Sunteți pe pagina 1din 14

1.

Introducere

Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii, funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor.

Managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, att individuale ct i de grup, cu tendina de intensificare, pe msura adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii relaiilor internaionale i a creterii rolului informaiilor, lucru reflectat i n creterea semnificativ a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informaiilor manageriale abordate contextual. Astfel, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentnd una dintre cele mai preioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificrii i eficientizrii activitilor economice, tiinifice, tehnice cu caracter internaional. n prezent, concepiile i instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate i adoptate, aparin managementului din S.U.A. i Japonia. Cauza rezid n faptul c ntreprinderile din Japonia i Statele Unite se caracterizeaz prin competitivitatea cea mai ridicat. n continuarea referatului, vom ncerca o trecere n revist a caracteristicilor generale ale managementului i culturii nipone.

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

MANAGEMENTUL JAPONEZ

DATE GENERALE DESPRE JAPONIA Suprafaa total: Populaie: Densitate absolut: PNB: PNB/locuitor: Indicele inflaiei: Indicele omajului: Export: 377.835 km2 125.506.492 332,15 loc/km2 5,11 trilioane USD 40715 USD 0,1% 2,9% 427,3 mld USD
2

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

Import: 292,5 mld. USD Balana comercial: 134,8 mld. USD excedent Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelic au determinat o cercetare asidu a evoluiilor nipone n ncercarea de a descoperi cauzele i factorii ce le-au generat1, una din principalele concluzii ale studiilor i observaiilor analitilor economici fiind aceea c managementul japonez are un rol determinant n realizarea performanelor. De aici reiese importana i necesitatea cunoaterii caracteristicilor de baz ale managementului japonez, a surprinderii asemnrilor i deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat n alte ri dezvoltate. 2. Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze Un element specific, care se afl la baza comportamentului i managementului japonez, este aa-numitul amae starea specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale presupun un anume ataament emoional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s i asume responsabiliti individuale n ntreprinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-l protejeze. Amae prezint o importan vital pentru psihicul i stabilitatea emoional a japonezilor, el impregnnd ntreaga structur social, devenind o dominant a mentalitii i comportamentului nipon. Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aanumitul paternalism, grupism sau familiarism. Ca urmare, n organizaiile japoneze, prioritate are cadrul situaional, i nu atributele personale ale membrilor si. n confruntrile unui nipon cu alt persoan, acesta are n vedere, de regul, grupul cruia i aparine oponentul i nu cine este respectivul individ. Se promoveaz deci grupul, apartenena la grup i relaiile n cadrul grupului din care face parte. n strns legtur cu amae se manifest pe verticala oricrei organizaii o alt relaie interpersonal specific culturii japoneze, i anume oyabun kobun (oya tat, ko copii). n esen, prin oyabun kobun se desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situat mai sus n ierarhie este oyabun, lui fiindu-i subordonai mai muli kobuni pe care i trateaz n mod egal, fr discriminare ntre ei. Un oyabun poate avea mai mui kobuni, dar
1

ntreab-te mai mult cum se explic succesul i ce merge, dect ce este greit, nu merge sau poate fi greit prof. J. Timmons Universitatea Harvard

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

un kobun este afiliat ntotdeauna la un singur oyabun. Orice organizaie japonez este un ansamblu de asemenea relaii ce-i confer o pronunat coeziune. n vederea instaurrii unor asemenea relaii, sunt stabilite reguli de conduit corespunztoare, alturi de care o contribuie important o are realizarea unei game largi de aciuni de petrecere a timpului liber n comun. Rezultanta acestor aciuni o reprezint primatul absolut al autoritii, manifestarea unui mare respect fa de superiori, precum i larga proliferare a cadrelor de conducere cu un stil de munc afectuos, cald, preocupate de promovarea i protejarea intereselor kobunilor respectivi. O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor n Japonia este larga proliferare a grupuleelor i clicilor, n cadrul lor, cum sunt denumite n japonez habatsu. Rezultant a specificitilor de mentalitate i comportament nipone, grupuleele sunt componente funcionale de baz ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi, etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturi de cstorie i munca n comun n cadrul aceluiai colectiv. Grupuleele protejeaz interesele membrilor i asigur, totodat, un sistem de contacte i echilibre n cadrul fiecrui sistem. 3. Elemente economico-sociale specifice contextului naional nipon Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev un complex sistem de management ce funcioneaz la nivel naional, care combin elementele decizionale i organizatorice formale i informale, a cror rezultant o reprezint elaborarea strategiei economice nipone i coordonarea principalilor factori implicai n implementarea sa. Caracteristica dominant a activitii lor o constituie cooperarea intens i pe scar larg dintre guvern i cercurile economice japoneze. Organismele guvernamentale se implic puternic n dirijarea i desfurarea activitilor ntreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc prioritile naionale privind industriile, produsele i tehnologiile de importan strategic pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmrit n ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe plan extern. Se acioneaz concomitent att pentru ajutorarea i stimularea financiar a sectoarelor prioritare, ct i pentru protejarea industriilor i corporaiilor care se confrunt cu probleme dificile. Principalele modaliti de aciune sunt:

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe piaa extern; reducerea capacitilor de producie excedentare prin stimulente financiare i de alt natur; diminuarea surplusului de for de munc din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale n transferarea sa n companiile aflate n expansiune; selecia firmelor necesare s supravieuiasc datorit importanei lor pentru economia nipon; finanarea unor activiti de cercetare-dezvoltare; acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse; furnizarea de capital pentru noile investiii; finanarea programelor de pregtire i reprofilare a muncitorilor. 4. Trsturi definitorii pentru managementul ntreprinderilor japoneze Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistnd cu un mare numr de ntreprinderi mici. n prezent, exist ase mari grupuri economice, bine cunoscute pe plan mondial: Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa i Dai Schi Kongya. Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici. Alctuite, potrivit legislaiei nipone, din mai puin de 100 salariai, ntreprinderile mici i mijlocii reprezint circa 98% din totalul ntreprinderilor japoneze. A. Viziunea specific asupra organizaiei Specific firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Majoritatea japonezilor au dou familii: una acas, cea clasic, cealalt fiind colectivitatea n care se integreaz n cadrul firmei. Ambele prezint o importan esenial pentru ei, formnd un univers echilibrat, n care li se deruleaz viaa. Salariaii firmei nipone prezint trei obsesii majore: - grupismul i munca n echip; - preocuparea intens pentru actualizarea i amplificarea informaiilor i abilitilor impuse de activitile economice ale firmei;
5

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

- acceptarea ambiguitii i haosului asociate obinerii de performane economice. La baza activitii firmelor nipone se afl frecvent aa-numitul anshinkan asigurarea siguranei i proteciei clienilor. Astfel, managementul firmelor japoneze se concentreaz asupra calitii, preului, livrrii i service-ului, pentru a atrage i pstra clienii nu numai preul i calitatea produselor i serviciilor oferite (modul de a proceda tipic al organizaiilor nord-americane i vest-europene), dar i livrarea produsului i service-ul la utilizator, dup cumprare. Totodat, se constat o erodare a practicilor nipone specifice n contextul confruntrii actuale a firmelor japoneze cu anumite probleme pe care managementul trebuie s le soluioneze. Printre problemele de esen se numr: pregtirea pentru globalizarea accelerat a activitilor economice; amplificarea serviciilor efective oferite de white collar specialiti i funcionari; creterea calitii muncii n condiiile unui echilibru superior a relaiei familie/firm. B. Structura marilor grupuri industriale - zaibatsu Fiecare zaibatsu prezint o structur complex (fabrici i uzine, banc i compania general comercial). Elementele specifice pe planul managementului posed ndeosebi banca i compania general. Banca ndeplinete, n primul rnd, funcia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. n plus, realizeaz situaie mai rar ntlnit n alte ri i o funcie integrativ prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz. Astfel, ntreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapid extindere, fac mprumuturi masive al cror procent fa de capitalul lor total se ridic la niveluri superioare mediei uzanelor din rile occidentale. Pentru aceasta, sunt nevoite s accepte supervizarea personalului bancar, adesea din rndul lor numindu-se directorul general, pierzndu-i astfel autonomia. Compania comercial general prezint, pe lng funciile comerciale clasice, un important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Principalele aciuni ale companiilor comerciale generale sunt:

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului, n schimbul unui comision; iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi; organizeaz societi mixte att n Japonia ct i n alte ri; furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special ntreprinderilor mici; cumpr aciuni la banc pentru furnizorii i clienii ntreprinderii n vederea strngerii relaiilor cu acetia. ntre banc, uzine, fabrici i compania comercial general exist puternice legturi economice i de management, ceea ce confer acestor mari monopoluri o for economic impresionant, demonstrat i de evoluia spectaculoas a economiei nipone n ultimele decenii. C. Adoptarea deciziilor prin consens Modalitatea specific nipon de exercitare a managementului o reprezint fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens, ce poart denumirea specific de ringisei. Fazele adoptrii deciziilor prin consens: 1. formularea propunerii decizionale; 2. vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale; 3. aprobarea deciziei; 4. implementarea deciziei. Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt: o gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenei decizionale ntre un numr mare de manageri i de numeroase intervenii informaionale i decizionale; o frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt ns n mod automat acceptate; o mbinarea comunicrii formale cu cea informal, ultima avnd, nu rareori, rolul decisiv; o rolul crucial pe care l au cadrele de conducere de nivel mediu n realizarea consensului necesar adoptrii deciziei. Acest sistem de adoptare a deciziilor, n ciuda dezavantajelor cum ar fi ritmul lent de derulare i axarea pe continuitate n condiiile evitrii incertitudinii, prezint i dou avantaje majore, i anume, un grad nalt de
7

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

implicare n conducere, din partea personalului, i se accelereaz procesul de aplicare a deciziei. D. Modaliti specifice de comunicare inter i intra-grupuri din ntreprindere Comunicarea din cadrul companiilor nipone se deosebete substanial de cea uzitat n cadrul ntreprinderilor nord-americane sau europene. O prim diferen se refer la ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale ale comunicrii. Japonezii in foarte mult la respectarea tradiiilor n procesele de comunicare. Comunicarea n cadrul grupului primar, alctuit din persoane ce lucreaz mpreun n cadrul aceluiai compartiment, se deosebete radical de comunicarea dintre reprezentanii mai multor grupuri primare. Specific comunicrii la nivelul grupului primar este atmosfera puternic informal care predomin edinele prin care aceasta se realizeaz. Durata acestora este ndelungat, atmosfera familiar, intim, diferenele ierarhice dintre membrii grupului se estompeaz, derulndu-se un proces de participare democratic. Comunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri primare are un pronunat caracter formal, desfurndu-se potrivit unui ceremonial conceput cu minuiozitate i respectat strict. n ceea ce privete coninutul procesului de comunicare, fiecare participant prezint informaiile i punctul de vedere al grupului pe care-l reprezint. Asupra pregtirii desfurrii edinelor de acest tip, o influen puternic o au aa-numitele eminene cenuii, reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui pienjeni de relaii personale i influene informale, i impun punctul de vedere, dirijnd din umbr derularea i finalizarea proceselor de comunicare. Concluzionnd, putem spune c mbinarea puternic a aspectelor formale i informale n procesele comunicrii, difereniate n funcie de participani i obiective, le confer apreciabile particulariti, mai dificil de neles de cei din afara Japoniei, dar extrem de eficace, dup cum demonstreaz practica. E. Particulariti ale structurilor organizatorice Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile nipone sunt funcionale, pe divizii i matriceale.

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

Vehicularea informaiilor este mai puin rezultatul funcionrii reelei organizatorice formale i mai mult al relaiilor personale dintre componenii ntreprinderii. Configuraia structurii organizatorice a societii comerciale nipone este influenat de plasarea cadrelor de conducere i specialitilor n cadrul su, n mare msur n funcie de vrsta acestora. n cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au cadrele de conducere de nivel mediu. Nevoia de informaie mpinge n sus spre ealonul superior. Echilibrarea acestor dou tendine contradictorii are loc la nivelul conducerii medii. Experiena nipon demonstreaz c sistemul de management este eficient atunci cnd conducerea medie este competent, acoperind prpastia dintre conducerea superioar i cea inferioar. Managementul de vrf, reprezentat de comitetul de directori, preedinte i adjuncii si, i concentreaz eforturile n trei direcii principale: 1. iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n conducerea ntreprinderii; 2. soluionarea situaiilor de criz cu care compania este confruntat; 3. promovarea de public relations cu cadrele de conducere importante din alte firme i din guvern aciune realizat prin contacte periodice, cu frecven ridicat, cu caracter formal i informal. F. Angajarea pe via a salariailor Una din cele mai cunoscute i comentate caracteristici ale managementului japonez este angajarea pe via a salariailor, ce i are originea n tradiia familial de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu, totui procentul salariailor japonezi care beneficiaz de o angajare pe via n ntreprindere variaz ntre 25-40%. Personalul ntreprinderilor nipone se divide n 3 mari categorii: permanent, care este angajat pe via; semipermanent sau recrui experimentali; muncitori temporari. Angajaii permaneni reprezint elita companiei. Avantajele angajrii pe via a salariailor, n condiiile mentalitii i culturii specifice nipone, sunt: - ntruct fora de munc cost mult, managementul ntreprinderii acord o atenie deosebit formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru;
9

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

- deoarece se tie c se va beneficia de aportul angajailor pn la sfritul vieii lor active, se aloc sume mari pentru pregtirea lor; - cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i armonizat curba salariilor de care acetia beneficiaz; - realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariailor, a unei stri de armonie i de cooperare n cadrul companiei. Dezavantajele sistemului de angajare pe via al salariailor sunt: - rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat; - costuri ridicate cu fora de munc, mai ales n perioadele de recesiune economic; - insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare a salariailor; - generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activitilor ntreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesiv a acestora. G. Modaliti de evaluare a personalului n companiile japoneze se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informal, ct i formal. Evaluarea informal se efectueaz pe baz de experien i intuiie de ctre efii ierarhici, fiind rezultatul observaiilor i constatrilor cotidiene. Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an, n perioadele anterioare acordrii bonusurilor sau primelor, principalele criterii de evaluare fiind: experiena, personalitatea, capacitatea de a menine bune relaii cu alii, performane obinute. H. Sistemul de salarizare bazat pe pregtire i vechime n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregtirea i vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns mici, criteriul determinant n motivarea personalului este vechimea n funcie de numrul de ani lucrai n compania respectiv, reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariului, ncadrarea pe funcii i promovrile. Pe lng salari, angajaii companiei japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase forme: primele sau bonusurile (reprezint ca mrime cam 2-3 salarii lunare i se acord de dou ori pe an); sporuri pentru munc grea, munca periculoas i ore suplimentare; suplimentri la salarii
10

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

n funcie de situaia familial; mprumuturi cu dobnd redus acordate salariailor, precum i bugetul de cheltuieli proprii fixat fiecrui manager, pe care acesta l utilizeaz pentru a mbunti activitatea n sectorul pe care l conduce, dup cum crede de cuviin. Modalitile de salarizare utilizate n ntreprinderile nipone prezint un dezavantaj principal: insuficienta recompensare a creativitii i rezultatelor deosebite obinute de salariai. ntr-o anumit msur, acestea sunt contrabalansate de eliminarea competiiei individuale, care are, adesea, un caracter distructiv i n promovarea unor relaii de grup mai armonioase. I. Pregtirea personalului prin rotaia posturilor Caracteristic ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea personalului. Se pornete de la premisa c produse de calitate superioar nu pot fi obinute dect cu oameni de calitate ridicat. ns, spre deosebire de companiile din rile europene sau nord americane, pregtirea personalului nipon nu e orientat spre specializare. Modalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint rotaia posturilor, care prezint, de regul, o ciclicitate anual. Avantajele utilizrii metodei rotaiei posturilor sunt multiple: cunoaterea aprofundat de ctre personal a ntreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien i perspective asupra companiei, dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de prietenie n cadrul companiei, descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate afiniti, sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice i la introducerea de noi tehnologii i echipamente.
Exemplu de evoluie tipic a unui economist ntr-o ntreprindere nipon: - vnzri 2 ani; - aprovizionare 3 ani; - expert 1,5 ani; - contabilitate n M. Britanie 2 ani; - finane 3 ani, etc.

J. Abordri manageriale n condiii de criz Principalele aspecte ale abordrii manageriale nipone pentru ieirea din criz, concretizate n masive reorganizri, se pot sintetiza n cteva puncte, astfel: diminuarea numrului de subdiviziuni organizatorice; descentralizarea sistemului managerial; reconceperea parial a prioritilor managerilor;
11

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

modificarea regulilor privind exercitarea posturilor manageriale; tratarea funcionarilor, specialitilor i managerilor n funcie de productivitatea proprie i aportul la obinerea valorii adugate de ctre firm. Efectele scontate prin aceste abordri manageriale sunt multiple, ntre care evideniem: accelerarea procesului decizional n condiiile diminurii birocratizrii, pentru a face fa ritmului tot mai accelerat de derulare a activitilor economice; amplificarea profitului i a eficienei, utilizrii capitalului pe baza reducerii costurilor i creterii aportului efectiv al funcionarilor, managerilor i specialitilor; mbuntirea comunicaiilor interne i evitarea eforturilor i aciunilor paralele ntre departamente i celelalte compartimente ale firmei. K. Kaizen continuu Kaizenul sau perfecionarea de tip nipon este sensibil de cea realizat n rile europene sau americane, termenul desemnnd perfecionarea continu a managementului i activitilor organizaiei ce implic fiecare salariat al organizaiei, incluznd att managerii, ct i executanii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii kaizen, modul de via (la serviciu, acas, n societate) merit s fie constant mbuntit. Kaizen este o abordare multifuncional. Ea semnific, n primul rnd, o strategie axat asupra perfecionrii continue de o manier participativ a tuturor activitilor firmei. Concomitent, kaizen reprezint o practic managerial curent, potrivit creia nu trebuie s treac nici mcar o zi fr ca o mbuntire ct de mic s nu se fi produs n organizaie. De asemenea, kaizen constituie o trstur definitorie a mentalitii japoneze, de foarte mult timp. Managementul nipon prezint dou componente majore. Prima o constituie ntreinerea managerial a firmei, n sensul direcionrii activitilor i sarcinilor curente de natur tehnic, managerial i de operaionalizare a standardelor privind desfurarea proceselor de munc. A doua component o constituie perfecionarea managerial ce se refer la acele procese prin care se mbuntesc standardele de munc. Dup recesiunea economic din 1991, managementul nipon, inclusiv kaizen-ul, se afl ntr-o perioad de modificri ce afecteaz nsi unele din componentele i caracteristicile sale tradiionale. Astfel, sub presiunea recesiunii, marile firme nipone au redus numrul de salariai, au trecut la salarizarea predominant n funcie de contribuie, modific modalitatea de
12

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

evaluare i promovare, pensionarea se efectueaz la o vrst mai mic i se amplific folosirea muncitorilor angajai temporar. Toate aceste modificri de esen ale strategiei manageriale tradiionale japoneze vor crea, probabil, o economie chiar mai competitiv dect cea dinaintea recesiunii din 19912. n concluzie, kaizen-ul se deosebete de perfecionrile manageriale utilizate n firmele din alte ri prin: implicarea fiecrui salariat; cuprinderea tuturor activitilor din cadrul organizaiei; se exercit permanent; reprezint mai mult dect o abordare managerial este o stare de spirit, o caracteristic a culturii firmei.

BIBLIOGRAFIE 1. Encarta, World Atlas 1998 2. Nicolescu Ovidiu, Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 2001

R. Smith, Japanese Management Recession Style, Business Horizonts, 2/1996

13

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

C U P R I N S

1. Introducere .1 2. Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze ...3 3. Elemente economico-sociale specifice contextului naional nipon ....4 4. Trsturi definitorii pentru managementul ntreprinderilor .. 5 5. Bibliografie 14

14