Sunteți pe pagina 1din 132

IONEL ENACHE

MANAGEMENTUL BIBLIOTECILOR
SUPORT DE CURS

CUPRINS
5 INTRODUCERE...................................................................................................5 INTRODUCERE N MANAGEMENT..............................................................12 PLANIFICAREA STRATEGIC......................................................................23
Influene strategice asupra serviciilor informaionale........................................................................................23 Strategii pentru cunoaterea mediului.................................................................................................................28 Planificarea strategic n biblioteci.....................................................................................................................38 Model strategic pentru biblioteci .......................................................................................................................42

Elementele de baz ale politicii:..........................................................................46


I. Educative..........................................................................................................................................................46 Schi de plan privind serviciile unei biblioteci universitare..........................................................................48

4. ORGANIZAREA SERVICIILOR DE BIBLIOTEC...................................51 Tabel 2. Tehnici cantitative.................................................................................52 TEHNICA...........................................................................................................52 Analiza postului...................................................................................................60 Descrierea postului..............................................................................................60 Specificarea postului...........................................................................................60 Director general.....................................................................................................3 Director adjunct.....................................................................................................3 Director adjunct.....................................................................................................3
Prelucrare..............................................................................................................................................................3 Conservare.............................................................................................................................................................3

n lucrarea sa Office Management, J. C. Denyer definea biroul ca locul de desfurare a activitilor funcionarilor (1). Definiia este ns depit, conceptul modern de birou identificndu-se de fapt cu activitatea, nu cu locul. ...............................................................................................................3
Tabel 3. Activitile de baz ale biroului modern.................................................................................................5

ACTIVITATE.......................................................................................................5
ACTIVITATE.......................................................................................................................................................6

SCOP.....................................................................................................................6 Activitate...............................................................................................................6 ANTRENAREA....................................................................................................4 CONTROLUL I EVALUAREA........................................................................8


Indicatori de performan pentru biblioteci..........................................................................................................9 Procese informaionale........................................................................................................................................21

Circuite i fluxuri informaionale........................................................................23


Proceduri informaionale.....................................................................................................................................24 Funciile sistemului informaional......................................................................................................................24 Deficienele sistemului informaional.................................................................................................................24

Funcionarea corect i eficient a sistemului informaional depinde de respectarea principiilor acestuia: ......................................................................25 10. SISTEMUL METODOLOGIC.....................................................................30

ANEXE

INTRODUCERE
nceputul mileniului gsete biblioteconomia romneasc ntr-o etap dificil, majoritatea instituiilor traversnd o profund criz structural, procesual i financiar. n afara problemelor inerente unei perioade de tranziie spre un nou tip de economie care influeneaz direct sau indirect activitatea bibliotecilor, acestea se confrunt n prezent cu o multitudine de alte greuti cum ar fi: lipsa documentelor, a resurselor financiare (n scdere ngrijortoare), a personalului calificat, a echipamentelor (n special a celor informatice), la care se adaug lipsa de concepie, aciunile confuze, izolarea instituional i multe altele. Cele mai multe greuti decurg, n concepia noastr, din lipsa managerilor de profesie, din necunoaterea metodelor i tehnicilor managementului tiinific i ale marketingului, din nerespectarea principiilor organizrii ergonomice a muncii. Aa cum arta profesorul Ion Stoica, managementul bibliotecilor este vinovat de incapacitatea de a stabili scopuri i obiective clare, de a analiza relaii i costuri, de a corobora inteligent interdisciplinaritile constitutive ale cmpului biblioteconomic1. n structurile culturale dar i n multe din cele economice se poate vorbi numai de un management empiric. Noi nu am avut un management al structurilor documentare ci doar, uneori, manageri cu anumite performane. Absena studiilor de specialitate (n perioada comunist), lipsa unor criterii de valoare n selecionarea managerilor, rigiditatea unui cadru general centralist au redus managementul bibliotecilor la nivelul unei administraii mrunte i neperformante. Lucrarea de fa constituie un ghid de management pentru cei care lucreaz n servicii de informare (biblioteci, centre de informare, arhive) n structuri de dimensiuni mici, mijlocii sau mari. Ea se concentreaz pe managementul serviciilor de informare ntr-un mediu dinamic unde informaia este esenial pentru meninerea competiiei organizaionale prin satisfacerea clienilor, creterea productivitii, performanei i viabilitii financiare. Bazat pe o ampl bibliografie (n special din literatura anglo-saxon), lucrarea ncearc s reflecte tendinele moderne n management printr-o abordare integrat a numeroase discipline actuale: managementul general,

STOICA, Ion. Unele probleme ale planificrii serviciilor de bibliotec n Romnia contemporan. n: Biblioteca, nr. 8-9-10, 1994, p. 21.

managementul informaiei, biblioteconomie, managementul coleciilor, arhive, sisteme de informare, calculatoare i telecomunicaii. Lucrarea structurat pe dou pri trateaz procesele de management (planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul-evaluarea) i sistemele de management (informaional, decizional, organizatoric i metodologic) adoptate din managementul general i adaptate particularitilor structurilor culturale, informaionale i documentare.

1. COLI DE MANAGEMENT
La un secol de la apariia managementului, acesta a devenit o tiin recunoscut i utilizat n toate organizaiile de la cele economice la cele culturale i informaionale. n timp au aprut numeroase coli ai cror reprezentani au stabilit funcii i au formulat principii ale managementului. A. Abordarea tiinific 1. coala managementului tiinific Termenul de management tiinific este folosit pentru prima dat de Louis Brandeis n 1910, totui printele managementului tiinific este considerat Frederick Taylor (18561915), inginer american care n lucrarea sa Principiile managementului tiinific (1911) formuleaz cteva precepte: 1. S se concentreze la un loc toat experiena tradiional, care s fie clasificat, structurat pe categorii i transpus n reguli, n legi i n formule pentru a-i ajuta pe lucrtori n activitatea lor zilnic. 2. S se formuleze metode tiinifice pentru fiecare element din activitatea unui om care s le nlocuiasc pe cele empirice. 3. Lucrtorul s fie selectat, instruit i promovat pe baze tiinifice. 4. S se colaboreze cu lucrtorii pentru a garanta faptul c munca este fcut conform principiilor tiinifice formulate. 5. S se realizeze o diviziune a muncii i a responsabilitilor egal ntre lucrtori i ntre manageri, astfel nct acetia s efectueze activitile pentru care sunt cel mai bine pregtii. Aceast coal pune accentul pe productivitate maxim cu efort minim, subestimnd natura uman. Un alt reprezentant al acestei coli este Max Weber (1864 1920) sociolog i economist german, creatorul modelului de organizare ierarhic, din pcate i pe Weber l-a interesat mai mult structura ntreprinderii dect oamenii. 2. coala clasic Printele aceste coli este Henry Fayol (18411925) inginer de mine francez. El s-a concentrat asupra funciilor de planificare, organizare i control ale managerilor. Stabilete urmtoarele principii (14): 1. Diviziunea muncii

Autoritatea Disciplina Unitatea de comand (de decizie) Unitatea de aciune Subordonarea interesului personal celui general Remunerarea echitabil a personalului Centralizarea Structura ierarhic scalar 10. Ordinea 11. Echitatea (dreptatea) 12. Stabilitatea personalului 13. Iniiativ 14. Spiritul de echip 3. coala sistemelor de organizare Fundamentul teoretic al colii l reprezint teza lui Weber privind structurile de autoritate din organizaiile complexe. Reprezentani: englezul Lyndall Urwick (1891-1983), consultant in afaceri, i americanul Luther Gulick (18921993), expert pe probleme de administraie public. Ei stabilesc funciile managerului sub sigla POSDCORB: 1. Planificarea 2. Organizarea 3. Soluionarea problemelor personalului 4. Dirijarea/direcionarea (conducerea) 5. Coordonarea 6. Raportarea 7. Bugetul Formuleaz i cteva principii: 1. Ajustai personalul la structura administrativ 2. Recunoatei drept surs de autoritate un singur cadru de conducere 3. Meninei principiul unitii de comand 4. Folosii personal general i personal specializat 5. mprii structura organizatoric n compartimente dup obiective, procese de munc, persoane i localizare 6. Delegai responsabilitile i folosii principiul excepiei 7. Facei ca responsabilitile s corespund nivelurilor de autoritate 8. Concepei o repartizare adecvat a exercitrii controlului B. Abordarea relaiilor umane 1. coala comportamental (behaviorist) Ideea de baz a colii este aceea c dac managerul reuete s-i mulumeasc pe angajai, randamentul lor este maxim.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Reprezentantul acestei coli este Elton Mayo (1880 - 1949) sociolog i psiholog australian, care formuleaz i el cteva principii: 1. Motivaia angajailor este condiionat mai degrab de recompensele de ordin social i de sanciuni dect de stimulente economice 2. Aciunile angajailor sunt influenate de atitudinea grupului 3. n organizaiile formale normele oficiale coexist cu normele neoficiale. 2. coala autoactualizrii Susine ncurajarea managerilor s permit angajailor s-i creeze propriile grupuri sociale, s faciliteze participarea lucrtorilor la management, s asigure o atmosfer democratic n organizaie. Printele colii, Chester Barnard (1886 1961), expert american n afaceri i administraie public, s-a ocupat de echilibrul dintre contribuie i satisfacie. El a evideniat comunicarea ca principal atribuie a managerilor. Un alt reprezentant Abraham Maslow ( 1908-1970) a fost un psiholog umanist american. Referindu-se la necesitile individului, arat c fiinele umane au o ntreag ierarhie de nevoi de la cele de baz, de ordin fizic, hran, adpost, mbrcminte pn la cele intangibile de auto-realizare i mplinire i toate trebuie asigurate gradual (Scara lui Maslow). 1. Nevoi primare (fiziologice): hrana, butura 2. Securitate, siguran 3. Contacte umane, afiliere la grup 4. Statut social, poziie sociala, stim, respect 5. mplinire, autorealizare, obinerea succesului, reuita n via Douglas McGregor (1906 1964), profesor de management la MIT, formuleaz teoria X (aversiune fa de munc, ncearc s o evite, de aceea oamenii trebuie obligai, condui, controlai, ameninai; de asemenea nu doresc s-i asume responsabiliti, nu sunt ambiioi) i teoria Y (o alternativ mai democrat la teoria X). C. Abordarea sistemic (trateaz organizaia ca sistem) 1. coala teoriei deciziei Recomand utilizarea n conducere a modelelor economice, a metodelor i tehnicilor statistice i economice. De asemenea, susine folosirea SIM (sistemelor de informare pentru management) i a noilor tehnologii informatice. 2. coala teoriei generale a sistemelor Fondatorul Ludwig von Bertalanffy (1901- 1972), biolog austriac care a trit n SUA, abordeaz organizaia ca un sistem deschis care interacioneaz cu mediul ambiant. Principiile TGS sunt: - integralitatea - autostabilizarea (nu toate sistemele respecta principiul). Astfel avem:

- sisteme cu reacie negativ, cele ce se opun schimbrii i care prezint autostabilizare; - sisteme cu reacie pozitiv, care prezint tendina de a se schimba i nu mai prezint autostabilizare. - autoorganizarea: proprietatea sistemului de a se adapta noilor situaii. - ierarhizarea: orice sistem este parte a unui sistem mai mare, n cadrul cruia funcioneaz ca un subsistem. 3. coala psihologic Se bazeaz pe teoria personalitii i vede omul ca pe o fiin complex care se transform printr-o serie de stadii fiziologice i psihologice pn ajunge la maturitate. Organizaia este un instrument psihologic important care influeneaz viaa angajailor. D. Abordarea conjunctural Susine: 1. Nu exist metod de management perfect 2. Nu exist modalitate infailibil de a conduce 3. Nici o metod sau principiu de management nu are efect n absolut toate mprejurrile 4. Totul depinde de situaia respectiv Managementul n Romnia n anul 1916, Virgil Madgearu ine primul curs de management la Academia de nalte Studii Comerciale i Industriale, actuala ASE. n 1927 se nfiineaz Institutul Romn pentru Organizarea tiinific a Muncii (IROM) cu preocupri serioase n planul teoriei i practicii manageriale. Membrii acestui organism erau mari oameni de tiin ai epocii precum: V. Madgearu (economist), G. ieica (matematician), D. Gusti (filozof i sociolog), Gh. Ionescu-Siseti (agronom), Gh. Marinescu (medic neurolog). nainte de anul 1989 tiina managementului a fost ignorat n totalitate, aceast perioad aflat sub influena nefast a ideologiei comuniste a reprezentat un declin n planul teoriei i practicii managementului. Dup anul 1989, cnd ntreaga societate a fost marcat de profunde schimbri, coala romneasc de management, n special cea de la ASE Bucureti a fcut i face eforturi de adaptare la condiiile economiei de pia i n acelai timp ncearc s gseasc metode i tehnici moderne de conducere. Unul dintre reprezentanii acestei coli este profesorul Ovidiu Nicolescu. S-a preocupat i el de stabilirea unor funcii ale managementul i de formularea unor principii. Ovidiu Nicolescu arat c managerul are 5 funcii: 1. previziunea 2. organizarea

3. coordonarea 4. antrenarea (motivarea) 5. evaluarea-controlul El formuleaz 4 principii generale: 1. Concordanei ntre parametrii sistemului caracteristicile firmei i mediul ambiant 2. Managementului participativ 3. Motivrii tuturor factorilor implicai 4. Eficacitii i eficienei

de

management,

INTRODUCERE N MANAGEMENT
Termenul management deriv din latinescul manus (mn) avnd sensul de manevrare, pilotare. n francez din manus s-a format manege care nseamn dresaj, antrenament al cailor. n limba englez exist verbul to manage care se traduce prin a dirija, a conduce, a administra dar i a reui. Rezult c etimologic management nseamn conducere eficient. n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale managementului. Acestea difer de la o ar la alta, de la un autor la altul. n lucrrile americane, spre exemplu, cele mai rspndite sunt definiiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziia liderului. Francezii definesc managementul ca tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii. O definiie asemntoare propune i germanul Wolfram Neubauer: toate sarcinile specifice conducerii unei ntreprinderi. Este mai mult dect simpla administrare2. Andreea Zamfir propune o definiie cuprinztoare valabil i pentru managementul serviciilor: complex de aciuni desfurate cu scopul de a asigura funcionarea normal, eficient a colectivitilor umane organizate n ansamblul lor, precum i a fiecrei verigi structurale componente3. Pornind de la aceste definiii ale managementului general, se poate spune c managementul bibliotecilor este o component a tiinei managementului care studiaz tehnicile de conducere a bibliotecilor, procesele i relaiile de management din biblioteci n scopul obinerii i furnizrii de servicii informaionale i de documentare cerute de clieni.* ncercnd s defineasc managementul bibliotecilor, Neubauer arat c definiia managementului firmei este valabil i n cazul bibliotecilor deoarece n prezent exist tendina ca aceste instituii s devin ntreprinderi culturale, organizate pe principii de autonomie financiar i de profit. n mod tradiional managerii au cinci funcii principale. Ei planific, organizeaz, coordoneaz, comand i controleaz. Specialitii germani propun un numr mai mare de funcii: personal, organizare, planificare, coordonare, informare, comunicare, marketing, prelucrarea datelor, control. n literatura american procesul de management cuprinde cinci funcii principale, comune tuturor managerilor: planificarea, organizarea, asigurarea personalului necesar, conducerea activitii i controlul acesteia.
2 3

Managementul de bibliotec. Editat de Ulrich Ribbert. Bucureti: Ed. Kriterion, 1998, p. 144. ZAMFIR, A. Managementul serviciilor. Bucureti: ASE, 2011, p.14. * Termenul de client (customer) este tot mai folosit n literatura anglo-saxon de specialitate nlocuindu-l pe cel de cititor sau de utilizator.

Specialitii romni consider c cele mai importate funcii ale managementului sunt: 1. Previziunea - ansamblul proceselor de munc prin care se determin principalele obiective, resursele i mijloacele necesare realizarii lor. 2. Organizarea - procese de management prin care se stabilesc activitile, atribuiile i sarcinile n vederea realizrii obiectivelor. 3. Coordonarea - procese de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului. 4. Antrenarea - procese de munc prin care angajaii sunt determinai, stimulai, motivai s contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. 5. Controlul evaluarea: procese de munc prin care performanele (rezultatele) organizaiei sunt comparate cu obiectivele i standardele stabilite. Relaiile de conducere sunt legturile sau raporturile care se stabilesc ntre subsistemele organizaiei, ntre angajai dar i ntre acestea i mediu. Principalele subsisteme la sistemului de management sunt: 1. Informaional - cuprinde date, informaii, fluxuri i circuite 2. Decizional - ansamblul deciziilor 3. Organizatoric - ansamblul subdiviziunilor organizatorice (posturi, funcii, compartimente) 4. Metodologic - tehnici, metode i sisteme de conducere. Relaiile de management sunt influenate de trei factori: social-economic (conducerea este mai eficient n structurile private) tehnico-materiali (managementul este mai performant n structurile informatizate, automatizate, retehnologizate) uman (managementul este mai performant n organizaiile cu o cultur organizaional sntoas, solid.

Astzi, ntr-un mediu competitiv i ntr-o continu schimbare, rolul managerului este mult mai complex. El trebuie s fie inspirat, s ncerce s aib o viziune clar asupra viitorului serviciilor de informaii. Aceasta presupune construirea unui sistem n care personaliti diferite s poat lucra mpreun. Pentru crearea unei identiti comune managerul va trebui s posede capaciti de comunicare, motivare i leadership. Strategia nu trebuie s se concentreze numai pe indivizi i pe mediul intern, managerul trebuie s aib n vedere i existena potenialilor competitori din mediul extern. Studiile asupra mediului competitiv trebuie s se concentreze pe profitabilitate i productivitate. Acestea pot crete printr-un management eficient al resurselor informaionale, umane, financiare i tehnologice. De asemenea, trebuie s se aib n vedere riscurile, calitatea, clienii i stakeholder-ii.

n managementul bibliotecilor, conducerea trebuie tratat permanent n relaie cu managementul informaiei i al cunoaterii. n Dicionarul enciclopedic de biblioteconomie i tiina informrii managementul informaiei este definit astfel: Aplicarea principiilor managementului n achiziia, organizarea, controlul, diseminarea i utilizarea informaiilor relevante n activitatea organizaiilor de toate tipurile. Managementul informaiei abordeaz valoarea, calitatea, proprietatea, utilizarea i securitatea informaiei n contextul performanei organizaiei.4. n acest context termenul de informaie are n vedere toate tipurile de informaii din interiorul sau exteriorul organizaiei, inclusiv cele din producie, nregistrri i fiiere sau cele privind cercetarea pieei i competiia obinute dintr-o gam larg de surse. Elementele principale ale acestei definiii se refer totui la datele i informaiile din interiorul organizaiei sau create n interior, la valoarea informaiei pentru creterea performanei organizaiei. Termenul de managementul informaiei are mai multe sensuri. Cel mai utilizat este cel de managementul tehnologiei informaiei n organizaie i mai puin managementul coninutului informaional sau coninutului purttorilor: documente sau fiiere. Definiia se concentreaz pe informaie n sensul cunoscut de bibliotecari i specialitii n tiina informrii i pe valoarea acesteia pentru performana organizaiei n sensul neles de manageri. Gndindu-ne la viitor se pune ntrebarea dac aceast definiie mai este valabil sau se impune a fi modificat. Deoarece definiia nu cuprinde nimic despre forma fizic n care informaia poate exista, noi discutm de informaie n orice form. Dei n viitor dominant va fi cea n form electronic, funciile de baz vor rmne aceleai: achiziia, organizarea, controlul, diseminarea i utilizarea, iar organizaiile se vor concentra tot mai mult pe: valoare, calitate, proprietate i securitate. n concepia noastr managementul informaiei poate fi definit ca totalitatea proceselor i comportamentelor care urmresc producerea efectiv, coordonarea, stocarea, regsirea, analiza, evaluarea, diseminarea i utilizarea informaiei. Rolul informaiei poate fi acela de suport pentru procesul de nvare i de predare, sau poate fi un material brut din care cercettorii sintetizeaz lucrri avansate; n contextul comercial rolul ei este de fundamentare a deciziilor n managementul companiilor. Output-urile variatelor tipuri de procese manageriale ale informaiei pot fi: un serviciu de bibliotec, o metodologie de cunoatere a managementului, o resurs de baz pentru nvare, un birou care ofer acces la o baz de date, o surs informaional bazat pe internet. Imaginarea acestor ieiri este limitat numai de modul n care este utilizat informaia.
4

Encyclopaedic dictionary of librarianship and information science. Editat de John Feather i Paul Sturges. London: Routledge, 1997. p. 187.

Produsele managementului informaiei pot fi: baze de date on-line, servicii de referine ori o bibliotec cu un fond de documente pentru acces direct. Toi cei implicai n domeniul informrii utilizeaz un set similar de deprinderi; complexitatea estediferit, clienii sunt diferii, scopurile pot fi diferite, constrngerile sunt diferite dar trsturile sunt aceleai: - producerea informaiei: de unde vine, cum este colectat, cum este structurat, cum poate fi comunicat; - managementul i utilizarea informaiei: planificare, marketing, evaluare, nevoi de asistare; - sisteme i comunicaii: care este suportul tehnologic al activitii, problemele i facilitile acestuia; - analiza mediului: profesional, legal, politici guvernamentale, dezvoltri internaionale, tendine tehnologice; - managementul ndemnrilor (priceperilor, calificrilor): resurse umane, finane, statistici, managementul proiectelor, instruire, formare. Garai identific cinci funcii ale managerului informaiei: - prospectare - evaluare - procesare - filtrare - comunicare n tot ce face, managerul informaiei este condus de ntrebri legate de scop, de accesibilitate, de evaluare i de comunicare. Astzi n domeniul informaiei predomin o mulime de termeni care uneori sunt bariere n calea informrii, i acest lucru se ntmpl deoarece imaginea profesiei de specialist n informare este umbrit de absena activitilor promoionale. Acetia sunt termeni din jargonul media iar bibliotecarii sau cei care lucreaz n domeniul informaiei ar trebui s-i valorifice abilitile n aceste noi domenii. Reele, internet, multimedia, informaie secret, piraterie, securitate, cost, conversie sunt astfel de termeni pe care ar fi greit s-i ignorm. Phillips distinge cteva zone care necesit o atenie sporit n societatea informaiei: - accesul universal; - programe de calculator pentru regsire i pentru navigare; - securitate; - verificare; - copyright; - calitatea informaiei; - materiale indezirabile; - responsabiliti legale ale furnizorilor de informaii; - plata informaiei.

n toate aceste zone noua tehnologie este tot mai implicat. Dar viitorul tehnologic nu este totul; specialitii englezi afirm c biblioteca virtual nu este soluia tuturor problemelor i chiar dac ea poate oferi orice fel de informaii, este scump iar din punct de vedere social este indezirabil (Crawford i Gorman). Potenialul internetului este imens, totui exist limite i numeroase defeciuni. Bosseau prognoza o ntoarcere la efectuarea temelor pentru acas pe hrtie, acest lucru permind profesorului s se asigure c elevii nu se pierd ntr-un ocean de concepte. n revistele de specialitate analitii repet aceste argumente cu privire la viitorul profesiei, sau la rolul n viitor al bibliotecarilor: nevoia de schimbare i de adaptare. Ieirea din apatie pe de o parte i evitarea ezitrilor n aciune pe de alt parte constituie un semnal pozitiv care face ca profesia s aib un nou rol clienii vin cu noi cereri, iar noi trebuie s fim gata s rspundem tuturor acestor cereri. Un punct de vedere n acest sens: schimbare acum sau dispariie. Un alt punct de vedere: Exist tendina de a ignora constrngerile organizaionale i culturale n care lucreaz individul constrngeri care pot nbui iniiativele i promova un climat de team, inhibnd schimbarea i dezvoltarea. (Garrod) Abell comenteaz: calificrile tradiionale devin mai valoroase ca oricnd, ele sunt poate chiar mai importante dect cele specifice managementului modern al informaiei n organizaii i n societate. Autoarea noteaz de asemenea: noua calificare nseamn nelegerea modului cum s aplicm abilitile informaionale pentru a obine un impact maxim. n curnd vom vedea cum experii n management pot merge pe drumul care s conduc spre managementul cunoaterii, i aceasta este direcia pe care noi trebuie s o urmm dac dorim s fim n pas cu dezvoltarea viitoare a informaiei. Capitalul intelectual al unei organizaii a fost discutat ani n ir, dar ultimele inovaii n privina soft-ului, n special intranetul, ofer o ans real de distribuire a cunoaterii n organizaie; toate aceste procese sunt inute pe loc de rezistena cultural. Dac managementul pune accentul pe managementul cunoaterii, atunci noi ar trebui s ne adaptm la noua realitate; fora noastr st n tehnicile de stocare i de regsire a informaiei i n capacitatea de a le aplica pentru a obine un impact maxim. Poate c unele probleme vin de la faptul c se pune prea mult accentul pe rolul suportului i nu pe propriile noastre capaciti. Exist goluri n ceea ce noi cunoatem, dar acestea nu sunt de netrecut. Mount identifica ntr-un studiu cinci puncte care pot s duc la dezvoltarea personalului: - s fie deschis la schimbrile tehnologice; - perfecionarea, pregtirea i dezvoltarea s fie planificate; - flexibilitatea este crucial; - vigilena i adaptabilitatea sunt necesare; - legturile interpersonale sunt eseniale: oportunitile vin de la contacte profesionale i de la discuii.

Trebuie s fim sinceri i s spunem c noi putem crea noi job-uri; cutarea propriilor nevoi de instruire i gsirea pailor n noul univers informaional sunt aciuni practice care pot fi planificate i realizate de noi nine. La nceput, un pas pozitiv este examinarea propriilor noastre nevoi de instruire; Biddiscombe arat cum tehnologia informaiei (IT) a schimbat job-urile noastre iar calificrile cu privire la utilizarea calculatorului sunt eseniale, de aceea ele formeaz o parte a pachetului curent de pregtire. El accentueaz importana ndemnrilor n lucrul pe calculator, familiarizarea cu e-mail, cutrile pe internet, crearea paginilor web, acces la publicaiile online, cunoaterea lucrrilor importante n management, n plus abiliti interpersonale i nelegerea tehnicilor de nvare. Procesarea, editarea, traducerea, crearea bazelor de date, calcul, grafic, predarea i nvarea, biblioteconomia i tiina informrii - toate sunt n relaie direct cu schimbarea tehnologic (Biddiscombe). Toat lumea se confrunt cu aceste schimbri, numai c profesiile din domeniul informaiei se difereniaz prin mai multe ndemnri, mai bune calitativ, mai relevante, n concordan cu rolul important pe care l au n aceast lume a informaiei. n general ntr-o organizaie se gsesc trei niveluri manageriale: nivelul superior, de mijloc i inferior. Fiecare dintre acestea are un rol diferit i necesit calificri diferite. Este necesar nelegerea sarcinilor fiecrui nivel pentru a asigura realizarea funciilor proprii. Managerii pot de asemenea s foloseasc aa-numitele 3A, 3B, 3C, 3D ale managementului pentru a nelege rolul lor i pentru a-i dezvolta abiliti care s permit realizarea obiectivelor. Niveluri de management Managerii opereaz la diferite niveluri ntr-o organizaie (tab.1). Activitile i abilitile difer de la un nivel la altul. Numrul oamenilor la fiecare nivel descrete spre vrf, astfel c n final acolo exist un singur manager general. Aceste niveluri au forma unui triunghi n care n vrf se gsete managerul general iar la baz liderii echipelor. Serviciul de informare este uneori parte a unei organizaii. Managerul acestuia poate fi manager executiv al serviciului dar poate s fac parte din echipa managementului superior al organizaiei.

Tabelul 1. Sarcini, niveluri i abiliti manageriale

Sarcini
Stabilete strategia de afaceri Relaii externe prin lobby Menine competitivitatea Coordonator organizaional Planificare i programare Scrie rapoarte

Niveluri

Abiliti/calificri

Managementul superior Abiliti interpersonle Managerul general Abiliti conceptule Managerul serviciului de Abiliti analitice informaii Managementul de mijloc Interpersonale Managerul nregistrrilor Conceptuale efi de filiale Analitice

Managementul activitilor Relaii cu clienii Sarcini de supervizare Rezolv probleme

Managementul inferior Liderii echipelor

Tehnice Interpersonale Tehnice

Managementul superior Acest nivel include membrii marcani ai organizaiei. Managerul serviciilor de informare poate s fac parte din aceast echip. Managementul superior este responsabil de planificarea i de scanarea mediului pentru a descoperi schimbrile care pot afecta competitivitatea organizaiei. El este o interfa ntre organizaie i stakeholder-i*. Ei intr n relaie cu organizaii externe prin lobby i negocieri pe probleme care pot avea un impact important asupra strategiei de afaceri a organizaiei. Managerii de la acest nivel discut mai mult cu stakeholder-ii i mai puin cu proprii angajai. Activitatea lor este n cea mai mare parte una verbal i de concepie. Ei primesc informaii pe care le pun n relaie i apoi iau decizii care privesc clienii, competiia sau schimbarea. Managementul de mijloc Acest nivel primete strategii i politici de la nivelul superior pe care le transpun n programe de aciune care vor fi apoi implementate de nivelul inferior. Ei fac analize din care reiese tendina tehnologic, impactul acesteia asupra serviciilor oferite i asupra cererilor clienilor i redacteaz rapoarte pe care le transmit managementului superior. Managerii cu responsabiliti n diferite uniti de lucru precum: managementul nregistrrilor, biblioteci filiale sau servicii de calcul fac parte din acest nivel de conducere. Managerii de pe acest nivel au rol de coordonare a prilor organizaiei. Ei cunosc n profunzime aria lor i tiu cum aceasta interacioneaz cu alte secii sau diviziuni ale structurii organizatorice. Fiind o punte (interfa) ntre nivelul superior i cel inferior, managerii de pe acest nivel consum cea mai mare parte a timpului pentru comunicaii la nivel superior prin conversaii telefonice, trimiterea i primirea mesajelor e-mail, participarea la ntlniri, redactarea rapoartelor. Managementul inferior Acest nivel este direct responsabil de distribuirea serviciilor prin unitile lor de lucru i de administrarea resurselor n scopul realizrii obiectivelor pe termen scurt. Managerii acestui nivel sunt n general lideri ai echipelor. Rolul lor de asistare a clienilor i de rezolvare a sesizrilor acestora cere abiliti tehnice i interpersonale serioase. Sesizri pot veni fie din partea angajailor, fie din partea clienilor. Managerii de pe acest nivel consum puin timp cu managerii de nivel superior sau cu cei din afara organizaiei, n schimb cea mai mare parte a timpului este dedicat propriilor angajai i clienilor. Activitatea lor mai
*

Toi cei interesai de activitatea unei organizaii: acionari, angajai, clieni, furnizori, creditori.

cuprinde comunicarea la acelai nivel pentru rezolvarea unor probleme i pentru meninerea unor standarde de calitate. Abiliti manageriale Abilitate nseamn transpunerea cunotinelor ntr-o aciune din care s rezulte un produs sau un serviciu la un anumit nivel de performan. Managerii folosesc abiliti tehnice, interpersonale, conceptuale i analitice. Nu toate dintre acestea sunt folosite n proporie egal. Abiliti tehnice Abilitile tehnice sunt acele abiliti necesare realizrii unor sarcini privind distribuirea serviciilor. Acestea includ capaciti de utilizare a echipamentelor, PC sau servere, cunoaterea surselor de informare, programe, sisteme informaionale. Oamenii i dezvolt abilitile tehnice la locurile de munc prin programe formale de educaie i instruire. Abilitile tehnice sunt necesare managerilor de pe nivelul inferior care sunt responsabili de instruire i asistare n utilizarea echipamentelor i surselor de informare pentru distribuirea unor produse i servicii informaionale pentru clieni. Pentru nlturarea problemelor, pentru a putea rspunde la ntrebri i pentru a-i menine credibilitatea, managerii trebuie s fie competeni n utilizarea abilitilor tehnice. Abilitile interpersonale Acestea sunt necesare tuturor managerilor de pe toate nivelurile care intr n relaii cu persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei. Ele sunt necesare pentru meninerea contactelor i relaiilor prin care organizaia i poate realiza obiectivele. Managerii de pe nivelul superior utilizeaz astfel de abiliti pentru a fi competitivi, pentru a obine informaii cu privire la mediul extern, pentru a comunica viziunea lor celor din interior sau din afar, pentru negocieri, lobby sau n relaiile cu steakeholder-ii. Managerii de mijloc folosesc aceste abiliti n relaia dintre nivelul superior i cel inferior, n discutarea cererilor i n delegare, n transpunerea n practic a unor politici. Managerii de pe nivelul inferior utilizeaz abilitile interpersonale n scopul nelegerii i motivrii angajailor att la nivel individual ct i de grup. Ei trebuie s creeze un mediu de lucru n care sarcinile s fie realizate, dar s existe i satisfacie. Abiliti conceptuale Acestea sunt necesare pentru nelegerea relaiei dintre individ i organizaie. De asemenea, ele permit nelegerea cauzelor i efectelor determinate de relaiile externe i interne. Managerii de pe nivelurile de mijloc sau superior folosesc astfel de abiliti pentru nelegerea modului n care secii i diviziuni diferite interacioneaz pentru realizarea obiectivelor corespunztor obiectivelor organizaiei. Managerii de nivel superior au nevoie de astfel de

abiliti pentru a menine o strategie care s rspund schimbrilor din mediul extern care poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra organizaiei. Abiliti analitice Aceste abiliti permit achiziia, analiza i interpretarea informaiilor n scopul determinrii cauzelor schimbrii i apoi cutarea unor aciuni sau ci corective n care s valorifice avantajele schimbrii. Managerii de nivel superior au nevoie de astfel de abiliti pentru obinerea i utilizarea inteligenei competitive, care poate fi folosit n aria proprie de lucru sau n ntreaga organizaie. Managerii de mijloc folosesc astfel de abiliti pentru pregtirea i redactarea rapoartelor pe diverse probleme din organizaie. Cei 3A, 3B, 3C, 3D ai managementului 3A (Achievement, activities, allocation) - Realizare, activiti i alocarea resurselor Managerii aloc resursele, iau decizii i supervizeaz activitile n scopul realizrii obiectivelor serviciului de informaii sau ale ntregii organizaii. Ei sunt responsabili de utilizarea acestor resurse. Realizarea produselor sau serviciilor n conformitate cu obiectivele, planul sau strategia managerului trebuie s ia n calcul att mediul intern ct i cel extern. Aceasta cere o nelegere a influenelor strategice, a impactului acestora asupra serviciului informaional sau asupra ntregii organizaii i asupra disponibilitii resurselor. Alocarea resurselor depinde de abilitatea managerului de a identifica, selecta i repartiza resursele umane, informaionale, tehnice i financiare disponibile. Managerii trebuie s antreneze oamenii. n supravegherea activitilor managerii au nevoie de abiliti care s influeneze oamenii s distribuie produse i servicii astfel nct aceast distribuire s fie n relaie direct cu obiectivele organizaiei. De asemenea angajaii trebuie s furnizeze continuu i la timp feed-back asupra performanei. Multe activiti necesit lucru n echipe sau grupuri, ai cror membri pot avea o diversitate de abiliti i capaciti. Realizarea produselor prin activiti n grup necesit un set de abiliti manageriale diferite de cele realizate individual, deoarece comportamentele n grup difer de cele individuale. De asemenea indivizii se comport diferit n grup dect atunci cnd lucreaz individual. Un bun manager trebuie s tie acest lucru i s acioneze n consecin. Abilitatea de a antrena oamenii depinde de capacitatea managerului de a folosi puterea, de a fi convingtor, de modul n care tie s comunice cu subalternii. Managerii buni transmit instruciuni clare i responsabilitile altor subalterni. 3B (Bargaining, business re-enineering and burn-out) Negociere, retehnologizare i concediere

Negocierea este una dintre cele mai importante abiliti ale managerului n rezolvarea conflictelor, n implementarea deciziilor. n relaiile de afaceri negocierea implic nelegeri, contracte de management, obinerea de resurse, politici de dezvoltare i implementare. Negocierea efectiv cere experien, pstrarea secretului, abiliti de comunicare la un nivel nalt. Retehnologizarea este principalul instrument strategic n organizaiile care i desfoar activitatea ntr-un mediu competitiv i ntr-o continu schimbare. Retehnologizarea implic un mare risc, de aceea ea trebuie s aib la baz o strategie care s includ toate problemele fundamentale ale organizaiei. Scopul ei este diversificarea i eficientizarea activitii. Managerii care vor s utilizeze retehnologizarea ca un instrument strategic eficient n serviciile de informaii trebuie s cunoasc n detaliu modul n care organizaia gndete i lucreaz i s aib o clar viziune asupra poziiei organizaiei n viitor ntre competitori. Concedierea angajailor reprezint un factor de stres care afecteaz att managerii ct i personalul. Concedierea afecteaz ntr-un grad ridicat psihicul i motivarea. Cei susceptibili de a fi concediai sunt cei care aaz mai sus propriile obiective i interese fa de cele ale organizaiei. Concedierea poate fi minimizat sau evitat prin strategii de management al stresului aplicate la nivel organizaional i individual. 3C (Customers, competition, change) - Clieni, competiie i schimbare Dup cum artau Hammer i Champy, cei 3C caracterizeaz noua realitate a afacerilor: Trei fore, separat sau combinate, conduc astzi companiile, dar din pcate pentru muli angajai i manageri ele sunt necunoscute. Noi numim aceste fore cei 3C: Clieni, Competiie i Schimbare (Change). Ele nu sunt noi, dar caracteristicile celor 3C sunt mult diferite de trecut. Succesul organizaiilor depinde de realizarea a trei obiective concurente: satisfacia clienilor, dominarea pieei i creterea profitului n condiiile schimbrilor permanente. Dac un manager vrea s supravieuiasc, el sau ea trebuie s fie pregtit s foloseasc constructiv puterea i abilitile, s creeze strategii, s interpreteze schimbrile care au loc n mediul intern i extern i s controleze schimbarea. Ca un campion al schimbrii, managerul trebuie s promoveze idei, s construiasc programe i s implementeze ideile noi. Greelile sunt permise pentru c ncurajeaz riscul, pentru c numai prin asumarea riscurilor schimbarea poate fi nvins. Managerii buni folosesc capacitile lor pentru a obine avantajul competitiv pe pia. Creterea profitului i a productivitii, cucerirea pieei, furnizarea unor servicii informaionale de calitate sau a unor servicii specializate clienilor sunt cteva din obiectivele managerilor structurilor infodocumentare. Un rol important pentru manager este s obin i s foloseasc inteligent urmtoarele:

- obiectivele, puterile i slbiciunile, performanele i strategiile concurenilor; - schimbrile de pe pia, mai ales n direcia tehnologiei; - dezideratele i ateptrile clienilor. Cele mai multe informaii pot fi obinute din surse publicate i nepublicate, prin construirea unor legturi cu clienii, distribuitorii, furnizorii, angajaii noi i vechi, consultani, contacte de afaceri. 3D (Disseminator, decision-maker, disturbance) - Diseminare, decizie, tulburri Un rol cheie al managerului este actul de diseminare a informaiilor. Managerii comunic altora informaiile primite din afar sau din interior. Unele informaii sunt clare, n timp ce altele implic interpretarea i integrarea diverselor opinii ale subalternilor sau efilor din interiorul sau exteriorul organizaiei. n funcie de poziia lor n structura organizaiei, managerii trebuie s ia decizii: - pentru orizonturi de timp diferite (scurt, mediu sau lung); - relativ la diferite probleme (planificare, operaionale); - pe diferite niveluri ierarhice (superior, de mijloc sau inferior); - cu diferite grade de frecven (unice, ad-hoc, repetitive). Managerii buni iau decizii optime n situaii neprevzute. Luarea deciziilor implic alegerea celor mai bune idei i soluii. n situaia unor tulburri neateptate, determinate de mediul intern sau extern, managerul va adopta soluii corective. Aceste soluii difer de la un nivel de management la altul. Cei de pe nivelul superior acioneaz pe plan strategic (de exemplu schimbarea obiectivelor organizaiei pentru a veni n ntmpinarea noilor provocri), cei de pe nivelurile inferioare acioneaz pentru rezolvarea tulburrilor la nivelul personalului sau clienilor. Rolul, activitile i abilitile managerilor sunt ntr-o transformare continu n sensul schimbrilor mediului. Odat cu extinderea responsabilitilor noilor manageri asupra resurselor umane, financiare, tehnologice i informaionale, se cer i noi abiliti care s permit conducerea eficient a acestor resurse. Cunoaterea nivelurilor manageriale, a sarcinilor, abilitilor i a celor 3A, 3B, 3C, 3D permite managerului nelegerea rolului su n organizaie i participarea eficient la realizarea scopului serviciilor de informare - indiferent c vor fi biblioteci, centre de informare private, reele de informare sau sisteme informaionale - acela de a facilita accesul la informaii, pentru indivizi sau organizaii, necesare fundamentrii deciziilor, n special a celor privind anticiparea viitorului.

PLANIFICAREA STRATEGIC
Influene strategice asupra serviciilor informaionale Rolul serviciilor informaionale, indiferent c sunt biblioteci, centre de informare private, reele de informare sau sisteme informaionale va fi acela de a facilita accesul la informaii pentru indivizi sau organizaii necesare lurii deciziilor n scopul anticiprii viitorului. Urmtoarea seciune prezint o analiz a principalelor fore ale schimbrii care vor influena managementul serviciilor informaionale n viitor precum i un punct de vedere asupra noilor abiliti ale liderilor necesare n conducerea unor astfel de influene. Forele schimbrii Viteza Unul din factorii care va afecta n viitor organizaiile ntr-un mod consistent va fi schimbarea. Att prin vitez ct i prin dimensiune, schimbarea va avea cea mai mare influen asupra managementului organizaiilor i serviciilor informaionale care sprijin nevoile lor de afaceri. Organizaiile cu succes n viitor vor fi cele care vor avea capacitatea de a se mica rapid i de a se schimba rapid. Chiar unele structuri birocratice care prin tradiie se schimb mai greu vor trebui s devin mai flexibile i s se adapteze mai uor. Nevoia de organizaii inteligente Mai mult, pentru a fi n msur s controleze schimbarea, organizaiile cu succes vor fi cele inteligente. O organizaie inteligent este una care utilizeaz informaia i noua tehnologie pentru obinerea avantajului competitiv. Contribuia serviciilor informaionale, cum ar fi bibliotecile, la acumularea inteligenei n organizaii, nu ar trebui s fi subestimat. Creterea calitii Informaia i cunoaterea sunt de asemenea instrumente care determin creterea calitii i a performanei. Calitatea nu trebuie s aib n vedere numai produsele sau serviciile finale; procedurile de calitate elimin costurile, scurteaz timpul i ateptarea, economisete energiile n producia ciclic. Informaia adecvat permite managerilor s ia decizii astfel nct s creeze un mediu n care calitatea este nglobat sau transferat produselor i serviciilor. Acest tip de informaii ofer suportul pentru msurarea performanei i pentru luarea celor mai bune decizii. Impactul economiei globale

Competitivitatea global va fi un factor esenial n competiia i n diseminarea serviciilor. Concurena organizaiilor va fi n cretere ntr-o economie global. Aceasta va permite dezvoltarea unei piee mondiale care uneori va necesita protejarea pieelor naionale de penetrarea celor strine. Astfel, proporia mare a surselor de informare din vasta arie a resurselor electronice disponibile n lumea ntreag va avea un impact important asupra suveranitii i asupra susinerii unei culturi naionale unice. De exemplu, reelele de informare globale vor fi folosite pentru cumprarea serviciilor i produselor i pentru obinerea informaiilor pentru cercetare. Suportul tehnologic va fi de asemenea o necesitate n afaceri. El va nvinge distanele i timpul, permind angajailor accesul imediat la informaie. Astfel de organizaii virtuale care vor folosi tehnologia n acest fel vor deveni realitate. Acei indivizi care vor avea acces la computere i modemuri fie n casele lor fie n biblioteci vor fi mai informai, mai competitivi prin acces la sursele de informare internaionale n cretere continu. Dar accesul fizic la informaie nu este destul. Abilitile n regsirea informaiei, navigarea i abilitatea de sintetizare i validare a informaiei oferite de reelele globale vor fi tot mai necesare. Aceste abiliti pot fi nvate de indivizi sau ei pot folosi serviciile de informare specializate pentru obinerea informaiilor. Strategii competitive Problemele economice determinate de resursele financiare n scdere i de profitul sczut, n aceast competiie puternic, vor impune diseminarea serviciilor tradiionale cu resurse din ce n ce mai mici. Dar resursele financiare nu sunt suficiente pentru a rmne n competiie. Cele mai eficiente organizaii vor fi cele care vor aplica inovarea i creativitatea n utilizarea informaiei i tehnologiei informaiei, n diseminarea acesteia n noi i diferite feluri. Concentrarea asupra clienilor Accentul va trebui s se pun n proiectarea serviciilor de informaii pe definirea clar a acestora i pe ntmpinarea nevoilor individuale, indiferent n ce context opereaz: ntr-o organizaie multinaional sau un serviciu public de bibliotec ntr-o comunitate mic. Informaia va trebui oferit, n termeni de coninut, metoda de diseminare, format, timp astfel nct s satisfac cererile tuturor clienilor. Oferta de servicii Schimbarea mediului va afecta de asemenea modul n care comunitatea va avea acces la informaii. Cele mai multe informaii vor fi n form electronic, form accesibil la domiciliu prin reele de informare i servicii interactive. Abilitile bibliotecarului sau documentaristului n descrierea, legarea i organizarea documentelor tradiionale (tiprite) vor fi transferate spre noile tipuri de documente (electronice). Oricum modul de distribuire a serviciilor va fi diferit.

Creterea flexibilitii Pentru a rspunde schimbrilor, serviciile de personal vor trebui s manifeste mai mult flexibilitate n tipul de servicii oferite, abiliti, competene i n privina numrului de angajai. Noii angajai vor trebui s dispun de abiliti i competene tradiionale specifice angajailor vechi la care se adaug altele noi specifice schimbrii. Contractele de angajare i angajaii din afara serviciului vor fi dou metode prin care organizaiile i vor mbunti flexibilitatea. Schimbarea const n faptul c cei mai muli angajai vor avea o serie de job-uri cu jumtate de norm i mai puini vor fi cei cu norm ntreag. Nevoia de flexibilitate precum i cererile clienilor cer o mai mare autonomie a organizaiei. Aceasta se va reflecta n pierderea autonomiei structurii organizatorice i a autonomiei indivizilor care vor colabora mai mult. Stilurile manageriale care promoveaz acest tip de colaborare vor fi mai eficiente, mai apreciate. Noile abiliti i competene ale managerilor cer o proiectare a serviciilor informaionale astfel nct s se asigure c acestea satisfac cererile informaionale ale organizaiei sau comunitii n noul mediu informaional. Viziune clar Angajaii suport mai uor schimbarea dac au ncredere n strategiile realizate pentru anticiparea viitorului. O cale pentru a face acest lucru este aceea n care managerii au o viziune clar asupra viitorului: cum va arta organizaia n urmtorii cinci ani, serviciile i produsele informaionale pe care le va oferi, tipul de pia pe care va opera. O viziune clar permite tuturor angajailor s lucreze mpreun pentru realizarea acelorai obiective. Aceast viziune poate fi suplimentat printr-o conducere prin exemple i cu o privire asupra valorilor organizaionale. Managementul schimbrilor rapide Efectul schimbrilor rapide n mediul de afaceri, att n sectorul privat ct i n cel public, este c managementul va trebui s sesizeze rapid oportunitile, s reproiecteze rapid produsele i serviciile informaionale astfel nct acestea s satisfac cererile clienilor i s gseasc noi ci care s permit acest lucru n mod rentabil. Viteza este un factor decisiv i nimic nu este exceptat de la schimbare. ncercnd s identifice noi clieni ai serviciilor, s rezolve problemele de calitate ale serviciilor, s reduc ateptarea, s realizeze schimbri organizaionale care s fac fa mediului i s optimizeze resursele, managerii vor continua s conduc ntr-un mediu turbulent. Concentrarea pe nevoile clientului Un factor important pentru a supravieui n orice organizaie este acela de a veni n ntmpinarea cererilor clienilor i de ti ce apreciaz ei n oferta serviciului. Aceste cereri necesit abilitatea de a asculta clienii, de a identifica

dezideratele lor i sugestiile de mbuntire a serviciilor i produselor informaionale curente. De aceea este important de a menine un serviciu care s se concentreze asupra acestor aspecte. Acest serviciu va face mai uoar i mai eficient relaia cu clienii, astfel c ei vor aborda mai puine organizaii. Nu mai puin important este interferena dintre competitivitate i client, care permite obinerea unui avantaj competitiv semnificativ pentru furnizorii de servicii. Administrarea prin contracte Tendina actual, adoptat de guvernele orientate spre economii de pia i de marile companii, este aceea de a apela la surse externe pentru realizarea obiectivelor. Acesta va avea un impact semnificativ asupra modului de conducere a serviciului i asupra utilizrii resurselor umane. ntr-un astfel de mediu n care se apeleaz la servicii externe, rolul managerului se diminueaz, rolul su va fi mai ales de a cumpra servicii. Aceasta implic ncheierea unor contracte de administrare i performane cu structuri externe care trebuie s ofere servicii la un anumit nivel care s satisfac cerinele clienilor. Managementul participativ Stilurile manageriale rigide nu mai sunt eficiente, astzi accentul se pune tot mai mult pe abilitile specifice managementului participativ care motiveaz toi angajaii. Abilitatea managerilor de a se sprijini pe participarea tuturor angajailor duce la dezvoltarea organizaiei i la conducerea cu succes n mediul actual tot mai turbulent. n timp ce controlul schimbrii este domeniul managementului superior, toi ceilali angajai vor fi chemai s participe la conducere. n acest sens un rol important l va avea managerul n dezvoltarea unor culturi organizaionale puternice. Asigurarea accesului la informaii O sarcin important pentru managerul serviciilor informaionale este aceea de a face disponibil informaia cnd i unde este cerut. Informaia este necesar la nivelul superior al managementului pentru fundamentarea deciziilor, este necesar pentru alocarea resurselor i pentru furnizarea mai bun a serviciilor ctre clieni. Informaia este, de asemenea, necesar i din motive psihologice i motivaionale. Dac angajaii au o viziune clar asupra viitorului organizaiei i sunt informai asupra schimbrilor, mai ales ntr-un mediu turbulent, ei se simt mai n siguran. O consecin este aceea c ei vor dori s participe la schimbare i s ofere sugestii. Aceasta va determina scderea timpului pe care ei l consum, fcnd speculaii asupra viitorului. Informaia n mod tradiional nseamn putere, de acea managerii apelnd la abiliti de convingere i negociere trebuie s se asigure c toi cei din organizaie au acces la ea. Informaia este necesar oamenilor n fiecare zi pentru a lua decizii n comunitate. La fel se ntmpl i n cadrul organizaiilor. Ea este baza societii democratice.

Stabilirea unor obiective echilibrate Aa cum artam, constant atenia trebuie ndreptat spre nevoile clienilor. Dar i personalul trebuie s fie motivat pentru a oferi servicii i produse clienilor ntr-un mediu unde angajarea pe termen lung nu poate fi garantat. De asemenea se cer abiliti pentru echilibru n stabilirea obiectivelor, autocontrol, energie i entuziasm astfel nct schimbrile organizaionale ample i momentele de criz s poat fi evitate. Satisfacerea cererilor cu resurse puine Cnd cele mai importante obiective sunt nscrise n contractele cu structurile externe pot aprea unele dificulti n luarea deciziilor ce privesc finanarea, structura i furnizarea serviciilor informaionale. Finanarea extern i sponsorizarea pot fi atractive pentru unele servicii. Aceasta necesit abiliti de lobby, negociere, marketing care s asigure c integritatea i imparialitatea serviciilor nu sunt compromise. n efortul de a reduce cheltuielile nu este deloc uor s abandonezi serviciul sau s percepi taxe. Pot aprea n aceast situaie numeroase bariere de ordin social sau economic. De asemenea exist riscul ca anumite servicii pe termen lung s consume mai multe resurse dect i pot permite organizaiile. Exploatarea informaiei i tehnologiei Schimbrile care au loc n domeniul informaiei i tehnologiei informaiei sunt dou din cele mai importante schimbri observate n prezent. Informaia i suportul su tehnologia comunicrii pot ajuta substanial organizaiile n procesele de schimbare. De exemplu, o organizaie care are acces imediat la informaia real, actualizat cu privire la strategiile concurenilor, la nevoile clienilor i altor stakeholders, la mediul extern i nivelurile de performan curente, se afl, n luarea deciziilor, ntr-o poziie mai bun dect una care nu are acces. De asemenea, tehnologia informaiei i telecomunicaiile pot fi utilizate n obinerea avantajului competitiv prin furnizarea unor servicii specializate care s vin n ntmpinarea cererilor acestora. De exemplu, n scurt timp se poate lua o decizie cu privire la informarea clienilor asupra unui serviciu printr-un spot publicitar i nu printr-o alt form mai complicat. Dezvoltarea creativitii i inovaiei Creativitatea i inovarea exploateaz schimbarea i ofer organizaiilor instrumentele necesare rezolvrii problemelor aprute n mediu. Rolul managerului este de a crea un mediu n care schimbarea s fie perceput ca o oportunitate, nu ca o ameninare. Aceasta permite angajailor s propun sugestii fr s fie ridiculizai sau judecai, s-i asume riscuri n luarea deciziilor, s fac greeli ca parte a unui proces de nvare. Liderul ar trebui s ncurajeze i s sprijine ideile creative n toate conversaiile i aciunile lor. Managementul documentelor multiculturale Piaa global de informaii i creterea diversitii culturale impun comunitii s ofere servicii informaionale ntr-o form multicultural.

Impactul const n faptul c informaia coninut n astfel de documente poate fi obinut sau diseminat rapid n multe pri ale globului. Aceasta necesit un astfel de management al documentelor care s nu afecteze suveranitatea i culturile naionale. n acelai timp, att angajaii ct i clienii serviciilor informaionale reprezint o mare diversitate cultural. Structura religioas i rasial ntr-o comunitate are implicaii majore asupra stilului managerial i asupra furnizrii serviciilor. Astfel de documente vor avea o influen deosebit asupra comportamentului organizaional. Diferitele valori culturale, atitudinile indivizilor, ambiiile, satisfaciile n munc, autoritatea i orientarea timpului necesit recunoatere i respect, mai ales din partea managerului. Strategii pentru cunoaterea mediului Serviciile informaionale opereaz n contextul a dou medii: intern i extern. Amndou afecteaz modul n care serviciile informaionale sunt conduse n scopul furnizrii de servicii ctre clienii lor. Dac managerul i personalul nu au o viziune clar asupra acestor medii i asupra impactului pe care l au asupra operaiilor lor, munca le este n zadar. Mediul extern cuprinde condiiile exterioare n care serviciile informaionale opereaz. Cele mai multe organizaii opereaz n medii complexe, n schimbare, care n mod continuu creeaz noi provocri care trebuie controlate pentru a asigura supravieuirea i succesul. Mediul intern al organizaiei cere aceeai atenie n conducere ca cel extern. Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaiei care i influeneaz activitatea. Factori precum: structura, cultura, valorile, stilurile manageriale, comunicarea, tehnologia constituie mediul intern. De asemenea factorii mediului intern sunt influenai de mediul extern. O sarcin principal a managementului este s se asigure c serviciul informaional este performant i se adapteaz la schimbrile interne i externe. Acest lucru poate fi realizat prin cteva procese. Informaia iniial din mediul intern i extern trebuie s fie culeas, asimilat i evaluat. Cteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt: analiza SWOT, identificarea factorilor critici de succes i profilul de capabilitate (capacitate). O greeal a managementului ar fi s ignore sau s omit revizuirea continu a performanelor organizaiei n raport cu mediul intern i extern. Adesea scuza pentru o astfel de practic este faptul c se consum mult timp. Cei care fac astfel de afirmaii ar trebui s reflecteze asupra avantajelor revizuirii pentru reducerea factorilor de risc n luarea deciziilor i pentru furnizarea altor oportuniti. n acelai timp se minimizeaz ameninarea i slbiciunea. Planificarea devine mai eficient prin folosirea unui astfel de proces.

Cunoaterea mediului extern Cunoaterea mediului extern n care opereaz serviciul informaional este fundamental pentru aezarea acestuia astfel nct s beneficieze de schimbrile tehnologice, obinerea resurselor i furnizarea serviciilor dorite de clieni. Mediul extern este dinamic i este necesar s fie permanent scanat pentru a identifica noile realiti, provocri i incertitudini. Evaluare mediului extern este una din primele etape ale procesului de planificare strategic. Aceasta permite managerilor s identifice schimbrile, tendinele, oportunitile, ameninrile, i ofer de asemenea informaii de baz pentru alte evaluri cum ar fi profilul de capacitate. Complexitatea mediului Prin scanarea numrului i naturii factorilor (determinanilor) mediului extern, managerul descoper dac serviciul sau organizaia superioar opereaz ntr-un mediu simplu sau complex, stabil sau instabil. Complexitatea i stabilitatea mediului extern afecteaz structura, stilul managerial i cultura organizaional. Complexitatea mediului arat numrul de factori care afecteaz organizaia. Un mediu simplu este acela unde numrul factorilor este de 4 sau 5. Un mediu complex este cel n care peste 10 factori au impact asupra organizaiei. Stabilitatea arat gradul i frecvena schimbrii factorilor. Dac acetia i schimb continuu intensitatea i ca rezultat i serviciul se schimb, mediul poate fi considerat instabil. Turbulenele nu ntotdeauna influeneaz organizaiile n acelai mod i n acelai timp. Factorii (determinanii) mediului extern Principalii factori care influeneaz serviciile informaionale i organizaiile superioare acestora sunt: condiiile economice; resursele financiare disponibile; situaia geografic; gradul de integrare tehnologic i de inovare; dezvoltarea istoric i originea serviciului informaional; clienii i pieele; piaa muncii i relaiile industriale; disponibilitatea celorlalte resurse; stratificarea industriei; condiiile cultural sociale; climatul politic. Condiiile economice Condiiile economice reflect sntatea general a economiei rii i sectorului n care serviciul informaional opereaz. Condiiile economice pot influena att cererea i utilizarea serviciilor de ctre clieni ct i aprovizionarea

i cererea de resurse. De exemplu, n cazul unui omaj ridicat, cererea pentru servicii informaionale libere, cum ar fi cele care opereaz n afara bibliotecilor publice, crete. omajul ridicat poate de asemenea s duc la o mare ofert pe piaa muncii, ceea ce permite un grad mai ridicat de selecie. Puterea de cumprare a serviciului n privina echipamentului, serviciilor informaionale electronice sau a stocului de carte poate fi afectat de schimbri n rata de schimb, rata inflaiei sau de criza aprovizionrii cu echipament. Cererea de servicii poate fi n relaie invers cu abilitatea de a oferi servicii. De exemplu, bugetele i puterea de cumprare a bibliotecilor i serviciilor informaionale sunt n general n scdere n ultimii ani, n timp ce clienii vin cu cereri mai multe i mai diverse. Caracteristicile n schimbare ale economiei n privina inflaiei, pieei muncii, pieei financiare i ratei de schimb ar trebui monitorizate. Deoarece acum piaa informaiei este una global, economiile principale ale rilor furnizoare de informaii (electronice sau tradiionale) ar trebui monitorizate pentru a putea previziona tendina structurii preurilor. Piaa informaiei, ea nsi dinamic, este influenat de oferta internaional mare a furnizorilor de informaii i servicii. Potenialul furnizorilor privai de documente electronice i tradiional, editurile, furnizorii de servicii de telecomunicaii i cei de soft vor avea un impact puternic asupra concurenei i preurilor. Informaii privind condiiile economice pot fi obinute din paginile de afaceri sau financiare de pe internet. Prin scanarea altor informaii profesionale se obin date despre condiiile economice ale principalelor ri furnizoare i despre efectele acestora asupra serviciilor informaionale. Resursele financiare disponibile Zilele n care resursele financiare disponibile serviciilor informaionale se repartizau pornind de la bugetul pe anul precedent la care se aduga un procent impus de inflaie au trecut. Tendina actual este ca bugetul s acopere numai obiectivele fundamentale ale serviciului, iar costurile privind furnizarea serviciilor sunt impuse clienilor. De aceea managerul trebuie s fi mai econom, orientat ctre pia. n stabilirea cheltuielilor totale va trebui s se in seama i de unele modificri ale valorilor sau dobnzilor. Activitile de marketing permit obinerea de informaii cu privire la alte surse de venit precum i la pragul maxim n plata serviciilor al clienilor. Alte surse de venit pot fi: crearea unor scheme eficiente de angajare, donaii, sponsorizri sau furnizarea unor servicii complementare altor servicii. Situaia geografic Mediul geografic are n vedere att nivelul de bogie al clienilor ct i distribuia geografic a operaiilor (filialelor). Aceste elemente pot s faciliteze sau, dimpotriv, nivelul serviciului de informaii. Dar, pentru c cele mai multe servicii sunt furnizate n form electronic, factorul distan devine

nesemnificativ, totui aspecte precum viteza fluxului de date sau suveranitatea naional trebuie avute n vedere dac serviciul opereaz n mediul internaional. Serviciile informaionale trebuie s fie poziionate astfel nct s ofere cele mai bune servicii clienilor lor. Aceasta nseamn c utilizatorul nu trebuie s mearg prea mult pentru a obine informaii, altfel clientul trebuie s dispun de canale de telecomunicaii i de echipamente adecvate pentru a obine servicii. De exemplu, clienii care doresc acces la documentele multimedia au nevoie de canale de telecomunicaii care s permit un flux mare de date, spre deosebire de cei care doresc numai informaii de tip text. Bibliotecile publice, chiocurile sau alte servicii publice ar trebui aezate n/sau lng centre comerciale la care se ajunge uor cu maina proprie sau cu mijloacele de transport n comun. Bariere precum distana, nlimea, sau bariere teritoriale cum ar fi cele politice sau mrimea campusului pot determina clienii s renune la serviciile informaionale. Gradul de integrare tehnologic i de inovare Tehnologia poate fi definit ca acele cunotine i tehnici disponibile pentru a produce bunuri i servicii. Complexitatea tehnologiei influeneaz abilitile i competenele angajailor i clienilor serviciilor informaionale. Ea, de asemenea, poate spori sau inhiba abilitatea serviciului de adaptare rapid la schimbare. Avantajul competitiv poate fi obinut fie fiind primul pe pia, fie avnd abilitatea de a ajunge n vrf printr-o aplicaie unic a tehnologiei n furnizarea serviciilor informaionale specializate pentru clieni. Serviciul informaional poate oferi alte servicii care s l situeze ntr-o poziie strategic n competiia pe pia. Oricum, dac tehnologia este att de complex nct s inhibe capacitatea de a rspunde la schimbare, atunci ea nsi devine o barier pentru organizaie. Nivelul la care tehnologia este integrat ntr-o activitate a organizaiei, precum i capacitatea de comunicare cu utilizatorii, va influena abilitatea organizaiei de a se afla naintea concurenilor. De exemplu, o editur poate obine avantaj competitiv dac ofer posibilitatea de comand electronic i servicii unice. De asemenea, acele structuri informaionale care ofer servicii ce vin n ntmpinarea nevoilor clienilor prin folosirea unei tehnologii adecvate vor avea o clientel mai fidel dect cele care nu o fac. Schimbrile tehnologice sunt att de rapide nct ceea ce astzi este nou mine poate fi vechi. Tehnologia depit poate fi costisitoare pentru organizaie i inutil pentru clieni. Accentul va trebui s se pun nu numai pe informaiile privind noua tehnologie ci i pe descoperirea unor noi aplicaii pentru cea existent care s permit o mai bun furnizare a serviciilor i creterea productivitii. Dezvoltarea istoric i originea organizaiei Prezentul i viitorul ntotdeauna se sprijin pe trecut. Pentru a putea face o prognoz asupra viitorului este necesar s se ia n considerare tendinele trecutului. n timp ce viitorul nu este niciodat sigur, pornind de la

probabilitatea de repetare n aceleai condiii a tendinelor trecutului se pot face mai bune predicii asupra viitorului. Dezvoltarea istoric i politicile curente vor avea un impact puternic asupra valorilor i culturii organizaionale, asupra resurselor alocate i a modului n care serviciile pot fi furnizate. Clienii i pieele Ca s furnizeze servicii eficiente, managerul trebuie s cunoasc piaa, adic utilizatorii actuali i poteniali precum i statutul acestora. Nevoile clienilor poteniali ar trebui luate n considerare deoarece serviciile informaionale nu pot acoperi ntreaga pia. Aceasta nseamn c unele servicii mai puin cerute vor fi reduse sau anulate pentru a oferi altele ntr-o zon cu cerere crescut. Schimbrile de pe pia cuprind att schimbri fundamentale ale pieei ct i schimbri ale nevoilor ntr-o pia existent. Pentru analiza pieei cercettorii pot folosi studii, chestionare, interviuri n grup sau individuale, discuii. Factorul demografic Cercetarea pieei cuprinde i analiza demografic a clienilor actuali i poteniali. Limba, cultura, veniturile, puterea de cumprare, vrsta, distribuia i mobilitatea populaiei sunt elemente care pot influena furnizarea de servicii informaionale. Serviciile informaionale specializate ofer informaii despre angajat sau despre profilele organizaionale cum ar fi aria de expertiz, poziii, responsabiliti, informaii utile procesului de planificare sau cercetrii pieei. Piaa muncii i relaiile concureniale Relaiile concureniale sau condiiile de munc oferite pot afecta capacitatea serviciilor informaionale de a atrage oameni importani. Acestea pot afecta bugetul, avansrile, clasificarea angajailor i condiiile de munc. Legislaia, de asemenea, poate influena procedurile de selecie a personalului. Serviciile informaionale, ca toate organizaiile de altfel pun accentul pe o for de munc competent. Fr o instruire adecvat i abiliti personale, capacitatea de a furniza servicii informaionale de calitate este afectat. Calitatea i cantitatea muncii sunt influenate de nivelul i numrul cursurilor n universiti i instituii de pregtire. Coninutul cursurilor de pregtire sau perfecionare trebuie s reflecte schimbrile de pe pia. Disponibilitatea resurselor Funcionarea serviciilor informaionale necesit acces la resurse din mediul extern. Crile, revistele, documentele multimedia, staiile de lucru, hard-ul, soft-ul, informaiile electronice, toate i au originea n mediul extern. Schimbrile influeneaz capacitatea de aprovizionare cu astfel de bunuri care n timp poate afecta furnizarea serviciilor informaionale. Aceste schimbri pot duce la dispute concureniale, crize n producie, creterea costurilor, discontinuiti n aprovizionarea cu produse sau servicii. Stratificarea concurenial

Concurena poate fi definit ca acei competitori sau poteniali competitori implicai n acelai tip de afaceri. Concurenii pot fi grupai n funcie de caracteristicile proprietii, serviciilor sau pieelor. n orice domeniu exist lideri i outsideri. Pentru asigurarea unei baze comune i a unei msuri n controlul calitii, n diferitele tipuri de servicii informaionale trebuie s existe standarde minime. Standardele pot fi aplicate la nivel internaional, naional sau organizaional. Standardele internaionale acoper situaiile unde este necesar ca informaia s fie transmis n afara rii, de exemplu standardele sau protocoalele utilizate n transmisiile telefonice sau fax. Standardele naionale pot fi utilizate n transmiterea meta-datelor (date care descriu calitatea altor date) ntre organizaiile dintr-o ar. Standardele pentru meta-date au devenit universale n descriere. Standardele organizaionale sunt acele instrumente utilizate numai n cadrul organizaiei, spre exemplu o suit de versiuni de soft-uri pentru automatizarea birourilor. Condiiile cultural-sociale Climatul social i cultural din mediul extern n care opereaz serviciul informaional afecteaz activitatea acestuia. Valorile sociale reflect coninutul, serviciile i atitudinile angajailor n munc. Climatul politic Climatul politic are o influen major asupra managementului serviciilor informaionale, mai ales n privina modului n care angajaii i clienii sunt privii i asupra tipurilor de servicii furnizate. De exemplu, concepiile politice asupra testrii pieei sau asupra ncheierii contractelor au impact puternic asupra rolului i obiectivelor managementului, care mai departe influeneaz furnizarea serviciilor, contractul de management sau cumprarea serviciilor. Stakeholder-ii pot avea o influen semnificativ asupra procesului decizional. n mod normal acetia nu se implic n activitile de zi cu zi, dar au un impact considerabil asupra iniiativelor strategice n servicii. Factorii mediului intern Succesul unei organizaii ntr-un mediu cu o competiie puternic este dependent ntr-un grad ridicat de contribuia angajailor si. Acesta este influenat de percepiile i sentimentele lor fa de organizaie. Nevoile i ateptrile oamenilor pot fi sporite sau frustrate de unele aspecte din organizaie. Interaciunea oamenilor i structura influeneaz procesele comportamentale cum ar fi stilul managerial, planificarea, comunicarea, managementul conflictului, procesul decizional, celelalte comportamente inter-personale. Toate acestea influeneaz output-urile muncii i nivelul ataamentului fa de organizaie. Prezentm n continuare o descriere a principalilor factori din interiorul organizaiei care influeneaz rmnerea n competiie a acesteia. Structura organizatoric

Complexitatea i rapiditatea schimbrilor din mediul extern influeneaz structura organizatoric intern. Structurile organizatorice devin din ce n ce mai aplatizate, cu mai puine niveluri, pentru a rspunde mai rapid schimbrilor mediului. Tendina este vizibil mai ales n organizaiile mici unde structurile sunt mai flexibile. Aceasta permite organizaiei s se adapteze mai uor schimbrii. Cultura Pentru angajaii care opereaz ntr-un mediu n schimbare, comunicarea pe orizontal sau pe vertical este absolut necesar. Accentul se pune mai mult pe furnizarea sfaturilor i informaiilor relevante dect pe instruciuni i decizii. Cultura influeneaz luarea deciziilor n condiii de risc i inovare. n orice organizaie trebuie s existe respect pentru i ntre oameni. Indivizii sunt apreciai i recompensai mai ales pentru performane i inovare. Frecvent sunt oferite faciliti de autoperfecionare. Important este i capacitatea de a realiza expertize, contacte i legturi cu exteriorul organizaiei. Deoarece sarcinile sunt ntr-o permanent schimbare, un mare accent se pune pe valori organizaionale precum: ncrederea, deschiderea, capacitatea individual de a realiza legturi n organizaie. Stilul managerial Managerii cu cel mai mare succes n meninerea competitivitii n condiii de schimbare sunt cei care au o viziune clar asupra viitorului. Acetia colaboreaz cu angajaii i se bucur de sprijinul acestora. Acestea sunt caracteristicile stilului participativ. Adic luarea deciziilor n grup. n aceast situaie exist o structur de control cu un nalt grad de comunicare n ambele sensuri. Informaia este liber pentru toi cei implicai n procesul decizional, iar accentul se pune pe expertize personale. Comunicarea Comunicarea trebuie s fie deschis i liber. Indivizii au acces la orice informaii necesare lurii deciziilor. De asemenea, accesul la informaie ntr-un mediu bazat pe ncredere este permis i stakeholder-ilor. Tehnologia Tehnologia este privit ca un mecanism de sprijin al comunicrii n organizaie i cu stakeholder-ii. Ea este folosit pentru obinerea avantajului competitiv prin ctigarea ncrederii clienilor, prin abilitatea de a oferi beneficii i servicii specifice pe care alii nu le pot oferi. De asemenea, tehnologia este suport pentru comunicarea deschis i acces la informaii pentru angajai. Tendina de lucru n reea i acces la informaia electronic din afara organizaiei este vizibil i mult mai eficient dect controlul centralizat ntr-o singur baz de date. Aplicaiile sunt realizate prin sisteme inter-organizaionale i inter-compartimentale concentrate mai mult pe diseminarea serviciilor i integrare i mai puin pe proiectarea unor sisteme informaionale izolate care permit numai realizarea unor funcii singulare cum ar fi statele de salarii, fr

ns a oferi acces i la alte informaii privind managementul resurselor umane sau alte sisteme informaionale financiare. Auditul strategic Auditul strategic furnizeaz informaii eseniale managerului care le poate folosi n planificarea strategic sau pentru marketingul strategic. Dup scanarea i analiza mediului intern i extern n care serviciul informaional opereaz, managerul ar trebui s foloseasc auditul strategic pentru a determina rolul serviciului informaional n mediul su, influena i imaginea acestuia, i serviciile pe care le ofer. De asemenea, auditul ofer informaii cu privire la clienii actuali i poteniali, stakeholder-i, concureni i ali factori influeni i informaii despre mecanismele de implementare i evaluare. Cunoaterea acestor factori ar trebui s-l fac pe manager contient de oportunitile i ameninrile asupra serviciului i s creasc abilitatea de a le controla. Dac aceast cunoatere este extensiv i acoper toate domeniile relevante ale mediului elementele de surpriz sunt reduse, ceea ce permite chiar un anumit control asupra riscului. Planificarea poate fi i ea mai uoar, mai exact, mai eficient. Cu toate acestea accidentul i ansa vor juca un rol important n dinamica mediului. Oricum rolul managerului va fi de a preveni elementul surpriz, de a rspunde i de a se adapta schimbrii, astfel nct s asigure serviciului supravieuirea pe termen lung. Auditul strategic pentru serviciile informaionale n continuare prezentm un audit strategic care poate fi folosit n serviciile informaionale. ntrebrile lui au fost adaptate dup auditul strategic al lui Wheelen i Hunger. Viitor 1. Crui sector credei c va aparine organizaia n viitor (serviciilor informaionale, industriale)? 2. Care sunt principalele tendine n dezvoltarea serviciilor informaionale? 3. Care sunt principalele influene strategice care vor avea un puternic impact asupra managementului i utilizrii serviciului informaional? 4. Unde urmrete (dorete) s fie n viitor serviciul informaional? Prezent 5. Care este viziunea, misiunea, obiectivele, strategiile i politicile serviciului? 6. Sunt toate acestea clar formulate? 7. Sunt toate acestea potrivite una cu cealalt i cu mediul? Influena stakeholder-ilor 8. Care sunt principalii stakeholder-i? 9. Cum influeneaz acetia deciziile operaionale i politicile? 10. Contribuie sau nu la succesul serviciului?

11. Particip activ i sugereaz direciile viitoare de dezvoltare ale serviciului sau nu? 12. Se bucur sau nu de simpatie n serviciu? Managerul 13. Care este stilul managerial abordat? 14. Contribuie sau nu la succesul serviciului? 15. Exist o abordare sistemic a planificrii i a mediului? 16. Particip activ i sugereaz direciile viitoare de dezvoltare ale serviciului sau nu? 17. Se bucur sau nu de simpatie n serviciu? Mediul extern 18. Care sunt factorii majori ai mediului extern care afecteaz serviciul? 19. Care sunt mai importani acum? Dar n viitor? 20. Care sunt oportunitile i ameninrile pentru serviciu n privina mediului extern? Mediul intern 21. Care sunt factorii interni care influeneaz competitivitatea serviciului? 22. Exist o cultur organizaional bine definit? 23. Este cultura potrivit cu viziunea, misiunea, obiectivele, strategiile i politicile serviciului? 24. Care este impactul factorilor interni asupra serviciului ? 25. Sunt potrivite politicile serviciului cu cele ale structurii superioare (ex. relaia filial-centru)? 26. Este compatibil stilul managerial cu schimbrile mediului? 27. Care este elementul (punctul) forte al serviciului? 28. Cum este abordat conflictul n serviciu? Exist mecanisme potrivite de abordare? 29. Exist opoziie din partea personalului? Dac da, de ce? 30. Care este performana serviciului n comparaie cu alte servicii? 31. Cum influeneaz performana, potrivirea dintre angajat i munca sa? 32. Exist tehnici adecvate pentru evaluarea i mbuntirea performanei? 33. Care sunt obiectivele curente de marketing? 34. Sunt acestea adecvate i clar formulate? 35. Cum este tratat controlul calitii serviciilor pe care le ofer? 36. Are serviciul clar definit segmentul de pia pe care l deservete (clienii)? Ce mecanisme folosete pentru a obine informaii despre clieni? 37. Este planificarea legat de nevoile organizaiei i ale clienilor? 38. Este tehnologia un suport pentru nevoile serviciului i ale clienilor? 39. Care sunt obiectivele financiare curente ale serviciului? Sunt ele n relaie cu cele ale structurii superioare?

Alte probleme 40. Sunt viziunea, misiunea, obiectivele, strategiile, politicile serviciului potrivite cu direcia viitoare de dezvoltate a sectorului serviciilor informaionale i industriei? 41. Ar trebui s fie schimbate? Dac da, ce efect va avea asupra serviciului? 42. Exist alte alternative strategice? Dac da, care sunt acestea? Implementarea 43. Ce tipuri de programe adecvate strategiei ar trebui dezvoltate i implementate? 44. Cine ar trebui s le dezvolte i s aib responsabilitatea acestor programe? 45. Sunt suficiente resursele financiare, tehnice, umane i informaionale pentru implementarea noilor programe? Evaluarea performanei 46. Sunt potrivite standardele utilizate n msurarea performanei? 47. Este capabil actualul sistem de informare s ofere feed-back (rspuns) asupra msurrii performanei? Factorii cheie ai succesului Factorii cheie ai succesului sunt acele elemente, cele mai importante, care pot asigura succesul serviciului. Managementul trebuie s se concentreze asupra determinanilor cheie care pot asigura succesul serviciului. Exemple de astfel de factori sunt: viziunea managerului, motivarea i cunotinele personalului, calitatea serviciilor, receptivitatea fa de clieni, sprijinul managerial. Aceti factori reprezint componentele cheie care trebuie s existe n orice serviciu dac se dorete succesul. Prin utilizarea lor anumite scopuri pot fi clarificate i nivelurile de performan identificate. Angajaii i stakeholder-ii vor fi astfel contieni de problemele i prioritile eseniale n furnizarea serviciilor. Un exemplu poate fi timpul de rspuns pentru satisfacerea cererilor clienilor. Abilitatea de a rspunde rapid la orice cerere este esenial, aceasta este un factor critic n asigurarea succesului serviciului. Cu ajutorul factorilor cheie angajaii pot identifica scopurile i prioritile muncii lor. Serviciul are succes atunci cnd obiectivele sunt realizate. Rata de receptivitate asupra cererilor clienilor poate fi utilizat de asemenea ca un indicator de msurare a performanei. Profilul de capabilitate Profilul de capabilitate este un mijloc de evaluare a forelor i slbiciunilor serviciului n scopul abordrii oportunitilor i ameninrilor mediului extern. Capabilitatea n domeniul managementului, marketingului, tehnologiei, finanelor ajut la identificarea forelor i slbiciunilor n scopul abordrii variabilelor mediului intern i extern.

Capabilitatea managerului poate fi msurat prin aprecieri asupra existenei i utilizrii planurilor strategice, imaginii serviciului, vitezei de a rspunde la schimbare, comunicrii i controlului, abilitatea serviciului de a atrage i a pstra oameni cu o nalt creativitate i asupra culturii organizaionale. Capabilitatea n marketing poate fi demonstrat de nivelul de fidelitate i satisfacie a clienilor, raportul dintre clienii actuali i cei poteniali, calitatea serviciilor, abilitatea de a menine dezvoltarea. Prezena abilitilor tehnice, complexitatea i aplicaiile tehnologiei, utilizarea resurselor i personalului, economii materiale, valutare n achiziionarea echipamentelor, nivelul de coordonare i compatibilitate i integrarea i eficiena serviciului sunt civa factori care pot determina capabilitatea tehnic a serviciului informaional. Capabilitatea financiar este determinat de accesul la capital i de stabilitatea costurilor. Pentru completarea profilului se realizeaz un grafic de tip bare care detaliaz gradul de putere i slbiciune pentru fiecare categorie. Dei metoda are un grad ridicat de subiectivism, este destul de utilizat. Ea ofer mijloace pentru examinarea poziiei serviciului n strategie i arat zonele care necesit o mai mare atenie. Mecanismele descrise sunt instrumente utile n evaluarea i nelegerea att a mediului intern ct i a celui extern n care opereaz serviciul informaional. Aceast nelegere este absolut necesar n orice aciune de planificare strategic. Planificarea strategic n biblioteci Planificarea trebuie s fie nucleul ntregii activiti manageriale, deoarece este implicat n toate segmentele acestui proces de dezvoltare. Planificarea este un proces analitic ce implic evaluarea viitorului, stabilirea unei misiuni, formularea unor obiective n contextul acelui viitor, imaginarea cilor de aciune pentru atingerea acelor obiective, toate nscrise ntr-un program de aciune adecvat. Condiiile n continu schimbare ale lumii contemporane, creterea enorm a volumului i varietii materialelor documentare, creterea vertiginoas a preurilor publicaiilor, introducerea noilor tehnologii, modificarea structurilor de organizare a cercetrii i a celor instituionale, precum i resursele financiare limitate fac ca planificarea s fie o cerin vital i de mare actualitate. Cu toate acestea procesul de planificare continu s fie neglijat n biblioteci ca i n multe alte organizaii. Motivele sunt multiple. S-a format ideea greit c planificarea ar fi un proces necesar numai n structurile economice, nu i n cele culturale. Cei mai muli dintre managerii bibliotecilor evit s fac o

planificare adecvat motivnd c este un proces prea dificil, care necesit mult timp. Alii pur i simplu nu tiu s o fac. Afirmaii de genul n aceast perioad de permanente transformri, planificarea este o aciune hazardat sau Nu avem timp pentru planificare deoarece suntem prea ocupai cu treburile curente sunt des ntlnite n lumea managerilor de biblioteci. n cele mai multe cazuri managerii bibliotecilor actuale, miznd pe unele succese din trecut i pe o anumit experien, se bazeaz pe intuiie n luarea deciziilor. Din pcate experiena, intuiia, prezena de spirit, calitile intelectuale nu mai sunt suficiente, mediul ambiant decizional actual este prea complex, rezultatele sunt influenate acum de prea multe variabile. Planificarea cu cea mai larg rspndire i utilizare n ultimele decenii este planificarea strategic sau planificarea pe termen lung. Aceasta reprezint, n concepia lui Peter Drucker, un proces continuu de luare sistematic a unor decizii antreprenoriale (prin asumarea unor riscuri), avnd cunotin de consecinele viitoare ale acestora; nseamn organizarea sistematic a activitii necesare pentru ducerea la ndeplinire a deciziilor respective; i totodat nseamn msurarea realizrilor obinute n urma deciziilor n comparaie cu rezultatul scontat, printr-o permanent studiere organizat a reaciilor clienilor. Astzi strategia este un concept de mare actualitate, studiat de toi marii specialiti ai domeniului. Mintzberg, examinnd 1495 de lucrri consacrate strategiei, a identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete strategia. Termenul originar de art a generalului a cptat n prezent sensuri noi. Referindu-ne strict la domeniul economic, n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale conceptului. Michel Porter, specialistul numrul 1 n problema strategiei n prezent, arat c aceasta const n specificarea abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv urmrit de firm, ce furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n fiecare domeniu funcional. i specialitii romni sunt preocupai de aceast problem. Astfel, Ovidiu Nicolescu definete strategia ca: ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei5. Din aceast definiie rezult trsturile sale definitorii: - strategia are n vedere realizarea unor scopuri clar formulate, specificate n misiune i n obiective; - strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei (n general 3-5 ani); - sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su; - coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale ale organizaiei; - strategia trebuie s reflecte interesele stakeholder-ilor (proprietari, manageri, salariai, clieni, furnizori); - strategia reflect cultura organizaiei; - strategia este un rezultat al negocierilor stakeholder-ilor;
5

NICOLESCU, O. Management. Bucureti: Editura Economic, 2000. p. 131.

- strategia are un caracter formalizat, fiind cuprins ntr-un plan; - scopul principal al elaborrii strategiei este obinerea avantajului competitiv. Definiia mai sus menionat cuprinde i componentele strategiei: misiunea, obiectivele fundamentale (scopurile), opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv. Misiunea organizaiei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale, prin care o organizaie se difereniaz de alt organizaie i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Obiectivele fundamentale sunt acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate de timp, n general 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor organizaiei sau la componentele majore ale acesteia. Obiectivele fundamentale se divid n dou categorii: cuantificabile i necuantificabile. n prima categorie se nscriu n special obiectivele economice, care n biblioteci pot fi reflectate prin intermediul msurtorilor i indicatorilor de evaluare a activitii. Dei literatura de specialitate recomand numeroase msurtori i indicatori pentru evaluarea activitii (un studiu efectuat ca parte a Planului European pentru Biblioteci n cadrul celui de-al 3-lea Program Cadru al DG-XIII din Comisia Comunitii Europene propune un instrumentar de analiz i de evaluare format din 47 de msurtori i 52 de indicatori iar un manual despre indicatorii i msurtorile de performan alctuit de King Research Ltd. recomand 81 de msurtori i 153 de indicatori), n general bibliotecile romneti folosesc: indicatorii de dinamic pentru fonduri sau cititori; indicatorul de frecven; indicatorul de dotare sau de nzestrare cu fonduri; indicatorul de lectur sau de consultare; indicatorul de circulaie a fondurilor; populaia int; cititori nscrii; cititori frecven; volume consultate. Cele mai multe obiective din bibliotec se nscriu n cea de-a doua categorie, obiectivele necuantificabile sau greu cuantificabile. Din aceast categorie fac parte n special acele obiective legate de satisfacia cititorilor. Opiunile strategice sunt acele modaliti pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre acestea menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, specializarea, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor. n ceea ce privete bibliotecile, principalele abordri strategice adoptate n prezent sunt informatizarea i proiectarea unor noi sisteme de management.

Resursele sunt prevzute n strategii sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Problema resurselor este una dintre cele mai grave pentru biblioteci. Din pcate alocaiile bugetare au sczut permanent, ele nemaifiind n concordan cu explozia informaional. Din aceast cauz se impune cutarea unor surse complementare cum ar fi: plata informaiei (taxe), servicii pentru utilizatori, realizarea de publicaii proprii. Alte soluii ar mai putea fi: reducerea cheltuielilor, procesul de selecie a documentelor s opereze cu mai mult exigen, utilizarea unor ci gratuite pentru dezvoltarea coleciilor (schimbul interbibliotecar, donaia), sponsorizri, obinerea de rabaturi pentru documente din partea productorilor, acestea putnd ajunge pn la 50%. Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. n stabilirea termenelor se impune determinarea realist a acestora, n condiiile preocuprii pentru comprimarea perioadelor implicate, fr ns a afecta calitatea serviciilor oferite. Avantajul competitiv n opinia lui Michel Porter nseamn asigurarea unui cost redus a unui produs sau serviciu, care se difereniaz prin calitile sale de produsele similare oferite de ceilali sau de majoritatea concurenilor. nscrierea unei astfel de componente n strategia unei biblioteci poate s par pentru muli ciudat, dar apariia concurenilor mai ales n sectorul privat (centre de informare documentar, biblioteci) va determina bibliotecile s ia n calcul i acest element. n opinia celor mai muli autori romni conceperea unei strategii implic un proces structurat n patru etape: fundamentarea strategiei, elaborarea, implementarea i evaluarea. n fundamentarea unei strategii trebuie s se porneasc de la cteva premise: - diferenierea strategiei n funcie de faza de via a firmei (demarare, cretere, maturitate, declin); - luarea n considerare a intereselor stakeholder-ilor; - asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor; - abordarea sistemic a elaborrii i implementrii strategiei; - flexibilitatea strategiei; - internaionalizarea activitilor economice; - transferul internaional de know-how managerial. Etapa de fundamentare va cuprinde urmtoarele elemente: - identificarea i luarea n considerare a prognozelor privind mediul n care opereaz organizaia; - realizarea unor studii complexe de diagnosticare; - efectuarea de studii aprofundate de marketing; - realizarea de studii ecologice. Cea de-a doua etap, elaborarea strategiei, va avea n vedere urmtoarele aspecte:

- formularea misiunii; - precizarea obiectivelor fundamentale; - stabilirea opiunilor strategice; - dimensionarea resurselor; - fixarea termenelor; - stabilirea avantajului competitiv. Etapa a treia, implementarea strategiei, cuprinde dou faze: - pregtirea implementrii (pregtirea climatului; asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale necesare); - operarea schimbrilor strategice preconizate. n general astfel de procese se ncheie cu o etap de evaluare care cuprinde compararea obiectivelor fundamentale nscrise n plan cu efectele generate de aceste procese. Evaluarea poate declana efectuarea unor corecii i perfecionri, care uneori pot conduce la o nou strategie. Model strategic pentru biblioteci6 n procesul de planificare bibliotecile ar trebui s foloseasc modele strategice precum cel creat de specialista britanic Christine Abbot. Acest model , n 7 etape, trebuie adaptat cerinelor fiecrei biblioteci sau instituii de informare n parte (fig. 1).
1. Definirea misiunii bibliotecii 2. Definirea produselor i serviciilor 6. Compararea caracteristicilor de performan cu obiectivele 5. Culegerea i analiza datelor 3.Definirea caracteristicilor 4.de performan Alocarea mijloacelor

7. Verificarea i eventual redefinirea obiectivelor

Fig. 1. Model strategic pentru biblioteci

1. Definirea misiunii bibliotecii Claritatea asupra sarcinilor i obiectivelor este esenial n activitatea bibliotecilor i mai ales n cea de evaluare. Misiunea bibliotecii reprezint ntotdeauna baza de pornire a evalurii. Din pcate, n multe biblioteci se pornete de la ideea c toi cunosc aceast misiune. n realitate imaginea acestei misiuni este mai curnd vag. Un exemplu de bibliotec cu o misiune clar, fixat n scris i susinut de ntreg personalul este biblioteca Institutului de
6

Managementul n biblioteci. Bucureti: Kriterion, 1998, p. 145.

Tehnologie din Massachusetts (Massachusetts Institute of Technology). Aceasta i-a stabilit urmtoarele obiective strategice: Fondurile i serviciile trebuie s fie adaptate optim la nevoile clienilor bibliotecii; Folosirea inovativ a noilor tehnologii; Personalul bibliotecii trebuie s aib caliti necesare pentru a putea oferi servicii de nalt calitate; Biblioteca trebuie s ofere un spaiu atractiv pentru utilizatori i pentru personal; Biblioteca trebuie s aloce ntr-un mod inovativ i flexibil resursele existente i s-i concentreze eforturile asupra gsirii de noi resurse; Nu trebuie s fie schimbate sau oprite serviciile deja orientate spre nevoile utilizatorilor. 2. Definirea produselor i serviciilor Oferta de produse (fond documentar, baze de date) i de servicii bibliotecare trebuie s cuprind sarcini (misiune, obiective) clar definite. Acest lucru poate prea ciudat, dar uneori nu este aa. De exemplu, n mai toate bibliotecile, pentru referenii de specialitate nu sunt definite linii directoare pentru achiziii i din aceast cauz pot aprea numeroase probleme. 3. Definirea caracteristicilor de performan Urmtoarele caracteristici sunt n opinia autorului relevante pentru procesul de evaluare n toate tipurile de biblioteci: Satisfacia clientului Eficiena economic Penetrarea pieei Numrul de clieni reali n raport cu numrul celor poteniali Acceptarea serviciilor oferite Rapiditatea punerii la dispoziia clienilor a produselor i serviciilor Cifra de afaceri (mprumuturi, informaii) Punerea la dispoziie a documentului sau informaiei n timp util Acurateea produselor i serviciilor Exactitatea (relevana) Costurile Productivitatea 4. Alocarea mijloacelor

n etapa a patra resursele existente sunt mprite pe fiecare produs i serviciu n parte. 5. Culegerea i analiza datelor n aceast etap trebuie stabilit ce date s fie prelevate pentru a putea apoi dispune de informaiile necesare. Pe lng datele prelevate n mod curent, e bine s se evidenieze date pentru o perioad anume de timp. Personalul trebuie s fie informat asupra scopului prelevrii, asupra scopului culegerii datelor i s fie implicat n stabilirea caracteristicilor. Pe ct posibil datele ar trebui centralizate automat, pentru a degreva personalul de munci manuale. Utilizatorii nu ar trebui chestionai dect atunci cnd este absolut necesar. Avem experiena c, de obicei, cititorii accept cu mult plcere s fie chestionai n legtur cu biblioteca, dar nu doresc s lucreze pentru bibliotec, completnd chestionare. n cele ce urmeaz prezentm principalele categorii de date ce pot fi evideniate n serviciul de relaii cu publicul: - Grupuri active de utilizatori; - Statistica mprumuturilor (documente mprumutate, prelungiri, rezervri); - Informaii (de orientare, bibliografice, de specialitate); - Cursuri de utilizare a bibliotecii; - Accesri ale bazelor de date (cataloage, CD-ROM); - Folosirea slii de lectur; - Servicii de semnalare i de bibliografiere; - mprumut interbibliotecar; - Servicii tehnice n depozit; - Xerocopieri; - Costuri nregistrate n acest serviciu. Rapiditatea serviciilor poate fi analizat de ctre bibliotec. Punerea la dispoziie a documentelor sau informaiilor n timp util, acurateea, exactitatea pot fi evaluate n ultim instan numai de ctre utilizator. De aceea satisfacia clientului este o caracteristic deosebit de important. Ea nu se poate msura statistic. Datele astfel obinute trebuie analizate, interpretate prin prisma obiectivelor bibliotecii. 6. Compararea caracteristicilor de performan cu obiectivele n urmtoarea etap se compar cifrele obinute cu obiectivele propuse i se verific dac resursele alocate (finane, personal, materiale) au fost folosite n mod optim pentru atingerea obiectivelor. 7. Verificarea i eventual redefinirea obiectivelor

Compararea caracteristicilor cu obiectivele propuse va arta, cu toate eforturile depuse, i deficiene, nu numai succese. Ca o consecin a acestui fapt, n anumite cazuri fluxul organizatoric sau organizarea personalului trebuie regndite, alocarea de fonduri trebuie refcut sau obiectivele propuse trebuie revizuite. Alegerea i aplicarea instrumentelor i metodelor pentru depirea acestor deficiene este una din cele mai grele sarcini ale managementului ntr-o bibliotec. Acesta ar putea fi i motivul pentru care, uneori, rezultatele apar greu n fluxul de organizare sau n obiectivele individuale ale bibliotecilor. Este bine s se ia n calcul toate posibilitile, fr prejudeci. Schimbrile de flux organizaional sunt poate cel mai uor realizabile, dar reorganizarea personalului (ca de exemplu mutarea unor angajai, schimbarea mpririi muncii pe echipe sau integrarea unor noi grupe de lucru) este mai greu de pus n practic, pentru c, pe lng chestiuni salariale sau juridice, mai apare i factorul psihologic, care nu trebuie neglijat. Poate cea mai grea sarcin este adaptarea obiectivelor bibliotecii la schimbri, la noile cerine. Se poate ntmpla, spre exemplu, ca servicii tradiionale precum ntocmirea de bibliografii, s fie ntrerupte datorit cererilor sczute ale utilizatorilor i consumului mare de resurse; ele vor fi preluate contra cost din alt parte. Pentru toate bibliotecile aplicarea strategiilor i metodelor de management reprezint un exerciiu nou, nu tocmai obinuit. Instituiile bibliotecare, mai ales cele din domeniul public, corespund din punct de vedere al organizrii n mare msur unor instituii ale administraie public. Pe de alt parte, bibliotecile publice dar i celelalte categorii vor trebui s se adapteze legilor economiei de pia i s aplice n activitatea lor metodele i tehnicile tiinei managementului. Politica de dezvoltare a coleciilor Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor. n esen, aceastea cuprind un set de obiective pe termen mediu ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali.(O. Nicolescu) Politicile se deosebesc de strategii prin: - orizont mai redus, ntruct se refer la perioade mai scurte, de regul 1 an; - grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd numeroase elemente suplimentare, n special cu caracter operaional. Politicile se concretizeaz de obicei n programul sau planul anual al organizaiei. Politica de dezvoltare a coleciei nu trebuie confundat cu politica de selecie sau cu politica de achiziie. Dei politica de selecie i de achiziie poate conine majoritatea informaiilor ce vor fi gsite ntr-o politic bun de dezvoltare a coleciei, ele nu includ cteva puncte importante.

Politica de dezvoltare a coleciei reprezint formularea n scris a unui plan care furnizeaz detalii cu scop de ndrumare a personalului bibliotecii. Astfel, formularea politicii este un document ce prezint un plan de aciune i de informare care este utilizat pentru a ndruma personalul n luarea de decizii; n mod specific, politica este consultat atunci cnd se decide care domeniu trebuie s se aib n vedere pentru cumprarea de materiale i ct accent ar trebui s primeasc fiecare. Unul dintre motivele majore pentru care bibliotecile nu i actualizeaz frecvent politica de dezvoltare a coleciei este c o bun formulare a politicii trebuie s se bazeze pe foarte multe date. Trebuie s se cunoasc: 1) punctele tari i punctele slabe ale coleciei; 2) comunitatea pe care o servete biblioteca i n ce direcie se ndreapt aceasta; 3) alte resurse disponibile pe plan local utilizatorilor bibliotecii i cele accesibile prin mprumut interbibliotecar. Formularea unei politici urmrete: 1) s ajute la cunoaterea prilor coleciei care ar trebui dezvoltate; 2) s ajute la dezvoltarea coordonrii ntre diferii indivizi responsabili de colecie; 3) s ajute la realizarea unei consecvene n cadrul coleciei; 4) s ajute la reducerea numrului de decizii ad-hoc care trebuie s fie luate cu privire la colecie; 5) s ajute la evitarea confuziei att n rndul selectorilor ct i n cel al utilizatorilor cu privire la dezvoltarea coleciilor. Ultimul punct este poate cel mai important. O formulare a politicii poate fi un mijloc eficient de comunicare cu utilizatorul. Acum civa ani Asociaia Bibliotecilor de Cercetare a finalizat un studiu asupra politicilor din bibliotecile universitare. Dei studiul a pus accent pe mediul universitar, cteva fapte importante au rezultat din aceast lucrare i ele se aplic tuturor bibliotecilor. Elementele de baz ale politicii: I. Educative 1. Sprijinul bibliotecii pentru programele formale de instruire ale comunitii - materiale - faciliti - personal - servicii 2. Sprijinul bibliotecii pentru autoinstruirea informal - materiale - faciliti - personal - servicii 3. Importana i proporia resurselor care s se aloce acestor programe

4. Prioritatea acestor servicii II. Informative 1. Sprijinul bibliotecii pentru programele de cercetare formale ale comunitii, att individuale ct i ale organizatorilor - materiale - personale - servicii - faciliti 2. Importana i proporia resurselor care s se aloce 3. Prioritatea acestor programe III. Recreative 1. Sprijinul bibliotecii pentru programele formale recreative din cadrul comunitii (aceleai subdiviziuni ca la II. 1) 2. Sprijinul bibliotecii pentru nevoile recreative individuale (aceleai subdiviziuni ca la II. 1) 3. Importana i proporia resurselor care s se aloce 4. Prioritatea acestor programe IV. Coleciile 1. Sfera, profunzimea i organizarea coleciei generale 2. Tipurile de materiale care s fie asigurate i ntreinute 3. Responsabilitatea pentru deciziile de selecie 4. Implicarea utilizatorului n dezvoltarea coleciilor 5. Comunicarea politicilor coleciei ctre utilizatori 6. Conservarea, eliminarea, nlocuirea i multiplicarea (problemele referitoare la aceste operaii) 7. Dimensiunea i proporia resurselor alocate acestei zone 8. Prioritatea activitilor de bibliotec n aceast zon V. Accesul la servicii i materiale 1. Clientela care s fie servit i prioritile 2. Taxele pentru servicii 3. Achiziionarea de echipamente i organizarea lor 4. Orientarea utilizatorului, interpretarea i instruirea 5. Serviciile filiale i mobile 6. Obligaia serviciului public 7. Atitudinile i postura serviciului 8. Sfera i dimensiunea serviciilor VI. Resursele de personal 1. Cerinele pentru personal profesionale, paraprofesionale, de birou 2. Dobndirea de abiliti speciale 3. Statutul i rolul categoriilor de personal 4. Dezvoltarea personalului VII. Management 1. Relaiile administrative cu organul de conducere

2. Conducerea bibliotecii 3. Administrarea i utilizarea resurselor limitate 4. Relaiile de cooperare cu alte biblioteci Aceasta este lista larg a elementelor de baz (Basic Policy Issues). Nu toate cele apte seciuni au un impact egal asupra dezvoltrii coleciei, dar fiecare seciune major are un oarecare impact. Schi de plan privind serviciile unei biblioteci universitare Pornind de la elementele teoretice prezentate i de modelul strategic descris, prezentm n continuare o schi de plan pentru o bibliotec universitar. Misiunea Achiziionarea, organizarea i asigurarea accesului la o mare varietate de informaii, materiale i servicii care s contribuie la satisfacerea nevoilor intelectuale, de informare, de cercetare ale tuturor clienilor (studeni, profesori, cercettori) din universitatea respectiv. Scopuri 1. Asigurarea unei colecii de referine adecvat susinerii programelor de nvmnt i de cercetare; 2. Crearea i meninerea unor faciliti de bibliotec corespunztoare; 3. Asigurarea accesului la coleciile bibliotecii i la serviciile sale de referin sau la alte servicii destinate publicului pentru cadre didactice, pentru studeni i pentru personalul universitii i, pe ct posibil, pentru persoanele particulare, pentru instituiile publice i particulare; 4. Accentuarea preocuprilor de studiere a strii coleciilor i a dezvoltrii echilibrate a tuturor categoriilor de purttori de informaii; 5. Intensificarea activitii de eliminare din coleciile bibliotecii a lucrrilor nereprezentative, uzate moral sau fizic; 6. Informatizarea activitii prin implementarea unor sisteme integrate de bibliotec performante (VUBIS, TINLIB, ALEPH); 7. Dezvoltarea relaiilor cu consiliile profesorale n scopul unei mai adnci implicri a bibliotecii n viaa facultilor; 8. Extinderea participrii bibliotecii la circuitele cultural-tiinifice; 9. Asigurarea condiiilor corespunztoare din punct de vedere fizic propice studiului i cercetrii, ca i conservrii materialelor aflate n coleciile bibliotecii; 10. Folosirea responsabil a resurselor i fondurilor financiare ale bibliotecii, indiferent de provenien, printr-o administrare eficient i o dotare adecvat cu personal, precum i garantarea unui nivel corespunztor al acestor resurse pentru a putea asigura ndeplinirea obiectivelor stabilite. Obiective

I. Dezvoltarea coleciilor creterea fondului documentar cu X volume cri i alte categorii de documente; dezvoltarea coleciilor prin intermediul schimburilor internaionale (X volume cri i alte documente); dezvoltarea fiierului de furnizori pentru toate categoriile de documente; dezvoltarea i completarea coleciilor prin intensificarea legturilor cu anticariatele din ar; corespondena cu personaliti ale culturii din ar sau din strintate n scopul creterii coleciilor prin donaii. II. Evidena, organizarea, prelucrarea i reflectarea coleciilor nscrierea n evidenele de bibliotec a tuturor documentelor intrate; eliminarea din evidene, pe baza aprobrilor legale, a X volume; verificri pariale de fonduri (X volume); recotri determinate de revizuirea schemei coleciilor (X volume); prelucrarea n regim automatizat i tradiional a tuturor documentelor intrate n bibliotec; introducerea ritmic n sistemul de cataloage a X fie rezultate din procesul de prelucrare; dezvoltarea cataloagelor cumulative din bibliotec. III. Conservarea coleciilor amenajarea unui depozit special pentru pstrarea materialelor audio-vizuale i multimedia; organizarea unui laborator de restaurare a crii. IV. Comunicarea coleciilor creteri ale principalilor indicatori n sectorul relaiilor cu publicul (indicatorul de frecven, de lectur, de circulaie a fondurilor); perfecionarea relaiilor cu utilizatorii i evaluarea periodic a serviciilor oferite; mbuntirea accesului n biblioteci i a activitii de animaie cultural; adecvarea programelor slilor de lectur, a centrelor de mprumut n funcie de programul zilnic al studenilor i de structura anului universitar; mbuntirea fluxului circulaiei publicaiilor pe traseul achiziie-comunicare i depozite-sli de lectur; extinderea comunicrii coleciilor n acces direct. V. Bibliografie i informare documentar orientarea activitii Serviciului bibliografic n direcia dezvoltrii serviciilor de referine; realizarea instrumentelor bibliografice: bibliografii curente i retrospective, ghiduri bibliografice i cataloage bibliografice. VI. Informatizarea activitii

- achiziionarea i implementarea parial sau integral a unui sistem informatic de bibliotec. VII. Activitatea metodologic - creterea autoritii aciunilor de planificare i de evaluare a activitii profesionale; - intensificarea controlului respectrii metodologiilor profesionale; - revizuirea Regulamentului de organizare i funcionare a bibliotecii; - reproiectarea posturilor n funcie de noile schimbri intervenite n activitatea de bibliotec; - elaborarea unei metodologii de angajare, de definitivare i de promovare a personalului din bibliotec; - elaborarea unor norme de timp pentru executarea unor activiti biblioteconomice i de informare documentar; - elaborarea unor metodologii de aplicare a ISBD (Descrierea Bibliografic Internaional Standard). VIII. Relaii internaionale - participarea la manifestaii biblioteconomice internaionale, n special la cele organizate de IFLA (Federaia Internaional a Asociaiilor de Biblioteci); - stabilirea de relaii cu alte organizaii de profil, n scopul schimburilor reciproce de specialiti i de instrumente profesionale. Resurse 90% resurse bugetare 10% resurse din activiti proprii (taxe, servicii, sponsorizri, vnzarea unor publicaii proprii). Afirmaia lui Peter Drucker: Managementul are obligaia s anticipeze viitorul, s ncerce s-l modeleze i s creeze un echilibru ntre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen lung. Realizrile viitoare nu se vor materializa pur i simplu doar dac ne dorim cu suficient ardoare acest lucru. Pentru asta e nevoie s lum decizii acum i s ne asumm riscuri tot acum. i trebuie s acionm acum. Este necesar s alocm anumite resurse pentru aceasta, i n special resurse umane - i asta tot acum. i este nevoie s se munceasc pentru asta acum7 ntrete nc o dat ideea necesitii planificrii strategice precum i implementarea acum a unor strategii i politici eficiente n toate organizaiile, att economice ct i culturale.

DRUCKER, Peter. Management: Atribuii, responsabiliti, practici. New York: Harper & Row, 1974, p. 121.

4. ORGANIZAREA SERVICIILOR DE BIBLIOTEC


Principalele funcii ale managementului sunt, nu ntmpltor, n aceast ordine: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul evaluarea. Funcia de organizare a procesului managerial urmeaz n mod natural i logic celei de planificare. 4.1. Scurt istoric Atunci cnd se ncearc o prezentare a evoluiei managementului tiinific i implicit a organizrii, n mod firesc trebuie s facem referire la SUA deoarece este un fenomen aproape integral american. nainte de 1850 doar cteva din afacerile ce se desfurau n SUA necesitau serviciile unui administrator sau o structur administrativ bine definit. Erau n general afaceri de tip familial, de mic anvergur, iar ntreprinderile industriale erau mici n comparaie cu cele de astzi. Dou sau trei persoane, responsabile pentru destinul unei ntreprinderi, conduceau activitile de baz economice, administrative, operative i de antrepriz. n economia din America antebelic administrarea afacerilor, ca activitate distinct, nc nu exista. Preedintele companiei conducea operaiunile financiare, de achiziionare a materialelor i de vnzare a produselor finite. Comercianii, productorii, conductorii organizaiilor de transport etc. desfurau activiti funcionale: cumprare-vnzare, supravegherea activitii unor fabrici, companii de ci ferate. n 1855, o companie de ci ferate din SUA, condus de Daniel C. McCallen, alctuiete prima organigram trasnd liniile de autoritate i comunicaie dintre ptratele conducerii i celelalte diviziuni din domeniu. Noul sistem de organizare necesit un flux detaliat de rapoarte zilnice, sptmnale i lunare ntre efii diviziunilor subordonate i conductorul general al organizaiei. Organiznd i coordonnd, conducnd i planificnd activitile din departamentele operative, conductorii acestora au nceput s aloce astfel tot mai mult timp procesului administrativ.

ntre 1870-1890, populaia SUA a crescut foarte mult i, ca urmare, multe ntreprinderi au nceput s-i mreasc volumul produciei pentru a face fa cererilor pieei. Treptat, aceste ntreprinderi au nceput s cumpere sau s construiasc uniti aflate la mare distan de sediul lor. Pe parcurs au aprut adevrate imperii industriale care necesitau metode tot mai avansate de administrare. ncepnd cu anii 1890, liderii din anumite ramuri economice au iniiat structurile departamentale pentru administrarea unor activiti din ramura respectiv, i au nfiinat birourile centrale pentru administrarea companiei n ansamblu. Astfel au aprut primele ntreprinderi cu organizare ierarhic/liniar, printre cele mai importante aflndu-se: Standard Oil, Du Pont Company, International Paper. nainte ca Alfred P. Sloan s creeze o nou form de organizare pentru General Motors n 1920, acest tip de structur prea a fi singurul ce putea asigura controlul administrativ efectiv al unei ntreprinderi de mari dimensiuni. General Motors, prin structura sa multidivizionar, nu a putut constitui un rspuns definitiv pentru necesitile administrative rezultate din noua strategie de diversificare. A fost ns un bun exemplu pentru alte companii de pe piaa automobilelor (Ford, Chrysler). Mai trziu, dup 1930, Westinghouse i International Business Machines au trecut la acest tip de organizare. Noua structur de organizare a activitii din ntreprinderi necesita deci crearea att a departamentelor operative autonome, ct i a unui birou general de control i administrare. Aceast perioad, pn n 1930, a nsemnat de fapt apariia i folosirea pentru prima dat a conceptului de management tiinific, bazat pe tehnici cantitative. Iat pentru exemplificare cteva din cele mai importante astfel de tehnici, mpreun cu cei care i-au adus contribuia la apariia i dezvoltarea lor, precum i aria lor de aplicabilitate (tabelul 2).
TEHNICA Teoria deciziei Teoria informaiei Programare liniar Teoria replasrii (nlocuirii) Simbolul logic Tabel 2. Tehnici cantitative AUTORI W. EDWARDS K. J. ARROW C. SHANNON S. GOLDMAN L. V. KANTOROVICH W. LEONTIEFF J. DEAN G. BOOLE APLICABILITATE Determinarea obiectivelor firmei; analiza organizaiei. Proiectarea sistemelor de procesare a datelor; analiza organizaiei. Atribuiile personalului, analiza intrrilor i ieirilor, programri. nlocuirea echipamentelor datorit defectrii, deteriorrii. Designul circuitelor, inferena

B. RUSSEL

legal.

n 1931 James D. Mooney i aduce contribuia la recunoaterea universal a principiilor de organizare, iar la sfritul deceniului al patrulea Max Weber pune accentul pe psihologie i cercetare n domeniul relaiilor umane, introducnd de asemenea teoria organizaional bazat pe sistemele deschise. Dup 1950 accentul se mut pe analiza de sistem, teoria informaiei n management i comportamentul uman n procesul de luare a deciziilor. n aceast perioad se acord de asemenea un interes sporit psihologiei manageriale. La ora actual se face un ultim pas n teoria general acceptat ce include autoevaluarea i autorealizarea (un concept profesional). Majoritatea specialitilor sunt de prere c nu este nevoie de o nou teorie de administrare, ci de un concept care s unifice valorile general acceptate ale teoriilor deja recunoscute. n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale organizrii, care, n mod firesc, difer n anumite privine. Din aceast multitudine am ales pe cea a lui Ovidiu Nicolescu ce poate fi considerat complet: organizarea const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, a componentelor acestora, precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc, compartimente, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale n vederea realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor previzionate8. n procesul de planificare se stabilete un sistem de obiective care n funcie de sfera de cuprindere i de importan se pot mpri n mai multe categorii: - obiective fundamentale; - obiective derivate de gradul I; - obiective derivate de gradul II; - obiective specifice; - obiective individuale. Aceste obiective sunt n relaie cu principalele componente ale organizrii procesuale. n funcie de coninut organizarea mbrac mai multe forme: organizarea procesual, organizarea structural (structura organizatoric) numit i organizarea formal, organizarea informal i organizarea ergonomic. 4.2. Organizarea procesual9 Organizarea procesual const n stabilirea principalelor procese de munc necesare realizrii sistemului de obiective ale firmei. Principalele procese
8 9

NICOLESCU, O. Op. cit., p. 278. Ibid. p. 281.

de munc ce se desfoar ntr-o organizaie sunt: funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare, care contribuie la realizarea obiectivelor derivate de gradul I. n general ntr-o organizaie exist cinci funciuni principale: cercetare-dezvoltare, comercial, producie-servicii, financiarcontabil i personal. Funciunea se divide n activiti. Activitatea desemneaz ansamblul proceselor omogene sau nrudite care particip la realizarea obiectivelor de gradul II. De exemplu, funcia comercial cuprinde trei activiti: marketing, aprovizionare i vnzare. Activitile la rndul lor se divid n atribuii, care reprezint procese de munc ce concur la realizarea obiectivelor specifice. Spre exemplu n cadrul marketingului deosebim atribuii de prospectare a pieei, reclam i publicitate. Atribuiile se divid n sarcini, care sunt procese de munc complexe sau simple ce contribuie la realizarea obiectivelor individuale i de regul se atribuie unei singure persoane Procesul de munc este acea latur a procesului de producie care reprezint activitatea executantului n sfera produciei materiale sau ndeplinirea unei funcii, n sfera neproductiv10. Procesul de producie se compune din diferite operaii care pot fi grupate n: operaii tehnologice, operaii de control i operaii de transport. Operaia de munc este acea parte a procesului de munc de a crui efectuare rspunde un executant, pe un anumit loc de munc, prevzut cu anumite utilaje i unelte de munc, acionnd asupra unor anumite obiecte sau grupe de obiecte ale muncii, n cadrul aceleiai tehnologii11. Definiia este valabil i pentru operaia de munc din bibliotec, considernd mijloacele de munc echipamentele de calcul iar obiectul muncii documentul sau informaia (poate materia prim cea mai important n prezent). Elementele principale ale procesului de munc sunt: subiectul (omul), mijloacele de munc, obiectele muncii i scopul. n cazul unei biblioteci procesul de munc include urmtoarele elemente: - bibliotecarul, redactorul, celelalte specializri specifice; - documentele, informaia; - echipamente de calcul (calculatoare), mobilier de bibliotec; - mediul (ambiana fizic i social n care se desfoar activitatea); - relaia bibliotecar - cititor; - scopul procesului de munc (satisfacerea cerinelor informaionale ale utilizatorilor). Aceste elemente precum i relaiile dintre ele sunt reprezentate n figura 2.
10 11

Standardul de stat. Organizarea i normarea muncii, nr. 6909-75. BURLOIU, Petre. Managementul resuselor umane. Bucureti: Lumina Lex, 1997, p. 745.

BIBLIOTECAR

SERVICII INFORMAIONALE ECHIPAMENTE MOBILIER

CITITOR

Fig. 2. Relaiile dintre elementele procesului de munc

Principalele procese de munc din bibliotec, urmrind fluxul de prelucrare a documentului de la intrarea n bibliotec pn ajunge n minile cititorului, sunt: dezvoltarea coleciilor, evidena, prelucrarea (catalogare, clasificare, indexare), organizarea coleciilor i comunicarea documentelor. Relaiile dintre ele sunt prezentate n figura 3.

CATALOAGE

DEZVOLTATEA COLECIILOR

EVIDENA COLECIILOR

PRELUCRAREA DOCUMENTELOR

COMUNICAREA DOCUMENTELOR

ORGANIZAREA COLECIILOR

Fig. 3. Principalele procese de munc din bibliotec

Dezvoltarea coleciilor Dezvoltarea coleciilor reprezint prima etap a circuitului pe care un document l parcurge ntr-o bibliotec. ntr-o definiie foarte scurt dezvoltarea coleciilor este un proces de cretere a coleciilor prin cumprare, donaie sau schimb12. Aceast activitate are la baz cteva principii formulate, n urm cu 20 de ani, de bibliologul romn Corneliu Dima-Drgan n aceast form: 1. Completarea coleciilor (sintagm nlocuit n prezent cu dezvoltarea coleciilor) este determinat de profilul bibliotecii i de sarcinile acesteia n anumite condiii istorice. 2. Completarea este un proces de cretere i de actualizare a fondurilor. 3. Completarea este o activitate permanent i coordonat raportat la: fondul existent, dinamica produciei editoriale, infrastructura bibliologic, cerinele cititorilor, alocaiile bugetare. 4. n aciunea de completare a coleciilor, relaia ntre exhaustivitate i selectivitate este determinat de obligaia oricrei biblioteci de a satisface, n mod corespunztor, cerinele tuturor categoriilor de cititori.
12

REGNEAL, M. Vocabular de biblioteconomie i tiina informrii. Vol. 1. Bucureti: BCU, 1995, p. 91.

5. Volumul i rata completrii trebuie coroborate n permanen i n perspectiv cu posibilitile de stocare, de prelucrare i de valorificare a documentelor13. Avnd la baz principiile enumerate, procesul de dezvoltare se realizeaz pe mai multe ci (modaliti): cumprare (achiziie), donaie, transfer, schimb interbibliotecar, efectul legii depozitului legal. Metodologia dezvoltrii coleciilor cuprinde mai multe etape. Etapa preliminar este reprezentat de informarea bibliografic asupra produciei editoriale. Aceast informare poate fi: prospectiv, curent i retrospectiv. Ea se bazeaz n general pe consultarea unor documente elaborate de furnizori sau de structuri specializate: planuri sau prospecte editoriale, cataloage editoriale, bibliografii. A doua etap a procesului de dezvoltare a coleciilor o reprezint selecia, activitate complex ce cuprinde alegerea, n urma unei informri bibliografice complete, a documentelor care se preteaz cel mai bine profilului bibliotecii i cerinelor utilizatorilor. Dei procesul are la baz mai multe criterii de selecie (tematica lucrrii, nivelul, colecia, editura, autorul, prezentarea grafic, preul), exist un mare grad de subiectivism pentru c de cele mai multe ori determinante sunt experiena i cunotinele celor implicai n acest proces. Urmeaz comanda documentelor prin transmiterea fielor de comand furnizorilor (edituri, tipografii, structuri specializate). Procesul se ncheie cu primirea documentelor. Evident c aceast activitate este mult mai complex, dar cursul nu i-a propus descrierea principalelor procese din bibliotec din motivele menionate. Strategia dezvoltrii coleciilor i n special cea a achiziiei cunoate n prezent mutaii relevante n cel puin dou segmente: sursele i modalitile de achiziie i structurarea coleciilor. Referitor la prima problem, n faa bibliotecarului se pun noi exigene cum ar fi: cunotine economice i financiare, cunoaterea pieei de carte (marketingul de bibliotec), abilitate, tact, corectitudine n stabilirea relaiilor cu partenerii de afaceri, cu furnizorii de documente. Trebuie remarcat, de asemenea, lipsa surselor de informare asupra produciei editoriale romneti. Aceasta ar trebui compensat prin participri la trguri de carte i expoziii, lansri de carte. n ceea ce privete cea de-a doua problem - structurarea coleciilor - apar mutaii importante din cel puin dou motive: apariia unor noi domenii n tiin i cultur (management, marketing, parapsihologie, inginerie economic, bioinginerie, literatura informatic) i apariia purttorilor de informaii moderni (memoriile calculatoarelor, dischetele, CD-ROM-uri) care vor forma biblioteca viitorului, adic o mare baz de date n care informaia va fi accesibil oricrei persoane conectate la o reea, din orice col al lumii.

13

DIMA-DRGAN, C. Bibliologie general. Fas. 1. Bucureti: Tipografia Universitii, 1976, p. 31.

Cea mai grav problem cu care se confrunt biblioteconomia romneasc rmne lipsa banilor, o problem general de altfel. Din pcate alocaiile bugetare au sczut permanent dup 1990, ele nemaifiind n concordan cu explozia informaional. Din aceast cauz se impune cutarea unor surse complementare cum ar fi: plata informaiei (taxe), servicii pentru utilizatori, realizarea de publicaii proprii. Alte soluii ar mai putea fi: reducerea cheltuielilor, procesul de selecie s opereze cu mai mult exigen, utilizarea altor ci de achiziie (schimbul interbibliotecar, donaia), sponsorizri, obinerea de rabaturi pentru documente din partea productorilor, acestea putnd ajunge pn la 50%. Evidena publicaiilor Cea de-a doua etap a circuitului crii n bibliotec o reprezint evidena publicaiilor, proces ce desemneaz totalitatea operaiilor de consemnare a datelor cantitative i valorice, globale i individuale, referitoare la mrimea, componena i dinamica coleciilor de documente. Evidena publicaiilor urmrete identificarea i gestionarea corect a documentelor. Acest proces se impune a fi realizat n conformitate cu reglementrile pe plan naional i trebuie s rspund la cel puin dou cerine: claritate i exactitate. Sistemul unic de eviden, introdus n bibliotecile din ara noastr prin HCM nr. 1542/1951 i aplicat pe baza unor Instruciuni pentru pstrarea, securitatea i igiena fondurilor bibliotecii din 1955, a nfptuit o corelare biblioteconomic a evidenei individuale, reprezentat n mod tradiional de registrul inventar, cu o nou formul de eviden primar i global, consemnat n registrul de micare a fondurilor (RMF). O dat cu automatizarea bibliotecilor tendina este de a elimina aceste documente de eviden i de a nregistra publicaiile n memoriile calculatoarelor. Datorit naturii speciale a publicaiilor seriale, acestea necesit pe lng evidena individual i global aplicat tuturor categoriilor de documente, i dou forme specifice de eviden: evidena preliminar i evidena anual. Prelucrarea documentelor Prelucrarea cuprinde ansamblul operaiilor materiale i intelectuale care sunt efectuate din momentul intrrii documentului n bibliotec pn la punerea acestuia la dispoziia cititorului. Cele mai importante operaii sunt catalogarea, clasificarea i indexarea, dar procesul este mult mai complex, acesta poate s cuprind operaii precum: tampilarea, echiparea, legarea. Operaiile cuprinse n circuitul documentelor sunt realizate de categorii diferite de personal, n sli diferite, n funcie de caracterul muncii: fizic sau intelectual.

Reflectarea coleciilor cuprinde de fapt procesul de catalogare. Catalogul, indiferent de forma de redactare, reprezint principala modalitate de reflectare a coleciilor constituite, pstrate, dezvoltate i organizate n biblioteci. Fr catalog, biblioteca pare un castel fr ferestre, o carte fr cuprins spune bibliologul romn Corneliu Dima - Drgan. Organizarea coleciilor Dup eviden urmeaz organizarea coleciilor, proces ce implic dou activiti: cotarea publicaiilor i aezarea la raft. Operaia de cotare se realizeaz cu scopul de a stabili pentru fiecare document locul pe care acesta urmeaz s-l ocupe n depozit sau n rafturile cu acces direct. Fixarea locului documentului ntr-o colecie se realizeaz prin cota topografic - acea formul unic i nerepetabil prin care se indic locul unde va fi aezat documentul n vederea conservrii, regsirii i circulaiei. Atribuirea cotei i forma de prezentare sunt condiionate de sistemul de aezare adoptat de bibliotec. Sistemele de aezare se mpart n dou categorii: sisteme formale i sisteme logice. Din prima categorie fac parte: aezarea fix (dup numrul de inventar, alfabetic, cronologic, dup locul de apariie, dup limb) i aezarea pe formate (sistemul cel mai utilizat astzi la noi n ar pentru aezarea n depozit). Cea de-a doua categorie cuprinde: aezarea sistematico-cronologic i aezarea sistematico-alfabetic (sistemul cel mai folosit n condiiile accesului direct la documente). Comunicarea documentelor Comunicarea documentelor sau circulaia acestora reprezint scopul final al oricrei biblioteci. Acesta este un proces de punere a unui document la dispoziia utilizatorului n acces direct sau indirect, pentru lectur n sal sau pentru mprumut. Procesul de comunicare a documentelor pune n relaie direct bibliotecarul i cititorul. n activitatea oricrei biblioteci punctul iniial i final este cititorul. Se pornete de la cititor, de la interesele i de la necesitile lui de lectur pentru a ajunge din nou la el acelai i totui altul, cu un orizont mai bogat de cunoatere, cu un anumit nivel de cultur, cu un gust format pentru o lectur de valoare. Este firesc, deci, ca bibliotecarul, n mod sistematic, s i propun s descopere cititorul i s cunoasc cerinele de carte ale acestuia. Prin studierea procesului de munc se pot descoperi ci de cretere a productivitii muncii, se pot reduce eforturile fizice i intelectuale i se elimin sau se diminueaz suprasolicitarea. 4.3. Structura organizatoric Structura unei organizaii este considerat cadrul sau scheletul acesteia.

Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor astfel constituite nct s asigure realizarea obiectivelor previzionate. (O. Nicolescu) Din perspectiv managerial scopurile structurii sunt: - clarific compartimentele i sarcinile posturilor, precum i responsabilii acestora; - clarific ierarhia organizaional; - clarific canalele de comunicare; - permite managerilor s aloce resurse pentru obiectivele definite prin plan. Structura unei organizaii prezint trei caracteristici principale: - specializarea - arat gradul de divizare i omogenitate a muncii n compartimente; - coordonarea - se refer la modul de asigurare a cooperrii ntre compartimente i indivizi; - formalizarea - marcheaz gradul de precizie n definirea funciilor i relaiilor. O structur organizaional optim trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: a) s reflecte obiectivele i planul de aciune; b) s oglindeasc autoritatea n msur s administreze ntreprinderea; c) s evidenieze cadrul de desfurare al activitilor; d) s fie alctuit din persoane foarte bine pregtite. Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n orice organizaie indiferent dac are sau nu caracter industrial sunt: postul, funcia, ponderea ierarhic (aria de control), compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. n opinia altor autori componentele sunt: postul, compartimentul, aria de control i delegarea de autoritate. Posturile sunt crmizile ce compun structurile organizatorice. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei. El poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin unui salariat (O. Nicolescu). Componentele postului formeaz aa-numitul triunghi de aur al organizrii. Totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici formeaz o funcie. Acestea pot fi de conducere sau de execuie. Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager. Acest numr poate varia de la 4-8 subalterni pentru un manager de pe nivelul superior pn la 20-30 pentru unul de la baza piramidei organizaionale. Ansamblul persoanelor ce efectueaz sarcini omogene i/sau complementare contribuie la realizarea acelorai obiective i sunt subordonate

nemijlocit unui manager formeaz un compartiment. Ele pot fi operaionale i funcionale. Totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan de vrful piramidei organizatorice formeaz un nivel ierarhic. ntr-o organizaie exist de regul trei niveluri manageriale: superior, de mijloc i inferior. Relaiile organizatorice pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementri oficiale. i acestea se divid n trei categorii: de autoritate, de cooperare i de control. Postul reprezint n opinia celor mai muli autori componenta cea mai important a structurii. De modul n care se realizeaz analiza i proiectarea acestora depinde de cele mai multe ori succesul unei organizaii. Analiza postului reprezint procesul prin care se determin sarcinile postului precum i caracteristicile i responsabilitile ce sunt cerute unui individ pentru a realiza cu succes obligaiile ce-i revin. n urma analizei se realizeaz fiele de post care cuprind informaii privind descrierea postului i specificarea postului (fig. 4).
Analiza postului

Descrierea postului Informaii despre: - titlul postului - ndatoriri - utilaje folosite - materiale folosite - supervizare - condiii de munc

Specificarea postului Informaii despre: - pregtire - experien - raionamente - perspective - ndemnri fizice - abiliti

Fig. 4. Componentele analizei postului

Fie de post (vezi anexele 1 i 2) ef de serviciu/birou (ntr-o bibliotec universitar) Sarcini: - cunoaterea coleciilor bibliotecii (profil, dimensiuni, structur, dinamic) i utilizatorilor acestora; - particip efectiv la realizarea unor sarcini (lucrri) ale serviciului/biroului;

- stabilete volumul de munc al colectivului, n funcie de competenele serviciului i ale membrilor acestuia; - elaboreaz planurile anuale i de perspectiv ale serviciului/biroului; - repartizeaz membrilor colectivului sarcinile i responsabilitile n funcie de sarcinile de plan i n raport cu specialitatea, competena i experiena fiecruia; - organizeaz i asigur condiiile i climatul necesar realizrii sarcinilor de plan ale colectivului i, implicit, ale fiecrui membru al acestuia; - ndrum permanent i n toate fazele de lucru activitile specifice serviciului/biroului; - organizeaz forme interne de perfecionare profesional a salariailor i asigur condiiile de participare la aciuni similare ale altor instituii; - colaboreaz cu ali efi de serviciu/birouri la realizarea unor obiective din planul instituiei; - integreaz activitatea serviciului n ansamblul obiectivelor generale ale instituiei; - particip n comisiile profesionale de angajare, definitivare i promovare a salariailor; - analizeaz stadiul i modul de ndeplinire a planului de activitate al serviciului i al membrilor acestuia; - elaboreaz la cerere rapoarte de activitate, pe care le nainteaz conducerii instituiei; - redacteaz aprecieri i acord calificative pentru activitatea desfurat de membrii serviciului; - asigur un climat de munc stimulativ i nonconflictual; - urmrete aplicarea i respectarea reglementrilor privind activitile desfurate; - asigur legtura ntre conducerea administrativ i membrii colectivului; - analizeaz posibilitile de informatizare a activitilor serviciului i urmrete realizarea efectiv a acestora; - asigur respectarea legislaiei de bibliotec; - redacteaz i susine prelegeri la cursurile profesionale organizate de propria instituie sau de instituii similare; - particip activ la dezvoltata practicii i teoriei activitilor specifice serviciului pe care l coordoneaz. Nivelurile de regsire a postului: Funcii de conducere pentru serviciile/birourile centrale i bibliotecile filiale. Salarizare (se calculeaz n funcie de coeficienii de ierarhizare pentru funciile didactice auxiliare 14)
14

Vezi LEGEA CADRU privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice. Anexa nr. II/ 1.4

Formaie Absolvent al unei instituii de nvmnt superior, de preferin facultate de biblioteconomie. Cursuri de management. Pentru bibliotecile de facultate sunt indicai i absolveni ai unor faculti cu profil similar cu cel al facultii n cadrul creia funcioneaz biblioteca. Cunosctor al, cel puin, unei limbi strine. Experien n munca de redactor, bibliograf, bibliotecar. Abiliti Specialist n tipul de activitate de bibliotec pe care o coordoneaz. Cunotine temeinice de biblioteconomie i de informatic documentar. Orizont cultural- tiinific cuprinztor, dublat de preocuparea de extindere i aprofundare a acestuia. Cunotine de limba romn, capacitate de exprimare coerent i clar, att n scris, ct i oral. Spirit novator, capacitate de a sesiza rapid problemele i de a intui soluiile. Obiectivitate, flexibilitate, adaptabilitate. Gndire prospectiv i proiectiv. Aptitudini organizatorice. Capacitate de a aviza i de a lua decizii. Asumarea responsabilitii. For de argumentare i persuasiune. Sim practic, dinamism, fermitate, siguran, metod i consecven n urmrirea sarcinilor i obiectivelor. Capacitate de a mobiliza resursele colectivului i de a motiva munca celorlali. Capacitate de autoevaluare i, mai ales, de evaluare a oamenilor i a rezultatelor activitii acestora. Echilibru, echitate, transparen n actul de luare a deciziilor i n evaluare. Interes fa de oameni, fa de opiniile i problemele lor. Abilitate de a iniia i ntreine relaii cu ceilali, de a crea i menine un climat de munc emulativ i nonconflictual. Comportament corect, demn. Conduit civilizat. Bibliotecar S (studii superioare) pentru o bibliotec universitar Sarcini: - cunoate coleciile bibliotecii (profil, dimensiuni, structur, dinamic) i categoriile de utilizatori ai acestora; - efectueaz operaii legate de dezvoltarea coleciilor, investigaie, selecie, evaluare periodic a coleciilor; - efectueaz operaii de eviden primar i individual a publicaiilor, execut operaii de organizare a coleciilor; - elaboreaz descrierile publicaiilor, stabilete indicii de clasificare, precum i descriptorii acestora, organizeaz instrumentele de reflectare i regsire a acestora, asigurnd relaia corect cu fondul existent; - acord, la cerere, informaii bibliografice; - particip la lucrri de specialitate, la reuniunile profesionale organizate de propria instituie sau de instituii similare;

- particip la formele colective de iniiere i perfecionare profesional, avnd, n acelai timp, obligaii n direcia autoinstruirii profesionale; - are obligaia de a se familiariza i, dup caz, a cunoate foarte bine noiunile fundamentale legate de automatizarea proceselor de bibliotec, n vederea executrii unor operaiuni pe calculator; - cunoate i respect legislaia de bibliotec. Niveluri de regsire a postului : Funcii de conducere: bibliotecar S ef serviciu/birou. Funcii de execuie: salariai n serviciile care execut activiti specifice compartimentelor de dezvoltare a coleciilor, eviden, organizare, catalogare, indexare, comunicare, conservare, gestionare a documentelor i bibliografie. Salarizare (se calculeaz n funcie de coeficienii de ierarhizare pentru funciile didactice auxiliare). Formaie Absolvent al unei instituii de nvmnt superior (de preferin al unei faculti sau colegiu de biblioteconomie). Abiliti Cunotine temeinice de biblioteconomie i tiina informrii (tipologia documentelor, fluxurile de informaii, tehnicile de selecie, prelucrare, stocare i diseminare a documentelor i informaiilor n sistemele i structurile biblioteconomice). Cunoate obiectivele generale i principiile de baz ale activitii bibliotecii n care lucreaz, serviciile pe care le ofer, instrumentele de informare existente, structura, coninutul i modul lor de utilizare. Specialist n domeniul n care i desfoar activitatea. Competen profesional, precizie, exactitate, rigoare, corectitudine, coeren, consecven i meticulozitate n executarea operaiilor de bibliotec. Preocupare pentru mbogirea i actualizarea continu i sistematic a cunotinelor profesionale. Devotament fa de profesie. Deschidere i receptivitate fa de noutate, adaptabilitate la aciunile de modernizare. Bun memorie. Putere de concentrare, gndire analitic i sintetic. Atenie distributiv. Spirit de observaie, capacitate de selecie i ierarhizare a problemelor. Perseveren. Punctualitate. Putere de convingere. Spirit ordonat, organizat, disciplinat. Exigen, fermitate, autoritate, iniiativ, operativitate, mobilitate. Capacitate de a stabili i de a ntreine relaii cu ceilali, de a crea i menine un climat de munc stimulativ i nonconflictual. Conduit civilizat. Capacitate de autoevaluare i evaluare, obiectivitate, discernmnt, onestitate. Capacitate de a ndruma, orienta i oferi informaii pertinente. Larg orizont de cultur.

Bibliotecar M (studii medii) Sarcini - cunoate coleciile bibliotecii (profil, dimensiuni, structur, dinamic) i categoriile de utilizatori ai acestora; - semnaleaz titlurile solicitate de cititori, inexistente n coleciile bibliotecii, n vederea completrii fondului cu publicaiile respective; - semnaleaz neconcordana dintre instrumentele de reflectare a publicaiilor din bibliotec i prezena efectiv a acestora n depozite; - ofer ndrumri privind utilizarea cataloagelor i a celorlalte instrumente de reflectare a coleciilor; - execut operaii de eviden primar i individual a publicaiilor i operaii de depozit; - efectueaz operaii de organizare, gestionare i circulaie a publicaiilor n bibliotec; - desfoar activiti n sectorul relaii cu publicul (verific permisul de intrare, servete publicaiile solicitate, supravegheaz circuitul corect al acestora n procesul lecturii); - particip la formele colective de iniiere i perfecionare profesional, avnd, n acelai timp, obligaii n direcia autoinstruirii profesionale; - are obligaia de a se familiariza i, dup caz, a cunoate foarte bine noiunile fundamentale legate de automatizarea proceselor de bibliotec, n vederea executrii unor operaii pe calculator; - cunoate i respect legislaia de bibliotec. Niveluri de regsire a postului Funcii de execuie: salariai din serviciile/birourile centrale i filiale care execut activiti specifice tuturor compartimentelor din bibliotec. Salarizare (se calculeaz n funcie de coeficienii de ierarhizare pentru funciile didactice auxiliare). Formaie Absolveni, de preferin, ai colilor postliceale de biblioteconomie i ai nvmntului mediu. Abiliti Cunotine de biblioteconomie i tiina informrii, cunoate obiectivele generale i principiile de baz ale activitii serviciului/bibliotecii n care lucreaz. Competen profesional, precizie, exactitate, corectitudine, coeren, consecven i meticulozitate n executarea operaiilor de bibliotec pe care le execut. Memorie bun. Atenie distributiv. Spirit de observaie. Punctualitate. Spirit ordonat, organizat, disciplinat. Iniiativ, operativitate, mobilitate. Conduit civilizat.

Proiectarea postului presupune determinarea domeniului i profunzimii postului, precum i relaiile cu ali factori. Domeniul se refer la numrul de sarcini pe care le are de ndeplinit ocupantul postului. Profunzimea se refer att la influena pe care o are individul care l ocup, ct i la delegarea de autoritate. n situaia cnd ocupantul unui post devine ineficient se poate trece la reproiectarea postului. Aceasta poate s aib n vedere fie reproiectarea domeniului fie reproiectarea profunzimii postului. n cazul reproiectrii domeniului se pot folosi trei metode: rotaia postului, ntinderea postului i mbogirea postului. a) rotaia postului implic mutarea unui individ de pe un post pe altul; b) ntinderea postului const n creterea numrului de sarcini pe care trebuie s le ndeplineasc fiecare salariat. c) mbogirea postului implic: varietate de sarcini, autonomie, identificarea titularului cu postul, asigurarea unui feed-back operativ, contacte profesionale, oportuniti pentru mprietenire. Prin urmare, dac ntinderea are n vedere aspectele cantitative, mbogirea pune accentul pe mbuntirea calitilor profesionale. Afacerile moderne au o natur complex datorit anvergurii, modificrilor tehnologice i schimbrii preferinelor consumatorilor. Pentru a realiza o bun coordonare, este necesar alctuirea compartimentelor. Compartimentarea este procesul prin care activitile omogene ale unei ntreprinderi sunt grupate de regul pe acelai amplasament. Compartimentul constituie o suprafa distinct, o diviziune sau ramur a unei ntreprinderi, n care un manager are autoritatea asupra desfurrii unor activiti specifice. Astfel, pot exista diferite compartimente: pentru protecie, pentru marketing, personal, contabilitate i finane. Acestea sunt compartimente funcionale, fiecare cu birouri proprii care s-i furnizeze serviciile de rutin. Coordonarea acestora se realizeaz prin crearea unui birou administrativ, general. Prin compartimentare mai multe activiti de rutin sunt centralizate la un loc n vederea obinerii maximului de economie i eficien. n literatura de specialitate dar i n activitatea practic se regsesc mai multe criterii de compartimentare. 1. Compartimentarea prin numere simple 2. Compartimentarea n funcie de timp (pe schimburi) 3. Compartimentarea funcional 4. Compartimentarea teritorial (geografic) 5. Compartimentarea pe produse 6. Compartimentarea pe client 7. Compartimentarea orientat spre pia 8. Compartimentarea pe proces/echipament 9. Compartimentarea pe servicii

10.Compartimentarea matriceal (combin compartimentarea funcional cu cea pe produs) Analiza componentelor structurii organizatorice, a modului de grupare i mai ales a raporturilor dintre elementele funcionale i cele operaionale a dus la identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice: 1. Ierarhic/liniar (specific firmei clasice). Se caracterizeaz printr-un management autoritar, care exercit toate funciile, distana dintre vrful i baza piramidei organizaionale este mare i este alctuit dintr-un numr redus de compartimente operaionale. 2. Funcional (specific firmei moderne). Se caracterizeaz printr-un management participativ, managerul colaboreaz cu subalternii, folosete delegarea i este alctuit att din compartimente operaionale ct i funcionale. 3. Ierarhic-funcional. Reprezint o mbinare a precedentelor dou tipuri. Structura organizatoric se regsete n mai multe documente ale firmei. Unul dintre cele mai utilizate este organigrama care cuprinde reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri. Cele mai utilizate tipuri de organigrame sunt: cele ordonate de la stnga la dreapta, circulare i piramidale, ordonate de sus n jos (sunt cele mai sugestive). Realizarea corect i sugestiv a organigramelor presupune respectarea urmtoarelor reguli: - mrimea patrulaterelor i grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor implicate; - poziionarea dreptunghiurilor i a liniilor trebuie s reflecte raporturile de subordonare; - pentru fiecare compartiment se recomand includerea numrului total al personalului; - pentru organigramele complexe este indicat ntocmirea unei legende cu semnificaia simbolurilor utilizate; - suportul utilizat pentru desenarea organigramei trebuie s fie suficient de mare pentru a nu diviza graficul. Prezentm, n continuare, cteva organigrame piramidale ale unor biblioteci de la noi din ar - BCU Bucureti i Bibliotecii Naionale a Romniei (vezi fig. 5 i 6) i din SUA (vezi anexele 3 i 4). Alte informaii privind structura organizatoric se gsesc n regulamentele de organizare i funcionare i n fiele de post.

Consiliul de administraie

Director general

Director adjunct

Director adjunct

Dezvoltarea coleciilor

Evidena publicaiilor

Prelucrare

Conservare

Serviciul bibliografic

Oficiul de calcul

Serviciul metodologic

Buget Personal

Biblioteci filiale (15)

Fig. 5. Organigrama BCU Bucureti

DIRECTOR GENERAL PREEDINTELE CONSILIULUI DE ADMINISTRAIE

GRUP OPERATIV DIRECTOR GENERAL

COMITETUL DIRECTOR CONSILIUL DE ADMINISTRAIE

CONSILIUL TIINIFIC

SECRETARIAT TIINIFIC

COMISII DE SPECIALITATE DIRECTOR GENERAL ADJ DIRECTOR DE SPECIALITATE DIRECTOR ADJ. ECONOMIC

DIRECTOR ADJ. ADMINISTRATIV

INF. BIBLIOG. I DOC

DEZVOLTAREA I EVIDENA COLECIILOR PRELUCRAREA COLEC. AUTOMATIZAREA PRELUCRRII INF. I SERV. STUDII, CERCETARE DEZ. N BIBLIOTECONOMIE

SEVICIUL ECONOMIC

SERV. ADMINISTRATIV

COLECII SPECIALE

FILIALE

CONSERVARE I COMUNICARE

ATELIER DE TIPOGRAFIE I LEGTORIE

LABORATOR DE PATOLOGIE I RESTAURARE

SERV. EDITORIAL

Fig. 6. Organigrama Bibliotecii Naionale a Romniei

4.4. Organizarea informal n afara structurii organizatorice care este considerat organizarea formal, n cadrul firmei apare i organizarea informal. Aceasta poate fi definit ca ansamblul formaiunilor i interaciunilor umane, care apar spontan i natural ntre componenii si (O. Nicolescu). Elementul de baz al organizrii informale este grupa informal n cadrul creia exist mai multe tipuri de legturi cum ar fi: legturi uvi, margaret, ciorchine i necoerente. ntre organizarea formal i cea informal exist o strns interdependen. Specialitii domeniului recomand managerului s ncerce s descopere grupele informale i s coopereze cu liderii acestora. n prezent pe plan mondial se manifest o mulime de transformri n organizarea structural a firmelor. Iat cteva dintre acestea15: - trecerea de la organizarea mecanicist (sistem nchis) la cea organic (sistem deschis); - modificarea naturii sarcinilor ncorporate; - mbogirea posturilor; - proliferarea compartimentelor specializate; - crearea de subdiviziuni organizatorice cu dubl funcionalitate (producie i cercetare); - constituirea de echipe intercompartimentale; - amplificarea flexibilitii structurii; - varietate mare de structuri organizatorice; - aplatizarea structurii organizatorice. 4.5. Organizarea serviciilor i birourilor Cele mai multe procese de munc din bibliotec se desfoar n subdiviziuni organizatorice de tipul serviciilor i birourilor. n lucrarea sa Office Management, J. C. Denyer definea biroul ca locul de desfurare a activitilor funcionarilor (1). Definiia este ns depit, conceptul modern de birou identificndu-se de fapt cu activitatea, nu cu locul. Biroul poate fi descris ca o component structural n care se concentreaz documente, se stocheaz informaii care apoi sunt folosite n diverse procese de munc prezente sau viitoare. Aceste informaii se pot referi la producie, management, marketing sau alte aspecte ale unei ntreprinderi. nsi existena unei organizaii sau a unei instituii este bazat pe funcionarea biroului. Fie c este departament guvernamental, ntreprindere de afaceri sau instituie de nvmnt, biroul este vital pentru funcionarea acestora. Toate procesele de execuie i activitile ce in de management se bazeaz pe birou.
15

Ibid. p. 323.

G. Mills i O. Standingfort, n lucrarea Modern Office Management, arat c scopul biroului este: furnizarea serviciilor de comunicare i nregistrare (2). n procesul de conducere a unei organizaii, importana biroului rezult din mult mai multe aspecte: a) biroul este centrul informaional, baza de date a unei organizaii; orice tip de date i informaii, trecute sau prezente, sunt puse la dispoziie n birou informaiile furnizate de birou folosesc drept baz pentru previziuni, planificare i control; b) biroul constituie o punte de comunicaie prin care informaiile circul de sus n jos, dar i invers; orict de mare ar fi talentul organizatoric al conductorilor, organizaia ar eua dac obiectivele, deciziile, politica firmei, rezultatele nu sunt comunicate ntr-o anumit direcie; c) asigur o bun coordonare pentru activitile variate dintr-o organizaie; d) constituie un sprijin n controlul managerial, asigurnd msurarea i corectarea performanelor subordonailor, n vederea atingerii obiectivelor firmei; e) are un rol esenial n cadrul relaiilor interumane, acestea necesitnd organizare efectiv; salariile, statele de plat, alte forme de recompens constituie responsabilitile unui birou; f) este un punct de legtur ntre acionari i companie; emiterea certificatelor de acionar, transferul aciunilor, dividendelor, edinele din companie i rspunsul la diferitele probleme ridicate de acionari sunt de mare importan i nu se pot desfura fr ajutorul biroului; acesta trebuie, de asemenea, s acioneze ca un departament de servicii pentru creditori; g) biroul este canalul care leag organizaia de clienii si, se ocup de cererile, comenzile i nemulumirile acestora prin contact personal; h) realizeaz conexiunea ntre diferite departamente guvernamentale i organizaie, fiind responsabil de asemenea n crearea unei imagini favorabile a organizaiei pentru public. Organizarea biroului poate fi deci definit ca procesul prin care mai multe posturi sunt reunite ntr-o subdiviziune administrativ n vederea ndeplinirii scopurilor i obiectivelor stabilite. Koonts i ODonnel, doi specialiti britanici n domeniul managementului, propun o metod logic de organizare a biroului modern, care s cuprind urmtoarele etape (3): 1) stabilirea obiectivelor ntreprinderii; 2) formularea obiectivelor ce deriv din cele de baz, a politicilor i planurilor; 3) determinarea activitilor necesare pentru atingerea scopurilor propuse; 4) enumerarea i clasificarea acestor activiti; 5) gruparea activitilor pe baza resurselor materiale i umane disponibile i cea mai bun metod pentru folosirea lor;

6) delegarea conductorului fiecrui grup a autoritii necesare pentru desfurarea acestor activiti; 7) conexarea acestor grupri, orizontal i vertical, prin relaii de autoritate i sisteme informaionale. n cadrul biroului modern se desfoar dou tipuri de activiti: activiti de baz (de rutin) i activiti de management. Activitile de baz ale biroului au n vedere informaia. Un sinoptic al principalelor activiti de rutin sunt prezentate n tabelul 3.
Tabel 3. Activitile de baz ale biroului modern ACTIVITATE SCOP REZULTAT 1. Creare Iniierea datelor Existena i disponibilitatea datelor 2. Colectare Strngerea la un loc a datelor Identificarea locului i pentru a fi procesate/stocate volumului de date 3. Citire Interpretarea datelor Contientizarea faptului c (cuvinte, simboluri i datele exist caractere) 4. Scriere, introducerea Introducerea datelor (cifre, nceputul procesrii datelor datelor texte, imagini) prin tastarea i procesarea acestora 5. nregistrare i tiprire Pentru obinerea rezultatelor Terminarea procesrii datelor (ieirea datelor) procesrii convertirea datelor ntr-o form accesibil, pentru a fi citite uor 6. Sortare Clasificarea datelor Legarea, conectarea datelor pe baza unor criterii 7. Transmitere Trimiterea datelor la Disponibilitatea datelor destinaii diferite pentru diferite scopuri/locuri 8. Calcul Manipularea matematic a Datele (numere) sunt datelor, dac e necesar adunate, sczute, nmulite, mprite 9. Comparare Controlul acurateei, Inspecie calitativ i corectitudinii datelor (dac cantitativ a datelor sunt complete) 10. Stocare Reinerea datelor pentru Datele devin disponibile cnd utilizri viitoare sunt necesare

Activitile de administrare (tabelul 2) intr n sarcina conductorului administrativ al biroului; acestea sunt funcii auxiliare care mbuntesc eficiena activitii ntr-un birou.

Tabel 4. Activitile de management n birou ACTIVITATE SCOP REZULTAT 1. Activitatea de Planificare, organizare, Atingerea obiectivelor management control, motivare 2. Proiectarea sistemelor de Uurarea activitii de Eliminarea erorilor; o birou management coordonare mai bun i degrevarea managerului de sarcinile de rutin 3. Designul i controlul Facilitarea acumulrii i Stocarea doar a informaiilor formelor comunicrii informaiilor necesare i furnizarea unei localizri specifice pentru fiecare articol de informaie solicitat 4. Controlul achiziiilor i Facilitatea fluxului, cumprrii Disponibilitatea rechizitelor stocurilor i stocrii tiinifice a i stocurilor n orice moment, rechizitelor i a altor la cel mai eficient cost rezerve/materiale 5. Alegerea i cumprarea Facilitarea i achiziionarea Utilizarea optim a mainilor, calculatoarelor, celor mai performante maini, echipamentelor i echipamentului i echipamente precum i minimalizarea disconfortului mobilierului de birou ntreinerea lor la locul de munc 6. Selectarea, angajarea, Selectarea i utilizarea optim Fora de munc eficient i pregtirea i remunerarea a resurselor umane cost sczut al muncii personalului de birou 7. nregistrarea i protecia Pstrarea bunurilor i evitarea Evitarea pierderilor i bunurilor pierderilor de natur opririlor din lucru accidental 8. Relaii cu publicul Potrivirea reaciilor publicului Construirea unei bune cu aciunile de management imagini n mintea publicului

Dac ar fi s lum ca exemplu un birou de secretariat, nelipsit n orice instituie, principalele activiti i timpul alocat acestora, dup o statistic realizat ntr-o firm american, sunt prezentate n tabelul 3.
Tabel 5. Principalele activiti dintr-un birou de secretariat Activitate Citire Scriere Editare/ Lucrul cu fiiere Corectare Copiere/Reproducere Aezarea n plicuri a corespondenei Trierea, distribuirea, ridicarea corespondenei Discuii cu cadrele de conducere Stenografie Notarea n agend Comunicare telefonic Procente din timpul total de lucru (%) 1,7 3,5 37,8 3,9 6,2 3,5 10,5 4,3 5,5 2,6 10,5

Clasare, arhivare Diverse

7,2 3

O analiz a activitilor demonstreaz importana relaiilor dintre conducere i secretariat i timpul foarte scurt acordat relaiilor cu restul personalului. De asemenea, poate fi observat procentul mare de timp n care secretara folosete calculatorul pentru introducerea datelor i prelucrarea acestora. De altfel, aceast observaie este valabil n toate birourile organizaiilor. Sistemele de organizare a birourilor se afl i ele ntr-o permanent schimbare. Subdiviziunile organizatorice sunt dezmembrate, modificate i mbinate sub alte forme. Toate acestea ar trebui s elimine sau s diminueze un fenomen care ne sufoc de muli ani i pe care se pare nici chiar cele mai noi tehnologii nu reuesc s-l stopeze: birocraia. Cu scepticism, Peter Drucker afirma: Nu avem nici cel mai mic motiv s considerm c n rile dezvoltate costurile sau legislaia muncii se vor reduce Un alt teanc de hrtii pe care va trebui s le completeze, o alt avalan de reclamaii, certuri i dri n judecat(4). Automatizare Recunoaterea rolului deosebit al electronicii n viaa societii, amploarea fr precedent a mijloacelor de comunicare, evoluia rapid i ptrunderea n toate sferele activitii social-economice a tehnicii de calcul, reprezint cteva trsturi caracteristice ale revoluiei tiinifice i tehnice contemporane. n ultimii ani, dezvoltarea pe plan mondial a electronicii i informaticii se caracterizeaz prin elemente noi, datorate n special progreselor microelectronicii, a evoluiei microprocesoarelor, a roboilor industriali i a inteligenei artificiale, precum i modificrile n arhitectura sistemelor de calcul i n structura domeniilor de utilizare a calculatoarelor. Electronica i informatica, prin impactul lor asupra societii, se constituie n domenii care determin ntr-o anumit msur chiar viitorul acesteia. Actuala etap de dezvoltare numit societatea informaiei sau a calculatorului i Internetului are ca rezultat crearea industriei de transmitere i prelucrare la distan a informaiei. Se observ n acelai timp o schimbare a mentalitii salariailor i a peisajului tradiional din organizaiile economice, noile tehnologii bulversndule total. Cantitile enorme de date i informaii precum i instrumentele necesare pentru a le stoca, manipula, regsi, au fcut ca echipamentul electronic s fie indispensabil. n prezent exist un numr de tehnologii disponibile care au impact deosebit asupra activitii din ntreprinderi i birouri. Sistemele automatizate nou introduse au schimbat n mare msur structura i activitile din cadrul biroului, facilitnd pregtirea, stocarea, localizarea i comunicarea informaiilor. ntr-un

birou informaiile nu sunt numai date numerice, ci i texte, imagini etc. care trebuie s fie administrate i procesate pentru a face fa necesitii utilizatorilor. Sistemele de birou sunt o combinaie de tehnologii ce constituie suportul comunicrii dintre oameni, al transmiterii datelor n forme variate. Includ suporturile pentru activitile decidenilor, dar i ale celor din sistemul operaional. Funciile echipamentelor specifice sistemelor de birou sunt aceleai ca la celelalte sisteme informatice: intrare, stocare, procesarea i localizarea datelor. Exist deci posibilitatea de a utiliza echipamentul tehnic pentru manipularea i prelucrarea informaiilor i chiar luarea deciziilor. Orice organizaie economico-social poate fi considerat ca o colectivitate ierarhizat de oameni i obiective, ca un ansamblu de mijloace de producie i de informaii, o mpletire de interese individuale i generale. Aceast colectivitate funcioneaz cu ajutorul mesajelor, care au rolul de transmitere a informaiilor necesare desfurrii activitii. Fiecrei activiti umane specifice, desfurate n diverse structuri, i corespund informaii specifice. Informaia este util cuiva dac este cerut de un consumator de informaii, indiferent dac este decident sau executant. ntre surs i receptor informaia circul prin canale specifice. Este transportat pe diferite suporturi i supus unor modificri, transformri, pregtiri i prelucrri pentru a servi cel mai bine obiectivelor stabilite de consumatorul de informaii. Toate aceste activiti i mijloace se regsesc n cadrul sistemului informaional. Orice activitate specific are un sistem informaional specific, care trebuie s asigure informaii complete i n cantitate suficient, corecte i la nivelul de operativitate cerut de utilizator. Sistemul informaional poate fi considerat ca sistemul nervos al activitilor din sistemul de baz unde funcioneaz. Pentru ca efectul influenei reciproce dintre sistemul informaional i sistemul de baz s fie pozitiv trebuie s se asigure o deplin i permanent concordan ntre acestea. Activitatea informaional este important att pentru ansamblul sistemului ct i pentru elementele sale organizatorice (funcii de producie, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil). Nu se poate concepe o perfecionare a activitii economico-sociale dintr-un organism fr a perfeciona corespunztor i sistemul informaional-decizional din cadrul acestuia, dup cum nu este de conceput o perfecionare a sistemului informaional fr o cretere a activitii din organismul respectiv. Pe lng creterea volumului de date de prelucrat i necesitatea furnizrii unor informaii de calitate decidenilor, folosirea mijloacelor tehnice de calcul este impus i de ali factori: 1) necesitatea conducerii operative; 2) eliminarea decalajelor dintre sectorul productiv i cel administrativ; 3) necesitatea utilizrii metodelor avansate de eviden, control i analiz; 4) eliberarea personalului de munca de rutin;

5) crearea unor sisteme integrate de prelucrare a datelor n care acestea sunt culese o singur dat; 6) reducerea personalului administrativ; 7) datele vor fi organizate n baze de date dup principiul unicitii de nregistrare. n mare parte ceea ce se ntmpl n cadrul firmei este orientat spre ridicarea nivelului de cunoatere prin transformarea datelor simple, n urma prelucrrii, n informaii i apoi n cunotine. Exist o profund contradicie ntre nevoia de canalizare i controlul informaiilor pe de o parte, i necesitatea inovaiei pe de alt parte. Contradicie care determin de foarte multe ori adevrate rzboaie informaionale. Epoca modern este a computerelor, folosite de la editarea textelor i prognozarea vnzrilor pn la cercetri n ceea ce privete spaiul extraterestru. Avnd capacitatea de a prelucra un volum foarte mare de date i informaii, calculatoarele au nceput s fie folosite pe scar mult mai larg i n activitile de birou. Este greu s analizm avantajele pe care le aduce un computer ntr-o organizaie, totui cele mai importante sunt: a) pregtirea unui numr foarte mare de informaii; b) disponibilitatea de a controla informaiile la vitez superioar; c) economii financiare indirecte prin diferite tipuri de aplicaii; d) reducerea monotoniei muncii funcionarilor, prelund o serie de activiti de rutin; e) mbuntirea procesului de control managerial; f) posibilitatea eliminrii totale a erorilor n prelucrarea i transmiterea datelor; g) grad de flexibilitate ridicat prin posibilitatea folosirii diferitelor programe i aplicaii. Pe lng aceste avantaje, n cazul utilizrii computerelor exist i dezavantaje: costul ridicat, progresul tehnologic ce le poate transforma n echipamente perimate, fraude prin intermediul computerelor. Computerele au capacitatea de a citi informaia introdus n memoria lor, nmagazineaz informaiile, efectueaz operaii matematice de toate tipurile, interpreteaz rezultatele i ofer informaii necesare la momentul potrivit. Computerele pot fi folosite att la nivelul superior al managementului ct i la nivelul inferior. n activitatea de birou, utilizarea computerelor se concretizeaz n efectuarea unor operaiuni cum ar fi: 1) pregtirea statelor de plat; 2) evidena stocurilor prin actualizare; 3) contabilitatea vnzrilor; 4) controlul bugetului; 5) controlul produciei;

6) comunicare. Tot mai multe fenomene aprute n ultimii ani, odat cu proliferarea extraordinar a calculatoarelor personale, arat c securitatea informaiilor nu mai poate fi privit superficial. Periodic se organizeaz congrese care atenioneaz ntreprinderile ce dispun de sisteme informatice n vederea protejrii acestora. Concluziile acestor congrese arat c securitatea informailor ine n primul rnd de o stare de spirit iar ntreprinderile i conducerile lor trebuie s analizeze metodic riscurile la care se expun, mediul n care i desfoar activitatea, neexistnd un model unic de securitate informatic. Sindromul fortreei este aplicat de fiecare ntreprindere n felul su dar cu toate c 85% din cei care rspund de securitatea informaiilor au preocupri n ceea ce privete salvarea datelor, iar 75% dispun de control, se constat c n peste 25% din accidentele informatice astfel de situaii nu au fost prevzute. n conformitate cu opinia a numeroi experi, importana strategic a informaticii n viaa ntreprinderii este subestimat, iar 30% din cadrele de conducere afirm c securitatea este ineficient. Fenomenul este ns mult mai complex, deoarece securitatea i evaluarea riscurilor nu reprezint numai o problem strict informatic, fiind necesar a se lua n considerare toi factorii implicai: spaiul global al ntreprinderii, nevoile tehnice, organizarea funcional, elementul uman etc. Din argumentele invocate rezult c este necesar studiul tipurilor de pierderi. Din analizele efectuate s-au conturat urmtoarele tipuri: a) pierderi datorate echipamentelor: se refer la costul reparaiilor sau al nlocuirii echipamentelor care au fost defectate. Accidentele informatice nu au numai cauze materiale. Unele dintre ele pot deveni veritabile ameninri pentru societate cum a fost cazul unei aplicaii n medicin (SUA), care a provocat cteva victime datorit lipsei verificrii tuturor ramurilor programului; b) pierderi financiare sau de clieni; c) pierderi datorate viruilor (bombe logice). n unele ntreprinderi mici aceeai persoan se ocup att cu exploatarea i administrarea sistemului informatic ct i cu securitatea acestuia. Sustragerile de echipamente nu reprezint nici ele evenimente rare chiar dac sunt urmrite obiectele mai puin voluminoase i mai ieftine microcalculatoare, imprimante, modem-uri, mouse-uri etc. n acest caz se adaug i consecinele legate de ntreruperea activitii. Dac pirateria poate fi pus la adpost prin legea dreptului de autor, nu acelai lucru se poate realiza cu deturnarea informaiilor. Se practic n mod curent traficul cu suporturi magnetice, ntreprinderile de exporturi i cele cu tehnologie nalt fiind cele mai expuse. Cu ct se acumuleaz mai multe informaii, cu att crete i grija pentru protecia acestora. Chiar de la instalarea unui software se vor pune n aplicare

anumite msuri de securitate: paza intrrii principale, oprirea neautorizailor, prevenirea incendiilor. n afara acestora se vor examina: protecia produselor software, protecia datelor n sistem on-line, protecia datelor n sistemele de procesare batch (procesare serial) . Anumite date i programe trebuie s fie strict confideniale. Cantiti nsemnate de date on-line trebuie s fie periodic copiate pentru a nu fi afectate sau distruse. Protecia datelor poate fi privit din dou puncte de vedere: integritatea datelor i acurateea lor. Integritatea datelor implic protecia lor sau nlturarea daunelor ce pot fi provocate din cauza echipamentului sau a unor disfuncionaliti de software. n sistemul batch procesarea este secvenial i cnd este fcut actualizarea datelor ntregul fiier este recopiat ca parte a procesului. Se presupune n general c sunt protejate dac dou generaii de fiiere actualizate sunt pstrate. Organizarea, protecia, supravegherea i redundana sunt expresii cheie care privesc o securitate fiabil. Pentru aceasta exist diferite soluii care pot fi simple sau complicate, totale sau pariale. Important este realizarea unei scheme de securitate omogen, dar i adaptat la ntreprindere. Tendine Tehnologiile i noile moduri de organizare existente au creat, prin extensie, o nou terminologie aplicat unei stri de fapt. La aceast or aproape oricine a auzit de automatizarea biroului i de biroul viitorului. n viitor computerele vor deveni mai ieftine i mai puternice datorit progresului tehnologic continuu. O cantitate echivalent de putere computerizat actual va costa cu 20-30% mai puin n viitor. Computerele personale se nlocuiesc cu modele noi la fiecare 2 ani i sunt indicii c acest termen se va scurta. Capacitatea de stocare secundar se mbuntete, de asemenea, cu 50% pe an. Nevoia de interconectare va asigura existena capacitii de a lega utilizatorii i managerii cu datele din computere. Comunicarea datelor de toate tipurile va fi larg rspndit i tot mai multe companii vor investi n serviciile de baze de date comerciale. Va crete considerabil interesul pentru sistemele expert i inteligena artificial, care vor facilita construirea bazei de cunotine i procedurilor de interferen. Managerii sistemelor informatice vor avea o preocupare sporit n activitatea de organizare, influennd natura activitilor. n prezent, probabil cea mai prosper ramur a inteligenei artificiale este cea a sistemelor expert destinate rezolvrii de probleme n domenii de specialitate. Sistemele expert preiau cunotinele bazate pe informare direct sau pe experien, acumulate de ctre specialist, relativ la un set bine delimitat de

n procesarea serial datele sunt acumulate pe o perioad de timp si prelucrate periodic.

probleme, i i asum sarcina rezolvrii acestora, urmrind minimalizarea interveniei utilizatorului n cursul rezolvrii. Extinderea rapid pe care a cunoscut-o domeniul implementrii de sisteme expert a avut ca suport permanent dezvoltarea unei categorii specializate de instrumente complexe dedicate acestui domeniu, denumite sisteme cadru sau sisteme anvelop, care permit preluarea n mod eficient a seturilor de cunotine specifice din domeniul de specialitate pentru care este realizat sistemul expert respectiv. Unul dintre obiectivele activitii de cercetare n domeniul sistemelor expert este ca utilizatorul calculatorului s devin invizibil. n afara unor cunotine standard, practic toate celelalte urmeaz s fie introduse n memoria calculatorului de ctre viitorul utilizator, n scopul soluionrii unor probleme de care creatorul sistemului nu va avea niciodat cunotin. Inteligena acestuia din urm intr doar n preul iniial de vnzare a produsului. Din acest punct de vedere, cel mai semnificativ aspect se refer la codificarea cunotinelor. n acest mod se poate crea o baz larg i sofisticat de cunotine, existnd posibilitatea ca acestea acumulate i stocate s fie distribuite la cererea celor interesai. ntr-o vreme n care limbajul tiinific este att de diversificat, n care minii umane i vine din ce n ce mai greu s analizeze cantiti att de mari de informaii, perspectiva unei integrri viitoare a sistemelor expert ofer o alternativ reconfortant. Prima faz de organizare uman ce i-a dovedit eficiena din antichitate pn aproape de zilele noastre a fost i este cea piramidal. Acest tip de structur, utilizat n armat pe timpul romanilor, n organizarea bisericii mai trziu, a fost preluat i n ntreprinderi precum General Motors i IBM pentru un timp, ca apoi s fie nlocuit cu forme mai flexibile care asigurau o mai mare mobilitate procesului de producie i de informare (5) arta Jay R. Galbraith. Organizaiile i ntreprinderile n care domin informaia presupun o comunicare rapid, intercomunicare ntre conductori i executani, legturi directe i puternice ntre toi lucrtorii i decidenii procesului de producie. Principiul high tech high touch are n vedere o tehnologie nalt ce implic relaii intense ntre oameni, cooperare, o mai mare interaciune interpersonal care s suplineasc golul uman creat de raportul om-main. Peter Drucker, sociolog i economist american, reia n lucrrile sale ideea piramidei ntr-o nou viziune: n instituia bazat pe informaie, tiina se va afla cu precdere la baza piramidei, unde se afl productorii direci. Azi i n viitor, organizarea va fi deci mult mai puin ierarhic. Organizarea de tip lateral va crea posibilitatea contactelor spontane trans-funcionale, ducnd la o mai bun comunicare i coordonare(6). Cadrul afacerilor se schimb n mod dramatic iar rolul personalului n organizaie apare tot mai mult sub semnul schimbrii. Legat de un proces

decizional mai rapid, descentralizarea poate conduce la fragmentare, multiplicare, lips a coordonrii n organizaie. Modelul organizrii distribuite este cel n care se mut din sfera conducerii n subsidiar. Ierarhia este deci n descretere. n multe cazuri organizaiile trebuie s neleag importana pstrrii unor informaii confideniale, rezervndu-i astfel un avantaj n competiie. Urmtoarea list conine anumite atribute care descriu noul mod de organizare comparativ cu cel vechi (tabel 4).
Tabel 6. Moduri de organizare (comparaie) Nou Vechi Dinamic Stabil Abundena informaiei Lipsa informaiei Global Local Dimensiuni reglabile Dimensiuni mari Orientat spre producie, clieni Funcional Orientat spre aptitudini Orientat spre activitate Spirit de echip Spirit individualist Implicare Comand, control Reea lateral (orizontal) Ierarhic

n esen, exist o nou logic de organizare care cere ca nevoile practice s fie asociate cu toate sistemele manageriale ale unei organizaii. Noile organizaii trebuie s adopte conceptul de auto-structurare n ceea ce privete organizarea activitii. n multe cazuri noua structur n ansamblu necesit o tehnologie avansat i ar fi total nerealist s le solicitm de la nceput perfeciune. Biroul viitorului va deine o tehnologie avansat dar i utilizatori care trebuie s-i fac fa, s o exploateze i s participe la dezvoltarea ei. Conceptul include urmtoarele elemente: - stocarea i localizarea rapid a datelor; - mesajele transmise i primite; - sistemele de suport decizional; - distribuirea muncii n diferite locuri. Elementele sale funcionale de baz sunt: - pregtirea i reproducerea documentelor; - comunicaiile; - stocarea i localizarea informaiei pe diverse medii. Sistemele birotice create n ultimul timp sunt parte integrant a sistemului informaional al unitii, i n aceast postur, obiectivele i sarcinile sale se nscriu n cadrul obiectivelor i sarcinilor generale ale organizaiei. Computerele uureaz munca n domeniul administrativ, dar schimb i faa locului de munc.

n societatea actual, n care mediul de schimb este cel informaional, se pot transmite date de mare importan ctre personalul de conducere, din diferite puncte geografice n care se afl, la un moment dat, chiar i n mijloacele de transport. Tot n acelai mod au aprut birourile mobile sau birourile de acas, din care se pot ncheia tranzacii cu parteneri situai n birourile lor din firme. Companii puternice din SUA ca General Motors, IBM au trecut la ncorporarea unor factori psihologici n bunurile fabricate, ceea ce va reprezenta marca de calitate a produciei n viitor. Birotica - disciplina care studiaz automatizarea birourilor - confer noiunii de integrare organizaional puterea unui concept operaional. Ea va fi aplicat pretutindeni, deoarece noile tehnologii permit att creterea eficienei dar i reducerea efortului fizic, crearea unor condiii de munc deosebite, mbuntirea confortului, securitii i satisfaciei.

5. COORDONAREA
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului (Niculescu). Necesitatea coordonrii rezult din: - dinamismul organizaiilor i al mediului ambiant; - complexitatea, diversitatea i reaciile personalului i subsistemelor organizaiilor. n vederea asigurrii unei coordonri eficiente este necesar o comunicare adecvat la toate nivelurile managementului. n principal coordonarea mbrac dou forme: - bilateral - ntre manager i subordonat; - multilateral - ntre manager i mai muli subordonai. Coordonarea poate fi realizat pe mai multe ci. Principala modalitate de asigurare a coordonrii este structura ierarhic vertical. Alte metode de coordonare a unei organizaii sunt (Mc Caskey): - utilizarea regulilor i regulamentelor n paralel cu structura ierarhic a puterii; - desemnarea unui organ de legtur mai ales n cazul n care unitile importante au dificulti de integrare; - constituirea unei noi uniti care s serveasc drept departament de integrare. Mitzberg propune cinci mecanisme prin care organizaiile s i coordoneze activitate: - ajustarea i armonizarea reciproc; - supervizarea direct; - normarea proceselor muncii; - normarea rezultatelor (produciei); - normarea aptitudinilor (pregtirii) angajailor. Bibliotecile pot folosi toate aceste mecanisme.

ANTRENAREA
Antrenare nseamn convingerea angajailor s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor cu ajutorul unor factori motivaionali. La baza funciei de antrenare se afl motivarea, care reprezint modalitatea prin care se armonizat necesitile, aspiraiile i interesele angajailor cu realizarea obiectivelor organizaiei. Motivarea nseamn dorina de a cheltui energie i efort pentru realizarea unui scop sau obinerea unei recompense. Ea este expresia faptului c la baza condiiei umane se afl un ansamblu de dorine, porniri, nevoi i impulsuri individuale care susin realizarea unor aciuni, fapte sau comportamente. Motivarea poate fi pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv are la baz amplificarea satisfaciilor, iar cea negativ reducerea satisfaciilor. Pentru a fi eficient, procesul motivrii trebuie s ntruneasc mai multe condiii: - s fie complex (utilizarea simultan a stimulentelor materiale i morale); - s fie difereniat (s in cont de caracteristicile fiecrei persoane); - s fie gradual (satisfacerea treptat a necesitailor n relaie cu realizrile). Teorii motivaionale Teoriile X i y ale lui McGregor Douglas McGregor (1906 1964), profesor de management la MIT, susine teoria X, una extrem de pesimist (omul are aversiune fa de munc, ncearc s o evite, nu dorete s-i asume responsabiliti, nu este ambiios, de aceea trebuie obligat, condus, controlat, ameninat) i teoria Y, o alternativ mai democrat la teoria X ( efortul fizic sau mintal n munc este la fel de normal ca odihna, controlul i pedepsele nu sunt singurele mijloace prin care omul poate fi stimulat, realizarea obiectivelor este asociat cu obinerea recompenselor, omul caut s-i asume responsabiliti, potenialul intelectual al omului obinuit este folosit parial). Teoria lui Maslow Abraham Maslow ( 1908-1970), psiholog umanist american, referindu-se la necesitile individului, arat c fiinele umane au o ntreag ierarhie de nevoi, de la cele de baz, de ordin fizic, hran, adpost, mbrcminte

pn la cele intangibile de auto-realizare i mplinire i toate trebuie asigurate gradual. (Scara lui Maslow) 1. Nevoi primare (fiziologice) hrana, butura; 2. Securitate, siguran; 3. Contacte umane, afiliere la grup; 4. Statut social, poziie social, stim, respect; 5. mplinire, autorealizare, obinerea succesului, reuita n via. Esena aceste teorii este aceea c nevoile de ordin superior vor putea fi satisfcute numai dup ce nevoile fiziologice, fundamentale au fost satisfcute. Teoria lui Herzberg Teoria lui Herzberg este o particularizare a teoriei lui Maslow, dezvoltat i modificat. Hertzberg vorbete despre dou categorii de factori motivaionali: factori de igien (contextuali): relaiile interpersonale, conducerea (supervizarea), politica i metodele administrative, sigurana locului de munc, condiiile de munc, salariul; - factorii motivaionali: munca n sine, succesele (realizrile), rspunderea, promovarea, aprecierea, statutul profesional. Pe baza acestei teorii au fost create programe care vizeaz nivelul calitii vieii la locul de munc (QWL). Astfel de programe dei nu sunt implementate n biblioteci, unele fac eforturi pentru mbuntirea condiiilor de munc i pentru creterea satisfaciei angajailor. Teoria expectanei a lui Vroom Fundamentul acestei teorii este acela c oamenii vor fi motivai numai dac sunt convini c merit efortul i consider c ceea ce fac va duce la mplinirea lor. Modelul expectanei cuprinde trei elemente: - Valena (gradul n care angajatul i dorete s realizeze un anumit obiectiv). Aceasta poate lua valori ntre 1 i -1 (dorete sau nu dorete s realizeze obiectivul); - Expectana (ateptarea): probabilitatea ca realizarea unui obiectiv s fie urmat de o recompens. Ateptarea poate lua valori ntre 1 i 0 (obine sau nu obine o recompens); - Instrumentalitatea (gradul n care angajatul este convins c un rezultat primar va duce la un rezultat secundar). Poate lua valori ntre -1 i 1 (este convins sau nu). n viziune lui Vroom motivarea este produsul celor trei factori i poate fi reprezentat prin formula: Motivaia (fora) = Valen x Expectan x Instrumentalitate Teoriile contingency ale lui Porter i Mitzberg

Cei doi mari specialiti, Michel Porter i Henrz Mitzberg, consider c motivarea este un fenomen prea complex pentru a-l aborda prin prisma ctorva factori, n realitate motivarea este influenat de o mulime de variabile motivaionale (individuale, organizaionale i contextuale). n consecin, abordarea motivrii trebuie particularizat la nivelul fiecrei organizaii i situaii manageriale pe baza analizei acestor variabile i a relaiilor dintre ele. Tipuri de motivare Motivarea pozitiv i negativ Motivarea pozitiv urmrete amplificarea satisfaciilor prin mriri de salarii, acordarea de prime, mulumiri, laude, titluri, promovri. Motivarea negativ are n vedere diminuarea satisfaciilor prin reduceri de salarii, amenzi, retrogradri, ameninri, mustrri. Managementul modern recomand utilizarea cu preponderen a motivrii pozitive care s-a dovedit mai eficient n creterea performanelor organizaiei dect cea negativ. Motivarea economic i moral spiritual Motivarea economic are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor angajailor prin mijloace de ordin economic att pozitive ct i negative. pozitive: salarii, prime, dividende, gratificaii; - negative: penalizri la salarii, imputri financiare, amenzi. Majoritatea organizaiilor folosesc preponderent motivarea economic. Motivarea moral - spiritual vizeaz sistemul de valori, atitudinile i comportamentele angajailor. Instrumentele folosite pot fi att pozitive: ncredere n salariai, mulumiri, laude, titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane n diverse momente dar i negative: critici, avertismente, mustrri i invective. Motivarea intrinsec i extrinsec Motivarea intrinsec urmrete determinarea angajatului s se implice n activitatea organizaiei deoarece poate obine satisfacii ce in de eul sau de personalitatea sa. Angajatul particip la realizarea obiectivelor pentru c i place ceea ce face, afl lucruri noi, se simte realizat profesional. Motivarea extrinsec are n vedere toate tipurile de motivaii externe care vin din partea organizaiei att de natur economic i moral spiritual ct i pozitive i negative. Cele mai multe organizaii pun accentul pe motivarea extrinsec. Motivarea cognitiv i afectiv Motivarea cognitiv se concentreaz asupra laturii intelectuale a salariatului, axndu-se asupra nevoilor superioare ale individului: de cunoatere, de informare, de aciune i de participare, de control asupra contextului. Motivaia afectiv vizeaz latura sentimental a salariatului. Motivarea afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc, s fie

apreciat i respectat de colegi i manageri, s se bucure de prestigiu. Motivarea afectiv folosete mai ales motivaiile moral spirituale. Bibliotecile moderne pot folosi n vederea creterii performanelor att motivarea cognitiv ct i pe cea afectiv. Tehnici motivaionale Amplificarea procesului de motivare se poate realiza printr-o comunicare eficient sau printr-o proiectare adecvat a posturilor, rezultnd dou categorii de tehnici. Din prima categorie fac parte: tehnica ascult i rspunde i tehnica feedback-ului motivaional. A doua categorie cuprinde: ntinderea i mbogirea postului. ntinderea postului se realizeaz printr-o cretere i varietate a sarcinilor i urmrete nlturarea plictiselii i a monotoniei. Metoda poate fi eficient o perioad de timp cnd interesul angajatului crete dar exist riscul s apar din nou plictiseala. Cea mai eficient tehnic motivaional este mbogirea postului, o metod care urmrete implicarea angajatului n actul de conducere, autonomie sporit, implicare n funciile de planificare i control, toate acestea ducnd la creterea satisfaciilor.

CONTROLUL I EVALUAREA
Funcia de control - evaluare este procesul prin care se compar performanele organizaiei cu obiectivele i standardele stabilite iniial. Scopul controlului este de a msura i corecta performanele i nerealizrile unei organizaii. Procesul de control - evaluare cuprinde mai multe etape: - stabilirea standardelor; - compararea realizrilor cu standardele; - interpretarea rezultatelor controlului; - adoptarea msurilor corective. Pentru a fi eficient controlul trebuie s ndeplineasc cteva condiii: - s fie continuu; - s aib caracter preventiv; - s fie flexibil; - s fie adaptiv; - s fie riguros. Ali specialiti recomand respectarea altor cerine: s fie implicat, independent, divizat i intens. n mediul bibliotecar controlul se concentreaz asupra resurselor umane, materiale, financiare i informaionale. n cele mai multe cazuri controlul este exercitat de autoritile tutelare. n cazul bibliotecilor universitare controlul este realizat de consiliul de administraie al universitii reprezentat prin preedintele acestuia. Funcia de control n bibliotecile specializate este exercitat de unul dintre departamentele organizaiei cum ar fi cel de cercetare. Bibliotecile publice i cele colare fiind subordonate administraiilor locale, controlul este realizat de consiliul local. n unele ri precum SUA asociaiile profesionale precum Asociaia Bibliotecilor Americane au un rol important n acreditarea organizaiilor i exercit i funcii de control. Alte structuri cu funcii de control asupra bibliotecilor pot fi organizaiile sindicale i organele politice.

Indicatori de performan pentru biblioteci Evaluarea performanelor reprezint una din funciile principale ale procesului managerial. Pentru biblioteci acest lucru nseamn analiza intrrilor i ieirilor legate de asigurarea serviciului de informare. Performana este n general considerat ca fiind realizarea unui anume lucru. n cazul bibliotecilor performana este relaia dintre resursele care intr n bibliotec (input-urile) i ceea ce biblioteca realizeaz folosind aceste resurse (output-urile). Managerii de biblioteci au adoptat cu ntrziere instrumentele i tehnicile manageriale (n special instrumentarul de evaluare) utilizate pe scar mare n alte profesii. Aceast stare a fost generat de cteva motive, cum ar fi: - deficiene educaionale. Se refer la faptul c majoritatea bibliotecarilor nu au o pregtire n domeniul economiei sau al calculatoarelor; - deficiene decizionale i senzoriale legate de cantitatea exagerat de informaii a sistemelor automatizate de conducere; - deficiene culturale. Se refer la tendina de a nu avea ncredere n maini i n datele generate de computere; - clericizarea automatizrii. Se refer la specialitii care doresc s-i pstreze supremaia n domeniu prin meninerea n ntuneric a aparatului managerial.16 ncepnd cu anii 80 cnd situaia economic a impus un control mai riguros al resurselor i justificarea serviciilor, au aprut mai multe manuale care ofereau linii directoare practice legate de evaluarea serviciilor de bibliotec. n acel moment atenia a fost ndreptat mai ales asupra msurtorilor i indicatorilor ce privesc aceste servicii, deoarece evaluarea costurilor i proceselor interne era dificil pentru biblioteci, din motivele menionate la care se adaug absena autonomiei financiare. Astzi au aprut studii precum cel efectuat ca parte a Planului European pentru Biblioteci n cadrul celui de-al 3-lea Program Cadru al DG-XIII din Comisia Comunitii Europene sau manualul despre indicatorii i msurtorile de performan alctuit de King Research Ltd. care ofer un instrumentar de evaluare ce atinge toate laturile activitii de bibliotec. Necesitatea evalurii performanei este impus n prezent mai ales de ritmul rapid al schimbrilor care implic numeroase dificulti, precum: - volumul tot mai mare de noi publicaii (bibliotecile ofer utilizatorului acces la o literatur de aproximativ dou ori mai mare
16

OLSGAARD, J.N. Characteristics of managerial resistence to library management information system. In: Library automation as a source of management information. Urbana-Champaign, University of Illinois, 1983, p. 95.

dect cea din anii 70, ceea ce nseamn c informaia publicat se dubleaz la fiecare 15-20 de ani); - bibliotecile stocheaz din ce n ce mai mult informaie netiprit: audio, video, multimedia; n acelai timp trebuie s asigure i echipamentele necesare accesrii unor astfel de informaii; - utilizatorii au devenit tot mai pretenioi n raporturile cu biblioteca, cer mai mult de la serviciile de informare. Evaluarea performanei ajut managerii bibliotecilor n planificare i n comunicare, n rezolvarea problemelor nainte de apariia lor, n luarea deciziilor, n monitorizarea progresului i n justificarea alocrii resurselor. Printr-o evaluare sistematic a performanei comunitatea poate fi mai bine servit, obinndu-se satisfacii i de o parte i de alta. n continuare vom prezenta un instrumentar de msurare a performanei i indicatori (cu exemple), propus de King Research Ltd., care s ajute managerii de bibliotec la evaluarea performanei17. Manualul descrie 21 de msurtori i 16 indicatori mprii pe cte 4 clase fiecare. Instrumentarul conine i civa indicatori de msurare a eficienei organizrii ergonomice a muncii cum ar fi satisfacia utilizatorilor sau eficiena utilizrii timpului de munc. nainte de prezentarea msurtorilor i indicatorilor sunt necesare cteva precizri. Deoarece termenii de msurtoare i indicator apar frecvent, este necesar o distincie util. Msurtoarea este o indicaie cantitativ, nu una despre performan, ceva msurat direct. Indicatorul rezult din combinarea a dou msurtori i ofer o indicaie de performan. Descrierile fiecrui indicator includ urmtoarele elemente: - msurtorile folosite pentru a calcula indicatorii; - metode de msurare utilizate; - indicatori nrudii i exemple specifice; - corelaia cu performana (pozitiv sau negativ). Msurtori I. Msurtori ale costului intrrilor (input) 1. Cantitatea de resurse alocate serviciilor 2. Cantitatea de bani/fonduri alocate serviciilor 3. Atribute relevante ale resurselor alocate serviciilor II. Msurtori ale ieirilor (output) 4. Total ieiri 5. Calitatea ieirilor
17

CHEILE SUCCESULUI: indicatori de performan pentru bibliotecile publice. Bucureti: ABBPR, 1998.

III.

IV.

6. Promptitudinea ieirilor 7. Disponibilitile serviciilor 8. Accesibilitatea serviciilor Msurtori ale eficienei serviciilor 9. Total utilizri 10. Modul n care utilizatorul percepe atributele 11. Satisfacia exprimat de utilizatori 12. Importana indicat de utilizatori 13. Scopul utilizrii 14. Consecinele utilizrii Msurtorile domeniilor vizate de servicii 15.Total mrime populaie 16. Total atribute ale populaiei 17. Mrimea populaiei de utilizatori 18. Atributele populaiei de utilizatori 19. Dimensiunile zonei geografice 20. Atributele zonei geografice 21. Necesiti de informare

Indicatori I. Indicatori de performan operaionali 1. Productivitate 2. Cost per ieiri 3. Cost n raport cu nivelele de atribute 4. Productivitate n raport cu nivelele de atribute II. Indicatori de eficacitate 1. Rata de circulaie 2. Gradul de utilizare n raport cu nivelele de atribute 3. Satisfacia utilizatorului 4. Satisfacia utilizatorului n raport cu nivelele de atribute 5. Gradul de utilizare n raport cu nivelele de atribute III. Indicatori de cost-eficacitate 1. Cost per utilizare 2. Cost per utilizator 3. Cost per capita (populaia int) 4. Cost n raport cu nivelele de satisfacie IV. Indicatori de impact 1. Utilizatorii ca proporie a populaiei 2. Utilizare per capita 3. Rata de satisfacie a necesitilor

7.1.

Metode de evaluare a muncii

Aprecierea muncii angajailor este necesar n orice tip de organizaie. Ea reprezint evaluarea sistematic a realizrilor i a neajunsurilor n munc ale fiecrui angajat.18 Obiectivul principal al aprecierii muncii este de a stabili ct de bine i ndeplinete un angajat sarcinile ce-i revin i de a-l ajuta s afle ct de bine muncete, astfel nct dac este nevoie s-i mbunteasc stilul de munc. De asemenea, aprecierea performanei este un instrument util de stimulare a dezvoltrii angajatului: i ntrete ncrederea n forele proprii, amplific motivarea prin majorri de salarii i prin premii, deschide perspective de promovare, i sporete ambiia de ridicare a nivelului de pregtire. Pentru evaluarea muncii din bibliotec nu exist proceduri standard, pentru aceasta se folosesc o varietate de metode. n general instituiile nu trebuie s opteze pentru o singur metod, ci pentru combinaii de metode. Cele mai utilizate metode de apreciere a muncii n bibliotec sunt: metoda eseului (aprecierea descriptiv), metode comparative (ierarhizarea, compararea perechilor i distribuia forat), metoda grafic de apreciere i schemele de apreciere bazate pe determinri comportamentale. Alte metode mai rar folosite n bibliotec sunt: autoevaluarea, evaluarea de ctre cei egali, evaluarea fcut de subordonai. De asemenea, managementul prin obiective este un mijloc de apreciere. 1. Metoda eseului presupune descrierea (n scris) a activitii lucrtorilor de ctre manager sau de o alt persoan care face aprecierea. Dei textul este liber, cel care face aprecierea trebuie s se refere mai ales la probleme privind cunoaterea de ctre angajat a sarcinilor postului, la calitile i la defectele acestuia, precum i la potenialul su de promovare. Dei metoda este simpl i uor de aplicat, are cteva dezavantaje: - lungimea i coninutul textului variaz de la un evaluator la altul; - pe baza textului este greu s se obin o unitate n evaluare, ntruct unii autori evideniaz unele aspecte, iar alii altele; - stilul autorului poate afecta aprecierea; - persoana care realizeaz aprecierea nu are talent la scris, ceea ce poate afecta obiectivitatea aprecierii. Pentru a fi eficient, specialiti recomand ca aceast metod s fie folosit n combinaie cu altele. 2. Metodele comparative de evaluare fac parte din categoria metodelor subiective i cuprind: ierarhizarea, compararea perechilor i distribuia forat. a. Ierarhizarea const n aezarea angajailor pe categorii, de la cea mai nalt la cea mai joas, de la cel mai bun lucrtor la cel mai slab. O variant a acestei metode este ierarhizarea alternativ. Aceasta presupune alegerea celui
18

STUEART, R.; MORAN, B. Managementul pentru biblioteci i centre de informare. Bucureti: ABBPR, 1998, p. 120.

mai bun i a celui mai slab lucrtor. Apoi se alege cel de pe locul doi ca performan i cel dinaintea celui slab, stabilind astfel alternativ locurile de sus i de jos pn cnd sunt clasai toi angajaii. b. Compararea perechilor. Metoda const n compararea fiecrui angajat cu toi ceilali pe rnd, luai unul cte unul. Numrul posibil de perechi de angajai se stabilete dup formula: P = n (n-1)/2 unde: P numrul posibil de perechi n numrul de angajai Evaluarea se realizeaz pe baza unui tabel n care se nscriu toate perechile posibile. Evaluatorul stabilete care angajat este mai bun n fiecare pereche, marcnd performana superioar prin caractere aldine. c. Distribuia forat. Metoda presupune c nivelul de performan dintr-un grup de angajai se distribuie conform curbei lui Gauss. Dezavantajul major al ierarhizrii este acela c muli angajai sunt clasai la nivelul superior al grilei. Distribuia forat este conceput tocmai pentru a preveni aceast situaie. Evaluatorul folosind aceast metod distribuie angajai, dup un anumit indice procentual, n grupe aezate la diferite niveluri ale performanei (tabelul 7).
Tabelul 7. Aprecierea performanei prin distribuire forat Nivelul 1 2 3 4 5 Categorii de performan Categoria cea mai joas Sub nivelul mediu Categoria de nivel mediu Peste nivelul mediu Cei mai buni Ponderea fiecrui nivel n totalul angajailor 10% 20% 40% 20% 10%

Avantajul metodelor comparative este simplitatea, ele sunt uor de explicat i de folosit. Cu toate acestea au i unele dezavantaje cum ar fi: - nu relev gradul de difereniere dintre persoanele aflate pe categorii alturate; - persoanele cu rezultate similare sunt plasate n categorii diferite; - nu permit o comparaie ntre diferite grupuri de angajai aflate n servicii diferite; - distribuia forat este greu de utilizat n cazul evalurii grupurilor mici. 3. Metoda grafic (scalele de evaluare n form grafic) este cea mai folosit metod de apreciere a muncii n bibliotec. Aprecierea angajailor se face n funcie de factori precum: calitatea muncii, volumul de munc, ncredere n persoana respectiv, spiritul de iniiativ, competen, scrupulozitate. Unele biblioteci folosesc n evaluare formulare simple cuprinznd factorii menionai

(uneori explicitai), urmai de o scal de evaluare n form grafic. Acestea conin puncte care exprim repartizarea scorurilor (de la 5 pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisfctor). Scorul total pentru fiecare angajat se calculeaz prin nsumarea punctelor acordate (fig. 5). 1 Scrupulozitate Slab Suficient Mediu Bine Excelent 2 3 4 5

Figura 5. Scal de evaluare privind scrupulozitatea

n ultimul timp unele biblioteci i-au mbuntit scalele grafice de evaluare eliminnd calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performan (fig. 6). Scrupulozitatea nseamn rigurozitate n munca depus. Face greeli Neatent, Corect de Nu are Nu necesit repetate face obicei. nevoie de dect o deseori Nivelul prea mult supervizare greeli mediu al supervizare. minim. numrului Lucreaz cu Aproape de greeli acuratee i ntotdeauna comise riguros n este riguros i cea mai exact mare parte a timpului
Figura 6. Scal de evaluare privind scrupulozitatea (fr calificative)

Metoda grafic de apreciere are numeroase avantaje: - este relativ uor de elaborat i de folosit; - poate include evaluarea mai multor caracteristici; - scorurile angajailor pot fi comparate; - este o metod acceptat de evaluatori; - dac este corect elaborat poate fi la fel de eficient ca metodele complexe. Totui metoda are i dezavantaje fiind de multe ori criticat: - nu previne comiterea erorilor de evaluare; - nu sunt suficient de precis definite gradele de performan ale fiecrei caracteristici;

- efectul de halo (tendina de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toi factorii pe baza unei preri generale despre persoana evaluat). Anexa 5 ilustreaz un formular de apreciere a muncii pe baza metodei grafice, folosit de Biblioteca Public din Dallas. 4. Schemele de apreciere bazate pe determinri comportamentale (BARS) sau scale de observare a comportamentului au fost create pentru a corecta deficienele metodei grafice. Ele au aprut recent i nc nu sunt utilizate n prea multe biblioteci. Determinrile sunt descrieri specifice ale comportamentelor de munc, cotate ca reprezentnd niveluri specifice ale performanei19. Pentru a realiza o apreciere pe baza acestei metode, evaluatorul parcurge o list de cteva determinri din fiecare scal de evaluare, pn cnd identific determinatul corespunztor comportamentului angajatului i marcheaz valoarea respectiv. Evaluarea se obine prin nsumarea valorilor alese pentru fiecare nivel. Figura 7 prezint o schem BARS creat pentru evaluarea parametrilor de planificare a derulrii proiectelor, care este o atribuie proprie multor posturi manageriale. Valori
7 6 Excelent

Determinri

Formuleaz un plan amnunit al desfurrii proiectului, cu documentaia adecvat, obine aprobrile necesare i trimite planul tuturor celor implicai. Foarte bine Planific, comunic i urmrete termenele i obiectivele; stabilete sptmn de sptmn modul de desfurare al proiectului fa de planificare. Menine la zi grafice ale realizrilor i rmnerilor n urm i se folosete de acestea pentru optimizarea modificrilor de termene necesare. Are uneori probleme operaionale minore, dar comunic n mod eficient. Bine Defalc i schieaz toate prile componente ale proiectului, programnd realizarea fiecreia; se strduiete s devanseze programarea i are prevederea de a lsa o margine pentru perioade de slbire a ritmului. Rezolv problemele clienilor legate de limitele de timp; rareori are probleme de depire a termenelor sau a costurilor. Nivel mediu Face o list de termene i o revede pe msur ce proiectul avanseaz, incluznd de obicei evenimentele neprevzute; provoac frecvente reclamaii din partea clienilor. Poate avea un plan temeinic, dar nu ine evidena obiectivelor i termenelor; nu comunic nerespectrile de programare sau alte probleme imediat ce acestea se petrec. Nivel sub-mediu Planurile nu sunt bine definite; termenele stabilite sunt de obicei nerealiste. Nu poate planifica aciuni pe mai mult de dou-trei zile nainte, neavnd noiunea de termen realist de realizare a unui proiect.

19

Ibid., p. 130.

2 1

Foarte slab Inacceptabil

Nu are un plan sau programare a segmentelor de activitate ce trebuie realizate. Nu planific deloc sau planific insuficient proiectele ce i se atribuie. Nu finalizeaz aproape niciodat un proiect din cauza lipsei oricrei planificri i d impresia c problema i este indiferent. Repurteaz mereu eecuri datorit lipsei de planificare a aciunilor, dar nu se intereseaz de modul n care i-ar putea mbunti munca.

Figura 7. Schem de apreciere bazat pe determinri comportamentale (BARS)

Schemele au numeroase avantaje: - au la baz o analiz atent a postului; - validitatea coninutului determinrilor este direct evaluat; - sunt utile n asigurarea recompensrii angajailor, deoarece folosesc scale de frecven; - ofer o mai mare profunzime a informaiei de performan dect alte metode; - metoda este acceptat att de manageri ct i de subalterni deoarece schemele sunt create mpreun. Cu toate acestea, cercetrile nu au demonstrat superioritatea acestei metode. . n Biblioteca Central Universitar evaluarea se face pe baza unei metode din categoria celor grafice n care punctajul total se calculeaz pe baza unor calificative de la 1 la 5 date de mai muli evaluatori i de angajat (autoevaluare) i a unor criterii de evaluare cu o anumit pondere. Punctajul total (Pt) se calculeaz dup urmtoarea formul: Pt = (p1 x C1) + (p2 x C2) + (p3 x C3) + (p4 x C4) n care: p1.p4 = punctajul acordat fiecrui calificativ, notat de la 1 la 5 C1.C4 = ponderea stabilit pentru fiecare criteriu de evaluare Criteriile de evaluare a performanelor profesionale individuale sunt: gradul de ndeplinire a standardelor de performan (pondere 50%), asumarea responsabilitii (pondere 25%), adecvarea la complexitatea muncii (pondere 15%), iniiativa i creativitatea (pondere 10%). Anexa 6 conine fia de evaluare. Metoda are avantajul simplitii dar are n acelai timp dezavantajele specifice metodelor grafice: subiectivism mai ales n cazul autoevalurii, efectul de halo. De aceea recomandm utilizarea unor metode combinate. Aprecierea muncii constituie de cele mai multe ori o condiie obligatorie pentru luarea unor decizii privind cunoaterea calitii personalului, necesitile de pregtire ale acestuia, posibilitile de dezvoltare i de promovare, meritele pentru recompense, precum i decizii privind eliberarea postului20.
20

BURLOIU, P. Managementul resurselor umane. Bucureti: Lumina Lex, 1997, p. 594.

Metodele prezentate, n condiiile n care sunt respectate criteriile pentru un bun sistem de evaluare a performanei i sunt corect elaborate i aplicate, permit luarea celor mai bune decizii.

8. SISTEMUL INFORMAIONAL
Dac sistemul decizional reprezint sistemul nervos al unei organizaii, sistemul informaional este sistemul circulator. El ofer materia prim (informaia) necesar n stabilirea i ndeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor att manageriale, ct i de execuie din cadrul organizaiilor socio-economice. Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i la realizarea obiectivelor organizaiei21. Data ntr-o definiie scurt datele sunt simple observaii. Alte definiii: - niruire de caractere numerice sau alfa numerice, care au o anumit semnificaie; - descrierea numeric sau alfa numeric a unor fenomene; - set de fapte, diferite, obiective n legtura cu unele evenimente; - materia prim pentru crearea de informaii (Davenport i Prusak). Datele economice descriu aciuni, procese, fapte, fenomene referitoare la organizaie sau la procese din afara acesteia. n informatic numim dat o reprezentare convenional, codificat (binar), sub o form care permite tratamentul electronic (Le Coadiac). Datele sunt simple observaii, uor de organizat, uor de captat (de cules), uneori cantitative, uor de transferat, uor de transformat. Datele sunt transformate n informaie prin cinci procese (cei 5 C): contextualizare (punere n context), clasificare, calculare, corectare i condensare. Informaia Este utilizat n toate domeniile tiinei i este analizat la numeroase niveluri tiinifice: teoria informaiei, teoria comunicrii, teoria cunoaterii (gnoseologia), logic, semantic (studiaz sensul cuvintelor). Definiii ale informaiei sunt numeroase n literatura de specialitate. Informaia este greu de definit din cauza caracterului abstract al acesteia. Tratatele definesc informaia n limbaj matematic, iar dicionarele nu o definesc ci o explic (Stancovici).
21

NICOLESCU, O.; VERBONCU, I. Management. Bucureti: Editura Economic, 1997, p. 241.

Faptul c n DEX exist 3 definiii demonstreaz complexitatea acesteia. Informaia - noutate, anun, vizeaz n principal aspectul comunicativ i calitativ (Brliba). Informaia - un produs, o operaie, un proces, comunicarea unei persoane cu alta, transmiterea unui mesaj (K. Popper). Din perspectiv filozofic, informaia este coninutul i esena oricrei comunicri. Informaiile se obin n general din prelucrarea datelor, dar ele nu se confund cu acestea. Norbert Wiener, printele ciberneticii (tiina sistemelor), matematician, filozof, poliglot, vorbea 10 limbi, spunea c informaia este informaie, nici materie, nici energie. Pornind de la ideea c informaia este una dintre cele trei forme de manifestare a materiei, ncercarea de o defini este un nonsens. n Dicionarul de matematic i de cibernetic informaia este definit ca o ntiinare n general. Din punct de vedere al teoriei comunicaiilor, informaia este un mesaj, un semnal ce reflect starea unui sistem sau a mediului n care acesta funcioneaz i care aduce receptorului un spor de cunoatere. Informaia este un mesaj nregistrat pe un suport spaio-temporal: scris (tiprit sau digital), oral, audiovizual (Le Coadiac). Informaia economic reprezint acele date care aduc receptorului un spor de cunoatere privind organizaia respectiv, ce i furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce revin angajailor (O. Nicolescu). n concluzie, se poate spune c orice informaie este o dat dar nu orice dat este o informaie, ci numai aceea care are pentru receptor un caracter de noutate. Alte definiii au n vedere entropia. Entropie informaional este msura de organizare a unui mesaj (SHANNON) sau gradul de incertitudine al unui mesaj. Numeroi specialiti analizeaz aspectele informaiei: - sintactic: succesiunea impus semnelor grafice, auditive sau electrice;
-

semantic: semnificaia acordat semnelor; pragmatic: efectul asupra receptorului.

Alii s-au concentrat asupra funciilor informaiei: informativ, social i cultural. Principalele obiective ale informaiei sunt: - simpla plcere de a fi informat i de a cunoate (FREUD);
-

de a fi informat asupra unor evenimente, cum ar fi cele politice;

de a fi la curent cu ultimele realizri n tehnologie i tiin, de a cunoate ultimele rezultate ale cercetrilor; altele: publicitate, educaie, luarea deciziilor, divertisment.

Caracteristicile informaiei pot fi clasificate n funcie de cteva criterii: - dac avem n vedere proprietile putem vorbi de: probabilitate, pertinen, compatibilitate, exhaustivitate, redundan, complexitate;
-

dac vorbim de procesele la care este supus: generare, achiziie, organizare, exploatare, transmitere, difuzare; fenomenele umane la care este supus: nelegere, reinere, uitare; dup memorizare: individual sau instituional.

n prezent caracteristicile majore ale informaiei sunt: - explozie cantitativ (cretere exponenial);
-

implozia timpului de comunicare (scurtarea timpului datorit creterii vitezelor i eliminarea barierelor de spaiu i timp).

n literatura de specialitate se ntlnesc diverse criterii de clasificare a informaiilor. Iat cteva dintre acestea: 1. dup modul de exprimare: orale, scrise, audio-vizuale; 2. dup gradul de prelucrare: primare, intermediare, finale; 3. dup direcie: descendente, ascendente, orizontale; 4. dup provenien: exogene, endogene; 5. dup destinaie: interne, externe; 6. dup obligativitate: imperative, nonimperative; 7. dup natura proceselor reflectate: cercetare-dezvoltare, comerciale, producie, financiar-contabile, personal. Aceast clasificare se refer la informaia economic utilizat n procesele manageriale pentru fundamentarea deciziilor. Alte criterii de clasificare pot fi: 1. dup form: analogic, digital; 2. dup natura sa: date, texte, imagini fixe, secvene audio, secvene video; 3. dup suport: magnetice, optice, opace, transparente; 4. dup genuri cognitive: de adaptare, vital sau tiinific, fundamental. Alte tipuri: cibernetic i necibernetic, util i inutil, tehnic, semnatic, actual, potenial, original i reprodus, veche i nou, condensat i rarefiat.

Pentru a fi eficient n fundamentarea deciziilor dar i pentru a asigura o percepere realist a proceselor la care se refer, informaiile trebuie s ndeplineasc o serie de condiii: s fie reale, multilaterale, sintetice i concise, precise i sigure, s ajung la beneficiar n timp util, s aib un caracter dinamic i orientare prospectiv i s fie adaptate nivelului de nelegere a personalului implicat. Valoarea informaiei este un concept delicat, nesigur deoarece nu poate fi uor cuantificat. Valoarea informaiei poate fi apreciat numai de receptor. De exemplu, o editur scoate pe pia o carte la un pre, care reprezint valoarea material, dar asupra coninutului nu se poate pronuna dect cititorul. Informaia are cteva proprieti specifice care fac din aceasta o marf special, mult diferit de bunurile obinuite: - transmiterea informaiei nu duce la pierderea acesteia, nu putem vorbi de un transfer al proprietii, dect n anumite situaii; - poate fi multiplicat (Paradoxul lui Brillouin: multiplicarea informaiei din nimic); - consumul duce la creterea cantitii; - crearea nu necesit materii prime sau energie; - poate fi uor transformat. Principalele particulariti care o deosebesc de bunuri sunt: - costuri mari pentru producere; - costuri reduse pentru nregistrare i reproducere; - caracter perisabil (se uzeaz moral repede); - consum nedistructiv; - diseminarea duce la multiplicare. Informaia este supus la numeroase transformri prin procese de tipul: colectare, prelucrare, stocare, transmitere (diseminare). Toate acestea reprezint funcii ale managementului informaiei. Informaia se transform n cunoatere prin cteva procese specific umane (cei 4C): comparare, consecin, conexiune i conversaie. Ali specialiti consider c informaia se transform n cunoatere prin: comparaie, analiz, sintez, reflecie, relaii i comunicare. Cunoaterea reprezint informaie organizat n mintea oamenilor (Stonier). Cunoaterea este obiectul altei specializri a managementului: managementul cunoaterii. Procese informaionale22 n raport cu natura lor specific, informaiile se proceseaz diferit, fapt pentru care se disting mai multe tipuri de procese informaionale:
22

PAN, A.; IONESU, B.; MARE, V. Op. cit., p. 7.

a) Procesarea datelor se caracterizeaz prin tratarea informaiei numerice, dup reguli matematice i logice, i este larg rspndit n activitile care solicit un mare volum de calcule, de situaii i de rapoarte: economie, proiectare, management, statistic etc. Prelucrarea datelor n sisteme informatice se realizeaz n mod diferit, n funcie de modul de organizare a acestora n colecii de date. Datele organizate sub forma fiierelor de date se proceseaz cu ajutorul unor programe de firm, denumite interpretoare sau compilatoare care difer n funcie de limbajul de programare pentru care acestea sunt elaborate. Datele organizate sub forma bazelor de date sunt exploatate cu ajutorul unor pachete de programe denumite sisteme de gestiune a bazelor de date (SGBD). Datele organizate sub forma foilor de calcul electronic se prelucreaz fie folosind pachete soft specializate cum sunt procesoarele de tabele (Excel), fie folosind funciile de procesare a tabelelor din cadrul pachetelor de programe cu posibiliti integrate de tratare a informaiei (texte, tabele, baze de date, grafic etc.) cum sunt sistemele integrate. Din punct de vedere birotic, prelucrarea datelor organizate sub forma foilor de calcul electronic prezint un interes deosebit datorit uurinei cu care pot fi utilizate procesoarele de tabele i a mbinrii procesrii datelor cu procesarea de texte n cadrul foii de calcul electronic. b) Procesarea textelor reprezint un ansamblu de operaii specifice lucrului cu texte. Obiectul procesrii, textul, structurat n pagini, n paragrafe, n fraze i n cuvinte, este supus unor operaii viznd forma caracterelor i mrimea acestora, forma i mrimea paginii, modul de aezare a textului n pagin. Procesarea textelor presupune, de asemenea, operaii lingvistice cum sunt: desprirea automat a cuvintelor n silabe, controlul gramatical, lexical i ortografic al textului analizat. n urma acestor operaii rezult un document de tip text care poate fi consultat prin afiare pe ecran ori imprimat pe hrtie sau pe microfilm n vederea arhivrii. Procesarea i editarea textelor se realizeaz fie cu programe specializate cum sunt procesoarele de texte (Word), fie cu componente pentru tratarea textelor ale unor sisteme de programe cu alt destinaie, cum ar fi editoarele Notepad i Wordpad ale sistemului de operare Windows. c) Procesarea documentelor reprezint un mod de utilizare modern i eficient a tehnicilor informatice i electronice n vederea receptrii, memorrii i prelucrrii grafice a imaginilor coninute n documente. Un document poate conine informaii provenite din surse diferite: situaii i rapoarte rezultate din procesarea datelor, documente coninnd texte obinute n urma procesrii textelor, tabele i reprezentri grafice realizate de un procesor de tabele, schie i desene tehnice, grafic bidimensional sau tridimensional realizat cu ajutorul unor programe speciale de grafic, desene alb-negru sau

color, simboluri grafice la alegerea utilizatorului, imagini i fotografii scanate (citite optic cu dispozitivul scanner) etc. Procesarea informaiei vizuale, organizate sub forma documentelor, se realizeaz de ctre programe specializate pentru procesarea documentelor (Corel) sau de ctre funcii specializate ale procesoarelor de texte sau de tabele (Word, Excel). Documentele astfel procesate se memoreaz pe suporturi tehnice de date avnd o anumit organizare pentru a putea fi apoi uor regsite, consultate la terminal, imprimate pe hrtie, comunicate la distan sau introduse ntr-un nou proces de prelucrare grafic. d) Procesarea sunetului mbrac forme foarte variate, de la vocea uman (mesaje, convorbiri telefonice, ntlniri, conferine) la sunete obinute prin sintez electronic, la sunete naturale sau la sunete muzicale. Aceste multiple izvoare de informaie sonor sau auditiv, perceput analogic i convertit n form digital, ofer materia prim ce urmeaz a fi procesat digital cu ajutorul unor echipamente i programe specializate n tratarea informaiei sonore). e) Procesarea de imagini (imagini n micare) completeaz gama de posibiliti oferite de celelalte genuri de tratare a informaiei i constituie una din realizrile cele mai moderne ale electronicii i informaticii. nsemntatea acestei clasificri, a tipologiei tratrii informaiei, rezid n aceea c ultimele patru tipuri de procesare a informaiei sunt specifice domeniului biroticii. n cadrul acestora, dei s-a plecat de la automatizarea i de la informatizarea prelucrrii textelor, care ocup un loc important n activitatea birourilor, se remarc o tendin de cretere a ponderii operaiilor de prelucrare video i sunet, dar dinamica cea mai nalt o nregistreaz sistemele de comunicare i de procesare a imaginilor fixe i mobile asistate de calculator. Circuite i fluxuri informaionale Toate aceste categorii de informaii circul n cadrul unitii ntre persoane i ntre compartimente, precum i ntre uniti socio-economice, formnd circuite informaionale. Circuitul informaional reprezint drumul pe care l parcurge informaia ntre emitor i receptor (destinatar). O seciune prin acest circuit informaional formeaz un flux informaional. Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care circul ntre emitor i beneficiar. Fluxul informaional este caracterizat prin: coninut, sens, frecven, lungime, vitez, fiabilitate, cost. Circuitele i fluxurile informaionale pot fi clasificate dup mai multe criterii: 1. dup direcie: verticale, orizontale, oblice; 2. dup frecven: periodice, ocazionale;

3. dup locul unde iau natere: interne, externe. Proceduri informaionale O component a sistemului informaional ce tinde s capete un rol preponderent n firmele moderne o constituie procedurile informaionale. Prin proceduri informaionale desemnm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitile de culegere, de nregistrare, de transmitere i de prelucrare a informaiilor cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporturilor, modelelor i mijloacelor de tratare. Caracteristicile procedurilor informaionale n prezent sunt: - au un caracter detaliat; - din ce n ce mai sofisticate; - grad ridicat de formalizare (standardizare); - caracter operaional. Mijloace de tratare a informaiilor: 1. Manuale: maini de dactilografiat, maini de calcul manual, maini de contabilizat i de facturat. 2. Mecanizate: echipamente mecanografice (maini cu cartele perforate). 3. Automate: calculatoare. Funciile sistemului informaional Sistemul informaional al structurilor comerciale ndeplinete cumulativ trei funcii: 1. Decizional. Aceast funcie exprim rolul sistemului informaional n asigurarea elementelor necesare lurii deciziilor. 2. Operaional. Sistemul informaional are drept scop declanarea aciunilor necesare realizrii obiectivelor societii comerciale. 3. Documentare. Sistemul informaional permite dezvoltarea i perfecionarea personalului prin mbogirea cunotinelor. Deficienele sistemului informaional 1. Distorsiunea - const n modificarea parial, neintenionat a coninutului mesajului unei informaii. 2. Filtrajul const n modificarea parial sau total a mesajului n mod intenionat. 3. Redundana - const n culegerea, n prelucrarea i n transmiterea repetat a unor informaii. 4. Suprancrcarea circuitelor informaionale const n depirea capacitii de transport a circuitelor, ceea ce duce la blocarea sau la ntrzierea ajungerii mesajului la receptor.

Funcionarea corect i eficient a sistemului informaional depinde de respectarea principiilor acestuia: 1. Subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor managementului firmei. 2. Corelarea sistemului informaional cu cel decizional i organizatoric. 3. Unitatea metodologic n tratarea informaiilor. 4. Concentrarea asupra abaterilor eseniale. 5. Asigurarea unui timp corespunztor de reacie sistemului decizional. 6. Asigurarea de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare. 7. Flexibilitatea. 8. Eficacitatea i eficiena. Toate aceste elemente (deficiene, parametrii calitativi ai informaiei i principiile) stau la baza procesului de proiectare, de reproiectare a sistemului informaional i indirect a sistemului birotic. n ultimul timp se manifest cteva tendine n conceperea i n funcionarea sistemelor informaionale cum ar fi: - perfecionrile tehnice i creterea numeric a mijloacelor de tratare a informaiilor; - modificarea raportului dintre soft i hard n privina preului n favoarea primului; - extinderea reelelor locale i a internetului; - organizarea de baze de date, n special de baze de date specializate; - schimbri n mentalitatea managerilor n sensul nelegerii necesitii introducerii calculatoarelor n firmele pe care le conduc nu numai n sistemul operaional ci i n cel decizional. Sistemul informatic Sistemul informatic reprezint partea automatizat a sistemului informaional. Raportul dintre sistemul informaional i cel informatic este de ntreg-parte. Sistemul informatic este acea parte a sistemului informaional n care operaiile de culegere, de prelucrare, de stocare i de transmitere a datelor se realizeaz cu ajutorul calculatorului. Componentele sistemului informatic sunt: 1. Componenta fizic (hard) este constituit dintr-un ansamblu de echipamente pentru culegerea, pentru prelucrarea, pentru transmiterea i pentru stocarea datelor i informaiilor.

2. Componenta logic (soft) cuprinde sistemul de operare i programele de aplicaii. 3. Baza de date cuprinde un ansamblu de colecii de date i descrierea legturile dintre acestea. 4. Resursele umane cuprinde personalul de specialitate (operatori, programatori, analiti, ingineri de sistem). 5. Cadrul organizatoric cuprinde cadrul legal necesar funcionrii sistemului informatic (staii de calcul, oficiu de calcul, centru de calcul). Prin intermediul acestor componente, sistemul informatic realizeaz procesul de prelucrare automat a datelor cu scopul obinerii de informaii n vederea fundamentrii deciziilor sau realizrii produciei. Sistemul birotic ntreaga gam de instrumente hard i soft utilizate n activitile de birou sunt integrate raional n cadrul sistemelor informatice de birou (sisteme birotice) care dispun de un nucleu informatic, de interfee specifice cu toate tipurile de periferice, precum i de echipamente de stocare i de transmitere a informaiei sub diferite forme (analogic sau digital) sau genuri (date, texte, documente, sunet i imagini). Figura 7 sugereaz fluxurile informaionale care pun n eviden locul i rolul sistemului birotic n cadrul unei organizaii. Din figur rezult o serie de concluzii referitoare la rolul biroticii n activitatea unei ntreprinderi sau organizaii i raporturile acesteia cu sistemele decizionale i operaionale, pe de o parte, i cu sistemele informatice i de comunicaii, pe de alt parte. Mediul social-economic
Sistemul de comunicaii

SI Sistemul birotic

Sistemul decizional

Sistemul operaional Sistemul informatic operaional

Fig. 7. Locul sistemului birotic n cadrul firmei

Sistemul birotic este parte integrant a sistemului informaional al unitii i n aceast postur sarcinile sale se nscriu n cadrul obiectivelor i sarcinilor generale ale ntregului sistem informaional. Astfel, deciziile i reglementrile provenite din sfera sistemului decizional sunt preluate i transmise prin intermediul sistemului informaional (sistemul informatic, sistemul birotic i sistemul de comunicaii intern) tuturor compartimentelor de execuie care formeaz sistemul operaional. n sens invers, informaiile referitoare la modul de execuie a deciziilor i la celelalte aspecte eseniale privind situaia din sistemul operaional sunt percepute de sistemul informaional, selectate, analizate, puse n form adecvat i transmise operativ cadrelor de conducere din sistemul decizional. Toate acestea reprezint fluxurile informaional-decizionale interne ale sistemului ntreprinderii. Sistemul informaional realizeaz, ns, i funcia de relaii informaionale ale sistemului ntreprinderii cu mediul social economic: organe financiare i bancare, alte organizaii de stat i private, organele ierarhic superioare i cele subordonate (filiale i agenii), parteneri de afaceri, furnizori, clieni, acionari. Aceast funcie extern, de legtur permanent cu mediul, ar fi de neconceput, n condiiile de astzi, fr valorificarea avantajelor oferite de sistemele moderne de comunicare a informaiei (scrise i orale, vizuale i auditive), n cadrul crora sistemele de telecomunicaii asistate de calculator ocup un loc central. Din observarea acestor fluxuri informaionale se poate afirma c sistemele birotice joac tot mai mult un rol de interfa ntre: Sistemul ntreprinderii i mediul social-economic. Sistemul decizional i sistemul operaional. Sistemul de comunicaii (extern) i sistemul informatic operaional al ntreprinderii23.

23

Idem., p. 12.

9. SISTEMUL DECIZIONAL
Din cele prezentate rezult c informaiile au un rol determinant n procesul de fundamentare a deciziilor, n realizarea unei conduceri tiinifice a activitii dintr-o organizaie. Ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrit i configuraiei ierarhiei manageriale, alctuiesc sistemul decizional24. Decizia poate fi definit ca o informaie de comand pentru sistemul condus. Decizia are caracter obligatoriu pentru sistemul condus. Sistemul informaional este subordonat procesului decizional, ca urmare, calitatea deciziilor depinde de calitatea informaiilor. De aceea trebuie s existe o preocupare permanent din partea factorilor de conducere pentru perfecionarea continu a sistemelor informaionale i decizionale. Una dintre cile principale pentru realizarea acestui obiectiv o constituie utilizarea calculatoarelor n procesul de prelucrare a datelor, deci implementarea sistemelor birotice. Procesul decizional const n ansamblul fazelor (etapelor) prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial. Etapele procesului decizional sunt: 1. Identificarea i definirea problemei 2. Stabilirea obiectivelor 3. Stabilirea alternativelor sau a variantelor decizionale 4. Alegerea variantei optime (decizia propriu-zis) 5. Aplicarea deciziei 6. Evaluarea rezultatelor obinute
24

NICOLESCU, O.; VERBONCU, I. Op. cit., p. 140.

n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n principal pot exista trei situaii, dup cum urmeaz: certitudine, caracterizat prin probabilitatea maxim de a realiza obiectivul urmrit utiliznd modalitatea preconizat. Elementele implicate n situaia decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluia lor poate fi anticipat cu precizie;

incertitudine, cnd probabilitatea realizrii obiectivului este mare, dar maniera n care trebuie procedat este neclar. Asemenea situaii implic un mare numr de variabile, cu puine excepii controlabile, unele insuficient studiate, de unde i anticiparea aproximativ a evoluiei lor;

risc, cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabil, existnd ns o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile cele mai adecvate de urmat. O parte relativ mare dintre variabile sunt incontrolabile i chiar evoluia unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.

Numrul, natura i caracteristicile deciziilor ncorporate n sistem prezint o mare varietate. Astfel, tipurile de decizii pot fi clasificate dup 6 criterii: 1. dup orizont: strategice, tactice, curente; 2. dup ealonul managerial: superior, mediu, inferior; 3. dup frecven: periodice, aleatorii, unice; 4. dup posibilitatea anticiprii: anticipate, imprevizibile; 5. dup amploarea sferei decizionale: integrale, avizate; 6. dup sfera de cuprindere: participative, individuale. n vederea ndeplinirii n mod eficient a multiplelor funcii ce-i revin, decizia - la fel ca i informaia - trebuie s ntruneasc cteva cerine cum ar fi: - s fie fundamentat tiinific; - s fie asumat; - s fie integrat (armonizat n ansamblul deciziilor adoptate); - s se ncadreze n perioada optim de elaborare i de aplicare; - s fie formulat corespunztor. Avnd n vedere complexitatea mediului ambiant decizional, adoptarea deciziilor a devenit tot mai dificil. Din aceast cauz managerii apeleaz la modele, la metode i la tehnici decizionale, multe dintre acestea avnd la baz calculatorul i programe specifice. Iat cteva dintre acestea: ELECTRE, tabelul decizional, simularea decizional, arborele decizional. Absena managerilor de profesie n structurile biblioteconomice face aproape imposibil folosirea acestor metode.

10. SISTEMUL METODOLOGIC


Sistemul metodologic poate fi definit ca ansamblul tehnicilor, metodelor i sistemelor folosite n procesul de conducere. Tehnica ( tekhne nseamn n limba greac cum s faci) este un ansamblu de reguli specifice, procedee i instrumente aplicate n vederea soluionrii unor probleme manageriale. Metoda (methodos nseamn cale n greac) este un mod de cercetare, de cunoatere i de transformare a realitii. Sistemul reprezint un ansamblu de principii, reguli, metode i procedee utilizate in procesul de management n scopul sporirii eficienei. tiina managementului pune la dispoziia managerilor peste o sut de tehnici, metode i sisteme de conducere. Cteva dintre acestea sunt prezentate n tabelul 8.
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. Tabelul 8. Sisteme, metode, tehnici de management SISTEME, METODE, TEHNICI ROL Analiza postului Arborele decizional Brainstorming Chestionarul Delegarea Delbecq Dephi Diagnosticarea ELECTRE Interviul Managementul prin bugete Managementul prin costuri Managementul prin excepii Managementul prin obiective Managementul pe produs Managementul prin proiecte Managementul participativ Matricea descoperirilor Observarea Organigrama Sinectica Proiectarea posturilor Adoptarea deciziilor Stimularea creativitii Analiz/cercetare Ansamblul sistemului de management Stimularea creativitii Stimularea creativitii Analiz/cercetare Adoptarea deciziilor Analiz/cercetare Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Analiz/cercetare Organizare Stimularea creativitii

22. 23. 24. 25. 26.

Simularea decizional SWOT edina Tabloul de bord Tabelul decizional

Adoptarea deciziilor Analiz/cercetare Ansamblul sistemului de management Adoptarea deciziilor Adoptarea deciziilor

edina este o metod care presupune ntrunirea membrilor unei organizaii sub coordonarea unui manager n scopul rezolvrii unor probleme administrative. Eficiena acestei metode depinde de respectarea fazelor (deschiderea, derularea i nchiderea) i a regulilor de desfurare cum ar fi durata aceasteia care nu trebuie s depeasc 1-1,5 ore. Diagnosticarea (diagnostic n limba greac nseamn apt de a discerne). Diagnosticarea poate fi definit ca o cercetare complex a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice i manageriale ce caracterizeaz activitatea unei organizaii prin care se identific punctele forte i slabe, cauzele care le-au generat i se formuleaz recomandri de eliminare sau diminuare a aspectelor negative i/sau de valorificare a celor pozitive. Delegarea const n exercitarea temporar de ctre salariat, prin dispoziia angajatorului, a unor lucrri sau sarcini conform atribuiilor de serviciu, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. Tabloul de bord reprezint un sistem de indicatori, n mrimi absolute i relative, folosit pentru evaluarea, controlul i reglarea operativ a activitii organizaiei. El selecteaz, organizeaz, consolideaz i ofer o expresie sinoptic principalelor elemente informaionale necesare unui manager pentru a asigura, n mod operaional, realizarea obiectivului n concordan cu traiectoria trasat prin programul de activitate. Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats fore, slbiciuni, oportuniti, ameninri) Aceast analiz ofer informaii asupra capacitii serviciului de a rspunde i de a controla impactul mediului. ntr-un serviciu informaional competent care are n vedere ntotdeauna impactul mediului, succesul nu va ntrzia s apar. Forele i slbiciunile sunt n relaie cu factorii interni ai organizaiei iar oportunitile i ameninrile cu factorii externi. Fora este resursa sau capacitatea unei organizaii de a-i realiza efectiv obiectivele. ntr-un serviciu informaional o for poate fi utilizarea inovativ a tehnologiei. De asemenea, poate fi creativitatea personalului de a alege ci eficiente n rezolvarea unor probleme. Slbiciunea este o limit, o greeal, un defect n organizaie care o mpiedic s-i realizeze obiectivele. De exemplu, capacitatea tehnologic limitat poate mpiedica serviciul s satisfac nevoile clienilor. Este adesea dificil pentru un manager s evalueze realizarea unui obiectiv cunoscnd forele i slbiciunile serviciului. Sunt necesare i alte informaii care pot fi obinute prin interviuri cu personalul, stakeholder-ii, clienii i

non-utilizatorii, evaluri ale rapoartelor interne, interviuri, chestionare, observare. Oportunitatea este orice situaie favorabil din mediul extern al serviciului. Poate fi o tendin sau o schimbare care favorizeaz cererea pentru un serviciu care nu a mai existat. Oportunitatea, de obicei, permite serviciului s-i sporeasc poziia. Un exemplu poate fi o schimbare tehnic. Utilizarea internetului i a altor servicii publice on-line sunt exemple recente ale aplicaiilor tehnologice care au creat oportuniti de furnizare a unor noi servicii direct la domiciliul clienilor. Ameninarea este o situaie nefavorabil n mediul extern al serviciului care poate fi un pericol potenial pentru acesta sau pentru strategia acestuia. Poate fi o barier sau o constrngere sau orice altceva care poate influena negativ activitatea serviciului. Analiza SWOT este un instrument care ofer managementului posibilitatea de a crea strategii prin care s valorifice forele i oportunitile i s nlture ameninrile i slbiciunile mediului intern i extern. Analiza este folosit pe scar larg i n procesele de marketing.
Tabelul 9. Metoda SWOT Analiza intern Strenght (Fore) Weaknesses (Slbiciuni) Exemplu: Exemplu: - colecia de documente (mare, - acces greoi la cataloage sau la actual) documente - servicii moderne, diverse - clienii folosesc numai 25% din fondul - tehnologie nou bibliotecii (colecie nvechit) - pagina web proprie - organizare deficitar a coleciilor - personal specializat - aspect clasic, nvechit al localului - poziia bibliotecii (n centrul - lipsa spaiului de depozitare comunitii) - lipsa resurselor financiare - probleme de confort, de ambian Opportunities (Oportuniti) Threats (Ameninri) Exemplu: Exemplu: - noile tehnologii - surse de informare alternative - internetul - lipsa de prestigiu a profesiei - dorina de informare i cultivare - scderea fondurilor pentru carte i - managementul modern cultur - creterea cererii pentru servicii - creterea preurilor

Analiza extern

Termenul de management prin obiective (Management By Objectives- MBO) a fost propus de Peter Drucker n 1950 pentru a accentua importana stabilirii obiectivelor att la nivelul ansamblului organizaiei, la nivelul diferitelor compartimente ale acesteia, ct i la nivelul fiecrui salariat. El a accentuat i elementul de autocontrol i responsabilitate al propriei

activiti, prin propunerea unei strnse corelaii a recompenselor i sarcinilor raportate la gradul realizrii obiectivelor. Prin urmare, managementul prin obiective const, pe lng delimitarea obiectivelor (pn la nivelul salariailor), i n sancionarea sau premierea acestora n funcie de obiectivul atins. Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de utilizare limitat, prin intermediul cruia se faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaional, de ctre specialiti cu pregtire eterogen, constituii temporar ntr-o reea organizatoric paralel cu structura organizatoric formal. Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor n organizaii i ale principalelor sale componente cu ajutorul bugetelor. Managementul prin excepie (SCE) reprezint un sistem de conducere care se bazeaz pe identificarea i comunicarea situaiilor n care este necesar intervenia conductorului aflat la un anumit nivel ierarhic n cadrul organizaiei, el rmnnd inactiv cnd activitatea se desfoar normal. Managementul participativ const n implicarea tuturor angajailor n procesele de conducere n scopul creterii eficienei economice, utiliznd o serie de metode i tehnici. Principalele structuri ale acestui sistem sunt: Adunarea general a acionarilor, Consiliul de administraie i Comisia de cenzori. Managementul calitii totale (total quality management) Conceptul de management al calitii totale (Total Quality Management TQM) a fost propus de Edwards Deming n 1940 dar utilizarea lui a nceput n 1985 odat cu preluarea de ctre americani a unor principii de lucru din industria japonez: - Concentrarea pe procesele de mbuntire permanent, astfel nct procesele s fie vizibile, repetabile i msurabile (Kaizen); - Concentrarea pe analizarea i eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producie (Atarimae Hinshitsu); - Examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele n scopul mbuntirii produsului (Kansei); - Extinderea preocuprilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu). Edwards Deming a formulat cteva principii ale managementul calitii totale: - obinerea calitii trebuie planificat (programat); - calitatea se obine mai uor n echip; - calitatea presupune schimbare. Managementul calitii totale este o strategie organizaional fundamentat pe ideea c performana n atingerea unei caliti superioare este realizat doar prin implicarea cu perseveren a ntregii organizaii n procese de

mbuntire permanent. Obiectivul este creterea eficienei, eficacitii i satisfacerea clienilor.

BIBLIOGRAFIE
BURDUS, Eugen. Tratat de management. Ed. Economic, 2005. BURLOIU, P. Managementul resurselor umane. Bucureti: Lumina Lex, 1997. DRUCKER, Peter. Managementul viitorului. ASAB, 2004. DRUCKER, Peter. Despre decizie i eficacitate. Ghidul complet al lucrurilor bine fcute. Meteor Press, 2007. ENACHE, I. Managementul n structurile infodocumentare. Bucureti: Ed. Universitii, 2008. ENACHE, I. Economia Universitii, 2011. structurilor infodocumentare. Bucureti: Ed.

KOTLER, Philip. Managementul marketingului. Teora, 2008. McKEE, B. Planning Library Service. London: Clive Bingley, 1989. MINTZBERG, Henry. Management nu MBA. Meteor Press, 2006. MINTZBERG, Henry. Ascensiunea i declinul planificrii strategice. Publica, 2008. MIRCEA, Marinela. Managementul afacerilor. Ed. Economic, 2001. NICOLESCU, O. Universitar, 2008. Fundamentele managementului organizaiei. Ed.

NICOLESCU. O.; VERBONCU, I. Management. Ed. Economic, 1999. NICOLESCU, O. Abordri moderne n managementul i economia organizaiei. Vol.1. Managementul general al organizaiei. Bucureti: Ed. Economic,2003.

NICOLESCU, O. Managementul organizaiei. Ed. Economic, 2007. PENNA, C.V. La planification des services de bibliotheques et de documentation. Paris: UNESCO, 1971. PETERS, T; WATERMAN, R. n cutarea excelenei. Meteor Press, 2011. PLUMB, Ion. Abordri moderne n managementul i economia organizaiei. Vol.2. Managementul pe domenii de activitate. Bucureti: Ed. Economic, 2003. POPESCU, D. Managementul afacerilor. Ed. Economic, 2001. PORTER, Michael. Despre concuren. Meteor Press, 2008. RIDDERSTRALE, J.; NORDSTROM, K. Karaoke capitalism. Management pentru omenire. Publica, 2007. RIDDERSTRALE, J.; NORDSTROM, K. Funky Business. Publica, 2007. SMITH, Adam. Avuia naiunilor. Cercetare asupra naturii i cauzelor ei. Vol. 1-2. Chiinu: Universitas, 1992 (dup Editura Academiei, 1965). STUEART, R.; MORAN, B. Management pentru biblioteci i centre de informare. Bucureti: Biblioteca Naional a Romniei, 1998. TALEB, N. N. Lebda neagr. Curtea Veche, 2010. ZAMFIR, A. Managementul serviciilor. Bucureti: Editura ASE, 2011. .

ANEXE

ANEXA 1

BIBLIOTECA UNIVERSITII DUKE Fia postului* FUNCIA: Operator introducere date catalogare, Biroul de actualizare i ntreinere a cataloagelor, Secia de ntreinere a cataloagelor i materialelor, Departamentul de cataloage a monografiilor. SUMAR AL RESPONSABILITILOR PROFESIONALE: Sub ndrumarea general a efului, execut lucrri de introducere i de editare a datelor pentru producerea evidenelor catalografice n sistemul Perkins. Efectueaz procesarea electronic a fielor de catalog via OCLC i sistemele locale ale bibliotecii. Execut lucrrile privind fiele de autoritate naintate de catalogatori. Execut conversia retrospectiv a fielor de catalog manuale n fie pentru sistemul on-line. Editeaz fie n BIS. Proceseaz introducerea fielor. Instruirea i controlul sunt asigurate de eful de birou sau de un ndrumtor/revizor desemnat n acest scop. OPERAIUNI EXECUTATE: Editeaz descrierile primite de la catalogatori. Folosind o terminal OCLC, regsete descrierile din baza de date naional OCLC. Prin diferite aplicaii de software le modific n funcie de instruciunile scrise primite de la catalogatori. Rezolv omisiunile sau erorile care mpiedic editarea sau le trimite spre rezolvare efului ori catalogatorului.
*

reprodus cu permisiunea Duke Universitty Libraries.

Utilizeaz programul micro OCLC pentru catalogare i mai multe tipuri de PCuri pentru a nmagazina fiele pe discuri sau n fiierele de reea, editeaz descrierile i transfer descrierile validate n sistemul OCLC. Urmnd instruciunile catalogatorilor alctuiete fie de autoritate i trimiteri pentru catalogul de autoritate nume. Conformndu-se instruciunilor scrise, editeaz fie n baza de date BIS. Urmnd regulile de procedur generale efectueaz conversia retrospectiv a fielor catalogului manuale n fie pentru sistem on-line prin intermediul sistemului OCLC. Aceast activitate include: 1. Editarea de fie pe sistemul on-line pentru cazurile n care exist fie prealabile n sistem manual, implicit a celor pentru care nu exist o nregistrare perfect similar. Lucrtorul trebuie s se deprind s recunoasc elementele de descriere i s interpreteze alctuirea fielor manuale pentru a putea stabili care dintre nregistrrile on-line se potrivete cel mai bine cu fia manual; n cazul n care n baza de date OCLC nu exist o fi perfect similar, el trebuie s creeze una complet nou. 2. nvarea temeinic i buna nelegere a specificaiilor pentru efectuarea conversiei retrospective n sistemul Perkins. Interpretnd regulile de procedur, lucrtorul trebuie s stabileasc ce operaiuni de editare sunt necesare pentru fiecare fi. Dei lucreaz sub controlul general al superiorilor, persoana respectiv trebuie s-i foloseasc destul de mult judecata proprie n activitatea de zi cu zi.

3. Aplicarea conveniilor sistemului de catalogare on-line OCLC: etichetarea i codificarea cmpurilor fixe i variabile, protocoalele de cutare i modul de manipulare a fielor aflate n baza de date. 4. Stabilirea necesitii ca vedetele de subiect i intrrile complementare de pe fie s fie adugate la descrierea on-line pentru a o face conform cu regulile de retroconversie ale Sistemului Perkins. Urmnd instruciunile scrise editeaz fie de catalog n BIS. Se adreseaz cu eventualele probleme efului direct sau superiorului acestuia. Prelucreaz fiele primite de la OCLC. Verific existena eventualelor erori i ncepe procesul de soluionare a problemelor. Aranjeaz fiele conform categoriilor corespunztoare ordonrii n fiiere. ndeplinete alte sarcini ce i sunt atribuite. CALIFICARE: Absolut necesar: Cunotine de baz privind operaiunile pe calculator i

calificrile corespunztoare, inclusiv sub aspectul operaiunilor pe disc i lucrului pe tastatura unei terminale, dnd atenie detaliilor, exactitii datelor i vitezei. Capacitatea de a lucra cu diferite materiale printate i de a recunoate termenii bibliografici n diferite limbi strine. Capacitatea de analiz, de utilizare a manualelor procedurale i de conformare la instruciuni scrise sau orale. Capacitatea de a citi fiele de catalog punndu-le n relaie cu formatul MARC al OCLC. Capacitatea i disponibilitatea de a se adapta la necesitile n

schimbare ale biroului; capacitatea de a lucra independent; capacitatea de a lucra bine mpreun cu alte persoane. Dezirabil: Cunotine generale din multe domenii, cunoaterea pasiv (la nivel de citit) a uneia sau mai multor limbi strine; experien n domeniul muncii cu OCLC sau o alt resurs bibliografic; experien n munca pe PC.

ANEXA 2

BIBLIOTECA PUBLIC I CENTRUL DE INFORMARE MINNEAPOLIS Fia postului* Bibliotecar VII Serviciul de bibliotec central Clasa: Funcia: Bibliotecar VII ef al Serviciului de bibliotec central

n subordonarea: Directorului adjunct/Directorului Prezentare: Rspunde de administrarea general a Serviciilor de

bibliotec centrale: Biroul de selecie a crilor din cadrul Serviciilor centrale, departamentele pe domenii, Departamentul de servicii speciale, repartizarea i aezarea la raft; formuleaz scopuri i obiective ale activitii Serviciilor Centrale; stabilete norme pentru serviciile publice i activitatea profesional intern; recomand modificri ale direciilor de aciune care s conduc la creterea eficienei Serviciilor Centrale; impulsioneaz contactele personalului cu liderii comunitii; particip la selectarea personalului i aprob numirile n posturi n zona sa de responsabilitate; alctuiete prezentrile specifice, evalueaz ofertele i particip la aciunea de alocare a bugetului pentru materialele de bibliotec, echipamente i servicii, revenindu-i rspunderea aprobrii
*

Reprodus cu permisiunea Bibliotecii Publice i Centrului de Informare Minneapolis.

cheltuielilor i ordinelor de plat din alocaia bugetar; particip la elaborarea planurilor de perspectiv pentru Serviciile Centrale, preciznd necesitile acestora n materie de colecii, servicii i dotri materiale pentru a fi capabile s furnizeze servicii de bibliotec optime. eful bibliotecii centrale i desfoar activitatea conform politicii generale a bibliotecii sub ndrumarea Directorului sau a adjunctului acestuia, avnd latitudinea s ia independent decizii, care trebuie avizate n prealabil numai n cele mai complexe i neobinuite cazuri. Responsabiliti de supervizare: Control direct asupra responsabilului cu selecia de carte din cadrul Serviciilor Centrale, efilor de departamente, ofierului de poliie, personalului din birourile Serviciilor Centrale; supervizare a ntregului personal din cadrul Serviciilor Centrale. Responsabiliti de consultan: Fa de Director i adjunctul acestuia, cu privire la problemele Serviciilor Centrale. Cerine de calificare: Diplom de absolvire a unei faculti de biblioteconomie, zece ani vechime n servicii de specialitate din biblioteci publice, inclusiv experien de supervizare i aptitudini de management administrativ dovedite n activitate, cu cel puin trei ani de experien n servicii de referine i ndrumare.

ANEXA 3

CONSILIUL DE ADMINSTRAIE

COMISARUL PENTRU EDUCAIE ADJ. AL COMISARULUI PENTRU EDUCAIE

DIRECTOR

UNITATEA ADMINISTRATIV

BIBLIOTECA

DEPART PT DEZ. BIBLIOTECILOR

SERV. PT. ORGANELE LEGISLATIVE I ADMIN.

ACHIZIIA I PRELUCRAREA COLECIILOR ADMINISTRAREA COLECIILOR

OFICII PT. SERV. DE BIBLIOTEC REGIONAL

OFICII PT. SERV. DE BIBLIOTEC SPECIALIZAT

SERVICII DE REFERINE

SERVICII DE INFORMARE

BIBLIOTECA PENTRU NEVZTORI

ORGANIGRAMA BIBLIOTECII STATULUI NEW YORK

ANEXA 4

CONSILIUL DE ADMINISTRAIE

DIRECTOR

DIRECTOR ASOCIAT

DIRECTOR ADJ. Automatizare Formularea necesitilor bugetare Planificare i evaluare Administrare i coordonare

DIRECTOR ADJ Relaii cu comunitatea

DIRECTOR ADJ Biblioteca de cercetare

DIRECTOR ADJ. Filiale Biblioteca central

DIRECTOR ADJ Restaurare

ADMINISTRATOR REGIONAL

Serv. tehnice

Proiecte capitale

Dezvoltare Publicaii Arte grafice, reproduceri

Dezv. coleciilor

Personal

Serv. n afara bibliotecii

Dotri materiale

Relaii n reeaua automatizat

Comunicaii

ORGANIGRAMA BIBLIOTECII PUBLICE DIN BOSTON

ANEXA 5 Formular de apreciere a muncii al Departamentului Bibliotecii Municipale din Dallas


Se nainteaz.. pn la data Se nainteaz la Serviciul Personal pn la data Secia.. evaluat.. NUMELE. Instruciuni: Mai jos sunt enumerate o serie de aptitudini, de competene i de nsuiri importante pentru reuita n munc. Marcai cu un X n dreptul calificativului celui mai corespunztor pentru persoana n cauz. Evaluarea trebuie s ia n considerare realizrile n munc ale acesteia i contribuia sa n relaie cu cerinele postului. Se ine seama numai de factorii care au direct legtur cu desfurarea efectiv a muncii. Trsturile personale ale celui evaluat pot fi luate n considerare numai n msura n care au influenat munca ori au fost demonstrate n activitatea efectiv. Evaluai cu atenie fiecare calitate n parte. O eroare de evaluare foarte rspndit este efectul de halo. Utilizarea prezentului formular se face conform urmtoarei proceduri: 1) Att eful de secie ct i angajatul vor primi cte un exemplar al formularului pe care l vor completa fiecare separat, angajatul evalundu-i personal munca. NCADRAREA ACTUAL.. FUNCIA. .. Perioada

2) Ambele formulare completate vor fi trimise efului ierarhic direct al seciei pn la data menionat n colul de sus stnga al documentului. 3) Superiorul va contrasemna formularul completat de eful seciei, dup ce acesta a fost aprobat, i ambele formulare se vor rentoarce la eful de secie. 4) eful i subordonatul n cauz se vor ntlni pentru a discuta calificativele i pentru a ncerca s ajung la o nelegere n ceea ce privete eventualele discrepane dintre punctele lor de vedere. Angajatului i se ofer astfel posibilitatea de a face observaii pe marginea notrilor din formularul completat de ef, cerndu-i-se s semneze formularul pentru a indica faptul c a avut posibilitatea s-l vad i s-i exprime punctul de vedere. 5) Cele dou formulare vor fi capsate mpreun i vor fi trimise la Serviciul Personal pentru a fi clasate n dosarul angajatului. 6) Dac ns a fost fcut un semn n csua de la finalul formularului, ambele exemplare se returneaz managerului indicat acolo, dup ncheierea consultrii de evaluare dintre angajat i eful su. Managerul va trimite apoi cele dou formulare la Personal sau le va returna efului de secie pentru nc o consultare cu angajatul. SCRUPULOZITATE nseamn ndeplinirea cu acuratee i cu rigurozitate a sarcinilor de serviciu Face greeli repetate Face mai multe greeli dect nivelul mediu De obicei lucreaz corect Lucreaz ngrijit; aproape ntotdeauna corect Observaii: CAPACITATE DE A NVA este aptitudinea de a-i nsui ndrumrile, de a nelege menirea i implicaiile directivelor, de a face fa schimbrii i de a rezolva problemele n situaii nou-ivite.

Limitat Necesit ndrumri repetate Nivel mediu de nsuire a ndrumrilor Rapid n a nelege i n a nva Excepional de alert i de dornic de a nva INIIATIVA este dorina de a depune eforturi fr a fi solicitat n vederea acceptrii de rspunderi personale pentru realizarea complet a sarcinilor de serviciu i pentru atingerea obiectivelor serviciului. Nu are Demonstreaz un nivel mediu de iniiativ Mult iniiativ Observaii:

COMPETEN PROFESIONAL N FUNCIE nseamn a avea cunotinele i nelegerea necesare ndeplinirii funciei. Limitat Posed un minim de cunotine necesare Cunosctor al tuturor fazelor muncii Observaii: VOLUM DE MUNC este cantitatea de munc pe care o realizeaz o persoan.

Nu ndeplinete cerinele minime Productivitate sczut Satisfctor Productivitate peste nivelul mediu Rapid i srguincios; productivitate superioar Observaii: AMABILITATEA desemneaz calitatea relaiilor personale cu ceilali membri ai personalului i cu publicul. Deseori tios; nepoliticos; ostil Uneori lipsit de tact sau irascibil Plcut i agreabil n majoritatea situaiilor Politicos i amabil n a menine o atmosfer destins Observaii: ATITUDINEA este probat de spiritul de cooperare i de angajare fa de scopurile organizaiei Atitudine negativ i necooperant Are reineri n a colabora De obicei cooperant Atitudine pozitiv i constructiv Observaii:

NFIARE (MOD DE A SE PREZENTA). Se apreciaz stilul curat i ngrijit de a se mbrca, vestimentaia adecvat serviciului. Inadecvat Adecvat Observaii: PREZENA LA SERVICIU privete loialitatea manifestat prin venirea zilnic la serviciu i prin respectarea orelor de program. Inacceptabil Slab De obicei prezent la serviciu i punctual Punctual; a absentat foarte puin Observaii: ACTIVITATEA DE CONDUCTOR DE COLECTIV (acolo unde este cazul) Activitatea de ndrumare i de supervizare nu satisface nici cerinele minime; este indicat schimbarea ntr-o munc ce nu implic supervizarea altora Metodele de ndrumare i de supervizare se cer a fi mbuntite ndeplinete sarcinile de ndrumare i control de rutin n mod adecvat Se poate avea ncredere c va ndeplini activitile zilnice de ndrumare i de control n mod corespunztor

Un ndrumtor eficient i riguros, precum i un ef desvrit Observaii:

CALIFICAREA MODULUI DE REALIZARE A OBIECTIVELOR FIXATE N APRECIEREA PRECEDENT I/SAU EXPLICAII SUPLIMENTARE PRIVIND PROBLEMELE AVUTE N NDEPLINIREA SARCINILOR DE MUNC . OBIECTIVE PENTRU URMTOAREA PERIOAD DE EVALUARE (SOLUII PRIVIND CORECTAREA NEAJUNSURILOR SAU FOLOSIREA PLENAR A CALITILOR): .. OBSERVAII ALE ANGAJATULUI REFERITOR LA EVALUAREA EFULUI SAU ALE EFULUI REFERITOR LA EVALUAREA ANGAJATULUI NTOCMIT DE EL NSUI: .. . . ntocmit de __________________________ Numele ________________________________ funcia

(Dac nu este folosit de angajat pentru propria sa evaluare, acest formular trebuie contrasemnat de acesta dup consultarea cu eful). Am primit un exemplar din prezentul raport care a fost discutat cu mine. ______________________________ Semntura angajatului ___________________________ data

________________________ Semntura managerului (superiorul direct al efului de secie)

_________ data

____________________ Semntura managerului de la nivelul imediat urmtor atunci cnd este cazul

_________ data

Dac formularul este marcat aici, v rugm s returnai ambele exemplare la.. . dup finalizarea consultrii de evaluare.

ANEXA 6 FIA DE EVALUARE Fia postului nr. Numele i prenumele titularului: Perioada de evaluare:
Criteriile de evaluare Autoevaluarea Evaluarea efului de compartiment Evaluarea compartimentului de gestiune a resurselor umane Evaluarea efului ierarhic conductorului de compartiment Punctajul criteriului (punctajul de evaluare nmulit cu ponderea criteriului)

1. Gradul de ndeplinire a standardelor de performan Pondere 50% 2. Asumarea responsabilitii Pondere 25% 3. Adecvarea la complexitatea muncii Pondere 15% 4. Iniiativ i creativitate Pondere 10%

Punctajul total: Comentarii: ef compartiment:

Angajat: