VI Simpsio de Gesto e Estratgia em Negcios Seropdica, RJ, Brasil, Setembro de 2008

Estratgias de comunicao e gesto da informao para a estruturao de um sistema de informaes competitivas para a indstria moveleira do RS.
Odacir Deonsio Graccioli ( Doutor, UCS ) odgraciolli@ucs.br Carlos Eduardo Roehe Reginato ( Mestre, UCS) carlos.reginato@terra.com.br Renato Hansen ( Mestre, UCS) hansen@italnet.com.br Resumo Com o atual cenrio mundial onde a concorrncia se torna cada dia mais acirrada, para que as empresas se tornem competitivas existe a necessidade de conhecer e entender as mudanas que ocorrem em um ambiente globalizado. Ambiente este que no se restringe apenas ao ambiente externo, mas tambm ao ambiente interno a organizao. As empresas devem definir claramente quais so suas estratgias quanto a informao e a comunicao para que possam buscar assim, um melhor posicionamento. Este trabalho apresenta os resultados de um estudo exploratrio, sobre a estratgia da comunicao e gesto da informao aplicado indstria moveleira da regio de Bento Gonalves do Estado do Rio Grande do Sul. Os resultados alcanados identificam como so gerenciadas as informaes e quais so as estratgias de comunicao utilizadas por estas empresas quanto a coleta, difuso e sistematizao das informaes. Palavras-chave: Estratgias da comunicao; informao estratgica; sistematizao da informao; sistemas de informao estratgicos; gesto da informao. 1. Introduo Vivemos hoje em uma economia sem fronteiras que impe cenrios versteis, exigindo que as organizaes conheam bem o ambiente nos quais esto inseridas para fazer frente s ameaas e oportunidades que surgem. Atualmente, para que as empresas tornem-se competitivas, h a necessidade de conhecimento e de entendimento das mudanas que ocorrem em um ambiente globalizado. Os mercados at ento denominados tradicionais sofrem rpidas alteraes, tornando-se altamente competitivos. A competio surge, no apenas de concorrentes tradicionais e de seus mercados, ou a partir de novos entrantes em determinados setores industriais, mas a partir da desintegrao de barreiras de acesso a mercados anteriormente isolados e protegidos (TAPSCOTT & CASTON,1995). Sendo assim, as empresas no podem mais esperar que os produtos e prticas que fizeram seu sucesso no passado possam mant-las viveis no futuro. Presses de preo no deixam espao para a produo ineficiente. O ciclo de desenvolvimento de produtos e sua introduo no mercado dura cada vez menos tempo. Impedir que os concorrentes copiassem ou ainda aperfeioem novos produtos e mtodos de produo numa economia caracterizada pelo livre fluxo de idias, marcada pela utilizao de tcnicas como a engenharia reversa, benchmarking e a inteligncia competitiva torna-se cada vez mais difcil. De acordo com a Associao Brasileira das Indstrias do Mobilirio ABIMOVEL (2007) e Associao das Indstrias de Mveis do Estado do Rio Grande do Sul - MOVERGS (2007), a indstria moveleira no Brasil, caracteriza-se por apresentar uma indstria

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fragmentada, formada na sua maioria por empresas de pequeno porte, de carter familiar, tradicional e de capital inteiramente nacional que adotam em sua maioria estratgias individuais de competio. Porm, esta indstria possui um ponto em comum, em linhas gerais a cadeia produtiva do setor moveleiro compete em tecnologia e escala de operao, atravs da manuteno de um custo de produo baixo que lhe permite praticar preos mais competitivos. Competir em custos hoje para a indstria de mveis do Estado, no representa mais uma vantagem competitiva e sim representa uma ameaa. As atuais vantagens em tecnologia e economia de escala, conquistadas anteriormente, devero ser suplantadas, pelos plos concorrentes nacionais e internacionais, no mdio e longo prazo. De acordo com o exposto, frente ao atual cenrio econmico, se faz necessrio a criao de vantagens competitivas que permitam um maior valor agregado ao mvel gacho. O setor dever competir em diferenciao e no mais em custos. Para que isto seja possvel, necessrio o desenvolvimento de novas competncias e conhecimento de mercado que devero ser somadas capacidade tecnolgica existente, para que seja vivel a concretizao desta nova estratgia. O desenvolvimento de estratgias de comunicao e gesto da informao fundamental para construo desta nova realidade. A utilizao de recursos de inteligncia competitiva e gesto do conhecimento, bem como, de um fluxo de comunicao adequado permitiro a difuso e a sistematizao de informao necessria, para uma estratgia de diferenciao. Esta permitir maior valor agregado aos produtos ofertados e conseqentemente um melhor posicionamento no mercado. O tema deste trabalho, portanto, coloca em evidncia a importncia da gesto da informao utilizada pelas empresas da indstria moveleira. O objetivo geral do trabalho discorre sobre o desenvolvimento destas estratgias de comunicao e da gesto da informao, procurando assim identificar as variveis culturais e estruturais, as estratgias de comunicao utilizadas e a forma de gesto da informao com a utilizao da gesto do conhecimento e da inteligncia competitiva. Por fim, o presente estudo, apresenta algumas sugestes para as empresas da indstria moveleira. 2. Gesto da informao Gerenciar de modo eficaz a informao uma tarefa vital para as organizaes que esperam competir no mercado global. Necessitamos mais do que nunca de organizaes que reajam rapidamente s transformaes, que possam produzir de maneira enxuta e ao mesmo tempo inovadora, que empreguem novo pessoal (qualifiquem os recursos humanos existentes) para isso e que contribuam, assim, substancialmente para evitar crises conjunturais e estruturais na organizao. Geralmente as informaes potenciais aparecem como sinais fracos, pouco evidentes que necessitam ser detectados e amplificados. Estes sinais podem ser encontrados tanto no ambiente externo como no ambiente interno. Desta forma os tomadores de deciso precisam compreender melhor os pontos fortes e fracos (ambiente interno) da organizao para fazerem frente s oportunidades e ameaas (ambiente externo), (ANSOFF & MCDONNELL, 1993; LESCA, 1994; MILLER, 2002; DAVENPORT & HARRIS, 2007). Conseqentemente, as organizaes que estiverem mais bem informadas sobre as mudanas nas exigncias dos clientes, melhor informadas sobre a forma de organizar seus processos de gesto para atender a estas exigncias e aos requisitos impostos pelo ambiente externo estaro aptas a competir de modo eficaz, pois o processo de administrao empregado pelas organizaes reflete o modo pelo qual a administrao percebe os desafios e toma suas decises.

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Para que isto acontea necessrio que se conhea as habilidades que a organizao possui. As competncias especficas da organizao definem claramente o conhecimento e as habilidades das organizaes como um elemento essencial. Para McGee & Prusak (1994), a competncia especfica e a informao so sinnimos, j que ambas referem-se s habilidades e conhecimentos que os membros da organizao detm e capacidade dessa organizao de utilizar esse conhecimento para criar valor. De acordo com Lesca, 1996a, para a anlise de posicionamento, torna-se necessrio o diagnstico interno, bem como o monitoramento prospectivo do ambiente. Aqui ressalta-se a importncia da informao interna e externa para o processo de gesto estratgica. Observa-se que a informao externa proveniente do monitoramento do ambiente, exerce um papel fundamental para a anlise de como a empresa est posicionada no atual cenrio econmico. Estas informaes proporcionam condies para que haja um reposicionamento, bem como a concepo de estratgias possveis que atendam os objetivos j estabelecidos. O processo deve ser sistmico e realimentado com novas informaes (ANSOFF & MCDONNELL, 1993; BUKOWITZ & WILLIAMS, 2002; MILLER, 2002). A Inteligncia competitiva e a gesto do conhecimento vem suprir esta necessidade. No apenas por novas informaes, mas sim atravs de uma base de conhecimento ou de uma memria organizacional, onde encontram-se, valores, informao contextual e insight experimentados, o que proporciona a organizao uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes ao processo decisrio da empresa (CORNELLA, 1994; ALTER, 1996; NONAKA & TAKEUCHI, 1997; DAVENPORT & PRUSAK, 1998; BUKOWITZ & WILLIAMS, 2002; MILLER 2002). 2.1 Comunicao A necessidade de fazer-se entender, de ser reconhecido pelos demais, faz o homem cada vez mais se aprimorar na arte de comunicar. Atravs da comunicao conseguimos integrar nossos colaboradores com os objetivos da organizao. Comunicao segundo Chiavenato (1999a), Bowditch & Buono (1999), Kotler (2003) e Kotler e Keller (2006), a transmisso de uma informao de uma pessoa a outra ou de uma organizao a outra. A comunicao o fenmeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor, ou ainda, comunicao o processo pelo qual a informao intercambiada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas, geralmente com a inteno de influenciar o comportamento. Por sua vez, Carvalho & Serafin (1995), definem comunicao como sendo a transmisso de idias, visando integrar um grupo de trabalho na compreenso e execuo dos objetivos organizacionais. Desta forma, o processo de comunicao est diretamente relacionado ao ambiente em que estamos inseridos, ao que vivemos, ou seja, as experincias, a personalidade, no que se acredita, no que se sente. Em outras palavras, pelo sistema cognitivo de cada indivduo, o qual cria um ambiente psicolgico, responsvel pela decodificao e interpretao das mensagens. Neste ambiente psicolgico as situaes, objetos e as pessoas podem adquirir significados diferentes, determinando um campo dinmico de foras psicolgicas, positivas quando o que nos rodeia promete satisfazer nossas necessidades e negativas, quando parecem nos prejudicar. Portanto, para cada pessoa existem objetos e situaes com significados diferentes (CARVALHO & SERAFIN 1995; CHIAVENATO,1999b; BOWDITCH & BUONO, 1999; DAVENPORT, 2006). 2.2 Barreiras comunicao De acordo com Chiavenato (1999a); Bowditch & Buono (1999), Wagner III & Hollenbeck (1999) e Ancewski (2002), as barreiras impostas a comunicao so restries ou

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limitaes que ocorrem dentro ou entre o processo de comunicao, ou seja, constituem-se em uma srie de fatores organizacionais, interpessoais e individuais que podem dificultar a comunicao no interior de grupos e em organizaes. Sendo assim, nem toda mensagem enviada recebida. Os tipos de barreiras segundo os autores podem ser: fsicas: que so rudos ou distncia entre as pessoas que esto se comunicando; pessoais: que so interferncias de comunicao que surgem de emoes, idias preconcebidas, interpretaes pessoais; semnticas: so limitaes no smbolos pelos quais nos comunicamos. 2.3 Comunicao nas organizaes Para os autores Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999), tudo o que realizado nas organizaes com o intuito de informar, como por exemplo, memorandos, reunies, palestras ou at mesmo a conversa informal entre os funcionrios pode-se chamar de comunicao organizacional. Conforme Bowditch & Buono (1999), a chave para a comunicao organizacional encontra-se na disposio e na estrutura de como a comunicao dirigida as pessoas especficas e grupos que dela precisam para fins de trabalho, solues de problemas, controle ou tomada de deciso. Assim sendo, comunicao organizacional o processo segundo o qual a informao sistematizada e difundida atravs da organizao e de seu ambiente. 2.3.1 Sistematizao e difuso da informao Para que a empresa seja competitiva no basta somente coletar informaes externas, preciso que conhea suas possibilidades e limitaes quanto obteno, sistematizao e difuso das informaes. A empresa um sistema aberto, e portanto deve interagir com o ambiente e adequar-se a ele. Como um subsistema dentro de um sistema maior, ela est permanentemente influenciando e sendo influenciada pelo ambiente. A no compreenso exata desse fato levou uma gerao de administradores a se concentrar nos problemas de eficincia interna do sistema, e no nos problemas estratgicos que resultam da interao de fenmenos do meio ambiente que afetam a empresa, (ALTER, 1996; NONAKA & TAKEUCHI 1997; DAVENPORT & PRUSAK 1998; MILLER 2002; DAVENPORT & HARRIS, 2007). Sendo assim, a empresa existe para produzir resultados (eficcia) e estes so obtidos quando a empresa consegue atender s necessidades do ambiente externo. O que tambm envolve a habilidade da empresa em suplantar as naturais presses sobre ela exercidas pelo ambiente. Em contrapartida, na maioria das organizaes, a informao interna considerada muito mais importante do que a informao externa (CORNELLA, 1994; NONAKA & TAKEUCHI 1997; DAVENPORT & PRUSAK 1998; MILLER 2002; DAVENPORT & HARRIS, 2007). Isso ocorre, em geral, segundo os autores, porque o volume de informaes internas geralmente maior, e a organizao, no seu dia a dia, produz grande quantidade de informaes. Em segundo lugar, a informao interna fundamental a uma organizao no processo de intercmbio e interao entre as pessoas que dela fazem parte. Assim, tanto a informao interna como a externa importante para a organizao. Muitos empresrios e administradores tendem a imaginar que seus problemas so aqueles relacionados rea comercial da empresa. Desta forma, voltam suas atenes especificamente para a rea externa da empresa, estabelecendo uma separao dos problemas internos da organizao. Para Bio (1996), esta atitude reflete um comportamento inconsistente, pois a eficcia da empresa depende de sua capacidade de resposta que, por sua vez, limitada e condicionada pelas condies internas.

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Muitas vezes os aspectos culturais existentes na estrutura tradicional dificultam a integrao e a difuso. Os feudos da informao devem ser rompidos. A informao deve fluir livremente, comunicando a todos os participantes da organizao a situao econmica competitiva, resultados alcanados, ameaas e oportunidades, dentre outras. Deve existir uma reciprocidade, uma via de duas mos, o que Cornella (1994) denomina de direito de ser informado e o dever de manter informado. A difuso das informaes, segundo Lesca (1996b), ocorre quando estas estiverem disponveis aqueles que podem transform-las em ao, seja na formulao de estratgias ou na resoluo de problemas. Seja qual for a informao existente na organizao, seja interna ou externa ou ainda formal ou informal, deve-se permitir que haja acesso rpido a estas informaes. A integrao proporciona a racionalizao dos processos de gerenciamento de informao. Atravs dela, pode-se otimizar a utilizao dos recursos envolvidos, fazendo com que todos tenham acesso e venham a ser os alavancadores na obteno e difuso das informaes na organizao. Deveria se tornar a nova filosofia das empresas, vista com bons olhos pelos seus dirigentes. 2.4 Inteligncia Competitiva A rea de Inteligncia Competitiva - IC, atravs do uso de informaes concorrenciais, contribui de forma significativa para a reduo das incertezas e o aumento na qualidade do processo decisrio empresarial. Atravs das operaes de busca de inteligncia, uma empresa pode detectar mudanas que tenham acontecido em seu ambiente de negcios colocando-se em uma posio para tomar decises mais efetivas do que as que tm sido tomadas sem a informao (ALTER, 1996; DAVENPORT & PRUSAK 1998; MILLER 2002; PRESCOT & MILLER, 2002; DAVENPORT & HARRIS, 2007; FULD, 2007). A IC pode ser definida como o processo de busca da informao e do conhecimento a ser obtido e usado para a formulao estratgica. A alta administrao deve conduzir o esforo de IC, mas todos os empregados devem ser envolvidos e realmente capacitados para contribuir com este esforo (LUECAL & DAHL, 1995 e FULD, 2007). Da mesma forma, Festervand & Murrey Jr.( 1993), definem IC como a informao sobre aes, capacidades e intenes do atual ou potencial concorrente, que supre a entrada de informaes para a formulao de estratgias e objetivos a longo prazo. A busca de IC envolve, alm do uso de estatsticas de uso da indstria, a utilizao de investigaes sobre o concorrente para obter informaes especficas disponveis sobre a pessoa certa, no tempo certo. Por fim, Vargas (1995), conclui dizendo que IC um processo que busca instruir-se atravs de informaes totalmente pblicas e legais, respeitando um rigoroso cdigo tico, porm, acompanhando as pistas do setor e da concorrncia, tentando identificar oportunidades e focos de inovao, o que dever permitir tomar melhores decises fornecendo informaes pertinentes, teis e crticas para o funcionamento da empresa. Em suma, a IC constitui-se num processo sistmico de captao de informaes dispersas para um melhor entendimento das foras do ambiente externo e interno, que auxiliam na tomada de deciso da empresa. A transformao dos sinais de alerta em fora motriz, primeira etapa do processo de inteligncia, consiste na transformao de sinais fracos e dispersos, encontrados no ambiente externo; sinalizando tendncias, isto , oportunidades e ameaas do mercado. Essa transformao objetiva a avaliao e a reformulao de objetivos, bem como consiste na alavancagem de recursos necessrios para sua implementao na empresa. As informaes qualificadas como fora motriz, devem ser difundidas por toda a organizao para que haja o mximo de envolvimento de todos os participantes. O prximo passo, o qual a prpria ao que desencadeia os objetivos, necessita, por sua vez, da alavancagem de recursos e habilidades, externos e internos empresa. Aps essa

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srie de etapas, a realizao de feedback completa o ciclo, isto , atravs da monitorao do ambiente externo, buscam-se novamente sinais fracos que se transformam em sinais de alerta. Esta ltima etapa serve como avaliao dos objetivos e dos esforos empreendidos pela empresa, que iro gerar nova fora motriz. Assim, pode-se dizer que o processo de inteligncia cclico, funcionando em movimentos circulares, onde cada etapa acumula novas informaes e conhecimentos do estgio anterior. Atravs do processo de inteligncia, a empresa poder conhecer e entender melhor o seu ambiente. Desta forma, poder perceber quais as aes dos concorrentes, seus pontos fortes e fracos, sucessos e fracassos, as necessidades dos clientes, as capacidades dos fornecedores, novas tecnologias e enfim, pode controlar melhor a situao do mercado, ganhando em tempo e competitividade perante a concorrncia. Alm disso, a utilizao dos recursos que a rea de IC coloca disposio permite agregar valor tomada de deciso, possibilitando formas de diferenciao de atividades, de produtos e de servios, favorecendo assim, a criao de vantagens competitivas sustentveis (MILLER, 2002, FULD, 2007). 2.5 Conhecimento Ao definir conhecimento, no se quer com isto esgotar o assunto atravs de uma definio final, mas sim oferecer uma definio funcional de conhecimento dentro de um ponto de vista pragmtico que ajude a entender o que vem a ser o conhecimento nas organizaes Segundo Davenport & Prusak (1998); Bukowitz & Williams (1999) e Miller (2002), o conhecimento uma mistura fluida de experincias condensadas, valores, informao contextual e insight experimentados, a qual proporciona uma estrutura para avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Segundo Alter (1996), conhecimento a combinao de instintos, ideais, normas e procedimentos que guiam a ao e a deciso. A origem deste conhecimento e sua aplicao se d na mente dos conhecedores. Dentro das organizaes, ele geralmente se encontra no apenas em documentos e/ou repositrios, mas tambm nas rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. Assim, as empresas geram conhecimentos como resultado de uma assimilao da informao interna e externa e da explorao das capacidades criativa de seus membros. Nas organizaes se aprende, e os conhecimentos que so adquiridos vo sendo acumulados em forma de Know-How (CORNELLA,1994; DAVENPORT, 2006; NONAKA & TAKEUCHI, 2008). Com a informao e o conhecimento adquirido atravs da experincia dos participantes da organizao, podero ser combinados os conhecimentos com a prpria capacidade de inovao. Por exemplo, as informaes e o aprendizado adquirido com um determinado seguimento de clientes, poder fornecer subsdios para o aprimoramento ou desenvolvimento de um novo produto que atenda s necessidades destes clientes. Desta forma, o conhecimento armazenado (Know-How), o aprendizado e a experincia adquirida pelos membros da organizao, possibilitam agregar valor, podendo se constituir em uma vantagem competitiva. Analisando o processo de conhecimento verifica-se que o mesmo deriva da informao da mesma forma que a informao deriva dos dados. Para que a informao se transforme em conhecimento, segundo Alter (1996); Davenport & Prusak (1998) necessrio que os recursos humanos da empresa respondam as seguinte perguntas: Comparao: de que forma as informaes relativas a esta situao se comparam a outras situaes conhecidas?; Conseqncias: que implicaes estas informaes trazem para as decises e tomada de ao?;

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Conexes: quais as relaes deste novo conhecimento com o conhecimento j acumulado?; Conversao: o que as outras pessoas pensam destas informaes?. A importncia do conhecimento para as organizaes reside no fato em que o mesmo est muito prximo da ao, mais do que o dado e as informaes. Desta forma, o conhecimento deve ser avaliado pelo impacto que causa nas decises. A relao dos nveis de conhecimento organizacionais est correlacionada a capacidade da empresa em armazenar este conhecimento (NONAKA & TAKEUCHI, 1997; BUKOWITZ & WILLIAMS, 1999; DAVENPORT & PRUSAK, 1998; NONAKA & TAKEUCHI, 2008 ). Um conhecimento alto, por exemplo, pode proporcionar a empresa ganhos de eficincia mensurvel em desenvolvimento de produtos e na sua produo. Pode-se us-lo para tomas decises mais eficazes sobre concorrentes clientes, canais de distribuio, servios, ou seja, no planejar de forma mais acertada as aes da empresa frente as exigncias de mercado. 3. Metodologia Para a realizao desta pesquisa utilizou-se o mtodo exploratrio por enquete, com nfase qualitativa de determinados aspectos da populao estudada. 3.1 Etapas da pesquisa A pesquisa envolveu quatro etapas distintas: 1a etapa: envolveu a coleta de dados sobre a indstria moveleira, atravs de entrevistas com especialistas e anlise de contedo de perodicos, artigos, dissertaes e teses. Nesta fase, foram realizadas entrevistas com profissionais de instituies ligadas indstria moveleira que permitiram ao pesquisador conhecer melhor as caractersticas e a atual problemtica do setor de atuao dessas empresas. As entrevistas foram guiadas por um roteiro semi-estruturado e algumas questes abertas que foram aplicadas pelos prprios pesquisadores. Os resultados desta etapa permitiram a identificao das variveis principais e proporcionaram subsdios para a elaborao do questionrio definitivo, que foi aplicado posteriormente amostra das empresas. 3.1.1 Variveis envolvidas no estudo Com base, nas entrevistas que foram realizadas com profissionais do setor moveleiro, na anlise de contedo e nas contribuies da literatura, o presente estudo levou em considerao as seguintes variveis: Perfil da empresa: agrupou algumas caractersticas das empresas tais como: faturamento, nmero de funcionrios, data de fundao entre outras. Esta varivel cruzada com as outras permitir a descoberta de provveis relaes entre o tipo de empresa e as demais variveis. Estruturas organizacionais: permitiu verificar quais as estruturas organizacionais utilizadas pelas empresas. Atravs desta varivel pde-se identificar a qualidade do fluxo de comunicao e que tipos de estratgias so pertinentes; Referencial terico: fundamenta-se nos conceitos sobre estrutura (NONAKA & TAKEUCHI, 1997 e 2008; CORNELLA 1994). Planejamento estratgico: corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelos administradores. Estas providncias passam por um processo decisrio. Esta varivel permitiu identificar quais so as empresas que planejam suas atividades e de que forma o fazem, propiciando assim a anlise de como utilizado ou no, as estratgias de comunicao nas empresas a serem estudadas;

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Referencial terico: foi utilizado o modelo de gesto empresarial apresentado no referencial terico, que mostrou as diversas fontes de informao para o planejamento (LESCA 1994; PORTER,1991; PORTER, 1992; MCGEE & PRUSAK, 1994). Sistemas de informao: esta varivel visou identificar quais os sistemas de informao utilizados pelas empresas. A finalidade consistiu em entender como as empresas coletam, difundem e sistematizam suas informaes; Referencial terico: as teorias utilizadas nesta varivel so dos autores (CORNELLA, 1994; ALTER, 1996; STAIR, 1996 ). Inteligncia Competitiva, contra-inteligncia e gesto do conhecimento: permitiu identificar quais as tcnicas que so utilizadas pelas empresas na coleta e difuso das informaes; Referencial terico: as teorias utilizadas nesta varivel so dos autores (NONAKA & TAKEUCHI,1997 e 2008; DAVENPORT & PRUSAK, 1998; LESCA,1994; PRESCOT & MILLER, 2002; MILLER, 2002; DAVENPORT & HARRIS, 2007; FULD, 2007). 2a etapa: nesta etapa, foi realizada a delimitao da populao, do tamanho da amostra (de acordo com dados fornecidos pela MOVERGS) e a aplicao do pr-teste do questionrio (teste-piloto) para validar o instrumento de pesquisa. A amostra foi delimitada de acordo com os seguintes critrios: pelo cadastramento junto a MOVERGS (incluram-se somente empresas que estivessem cadastradas nesta base de dados); pelo tamanho (consideraram-se apenas as empresas de pequeno, mdio e grande porte; pela localizao geogrfica (selecionaram-se as empresas da regio do plo moveleiro de Bento Gonalves / RS). A amostra totalizou 42 empresas, das quais 07 destinaram-se ao teste piloto do questionrio, 35 constaram da amostra definitiva da pesquisa. A amostra foi selecionada, atravs de sucessivos sorteios, sem reposio, at se obter o nmero necessrio de empresas (amostra aleatria simples). 3a etapa: consistiu da coleta final de dados, com o objetivo de se obter informaes sobre as empresas. O questionrio utilizado para a coleta de dados foi aplicado pelos prprios pesquisadores em forma de entrevistas com os diretores das empresas, definidas na amostra. 4a etapa: realizou-se a anlise e a interpretao dos dados coletados na etapa anterior. Esta fase implicou na tabulao dos dados, na anlise e interpretao dos resultados, afim de atender os objetivos propostos pelo presente estudo. No tratamento dos dados, utilizou-se a anlise qualitativa e quantitativa (com o uso SPHINX, 2007 e do SPSS, 2007). 4. Resultados da pesquisa De acordo com os resultados alcanados com o trmino do estudo, os principais resultados obtidos so apresentados de acordo com os objetivos especficos, propostos no projeto de pesquisa, que abaixo so apresentados em tpicos. 4.1 Caractersticas gerais: variveis comportamentais, culturais e estruturais da indstria moveleira; A indstria moveleira caracteriza-se por sua elevada fragmentao, em mbito nacional como em mbito regional, sendo a mesma, composta na sua maioria por micro e pequenas empresas. Alm disso, as empresas funcionam com uma estrutura familiar de capital estritamente nacional, onde predomina a centralizao das decises na alta administrao. Com freqncia, refora uma suposio implcita de que a informao e a coleta de informaes sejam atividades privativas da alta direo da empresa.

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Em contrapartida, as empresas que se destacam no setor, muitas delas, pertencentes ao grupo de empresas que lideram o mercado, j possuem uma administrao mais profissionalizada. Alm disto, pode-se observar que nem todas as empresas possuem um planejamento estratgico formal. A grande maioria, no realiza o planejamento apostando na improvisao estratgica o que leva muitas vezes a um aumento de riscos e de insucessos. Tomar decises embasadas apenas no conhecimento do dia-a-dia (feeling) consiste numa postura muito arriscada. A falta de preparo e conscientizao de algumas empresas e de seus profissionais, no que se refere ao planejamento e as estratgias voltadas comunicao, refletem diretamente na sua capacidade de competio. Aliado a isto, os graus elevados de centralizao, que uma das caractersticas do setor, prejudica o fluxo de informaes, fazendo com que no haja um fluxo adequado s necessidades de informao que so demandadas. Estas demandas originam-se do ambiente externo da organizao e que se encontram expressas no planejamento estratgico da empresa. Empresas menos centralizadas ou que buscam a descentralizao atravs de uma administrao mais profissionalizada e de uma delegao maior de poderes conseguem se organizar melhor, definindo um planejamento e decorrente disto, formulam estratgias de comunicao adequadas as suas necessidades. 4.2 Gesto da informao tecnologia e sistematizao. De acordo com as caractersticas descritas anteriormente, neste tpico ser apresentado a tecnologia da informao que utilizada e a forma com que so difundidas as informaes nas empresas. No que se refere a tecnologia da informao, observou-se que todas as empresas da amostra possuem sistemas funcionais. A grande maioria, 71,4% da amostra, possuem sistemas de processamento de transaes - SPT. Porm, quando perguntado sobre os sistemas de informao gerencial SIG, apenas 34,3% das empresas afirmaram que possuem este tipo de sistema. O mesmo acontece, com a utilizao dos sistemas de suporte a deciso SSD, onde este percentual fica ainda mais reduzido, em apenas 8,6% da amostra. Por conseguinte, pode-se subdividir a amostra em dois grupos distintos. O primeiro grupo ser denominado de grupo A constitudos por empresas que operam com SIG e SSD, formadas por empresas de mdio e de grande porte. O segundo grupo ser denominado de grupo B constiudas de empresas que operam com sistemas funcionais, SPT e SIG, formadas por empresas de pequeno e de mdio porte. Pode-se verificar que nas empresas do grupo A, que representam 28,6% da amostra, estas possuem estratgias mais estruturadas, pois possuem um setor especfico para gerenciar a informao. A existncia de uma pessoa ou de um setor encarregado de gerenciar os sistemas, permite que a empresa tenha um bom fluxo de informao, permitindo assim uma melhor capacidade de resposta e em decorrncia disto, um bom posicionamento no mercado. Ainda neste grupo, a utilizao do planejamento estratgico das atividades da empresa, constitui-se em uma prtica fundamental. Aqui a estrutura destas empresas caracterizam-se por ser mais descentralizadas, onde a informao tida como um recurso estratgico, proporcionando assim, uma distribuio da informao para a tomada de deciso, de uma forma mais homognea. O fluxo de informaes ocorre com uma freqncia diria e semanal, atravs de diversos relatrios disponibilizados pelo sistema, atravs de reunies sejam estas nas equipes ou ainda a nvel diretivo. As demais informaes, 55% delas, chegam por relatrios impressos, conversas e encontros informais. Sendo assim, mais da metade das informaes coletas e difundidas na empresa chegam de modo informal. Muitas destas informaes esto armazenadas nos colaboradores como uma forma de conhecimento tcito.

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Atravs do uso da gesto do conhecimento, pode-se tornar este conhecimento individual (tcito) em conhecimento explcito. Porm, apenas duas empresas, o equivalente a 5,7% da amostra responderam que trabalham com tcnicas de gesto do conhecimento. Cabe ressaltar, que este percentual muito baixo, pois grande parte da difuso das informaes ainda acontece de maneira informal, perdendo-se assim, dados e informaes que poderiam servir como fonte antecipativa na elaborao das estratgias da empresa. Quanto ao uso da Internet, todas as empresas neste grupo, possuem acesso, utilizando a rede para fins comerciais e para o monitoramento das variveis mercadolgicas, tais como, concorrentes, clientes, fornecedores, tecnologia, entre outras que poderia-se aqui citar. A rede para estas empresas possue carcter estratgico, aonde se desenvolve algumas tcnicas de inteligncia competitiva, afim de coletar informaes antecipativas. Tambm, vista como um meio de comunicao com o mercado, no qual se estabelece um elo de ligao com o cliente atravs do marketing de relacionamento, feito por estas empresas. Em contrapartida, no grupo B, constitudo pela maioria da amostra, (o equivalente a 71,4 %), apenas trs empresas fazem o planejamento estratgico de maneira formal, sendo que as restantes conhecem seus objetivos, porm no conpartilham com os demais. As empresas neste grupo se caracterizam por possuirem uma estrutura mais centralizada, onde as informaes estratgicas ficam restritas a alta administrao. Sendo assim, o fluxo de informao nestas empresas caracteriza-se por sua irregularidade, retardando e prejudicando a qualidade das tomadas de deciso. Denota-se que algumas empresas esto mais preocupadas em resolver seus problemas operacionais, deixando adescoberto questes estratgicas de mercado. Quanto aos sistemas de informao, este grupo se caracteriza pela grande maioria das empresas utilizarem sistemas funcionais e de sistemas de processamento de transaes. Apenas duas empresas utilizam sistemas de informao gerencial. Observa-se aqui, os sistemas so subutilizados, vistos como mais um recursos operacional. Da mesma forma ocorre com a utilizao da Internet que vista como uma ferramenta operacional de comunicao. Tcnicas de monitoramento como inteligncia competitiva deixam de ser utilizadas pela grande maioria das empresas, neste grupo. Quando perguntado sobre o tema, apenas cinco empresas fizeram referncia quanto ao uso parcial deste recurso de monitoramento. No que se trata a gesto do conhecimento a grande maioria desconhece est tcnica de gesto da informao. Todavia, pode-se notar que a informao como recurso estratgico fica num segundo plano, devido a inconsistncia dos fluxos de informao adequados para a elaborao de estratgias de comunicao. Denotase que este grupo, na sua grande maioria, possue uma viso de mercado mais reativa concentrando seus esforos mais em questes de curto e mdio prazo, estritamente operacionais. 4.3 Tcnicas de gesto e estratgias de comunicao Conforme apresentado anteriormente, aps a caracterizao, da indstria moveleira e da sua subdiviso em dois grupos distinos, quanto ao gerenciamento da informao, pode-se observar que a informao vista pela maioria das empresas como um recurso operacional. Embora, um pequeno grupo trate a tecnologia e os recursos informacionais como uma questo estratgia nos seus processos de negcios, um dos objetivos especficos deste artigo apresentar sugestes de melhoria para que a indstria possa gerir melhor a informao e formular estratgias de comunicao mais adequadas. Estas sugestes de melhoria so apresentadas em dois ambientes distintos, nos quais as empresas convivem no seu dia-a-dia: o ambiente interno e o ambiente externo as organizaes. Estas sugestes se aplicam aos dois grupos de empresas descritos anteriormente.

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No mbito do ambiente externo, a indstria moveleira, deve estabelecer uma governana forte entre as entidades de classe, neste caso ABIMVEL, MOVERGS e as empresas do setor para que possam aproveitar as sinergias existentes no arranjo produtivo local. Atravs do reforo da governana existente no setor se pode estreitar assim os laos existentes nesta indstria, permitindo assim ampliar as estratgias de comunicao em prol de interesses conjuntos. Estas estratgias podem alavancar de maneira significativa questes estruturais, necessrias para o crescimento do setor e para o incremento de sua competitividade. Traar estratgias focadas em uma agenda construida em conjunto, favorece a todos e permite um aproveitamento melhor das sinergias geradas. Um exemplo de iniciativa bem sucedida da MOVERGS quanto a gesto da informao para o setor foi a criao do Centro Gestor de Inovao CGI (www.cgimoveis.com.br ). Este sistema de informao concorrencial, carinhosamente chamado de observatrio tem com o objetivo monitorar o ambiente externo em quatro grandes reas: mercado, economia, logstica e tecnologia. Este monitoramento proporciona informaes antecipativas visando um melhor posicionamento para as empresas no mercado nacional e internacional. Este tipo de ao poderia ser estendida a nvel nacional, o que permitiria uma articulao melhor do setor moveleiro no s a nveis estruturais do mercado nacional, mas tambm, no aumento da participao das exportaes no mercado internacional. Proporcionar as empresas informaes antecipativas, atravs de tcnicas de inteligncia competitiva, alm de proporcionar condies antecipativas, faz com que se possa tambm estabelecer contra-medidas de inteligncia. Estas contra-medidas expressas atravs de estratgias da comunicao, permitem que as empresas faam frente as ameaas impostas pelo mercado, protegendo assim sua imagem, seus recursos informacionais, em outras palavras, permitindo um movimento mais rpido do que seus concorrentes, sem se expor ao mercado. Por exemplo, divulgar o produto da empresa fundamental, mas deve ser resgardado informaes quando ao processo de fabricao, tecnologia empregada, nvel de qualificao da mo-de-obra, entre outras. Estas informaes muitas vezes ficam expostas atravs de folders distribudos em feiras, que denotam a falta de estratgias de comunicao adequadas. As empresas no devem esquecer que o mercado nada mais que um grande jogo de xadrez, onde quem se posiciona melhor e ganha o jogo aquele que consegue perceber as estratgias de seu oponente sem se descuidar de proteger as suas. No mbito do ambiente interno, as empresas devem utilizar sistemas de processamento de transaes que permitam a sistematizao das rotinas, que permita e sustente um fluxo de informao entre os setores e unidades de negcio e que dem suporte aos bancos de dados. Com base neste sistemas, seriam necessrios a utilizao de outros sistemas, tais como: sistemas colaborativos, sistemas de informaes gerenciais e sistemas de suporte a deciso. Quanto mais avanado os sistemas, melhor a difuso e compartilhamento da informao. Ainda, o gestor deve deter-se mais em questes estratgicas e tticas com o auxlio dos sistemas de informao como suporte para a tomada de deciso, evitando a sobrecarga de atividades operacionais (tcnicas) que prejudicam a capacidade de resposta da empresa. Alm disto, se faz necessrio a construo de um ambiente que estimule a participao e o trabalho colaborativo, mantendo os recursos humanos envolvidos e motivados em partilhar informaes e experincias adquiridas. Desta forma, pode-se fazer uso da gesto do conhecimento como forma de criar uma memria organizacional que permita assim as organizaes armazenarem e recuperarem dados, informaes e experincias tcitas que ficam restritas aos indivduos. Cabe lembrar que parte do como fazer (know how) das empresas no est somente em seus ativos, propriedades intelectuais ou patentes, mas sim, grande parte dele reside nas pessoas que fazem parte da organizao. O uso da gesto do conhecimento permite armazenar o

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conhecimento, competncias e habilidades geradas pela organizao e seus indivduos. De posse de uma memria organizacional, podem-se recuperar informaes que permitam a empresa definir de forma adequada suas necessidades de informao, permitindo a empresa estabelecer estratgias de comunicao adequadas. Com isto aumenta-se a capacidade de resposta, flexibilidade e dinamismo necessrios na busca de um melhor posicionamento.

5. CONCLUSO De acordo com o exposto neste estudo, as empresas em um ambiente competitivo devem definir estratgias adequadas com o intuito de orientar seus esforos, competncias e habilidades, que lhe permitam antecipar-se aos demais; requer um exerccio dirio de monitoramento do ambiente, bem como, planejamento e desenvolvimento de estratgias de comunicao. As empresas estudadas na amostra, apenas um pequeno grupo seleto, mantm um bom fluxo interno de informaes atravs do uso eficiente dos sistemas e atravs de tcnicas de inteligncia competitiva que apoiam o processo de planejamento. Planejam os movimentos que sero feitos no mercado, definem o que a concorrncia deve enxergar, o que lhes permite trabalharem de forma antecipativa, formulando estratgias de comunicao que lhe possibilitem posicionar-se sem se expor, com cautela e resguardo, sem perder a competitividade. Entretanto, pode-se constatar, no que se refere a gesto do conhecimento, que esta pouco utilizada pelas empresas estudadas. A grande vantagem desta tcnica de gesto, reside na possibilidade de armazenar vivncias, conhecimentos tcitos, experincias dos indivduos em uma memria organizacional. Este repositrio, propicia condies, de recuperar informaes do como fazer da empresa, permitindo aes antecipativas, o que pode ser traduzido em maior dinmismo, flexibilidade e capacidade de resposta. Por sua vez, as empresas devem buscar uma forma mais ordenada de difuso e sistematizao, atravs da descentralizao das informaes, da motivao das pessoas em compartilhar vivncias, experincias e conhecimento tcito. Contudo, devem tratar a tecnologia e os sistemas como recursos estratgicos, devem estar atentos aos movimentos de seus concorrentes, buscando assim um reposicionamento atravs da monitorao do mercado de forma sistmica bem como da utilizao da inteligncia competitiva e da gesto do conhecimento em seus processos de negcio. Estas estratgias, no se restringem apenas s questes de fluxos internos, mas tambm aos fluxos de comunicao externos organizao. A indstria deve buscar meios articulao, com o objetivo de aproveitar as sinergias a nvel nacional, como foi citado anteriormente o caso da MOVERGS que criou o CGI devido a sua preocupao como entidade de classe em proporcionar a sua indstria melhores condies de se posicionar no mercado e dar ao mesmo condies de sustentar uma nova estratgia competitiva. 6. REFERNCIAS ABIMVEL. Panorama da indstria brasileira de mveis. So Paulo, 2007. ALTER, Steve. Information systems: a management perspective. Canada: The Benjamin/Cummings Publishing Company, Inc. 1996. ANCEWSKI, Dbora. Endomarketing na empresa Fasolo Artefatos de Couro Ltda: uma proposta para implantao. Universidade de Caxias do Sul, 2002. ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a administrao estratgica. So Paulo, Atlas, 1993.

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