimi diferite; de exemplu, pentru muncitori, coeficientul este cuprins ntre 2,5 - 8, n timp ce pentru cadrele ce ocup posturile de funcionari, coeficientul poate fi ntre 2 4. Prin prisma managementului resurselor umane trebuie s se urmreasc adaptarea unor astfel de politici de personal care s conduc la scderea mrimii respectivului coeficient. Aceast cerin este cu att mai actual dac inem cont de sublinierea fcut de unii specialiti, n sensul c, viitorii ani se vor caracteriza printr-o cretere a cheltuielilor legate de folosirea resurselor umane.

ntrebri de verificare

1. Care sunt cheltuielile incluse n bugetul de selecie ? 2. Definii coeficientul costurilor integrrii noului angajat.

Managementul personalului

55

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Cursul 6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri


6.1. Criterii de selecie

Criteriile de selecie, avute n vedere, n recrutarea, selecia i evaluarea candidailor pentru aceast poziie sunt cele menionate n anunul publicat n Romnia Liber, precum i a informaiilor puse la dispoziie de DIRECTORUL DE VNZRI.
criterii de selecie, recrutare, evaluare:

studii superioare; experien profesional: n domeniul vnzrilor auto; abiliti specifice activitii desfurate: de a fi eficient n condiii de stres, gndire logic, riguroas, capacitate de sintez, abiliti de negociere, incisivitate n urmrirea clientului; Sesiunea de interviuri s-a desfurat n 15.06.2002, pentru poziia anterior menionat i a cuprins testarea candidailor selectai din CV-urile primite.
6.2. Prezentarea testelor aplicate: tipuri de teste, coninut

1. Ierarhia factorilor motivaionali: testul caut s evidenieze factorii motivaionali pentru fiecare candidat, iar prin informaiile furnizate s poat genera informaii utile n relaia cu candidatul n etapele de negociere i ulterior n perioada de prob a angajatului;
2. Scala atitudinii fa de nvare: testul caut s determine disponibilitatea candidailor de a

nva; testul este corelat cu cel de identificare a ancorelor carierei contribuind la crearea unei imagini ct mai corecte asupra candidatului;
3. Fia de planificare a carierei: urmrete identificarea planurilor n domeniul carierei

candidatului n condiiile n care acesta obine postul pentru care a candidat;


4. Testarea caracteristicilor unui bun negociator: se caut identificarea gradului n care

candidatul posed abiliti de negociator i aspectele pe care acesta trebuie s le perfecioneze;


5. Test de personalitate: prin trstur de personalitate se nelege o dispoziie sau o

caracteristic subiacent, care poate fi folosit ca o explicaie pentru regularitile i consistena comportamentului persoanei. O modalitate de descriere a personalitii umane este aceea cu ajutorul trsturilor, a rolului acestora, determinant sau predispozant spre un
Managementul personalului

56

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

anumit comportament. Altfel spus, trsturile de personalitate nu sunt altceva dect constructe explicative, dimensiuni ale diferenelor individuale privind tendinele de a apare, de a prezenta paternuri comportamentale, modele consistente de gndire, simire i aciune. Testul de personalitate aplicat evideniaz n general ascendena, eficiena personal, sigurana de sine, orientarea personalitii n ansamblu, perceperea imaginii de sine, gradul de contientizare i acceptare a cerinelor sociale, nivelul de socializare atins, maturitatea social, modul de relaionare cu cei din jur, aspecte motivaionale implicate n potenialul de realizare personal, stilul de integrare, tipul de valori dominant;
6. Test ancorele carierei: oamenii sunt diferii ntre ei, au capaciti, valori, obiective, activiti

proprii. Totui o mare parte dintre oameni au lucruri n comun care au putut duce la clasificri n privina orientrii carierei. La baza testelor utilizate a stat teoria ancorelor carierei a lui Schein. Ancorele carierei apar i se dezvolt prin ncercri succesive i oportuniti care apar n primele experiene profesionale. Pe msur ce persoana se cunoate mai bine ea capt o identitate profesional mai clar. Majoritatea oamenilor i formeaz un concept care se leag de alegerea carierei lor chiar dac trec prin schimbri dramatice la nivelul carierei externe. Schein a numit acest concept reper sau ancor a carierei i a relevat c acesta const din: 1. Talente i abiliti, aa cum sunt percepute de persoana nsi; 2. Valori minime; 3. Simul dezvoltat al motivaiilor i nevoilor, n msura n care au legtur cu cariera. Ancorele carierei evolueaz pe msur ce persoana ctig experien de via. Odat ce conceptul despre sine s-a format, el funcioneaz ca un stabilizator, putnd fi perceput ca valori i motive la care persoana nu renun cnd va trebui s fac o alegere. Majoritatea oamenilor i dau seama de ancorele carierei, cnd trebuie s fac o schimbare. Este important cunoaterea ancorelor pentru a putea alege corect atunci cnd se va ivi ocazia.

Testul utilizat investigheaz 6 ancore ale carierei, dup cum urmeaz:


Siguran/stabilitate este ancora care pune cele mai mari probleme din cauza trecerii n

politica organizaiilor de la garantarea siguranei locului de munc la anticiparea siguranei procesului de recrutare de personal. Schimbarea l face pe individ s vad c lucrul cel mai bun pe care l poate atepta de la organizaie este oportunitatea de a nva i de a ctiga experien. Baza siguranei i stabilitii trebuie s nceteze s fie dependena de o organizaie i s devin dependena de propriile fore. Sigurana de sine i managementul

Managementul personalului

57

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

propriei persoane devin cerine dominante pentru managementul viitoarei cariere. Pn i instituiile birocratice cum ar fi guvernele, armata, recunoscute pentru stabilitatea i sigurana locului de munc evolueaz pe alte ci, i nu se tie dac n secolul XXI va mai exista vreo porti de scpare pentru persoanele ancorate pe siguran.
Autonomie/independen este cea care permite celor ancorai o mai mare accesibilitate.

Ancora autonomiei este n acord cu majoritatea politicilor organizaionale. Determinant este ncrederea n sine i acest model poate va deveni dominant pentru deintorii carierelor din viitor. Schein a remarcat n urma cercetrilor c, pe msur ce mbtrnesc, autonomia oamenilor are tendina s se mreasc, ducnd de la fantezii ca nceperea propriilor afaceri, ocuparea unei poziii de consultant, gsire unui loc de munc part-time, ceea ce nseamn reducerea dependenei de o organizaie.
Competena tehnico-funcional are la baz importana tot mai mare a tiinei n activitatea

uman. n acelai timp tiina i cunotinele devin repede demodate ntr-o lume n schimbare. Lumea va avea tot timpul nevoie de meseriai i experi. Domeniile fiind n continu schimbare, devine din ce n ce mai important dobndirea permanent de cunotine ntr-o lume din ce n ce mai puin dispus s suporte costurile acestui proces. Se constat o tendin de accelerare a procesului de ndeprtare a angajailor vechi i nlocuirea lor cu persoane mai tinere i mai la curent cu actualitatea.
Competena de management general este foarte atractiv din cauza recompenselor mari

presupuse n posturile de conducere de vrf. ns pentru supravieuirea ntr-un mediu politic de nivel nalt trebuie o motivaie foarte puternic. Nevoia de management general va crete i va fi mpins spre nivelurile mai joase ale ierarhiei. Pe msur ce munca devine mai complex din punct de vedere tehnic va cere coordonare mai mare i integrare la nivelurile cele mai joase. Statutul de manager este n continu schimbare i va fi definit mai mult prin numrul de deprinderi dect prin poziia n ierarhie. Managementul va nceta s fie un rol sau o poziie i va deveni mai mult obinuirea cu un proces care se va desfura n toate categoriile de roluri i poziii.
Creativitatea i spiritul ntreprinztor atrag tot mai muli oameni care doresc s-i nceap

propriile afaceri. Factorii favorizani sunt nevoia crescut de noi produse i servicii care deriv din tehnica informaiei, mobilitatea crescut care permite unui ntreprinztor s

Managementul personalului

58

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

mearg n orice parte a lumii unde i poate aplica ideile. Afacerile create de cei care fac parte din aceast categorie vor da de lucru pentru cei care au alte ancore.

Servirea unei cauze sau dedicarea n favoarea ei este o ancor care atrage din ce n ce mai

muli oameni. Muli tineri, dar i oameni de vrst mijlocie resimt nevoia nu numai a unui nivel constant al venitului, ci i cea de a face ceva important. Lumea devine din ce n ce mai contient de probleme cum ar fi mediul, diferena imens dintre rile dezvoltate i cele srace, disputele legate de ras sau religie, viaa privat, sntate i asisten social. Apar organizaii i oameni dispui s-i asume ameliorarea acestor probleme.

7. Test IQ - Testul aplicat vizeaz inteligena general, capacitatea de restructurare i de

transfer a cunotinelor, capacitatea maxim de observaie i de gndire clar. Sarcinile de rezolvat sunt de tip non-verbal (desene) i gradul de dificultate al acestora este progresiv. Sarcinile constau n analiza i diferenierea perceptiv ale elementelor unei structuri, nelegerea relaiilor ntre elemente, efectuarea unor operaii de abstractizare i sintez dinamic. Performana intelectual este dat de coeficientul de inteligen corespunztor unuia dintre cele 5 niveluri: Semnificaie: 90-100 100-110 110-120 120-140 peste 140 inteligen medie normal, inteligen medie ridicat inteligen peste medie inteligen mult peste medie inteligen de excepie

(Trebuie inut cont de faptul c orice rezultat la un test de inteligen indic, n funcie de testul utilizat, potenialul intelectual sau, uneori, gradul de cunotine generale. Aceste informaii nu indic ntr-un mod fr echivoc eficiena individului n situaii concrete de via, care depinde i de ali factori de personalitate).
8. Test Ce stil de rezolvare a problemelor avei - Testul ne ajut s descoperim care este

modul candidatului de a rezolva problemele care apar i cum s-i mbunteasc aceast strategie.

Managementul personalului

59

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

9. Testare profesional, compus din testul creat de DIRECTORUL DE VNZRI, i dou teste specifice celor care lucreaz n vnzri: identific cunotinele acumulate prin cursurile

de vnzri precum i cele de Customer Care;


6.3. Prezentarea listei scurte a candidailor

Menionm c n urma publicrii anunului n pres (n cotidianul Romnia Liber), au fost expediate un numr de 63 de CV-uri selectai fiind un numr de 16 candidai. Nr. crt. 1. Poziie Reprezentani vnzri
1. LISTA SCURT A CANDIDAILOR SELECTAI

Nr. persoane selectate 16

Nr. persoane neprezentate la interviu 2

Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5.
1. Pretenii salariale: minim 250 USD;

Nume / Prenume

Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 89; valoarea minim care indic

manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;


Fia de planificare a carierei: trateaz cu seriozitate evoluia profesional, concomitent cu

integrarea n cadrul companiei; i dorete s urmeze un doctorat n Inginerie Economic, cursuri fr frecven, iar n domeniul vnzrilor i dorete s evolueze pn la poziii manageriale; n cadrul companiei i dorete s fac training-uri n domeniul vnzrilor;
Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie posibilitatea de a te dezvolta

profesional, pe poziia a II-a salariul iar pe cea de a III-a, recunoaterea pentru munca depus;
Posed abiliti de negociator, ns trebuiesc perfecionate anumite aspecte, punctaj obinut

77 (fa de 80 valoarea pentru negociatorii foarte buni);


Managementul personalului

60

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 38, specific stilului pragmatic de

rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte dificultile, pentru c i cunoate bine limitele;
Teste de specialitate: posed cunotine specifice domeniului vnzrilor, avnd mai puine

cunotine n domeniul comunicrii, i n special al comunicrii active, att de des utilizat n domeniul vnzrilor;
Trsturi de personalitate:

Puternic extravert, orientat masiv spre receptare i implicare n social i n grup. Receptiv i atent la ceea ce se ntmpl n jurul su. Uneori dominant i autoritar, tie s se impun n faa altora. Prefer relaiile de putere pe care le stpnete bine i tie cum s speculeze n favoarea sa orice element de superioritate. O bun capacitate de statut este o persoan care reuete s-i ctige o poziie ntr-un grup. Face bine fa sarcinilor curente avnd i un nivel sczut de anxietate cotidian. Suficient de sociabil i prietenos ns, purtnd cu sine i atributele maturitii linitite i mai puin explozive. Totui este foarte prezent social i ine s ias n eviden. ine ns foarte mult la imaginea i percepia s-a public. ine s fie bine vzut i caut s lase o bun impresie. Se strduie n plus atunci cnd este vizat personal sau direct evaluat, putnd merge pn la nuanarea realitii. Din acest punct de vedere poate fi manipulator. Devine mai nesigur de sine cnd este supravegheat. O bun capacitate de autonomie i independen care mai poate fi ns dezvoltat. Nu are probleme n situaii deschise, se comport responsabil i caut s-i duc sarcinile la bun sfrit. Prefer sigurana alternativei riscului. Nu este foarte creativ. Denot o bun cunoatere i respectare a normelor sociale, un uor conservatorism, normal ns innd cont c nu este nici tocmai flexibil i nici tocmai tolerant cu ceilali. Uneori poate fi prea critic. Are idei destul de clare despre oameni i lume, idei pe care este mai puin dispus s i le schimbe ori nuaneze. Dar evalurile sale nu sunt gratuite, bazndu-se pe experien i efortul de cunoatere al celorlali. Este mai degrab serios i consecvent, atent la ceea ce face. Este de aceea odat n plus exigent. (Adic nu este intolerant prin ignoran, ci prin exigen). Rmne suficient de deschis i permisiv la nou, pentru a nu fi considerat rigid. n plus compenseaz prin orientarea fa de oameni, adic prin aceea c prefer compania altora solitudinii, i prin extraversie. Nu se teme de nou, dar nici nu-l caut n principal. Atent la comportamentul su n genere i la consecinele lui asupra altora. Un om contient de valoarea imaginii publice pe care o folosete ca i capital personal. Este interesat s-i evidenieze anumite atribute i caliti.
Managementul personalului

61

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Stare personal deosebit. Este n form, mpcat cu sine i eficient. D dovad de vitalitate i energie, preocupare i dinamism. O bun folosire a resurselor personale dei nu maximal. Autocunoaterea poate fi mbuntit. Tinde spre realizare prin conformism, prefernd calea sigur i cunoscut. Pune pre pe realizrile academice, este planificat i ordonat, organizat. Vrea s fac totul aa cum trebuie, att n plan profesional ct i n plan personal. i place s planifice i apoi s-i realizeze planurile. Uneori este moralizator, plcndu-i lucrurile ca la carte. Are abiliti practice de asemenea, se descurc i n spaiul concretului, dar nu l prefer. Orientare spre munc bun. Este implicat i hotrt s ating o bun calitate n ceea ce face. De ncredere din acest punct de vedere i muncitor. Accept sarcinile dificile i este mulumit de sine i munca sa curent. i place meseria sa. Potenial managerial bine dezvoltat. Poate fi un lider eficient n conducerea oamenilor, tiind s-i motiveze sau s-i determine. Este matur i realist, aezat i prudent dar optimist i stabil. Poate fi ns dezvoltat superior i mai mult.
Test IQ: 117, inteligen peste medie;

Ancorele carierei: identificarea cu ntreprinderea-are tendina de a pune loialitatea fa de organizaie i de liderul acesteia mai presus de alte scopuri, se implic foarte mult n viaa acesteia putnd ajunge la un grad variabil de dependen de organizaie; creativitatea i spiritul ntreprinztor dorete s-i creeze o afacere proprie i va lucra ntr-o organizaie att timp ct va considera c este necesar pentru a ctiga experien; tinde s-i asume i chiar caut riscurile i manifest o plcere deosebit atunci cnd depete obstacolele aprute; competen de management general se focalizeaz pe atingerea unor poziii ct mai nalte n ierarhie i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei uniti anume;
Observaii i recomandri:

Este o persoan care i dorete foarte mult s lucreze ntr-un mediu n care s poat mbina cunotinele inginereti acumulat n cadrul facultii, urmate de cele de vnzri acumulate n activitatea prestat n ultimul an.

2. Pretenii salariale: minim 10,5-11,5 milioane;

Managementul personalului

62

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 98; valoarea minim care indic

manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;


Fia de planificare a carierei: i dorete ca n viitorul an s devin un bun agent de vnzri,

iar apoi s fie promovat n departamentul de marketing, unde s aib ansa de a se ocupa de promovarea produselor i serviciilor oferite de compania .................., iar dup aproximativ 6 ani s devin manager de produs, sau serviciu; Targeturile fixate pentru activitatea de agent de vnzri sunt: - de la 6 maini la 12 maini n primele 4 luni, iar apoi la 18 maini n 10 luni; - n departamentul de marketing creterea productivitii firmei cu 40% n primele 7 luni, i aproape 100% n primul an;
Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie condiiile de munc bune, pe

poziia a I-a pachetul de beneficii, iar pe poziia a III-a cunoaterea pentru munca depus;
Posed abiliti de negociator, ns trebuiesc perfecionate anumite aspecte, punctaj obinut

75 (fa de 80 valoare pentru negociatorii foarte buni);


Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 38, specific stilului pragmatic de

rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte dificultile, pentru c i cunoate bine limitele;
Teste de specialitate: posed cunotine specifice managementului vnzrilor, fiind singurul

candidat care pune accent pe raportul pre-calitate;


Trsturi de personalitate:

Personalitate deosebit, foarte sigur pe sine, dnd dovad chiar de curaj. Poate face parte din categoria persoanelor charismatice, care se constituie uor ntr-un punct de atracie pentru ceilali, putnd fi contagioas doar prin exemplul personal. Centrare pe sine i interiorizare doar att ct trebuie pentru a asigura coerena i originalitatea unor idei care numai din valoarea personal pot izvor. Dominant, tie s fie autoritar i ferm, urmrind cu tenacitate i perseveren obiectivele propuse. Cere de la sine n primul rnd, apoi de la ceilali; cere de la sine mai mult dect de la ceilali. Este perceput ca atare i dei poate prea chiar prea ferm i revendicativ uneori, dovedete n paralel c are abiliti perfect dezvoltate pe msura statutului social. Ambiie, dorin de reuit, activism, energie, independen, for interioar. Totui este nc nemulumit de poziia general n via, simind c nu a demonstrat tot ce poate, c nu a ajuns acolo unde vrea. Capacitate empatic de rezonan la problemele oamenilor, inteligen social i tiina de a pune problema sau de a aborda oamenii atunci cnd se cere, plus un bine consolidat i dezvoltat sim psihologic de decriptare a strilor oamenilor dincolo de aparene. O bun toleran fa de alte poziii, posibil tact i diplomaie.
Managementul personalului

63

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Poate o prea mare nevoie de apreciere i confirmare din partea celorlali, fiind preocupat s fac o bun impresie, s conving de calitile personale. Din acest punct de vedere aproape c are nevoie de recunoaterea celorlali, fiind posibil s fie afectat n situaiile cnd acesta ar ntrzia s apar. Caut s se pun ntr-o lumin pozitiv, este interesat de modul cum este perceput. Responsabilitate, seriozitate, maturitate, dorina de a face totul bine. Ascenden i perfecionism. Este o persoan care se implic direct i activeaz importante resurse personale pentru rezolvarea unei situaii. Eficient, organizat, puternic, stabil, o personalitate matur. Nu ntotdeauna att de spontan i creativ ct ar putea datorit preocuprii constante de a ctiga ceva. Face fa cu succes situaiilor ce reclam independen i autonomie descurcndu-se fr supervizare i control. Autocontrol i auto-supervizare poate prea stricte uneori. Posibilitatea apariiei unor tensiuni interioare n msura n care nu reuete s gseasc mecanisme de eliberare a presiunii, avnd tendina uneori de a uita de latura sa uman, existnd pericolul de a cdea n extrema asumrii prea stricte a sarcinilor curente. Perfect orientat ctre munc, dezvolt motivaii interne, se implic personal, dovedete preocupare pentru atingerea obiectivelor fr a neglija oamenii i problemele lor. nc o dat risc s se piard n munc. Un sim moral aparte, onestitate i respect deosebit fa de lege i reguli. Poate cdea uneori n formalism i rigiditate. Bun sim. Inteligen, un scor deosebit privind eficiena intern n folosirea resurselor personale, capacitatea de a rezista astfel la efort prelungit. Tinde mai mult spre activiti cu coninut accentuat intelectual i dovedete deschidere ctre nou, disponibilitate de a nva. Apreciaz realizrile academice i de nalt nivel, este capabil de analize interesante. O bun imagine de sine, o persoan tonic, care se accept pe sine, avnd un sentiment de mulumire i satisfacie interioar. Dei este uor orientat tradiional-are capacitatea de refuza comunul i banalul. Prefer pentru siguran situaiile clare i bine definite. Capaciti manageriale, de conducere i coordonare de nivel superior.
Test IQ: 121 inteligen mult peste medie ; Ancorele carierei:

servirea unei cauze: presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o consider mai important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist;
Managementul personalului

64

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Securitate decurgnd din stabilitatea locului de reziden: presupune alegerea unei organizaii care garanteaz sigurana locaiei n oraul de reedin, fr s-i solicite relocarea;
Observaii i recomandri:

Este o persoan cu reale cunotine de vnzri i marketing ; dorete s aib n Cartea de Munc un brut corespunztor netului;

3. Pretenii salariale: pachet salarial: 8,0 milioane, bonuri de mas, telefon mobil, main de

serviciu;
Scala atitudinii fa de nvare: nu a neles modul de completare a grilei; Fia de planificare a carierei: n urmtorii 2 ani dorete s activeze ca agent de vnzri;

dup trei ani s ocupe un post de director de vnzri;


Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie posibilitatea de a te dezvolta

profesional, pe poziia a II-a salariul, iar pe poziia a III-a post ntr-o organizaie care se dezvolt;
Posed abiliti de negociator foarte bun, punctaj obinut 98 (peste cel de 80, valoare pentru

negociatorii foarte buni);


Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 30, specific stilului filozofic, plin

de fantezie, ns planificat;
Teste de specialitate: posed cunotine de management n vnzri (absolvent al unei

faculti care i-a furnizat astfel de informaii), mai puin punctele slabe n vnzrile auto;
Trsturi de personalitate:

Tinde s fie dominant, tie s fie ferm i autoritar este interesat de zona relaiilor de putere. Este sigur pe sine, optimist, ncreztor. Caut n primul rnd comunicarea, este un om sociabil dar are o prezen social mai redus. ntr-un grup prefer s adopte poziii mai retrase i rezervate. Nu se izoleaz n afara grupului dar nici nu ine s ias n fa n cadrul grupului. Pstreaz distana. Capacitate de a gndi i aciona independent. Nu se teme de situaiile ce reclam decizie, arat autonomie i resurse interioare suficiente pentru a face fa. Face bine fa sarcinilor curente, dar totui parc uneori nu reuete s conving pe deplin privind calitile i competenele sale, motiv pentru care este posibil ca acestea s-i fie contestate.

Managementul personalului

65

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Este responsabil. Serios i de ncredere caut s-i duc la bun sfrit toate sarcinile primite. i contientizeaz obligaiile sociale, civice i morale punnd accent pe datorie. Este stabil, capabil i ordonat. Este deosebit de interesat s fie vzut bine, s se pun ntr-o bun lumin n faa altora i n special n faa superiorilor, de aceea poate adopta un comportament adaptat, mai supus i serviabil, dorind s nu deranjeze sau supere pe nimeni. Uneori poate fi manipulator. Este empatic i participativ. ine la oameni i este orientat spre deschidere. La nevoie se implic, afirmndu-i sprijinul. Un nivel al autocontrolului ridicat, este o persoan controlat i respectoas. Din fericire acest fapt nu-i afecteaz spontaneitatea ori creativitatea. Rmne n continuare deschis noului i capabil s vin cu soluii noi. Este mai tradiionalist, conservator, aezat. Prefer siguran i adopt n general un model comun de comportament i rezolvare a problemelor. Dar este persistent n munc i hotrt. Prefer un mediu organizat i echilibrat care s-i confere sigurana de care are nevoie. Sim psihologic de cunoatere i receptare a oamenilor bun, uor peste medie. Nu este excelent, dar nici slab, ceea ce denot o anumit preocupare i orientare ctre oameni dar nc potenial nefolosit. Stare personal bun, arat vitalitate, energie i o bun capacitate de munc. Nu se teme de sarcini dificile, finalizeaz ceea ce a nceput. Nu este anxios. Muncitor i consecvent. Imagine de sine foarte bun. Totui nu triete neaprat o stare tonic de mulumire de sine, fiind contient c poate mai mult i c nu a atins nc nivelul realizrii personale. Pune ns nerealizrile pe seama factorilor exteriori, motiv pentru care poate fi mai puin receptiv la critici ori mai puin motivat s-i caute i activeze resursele personale. Nu are probleme interne, este relaxat i deschis schimbrii personale. Abiliti manageriale de nivel mediu spre dezvoltat, dar sub potenial. n situaii de conducere se descurc, dar nu ntrunete neaprat cele mai bune rezultate.
Test IQ: 97, inteligen medie; Ancorele carierei:

servirea unei cauze: presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o consider mai important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist; creativitatea i spiritul ntreprinztor dorete s-i creeze o afacere proprie i va lucra ntr-o organizaie att timp ct va considera c este necesar pentru a ctiga experien;
Managementul personalului

66

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

tinde s-i asume i chiar caut riscurile i manifest o plcere deosebit atunci cnd depete obstacolele aprute.
Observaii i recomandri:

4.

Persoan care are provine din sistemul de vnzri auto-lucreaz de 4 ani.

Pretenii salariale: 200 USD ; Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 76; valoarea minim care indic

manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;


Fia de planificare a carierei: s poat acumula cunotinele necesare postului, astfel nct

s ajung la depiri ale planurilor de vnzri;


Test ierarhia factorilor motivaionali: nu a completat din lips de timp; Posed abiliti de negociator - punctaj obinut 95 (peste cel de 80, valoare pentru

negociatorii foarte buni);


Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 34, specific stilului pragmatic de

rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte dificultile, pentru c i cunoate bine limitele;
Teste de specialitate: mai puine cunotine specifice vnzrilor i Customer Care; Trsturi de personalitate:

Tinde s fie dominant, tie s fie ferm i autoritar este interesat de zona relaiilor de putere. Este sigur pe sine, optimist, ncreztor. Caut n primul rnd comunicarea, este un om sociabil dar are o prezen social mai redus. ntr-un grup prefer s adopte poziii mai retrase i rezervate. Nu se izoleaz n afara grupului dar nici nu ine s ias n fa n cadrul grupului. Pstreaz distana. Capacitate de a gndi i aciona independent. Nu se teme de situaiile ce reclam decizie, arat autonomie i resurse interioare suficiente pentru a face fa. Face bine fa sarcinilor curente, dar totui parc uneori nu reuete s conving pe deplin privind calitile i competenele sale, motiv pentru care este posibil ca acestea s-i fie contestate. Este responsabil. Serios i de ncredere caut s-i duc la bun sfrit toate sarcinile primite. i contientizeaz obligaiile sociale, civice i morale punnd accent pe datorie. Este stabil, capabil i ordonat.

Managementul personalului

67

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Este deosebit de interesat s fie vzut bine, s se pun ntr-o bun lumin n faa altora i n special n faa superiorilor, de aceea poate adopta un comportament adaptat, mai supus i serviabil, dorind s nu deranjeze sau supere pe nimeni. Uneori poate fi manipulator. Este empatic i participativ. ine la oameni i este orientat spre deschidere. La nevoie se implic, afirmndu-i sprijinul. Un nivel al autocontrolului ridicat, este o persoan controlat i respectoas. Din fericire acest fapt nu-i afecteaz spontaneitate ori creativitate. Rmne n continuare deschis noului i capabil s vin cu soluii noi. Este mai tradiionalist, conservator, aezat. Prefer siguran i adopt n general un model comun de comportament i rezolvare a problemelor. Dar este persistent n munc i hotrt. Prefer un mediu organizat i echilibrat care s-i confere sigurana de care are nevoie. Sim psihologic de cunoatere i receptare a oamenilor bun, uor peste medie. Nu este excelent, dar nici slab, ceea ce denot o anumit preocupare i orientare ctre oameni dar nc potenial nefolosit. Stare personal bun, arat vitalitate, energie i o bun capacitate de munc. Nu se teme de sarcini dificile, finalizeaz ceea ce a nceput. Nu este anxios. Muncitor i consecvent. Imagine de sine foarte bun. Totui nu triete neaprat o stare tonic de mulumire de sine, fiind contient c poate mai mult i c nu a atins nc nivelul realizrii personale. Pune ns nerealizrile pe seama factorilor exteriori, motiv pentru care poate fi mai puin receptiv la critici ori mai puin motivat s-i caute i activeze resursele personale. Nu are probleme interne, este relaxat i deschis schimbrii personale. Abiliti manageriale de nivel mediu spre dezvoltat, dar sub potenial. n situaii de conducere se descurc, dar nu ntrunete neaprat cele mai bune rezultate.
Test IQ: 100, inteligen medie; Ancorele carierei:

identificarea cu ntreprinderea - are tendina de a pune loialitatea fa de organizaie i de liderul acesteia mai presus de alte scopuri, se implic foarte mult n viaa acesteia putnd ajunge la un grad variabil de dependen de organizaie; servirea unei cauze - presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o consider important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu, diferena ntre rile bogate i cele srace, disputele legate de ras sau religie, viaa

Managementul personalului

68

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

privat, sntate i asisten social; persoanele cu o astfel de ancor a carierei tind s lucreze n organizaii de voluntari sau de tip non-profit. securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaii care s garanteze sigurana locului de munc; va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va cuta s-i asigure, pe ct posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte;
Observaii i recomandri:

5.

i dorete s desfoare o activitate dinamic; Vorbitor de limb francez; i place foarte mult domeniul auto.

Pretenii salariale: net 500 USD, incluznd bonusurile; Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 82; valoarea minim care indic

manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;


Fia de planificare a carierei: i dorete n primul rnd nelegerea specificului companiei,

iar apoi realizarea i depirea obiectivelor propuse;


Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie posibilitatea de a te dezvolta

profesional, pe poziia a II-a, recunoaterea pentru munca depus, iar pe poziia a III-a ansa obinerii unui salariu mai mare dup o anumit perioad;
Posed abiliti de negociator, ns trebuiesc perfecionate anumite aspecte, punctaj obinut

70 (fa de 80 valoare pentru negociatorii foarte buni);


Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 41, specific stilului pragmatic de

rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte dificultile, pentru c i cunoate bine limitele;
Teste de specialitate: este candidatul care a dat dovad de cele mai solide cunotine n

domeniul vnzrilor auto i al lucrului cu clienii de toate tipurile;


Trsturi de personalitate:

Este mai dominant i autoritar, competitiv, putnd fi perceput de cei din jur ca avnd o nevoie mai ridicat de putere. Este tenace, persistent, rezistent la efort, sigur pe sine, reuind s creeze impresia unui om puternic, contient de ceea ce vrea. Uneori risc s par despotic. Latura sa social ns vine s compenseze nevoia sa de afirmare n for, deoarece chiar i atunci cnd se impune, o face avnd grij s menajeze cumva orgoliul celorlali i s lase o porti deschis.

Managementul personalului

69

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

ncearc i reuete s aib o bun prezen ntre oameni, s se fac neles i acceptat, dovedind disponibilitate ctre explicare, deschidere i o bun capacitate empatic de rezonan la problemele celorlali. Denot respect i consideraie pentru poziiile celorlali, caut s lase o bun impresie n relaiile sale dar evident nu ezit s se impun, afind o atitudine ferm i hotrt atunci cnd este cazul. Este activ i ambiios, caut i reuete s fie eficient n ndeplinirea sarcinilor pe care le primete, dovedind bune abiliti asociate statutului su. Un om hotrt, perseverent i de ncredere, cu un foarte mare respect pentru cei puternici, care tiu ce vor dar care n acelai timp tiu i s se bucure de via. Cere mult de la sine i uneori poate prea c cere mult i de la ceilali sau poate prea critic sau orgolios. Face din sine un exemplu personal, este activ, dovedind ncredere n sine, vitalitate i energie, o foarte bun acceptare de sine i sentimentul asociat al mplinirii. i place s fie n mijlocul evenimentelor i s-i exercite controlul personal. Este pretenios. Pune accent pe raiune, este obinuit s gndeasc nainte de a aciona, ncercnd vizibil s adopte poziii obiective i clare n evaluarea unei situaii. A atins un anumit grad de stabilitate personal, fiind de aceea orientat spre valorificarea a ceea ce este i poate. Eman o siguran de sine contagioas, care apoi se reflect n ncrederea cu care este investit. Volubil. Mai puin conformist, rar convenional ori formal, prefer situaiile naturale, spontane, adoptnd soluii noi, evitnd platitudinile, promovnd inovaia. Nu se teme de situaiile noi care reclam independen n aciune i gndire, demonstrnd capacitate de clarificare i organizare a acestora. Prefer totui s aib obiective bine definite. Simul umorului probabil bine dezvoltat. Este dezinhibat i i place s se manifeste ca atare. Totui nu depete cadrul normal i firesc, nefiind un nonconformist pur. n general, deciziile majore le ia dup o lung analiz. Suficient de tolerant i flexibil pentru a face fa celor mai diverse solicitri ori situaii. Tinde s se realizeze prin munc, i dorete mai mult, poate avea impresia subutilizrii. Un ridicat nivel de energie i vitalitate, dorin de perfecionare i reuit. Apreciaz i particip aproape n egal msur att la activiti de ordin intelectual ct i la activitile de ordin practic (pe care totui le prefer), dovedind eficien intelectual, o bun utilizare a resurselor personale, capacitate de anticipare i prevedere. Caut s fie bine informat.

Managementul personalului

70

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Experien n lucru cu oamenii, capacitate de a citi oamenii. Acioneaz personalizat, de la om la om, ceea ce duce la rezultate foarte bune. tie s destind ori s relaxeze situaia. Abiliti manageriale prezente, este capabil s fac fa unor situaii diverse, s conduc i s coordoneze oameni, s-i asume fr complexe poziia de lider. Are o viziune clar asupra a ceea ce are de fcut.
Test IQ: 101 normal inteligen medie ridicat; Ancorele carierei:

servirea unei cauze - presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o

consider important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu, diferena ntre rile bogate i cele srace, disputele legate de ras sau religie, viaa privat, sntate i asisten social; persoanele cu o astfel de ancor a carierei tind s lucreze n organizaii de voluntari sau de tip non-profit. Securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaii care s garanteze sigurana locului de munc; va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va cuta s-i asigure, pe ct posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte.
Observaii i recomandri: - i dorete foarte mult s poat evolua n universul auto, ct mai repede i sigur, s gseasc

o echip de ctigtori n care la sfritul unei aciuni s se constate c au ctigat; - i dorete s lucreze ntr-un mediu cu o atmosfer degajat n care s nu existe persoane triste; - limba francez nivel ridicat; - cunoate vnzrile de maini second hand.
6. Pretenii salariale: net 400USD, i bonusurile; Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 100, valoarea minim care indic

manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;


Fia de planificare a carierei: n urmtorii 10 ani i dorete angajarea ntr-o companie

multinaional, avansarea ntr-o poziie de middle management sau de top management;

Managementul personalului

71

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie posibilitatea de a te dezvolta

profesional, pe poziia a II-a, munca interesant, iar pe poziia a III-a recunoaterea pentru munca depus;
Posed abiliti de negociator? Foarte bune, punctaj obinut 86 (fa de 80 valoare pentru

negociatorii foarte buni);


Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 37, specific stilului pragmatic de

rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte dificultile, pentru c i cunoate bine limitele;
Teste de specialitate: reflect cunotinele acumulate n cadrul cursurilor urmate de tehnici

de vnzare i de strategii de vnzri;


Trsturi de personalitate:

Personalitate extravertit. Orientat preponderent spre comunicare cu ceilali, este deschis, receptiv i implicat n situaie. n general caut s fie n centrul problemelor, s controleze evoluia acestora. Relativ dominant i autoritar. Se impune fr probleme, tie s obin acordul celorlali. Are opinii bine conturate i energia necesar aprrii sau promovrii lor. Nu se teme de competiie, este ambiios i dornic de reuit. O bun capacitate de statut, face fa bine sarcinilor curente i tie s-i ctige o poziie confortabil printre cei din jur. Obine ns acest lucru uneori prin apel al autoritate. ns este de asemenea sociabil i prietenos. Are o bun prezen social, i petrece mult timp n rndul oamenilor. Nu se teme s fie n centrul ateniei, ba uneori caut s ias n eviden. ncreztor n sine i optimist. O mai slab capacitate de autonomie i independen (dar oricum peste medie), de asumare a responsabilitilor aferente unor situaii deschise sau unor poziii nalte. Aici se observ o anumit pruden. Prefer mai degrab s nu rite dect s piard. Nu-i plac situaiile imprevizibile, are nevoie de control. Caut s mpart rspunderea sau s obin suport. ns dac tie ce are de fcut, acioneaz liber i chiar creativ, artnd c poate gestiona situaii neprevzute. n relaiile directe cu ceilali se descoper pe sine ca fiind amabil i empatic. Particip afectiv alturi de ceilali i leag prietenii strnse, fiind suportiv i generos. Preocupat, de asemenea, de cunoaterea oamenilor dincolo de aparen i cu o bun capacitate, n exersare i dezvoltare continu, de lectur mai profund a acestora. Atent, aadar, la detalii i receptiv. Nu mai puin diplomat i tolerant. Nivel bun de autocontrol, este atent la mesajele pe care le transmite. tie s se comporte cu oamenii i s se pun ntr-o lumin favorabil, dup cum tie i s-i conving pe ceilali de nelegerea sa. Este deschis la oameni i idei noi, este
Managementul personalului

72

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

flexibil i creativ. Nu se teme de nou, uneori din contra este promotorul noului. Poate veni deci cu soluii noi, ingenioase. O bun eficien intelectual. i plac activitile cu coninut practic i care reclam imaginaie i adaptabilitate. Se descurc mai puin bine n spaiul teoretic-abstract, dar este interesat de cunoatere i acumulare informaional. Stare personal foarte bun. A atins un nalt nivel de realizare de sine i de atingere a propriilor idealuri, ceea ce-i confer energie i vitalitate. Este mulumit cu viaa sa i mpcat cu sine, lipsit de conflicte interioare ceea ce-i permite s-i deblocheze i foloseasc resursele. Din acest punct de vedere dovedete, de asemenea, preocupare pentru autocunoatere. Nivel sczut de anxietate, face fa bine din punct de vedere al stresului cotidian. Are ns potenial nevalorificat, permindu-i din cnd n cnd momente de comoditate. Este un bun muncitor, care termin ceea ce a nceput. Preocupat de calitatea muncii sale. Nu se teme de sarcinile dificile, accept chiar i sarcini rutiniere. De ncredere. Este un om care tie ce vrea, cu o foarte bun capacitate de disociere detaliat ntre elemente pentru alii egale, atent i perspicace, foarte inteligent i activ pe lina analizelor diverse. Vocabular bogat, precizie i uurin n folosirea lui. Concepte i viziune asupra lumii, destul de bine definite. Bun potenial managerial. Are capacitate de reprezentare i poate fi un bun lider (este puternic orientat spre oameni), dar are nevoie doar de o uoar maturizare pe linia asumrii responsabilitilor majore i a dezvoltrii independenei.
Test IQ: 124 inteligen mult peste medie ; Ancorele carierei: :

identificarea cu ntreprinderea - are tendina de a pune loialitatea fa de organizaie i de liderul acesteia mai presus de alte scopuri, se implic foarte mult n viaa acesteia putnd ajunge la un grad variabil de dependen de organizaie; creativitatea i spiritul ntreprinztor dorete s-i creeze o afacere proprie i va lucra ntr-o organizaie att timp ct va considera c este necesar pentru a ctiga experien; tinde s-i asume i chiar caut riscurile i manifest o plcere deosebit atunci cnd depete obstacolele aprute; competen de management general - se focalizeaz pe atingerea unor poziii ct mai nalte n ierarhie i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei uniti anume.

Managementul personalului

73

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Observaii i recomandri:

- persoan avnd cunotine n domeniul asigurrilor i n domeniu auto; - singurul candidat cu competen managerial, relevat de ANCORELE CARIEREI.
7. Pretenii salariale: net 150-200 USD, i bonusurile; Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 92; valoarea minim care indic

manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;


Fia de planificare a carierei: n urmtorii 15 ani i dorete s urmeze un MBA i s

lucreze n domeniul auto, pentru a-i putea aplica cunotinele acumulate;


Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie posibilitatea de a te dezvolta

profesional, pe poziia a II-a, ansa de a-i folosi potenialul de care dispui, iar pe poziia a III-a obinerea unui post ntr-o organizaie care se dezvolt;
Posed abiliti de negociator? Foarte bune, punctaj obinut 100 (fa de 80 valoare pentru

negociatorii foarte buni);


Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 38, specific stilului pragmatic de

rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte dificultile, pentru c i cunoate bine limitele;
Teste de specialitate: abordarea acestor teste reflect experiena pe care candidatul o are n

domeniul vnzrilor;
Trsturi de personalitate:

Mai degrab deschis i orientat spre comunicare i receptivitate (este extravert, orientat majoritar spre exterior). Nu este dominant sau autoritar, n relaiile cu ceilali face mai rar apel la elemente de for. Adopt mai degrab un ton conciliant, prefernd discuiile. Poate avea unele dificulti n confruntri directe fa-n-fa. Puin agresiv, are o mai slab capacitate de impunere a propriului punct de vedere. O medie capacitate de statut, dar o mai bun prezen social. O bun imagine i percepie social (a lui de ctre ceilali) realizate prin opiune clar pentru sociabilitate i deschidere ca i printr-o prezen social mai activ (dei nu exploziv sau remarcabil) n grupurile din care face parte. Tinde s stabileasc relaii calde i de ntrajutorare, nu se teme s fie n mijlocul ateniei, uneori chiar i dorete acest lucru. i place s fie nconjurat de prieteni (cunoscui), s vorbeasc. Dar se adapteaz mai greu la grupuri i oameni noi.

Managementul personalului

74

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Nu foarte ncreztor n sine dar optimist. Are o bun relaie cu sine, este lipsit n principiu de conflicte interioare, dar nu este tocmai mulumit de realizrile sale de ansamblu. Sentimentul de mplinire n via nu este nici pe departe la maxim. O mai slab capacitate de autonomie i independen. Nu este foarte ambiios. Face bine fa situaiilor curente dar evit riscurile majore, este prudent i grijuliu. Evit complicaiile, responsabilitile majore, cnd se simte mai puin sigur. Prefer din acest punct de vedere si lase pe superiori s decid. Stare personal bun, dar nu de excepie. Oricum are resurse pentru vitalitate i energie, dac este nevoie se arat activ i dinamic, implicat. Eficient mai ales pe linia activitilor ce-i permit s se organizeze singur, cu component practic. Se bucur de schimbare, caut rezultatele concrete ale muncii sale, este pragmatic. Slab creativ ori inovativ, evit soluiile noi. Nu prea i place noul, dar nici nu l evit n mod explicit. De aceea este mai puin nclinat s accepte sarcini dificile. Dovedete un mediu nivel de flexibilitate i adaptabilitate. n general este organizat i orientat spre scop. Prefer mediul bine structurat i reglementat, organizat i n care sarcinile i responsabilitile sunt foarte bine stabilite. i place s tie foarte clar ce are de fcut. Nu este tolerant cu greelile celorlali i nu se mpac foarte bine cu oamenii prea diferii de sine ori cu alte perspective asupra vieii. O bun atitudine social, fr a fi formal. Acord atenie normelor de conduit general, dar are i o anumit capacitate de contestare a lor. Nu ine n mod special la imaginea sa (nu este ngrijorat de ceea ce gndesc alii despre sine), nu face eforturi directe n acest sens, dar nici nu este indiferent. O anumit lips de experien, uneori mai vizibil, n aprecierea corect a oamenilor i n interpretarea comportamentului acestora. Din acest motiv poate prea lipsit de tact, nereuind ntotdeauna s neleag situaia din spatele aparenelor n ceea ce privete oamenii i problemele lor. Totui este atent la astfel de probleme, putnd cumula experien n timp. Bun orientare spre munc, interesat de activitatea pe care o desfoar. Implicat, responsabil, de ncredere. Caut s termine ceea ce a nceput, finalizeaz. Potenial managerial mediu. Nu este recomandat pentru poziii de conducere, nu are abiliti deosebite de lider. n fapt chiar este mai puin interesat s conduc.
Test IQ: 100 inteligen medie ; Ancorele carierei:

competen de management general - se focalizeaz pe atingerea unor poziii ct mai nalte n ierarhie i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei uniti anume;
Managementul personalului

75

6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaii care s garanteze sigurana locului de munc; va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va cuta s-i asigure, pe ct posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte.
Observaii i recomandri:

- persoan dinamic,cu dorina de a nu-i modifica domeniul de activitate.

ntrebri de verificare

1. Detaliai structura recomandat a raportului de evaluare. 2. Enumerai tipuri de teste de selecie aplicate candidailor pentru postul de reprezentant vnzri. 3. Ce reprezint scala atitudinii fa de nvare ? 4. Cine a elaborat testul Ancorele carierei ? 5. Care sunt datele prezentate despre candidaii aflai pe lista scurt ?

Managementul personalului

76

7. Analiza postului abordare procesual

Cursul 7. Analiza postului abordare procesual


7.1. Cnd avei nevoie de fiele de post ?

De foarte multe ori, managerii consider fiele de post un instrument pur birocratic, menit s justifice munca departamentului de resurse umane. Salariaii, la rndul lor, pot considera fiele de post inutile, deoarece ei tiu cel mai bine ce au de fcut i, n multe cazuri, prevederile fiei postului sunt nclcate de ctre manageri. De fapt, la o analiz atent se observ c obieciile ridicate sunt legate de modul de utilizare a fielor de post, i nu de raiunea lor de a exista. Principalele obiecii privitoare la existena descrierilor de post pot fi sistematizate astfel: salariaii oricum tiu cel mai bine ce au de fcut; n momentul n care managerii doresc s utilizeze descrierile de post, acestea se dovedesc depite; descrierile de post produc aa-numita ncremenire n fia de post salariatul se concentreaz exclusiv pe realizarea sarcinilor postului i pierde viziunea de ansamblu i posibilitatea de a progresa; elaborarea descrierilor de post este consumatoare de timp i acest efort nu este justificat de rezultatele obinute; elaborarea i, mai ales, actualizarea fielor de post sunt operaii dependente de participarea managerilor i a salariailor, care astfel vor neglija sarcinile specifice pentru a se concentra asupra a ceea ce este de fcut i asupra formalizrii acestor lucruri. n fapt, este bine de pornit de la ideea c analiza postului nu este niciodat un scop n sine. Finalitatea acestui proces elaborarea descrierilor de post i a specificaiilor de post asigur buna funcionare a altor activiti specifice de resurse umane. Aa c, existena sau nu a fielor de post i calitatea acestora se dovedesc hotrtoare atunci cnd vrem s derulm alte activiti de resurse umane.
7.2. Ce este analiza postului ?

Analiza activitii de munc este procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile de munc dintr-o organizaie n scopul identificrii elementelor componente specifice ale
Managementul personalului

77

7. Analiza postului abordare procesual

acestora, adic ndatoririle angajatului pe post, responsabilitile fa de produsele create, rezultatele ateptate, sarcinile majore, relaiile postului de munc cu altele din ierarhia organizaional etc. (Cole, 1997). Analiza muncii este procesul cel mai ndelungat i mai dificil de realizat deoarece astfel se formuleaz cu precizie problema tiinific. Cel care se angajeaz ntr-un studiu de acest tip fr s tie ncotro se ndreapt nu va gsi nimic dect din ntmplare, ceea ce este tocmai negarea metodei tiinifice. Activitatea de munc este un fenomen complex care presupune existena unei mari varieti de analiz. Desigur, selecia unei metode de analiz sau a alteia depinde de obiectivele urmrite i de mijloacele disponibile. La noi n ar a fost editat de puin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea
ocupaiilor din Romnia (1995, 2003). Subliniem ns c fia postului este personalizat, ea

difer de la o companie la alta, este deci construit pentru organizaia n cauz i reflect percepia organizaia legat de postul respectiv de munc. De exemplu, postul de economist presupune existena unor sarcini i responsabiliti diferite cnd este vorba de o banc, o companie, un consultant profesionist i un IMM. Deci, elaborarea fielor de post este posibil numai printr-o atent analiz a muncii. Multe lucrri care se ocup de analiza activitii de munc ne prezint o viziune simplist care se oprete la ceea ce a fost numit Descrierea muncii. n realitate, cadrul conceptual al analizei muncii depete aceast sfer ngust. Exist un cadru psihologic al fiecrei activiti derulate n post de munc pe care nu-l putem neglija. n linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activiti de munc, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta s o distingem de alte activiti de munc i de a evalua munca respectiv. Ea const ntr-un studiu de profunzime a unui post de munc, att sub aspectul sarcinilor sau a cerinelor profesionale, ct i sub acela al exigenelor comportamentale. Analiza muncii st la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaional. Conform celor afirmate de prof. Pitariu, Revoluia cognitiv a modificat multe din cmpurile de aplicare ale Psihologiei muncii i organizaionale. Analiza muncii, pn nu de mult, a fost tributar concepiei behavioriste; era considerat ca un domeniu pur tehnic de culegere de date despre un post de munc. Se poate chiar afirma c analiza muncii a rezistat un timp ndelungat asalturilor teoriei cognitive, dei muli cercettori au contientizat importana unei restructurri i n aceast sfer. Modelul lui J. Leplat i X. Cuny (1977) i Leplat (2004) este un exemplu, iar n domeniul metodologiilor, Chestionarul de Analiz a Postului (PAQ)

Managementul personalului

78

7. Analiza postului abordare procesual

(McCormick, Jeanneret & Mecham, 1972) a nsemnat un pas important spre o abordare cognitiv a analizei muncii. Analiza muncii este o metod prin intermediul creia putem s descriem sarcinile, activitile i responsabilitile aferente unui anumit post de munc. Este vorba deci de analiza
muncii orientat pe postul de munc, proces recunoscut n literatura de specialitate ca analiza postului. Dar analiza muncii are ca obiectiv i identificarea exigenelor umane implicate n

efectuarea activitilor specifice postului respectiv de munc, analiza muncii orientat pe


particularitile psihice ateptate din partea deintorului postului de munc. Distingem deci

dou direcii majore n analiza muncii: (1) Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description); (2) Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications). Astfel, putem identifica i rezultatele finale ale derulrii acestui proces, dup derularea analizei muncii axat pe postul de munc (analiza postului) obinem descrierea postului, sau fia de post, iar dup derularea unei analize de post orientat asupra ocupantului postului respectiv obinem specificaiile postului, fr de care nu putem derula procesul de recrutare i selecie. Angajatorii ncep s aprecieze tot mai mult datele de analiz a muncii centrate pe deintorul unui post de munc. Aceste date sunt ns ncrcate de subiectivitate, se pot face multe erori de estimare. n ultimul timp au fost proiectate ns o serie de metode de lucru care s asigure o obiectivare ct mai pronunat a datelor de analiz a muncii.
7.3. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description)

Analiza muncii orientat pe postul de munc (analiza postului) nu este altceva dect o activitate de colectare de informaii cu privire la natura sarcinilor i ndatoririlor sau responsabilitilor care trebuiesc ndeplinite n contextul unui anumit post de munc. ntr-o accepiune mai recent, analiza muncii este un proces prin care se ncearc structurarea unei teorii comportamentale solicitat de o anumit activitate profesional (un anumit loc de munc). Desigur, aceast activitate nu este una simpl, ea i are logica ei, se efectueaz dup reguli bine determinate i nu pe baza unui interviu superficial al deintorului postului de munc i a ctorva persoane care au mai mult sau mai puin o legtur cu activitatea de munc respectiv. Aceast definiie include performana ateptat (proprietile activitii de munc a postului n cauz n contextul expectanelor organizaiei respective) la fel ct i aptitudinile cerute, cunotinele, experiena, deprinderile i particularitile individuale necesare expectaiilor solicitate. Este o

Managementul personalului

79

7. Analiza postului abordare procesual

ncercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat c sunt condiiile de munc, activitatea i consecinele muncii. Astfel apar trei elemente fundamentale: (1) Obiectivele de ndeplinit, n condiii determinate, (2) Activitatea de munc sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise i propriile finaliti, (3) Consecinele activitii care se refer la condiiile externe (mai precis modificarea acestor condiii) n vederea atingerii obiectivului i condiiile interne, adic particularitile individuale care sunt implicate n atingerea obiectivului i sarcinii prescrise. Primele dou se refer la analiza muncii orientat pe postul de munc. Particularitile individuale solicitate deintorului postului de munc, aparin analizei muncii orientat pe operatorul/agentul deintor al postului respectiv de munc. Trebuie s subliniem faptul c att descrierea sarcinilor de munc, ct i solicitrile psihologice ale acesteia caracterizeaz postul respectiv, ele fiind independente de cel care se angajeaz pe postul n cauz. Descrierea sarcinilor de munc i concentrarea lor ntr-o fi a postului, presupune efectuarea unei incursiuni n ceea ce este specific pentru un anumit post de munc. Aceasta nseamn, n primul rnd, adoptarea unui anumit tip de analiz, cum ar fi cea ierarhic sau n funcie de scopuri i mijloace (alegerea tehnicii este n funcie de ceea ce se intenioneaz s se fac), apelarea la o serie de metode de culegere i sintez a datelor relativ la postul respectiv de munc. n practic, referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de munc, informaii pe care le regsim sub denumirea de Fia postului de munc, sau Fia postului. Vom vorbi deci despre fia postului de economist i despre fia personal a dl. Popescu, economist la compania XYX. Analiza muncii orientat pe postul de munc const n culegerea de informaii despre natura activitii i sarcinilor solicitate deintorului postului respectiv de munc. Aceste informaii pot fi simple descrieri sau enunuri ale sarcinilor respective Ele pot fi ns completate i cu informaii despre particularitile sarcinilor. De exemplu, o sarcin pentru un inspector resurse umane este: Completeaz carnetul de munc dup efectuarea modificrilor salariale Aceasta este una din sarcinile obinuite inspectorului de resurse umane. O particularitate a activitii postului de inspector resurse umane este: Utilizeaz pixul, tampila, markerul

Managementul personalului

80

7. Analiza postului abordare procesual

Analiza muncii are menirea de a surprinde o ierarhizare a sarcinilor de munc n funcie de importana pe care o are fiecare dintre ele. Descrierea sarcinilor de munc ne ofer o imagine a ceea ce deintorii unui post de munc fac. Ceea ce am vzut c sunt particularitile sarcinii de munc ne permite s realizm comparaii legate de natura unei sarcini de munc prezente n mai multe posturi de munc. Att inspectorul de resurse umane ct i contabilul utilizeaz pixul ntr-o manier similar, dar pentru realizarea unor sarcini de munc diferite. Levine, citat de Pitariu (2000) a propus o procedur constnd din patru nivele care poate fi folosit pentru a genera o ierarhizare a componentelor muncii (Tabelul 1). Tabelul 1: Procedura de ierarhizare a componentelor muncii, dup Levine (Pitariu, 2000) 1. 2. 3 4 Responsabilitate/ndatorire Sarcin Activitate Aciuni/Elemente

O ndatorire/responsabilitate este un grup de sarcini orientate toate spre atingerea unui obiectiv specific, pentru un anumit loc de munc (n multe sisteme de analiz a muncii se prefer combinarea termenului de ndatorire, responsabilitate cu acela de sarcin. Un contabil, printre alte ndatoriri o are i pe aceea de: Contarea cheltuielilor efectuate de companie Fiecare ndatorire/responsabilitate presupune ndeplinirea unui set de sarcini sau obiective specifice. Una dintre sarcini poate fi n cazul nostru: Deplasarea la recepie pentru a ridica facturile lunare Fiecrei sarcini i pot corespunde o familie sau grup de activiti orientate spre ndeplinirea acesteia. Un exemplu de activitate legat de ridicarea facturilor, poate fi: Ridicarea corespondenei de la furnizori Dar, la rndul ei o activitate este compus dintr-un numr mai mare sau mai mic de
aciuni sau de elemente. Astfel, contabilul va efectua o suit de aciuni ca:

Preluarea plicului cu mna dreapt


Dezlipirea plicului cu mana stng Extragerea facturii cu mana dreapt nregistrarea facturii n registrul de intrri cu mna dreapt
Managementul personalului

81

7. Analiza postului abordare procesual

Analiza muncii orientat pe postul de munc, o ntlnim n fiele de post care sunt nmnate unui angajat n momentul ocuprii viitorului su post de munc. n general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc au fost menionai ase
pai obligatorii:

1. Colectarea i analiza documentelor privitor la postul de munc analizat, astfel ca manuale de instruciuni i instruire, fie tehnice etc., tot ce poate oferi informaii privitoare la postul de munc n cauz. 2. Intervievarea managerilor avizai despre specificul postului de munc respectiv. Este vorba de obiectivele postului de munc, activitile pe care le presupune acesta, relaiile deintorilor postului cu ali angajai pe alte posturi de munc. 3. Intervievarea deintorilor postului de munc i a efilor nemijlocii relativ la probleme similare solicitate. Uneori se procedeaz la obinerea de la deintorii posturilor a unor nregistrri detaliate n scris a activitilor prestate o anumit perioad de timp. 4. Observarea deintorilor postului, a modului n care lucreaz, i nregistrarea evenimentelor mai importante. De obicei, aceste observaii se fac cteva zile la rnd, uneori apelndu-se la tehnici de nregistrare mai sofisticate (camer video, tehnici de fotografiere a zilei de munc, cronometrarea secvenelor de munc etc.). 5. ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul de munc respectiv. Desigur, cnd aceasta implic o anumit doz de risc, se poate apela la tehnica nvrii mentale a activitilor de munc. 6. Redactarea descrierilor activitilor de munc specifice postului respectiv (Fia postului de munc). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. Analiza posturilor de munc poate fi privit dintr-o perspectiv funcional ca fiind o precondiie pentru numeroase activiti specifice managementului resurselor umane: Planificarea RU; Utilizarea eficient a RU; Proiectarea planurilor de carier; Managementul evalurii performanelor; Recrutarea i selecia profesional; Instruire i dezvoltare; Managementul cunotinelor; Descrierea posturilor de munc; Proiectarea i reproiectarea muncii;
82

Managementul personalului

7. Analiza postului abordare procesual

Managementul sntii i proteciei muncii; Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi; Managementul calitii; Evaluarea muncii i compensaiile; Cerine legale/cvasi-legale privitoare la munc.

Deci, Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii esenial legate de un anumit post. Prin analiza muncii se studiaz att postul i caracteristicile lui, ct i cunotinele, experiena i aptitudinile necesare ocupantului postului.

Analiza postului descrie postul aa cum se prezint el n momentul n care are loc investigaia, cunoscut fiind faptul c pe parcursul evoluiei societii posturile sufer schimbri, fie prin diversificarea activitilor, fie prin reducerea acestora.
7.4. Necesitatea analizei posturilor

Furnizeaz informaii necesare asigurrii echitii interne i externe n ceea ce privete sistemul de remunerare abordat; Susine corectitudinea activitii de personal - n cazul seleciei i al recompensrii angajailor. Cei implicai n realizarea analizei postului sunt, n general, managerul firmei, titularul

postului i superiorul acestuia. Analiza postului este un proiect extrem de important care trebuie foarte bine structurat, i n acelai timp trebuie s nu se fac economie n ceea ce privesc resursele alocate acestui proiect. Obiectivul unui astfel de proiect l constituie cunoaterea real a activitilor, atribuiilor, responsabilitilor fiecrui post. n cazul n care analiza postului este realizat chiar de titularul postului, se recomand acordarea unei vize de ctre superiorul su ierarhic, ns nu o viz formal, ci una bazat pe verificarea celor cuprinse n analiza postului. n acest caz exist riscul ca ocupantul postului s-i amplifice atribuiile i responsabilitile, ns avem ansa s vedem care sunt diferenele ntre percepia ocupantului postului i cel care realizeaz supervizarea, eful ierarhic.

Managementul personalului

83

7. Analiza postului abordare procesual

7.5. Tehnici de realizare a analizei postului Chestionare: se completeaz de ctre titularii posturilor vizate i sunt aprobate de

superiori direci ai acestora (atunci cnd postul exist deja n organizaie) sau sunt completate de persoanele care vor superviza direct posturile respective (dac posturile sunt complet noi). Chestionarele sunt utile cnd este necesar analiza unui numr mare de posturi.
Avantajele utilizrii chestionarelor sunt:

economia de timp n strngerea datelor; posibilitatea celui care realizeaz analiza de a-i structura i formula ntrebrile din timp; costuri reduse ale proiectului; posibilitatea exprimrii angajailor fr limite generate de lipsa unor abiliti deosebite de redactare a documentelor; generarea de date care pot fi apoi sintetizate i raportate uor.
Dezavantajele:

posibilitatea de acumularea de informaii eronate, fie datorit ocupantului postului, fie celui care supervizeaz activitatea; necesitatea unui volum important de timp (i abiliti tehnice, mai ales n modelul de anchet) pentru elaborarea unor chestionare eficace; lipsa ansei de a obine informaii pe baza unor rspunsuri libere , neanticipate.
Informaiile obinute n urma aplicrii chestionarelor :

Denumirea postului; Denumirea postului superiorului direct; Denumirea posturilor supervizate; O descriere sumar (una, dou fraze) a obiectivului general al postului n cadrul organizaiei; Lista principalelor sarcini i responsabiliti. Dup specificul postului se vor specifica, resursele controlate, echipamentele folosite, frecvena cu care sunt ndeplinite sarcinile.
Observare direct (efectuat de superiorul direct sau de analist) se folosete de obicei

n paralel cu alte metode i are dezavantajul c multe posturi, fiind mai complexe, necesit o observare ndelungat (vezi Anexa B).
Managementul personalului

84

7. Analiza postului abordare procesual

Interviurile sunt necesare fie pentru a furniza informaiile de baz (n locul

chestionarelor, cnd numrul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite probleme rmase nelmurite n urma prelucrrii chestionarelor. n cadrul companiilor, analizele posturilor se concretizeaz n descrierea postului. Unii manageri i angajai consider inutil sau chiar stnjenitoare descrierea scris a posturilor.
Analiza postului este legat de majoritatea activitilor de resurse umane. Astfel,

analiza postului folosete la: definirea postului rezultatul analizei postului; descrierea principalelor sarcini, competene i responsabiliti; definete cu exactitate postul i este util titularilor de post, salariailor cu care acetia intr n contact, managerilor i celor care vor s ocupe postul respectiv; reproiectarea postului din analiza postului poate rezulta utilitatea reproiectrii postului; recrutarea personalului descrierile de post i specificaiile de post ofer informaii extrem de utile pentru redactarea mesajelor de recrutare; selecia personalului pe baza specificaiilor de post se pot stabili criteriile de selecie pentru ocuparea posturilor vacante; orientarea i integrarea noilor angajai noii angajai afl din descrierile de post ceea ce li se cere la noul loc de munc; pregtirea/perfecionarea personalului analiza postului este extrem de util pentru formularea nevoilor de pregtire/perfecionare a personalului; consilierea n carier managerii i specialitii n resurse umane pot asigura o consiliere eficace a personalului prin utilizarea i explicarea coninutului diferitelor posturi; asigurarea sntii i securitii n munc prin definirea mediului de lucru se pot concepe programe de utilare a posturilor cu materiale de protecie corespunztoare i se cunosc principalele riscuri ale respectivelor posturi; evaluarea performanelor analiza postului ofer date foarte precise despre ce trebuie s fac un anumit salariat, aceasta fiind baza de comparare pentru rezultatele obinute n munc; recompensarea salariailor pe baza analizei posturilor se face evaluarea acestora i se stabilete ierarhia i felul recompenselor din organizaie. Dup cum se poate vedea din cele prezentate mai sus, analiza posturilor este utilizat de majoritatea domeniilor managementului resurselor umane. n acelai timp, scopul sau scopurile urmrite prin analiza postului determin modalitatea n care se desfoar aceasta.

Managementul personalului

85

7. Analiza postului abordare procesual

7.6. Structura recomandat a fiei postului Denumirea postului de munc. De obicei, denumirea unei profesii este luat din

nomenclatorul naional al profesiilor, referiri fcndu-se i la nomenclatoare ori lucrri de referin internaionale, cum este Dicionarul de titluri profesionale (DOT) editat n SUA sau
Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR, 2006), O*NET etc. Poziia n Clasificarea ocupaiilor din Romnia (COR). Aceast poziie apare sub forma

unui numr de identificare fiind util n adoptarea unor strategii unitare privind ocupaiile existente. Este o facilitate care optimizeaz sistemul de comunicare pe linie profesional la nivel guvernamental. (De exemplu: analist resurse umane-342306, referent resurse umane-342304, specialist resurse umane-241216 ). Obiectivele principale ale postului de munc (se trec doar cteva obiective majore care caracterizeaz postul de munc respectiv). De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc ndeplinite de postul respectiv de munc. De exemplu, pentru postul de asistent director -343102, obiectul activitii const n: evidena pe calculator a agendei de activiti a directorului, programarea ntlnirilor, distribuirea mesajelor directorului ctre departamentele organizaiei. De remarcat este c fia postului de munc nu include numele deintorilor acestuia. Ea este o descriere a sarcinilor care revin oricrui deintor al postului de munc n cauz. Oricte persoane ar fi angajate pe postul respectiv de munc, fia postului va fi unic pentru toi angajaii pe postul respectiv. Ea va fi semnat ns de fiecare angajat n parte, directorul departamentului de resurse umane i directorul organizaiei, devenind astfel fi personal. Integrarea postului de munc n structura organizatoric a organizaiei. Este vorba de poziia postului de munc n structura ierarhic a organizaiei. Sunt definite poziiile de subordonare, distana fa de posturile superioare pe cale ierarhic, relaiile cu posturile nvecinate i cu cele din subordine. Este important menionarea tipurilor de relaii ierarhice, funcionale i de reprezentare. Aceast informaie este util n vederea stabilirii unui plan de promovare sau de rezolvare a unor probleme critice ori pentru realizarea unor aglutinri viitoare de posturi de munc. Totodat, de aici se pleac i n structurarea specificului reelei comunicaionale din organizaie. Responsabiliti: Sarcinile prescrise, Activiti, Aciuni/Elemente. Aceast seciune conine lista de obligaii, ndatoririle care revin deintorului postului de munc i de care acesta
Managementul personalului

86

7. Analiza postului abordare procesual

trebuie s se achite. Sunt listate responsabilitile deintorului postului de munc fa de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Este util s se menioneze i rezultatele ndeplinirii responsabilitilor i activitilor respective. De exemplu, cantitatea minim de produse de realizat, standardele de calitate, utilizarea eficient a resurselor etc. Cu alte cuvinte responsabilitile de munc ce vor fi nregistrate reprezint un grup de activiti, sarcini prescrise i aciuni care se cer efectuate de ctre angajat pentru a rspunde obiectivului postului de munc respectiv. Redactarea responsabilitilor, a activitilor, sarcinilor de munc prescrise, i a aciunilor, trebuie s fie simpl, pe puncte (uneori vom gsi redactri i sub form de eseuri, acestea nefiind ns suficient de operaionale pentru deintorii postului de munc). Modalitatea operativ de redactare este: Set de sarcini prescrise ----> Activitate ----> Aciuni/Elemente. De exemplu: un economist specializat n urmrirea creditelor are ca responsabilitate/ sarcina de pregtire a listei de creditor, urmat de activitatea de cutare a acestora cu aciunile de identificare n dosarele bncii, extragerea denumirii firmei/numelui, a adresei, telefonului etc. Urmtoarea sarcin poate fi aceea de contactare a clienilor ru platnici etc. Formularea unei sarcini, activiti i respectiv a aciunilor de munc din cadrul unei responsabiliti, pretinde respectarea unei anumite structuri semantice. De pild, activitatea de reparare a unui calculator poate fi compus din mai multe sarcini i aciuni. Un exemplu de formulare este dat n Figura 2.
Verb prin care este definit aciunea de reparare PC

Deconecteaz

Subiectul aciunii

PC de la priz

Scopul aciunii

ca s poat ncepe repararea

Informaii adiionale

cu ajutorul aparaturii din dotare

Figura 2. Structura semantic a redactrii unei sarcini de munc Pentru a veni n ajutorul proiectanilor de fie de post au fost alctuite liste cu verbele care au o utilizare mai frecvent (Cole, 1997) (Tabelul 2).

Managementul personalului

87

7. Analiza postului abordare procesual

Tabelul 2. Verbe specifice pe categorii de posturi (Cole, 1997)


Manager Specialist ntr-un post superior Funcionar

Planific Dirijeaz Decide Implementeaz Realizeaz Asigur Menine Stabilete Analizeaz Iat cteva formulri:

Analizeaz Propune Interpreteaz Consiliaz Apreciaz Recomand Elaboreaz

Verific Pune la dispoziie Efectueaz Furnizeaz ine evidena nainteaz Prezint

Manager: Decide asupra standardelor de calitate a produsului. Director de marketing bancar: Analizeaz serviciile i produsele bancare i face
propuneri.

Casier: Efectueaz monetarul la sfritul zilei de lucru.


Competenele postului de munc. Aceast secven a fiei de post are o foarte mare

importan. Kurtz i Bartram (2002) au definit competenele ca fiind ,,seturi de comportamente cu rol instrumental n oferirea rezultatelor dorite. De fapt, competenele postului nu sunt altceva dect performanele solicitate deintorului postului de munc. Din acest motiv adesea ele sunt percepute de o serie de autori ca aparinnd capitolului care se refer la cerinele solicitate deintorului postului de munc. S nu uitm ns c orice post de munc pretinde un set de competene care sunt derivate din coninutul muncii respective. n general, noiunea de competen este familiar mai mult specialitilor n instruire, cei n sarcina crora cade formarea lor i celor care se intereseaz de calificri i de evaluarea acestora sau personalului implicat n recrutarea forei de munc. O definiie a noiunii de competen deseori ntlnit este aceea a lui de Montmollin (1967): Ansambluri stabile de cunotine i de aptitudini, de conduite tip, de proceduri standard, de tipuri de raionament, care pot fi puse n practic fr un nou proces de nvare. Kurz i Bartram (2002), definesc competenele mai pragmatic, ca fiind seturi de comportamente care sunt instrumentalizate n vederea obinerii unor rezultate. Competenele se formeaz printr-un anumit proces de instruire.
Managementul personalului

88

7. Analiza postului abordare procesual

ncercnd s explice prin ce se caracterizeaz competenele, Leplat (1977), noteaz: Competenele sunt finalizate. Ele se refer la punerea n practic a cunotinelor pentru realizarea unui scop, pentru execuia unei sarcini. Competenele au ntotdeauna un obiect: suntem competeni ntr-o sarcin sau o clas de sarcini. Putem astfel defini competenele drept cunotine operative sau funcionale. Competenele sunt nvate. Nu suntem competeni pentru o sarcin n mod natural, ci am devenit astfel sau devenim prin nvare - formal sau nu - i prin experien. Competenele sunt organizate n uniti coordonate pentru realizarea unui obiectiv. Caracterul ierarhic al competenelor a fost deseori subliniat. ntr-o formul puin lapidar dar imagistic, Singleton (1987) spunea despre competene (skills) c sunt crmizi care sunt alturate pentru a construi competene mai complexe. Noiunea de competen este abstract i ipotetic. Competenele sunt, prin natura lor, neobservabile: ceea ce observm sunt manifestrile sau conduitele. n elaborarea fielor de post, psihologul face un inventar al competenelor postului n cauz. Pentru a analiza competenele aferente unei activiti, el trebuie s dispun de un model care circumscrie componentele i organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model care identific cteva elemente eseniale ale competenelor. Acestea sunt:
cunotinele n legtur cu domeniul muncii i care sunt puse n practic n

activitate. Acestea sunt nvate prin instruire cnd aceasta exist, sau achiziionate prin practic (spre exemplu, cunoaterea funcionrii calculatorului de ctre o secretar);
cunotinele privind modul de execuie al sarcinilor: concepte pragmatice,

cunotine contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea problemelor susceptibile de a aprea;
experiena denumit i cunoatere episodic, constituit din episoade ale

activitii memorate, scheme condiionale care permit abordarea mai adecvat a problemelor, exploatarea raionamentului analogic, profitarea de resursele mediului;
cunotinele legate de folosirea accesoriilor muncii: grafice, tabele i alte moduri

de asisten.

Managementul personalului

89

7. Analiza postului abordare procesual

Analiza competenelor face s se identifice dou tipuri: primul se refer la cunotine ca fiind uor explicabile de cel care le posed. Dac este intervievat n mod corect, agentul este capabil s exprime, s descrie ceea ce face, s precizeze metoda de execuie, adic procedura. Al
doilea tip de competene se refer la acelea pe care agentul nu le poate explicita: el tie s fac

ceva dar nu poate spune cum face. Aceste competene au fost descrise n mod diferit ca fiind: tacite, implicite, ncorporate . Ele au anumite proprieti: sunt accesibile uor agentului pentru execuia sarcinii, sunt dificil de verbalizat, puin costisitoare pe planul ncrcrii mentale, foarte legate de context, dificil de disociat. Aceste dou tipuri de competene sunt deseori calificate doar ca i competene generale. Competenele explicite pot fi ncorporate cu experiena i invers, experienele ncorporate pot s fie explicitate cu metode de analiz adecvate. Mulumit competenelor ncorporate i proprietilor lor, se pot dezvolta competene de nivel mai nalt. De obicei, competenele necesare efecturii unei activiti de munc, cele specifice unui anumit post de munc, pot fi formulate de angajator i sunt trecute n oferta de recrutare. n timp, ele sunt completate, pe msur ce experiena vizavi de postul respectiv crete i ea. Competenele i au dinamica lor, ele se perfecioneaz sau se dezvolt n timp. Obinuit, fiele de post conin competenele minime pe care le necesit ocuparea postului de munc respectiv. Unele fie de post consemneaz i nivelul de dezvoltare al competenei solicitate. Astfel, pentru o secretar, operarea cu calculatorul presupune deprinderi de operare la nivel superior cu un procesor de text, un nivel mediu de operare cu un program de baze de date i minim cu proiectarea unor slide-uri n Power Point. Analiza postului include dou componente raportate una alteia: descrierea postului i
specificarea postului. a. Descrierea postului este procesul de prezentare organizat i sistematic a

informaiilor eseniale despre post, incluznd denumirea, localizarea postului n structura organizaiei, ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc. Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia postului. Coninutul de baz al unei fie de post, elaborat ntr-o concepie modern, cuprinde urmtoarele informaii (dup www.politice.ro\manager):
Identificarea postului titlul postului, codul, unitatea organizaional, numele titularului

postului, eful, subordonaii etc.;


Scopul postului obiectivul principal al postului, rezultat din strategia companiei; Dimensiunea dimensiuni cantitative legate de post (financiar, personal, buget, etc.); Responsabilitile principalele rezultate ale postului; Cerinele postului know-how, experiena i competenele cerute,
Managementul personalului

90

7. Analiza postului abordare procesual

la care se adaug organigrama, n care sunt indicate relaiile postului cu celelalte posturi din organizaie;
Scopul postului reprezint raiunea pentru care a fost creat i pentru care exist postul, iar

structura frazei prin care este exprimat scopul este de tipul: VERB DOMENIUL DE IMPACT REZULTAT Asigur legturile i comunicarea pentru a promova imaginea i interesele organizaiei.
Dimensiunea specific postului este o informaie cantitativ semnificativ, referitoare la

resurse, buget sau oameni, asupra creia postul are un impact nemijlocit (de exemplu, n cazul unui responsabil de taxe i impozite, se va preciza: urmrete ncasarea taxelor i impozitelor, n valoare de 25 miliarde lei).
Responsabilitile principale care revin postului trebuie s fie indicate n fia postului, n

conexiune cu rezultatele cheie ateptate, orientate ctre performan, clare i, dac este posibil, cu indicarea limitei de timp. Structura formulrii unei responsabiliti este de tipul: VERB OBIECT REZULTAT Pregtete, monitorizeaz bugetul anual pentru a asigura atingerea i controleaz al departamentului obiectivelor stabilite. Pentru a formula responsabilitile posturilor, este necesar folosirea unor verbe relevante i adecvate categoriilor de posturi respective. Astfel, se face distincie ntre posturile manageriale, posturile de specialitate i posturile de execuie, dup cum urmeaz: POSTURI POSTURI POSTURI MANAGERIALE DE SPECIALITATE DE EXECUIE planific analizeaz opereaz direcioneaz propune prezint stabilete elaboreaz raporteaz implementeaz evalueaz ntreine asigur recomand urmrete
Organigrama referitoare la post trebuie s indice, ntr-o form grafic adecvat, relaiile

ierarhice i funcionale ale postului, potrivit modelului urmtor (Figura 3):

Managementul personalului

91

7. Analiza postului abordare procesual

ef

Omolog 1 (titlul postului)


TITULAR POST

Omolog 2 (titlul postului)

Subordonat (titlul postului)

Subordonat (titlul postului)

Figura 3. Model de organigram (dup www.politice.ro\manager)


Metodologia de elaborare a descrierilor de post urmeaz o succesiune descendent, n

ceea ce privete nivelurile ierarhice din organizaie. n acest sens, n prima faz se elaboreaz fiele de post pentru poziiile manageriale; n etapele urmtoare se ntocmesc fiele de post pentru poziiile de specialiti (supervizori), personal de execuie i muncitori (Figura 4):
Descrierile posturilor

Membrii consiliului de conducere

Management

Funcionari

Muncitori

Figura 4. Succesiunea elaborrii descrierilor de post (dup www.politice.ro\manager)


Managementul personalului

92

7. Analiza postului abordare procesual

b. Specificarea postului se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea

obine performane pe postul respectiv. n specificaie se descriu cerinele legate de educaie, experien, perfecionare, abiliti fizice sau intelectuale, ndemnare, abiliti specifice cerute de munca respectiv, putere de decizie etc. Realismul descrierii este un aspect foarte important al analizei posturilor, ntruct aceasta joac un rol fundamental pentru toate celelalte activiti desfurate de managementul resurselor umane. Pentru a avea garania unei descrieri de post conforme cu realitatea, este necesar s fie respectate urmtoarele reguli, n ceea ce privete descrierea: s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului; s conin toate punctele necesare postului pentru care a fost elaborat; s se foloseasc un stil concis; s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri; s se defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate; s contribuie la aprecierea, de ctre angajat, a muncii prestate, astfel nct acesta s nu o considere o activitate de rutin, ci o creaie personal; s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su. Avnd n vedere dinamizarea pieei de munc i a mediilor organizaionale, se observ faptul c abordrile tradiionale ale analizei postului, n care accentul era pus pe graniele funcionale ntre care se desfura activitatea angajatului i pe sarcinile concrete pe care le presupune un post, au devenit insuficiente i lipsite de perspectiv. Astfel, literatura de specialitate a remarcat necesitatea utilizrii unei analize strategice a postului, care s includ sarcini, abiliti i cunotine de natur s sublinieze ceea ce se dorete a fi realizat n viitor n cadrul organizaiei, pentru a se putea anticipa nevoile organizaiei n acest sens. De asemenea, datorit faptului c majoritatea locurilor de munc sunt caracterizate de schimbare constant, se impun noi metode de analiz a postului, care s se concentreze asupra caracteristicilor personale generale, precum flexibilitatea, spiritul inovativ i adaptabilitatea, caliti necesare nfruntrii cu succes a schimbrilor. Organizaiile care asimileaz metodele moderne specifice MRU au fcut trecerea de la fia postului orientat pe sarcin, la fia postului orientat pe responsabilitate, cu un nivel sczut de detaliere i cu utilizarea unor formate standardizate de fi de post. Noua abordare a conceptului de analiz a postului solicit specialistului n resurse umane s priveasc aceast activitate ntr-o perspectiv mai larg, punnd accentul pe modul n care posturile vor evolua, pentru a rspunde mediului organizaional competitiv i dinamic. Cu
Managementul personalului

93

7. Analiza postului abordare procesual

toate acestea, nu trebuie s se renune definitiv la metodele tradiionale, acestea putnd fi adaptate la noul mediu de lucru. Tehnicile de analiz a postului vor continua s fie utilizate n scopul colectrii de informaii, care s ajute organizaiile s recruteze personalul corespunztor, s elaboreze programe de pregtire a angajailor i s stabileasc parametrii care vor sta la baza evalurii performanelor i a stabilirii sistemului de recompense.
Fia postului Informaiile referitoare la post (cum este denumit acesta, care sunt obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitile cerute de post) formeaz descrierea postului. Informaiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv formeaz specificarea postului. Aceasta descrie cunotinele, experiena, calitile i aptitudinile pe care o persoan trebuie s le posede pentru a fi potrivit pentru postul respectiv. Cu alte cuvinte, specificarea postului reprezint portretul angajatului ideal pentru un anumit post. Pentru a deveni utile activitilor de resurse umane, informaiile obinute n urma analizei postului sunt prezentate ntr-un format standard, denumit fia postului, care cuprinde att descrierea postului, ct i specificarea postului.

Diferene ntre descrierea postului i specificarea postului

Informaii ce fac parte din descrierea unui post de director financiar: ntocmirea situaiilor financiare ale organizaiei; vizarea tuturor documentelor de ncasare, plat, vnzare, cumprare etc.; proiectarea cash-flow-ului organizaiei; alocarea costurilor pe departamente.

Informaii din specificarea unui post de contabil: studii superioare economice; cunotine de legislaie financiar romneasc i strin; nelegerea practicilor i procedurilor bancare; capacitatea de a-i asuma rspunderi. A doua categorie de informaii poate fi dedus din prima, nu i invers. Astfel, dac postul presupune sarcini referitoare la ntocmirea de situaii financiare, este de presupus c titularului postului i sunt necesare cunotine din domeniul economic i financiar; n schimb, dac tot ceea ce se tie despre postul respectiv este faptul c se cer astfel de cunotine, este dificil de neles care sunt sarcinile specifice acelui post.
Managementul personalului

94

7. Analiza postului abordare procesual

Specificarea postului poate fi redactat ca document de sine stttor sau (cazul cel mai frecvent) ca o seciune a descrierii postului. n continuare v prezentm un formular pentru ntocmirea specificrii postului. Fia postului servete mai multor scopuri: Ajut la definirea postului pentru noi titulari. Servete drept punct de pornire n ntocmirea anunurilor de recrutare. Este un instrument de evaluare a performanelor angajailor.

Ce informaii conine fia postului - List de control -

Fia postului este de obicei un document de 1-3 pagini care cuprinde:

Data ntocmirii Denumirea postului i localizarea acestuia (departament, echip de lucru) Obiectivele postului Relaiile cu celelalte posturi. Se precizeaz pe scurt numrul persoanelor supervizate (dac este cazul) i denumirea posturilor supervizate. Se menioneaz, de asemenea, i superiorul direct al postului.

Nivelul ierarhic pe care se plaseaz Sarcinile-cheie o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum i a rolului acestuia n cadrul organizaiei Lista detaliat a sarcinilor i responsabilitilor Autonomia postului i autoritatea acordat Condiiile de lucru descrierea mediului de lucru (spaiu, echipamente, condiii fizice, siguran i protecie, stres) i a programului de lucru Specificarea postului cunotinele i experiena necesare titularului postului: diplome, licene, certificate; calitile de care are nevoie ocupantul postului Instruirea necesar ndeplinirii sarcinilor postului Modul de evaluare i recompensare, precum i coninutul recompensrii pentru rezultatele pe post
Atenie! Pentru c responsabilitatea unui post se modific odat cu schimbrile care intervin n organizaie, fia postului trebuie revzut periodic.

Managementul personalului

95

7. Analiza postului abordare procesual

Nu uitai ca, n cadrul fiei postului fiecrui angajat, s precizai sarcinile ocazionale: introducei o formulare care s v ofere flexibilitatea n acordarea altor nsrcinri de exemplu: ndatoririle includ, dar nu se limiteaz la. Unii angajai pot considera c prin definirea exact a activitii, fia postului limiteaz folosirea creativitii n munc. Fixai un numr rezonabil de cerine ale postului i nu ezitai s ncurajai iniiativa angajailor.

ntrebri de verificare

1. Definii analiza postului. 2. Ce reprezint o ndatorire, dar o responsabilitate ? 3. Enumerai tehnicile specifice derulrii analizei postului. 4. Care sunt elementele obligatorii ntlnite n fiele de post ? 5. Enumerai cinci verbe utilizate n structura unei fie de post, pentru posturile manageriale. 6. Ce reprezint organigrama ?

Managementul personalului

96

Bibliografie

Bibliografie
1. Allport, G. (1991). Structura i dezvoltarea personalitii. Bucureti: Editura Didactic i Psihologic. 2. Armostrong, M. (2003). Managementul resurselor umane - manual de practic. Bucureti: Editura Codecs. 3. Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii i organizaional. Iai: Editura Polirom. 4. Chelcea, S. (2003). Cum s redactm o lucrare de doctorat, un articol tiinific n domeniul
tiinelor socio-umane. Bucureti: Editura Comunicare.ro.

5. Chiu, V.A. (2002). Manualul specialistului n resurse umane. Bucureti: Editura Irecson. 6. Cole, G.A. (1993). Management Theory and Practice, 4th Edition. London: DP Publication Ltd. 7. Cole, G.A. (1993). Management - Personnel Management, 3rd Edition. London: DP Publication Ltd. 8. Cole, G.A. (1997). Personnel Management. Theory and Practice. (4th Edition). London: Letta Educational, Aldine Place. 9. Lefter, V., Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti. 10. Leplat, J., Cuny, X. (1977). Introduction a la psychologie du travail. Paris: PUF. 11. Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Editura R.A.I., Bucureti. 12. Manolescu, A. (2001). Managementul resurselor umane. Ediia a treia. Bucureti: Editura Economic. 13. McCormick, E.J., Tiffin, J. (1979). Industrial Psychology. London: G. Allen & Unwin. 14. McCormick, E.J., Janneret, P.M., Mecham P.R. (1989). Technical Manual for the Position
Analysis Questionnaire (PAQ) (2nd ed.). West Lafayette, IN: Purdue Research Foundation.

15. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Editura Economic, Bucureti. 16. Montmollin, M. de (1967). Les systmes Homme - Machines, introduction a lergonomie. Paris: PUF. 17. Neveanu, P.P. (1976, 1977). Curs universitar de psihologie general. Bucureti: Editura Universitatea Bucureti, vol. 1,2. 18. Novac, C. (2003). Analiza posturilor, evaluarea performanelor i remunerare - curs. Bucureti: Editura Comunicare.ro.

Managementul personalului

97

Bibliografie

19. Ombredane, A., Faverge, J.-M. (1955). Lanalyse du travail, facteur deconomie humaine et
de productivite. Paris : P.U.F.

20. Oprescu, V. (1991). Aptitudini i atitudini. Bucureti: Editura tiinific. 21. Pitariu, H., Albu, M. (1996). Psihologia personalului . Msurarea i interpretarea
diferenelor individuale. Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca.

22. Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor


profesionale. Bucureti: Editura All.

23. Pitariu, D. (2003). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a


personalului. Bucureti: Casa de Editur Irecson.

24. Popescu-Neveanu, P. (1978). Dicionar de psihologie. Editura Albatros. Bucureti. 25. Stanciu, ., Leovaridis. C., Ionescu. M., Stnescu. D. (2003). Managementul resurselor
umane - note de curs. Bucureti: SNSPA.

26.*** Dictionary of Occupational Titles (DOT), 1977).

Managementul personalului

98

Anexa A: Anunul de mic publicitate

Anexa A: Anunul de mic publicitate


A)

Companie

de

prestigiu,

plin

ascensiune,

specializat

domeniul

vnzrilor/ntreinerii autoturismelor, angajeaz n condiii deosebit de avantajoase:


Director Piese Schimb - cod DPS 01 - angajare n regim de urgen; ef Atelier - cod SA - 01 - angajare n regim de urgen; Reprezentant vnzri piese schimb - cod RVPS - 01 - angajare n regim de urgen; Mecanic auto - cod MA - 01 - angajare n regim de urgen; Tinichigiu auto cod TA - 01 - angajare n regim de urgen; Contabil cod C - 01; Responsabil Calitate - cod RCC - 01; Coordonator Tehnic - cod CT - 01; Responsabil Garanii cod RG - 01; Gestionar piese auto - cod GPS - 01; Reprezentant vnzri autoturisme - cod RVA 01.

Candidatul ideal va avea urmtorul profil: Studii superioare/medii n domeniu; Experien n domeniul auto minim 3 ani; Carnet de conducere, categoria B; Disponibilitate program prelungit-eventuale deplasri; Abiliti de comunicare; Cunotine operare PC-nivel mediu; Limba francez/englez-nivel mediu; Se ofer: Pachet salarial atractiv i motivant; ansa unei cariere ntr-un domeniu de viitor i un mediu de lucru profesional; Candidaii interesai sunt rugai s trimit CV-ul, pn la data de 15.02.2011, la fax 3039881 i mail carmen_novac@hotmail.com, menionnd codul poziiei. Toate informaiile cuprinse n CV uri, vor fii tratate cu confidenialitate. Numai candidaii selecionai vor fi contactai.

Managementul personalului

99

Anexa A: Anunul de mic publicitate

B) Companie de prestigiu, certificat ISO 9002, cu unitile de producie mobil situate

n Bucureti angajeaz n condiii deosebit de avantajoase:


Director General - cod DG 09

Candidatul ideal va avea urmtorul profil: Cunotine manageriale; Studii superioare, cursuri postuniversitare Experien de minim 5 ani n poziii de conducere similare; Capacitate organizatoric; Abiliti de conducere i lucru n echip; Energic, autoritar responsabil, rezistent la stres; Disponibilitate deplasri, n ar i n strintate; Carnet de conducere categoria B; Constituie avantaj: absolvent MBA, fluent englez, german sau italian, cunotine operare PC; Se ofer: Pachet salarial de excepie; ansa unei cariere ntr-un domeniu de viitor i un mediu de lucru profesional; Candidaii interesai sunt rugai s trimit CV-ul, nsoit de o fotografie i Scrisoarea de intenie pn la data de 30.09.2011, la fax.3039884 i mail carmen_novac@hotmail.com, menionnd codul poziiei. Toate informaiile cuprinse n CV uri, vor fii tratate cu confidenialitate.

Managementul personalului

100

Anexa B: Test de autoevaluare

Anexa B: Test de autoevaluare


Nume/prenume:_________________________________Vrsta:______Data__________ Pregtire______________________________________ Postul ocupat _________ Stabilii care sunt valorile personale care v caracterizeaz, notnd n dreptul fiecreia calificativul corespunztor: 1- fr importan 2- importan medie 3 - destul de important 4 - foarte important

Adugai eventual alte valori care vi se par importante i care lipsesc din enumerare.

VALORI PERSONALE

CALIFICATIV

Statutul la locul de munc Salariul i alte beneficii financiare Familia (bunstare i realizri) Averea (main, cas) Viaa religioas Aprecierea celorlali Aezarea geografic Libertatea de a controla propria via Acumularea de cunotine Practicarea unei munci interesante Hobby-urile

Managementul personalului

101

Anexa B: Test de autoevaluare

Formulare Autoevaluare
MBUNTIREA NIVELULUI DE PERFORMAN DEZVOLTAREA POTENIAL A CARIEREI

1. Care considerai c este sarcina dvs. prioritar pentru urmtorul an n 1. Care sunt aspiraiile dvs. legate de carier ? Specificai aciunile care v-ar activitatea profesional ? ajuta n dezvoltarea dvs. pe termen lung (5 ani ) ? .... .... 2. Exist constrngeri sau probleme care v afecteaz n mod negativ 2. Care ar fi activitile pe care le-ai putea desfura, ca alternative la cea performana profesional ? prezent, nu neaprat n cadrul aceluiai departament ? 3. Care considerai c sunt principalele dvs. puncte slabe n activitatea 3. Considerai c postul actual v solicit pe deplin nivelul de calificare ? profesional ? 4. Care ar fi posibilitile dvs. de mbuntire a nivelului profesional ? 4. Ce alte informaii considerai c sunt relevante, despre activitatea dvs. Cum ar putea ajuta, mai eficient, activitatea dvs. la buna desfurare a evoluiei firmei ? Semntura : Data : profesional ? . Semntura : Data :

Managementul personalului

102

Anexa C: Ancorele carierei

Anexa C: Ancorele carierei

Nume/prenume:_______________________________________ Vrsta:____________ Data______________________________ Pregtire_____________________________________________ Postul ocupat _________________________________________

Facei un bilan al ultimilor ani ai carierei dvs. Revedei motivele care v-au determinat s acceptai anumite responsabiliti, s luai o decizie privitoare la carier, sau s v schimbai locul de munc (dac a fost cazul). Stabilii criteriile care v par acum importante pentru viitorul carierei dvs. La fiecare criteriu, ncercuii cifra care corespunde cel mai bine importanei pe care i-o acordai. Dac v-ai schimbat prerea n ceea ce privete anumite criterii, evaluai-le n funcie de punctul dvs. de vedere actual. Efectiv, chiar dac anumite criterii se refer la experiena trecutului, noi inem s ne dm seama de atitudinea dvs. din prezent privind o nou carier. Nu putei s nu avei dreptate n evaluarea pe care o facei asupra diverselor criterii. Este suficient s fii onest cu dvs. niv.

Ce importan acordai fiecreia dintre declaraiile urmtoare ?

puin important 1. A m orienta n domeniile tehnice sau funcionale particulare 2. A avea posibilitatea de a supraveghea, influena, dirija i controla persoanele de pe toate nivelurile 3. A duce acelai fel de via fr a fi supus reglementrilor unei ntreprinderi 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

foarte important 5 5 6 6

Managementul personalului

103

Anexa C: Ancorele carierei

4. A face parte dintr-o ntreprindere care mi ofer un post permanent, un regim de pensionare interesant etc. 5. A-i ajuta pe alii punndu-mi competenele personale n serviciul lor 6. A fi asociat cu funcii precise i a dobndi un anumit statut social 7. A nfrunta constant provocri n munc 8. A avea posibilitatea s pun la punct un produs n concepie proprie 9. Pstrarea unui post n specialitatea mea atunci cnd mi se ofer o promovare n alt domeniu de activitate 10. A ocupa un post de comand 11. Planificarea carierei mele n aa fel nct s nu fiu supus restriciilor unei ntreprinderi 12. A lucra pentru o ntreprindere care i asigur stabilitate pe termen lung 13. A constata la alte persoane schimbri datorate interveniei mele 14. A fi apreciat n virtutea titlului i statutului meu 15. Accederea la un post care s nglobeze o gam variat de atribuii i programe de lucru 16. Folosirea competenelor mele pentru a pune pe picioare o nou ntreprindere 17. A rmne n domeniul meu de activitate mai degrab dect a accepta o promovare ntr-un post de management general 18. Accederea la un post de management general

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

6 6 6 6 6

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

Managementul personalului

104

Anexa C: Ancorele carierei

19. A obine un post care ofer o libertate i o autonomie maxime n stabilirea muncilor de fcut, orelor de prezen, etc. 20. A locui ntr-un loc precis mai degrab dect a fi forat s m mut din cauza unei promovri 21. A avea posibilitatea de a-mi pune competena i talentele n slujba unei cauze importante 22. A lucra pentru un patron important i prestigios 23. Caracterul variat al sarcinilor de ndeplinit a fost ntotdeauna o surs de motivaie n cursul carierei mele 24. M-am interesat ntotdeauna de concepia i punerea la punct a produselor noi 25. Nu accept un post de conducere dect n msura n care face apel la experiena mea 26. Mi-ar plcea s-mi asum, ntr-o ntreprindere, funcii n care s-mi impun deciziile 27. Am vrut ntotdeauna s rmn liber i autonom n cursul carierei 28. in s locuiesc n acelai loc ca n momentul de fa; nu vreau s m mut din cauza unei promovri sau a unui post nou 29. Am cutat ntotdeauna un post care smi permit s-mi ofer serviciile altora 30. mi place s fac parte dintr-o ntreprindere precis i s beneficiez de

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

Managementul personalului

105

Anexa C: Ancorele carierei

prestigiul care o nconjoar 31. Un post trebuie s-mi ofere mai ales provocri de nfruntat 32. Muncesc mai ales n calitate de antreprenor 33. Prefer s-mi dau demisia dect s fiu promovat ntr-un post care s nu-mi releve competenele 34. Vreau s ajung la funcii care s-mi permit s aplic cunotinele, s dirijez angajaii 35. Nu vreau s m simt limitat de o ntreprindere sau de lumea afacerilor n general 36. Prefer s lucrez pentru o ntreprindere care ofer stabilitatea postului (o slujb pe via) 37. Vreau s obin un post n care a putea servi o cauz 38. in s fiu asociat cu ntreprinderea mea i funciile ei 39. Am inut ntotdeauna s-mi pun competenele n aplicare n diferite sectoare de activitate 40. Am vrut ntotdeauna s demarez i s pun n funciune propria ntreprindere 41. Prefer s lucrez pentru o ntreprindere care s nu-mi cear s schimb locul de reziden 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

Managementul personalului

106

Anexa C: Ancorele carierei

Ancorele carierei Autoevaluare

nscriei rspunsurile sub fiecare dintre titlurile din tablou. Facei totalul pe fiecare coloan i-l mprii la numrul elementelor din coloan pentru a obine media.

T.F. 1___

M 2___

AUT. 3___

SEC.1 4___

SEC.2

C 5___ 13___

ID 6___

NT.

7___ 8___

9___ 10___ 11___ 12___ 17__ 18___ 19__ 25___ 26___ 27___ 33___ 34___ 35___ 36___ 41___ TOTAL ____ ____ ____ mprii la 5 5 5 ____ 3 _____ 3 28__

14___ 15___ 16___ 22___ 23___ 24___ 30___ 31___ 32___ 38___ 39___ 40___

20___ 21___ 29___ 37__

____ 5

____ 5

____ 5

____ 5

MEDIA ____ _____ ____

____

_____

____

____

____

____

Managementul personalului

107

Anexa D: Fia de planificare a carierei

Anexa D: Fia de planificare a carierei


Nume_____________________________________________Data__________________ Postul ocupat n prezent_________________________________________________ Principalele responsabiliti ale postului________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Perioada de planificare a carierei (numr de ani):________________________________ Specificai obiectivele carierei pe care ai dori s le atingei n perioada menionat mai sus. Notai aceste obiective n ordinea prioritii lor. Completai apoi materialul pentru fiecare dintre obiectivele stabilite. 1.______________________________________________________________________ 2.______________________________________________________________________ 3.______________________________________________________________________ A. Ce pai trebuie ntreprini pentru a atinge aceste obiective? Identificai-i i descriei-i n ordine cronologic. 1.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 2.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ B. Ce resurse sunt necesare pentru a ndeplini aceste obiective? Identificai-le i descriei-le, ncepnd cu cele mai importante. 1.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Managementul personalului 108

Anexa D: Fia de planificare a carierei

2.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ C. Cum vei msura progresul nregistrat pentru atingerea obiectivelor? Fii ct se poate de precis n ceea ce privete rezultatele cantitative i datele-limit. 1.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 2.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Managementul personalului

109

Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire

Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire


Mai mult dect oricare alt factor, atitudinea dvs. personal fa de nvare va constitui cheia succesului n primelor 30 de zile de serviciu. Pentru a v ajuta s nelegei acest lucru (i pentru a dobndi o atitudine mai ncreztoare i mai pozitiv), completai scala urmtoare. Marcai 10 puncte dac suntei de acord n proporie de 100% cu afirmaia din partea stng a scalei. Marcai 1 dac suntei n dezacord total cu aceasta, respectiv n acord total cu afirmaia din dreapta scalei. 10 9 Cel mai bine este s ncep lucrul tiind c am foarte multe lucruri de nvat. Trebuie s fac ca ei pn ce voi ti s descopr o metod mai bun. De obicei exist mai multe ci de a face corect o munc. Modestia este la fel de important la o vedet ca i la un debutant. n cursul primelor 30 de zile. nvtura poate fi mai important dect productivitatea. Punerea unor ntrebri denot o bun atitudine fa de nvare. A spune c vreau s nv denot o bun atitudine. Dac rezolv zmbind o sarcin situat sub nivelul meu de capacitate, demonstrez c pot s o rezolv i nu m deranjeaz. Punerea unor ntrebri irit i m pune ntr-o lumin proast. A spune c vreau s nv demonstreaz nesiguran. O sarcin sub nivelul meu este njositoare i trebuie s spun sus i tare c nu-mi convine. Conducerea firmei nu este interesat de nvare, ci doar de productivitate. 8 7 6 5 4 3 2 1 Cel mai bine este s m bazez pe cunotinele pe care le am deja. Trebuie s fac cum tiu pn mi se spune s fac altfel. De obicei exist o singur cale de a face corect o munc. Modestia unei vedete este i inutil i ridicol.

Managementul personalului

110

Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire

Este mai bine s recunosc c am nevoie de ajutor dect s fac greeli. Am fost angajat mai mult pentru ceea ce pot nva dect pentru ceea ce tiu deja.

Dac recunosc c am nevoie de ajutor, art c nu sunt capabil. Am fost angajat aici pentru a face o treab nici mai mult, nici mai puin.

Nume/prenume Data completrii

TOTAL:

Managementul personalului

111

Anexa F: Profil post / candidat

Anexa F: Profil post / candidat


1. 2. Denumirea postului . Localizare (adresa): Funcional: Geografic: Localitatea: Amplasarea biroului de lucru: Central: Semicentral: Periferie:.. 3. Nivel ierarhic: Subordonat fa de: Numrul i funcia subordonailor:.. 4. Principalele sarcini i responsabiliti ale postului: 5. Caracterizare personal: Vrst Sex .. Aspecte ale personalitii Experien profesional:. Studii: Medii:, Superioare:. Altele: Limbi strine (nivel): .. Carnet de conducere (categoria): . Cunotine PC: . Alte limbi strine (nivel): Alte cerine:. .. 8. Deplasri: Frecvena: Condiii asigurate: ..

6. Cerine specifice postului:

7. Cerine opionale:

Managementul personalului

112

Anexa F: Profil post / candidat

9. Perioada de prob: Durata: ... Salariu net: Minim Maxim.. Comision . Alte avantaje:.. Posibiliti de promovare:. Program de lucru: Forma de angajare: . Maxim Comision .. Alte avantaje: . Concediu anual: Posibiliti de promovare: . Program de lucru: Forma de angajare: Concediere: Promovare:. Extindere:.. Demisie: 12. Tipuri de teste aplicate: Specialitate: Personalitate:. Limbi strine:.. Recomandri:..

10. Angajare definitiv: Salariu net: Minim

11. De ce este disponibil postul:

Departamentul care solicit .. Director Divizie: Semntura:. ef Departament solicitant: Nume/prenume:. Semntura:

Managementul personalului

113

Anexa G: Dosarul de candidatur

Anexa G: Dosarul de candidatur


Dosar de candidatur

Numele i prenumele: Adresa: Data naterii: Naionalitatea: Situaia familial: Copiii (vrsta): Profesia: Situaia militar: Pregtire profesional Studii Pregtire complementar Urmai n prezent o form de nvmnt..., care? Pentru a studia candidatura dumneavoastr n condiiile cele mai favorabile avem nevoie de informaii detaliate Strategii i experien profesional Datele Firmele (numele, adresa, activitatea, efectivele) Denumirea avute de dvs. Limbi strine vorbite curent Alte limbi strine cunoscute (citit, scris) Ultimul post ocupat Precizai responsabilitile principale, lucrrile efectuate, Motivul prsirii postului efectivele conduse Dorii s avei anumite iniiative? n ce domeniu? Perspective profesionale Indicai motivele candidaturii dvs. i funciile pe care credei c suntei n msur s le ndeplinii. Deplasri n strintate (locul, duratele) funciei Diplome obinute Data Tel.:

Managementul personalului

114

Anexa G: Dosarul de candidatur

Ce orientare dorii s dai carierei profesionale a dvs. n perspectiva imediat i ulterioar? Diverse Care sunt preocuprile dvs. majore n afara activitii profesionale? Cum ai intrat n relaie cu firma X? Avei prini, rude sau relaii la firma X? Locul de munc pe care-l dorii: Acceptai deplasri (durata i frecvena)? Remuneraie lunar brut actual: i cea solicitat: Alte precizri: Data ntocmirii Semntura,

Managementul personalului

115

Anexa H: Interviul candidailor

Anexa H: Interviul candidailor


1. Ce funcie ai avut la ultimul loc de munc ? Descriei o zi obinuit de munc. . 2. Ce domenii de activitate prezint dificulti pentru dvs. ? .. 3. Cum ai ajuns la vechiul post ? .. 4. Salariul? - actual net (sau ultimul salariu net ). - motivant net 5. Care este motivul pentru care v-ai prezentat la acest interviu ? ... 6. Ce ateptai de la acest post ? .. 7. n ce msur se poate conta pe dvs.(ore suplimentare, loialitate) ? . 8. Care credei c sunt principalele dvs. caliti ? .

Managementul personalului

116

Anexa H: Interviul candidailor

9. Care considerai c sunt slbiciunile dvs. ? . 10. De ce credei c suntei mai potrivit pentru aceasta slujb dect un alt candidat ? 11. Care este cea mai mare realizare a dvs. ? ... . 12. Care este cea mai mare greeal pe care ai fcut-o n activitatea dvs. de pn acum ? . 13. Care sunt activitile preferate n timpul liber ? .

NUME . PRENUME . DATA ..

Managementul personalului

117

Anexa I: Opisul dosarului de personal

Anexa I: Opisul dosarului de personal


Opis dosar ofer

Contract munc Analize medicale Medicina Muncii Cazier Aviz psihologic Buletin identitate Permis conducere Atestat Taxi Certificat natere Certificat cstorie Certificat natere copii Act studii (calificare) Fia postului Fi protecia muncii Livret militar Acte adiionale Carnet Munc Comunicat condiii angajare

Managementul personalului

118

Anexa J: Necesarul de personal

Anexa J: Necesarul de personal


Necesar de personal la data de Nr. crt. Divizia / departamentul care solicit Denumirea postului vacant Numrul de posturi vacante Situaia posturilor

Post nou nfiinat / promovare

Post vacant plecare titular

Alte situaii

Data la care este necesar angajarea

Data solicitrii postului

Managementul personalului

119

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului

Denumirea postului__________________________Numele titularului_____________________ Denumirea postului superiorului direct______________________________________________ Numele superiorului direct________________________________________________________ Departament__________________________________________Data completrii____________ 1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. i n cadrul crei firme? _____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 2. Care este obiectivul esenial al postului dvs. actual? _____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 3. Pe ce post v ateptai s fii promovat n viitor? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 4. Prezentai denumirile posturilor i numele titularilor pe care i supervizai. _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 5. Descriei CE facei i CUM facei n cadrul postului. Indicai acele ndatoriri pe care le considerai cele mai importante i/sau cele mai dificile. a. ndatoriri zilnice: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ b. ndatoriri periodice (sptmnale, lunare, trimestriale): _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
Managementul personalului 120

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului

c. ndatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate): _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 6. Descriei rezultatele muncii dvs. (aa cum ar trebui ele s fie). _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 7. Indicai ce responsabiliti avei fa de: - munca celorlali: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ - resursele materiale: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ - buget/bani: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ - informaii: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 8. Activitatea dvs. necesit utilizarea vreunui tip de echipament? Da Nu

Dac DA, indicai tipul de echipament i frecvena utilizrii acestuia (rar / ocazional / frecvent): _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 9. Cunotine/Studii - Indicai care credei c sunt studiile necesare titularului postului dvs. _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Indicai studiile pe care le aveai n momentul angajrii pe acest post. _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
Managementul personalului 121

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului

10. Experien - Indicai nivelul de experien cerut de acest post. Nici unul Mai puin de o lun 1-6 luni 6 luni 1 an Abiliti specifice: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Motivaia i abilitile sociale necesare: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Atitudinea sau abordarea de ansamblu fa de activitatea n discuie: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Indicai calitile pe care le aveai n momentul angajrii________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 12. Solicitri fizice Indicai solicitrile de ordin fizic pe care le presupune postul dvs. i frecvena acestora (rar / ocazional / frecvent) _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 13. Solicitri psihice Indicai solicitrile psihice ce intervin n munca dvs. i frecvena acestora (rar / ocazional / frecvent) _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 14. Condiii de munc - Indicai condiiile de munc ale postului - condiiile fizice i ambiana: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 1 3 ani 3 5 ani 5 10 ani Peste 10 ani

11. Caliti Prezentai calitile cerute de acest post

Managementul personalului

122

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului

- condiiile sociale i colectivul: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ - condiiile economice, inclusiv cele de plat: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 15. Indicai factorii de risc pentru sntatea i sigurana dvs. la locul de munc i frecvena acestora (rar / ocazional / frecvent). _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

Semntura titularului postului_________________________________

Revizuirea supervizorului

Titularul postului a descris corect cerinele postului i activitatea ntreprins pentru ndeplinirea acestora? Da Nu

Dac nu, menionai omisiunile fcute i facei adugirile pe care le considerai necesare. _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

Managementul personalului

123

Anexa L: Fia de observaie

Anexa L: Fia de observaie


Nr. ............... Fia de observaie Data: .........................

I. Nume: ......................... Prenume: ............................................

Denumirea postului: ...................................................................................................................... Superiori: ....................................................................................................................................... Subordonai: .................................................................................................................................. Egali: ............................................................................................................................................. Descrierea postului: ....................................................................................................................... ........................................................................................................................................................
II. Activiti i operaii specifice: .................................................................................................

........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................


III. Consecine:

Rezultatele muncii: ........................................................................................................................ Consecina erorii: ..........................................................................................................................


IV. Metode de munc:

Unelte i aparate folosite la locul de munc: ................................................................................. ........................................................................................................................................................

Managementul personalului

124

Anexa L: Fia de observaie

Nivelul de libertii decizionale: ................................................................................................... ........................................................................................................................................................


V. Controlul / verificarea (cine, unde, cum)

Controlat de: .................................................................................................................................. ........................................................................................................................................................ Controleaz pe: .............................................................................................................................. ........................................................................................................................................................


VI. Condiii fizice i fiziologice ale postului:

Nr. nomenclatorul de normative: ................

Spaiu / mediul: ............................................................................................................................. Factori fizici (ergonomia postului): ............................................................................................... Riscuri ale condiiilor fizice de munc: .........................................................................................
VII. Condiii psihosociale ale muncii: .......................................................................................... VIII. Observarea etapizat a activitii

Durata probei: .................................................. Scop: .....................................................................

Ora nceperii observrii: .............................

Observarea: ................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ Ora ncheierii observrii: ............................ Examinator: ..........................................................

Managementul personalului

125

Anexa M: Interviu pentru analiza postului

Anexa M: Interviu pentru analiza postului

Plan de aciune: Pregtii o niruire logic a ntrebrilor, pentru a-l ajuta pe intervievat si pun n ordine gndurile cu privire la post; Dup ce ai reuit s creai o atmosfer destins, rugai-l pe candidat s v povesteasc, pur i simplu ce face el la serviciu zi de zi. Va fi mai degajat i vei obine mult mai multe informaii; Asigurai-v c titularul postului nu v ofer doar formulri vagi, dar nici descrieri n care s supraliciteze activitatea postului su; Obinei declaraii clare la autoritatea celui intervievat de a lua decizii i la nivelul de supervizare asigurat de superiorul su direct.

Chestionar pentru interviu (model)

1. Care sunt sarcinile ndeplinite n cadrul postului? 2. Care este rolul postului n contextul colectivului /seciei / serviciului / atelierului etc.? 3. Care sunt sarcinile preponderente ale postului? (descrierea lor) 4. Care sunt responsabilitile dvs.? 5. Care sunt relaiile interpersonale n colectivul de munc, cu superiorii i subordonaii? 6. Ce subordonai avei ? Descriei pe scurt posturile, numrul lor, responsabilitile. 7. Ce relaii exterioare avei cu clienii i furnizorii? 8. Care sunt constrngerile impuse de post? 9. Care sunt constrngerile postului impuse subordonailor? 10. Cum folosii timpul de lucru? 11. Ce dificulti ntmpinai n exercitarea muncii? 12. Care sunt cerinele postului privind pregtirea profesional? Care este prerea dvs. cu privire la gradul n care corespundei acestor cerine? 13. Suntei antrenat i n alte activiti colaterale postului (sindicat, activiti socialculturale, consiliu de conducere a colectivului etc.) ? 14. n ce msura v ajut/sustrag de la ndeplinirea sarcinilor profesionale? 15. Propuneri pentru eliminarea deficienelor sesizate.

Managementul personalului

126

Anexa N: Specificaia postului

Anexa N: Specificaia postului


Denumirea postului vizat... Data.. Completat de.. Funcia... Departamentul Studii: 1. . 2. . 3. . Experien: 1. . 2. . 3. . Aptitudini: 1. . 2. . 3. . Caliti psihice: 1. 2. . 3. . Caliti fizice: 1. . 2. . 3. . Alte cerine: 1. . 2. . 3. .

Managementul personalului

127

Anexa O: Exemplu realizare analiz post

Anexa O: Exemplu realizare analiz post


Forma analizei postului Intervievatorul: Jennifer Cullen Data: 12-07-2011 Titlul postului: agent de vnzri-cumprri Categoria postului: Vnzri Departament: Conducerea departamentului de vnzri-cumprri Statutul salarial: Contractant independent Supraveghetorul imediat: ON Data interviului: nu este Titlul postului: Director de vnzri Departament:Conducerea departamentului de vnzri-cumprri ef: AC Data interviului: 12-05-2011

Aceast analiz de post se concentreaz asupra postului de vnztor n domeniul proprietii imobiliare (agent de vnzri-cumprri). Scopul acestui proiect a fost acela de a identifica principalele sarcini, responsabiliti, cunotine i aptitudini asociate postului n cauz. Am intervievat persoana care ocup postul de agent de vnzri smbta, 5 dec.1998. Acest post este compatibil persoanelor angajate n domeniul vnzrilor i cel al achiziionrii de proprieti pentru oamenii de afaceri. Fiind contractor independent, un agent de vnzri este responsabil s-i gestioneze propria afacere; el trebuie s faciliteze proprietarii n procesul de vnzare a proprietii ct i s ajute potenialii cumprtori n achiziionarea de proprieti. Agentul de vnzri nu este responsabil doar pentru marketing, vnzri i achiziionarea de proprieti, ci este responsabil n acelai timp cu cererile mereu n schimbare asociate cu meninerea licenei n domeniul proprietii imobiliare. Ca om al pieei, un agent de vnzri este responsabil pentru gestionarea propriei afaceri incluznd aici identificarea proprietarilor existeni care ar dori s vnd, contactarea acestora i fiind disponibil s rspund la diferite cerine ale potenialilor clieni. n realizarea acestor datorii de marketing, agentul de vnzri nu ncearc doar s gestioneze afacerea, ci ncearc s o asigure n acelai timp. Odat ce agentul identific un vnztor, el sau ea este responsabil s ofere o mn de ajutor n ceea ce privete efortul de a achiziiona o proprietate. Astfel, agentul trebuie s-i dezvolte abilitile persuasive fa de client cu scopul de a asigura o decizie de achiziionare satisfctoare. Agentul nu apreciaz doar nevoile cumprtorului, ci este responsabil i pentru

Managementul personalului

128

Anexa O: Exemplu realizare analiz post

conceperea contractului de achiziionare, aranjeaz estimarea i evaluarea casei i stabilirea unei relaii att cu organizaia mam ct i cu agentul de ipotecare cu scopul de a cuta finanare. n realizarea ndatoririlor mai sus menionate, este important ca agenii de vnzri s tie s asculte constructiv i s comunice eficient, att oral ct i n scris. Mai mult de att, agenii trebuie s posede aptitudini de organizare, finane i vnzri; trebuie s aib cunotine majore i o nelegere profund a pieei. Vorbind n mod general, un agent de vnzri este responsabil pentru transferul de proprietate de la un individ la altul.
D.O.T. (corespondentul COR) Titluri de ocupaii si codul numeric

Titlul : Agent de vnzare cumprare n domeniul achiziionrii de proprieti Cod numeric: 250.357-018 Pentru a fi folosit de: Departamentul de Munc SUA; Administraia de Angajare i Perfecionare; Dicionarul de Titluri pentru Ocupaii.
Lucruri majore Comportamentul obligatoriu % timpului total Marketing Importana Media frecvenei performanelor

1. Folosind registrele cu taxe pentru proprieti se identific o list a proprietarilor care ar dori s vnd 2. Contact telefonic cu proprietarii pentru a stabili o list cu programri 3. Realizarea unor locaii preliminare i a unor tipuri de evaluri de case a cror valoare s fie folosit ca prospect 4. Vizitarea proprietarilor pentru a provoca afacerea cu clienii i a obine o list 5. A rspunde la telefon i completarea unor chestionare de ctre potenialii cumprtori sau vnztori pentru a stabili legturi cu clienii 6. Continuarea cu telefoane ctre poteniali cumprtori pentru a pune pe picioare legturi cu clienii

1 9 1 3 2

6 8 3 8 5

8 8 7.5 7.5 9

Coordonarea vnzrilor de proprieti

7. Organizarea unor vizite cu proprietarii pentru a recomanda reparaii i diferite schimbri pentru a mri sigurana casei 8. Case gazd ce urmeaz a fi vizitate de ctre public pentru a atrage poteniali cumprtori 9. Pregtirea unor liste de contracte cu vnztori de case cu scopul de a le scoate pe pia ctre

1 2 10

7 1 7

6 6 6

Managementul personalului

129

Anexa O: Exemplu realizare analiz post

potenialii cumprtori 10. Folosirea calculatorului pentru a oferi clienilor contact direct i pentru a putea s se nscrie automat pe lista firmei (Multiple Listing Service) 11. Subscrie descrierile de proprietate ctre MLS, ziare locale, alte persoane de contact i coordonatorilor care se ocup de vizitarea caselor cu scopul de a atrage cumprtorii 12. Face publicitate la proprieti n media local n scopul de a atrage cumprtorii 13. Pune afie De vnzare n curile din faa proprietii n scopul de a atrage poteniali cumprtori 14. Concepe i distribuie brouri i fluturai pentru proprietile care sunt de vnzare cu scopul de a atrage cumprtori 16. Livreaz ofertele primite de la poteniali cumprtori i consult vnztorul cu privire la acceptarea sau respingerea ofertei

1 1

7 7

6 6

Facilitarea cumprrii de proprieti

16. Determin nevoile, posibilitile de plat i alte cerine ale potenialilor cumprtori; alte cerine cum ar putea fi: coli n apropiere, ngrijirea zilnic, locul de munc i locuri de joac, cu scopul de a satisface nevoile cumprtorilor 17. Conduce clienii la diversele case i vecinti pentru a evalua poteniale oportuniti de cumprare 18. Scrie n form complet contracte de cumprare cu poteniali cumprtori 19. Redacteaz contra-oferte pentru a le prezenta potenialilor vnztori 20. Stabilete o evaluare cu o societate de mprumuturi pentru a confirma valoarea proprietii 21. Stabilete inspecii ale caselor i o evaluare a controlului riscurilor 22. Msoar fiecare camer a casei pentru a nregistra datele n documentaie 23. Contacteaz organizaii titulare pentru a verifica proprietatea caselor pentru care negociaz 24. Contacteaz organizaii titulare pentru a demara procedurile privind titlul de proprietate, legate de acordul de cumprare 25. Subscrie contractele obinute unui broker pentru revizuire i aprobare 26. Stabilete ntlniri cu brokeri ipotecari pentru a
Managementul personalului

25 6 1 1 1 2 1 1 1 1

7 8 5 5 5 8 5 8 7 3

7,5 7 6 6 6 6 7 6 7 6
130

Anexa O: Exemplu realizare analiz post

evalua posibilitile de plat ale cumprtorului i a stabili finanarea


Educaie continu

27.Tururi pe la casele disponibile pe pia pentru a cunoate ct mai mult din ceea ce este de vnzare 28. Particip la edinele personalului firmei pentru a fi la curent cu problemele existente 29. Particip la forumuri pe teme financiare, legale, de evaluare, precum i la alte forumuri educaionale, cu scopul de a menine o atitudine liceniat i profesionist
Comportamente/Diferenierea sarcinilor mbuntirea performanelor slabe

6 1

1 3

7 7

Comportament profesional / Declaraia sarcinilor

Incident critic

13

Contactele cu poteniali clieni realizate la diferite ocazii publice sunt nregistrate i puse ntr-un fiet pentru viitor. Intervievatul meu a spus c se simte frustrat cnd clienii poteniali devin iritai atunci cnd intr n contact cu ei, spunnd c nu doresc s fie deranjai. La astfel de contacte cei deranjai doreau s tie de ce sunt hruii. Intervievatul meu i-a meninut o atitudine demn i a explicat c el i agenia sa erau cei mai buni din zon i c, de cnd a fost luat primul contact cu acea ocazie, a nu avea un contact ulterior ar fi fost o sustragere de la datoria mea. Intervievatul meu s-a oferit s fac o invitaie la mas pentru a-i dovedi regretul i a-i cere scuze. Clientul a acceptat invitaia i dou luni mai trziu clientul i-a schimbat pe neateptate poziia. Intervievatul meu a fost luat n considerare. Vnztorul a fost impresionat de perseverena i profesionalismul lui. O list a contractelor conine toate lucrurile care sunt n cas i nu sunt de vnzare, care vor fi luate de vnztor. Dup ce o ofert a fost acceptat i contractul a fost redactat n forma final, vnztorul ncearc s ia un candelabru din sufragerie, spunnd c a dorit s-l treac n contract. Vnztorul era dispus s violeze contractul dac nu ar fi putut s ia candelabrul. Cumprtorul a rmas nenduplecat deoarece candelabrul era o parte integrant a casei. Intervievatul meu s-a ntlnit cu vnztorul, cumprtorul i cu agentul cumprtorului pentru a rezolva problema. Intervievatul meu a fost capabil s determine toate prile, inclusiv agentul, s ajung la un compromis. Vnztorul a sczut preul cu 100 USD, cumprtorul i-a ridicat oferta cu 75 USD, i fiecare agent a renunat la 50 USD pentru a acoperi costul nlocuirii candelabrului. Succesul medierii a fost rezultatul direct al conducerii agenilor, explicnd diferite opiuni i soluii ce pot fi utilizate n situaii similare. Publicitatea pentru o cas disponibil a fost omis de la publicarea ntr-un ziar local pentru c intervievatul meu a uitat de data limit pentru nregistrare. Vnztorul a fost revoltat. Intervievatul meu a fcut brouri speciale i, cu ajutorul unor voluntari locali, le-a distribuit n vecintate. n loc de 2-3 semne
131

Managementul personalului

Anexa O: Exemplu realizare analiz post

15

18

ctre casa respectiv, intervievatul meu a pus 11 semne care se ntindeau pe poriunea de la strada principal pn la casa vnztorilor. Peste 70 de persoane au vizitat casa, de aproximativ trei ori mai mult dect numrul normal. Intervievatul meu verific acum n fiecare zi n calendar toate datele limit. O ofert de cumprare a fost prezentat unei vnztoare. Soul vnztoarei o prsise cu 7 ani n urm, lsnd-o cu o ipotec. Ea s-a luptat pentru a deveni independent, s-i creasc fiul i s finaneze singur casa. Ea dorea s vnd pentru c urma s se recstoreasc n curnd. Cnd i s-a prezentat oferta, a izbucnit n plns. nelegerea de cumprare era clar n pericol din cauza strii ei emoionale. Ea privea aceast vnzare ca pe o a doua pierdere a independenei i a fost tentat s anuleze att contractul ct i nunta. Deoarece intervievatul meu i-a luat timp s o cunoasc mai bine i s cunoasc motivul pentru care dorea s vnd, a ncercat s i explice c de fapt prsete o faz a vieii ei pentru a pi ntr-una nou. Intervievatul a fost capabil s o asigure pe cea care vindea c, n timp ce realizrile ei sunt unice, remucrile vnztorului pe care le are sunt normale. Intervievatul meu a ncheiat vnzarea (dup trei contra-oferte) i a participat la nunt. Intervievatul meu avea cumprtori cu fonduri limitate pentru o plat cash, dar cu venituri excelente. Dup ce a epuizat cutarea unor case cu preuri mici, intervievatul meu a convins cumprtorul s caute o cas mai scump, care ndeplinea criteriile impuse de acesta. Intervievatul meu a redactat un contract prin care vnztorul amna plata unei pri din pre, percepnd o dobnd mai mic dect cea de pe pia. Vnztorul a acceptat. Intervievatul meu cunotea posibilitile financiare ale cumprtorului, lucrnd ndeaproape cu acesta i cu brokerul ipotecar. Intervievatul meu tia, de asemenea, c locuina fusese scoas la vnzare de mult timp i c vnztorul era dispus s accepte alte condiii de vnzare dect cele uzuale. Rmnnd la curent cu disponibilitatea produsului i cu posibilitile financiare i nelegnd nevoile cumprtorului, a conceput un pachet de vnzri creativ.

Managementul personalului

132

Anexa P: Fie de post

Anexa P: Fie de post F1: Model fi post


1. Denumirea postului: 2. Departament: 3. Subordonat: 4. Subordoneaz: 5. Experien n domeniu: 6. Studii necesare (de exemplu):

Studii superioare: Studii post universitare n domeniul: Studii post universitare de management tip; Cunotine n domeniul standardelor de calitate; Cunotine n domeniul tehnicilor de negociere (contractuale i salariale); Cunotine n domeniul motivaiei i salarizrii; Cunotine bune de limba englez; Cunotine bune PC, Window, Word, Excel, MatLab;
7. Profil (de exemplu):

Abiliti manageriale; Organizat; Abilitatea de a lucra n colectivitate; Comunicativitate; Obinuina de a lucra n stres; Abilitatea de a stabilii prioriti i de a organiza munca n conformitate cu necesitile; Autoperfecionare;
8. Avantaje: 9. Atribuii/Responsabiliti: 10. Competene:

Interne: Externe:
11. Pachet salarial(de exemplu):

Salariu; salariu de merit; Prime trimestriale; Telefon celular; main.

Managementul personalului

133

Anexa P: Fie de post

F2: Fi post pentru inspector de vnzri pentru conturi speciale


Denumirea postului: Inspector de vnzri Secia: Vnzri Departamentul: Vnzri Centru de pli: Loc: Bucureti Principala responsabilitate

pentru conturi speciale


Denumirea postului managerial: Director de

vnzri
Codul postului:

Principala responsabilitate a inspectorului de vnzri pentru conturi speciale este de a dezvolta relaii de afaceri pe termen lung cu supermagazinele, asigurnd o cretere profitabil, n conformitate cu standardele

Obiective-cheie

1. Realizarea bugetului de vnzri. 2. Toate supermagazinele s semneze contracte clare (termene comerciale, livrri, standarde de merchandising, activitate promoional, etc.) n conformitate cu politica companiei. 3. Aplicarea i respectarea politicilor de credit ale companiei.
Responsabiliti - cheie Vnzri

1. S negocieze catalogul ntregii game de produse, utiliznd termenii comerciali definii (ex.: rabaturi, pli); 2. S promoveze vnzarea produsului, lund in consideraie specificul fiecrui client; 3. S monitorizeze rezultatul vnzrilor i s ia msuri corective acolo unde este cazul.
Distribuie

Organizarea procesului de aprovizionare corespunztor: Stocuri optime; Momentul potrivit; Comunicare adecvat.
134

Managementul personalului

Anexa P: Fie de post

S organizeze i s coordoneze procesul de livrare; S asigure permanent disponibilitatea tuturor gamelor si a produselor pentru fiecare tip de livrare; S se asigure c executarea livrrii este n conformitate cu termenii contractuali: Standardele de merchandising; Aezarea n rafturile puse la dispoziie; Nivelul optim al stocurilor; Elaborarea de planograme.

Bunuri

S plaseze bunurile potrivite pentru fiecare livrare, n conformitate cu politica companiei; S se asigure c livrrile respective sunt administrate corespunztor: Sunt plasate in poziiile cele mai bune; 100% exclusivitate n permanen pentru produsele companiei; Stocare adecvat.

Activiti promoionale

S coordoneze implementarea tuturor promoiilor pentru a asigura executarea perfect i maximizarea vnzrilor; S asigure desfurarea tuturor activitilor n concordan cu standardele/politicile de merchandising ale companiei.

Clieni

S ntlneasc toi clienii cu regularitate, avnd ca obiectiv construirea i dezvoltarea unor relaii de afaceri pe termen lung; S negocieze i s aprobe planurile de afaceri anuale cu supermagazinele: Volumul vnzrilor; Termeni comerciali (rabaturi, pli); Execuia livrrilor (spaii, planograme, prezentare, etc.).

S conduc periodic trecerea n revist a relaiilor de afaceri cu supermagazinele.

Imagine

S asigure protejarea i mbuntirea imaginii companiei n toate activitile desfurate n teritoriu:

Managementul personalului

135

Anexa P: Fie de post

Produsul comercializat este n stare perfect; Materialul punctului de vnzare este situat n locuri strategice; Produsele vechi/expirate/avariate sunt scoase din rafturi; S se asigure c vehiculele companiei cu/fr marca de fabric sunt curate n interior i n exterior, permanent; S se asigure c aspectul personal este n conformitate cu standardele companiei, s fie un exemplu.

Echipa

S fie un membru i un conductor de echip n acelai timp; S angajeze, pregteasc, s motiveze i s menin oamenii implicai n vnzri (marchandiseri, reprezentani de vnzri) n echip; S coordoneze membrii echipei astfel nct s obin maximum de performan; S se asigure c toi angajaii din subordinea lui/ei i ndeplinesc responsabilitile n maniera convenit i, n caz contrar, s ia msurile disciplinare stabilite de conducere; S se asigure c toi subalternii lui/ei sunt instruii corespunztor pentru a-i ndeplini responsabilitile.
Controlul costurilor

Implementarea i controlul termenilor contractuali (sume de ncasat, discount-uri, etc.); ncadrarea n limitele bugetului i cutarea continu a unor modaliti de mbuntire a eficienei.

Receptivitate

S fie receptiv la toate modificrile care apar n teritoriu, cum ar fi: Noi debuee; nchiderea unor debuee; Activitatea concurenei.

Conducerea

S conduc echipa prin propriul exemplu ntr-o manier care pune bazele moralei i creeaz un puternic spirit de echip intr-o atmosfer de respect mutual.

Managementul personalului

136

Anexa P: Fie de post

F3: Fi de post pentru asistent de administraie

Subordonat al:

Managerului de resurse umane

Aptitudini necesare:

Dorina de a obine maximum de rezultate cu minimum de supraveghere S aib aptitudini excelente de dactilografiere i citire S aib aptitudini excelente de comunicare oral i scris, inclusiv de ortografie, gramatic i punctuaie S aib aptitudini excelente organizatorice i abilitatea de a se descurca n amnunte Utilizarea profesional a versiunii Windows Microsoft Office S aib abilitatea de a manipula toate echipamentele moderne de birou S trateze cu profesionalism clienii interni i externi i cerinele lor S aib abilitatea de a clasifica proiectele n ordinea prioritii i de a lucra n condiii de presiune a timpului

Responsabiliti:

S redacteze coresponden, memorandumuri, rapoarte i tabele de calitate, asigurndu-se c toate sunt prezentate la timp S conduc sistemul departamental de aprovizionare, pentru toate documentele i ajutoarele vizuale S pstreze programul ntlnirilor, al termenelor limit i al evenimentelor, utiliznd un program soft cu calendar S ndeplineasc funcii administrative S cumpere, n concordan cu necesitile biroului i firmei S conduc activitile uzuale S programeze ntlniri interne i externe S l asiste pe managerul de resurse umane n activitile de rutin ale departamentului de RU S sprijine i s ajute secretara, n funcie de necesiti S ndeplineasc rolul de translator cnd este nevoie S asigure serviciul de secretariat pentru eful direct.

Managementul personalului

137

Anexa P: Fie de post

F4: Fia de post pentru asistent Director general


FIA POSTULUI ASISTENT DIRECTOR GENERAL 1. TITULAR 2. OBIECT PRINCIPAL DE ACTIVITATE 3. SUBORDONAT Director General 4. CONDIII DE ANGAJARE -

Studii superioare; Limba englez; Operare PC; Experien n domeniu; Carnet auto. Asigurarea condiiilor optime pentru realizarea, de ctre manageri, a unor contacte eficiente i operative cu persoanele din interiorul i exteriorul firmei;

5. OBIECTIVE

Asigurarea vehiculrii corespunztoare a informaiilor la nivelul firmei; Elaborarea de propuneri de actualizare i mbuntire continu a activitii desfurate de firm.

6. RESPONSABILITI Responsabiliti specifice: -

Degreveaz managerul de o serie de aciuni de rutin, pur administrative, contribuind astfel la utilizarea raional a timpului de lucru de care dispune acesta;

Efectuarea unor lucrri de specialitate (organizarea fiierelor i actualizarea acestora, redactarea unor materiale de coresponden, traducerea unor materiale, efectuarea unor formaliti financiare etc.);

Programarea aciunilor i evidena realizrii acestora (consemnarea unor programe i calendare de sarcini i lucrri, actualizarea agendei de lucru a managerului, supravegherea desfurrii unor lucrri n curs i informarea

Managementul personalului

138

Anexa P: Fie de post

conductorului asupra abaterilor constatate, anunarea n timp util a scadenelor);


-

Elaborarea unor adrese i circulare i a rspunsurilor la acestea, dup consultarea superiorului; Detectarea unor surse de informare, selectarea i clasarea materialelor, prelucrarea lui sub form de fie sau brouri; Redactarea de rapoarte, referate, informri pe baza documentelor primite sau extrase din arhiv sau de la furnizori i beneficiari; inerea evidenei solicitrilor directe i apelurilor telefonice; Pstrarea evidenei numelor, adreselor i numerelor telefonice ale persoanelor, instituiilor cu care angajaii au relaii de serviciu; Clasarea documentelor i inerea evidenei stricte a acestora; Asigurarea documentrii managerului n anumite domenii de activitate; Primirea persoanelor din afara i ndrumarea acestora spre persoanele competente; Gestionarea echipamentelor i obiectelor de inventar ncredinate; Pstrarea la zi a contabilitii primare; Realizarea unor situaii statistice specifice domeniului, situaia facturilor emise; Asigurarea securitii lucrrilor i respectarea strict a normelor de pstrare a documentelor.

Responsabiliti generale: -

s aduc mbuntiri n activitatea proprie i a firmei prin propuneri constructive organizatorice stabilite mpreun cu directorul general; s aduc mbuntiri n activitatea proprie i a firmei prin propuneri constructive organizatorice stabilite mpreun cu directorul general; s ia msurile necesare desfurrii n bune condiii a activitii; ridicarea continu a nivelului de pregtire profesional prin rennoirea permanent a cunotinelor; s duc la ndeplinire sarcinile date de directorul general; s raporteze directorului general orice situaie sau fapt care privete firma i s propun soluii pentru cele care pot aduce prejudicii materiale sau morale firmei;

s rspund de sigurana documentelor n cadrul firmei i a departamentului;

Managementul personalului

139

Anexa P: Fie de post

s in seama oricnd i n orice situaie de confidenialitatea informaiilor la care au acces, att pentru firm ct i pentru clieni; s promoveze i s menin n permanen spiritul de colaborare i ataament fa de firm; s reprezinte firma ntr-o manier corespunztoare, inut i conduit ireproabile; s participe la edinele generale ale firmei i ale departamentului; s ntreprind aciuni considerate benefice pentru firm. participarea la programele de training i retraining; consultarea n permanen a literaturii de specialitate; mbuntirea i mbogirea cunotinelor de operare PC; mbuntirea i mbogirea cunotinelor de englez. periodic,conform procedurii stabilite de firm; aleatoriu, cnd se consider necesar acest lucru.

7. INSTRUIRE

8. EVALUAREA REZULTATELOR

Managementul personalului

140