PROIECT

MANAGEMENT STRATEGIC

Masterand: ndrumator: M.Titu Savu Alexandru-Nicolae AACTSO. Grupa:2

PROIECT MANAGEMENT STRATEGIC

PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC LA SC PRAXIS SA

CUPRINS 2

1. MANAGEMENT STRATEGIC ELEMENTE TEORETICE .....3 2. STUDIU DE CAZ.4 2.1. ISTORICUL SOCIETATII..9 2.2. ANALIZA DIAGNOSTIC A MEDIULUI INTERN..9 2.2.1. Analiza resurselor umane...9 2.2.2. Analiza diagnostic a activitatii comerciale..11 2.2.3. Analiza diagnostic financiara...12 2.2.4. Analiza diagnostic din punct de vedere juridic..14 2.2.5. Analiza diagnostic din punct de vedere al fondului tehnic14 2.3. ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI...15 2.3.1. Mediul general...15 2.3.2. Mediul opertional..16 2.4. ANALIZA SWOT....17 2.5. STRATEGII ADOPTATE DE SC ALCOMSIB SA IN FUNCTIE DE ANALIZA MEDIULUI INTERN SI EXTERN.20 2.5.1. Strategii elaborate pe baza caracteristicilor mediului intern...20 2.5.2. Strategii elaborate pe baza caracteristicilor mediului extern...21 2.6. FORMULAREA STRATEGIILOR..22 2.7. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR...23

1. MANAGEMENT STRATEGIC - CATEVA ELEMENTE TEORETICE n mod curent, prin management strategic se are n vedere ntregul proces de management al firmei bazat pe strategie, aceasta din urm reprezentnd instrumentul managerial indispensabil n operaionalizarea procesului de management strategic. Managementul strategic reprezint o form de conducere previzional 3

axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul firmei i n interaciunile acesteia cu mediul ei de existen i aciune, pentru a mpiedeca producerea situaiilor n care bunurile/serviciile oferite de firm, producia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, neconcordante cronic cu schimbrile produse; are deci ca vocaie esenial nfruntarea schimbrilor.(Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 10-11 )

Dac, cu ani n urm, accentul n privina managementului firmei era pus pe latura sa operaional, iar provocarea major ce sttea n faa managerilor era aceea de a utiliza eficient resursele limitate pe care le aveau la dispoziie, prin producerea de bunuri i servicii la preurile pe care clienii erau dispui s le plteasc, astzi, dei utilizarea eficient a resurselor rmne cu siguran o preocupare major a managerilor, problema cheie pentru supravieuirea firmei a devenit abilitatea acesteia de a se adapta adecvat mediului su, turbulent i schimbare rapid. Un rol important revine n acest context viziunii strategice, care discerne i definete scopurile i obiectivele pe termen lung ale societii comerciale i mijloacele de pus n oper n vederea atingerii lor, precum i alocaiile de resurse necesare. ( Ea) se aplic la planurile i programele de dezvoltare intern ale societii comerciale n funcie de forele externe care-i afecteaz reuita pe termen lung. (Petrescu, I., Psihosociologie managerial, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, p. 93) Odat formulat viziunea strategic sub forma unei reprezentri a ceea ce se dorete a fi firma n viitor, translatarea ei ntr-un spaiu temporal specificat i definirea unor sarcini msurabile se va face cu ajutorul unor elemente crora li se atribuie un neles specific managementului strategic: misiunea i obiectivele firmei doua dintre elementele care compun strategia. strategia reprezint ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei (Nicolescu, O., Conceptul, tipologia i rolul strategiei, n Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 37 ). Strategia are insa mai multe componente pe care le prezentam in cele ce urmeaza: 4

Misiunea reprezint concepia managementului de vrf al firmei cu privire la profilul, identitatea i direcia major n care firma urmeaz s evolueze pe termen lung (Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 37), rspunsul individualizat al firmei la ntrebarea ce este i ce va fi firma. n strns legtur cu misiunea firmei se definete viziunea acesteia, care, dup J. Keane poate focusa, direciona, motiva, unifica i chiar nsuflei o afacere n direcia unei performane superioare. Rolul unui strateg este acela de a identifica i proiecta o viziune clar a afacerii. (David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005, p. 49) Unele organizaii dezvolt att declaraii de misiune, ct i declaraii de viziune; pentru acestea, n timp ce declaraia de misiune rspunde la ntrebarea ce este afacerea noastr, declaraia de viziune rspunde la ntrebarea ce ne dorim s devenim. Declararea misiunii trebuie s ia n considerare trei factori: nevoile clienilor ce se satisface; grupurile de clieni cine sunt satisfcui; tehnologiile utilizate i funciile implicate cum sunt satisfcute nevoile clienilor. obiectivele fundamentale desemneaz acea categorie de obiective care vizeaz orizonturi ndelungate de timp i care fac referire la ansamblul activitilor desfurate de firm sau la componente majore ale acesteia; ele sunt necesare pentru fiecare rezultat cheie pe care managerii l consider important pentru succes. Clasificarea obiectivelor poate avea n vedere mai multe criterii, rezultnd astfel sisteme de obiective la nivelul firmei, ntre care se stabilete o ierarhie avnd drept criterii timpul i nivelul organizatoric (Tabelul 1.1). Tabelul 1.1. Clasificarea obiectivelor firmei Criteriul Tipologia obiectivelor coninutul economice referindu-se la profit, rata profitului, ctigul pe aciune, cifra de afaceri, cota de pia, productivitatea muncii, etc.; sociale urmrind controlul polurii, salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea nevoilor clienilor, etc. mrimea n care se exprim financiare cifra de afaceri, profitul, dividendele, cota la burs, nivelul datoriei, fluxul de numerar, etc.; strategice segmentul de pia, calitatea produsului, reputaia, satisfacia consumatorului, lrgimea gamei de produse, poziia competitiv, etc. nivelul obiective ale organizaiei; obiective ale unitilor de afaceri strategice; obiective funcionale. timpul strategice fixate pentru orizonturi temporale de 5 ani sau superioare; tactice - fixate pentru orizonturi temporale de circa 3 ani; operaionale - fixate pentru orizonturi temporale de sub 1 an. Obiectivele reprezint rezultate specifice pe care o organizaie caut s le ating n urmrirea misiunii sale fundamentale. Ele sunt eseniale pentru succesul organizaional ntruct stabilesc direcia de evoluie a firmei, ajut la evaluarea performanelor, genereaz sinergie, relev prioriti, focusesz coordonarea, ofer fundamentul unor activiti de planificare, organizare, motivare i control eficace. Obiectivele trebuie s fie stimulatoare, msurabile, consistente, rezonabile i clare. ntr-o firm multidimensional, obiectivele vor trebui s fie stabilite att pentru nivelul global al acesteia, ct i pentru fiecare divizie (unitate de afaceri strategic) n parte. opiunile strategice se refer la o palet larg de modaliti de realizare a obiectivelor strategice care afecteaz o parte considerabil a activitilor firmei i din cadrul crora va fi selecionat acea abordare 5

care este n msur s conduc la cea mai raional cale de realizare a obiectivelor strategice (restructurarea organizrii, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, informatizarea activitilor, asimilarea de noi produse, specializarea, reprofilarea firmei, etc.). resursele de regul, la stabilirea strategiilor preocuparea esenial vizeaz fondurile de investiii prin care se asigur suportul financiar necesar materializrii opiunilor strategice, iar aspectul principal const n stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare din surse proprii. Evaluarea acestei componente a strategiei are un puternic caracter previzional, deci nu se poate face cu mare exactitate. termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, prin ele precizndu-se de regul momentul declanrii, termenele intermediare care marcheaz momente semnificative n nfptuirea obiectivelor strategice i momentul finalizrii implementrii strategiei. Fr fixarea unor termene strategia firmei este incomplet i va avea anse reduse de a se dovedi eficace i eficient. avantajul competitiv practica a demonstrat c strategiile de succes se fundamenteaz pe un avantaj competitiv susinut, iar provocarea strategiei competitive este de a crea avantaj competitiv( Thompson, ANALIZA DIAGNOSTIC A SITUAIEI ACTUALE A., Strickand, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992, p. 103 ), adic de a realiza produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor (Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 49). Din aceast definiie rezult cele 2 caracteristici majore ale avantajului competitiv: se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul definitoriiserviciul respectiv; sau privind perspectiva Studii Studierea datelor eseniale n organizaiei i performanele mediului parametriilor (trecut-prezent) realizeaz IDENTIFICAREA MISIUNII ORGANIZAIEIs fie mai buni dect cei realizai de cea elementul respectiv trebuie evoluia la care firma competiional mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor furnizate de industria n care se ncadreaz firma. Pe termen lung, competitivitatea este dat de abilitatea de a construi, la costuri mai sczute dect competitorii i mai rapid dect acetia, competenele distinctive care sporesc neanticipat rezultatele. sinergia definete efectele care se ateapt s fie obinute ca urmare a implementrii raionale a strategiei, efecte ce trebuie s se ridice la un OBIECTIVELOR nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor i STABILIREA aciunilor strategice. MSURABILE PE TERMEN LUNG Fig. 1.2. Modelul procesului managementului strategic evideniaz modul n care sunt percepute fazele managementului strategic, scond n eviden cteva elemente eseniale, precum:
Analiza mediului economic i de afaceri Analiza sistemului propriu i a entropiei acestuia

CONCEPEREA I PROIECTAREA STRATEGIILOR ALTERNATIVE

ALEGEREA ALTERNATIVEI OPTIME A STRATEGIILOR Pstrarea n baza de date a celorlalte alternative de strategie

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI ALESE

Identificarea factorilor perturbatori externi ai procesului de management strategic NTREINEREA SOLUIILOR ADOPTATE PENTRU STRATEGIA NOMINALIZAT

Identificarea factorilor perturbatori interni ai procesului de management strategic

Fig. 1.2. Modelul procesului managementului strategic

OBINEREA PERFORMANELOR

6
EVALUARE I CONTROL REGLARE

(Dumitrescu, M., 2002)

TIPURI DE STRATEGII MANAGERIALE 7

Marea varietate a concepiilor factorilor decizionali, a cercetrilor n management, se reflect n proliferarea unei diversiti de strategii manageriale. Strategiile fimelor se pot clasifica dupa urmtoarele criterii: a) Dup forma de proprietate asupra capitalului social deosebim: Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate privat asupra capitalului social, care dein autonomie deplin si manifest independen total asupra formulrii strategiei. Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar public, cu autonomie mare, dar nu deplin. Strategia acestor firme trebuie s fie avizat de Adunarea General a Acionarilor. b) Dup sfera de cuprindere deosebim: Strategii globale, care vizeaz ansamblul activitii firmei i se caracterizeaz prin complexitate ridicat i un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea, adoptarea orientarilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare i decizie, precum i experien, intuiie i gandire logic a managerilor, ndeosebi celor din conducerea participativ a firmei. Strategii pariale, se refer la unele activiti ale firmei, fiind caracterizate prin complexitate redus, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaz de obicei n programe i planuri pe domenii i se aprob la nivelul managementului participativ sau de ctre conducerea superioar. In cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentrare i diversificare a serviciilor, se stabilete o strategie global la nivel de firm i strategii pariale pentru diferite verigi ale firmei. c) Dup scopurile urmrite deosebim: Strategii de redresare, care urmresc obinerea unor performane calitative i cantitative similare celor realizate n perioada anterioar. Aceast strategie vizeaz recuperarea unor piee sau segmente de pia pierdute prin eliminarea deficienelor i valorificarea superioar a atuurilor nregistrate n perioada trecut. De regul, aceast strategie se adopt dup o perioad de declin a firmei. Strategii de consolidare, care urmresc meninerea i uoara ntrire a capacitii competitive a firmei pentru obinerea unor rezultate similare cu cele realizate n perioada trecut. Aceast strategie vizeaz o uoar ntrire a laturii calitative a activitii firmei. Strategii de dezvoltare, care vizeaz obinerea unor performane calitative i cantitative superioare celor realizate n perioada trecut, prin ntrirea capacitii competitive a firmei. Aceast strategie impune promovarea unor schimbri calitative importante n toate domeniile de activitate ale firmei.-. d) Dup natura orientrilor privind sfera produselor, a pieelor i tehnologiilor deosebim: - Strategii ofensive, care vizeaz ptrunderea pe noi piee sau cretera cotei firmei pe pieele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea serviciilor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativ-inovativ. 8

Strategii defensive, care vizeaz renunarea la unele piee sau scderea cotei pe pieele actuale n comparaie cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea condiiilor pe anumite piee. Strategii axate pe specializare, care se caracterizeaz prin sfera restrns a serviciilor, dar cu performane tehnice, economice i sociale superioare. Acest tip de strategie impune modernizarea permanent a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv. Totodat, aceast strategie se poate baza i pe o integrare n aval i amonte. Integrarea n aval presupune fabricarea unor semiservicii necesare manufacturrii serviciului, iar integrarea n amonte presupune fabricarea unor semiservicii n care serviciul care formeaz obiectul specializrii este folosit ca materie prim. Strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaz prin lrgirea gamei de servicii. Diversificarea se poate face n domenii nrudite, n domenii nenrudite sau se pot combina cele dou tipuri de diversificri.

e) Dup natura orientrilor care asigur competitivitatea firmei deosebim: Strategii orientate spre costuri reduse, care asigur o putere competitiv n ramurile n care cumprtorii sunt foarte sensibili la pre. Aceast strategie se bazeaz pe un control riguros al costurilor i promoveaz unele tehnologii care s asigure reducerea acestora. Strategii orientate pe diferenierea serviciului, care pot asigura un avantaj competitiv, ndeosebi n ramurile n care preferinele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfcute de un serviciu standard. Un serviciu difereniat asigur mai multe avantaje consumatorilor. Prin aceste strategii de difereniere firma asigur o calitate mai bun pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferenierea serviciului, un pre mai mare i o loialitate a cumprtorilor fa de marca serviciului si, va fi implicit, un avantaj competitiv pentru firm. Strategie axat pe o ni a pieei, care vizeaz satisfacerea cerinelor unui grup mai restrns de consumatori, care, doresc servicii de calitate bun sau servicii foarte ieftine. Firma poate obine un avantaj competitiv dac satisface mai bine cerinele segmentului respectiv de consumatori, i dac segmentul este suficient de mare i profitabil. Strategii axate pe calitate, care vizeaz fabricarea unor produse de calitate mai bun dect a competitorilor. n aceast situaie preul este mai mare i de regul se obine un profit superior. Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achiziionarea tehnologiei de vrf, ceea ce asigur costuri mai reduse i o calitate superioar a serviciilor si, implicit, un avantaj competitiv firmei.

2. STUDIU DE CAZ 2.1. Istoricul societaii S.C. PRAXIS S.A. Arges este persoana juridica romana cu capital integral privat de 557,175 lei, integral varsat si este inregistrata la Registrul Comertului sub numarul J32/133/1991, avand cod unic de inregistrare R2455050. Capitalul social este divizat in 5,571,750 actiuni cu valoare nominala de 0.1 lei/actiune. nfiinata n anul 1991, societatea dispune n prezent de 6 supermarketuri moderne cu o suprafa total de vnzare de peste 4.000 mp. i de un spaiu de mrime mijlocie, acestea acoperind principalele zone ale Argesului. Incepand cu 2004, actiunile societatii Praxis nu mai sunt tranzactionate la bursa, aceasta devenind societate de tip inchis. Obiectul principal de activitate al societatii corespunde codului CAEN 4711 Comert cu amanuntul in magazine nespecializate cu vanzare predominanta de produse alimentare, nealimentare, bauturi si tutun. Conform actului constitutiv, S.C. PRAXIS S.A. este condusa de un Consiliu de administratie format din 3 persoane cu mandat de cate 4 ani, incepand din anul 1997. Incepand cu data de 7 iunie 2004, structura Consiliului de Administratie este urmatoarea: CONSILIUL DE ADMINISTRATIE AL S.C. PRAXIS S.A. PRESEDINTE: GHEORGHE MARIAN MEMBRI: CIPRIAN BOGDAN RALUCA POPESCU 2.2. Analiza diagnostic a mediului intern 2.2.1. Analiza resurselor umane Analiza domeniului social ne ajut s nelegem locul i rolul resurselor umane n activitatea societatii Alcomsib, precum i drepturile i obligaiile acestuia pornind de la premisa c resursele umane au un rol foarte important n activitatea societatii, fr ele neputnd fi desfurat nici o activitate. La Alcomsib acest domeniu funcioneaz pe baza legislaiei in vigoare, care are un caracter normativ i impune limite legale tuturor aciunilor desfurate n domeniul personalului i asigur reguli minime de gestiune a relaiilor cu personalul.

10

Se urmrete astfel, mbuntirea randamentului fiecrui angajat, a comportamentului su profesional i a performanelor n munc, astfel ca la SC PRAXIS SA s-a urmarit in permanenta: acest nivel; Continuarea procesului de intinerire a departamentelor TESA pentru cresterea eficientei activitatii desfasurate in birouri si la magazine: Fig.2.1.GRAFIC STRUCTURA PE VARSTE A SALARIATILOR
80 70 60 50 40 30 20 10 0 20-30 ani 31-40ani 41-50 ani +50 ani
num ar angajati; 31-40 ani num ar angajati; 41-50 ani num ar angajati +50 ani num ar angajati; 20-30 ani

Organizarea permanenta de interviuri pentru angajare in structura de vanzare fie pentru Instruirea in cadrul cursurilor de perfectionare a fortei de vanzare in vederea asigurarii unei

inlocuirea personalului necorespunzator fie pentru acoperirea necesitatilor datorate migratiei de personal; calitati ridicate a serviciilor la punctele de vanzare dar si in vederea diminuarii fluctuatiei de personal la

numar angajati

Adaptarea permanenta a numarului de salariati la nevoile societatii, fapt demonstrat de evolutia prezentata in tabelul de mai jos in care se vede ca incepand cu anul 2005 numarul angajatilor a inregistrat o scadere datorita schimbarii de destinatie a spatiului in care activa magazinul Praxis din Gara si o noua scadere in 2007 rezultata in urma retrocedarii imobilului in care activa magazinul Praxis Gavana. Numar mediu de angajati 2007 167 2006 204 2005 206 2004 248

Evoluia cheltuielilor cu personalul care au crescut continuu din 2004 pana in 2007 in ciuda reducerii numarului de personal, fapt datorat cresterilor salariale pentru a fi in concordanta cu evolutia pietei fortei de munca: 2005 2004 Cheltuieli cu personalul 2,506,40 2,483,239 2 Crearea si mentinerea unui climat de munc propice unei bune desfurri a activitii, ntre angajai neexistnd conflicte nivelul salariilor: este difereniat n funcie de postul ocupat, de magazin, de sarcinile, responsabilitile i pregtirea fiecruia, fiind n concordan cu munca prestat; promovarea personalului: n cadrul societatii se practica sistemul promovarii din interior astfel 2007 2,536,616 2006 2,528,316

11

incat sa aiba si motivatia carierei in indeplinirea sarcinilor de serviciu, fara a se limita strict la latura materiala fidelizarea angajatilor prin sistemul de prime acordate in functie de vechime 2.2.2. Analiza diagnostic a activitatii comerciale Aceasta ajuta la evaluarea pozitiei companiei n cadrul pieei locale, prin evidentierea avantajelor si dezavantajelor determinate de politica comerciala. Urmare a acestei analize, managementul poate defini tactici si strategii pentru activitatea viitoare. Pozitionarea magazinelor: magazinele lantului Alcomsib sunt pozitionate in principalele zone rezidentiale ale orasului Sibiu, astfel ca apropierea fata de consumator este unul dintre principalele avantaje competitive. Produsele oferite: Gama de produse comercializat de SC PRAXIS SA este extrem de diversificat , de la produsele alimentare proaspete pn la fructe, legume, produse cosmetice, detergeni. Portofoliul de produse include aproximativ 8,000 de articole pentru care se efectueaza periodic analize de category management structurate pe clase de produse. In urma acestor analize se iau deciziile de delistare a produselor cu performante slabe de vanzare astfel incat noile produse lansate pe poata sa poata fi expuse corespunzator la raft. Clientii: Clienii cei mai importani i reprezint persoanele fizice, care i fac cumparaturile zilnice in supermarketurile societii. Au fost realizate de-a lungul timpului i cteva studii de marketing, care au atestat ca SC PRAXIS SA este una dintre cele mai importante firme de comercializare a produselor alimentare de pe piaa sibian, fiind de altfel singurul lant de supermarketuri care actioneaza in aceasta piata. Numarul mediu de clienti este de 255,000/luna (ne referim aici la numarul de bonuri fiscale emise, nu la numarul de persoane diferite ca identitate). Preturi: Preul de achiziie al mrfurilor este preul de pe factura furnizorului, organizarea evidenei contabile si de gestiune efectundu-se dup metoda FIFO. Preturile de vanzare sunt calculate pornind de la pretul net de achizitie la care se adauga un adaos procentual bine stabilit pentru fiecare clasa de produse. Distributie si promovare: Sistemul de vnzare practicat de SC PRAXIS SA l reprezint comerul cu amnuntul, n cadrul magazinelor cu autoservire, clienii putnd achita produsele att cash, ct si prin intermediul cardului sau tichetelor de masa. Activitatea de marketing const n promovarea produselor i a imaginii firmei atat prin metode above the line cat si prin actiuni below the line. Societatea editeaz o dat la dou sptmni o revist publicitar care se distribuie gratuit clienilor i care are rolul de a promova produsele i de a oferi clienilor oferte speciale de produse la preuri promoionale precum i diverse premii celor mai fideli dintre 12

clieni. De asemenea, imaginea societii este promovat prin spoturile publicitare difuzate prin intermediul radioului dar prin mijloace outdoor si print in publicatiile locale. In ceea ce priveste activitatile din categoria below the line, compania se implica activ in diverse evenimente desfasurate pe plan local a caror imagine este compatibila cu strategia si imaginea Praxis. Piata: Piaa de desfacere a SC PRAXIS SA este piata serviciilor de comert cu amanuntul de produse alimentare si nealimentare in spatii comerciale medii si mari (supermarket, hypermarket, magazine tip hard discount etc) din orasul Pitesti. Avand in vedere ca produsele din domeniul fast moving consumer goods sunt produse standardizate, ne confruntam cu vanzarea de produse identice oferite la nivel local de multe companii care actioneaza in domeniul comertului cu amanuntul pentru produse alimentare si nealimentare de baza. Aprovizionarea: Societatea colaboreaza cu peste 100 furnizori de la care se aprovizioneaz, dintre acestia cei mai importani fiind: Cristim, Elit, Danone, Napolact, Philip Morris, SCIL Mures, British American Tobacco, Colgate-Palmolive, JT International, Aquila, Redal, Procter&Gamble, Nestle, Conserv Buftea etc. Aprovizionarea se face pe baza unor comenzi emise de departamentul comercial care are la dispozitie programe performante pentru estimarea necesarului de marfa de la fiecare furnizor listat. Frecventa livrarilor este bine definita pentru fiecare furnizor al retelei, aceasta variind de la 2-3 zile (la produsele proaspete) la o saptamana (pentru majoritatea produselor) sau 2 saptamani (pentru furnizori cu portofoliu restrans de produse). Pentru a analiza evoluia financiar a Hotelului Majestic, se folosesc date din bilanurile contabile pe perioada 1998-2000. Prin aceast analiz, se pun n eviden instrumentele i procedurile de gestiune i se urmrete situaia financiar a activitii. In analiza acestui domeniu se culeg i interpreteaz date cu privire la urmatorii indici i indicatori financiari (exprimai n mii lei). 2.2.3. Analiza diagnostic financiara Pentru a analiza evoluia societatii Praxis, se folosesc date din bilanurile contabile pe perioada 2005-2007. Prin aceast analiz, se pun n eviden instrumentele i procedurile de gestiune i se urmrete situaia financiar a activitii. In analiza acestui domeniu se culeg i interpreteaz date cu privire la urmatorii indici i indicatori financiari (exprimai n ron). 1. Indicatori economico - financiari de baza INDICATOR Cifra de afaceri Total activ 7 6,516 2007 15,76 5 7,384 13 2006 15,23 - mii EUR INDEX 2007 vs 2006 103% 88%

Total capitaluri Venituri totale Cheltuieli totale Profit brut 6

4,388 15,68 0 15,62 8 58 4

5,640 22,11 19,93 1,089

78% 71% 78% 3%

2. Indicatori privind profitabilitatea: PROFITUL BRUT = Total Venituri Total Cheltuieli: Total Venituri Total Cheltuieli Profitul Brut 2007 47,397,540 47,339,462 58,076 2006 69,029,207 65,875,992 3,153,215 2005 54,581,534 53,687,044 894,490 Diminuarea semnificativa a profitului este justificata de obtinerea in prima jumatate a anului 2006 a unor venituri extraordinare ca urmare a vanzarii unui teren aflat in proprietatea societatii Praxis. PROFITUL NET = Profitul Brut Impozitul pe profit: 2007 2006 2005 Profitul Brut 58,076 3,153,215 894,490 Imozit pe profit 12,333 744,593 231,338 Profitul Net 45,745 2,408,622 663,152

3. Indici privind creterea: INDICELE DE CRETERE AL VNZRILOR = Cifra de afaceri n anul curent(2007) / Cifra de afaceri n anul de baz (2005) 47,602,493 / 56,242,798 = 0.85 arat de cte ori au scazut/crescut vnzrile In cazul SC PRAXIS SA indicele indica o scadere cu 15% al vanzarilor, fapt datorat in principal inchiderii magazinului Balcescu. 4. Indicatori privind lichiditile: DISPONIBILITILE N CAS I BANC = Conturi la bnci n lei/devize + Casa n lei/devize: Conturi la banci Casa Disponibilitati 2007 1,194,765 10,000 1,294,765 2006 1,306,874 9,700 1,316,574 2005 2,645,111 11,240 2,656,351 Acest indicator msoar lichiditatea societatii i capacitatea de a face pli. INDICELE LICHIDITII = (Active curente Stocuri) / Datorii curente: 2007 (6,519,287 2,005,748) / 9,184,731 = 0.49 2006 (7,992,043 1,358,374) / 10,440,737 = 0.64 2005 (7,387,964 1,078,791) / 15,858,895 = 0.4 Acest indicator arat msura n are hotelul poate s-i onoreze obligaiile, fr s se bazeze pe vnzarea produselor. 5. Indicatori privind finanarea afacerii prin datorii: INDICELE DATORIILOR FA DE TOTAL ACTIVE = Datorii totale /Total active 14

2007: 11,875,165 / 16,492,985 = 0,72 arata capitalul total procurat prin credite INDICELE DATORIEI FA DE CAPITALUL PROPRIU = Datorii totale / Capitalul total al acionarilor 2007: 11,875,165 / 557,175 = 21.31 msoar proporia prin care capitalul social este asigurat prin credite i din depuneri ale acionarilor. 2.2.4. Analiza diagnostic din punct de vedere juridic Analiza acestui domeniu implic investigarea urmtoarelor aspecte juridico-legale privind activitatea societatii PRAXIS: fondul de comer, repezentat de ansamblul bunurilor corporale i necorporale folosite pentru desfurarea activitii, n condiii de competitivitate i rentabilitate. Bunurile corporale (mobile i imobile) sunt reprezentate de utilaje, mobilier, construcii i terenuri, asupra crora societatea proprietar are drepturi imobiliare. Bunurile necorporale sunt numele societatii, marca acesteia, categoria de ncadrare, acestea reprezentnd drepturi private asupra societatii; situaia juridic asupra construciilor i terenurilor, dreptul de proprietate asupra acestor bunuri imobile fiind deinut de societate; situaia datoriilor, arat faptul c hotelul are datorii pe termen lung i scurt, pe care le achit la timp, neavnd restane de plat; situaia fiscal, arat ca societatea este nregistrat la institutia financiar i c i achit impozitele i taxele; situaia angajrii personalului, care se face prin contracte de munc, respectndu-se plata salariilor ctre angajai i contribuia la fondul de asigurri sociale i de pensie; situaia mediului, analiza fcut artnd c punctele de lucru ale societatii functioneaza cu aviz de mediu valabil din care rezulta ca acestea nu polueaz mediul; situaia contractelor, pe care le are societatea le are atat cu clienti cat si cu furnizori si care se desfoar legal. 2.2.5. Analiza diagnostic a fondului tehnic Analiza cuprinde informaii calitative i cantitative cu privire la mrimea, structura, si starea suprafetelor construite i anexe: - spatiile comerciale: sunt in numar de 6, cu suprafete variind intre 150 si 600 mp; impartirea spatiilor: spatiile sunt impartite in conform normelor in vigoare sala de vanzare, spatii de depozitare, vestiare, grupuri sanitare, birouri, spatii de depozitarea resturilor menajere starea echipamentelor i utilajelor tehnice: este bun, fapt ce se datoreaz i activitii permanente a magazinelor, funcionarea acestora nefiind ntrerupt; 15

respectarea normelor de igien i de prevenire i stingere a incendiilor (PSI): se face n toate punctele de lucru de catre personal specializat.

2.3 Analiza mediului extern al firmei Aceast analiz se face pe dou niveluri: micromediu (mediul general) i mediul operaional, datorit faptului c societatea poate avea o activitate de succes dac este ancorat intr-un mod corespunztor n mediul n care i desfoar activitatea. Analiza mediului are ca scop identificarea factorilor de mediu care pot influena semnificativ aciunile desfurate de lantul de magazine. Cunoscnd aceti factori si tinand cont si de analiza factorilor interni, se pot elabora tacticile, politicile i strategiile societatii. 2.3.1. MEDIUL GENERAL Mediul general este compus din: Mediul economic care include: salarizarea forei de munc; impozitele pltite de salariai i firme; inflaia; costul materiilor prime, in cazul societatii Praxis, costul achizitionarii produselor care se comercializeaza; preurile la produsele i serviciile oferite. Toate aceste elemente ale mediului economic influeneaz relaiile societatii cu mediul i msura n care reuete s-i realizeze obiectivele. Mediul social intervine n activitatea managementului strategic sub dou aspecte: demografic, activitatea societatii fiind influenat de caracteristicile de varsta, venituri si pregatire ale populaiei. civic, managementul firmei tinand cont in adoptarea deciziilor de valorile civile care se pot schimba, adic modul de via i de mentalitile oamenilor, nivelul de educaie, obiceiurile de cumparare si de consum. Mediul politic, care se refer la politica guvernului i a partidelor, incluznd atitudinea guvernului fa de dezvoltarea, de promovarea legilor, din acest punct de vedere strategiile societatii fiind adoptate prin respectarea legilor n vigoare care vizeaz domeniul de activitate. Mediul legislativ, const n normele i legile care trebuiesc respectate i care urmaresc eliminarea monopolului, libera concurenta, protecia consumatorilor (clienilor) i ncadrarea angajailor n munc conform Codului Muncii. 16

Mediul tehnologic care influeneaz activitatea societatii prin realizrile tiinifice i tehnologice din societate (aparitia de utilaje de noua generatie, mobilier nou, POS-uri mai performante, modalitati noi de plata pentru clienti etc). 2.3.2. MEDIUL OPERAIONAL Mediul operaional este compus din: Clieni - sunt cei care viziteaza magazinele Praxis si cumpara produsele oferite spre vanzare. Obiectivul principal al conducerii societatii este satisfactia maxima a clientilor intrucat de numarul si calitatea clientilor depinde volumul cifrei de afaceri. Furnizorii - care livreaza produsele listate in reteaua Praxis si de al cror profesionalism si promptitudine depinde i imaginea pe care Alcomsib si-o construieste in randul consumatorilor. Societatea colaboreaza cu peste 100 furnizori de la care se aprovizioneaz, dintre acestia cei mai importani fiind: Cristim, Elit, Danone, Napolact, Philip Morris, SCIL Mures, British American Tobacco, Colgate-Palmolive, JT International, Aquila, Redal, Procter&Gamble, Nestle, Conserv Buftea etc. Aprovizionarea se face pe baza unor comenzi emise de departamentul comercial care are la dispozitie programe performante pentru estimarea necesarului de marfa de la fiecare furnizor listat. Concurenii - n condiiile economiei de pia, este obligatorie lupta corect cu concurena pentru meninerea poziiei pe pia i pentru atragerea de noi clieni. Principalii concurenti ai lantului de supermarketuri Praxis sunt structurati pe mai multe canale in functie de specificul lor, astfel: canalul comert traditional: magazine alimentare mici si magazine specializate (carmangerii, chioscuri de legume-fructe etc) canalul cash&carry: Metro canalul hipermarket: Real canalul hard discount: Plus, Penny Market XXL, Key accounts-ii internationali au ca principal avantaj competitiv faptul ca activeaza pe piaa naionala i au o putere financiar mai mare. IN schimb, avantajul lantului Praxis este pozitionarea aproape de consumator astfel ca efortul aprovizionarii este mult diminuat. In plus, in ceea ce priveste produsele alimentare, trebuie evideniat prospeimea acestora, produsele de panificaie i patiserie fiind aprovizionate de trei ori pe zi iar lactatele si produsele din carne de 3-4 ori pe saptamana.

17

2.4. Analiza SWOT Pe baza elementelor analizate mai sus, se poate contura o diagrama SWOT, in care sunt evidentiate punctele forte si punctele slabe dar si posibile oportunitati si amenintari la care este expusa societatea in mediul in care isi desfasoara activitatea. PUNCTE FORTE Numrul personalului i pregtirea acestuia PUNCTE SLABE OPORTUNITATI Calificarea unui numar cat mai mare de persoane prin cursuri de lucrator comercial Colaborarea cu firme Recrutarea i selectarea personalului specializate de recrutare personal in conditiile in care forta de munca disponibila in Sibiu este mult sub nivelul cererii Imbunatatirea sistemelor de Personal tanar in departmanentele de la sediul central lucru in departamentul comercial (instrumente de analiza noi pentru a motiva personalul si a evita instalarea rutinei) Coordonarea personalului Personalul are locuri de munc sigure Angajaii care intr n contact cu clienii prezint un aspect fizic plcut Amabilitatea personalului Magazinele sunt Exploatarea imaginii 18 O mai buna cunoastere a portofoliului de produse de catre personalul vanzator Elaborarea fiselor de post mai detaliat pentru toate nivelurile Migrarea personalului in strainatate pe perioadele de vara pentru castiguri mai mari dar pe perioade scurte Migrarea clientilor catre alte magazine atunci cand nu sunt multumiti de informatiile oferite de catre personal AMENINTARI Migrarea personalului catre unitati similare odata obtinuta diploma de calificare

Deschiderea unor magazine

pozionate in cartierele cele mai importante Numar redus de spatii de parcare Concesionarea de terenuri de la primarie pentru amenajare parcari Mentinerea unei game optime de produse cu raport Calitatea clientilor pret/calitate bun fara a comercializa insa produse extrem de ieftine si de calitate indoielnica Modalitati variate de plata a produselor (cash, card, bonuri valorice) Practicarea unor preturi situate in limite normale pentru toate categoriile de produse Carmangerie proprie la magazinul Cedonia Amenajarea de carmangerii si la celelalte magazine Instalarea de catre banci a POS-urilor performante cu viteza mare de prelucrarea a datelor la plata cu card aproape de tine

similare prin expansiunea key accounts-ilor internationali Migrare clienti catre magazine cu spatii de parcare generoase

Tentatia clientilor de a cumpara pe tichete de masa alte produse decat cele aprobate prin lege

Implementarea impreuna cu furnizorii a cat mai multe oferte de pret pentru produsele cu rulaj important

Diminuarea profitului ca urmare a numarului din ce in ce mai mare de furturi

Tentatia marilor key Revista Alcomsib pentru oferte speciale Atragerea unui numar cat mai mare de furnizori pentru participarea la revista Imbunatatirea continua a sistemului de comenzi practicat prin integrarea de noi indicatori Instrumente noi de control care sa ne asigure rapiditate la receptia marfii 19 Aparitia OOS-urilor datorita neincadrarii in programul de livrare a anumitor furnizori accounts internationali de a vinde produsele sub preturile practicate de Alcomsib in revista de oferte speciale Sistemul de comenzi Programul de aprovizionare

Imbunatatirea procesului de Rotatia marfii rotatie a marfurilor prin instruirea personalului Case de marcat de tip POS care asigura rapiditate la incasare prin scanarea codului de bare Numarul mare de clienti Nivelul de stocare i aprovizionare Existena unui sistem contabil i informaional fiabil Cifra de afaceri a scazut in ultimii ani Societatea proprietara a lantului de magazine este o firma privata angajaii sunt ncadrai legal avnd contracte de munc Proprietatea asupra spatiilor in care sunt deschise magazinele Sunt aplicate Utilizarea resurselor economisite prin neplata unor chirii pentru alte activitati Mentinerea acestor msuri 20 Mentinerea/cresterea numarului de clienti prin oferirea de produse atractive Comenzi in functie de vanzari, stocuri si nr de zile OOS Minimizarea numarului de greseli la inregistare avize/nir-uri la nivel de magazine pentru evitarea refacerii acestora Cresterea intensiva (crestere cifra de afaceri pe magazinele existente) Schimbarea actualelor case de marcat cu altele de generatie mai noua

Aparitia produselor expirate rezultate in urma rotatiei necorespunzatoare a marfurilor

Migrarea clientilor cate alte magazine in conditiile intensificarii concurentei Riscul aparitiei OOS-urilor daca furnizorii nu livreaza cantitatile comandate Riscul de scurgere de informatii legate de politica comerciale catre concurenta datorita accesului magazinelor la facturi Transfer vanzari catre alte magazine nou deschise Lipsa de suport din afara de care beneficiaza key accounts-ii internationali care isi permit chiar inregistrare de pierderi ani la rand Folosirea experientei dobandite la alcomsib ca si carte de vizita pentru angajarea la firme concurente

principalele msuri de P.S.I. i de respectare a condiiilor de igien Starea i funcionarea bun a echipamentelor i instalaiilor care sunt primordiale pentru orice activitate

Mentinerea contractului de mentenanta cu firme specializate de service

2.5. Strategii adoptate de SC PRAXIS SA in functie de analiza mediului intern si extern 2.5.1. Strategii elaborate pe baza caracteristicilor mediului intern Factorii interni care influeneaz managementul strategic i strategiile sunt: Managementul societatii: din acest punct de vedere s-au adoptat strategii globale referitoare la structura organizatoric i strategii pariale cu privire la sistemul de planificare a obiectivelor, sistemul de control al activitii. Departamentul tehnic, necesar pentru buna desfurare a activitii prin nivelul calitativ al utilajelor i echipamentelor s-au adoptat i folosit strategii bazate pe avantajul tehnologic, orientate pe achiziionarea i folosirea unor mijloace tehnice moderne, care asigur costuri mai mici i o calitate superioar a serviciilor i implicit, un avantaj competitiv. Departamentul comercial: din acest punct de vedere societatea foloseste strategii de diversificare a aprovizionrii, urmrindu-se oferirea unei game variate i calitative de produse i servicii. Departamentul financiar-contabil, unde se folosesc strategii bazate pe avantajul tehnologic, prin folosirea unor instrumente informaionale performante i moderne pentru buna gestionare i contabilizare a activitii i strategii de consolidare (prin creterea creativitii firmei). Resursele umane, care influeneaz activitatea hotelului prin: numrul de angajai, vrsta i nivelul de pregtire, atitudinea salariailor, astfel ca se folosesc strategii pariale, care vizeaz domeniul important al resurselor, aceste strategii referindu-se la angajarea personalului care corespunde cerinelor postului i care poate fi benefic pentru societate. Se folosesc i unele strategii de redresare pentru unele categorii de personal prin specializare i instruire corespunztoare ( personal tehnic, contabilitate, juristi, vanzatori). Activitatea de marketing se desfoara la un nivel mediu, promovarea fcndu-se prin publicitate TV si radio, pagin pe internet, apariia n reviste de specialitate, societatea adoptand in acest caz o strategie de consolidare prin promovarea constanta a imaginii Praxis aproape de tine.

21

2.5.2. Strategii elaborate pe baza caracteristicilor mediului extern Mediul economic: pentru a putea exista pe pia i pentru a avea o competitivitate bun, conducerea hotelului a adoptat o strategie global, economic, care vizeaz toate activitile din cadrul societatii, de oferire a salariilor care s menin personalul, s-l stimuleze i s-l motiveze corespunztor; acesta fiind acordat i n funcie de cerinele postului pe care-l ocup fiecare angajat i n funcie de performanele fiecruia. Strategiile economice sunt stabilite pe baza criteriilor economice obiectivul lor fiind realizarea unui profit rezonabil, fiind adoptate n funcie de micrile din mediul economic. Strategiile de stabilire a preurilor practicate de societate s-au adoptat innd seama de situaia economic generat de creterea impozitului pe venit, de calitatea serviciilor oferite i de costurile generate. Astfel, Alcomsib reuseste sa practice marje de adaos rezonabile pe toate categoriile de produse, fara a adopta modelul extremelor cu adaosuri extrem de mici pe produse categorie de destinatie si adaosuri extrem de mari pe produse complementare. Din acest punct de vedere este adoptat o strategie de atragere a unui numr mai mare de clieni Mediu social: Din acest punct de vedere conducerea a adoptat o strategie organizatoric, care se bazeaz pe existena unui numr mare de personal bine pregtit din domenii diferite care s perfecioneze si sa coordoneze activitatea i s poat face fa concurenei. Strategiile de recrutare i selectare a personalului impun angajarea unui personal cu calitile necesare ale postului vacant din punct de vedere al pregtirii, calitilor fizice i morale. Aceste strategii se adopt n special pentru personalul care intr n contact cu clienii. Astfel, sunt adoptate strategii de diversificare a portofoliului, astfel nct s corespund cerintelor consumatorilor si in concordanta cu obiceiurile de consum ale acestora. Pentru realizarea cu succes a acestor strategii de diversificare s-a apelat la pesoane bine pregtite in mod special din departamentul comercial. Odata cu aparitia primilor potentiali concurenti in Sibiu, s-a adoptat o strategie manageriala nou, care a constat n remodelarea caracteristicilor structurale i funcionale ale sistemului de mangement. Aceasta strategie a implicat o reproiectare managerial laborioas i o echip de manageri ferm n aciuni. Tot atunci s-a adoptat i o strategie de dezvoltare, cnd societatea i-a stabilit obiective superioare din punct de vedere cantitativ i valoric celor din perioada precedent, obiective confirmate pentru multi ani consecutivi de la luarea deciziei. Aceast strategie de dezvoltare s-a bazat pe investiii serioase i solide fcute de proprietari in mod special in utilaje si mobilier dar si in reproiectarea sistemului informatic. Mediul tehnologic: Asa cum am mentionat si mai sus, s-au adoptat strategii informaionale pentru a reproiecta sistemul informaional, prin apelarea masiv la tehnica modern de calcul, foarte necesar, att pentru buna desfurare a activitii la punctele de lucru, ct i datorit faptului c era nevoie de un sistem care sa centralizeze datele de pe toate punctele de vanzare la sediul central. S-au investit sume apeciabile n sisteme automatizate pentru constituirea unui puternic colectiv informaional. Astfel, 22

informatiile ajung cu usurinta la echipa de conducere care le poate prelucra in functie de informatiile pe care doreste sa le obtina pentru luarea unor decizii eficiente. Mediu operational: Avand in vedere ca nevoile consumatorilor si obiceiurile de consum sunt intr-o dinamica accentuata determinata de inovatiile tehnologice din toate domeniile dar si de intense activitati de marketing la care acestia sunt expusi, SC PRAXIS SA a adoptat o strategie de diversificare a portofoliului, prin lrgirea nunarului de produse din categoriile de destinatie dar si prin listarea de categorii total noi. In ceea ce priveste furnizorii, s-au adoptat strategii de alegerea celor mai potriviti furnizori, din punct de vedere al condiiilor comerciale (discounturi, termene de plata, politica produselor cu rulaj scazut etc), al calitii mrfurilor dar si a transparentei politicilor comerciale (in sensul protejarii key accounts-ilor locali in fata marilor key accounts internationali). In conditiile unui mediu concurential din ce in ce mai puternic, pentru supravieuirea pe pia n lupta cu concurena, societatea a adoptat strategia de cunoatere a concurenilor, prin efectuarea de analize pentru aflarea punctelor forte i slabe ale acestora. In conditiile actuale ale pietei de retail pentru fast moving consumer goods, societatea adopta strategii de consolidare, scopul fiind de a mentine sau chiar a creste putin volumul actual al business-ului. 2.6. Formularea strategiilor Strategiile au fost formulate pe doua nivele, astfel: Strategia gloabala - la nivel de societate, cu analiza factorilor interni si externi care pot influenta activitatea viitoare si a diagramei SWOT; Strategii partiale: la nivel de departamente si puncte de lucru, strategii care sunt in concordanta cu strategia globala Departamentul Financiar contabil Strategii Economice, stabilite pe baza criteriilor economice, avnd ca obiectiv realizarea unui profit rezonabil Orientate pe costuri reduse i pe avantajul tehnologic Organizatorice De recrutare i selectare a personalului bine pregtit i care s corespund postului vizat De redresare pentru unii angajai De optimizare a comenzilor si portofoliului de produse De stabilire a preurilor de vanzare si promotionale De alegere a celor mai potriviti furnizori De consolidare De diversificare a aprovizionrii Bazate pe respectarea legilor De dezvoltare Informaionale 23

Resursele umane

Comercial Juridic Tehnic

Bazate pe avantajul tehnologic 2.7. Implementarea strategiilor Aceasta este ultima etapa a procesului managementului strategic care ia in considerare potentialele influente ale mediului extern asupra activitatii, intensitatea cu care se manifesta acestea si capacitatea societatii de a se adapta la schimbare. Implementarea cu succes a strategiilor presupune: reunirea oamenilor in echipe de lucru in care fiecare are un rol bine definit astfel incat obiectivul sa fie atins cu contributia tuturor celor implicati; comunicarea obiectivelor si a cailor de realizare a acestora catre persoanele implicate astfel incat acestea sa fie bine intelese iar oamenii sa se simta motivati sa le realizeze; functionarea optima a sistemului informational si de control astfel incat informatiile sa fie ontinute cu usurinta si sa existe acces la rezultate partiale pentru a sti daca mergem in directia dorita. In concluzie, managementul strategic este un proces care se aplica in toate domeniile, in orice afacere mai mica sau mai mare chiar daca acesta imbraca diferite forme in functie de pregatirea celor care conduc afacerile sau de dotarile tehnice si informatice si chiar daca multi manageri nici nu stiu ca ceea ce fac ei se numeste management strategic.

24