8 1. INTRODUO 1.

1 CONSIDERAES INICIAIS

O mundo est totalmente voltado informao, sendo ela interna ou externa traz empresa novas perspectivas de investimentos, assim tambm como a melhoria dos procedimentos desenvolvidos pela organizao. O presente trabalho enfoca a importancia de modificar processos e comportamentos no ambiente empresarial, com a implantao de um sistema de controle interno na gesto hoteleira. O controle interno formado pelo plano de organizao e de todos os mtodos e procedimentos adotados internamente pela empresa para proteger seus ativos, controlar a validade dos dados fornecidos pela contabilidade, ampliar a eficcia e assegurar a boa aplicao das instrues da direo (CREPALDI, 2004, p.242).

1.2-DEFINIO DO PROBLEMA

As organizaes hoteleiras esto passando por transformaes em sua administrao e na prestao dos servios oferecidos, necessitando adaptarem-se s novas condies impostas no mercado global competitivo. O controle interno uma ferramenta que auxilia na obteno de informaes fidedignas, atravs de exames em documentos, livros, registros contbeis e inventrios fsicos (exames fsicos) com a finalidade de controle e salva guarda dos ativos do patrimnio. Atravs dos controles internos a administrao hoteleira ter uma segurana maior nas informaes contbeis prestadas pela contabilidade, ter um controle sobre o patrimnio em questo, sendo assim, ser importante implantar procedimentos que visem atingir um objetivo especfico. O presente trabalho procura responder ao seguinte questionamento: Qual a importncia da implantao dos controles internos para a melhoria da gesto hoteleira?

9 1.3 OBJETIVOS

Diante do questionamento proposto, os objetivos preliminares da presente pesquisa so:

1.3.1 Geral

Identificar qual a importncia da implantao dos controles internos na administrao hoteleira para tomada de deciso perante os gestores.

1.3.2 Especficos

Para alcanar o objetivo geral do trabalho, essencial esmiuar os objetivos especficos abaixo: Identificar na reviso bibliogrfica os conceitos relativos a controles internos; Relatar e mencionar a importncia da avaliao dos controles internos; Descrever a diferena dos controles administrativos e contbeis dentro das organizaes. Desenvolver todo o processo da estrutura hoteleira e suas reas funcionais; Analisar os controles internos e sua contribuio para melhoria da operacionalidade das atividades hoteleiras; Avaliar o custo benefcio na implantao dos controles internos na gesto hoteleira; Relatar o papel e a importncia do Controller no processo de implantao dos controles internos.

10 1.4 JUSTIFICATIVA

O avano tecnolgico e a abertura de mercados trouxeram a necessidade de uma nova viso empresarial, esta por sua vez, tem o objetivo de buscar mtodos para tornar os hotis mais competitivos no mercado. Na era do conhecimento as informaes internas e externas podem trazer dados de fundamental importncia para a elaborao de novas perspectivas de investimentos, assim como o aprimoramento das atividades j desenvolvidas pela administrao hoteleira. Fica cada vez mais evidente a importncia da implantao dos controles internos, que por seu significado econmico, tem merecido ateno crescente por parte das instituies hoteleiras. A rede hoteleira tem desempenhado um importante aliado no desenvolvimento econmico e social do pas, ento essencial tornar esses empreendimentos competitivos.

1.5 METODOLOGIA

A metodologia utilizada na execuo deste trabalho iniciou-se com uma reviso bibliogrfica da literatura existente sobre: Internos, Auditoria Interna, Controller e Contabilidade Hotelaria. Quanto ao objetivo foi exploratrio; quanto ao procedimento foi do tipo levantamento bibliogrfico com utilizao de livros, revistas, artigos, sites, teses, que serviram de apoio ao desenvolvimento terico do presente trabalho; quanto abordagem foi qualitativa.

11 2. REFERENCIAL TERICO

2.1 CONCEITOS DE CONTROLE INTERNO

Controle interno pode ser definido como o controle que a empresa exerce sobre determinado fato ou srie de fatos, de acordo com suas rotinas prprias. Segundo Gaspar (1998, p.38):
Os controles internos foram institucionalizados pela Lei 4.320, de 17 de maro de 1964, e apresenta as normas gerais de direitos financeiros para elaborao, controle dos oramentos e balanos da Unio dos Estados, dos Municpios e do Distrito Federal, definindo seu ttulo de controle de Execuo Oramentria.

Como se pode ver, a criao do controle interno pela Lei Federal 4.320/64 enfatiza o controle da legalidade dos atos da execuo oramentria sem entrar no mrito da avaliao dos resultados. Portanto, o controle interno visto na lei como um rgo fiscalizador. Alonso (1992, p. 23 apud Barbosa 2003) esclarece que at meados de 1970, a maior importncia aos assuntos de controles internos era dada pelas auditorias focalizando maneiras de melhorar os sistemas de controles e como aproveit-los durante o trabalho de auditoria. A definio mais conhecida e respeitada sobre controle interno fornecida pelo AICPA (1992, apud Barbosa 2003), que diz controle interno o plano de organizao e todos os mtodos e medidas coordenados, adotados dentro da empresa para salvaguardar seus ativos, verificar a adequao e confiabilidade de seus dados contbeis, promover a eficincia operacional e fomentar o respeito e a obedincia s polticas administrativas fixadas pela gesto. Segundo Attie (1998) os controles internos contbeis so elementos que identificam de maneira resumida os procedimentos de controles que resultam de uma correta segregao de funes e de controles adequados sobre o processamento das transaes. A confiabilidade sobre a exatido e a veracidade das transaes registradas baseada num bom sistema de controles internos contbeis. Sobre a definio de controle interno Franco & Marra (1992:207), comentam:

12
Por controles internos entendemos todos os instrumentos da organizao destinados vigilncia, fiscalizao e verificao administrativa, que permitam prever, observar, dirigir ou governar os acontecimentos que se verificam dentro da empresa e que produzam reflexos em seu patrimnio [...] so, portanto, meios de controle interno todos os registros, livros, fichas, mapas, boletins, papis, formulrios, pedidos, notas, faturas, documentos, guias, impressos, ordens internas, regulamentos, e demais instrumentos de organizao administrativa, que formam o sistema de vigilncia, fiscalizao e verificao utilizados pelos administradores para exercer o controle sobre todos os fatos ocorridos na empresa e sobre todos os atos praticados por aqueles que exercem funes direta ou indiretamente relacionadas com a organizao, o patrimnio, e o funcionamento da empresa.

2.1.1 Avaliao dos Controles Internos

O controle interno uma funo da gesto administrativa, e consiste em verificar o desempenho das pessoas, dos departamentos, das oportunidades e execues, auxiliando as instituies nos planos elaborados para atingir as metas e os objetivos. Portanto, para exercer corretamente esta ao preciso, antes de tudo, saber qual o objetivo a conquistar, comparando os resultados e padres definidos. Tambm ser necessrio ter conhecimentos rpidos das divergncias quando existirem, descobrir suas origens, e principalmente, tomar as devidas atitudes para sua correo. Na prtica, o que se busca conhecer a eficincia da vigilncia e da proteo aos bens e, se o que obteve de recursos efetivamente oferece lucratividade, economicidade ou adequada colimao dos fins procurados e programados (S, 2002). Atravs do controle a empresa pode avaliar uma situao que necessite de aperfeioamento. A teoria e a prtica da contabilidade no autorizam ainda confirmar que determinado procedimento o mais correto, excluindo-se todos os demais. Existem muitos problemas que requerem tratamento especial, para tanto a contabilidade e a auditoria interna funcionam como ferramentas de controle interno no apoio gesto empresarial. A empresa deve definir no manual de organizao todas as suas rotinas internas, elaboradas no sentido de ajudar a administrao a atingir os objetivos da empresa.

13 2.1.2. Atuao do Auditor na Avaliao do Controle Interno

S (2002, p.107) afirma sobre os princpios fundamentais do controle interno:

O auditor deve observar, fundamentalmente, se o controle interno obedece aos princpios bsicos peculiares. So considerados princpios fundamentais: a) Existncia de um plano de organizao com uma adequada distribuio de responsabilidades. b) Regime de autorizao e de registros capazes de assegurar um controle contbil sobre os investimentos, financiamentos e sistemas de resultados na empresa (custos e receitas), ou de metas das instituies (oramentos) c) Zelo do elemento humano no desempenho das funes a ele atribudas. d) Qualidade e responsabilidade do pessoal, em nvel adequado. A eficincia do controle depende, pois, de mtodos, meios e pessoal adequado.

Vale ressaltar que no adianta a empresa implantar um excelente sistema de controle interno sem que algum verifique periodicamente se os funcionrios esto cumprindo o que foi determinado no sistema, ou se no deveria ser adaptado s novas circunstncias. Dessa forma a empresa pode se valer do apoio da auditoria interna que uma especializao da contabilidade voltada a testar a eficincia e a eficcia do controle patrimonial implantado. Segundo Attie (1998, 45-46), referindo-se atuao do auditor na avaliao do controle interno, afirma que:
tambm do interesse do auditor o controle interno existente nas funes das pessoas, cujas decises determinam o curso de atividades da empresa e em especial a rea a examinar [...]. Os controles institudos pela organizao devem proporcionar ao auditor as condies bsicas necessrias para em seus exames identificar as principais atividades relativas a controles gerais das atividades.

A auditoria tradicional tem por anos dirigido o seu foco para o controle e operaes, tendo como um dos pontos-chave de suas atividades a avaliao da existncia, qualidade e cumprimento dos controles internos. A nova definio da auditoria interna reconhece que controles no existem no vcuo, ou seja, os controles existem para assistir a organizao no gerenciamento de seus riscos e para promover o efetivo gerenciamento dos processos. Dentro dessa ampla e mais moderna perspectiva, o controle passa de uma dimenso mecanicista de ter controle de para uma viso mais orgnica de estar em controle. Outro avano o reconhecimento que muito mais importante que os controles internos tangveis so aqueles considerados intangveis. Na nova configurao das

14 organizaes globalizadas, os controles formais, tais como polticas, procedimentos, autorizaes escritas, diagramas organizacionais e prticas de cadeia de comando so menos valiosos e efetivos que os controles informais, os quais incluem os atributos intangveis, tais como tica e valores, cultura organizacional, honestidade, trabalho em equipe, comunicaes abertas e profissionalismo (COLLINS, 1999). Como parte integrante do controle interno implantado pela empresa, a auditoria uma das principais ferramentas de apoio gesto empresarial. A sua atividade fundamentalmente crtica, voltada s regras em vigor por fora das normas implantadas para o controle do patrimnio, testando sua atividade e cerceamento s possibilidades de riscos e erros. O controle interno essencial para efeito de todo trabalho de auditoria e assim, a existncia de um satisfatrio sistema de controle interno reduz a possibilidade de erros e irregularidades (ATTIE, 1998, p. 47).

2.1.3 Tipos de Controles Internos: Administrativos X Contbeis

Conforme Cavalcanti (1996, p.50), os controles internos se dividem em duas categorias: Controles Administrativos; Controles Contbeis.

Controles Administrativos: so os procedimentos e os mtodos que dizem respeito s operaes de uma empresa e s suas polticas, diretrizes e relatrios; relacionam-se apenas indiretamente com as demonstraes financeiras (Cook e Winkle, p.132). S (2002, p106) define os controles administrativos como sendo os concernentes basicamente eficincia operacional e vigilncia gerencial, e que s indiretamente so referidos nos registros contbeis. Este controle compreende o plano de organizao e todos os mtodos e procedimentos relacionados eficincia operacional da empresa. Controles Contbeis: So procedimentos e plano de organizao, pertinentes salvaguarda do ativo da empresa e garantia de que as contas e os relatrios financeiros so merecedores de confiana (Cook e Winkle, p.132). A definio segundo S (2002,

15 p106), aqueles que se relacionam diretamente com o patrimnio e com os registros e demonstraes contbeis que eles dizem ser demonstraes financeiras. O objetivo dos controles contbeis de que as transaes sejam registradas quando necessrio, permitindo a elaborao peridica de demonstraes financeiras e a manuteno do controle contbil sobre todos os ativos da empresa. Para Fvero et al (1995, p.14),
Infelizmente a informao contbil apresentada pela grande maioria das empresas brasileiras est direcionada unicamente para atendimento das exigncias fiscais (usurio alvo-governo). Desta forma, percebe-se que a maioria dos profissionais aparentemente mope no que diz respeito informao gerencial.

O ambiente organizacional da empresa composto pelos funcionrios, gerentes, e administradores que precisam colaborar para que ela conquiste seus resultados e metas. Para que isto acontea, precisa preparar sua equipe. O setor interno da organizao incluindo o seu ambiente de trabalho, precisa ser os mais agradvel possvel, criando condies favorveis e seguras para seus funcionrios. Por isto, o trabalho de rotina no pode ser cansativo ou estressante, porque o erro e a insatisfao da equipe podem aumentar, ferindo os resultados e lucro da empresa. Este ambiente refere-se ao espao fsico e as pessoas envolvidas da equipe, portanto, no devem esquecer que todos os funcionrios tm seu jeito de raciocinar, de agir e de tomar decises. O conjunto desses conceitos torna-se propcio e positivo, para a aplicao dos controles internos dentro do ambiente organizacional, toda equipe precisa ter raciocnio, criatividade, tomar decises e executar tarefas com responsabilidades. A implantao de um sistema de controles internos implica em uma criteriosa preparao de toda empresa, criando condies propcias de adaptao polticas, mudana de processos e comportamento. O apoio e o forte comprometimento devem partir da alta administrao e se disseminar por toda a estrutura organizacional.

2.2. ESTRUTURA HOTELEIRA

16 O hotel, por atuar na rea de servios tursticos, considerado como uma empresa pertencente indstria da hospitalidade, particularmente ao setor de hospedagem. Ele se caracteriza pelo seu produto/servio que oferecer estadia aos seus clientes. Sobre o conceito de hotel, Hayes e Ninemeier (2005, p. 3) comentam que:
A maioria das pessoas, quando pensam em hotel, imagina um edifcio com apartamentos destinados a pernoite. Talvez o hspede tem a seu dispor vrias opes de hospedagem o que torna essa definio limitada. Ele pode, por exemplo, escolher um resort luxuoso, situado em uma regio extica, que alm de apartamentos, oferea vrias opes de lazer, restaurantes, bares e muitas outras comodidades.

Os hotis podem operar tanto independente, quanto em redes ou grupos, dependendo da estrutura do capital. Para Medlik e Ingram (2002) o crescimento da indstria hoteleira tem sido cada vez mais associado aos grupos hoteleiros. Os grupos operam hotis de sua propriedade ou atravs de contratos de arrendamento, franquia ou de gesto. A prpria natureza do negcio e os limites de muitos mercados hoteleiros apresentam as principais explicaes para o crescimento das empresas hoteleiras atravs dos grupos. As vantagens para as redes so aquelas relacionadas ao tamanho, conhecidas como economia de escala. Segundo Lunkes (2004, p.33):
Em um empreendimento de grande porte, dispendioso e, sobretudo, imbudo de certo risco em seu investimento, como no caso da hotelaria, natural forjar-se parcerias, com vistas a viabilizar o projeto, e at com a finalidade de facilitar a captao de recursos externos, uma vez que, com parceiros conhecidos no mercado financeiro, cresce a confiana na seriedade e na certeza de que o projeto render bons dividendos no futuro. ... um exemplo desse modelo a cadeia de hotis Best Western, uma das maiores cadeias mundiais de hotis, com mais de 4 mil unidade e com sede no Arizona (EUA).

Numa viso sistmica, o organograma de um hotel como o de qualquer empresa composto de reas funcionais encarregadas a desenvolver atividades, cujo fim oferecer o produto/servio ao cliente. Como qualquer sistema, o hotel compe-se tambm de subsistemas representados por trs grandes reas: hospedagem, alimentao e bebidas e administrao (CASTELLI, 2000, p.86). O organograma de um hotel tem diversos segmentos e baseia-se pelo tamanho dos vrios tipos de hotis existentes. Quanto maior o nmero de apartamentos, maior o nmero de funcionrios, os quais trabalham em reas cada vez mais especializadas.

17 Como toda organizao, o hotel fixa os objetivos a atingir, o que representa a razo da sua existncia. Para Cavassa (2001, p.23), entre os objetivos de uma empresa hoteleira podem se destacar:
a) Captao do mercado - Mercado potencial e mercado cativo, com a finalidade de manter a taxa mxima de ocupao do estabelecimento; b) Qualidade do servio - Qualificado pela excelncia da prestao de servios que oferece o estabelecimento: recepo, comunicao, hospedagem, conforto, cafetaria, alimentos, bebidas, transportes, segurana, etc; c) Rentabilidade - Busca o equilbrio entre beneficio e rentabilidade mximos, com base no aumento da produtividade dos meios e na diminuio dos gastos; d) Imagem - Assegura-se o prestigio do hotel com base nos servios prestados: segurana, ordem, limpeza, responsabilidade e conforto oferecidos; e) Competitividade - Ocupao, qualidade e responsabilidade dos servios prestados em relao aos demais estabelecimentos.

Conforme os objetivos da empresa hoteleira percebem-se a necessidade de ferramentas gerenciais que auxiliem os gestores a gerenciar, de forma competitiva, suas operaes para garantir o alcance dos objetivos planejados, ou seja, criando competitividade, crescimento e estabilidade.

2.2.1 Operaes em Hotis Para Adams (1997, p.13 apud Dieng 2005), o incremento nos lucros do empreendimento funo do seu servio prestado, uma vez que a busca pela excelncia deste proporciona obteno de receitas elevadas tanto em termos de valores das dirias como da taxa de ocupao. Olsen et al. (1998, p.260 apud Dieng 2005) ensinam que:
[...] competio intensa, consumidores sofisticados, mudanas revolucionrias na tecnologia de informao, e globalizao tm forado gestores da hospitalidade a buscar vantagem competitiva sustentvel...Portanto, gestores de hoje devem procurar a enfatizar aqueles mtodos competitivos que adicionam valor, que so difceis de serem copiados pelos competidores e que continuaro a impressionar os hspedes. Servio de qualidade um desses mtodos. [...]

A busca pela qualidade no servio hoteleiro representa desafios para os gestores da hotelaria, pois o seu alcance adiciona valor aos clientes e ao hotel. Olsen et al. (1998, p. 261 apud Dieng 2005) alertam que a qualidade no servio hoteleiro difcil de atingir por causa da sua natureza. As suas caractersticas o diferenciam de outros servios ou produtos. As seguintes caractersticas constituem elementos prprios do servio oferecido pelo hotel:

18

a) Servio a performance, no objeto fsico (intangvel); b) O hspede envolvido na produo; c) Gesto do servio de distribuio - o hspede deseja ser servido quando e onde escolher; d) O controle da qualidade difcil. Ainda em relao satisfao do cliente em termos de qualidade do servio hoteleiro, Cavassa (2001) destaca que o turista mais exigente do que um cliente de um produto, a noo de percepo de qualidade varia de pessoa por pessoa por motivos como personalidade, educao e habitat. Dadas essas consideraes e diante do desafio de manter o hotel competitivo, Cavassa (2001, p.125) sustenta que o gerente deve adotar critrios de qualidade tanto no servio como na prestao do mesmo; deve adaptar-se aos mercados que servem para satisfazer as referidas exigncias e deve-se manter atualizado permanentemente a respeito de qualidade e sobre o que se realiza em outros lugares. A busca pela excelncia no servio, fator essencial para o sucesso competitivo, exige do gestor hoteleiro um pensamento gerencial estratgico na gesto das operaes do hotel. As operaes constituem uma fonte potencial para criar vantagem competitiva em relao concorrncia, enfim, adicionar valor aos diversos grupos de interesse do empreendimento.

2.2.2 Competitividade do Setor Hoteleiro

A competitividade regida pela busca contnua de uma posio sustentvel no mercado tornou-se tema central em vrios setores da economia entre os quais a hotelaria. As mudanas ocorridas no setor turstico, nos ltimos tempos, tm impulsionado a competio entre as organizaes hoteleiras. No que diz respeito s mudanas deste ambiente, Gohr (2000, p.57) aponta que:
as principais transformaes que ocorreram nos ltimos tempos no setor turstico esto ligadas internacionalizao da economia, aos avanos tecnolgicos, s mudanas nas condies de oferta e demanda e aos problemas ecolgicos. Essas mudanas trouxeram novas oportunidades e ameaas para o setor hoteleiro, por isso a empresa hoteleira precisa buscar continuamente pela competitividade.

19

Nesta tica, Powers e Barrows (2004, p.254) evidenciam a busca contnua de espaos para investimentos das cadeias internacionais afirmando que:
mais e mais cadeias internacionais esto procurando a Amrica Latina. Embora a estabilidade poltica parea cada vez mais bem definida, a regio est ainda afetada por instabilidade econmica e cambial, como evidenciado no incio da dcada de 1990 pela severa inflao no Brasil.

Powers e Barrows (2004, p.259) apontam cinco caractersticas que regem as condies da concorrncia do negcio hoteleiro: a) mercado fragmentado, que resulta em maior risco e imprevisibilidade; b) mercado cclico, que proporciona perodos de excesso de capacidade; c) custo varivel baixo, que facilita o oferecimento de desconto; d) fluxo de investimento de capital recente, que ajuda o setor a expandir a capacidade; e) e a revoluo tecnolgica, que altera a forma com que os quartos dos hotis so disponibilizados para locao. Segundo Lunkes (2004, p.15), o setor hoteleiro brasileiro est em plena ebulio e conforme estimativa da empresa de consultoria Horwarth Consulting, a oferta de quartos chegar a 310 mil contra 140 mil, em 1992. Este mesmo autor destaca que [...] com o aumento da concorrncia, as empresas tm investido em reformas e modernizao das instalaes, ampliao dos servios e mudana de estratgia de atuao [...] Com a chegada das grandes redes, a hotelaria nacional obrigada a atualizar e a rever seus conceitos de operao. Dever encontrar mtodos apropriados ao mercado atual para poder competir (RICI 2002, p.1). A adoo de novos modelos de gesto dever atender s carncias de informaes gerenciais, tanto no aspecto do ambiente externo quanto do ambiente interno dos hotis, propiciando assim, entre outras informaes, conhecimento integral dos segmentos de mercado e seus reflexos (SILVA E MIRANDA, 2002).

2.2.3. Contabilidade Gerencial Hoteleira

20 Contabilidade Gerencial o processo de produzir informao operacional e financeira para funcionrios e administradores. O processo deve ser direcionado pelas necessidades informacionais dos indivduos internos da empresa e deve orientar suas decises operacionais e de investimentos (ATKINSON et al. 2000, p.36). Sobre o estado do gerenciamento hoteleiro face competitividade deste setor, Catarino (1999 apud Leito, p. 34) afirma que os parmetros de gesto hoteleira, que se baseiam exclusivamente na maximizao da taxa de ocupao, tornaram-se obsoletos. Para este autor, necessrio que os gestores desenvolvam armas estratgicas nos seus processos de gesto para enfrentar as incertezas oriundas no ambiente externo s empresas. So diversos os usurios da informao contbil cada um com seus interesses e necessidade de informao para um determinado objetivo, em geral ela atende a dois grupos bsicos de usurios. Os usurios internos utilizam-se de relatrios e demonstraes para avaliao de resultados, anlise do patrimnio e exame dos procedimentos administrativos na obteno de um determinado objetivo. Os usurios externos tm seu interesse na informao contbil da empresa para observar a postura da empresa perante o mercado. Na contabilidade gerencial os principais usurios internos so os gestores do hotel. Ela refere-se ao desempenho operacional por meio de informaes financeiras e no financeiras, visando tomada de decises. A contabilidade gerencial tem a funo de orientar os gestores do hotel com medidas guias e reportar se as decises e aes locais esto de acordo com o planejado (LUNKES, 2004 p.57). Para Lunkes (2004) o processo contbil envolve quatro tcnicas ou meios que a contabilidade utiliza para atingir suas finalidades: a escriturao, o levantamento das demonstraes contbeis, a anlise das demonstraes contbeis e a auditoria. A escriturao o registro dos fatos (lanamentos) da movimentao financeira que ocorrem no patrimnio do hotel, em ordem cronolgica. Sobre a obrigatoriedade das demonstraes contbeis, a Lei n 10.303/01 e tambm o que foi mencionado na NBC-T 10, as Demonstraes Contbeis das entidades hoteleiras so elaboradas conforme determina a NBC-T 3 e divulgadas conforme a NBC-T 6. A Lei n 10.303/01 em suas disposies gerais estabelece no artigo 176:

21 Ao fim de cada exerccio social, a diretoria far elaborar, com base na escriturao mercantil do hotel, as seguintes demonstraes contbeis, que devero exprimir com clareza a situao do patrimnio do hotel e as mutaes ocorridas no exerccio: I balano patrimonial; II demonstrao dos lucros ou prejuzos acumulados; III demonstrao do resultado do exerccio; IV demonstrao das origens e aplicaes de recursos Para Lunkes (2004), a anlise das demonstraes contbeis uma tcnica que permite extrair um conjunto de dados e informaes para a tomada de deciso. A auditoria a confirmao de registros e informaes apresentados nos demonstrativos contbeis. Constitui-se em um conjunto de procedimentos tcnicos que tem por objetivo emitir parecer sobre a adequao dos registros e demonstrativos contbeis (LUNKES, 2004).

2.3

IMPLANTAO

DE

CONTROLES

INTERNOS

NA

GESTO

HOTELEIRA

A implantao de um sistema de administrao por resultados, que em essncia o que se busca com a montagem de um sistema de controle interno, tem como requisito fundamental o processo de avaliao e desempenho do pessoal da organizao hoteleira. Segundo Moraes (2003) para se obter um ambiente de Controle interno necessrio:
As exigncias para um Ambiente de Controle apropriado so: compromisso dos diretores, administrao e empregados com a competncia e a integridade (Ex.: liderana atravs do exemplo, critrio de trabalho); comunicao de valores ticos e conscincia de controle para os gerentes e empregados; estrutura organizacional adequada onde os negcios so planejados, executados, controlados e monitorados para alcanar os objetivos da companhia/grupo; delegao apropriada de autoridade com responsabilidade que leva em considerao nveis aceitveis de risco;

22
aderncia dos relatrios financeiros, com as prticas de contabilidade geralmente aceitas.

O controle interno na gesto hoteleira trata-se do plano de organizao e dos procedimentos e registros ligados ao processo de tomada de deciso e, por isto, deve estar sempre atualizados e atentos a todos os processos. Para Nakagwa (1993, p.26), as pessoas devem estar qualificadas para exercerem suas funes e responsabilidades de acordo com a cultura da empresa, para direcionarem suas energias para os objetivos da mesma. Assim, o xito esperado pela organizao hoteleira que, apesar dos recursos investidos, podem gerar resultados negativos nos seus sistemas de controles, em grande medida deve-se ao fato de que as pessoas no esto preparadas para desempenhar suas funes. Conceitua-se a eficcia da empresa em termos da realizao, participao e misso do funcionrio atravs dos resultados que podem desenvolver o processo de avaliao de desempenho, utilizando efetivamente um sistema de controle adequado para premiar, motivar e promover os funcionrios quando os resultados so bons ou, em caso contrario, para penaliz-los. Um sistema de controle permite medir resultados, mas estes, bons ou ruins, precisam surtir efeitos concretos perde sua razo de ser e, logicamente, torna-se desacreditado. Nesse caso, os empregados se sentem desmotivados, podendo cometer um erro intencional ou ocasional, ao perceberem que o sistema no cumpre nenhum propsito e que qualquer tempo e esforo dedicado a ele no deixa de ser um formalismo. Portanto, dentro dos processos de gesto e controles administrativos, o gerentegeral ou diretor de um hotel deve desenvolver uma srie de atividades destinadas a fazer com que este atinja os seus objetivos previstos, os mtodos e as medidas que dispem os colaboradores a retomarem sua auto-estima, motivao, realizao e reconhecimento.

2.3.1 Relao Custo Benefcio na Implantao dos Controles Internos na Gesto Hoteleira

Os sistemas de controles internos compreendem uma parte razovel de segurana, no absoluta; portanto, nem todos os objetivos sero cumpridos. Embora

23 visem prevenir e detectar erros sabe-se que a preveno absoluta ou deteco total de erros e irregularidades provavelmente impossvel, alm da possibilidade de inviveis. Uma vez que os controles possuem um custo relativo de tempo e dinheiro, a administrao deve sempre fazer um pedido e montar um processo econmico se a sua implantao implicar na reduo do grau de risco aliado ao custo-benefcio desse controle. Segundo Almeida o custo do controle interno no deve exceder aos benefcios que se espera obter dele. Os benefcios consistem em reduzir o risco de no atingir os objetivos implcitos na definio dos controles internos; embora a relao seja critrioconceitual e primordial, a ser levada em conta quando se projeta um sistema de controle interno, a medio exata dos custos e benefcios normalmente impossvel, consequentemente, qualquer avaliao da relao entre custo-benefcio requer estimativa e julgamento por parte da administrao. Determinar os nveis dos riscos que podem razoavelmente, ser aceitos nos processos subjetivos, e os custos de controles especficos, nem sempre so mensurveis e os benefcios ainda menos.

2.3.2 A Importncia do Controller no Processo de Implantao dos Controles Internos

O Controller deve fornecer informaes valiosas financeiro-contbil ao gerentegeral na administrao hoteleira, ou seja, serve de apoio para tomada de decises importantes. Sob a funo de controller na gesto hoteleira, Hayes e Minemeier (2005, p.99) afirmam que:
Sob vrios aspectos, o controller pode ser considerado o consultor contbil/ financeiro interno do hotel. O Controller perito em tcnicas contbeis pode ser mais valioso no processo de tomada de decises do gerente-geral que um indivduo habilitado apenas em escriturao contbil.

A atuao o Controller na organizao, Padoveze (2004, p. 36) enfoca que:

A terminologia controle adquire frequentemente conotao indesejvel dentro das empresas. Muitos o entendem como um elemento punitivo, coercitivo e at desagregador. No essa a forma de o controller exercer o controle. A sua atuao deve ser no sentido de informar, formar, educar, influenciar e persuadir, nunca impor, de tal forma que todos ajam coordenadamente com os objetivos da empresa,

24
e, por conseguinte, obtenham eficincia e eficcia nas suas reas de responsabilidades. Com isso, a empresa ser lucrativa e eficaz. ... o papel do controller o de monitoramento do plano de ao da empresa, fazendo a avaliao coordenada da atuao de todos os gestores, sempre com foco no desempenho e nos resultados, global e setorial. importante ressaltar que o controller no o responsvel pelo alcance dos resultados planejados. Os gestores so responsveis pela gerao dos resultados de cada uma de suas reas.

Ainda Hayes e Minemeier (2005, p.119) denominam e classificam a funo do controller como:
O titulo do cargo de controller deriva de controle. Portanto, no de surpreender que uma das funes mais importantes do departamento de controladoria seja desenvolver e manter sistema de controles internos. Os hotis, e os restaurantes em geral abrigadas por elas, dispem sistematicamente de grandes somas de dinheiro, produtos e equipamentos que, se no forem controlado com cuidado, podem estar sujeitos a aes fraudulentas de hspedes e funcionrios. Um bom controller ajuda o gerentegeral do hotel a desenvolver planos de ao e procedimentos para proteger os ativos do hotel.

A funo do controller no ser a criao de procedimento e plano de ao para a proteo dos ativos no hotel e sim de controlar e servir de apoio na obteno dos objetivos almejados. Horngren et al (p. 14) entendem que as funes do controller incluem: 1. planejamento e controle; 2. relatrios internos; 3. avaliao e consultoria; 4. relatrios externos; 5. proteo dos ativos; 6. avaliao econmica. Segundo Hayes e Minemeier (2005), os principais ativos que um controller deve observar com mais preciso e cautela so: Caixa; Contas a Receber; Contas a Pagar; Compras e Recebimentos; Inventrio e Folha de Pagamento.

25 Caixa: A verificao dos recebimentos de clientes em qualquer atividade comercial essencial para a proteo desse importante ativo, com os hotis no so diferentes. Com esse contexto hoteleiro que nos deparamos hoje, disponibilidades monetrias, assim como moeda circulante, incluem despesas de carto de crdito e de dbito e cheques de pessoa fsica e jurdica. Existe uma enorme possibilidade de esses ativos serem desviados por furto, fraude ou completo descuido dos funcionrios. Portanto de responsabilidade do controller, bem como do gerente-geral e do chefe de departamento de cada uma das reas de controle de caixa, desenvolver e reforar um sistema de controle mtuo que garanta a proteo desses ativos importantes e essenciais. (HAYES E MINEMEIER, 2005). Hayes e Minemeier (2005) comentam ainda que:
Os mtodos usados pelos caixas para enganar os hspedes e/ou o hotel so vrios e dependem, em grande parte, do tipo de venda em questo. Isto , os mtodos usados por um barman sem escrpulos para enganar o departamento de alimentos e bebidas do hotel sero diferentes dos mtodos usados por recepcionista desonesto. Em ambos os casos, a gerencia deve dispor de sistemas para verificar as vendas e seus recibos. Um controller eficaz e experiente inestimvel para o desenvolvimento e a implementao desses sistemas.

Contas a Receber: Quando um hotel decide aumentar o crdito de um hspede, cria-se para ele uma conta de faturamento direto e, medida que ele gasta, uma fatura preparada periodicamente e enviada a esse hspede (HAYES E MINEMEIER, 2005). Esse faturamento direto do cliente pode ocorrer no mesmo dia em que ele faz a despesa, no ms, no trimestre ou em qualquer perodo acordado. Quando um hotel aumenta o crdito, a quantia das despesas pendentes a serem pagas pelos hspedes ao hotel chamada de contas a receber (HAYES E MINEMEIER, 2005). Um bom controller estabelecer com o gerente-geral diretrizes que maximizem o nmero de hspedes com os quais o hotel deseja trabalhar, ao mesmo tempo minimizando o risco de abrir contas impossveis de receber (HAYES E MINEMEIER, 2005). Contas a Pagar: Assim como o hotel faz concesses de crdito a seus hspedes, muitos fornecedores e empresas de servios vendem ao hotel produtos e servios a crdito. E o hotel faturado por esses fornecedores de acordo com as condies de crdito preestabelecidas (HAYES E MINEMEIER, 2005).

26 As despesas dos produtos e servios usados pelo hotel e faturadas pelo fornecedor, mas ainda no pagas so chamadas de contas a pagar (HAYES E MINEMEIER, 2005). Hayes e Minemeier (2005, p.126), mencionam que em relao ao sistema de contas a pagar, quatro pontos significativos merecem a ateno do gerente-geral e controller: Pagamento de valores corretos; Pagamentos pontuais; Manuteno adequada de registros de pagamento; Atribuio dos totais pagos rea departamental de competncia.

Compras e Recebimentos: Em relao compra de produtos para o hotel, para liquidar uma fatura a pagar o controller deve dispor de um sistema que compare as condies de compra, os preos cotados pelo fornecedor e a relao de produtos recebidos pelo hotel com a fatura do fornecedor (HAYES E MINEMEIER, 2005). Quando tratar-se dos servios contratados pelo hotel, Hayes e Minemeier (2005) comentam que o controller responsvel por criar um sistema de pagamentos que garanta que alguns membros da gerencia do hotel tenham: Recebido autorizao para o trabalho a ser executado; Confirmado o custo do trabalho a ser executado; Verificado se o servio foi concludo satisfatoriamente.

Inventrio: Para criar uma demonstrao de receita mensal, de maneira correta, o controller deve dispor de um sistema que fornea um inventrio preciso de cada departamento relativo a essa periodicidade. O valor de um inventrio no comeo do ms deve coincidir com as compras feitas durante o ms, bem como com o valor do estoque ao final do ms (HAYES E MINEMEIER, 2005). O controller precisa receber mensalmente dos departamentos indicados pelo gerente-geral estoques precisos e regulares. Da em diante fica a seu critrio usar os valores desses estoques e as frmulas contbeis pertinentes para documentar de maneira adequada despesas efetivas (HAYES E MINEMEIER, 2005). Folha de Pagamento: Uma funo fundamental do controller o pagamento correto dos salrios dos funcionrios. Se o hotel for grande, essa funo pode ser

27 compartilhada com o departamento de recursos humanos (HAYES E MINEMEIER, 2005). Se, por exemplo, o controller informar o gerente-geral de que a quantia total da folha de pagamento no ms superior ao valor orado, este vai querer saber onde e por que esse valor extra foi gasto. O controller deve estar preparado para fornecer prontamente essa informao (HAYES E MINEMEIER, 2005). Um controller competente desempenha um papel vital na avaliao da quantia gasta com a folha de pagamento. Em conjunto com o gerente-geral e os gestores, ele pode aconselhar sobre os ndices correntes de aumento de salrio, produtividade dos funcionrios, variaes em relao ao oramento e mo-de-obra necessria para outras ocasies, elementos primordiais para o bom funcionamento do hotel (HAYES E MINEMEIER, 2005). O papel do controller no hotel complexo e fundamental. imprescindvel que o gerente-geral mantenha uma relao de trabalho positiva e profissional com a controladoria, uma importante rea do hotel. Trabalhando juntos, um controller competente e um excelente gerente-geral podem formar uma concorrncia formidvel para qualquer hotel do mercado, alm de serem um ativo extremamente valioso para seu proprietrio (HAYES E MINEMEIER, 2005).

28 3. CONSIDERAES FINAIS

Os resultados encontrados permitem tirar as seguintes concluses: A importncia dada ao se estabelecer objetivos para uma empresa a mesma que deve ser atribuda pela falta de gesto para desenvolver um sistema de controle interno que seja confivel, que assegure a preparao oportuna das informaes e a proteo dos documentos, que otimize a utilizao dos recursos e que previna e detecte erros ou falhas. Fica cada vez mais evidente a importncia dos controles internos que por seu significado econmico, tem merecido ateno crescente por parte das instituies hoteleiras. Consequentemente os modelos de decises e mensuraes que do maior valor s informaes tambm so importantssimos para o resultado positivo dessas organizaes. Pode-se considerar aqui que estas definies de controles internos, uma vez includos os objetivos de evitar os erros e promover a eficincia das operaes, seria a mais completa das definies. Justamente porque engloba as questes falhas ou erros, tendo os controles como um meio de preveno e deteco. Um sistema de controle permite medir resultados, mas estes, bons ou ruins, precisam surtir efeitos concretos perde sua razo de ser e, logicamente, torna-se desacreditado. Nesse caso, os empregados se sentem desmotivados, podendo cometer um erro intencional ou ocasional, ao perceberem que o sistema no cumpre nenhum propsito e que qualquer tempo e esforo dedicado a ele no deixa de ser um formalismo. A implantao dos controles internos na administrao hoteleira de fundamental importncia para o hotel permanecer no mercado competitivo em que vivemos atualmente.

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