Sunteți pe pagina 1din 74

Introducere Capitolul I. Conceptul de marketing 1.1. Prezentare general 1.2 Conceptul de pia a ntreprinderii 1.

3 Strategia component esenial a politicii de marketing 1.4 Procesul de elaborare a strategiilor de marketing 1.5 Strategia de pia nucleu al politicii de marketing Capitolul II. Prezentarea firmei Rovere Mobili 2.1. Prezentarea general a firmei 2.1.1. Proiectul Rovere Exclusive Concept 2.1.2. Situaia financiar a firmei n ultimii doi ani 2.2. Caracteristicile pieei pe care acioneaz firma Rovere Mobili 2.2.1. Condiii de acces pe piaa Uniunii Europene 2.2.2. Productorii romani de mobil s-au orientat spre piaa intern Capitolul III. Analiza mediului de marketing al firmei Rovere Mobili 3.1. Mediul ntreprinderii 3.1.1. Caracterul multidimensional al mediului ntreprinderii 3.1.2. Micromediul ntreprinderii 3.1.3. Macromediul ntreprinderii 3.2. Analiza strategic SWOT a firmei 3.2.1. Semnificatia termenului SWOT 3.2.2. Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOT 3.2.3. Confuzii posibile n alcatuirea inventarelor S.W.O.T. 3.2.4. Ordonarea itemurilor poate fi obiectiva ? 3.2.5. Ordonarea itemurilor SWOT prin subiectivitate utopica 3.2.6. Greseli posibile intr-o analiza SWOT 3.2.7. Necesitatea analizelor comparative simple i dinamice 3.2.8. Listarea non-exhaustiva de puncte forte ale unei organizatii 3.2.9. Listarea non-exhaustiva a punctelor de slabiciune n organizatii 3.2.10. Listarea non-exhaustiva a oportunitatilor unei organizatii 3.2.11. Listarea non-exhaustiva a riscurilor i amenintarilor pentru organizatii Capitolul IV. Mixul de marketing 4.1. Conceptul de marketing-mix 4.2. Produsul i rolul su n strategia ntreprinderii 4.2.1. Abordarea produsului din perspectiva marketingului 4.2.2. Portofoliul de produse 4.2.3. Strategiile de produs 4.3. Preul instrument de marketing 4.3.1. Obiectivele stabilirii preului 4.3.2. Factorii ce influeneaz mrimea i dinamica preului 4.3.3. Strategii de pre 4.4. Promovarea component a mixului de marketing 4.4.1. Obiectivele promovrii 4.4.2. Strategii promoionale 4.4.3. Mixul promoional 4.4.3.1. Publicitatea 4.4.3.2. Coninutul publicitii 4.4.3.3. Obiectivele publicitii Bibliografie

1 3 3 3 5 5 7 9 9 10 11 13 14 20 26 26 26 26 27 29 29 31 32 32 33 33 34 35 36 36 36 45 45 47 47 52 54 56 57 60 62 64 65 67 68 68 68 69 71

Introducere
Toate firmele din zilele noastre, indiferent de domeniul n care acestea si desfsoar activitatea, opereaz ntr-un mediu de marketing ce se confrunt cu o serie de incertitudini. Astfel, pentru ca o firm s aib succes pe o anumit pia, aceasta trebuie s fie supus n permanen unui proces de adaptare la modificrile ce survin pe parcurs, chiar dac unele medii de marketing prezint grade mai mari de predictibilitate, prin comparaie cu altele. n decursul timpului, firmele au ncercat de fiecare dat s identifice diverse modaliti prin intermediul crora s reuseasc s fac fa cu mai mult usurin incertitudinilor, care reprezentau inamicul cel mai de temut al acestora. Dup o multitudine de ncercri, care au avut ca scop slbirea sau chiar anihilarea acestui inamic, firmele au reusit, n cele din urm, s identifice cea mai puternic arm, prin intermediul creia btlia putea fi definitiv cstigat. Aceast arm de lupt este cunoscut n literatura de management ct si cea de marketing sub numele de planificare strategic. La nceputurile planificrii strategice mai toate firmele puneau accent pe diversificare. Cu timpul, datorit modificrilor survenite n cadrul mediului de marketing, generate de nsprirea competiiei, progresul tehnologic, presiunile de natur social si politic si nu numai, a devenit evident faptul c o firm nu mai poate rezolva problemele iniiate de aceste schimbri prin simpla aciune de diversificare, n urma creia portofoliul de afaceri al firmei se dezvolta cantitativ. Ca rezultat al acestei abordri, la nivelul anilor 70 atenia firmelor s-a ndreptat de la aciunile de diversificare la cele de optimizare a ntregului portofoliu de afaceri deinut. Aceast modificare, survenit n abordrile firmelor, a fost determinat de faptul c afacerile, pe care acestea le desfsurau au nceput s se diferenieze ntre ele destul de puternic, prin: etapele de saturare n care se afla cererea manifestat de consumatori, climatul competiional, turbulenele de ordin tehnologic, precum si nivelurile de dezvoltare, profitabilitate si vulnerabilitate. Fiind nevoite s trateze cu foarte mare atenie toate diferenele existente ntre afaceri, firmele au trebuit s adopte o modificare major n optica referitoare la modul de conducere a unui portofoliu de afaceri. Ca atare, firmele au fcut apel la un comportament de tip introvertit, potrivit cruia afacerile poteniale au nceput s fie tratate ca uniti distincte de afaceri ale acesteia. Toate aceste aspecte m-au fcut s aleg s tratez n lucrarea mea de licen subiectul Analiza sistemului de marketing i orientarea comportamentului decizional. Aceast analiz a sistemului de marketing al unei firme, precum i a orientrii comportamentului decizional n funcie 2

de aceast analiz este extrem de necesar oricrei firme n zilele noastre, pentru a putea s se adapteze la schimbrile tot mai rapide ale pieei pe care acioneaz. Lucrarea este structurat pe patru capitole. Primul dintre ele prezint definirea i prezentarea conceptului de marketing, al aceluia de pia a ntreprinderii, precum i importana strategiilor de marketing pe care o firm le poate adopta. n cel de-al doilea capitol sunt prezentate date despre firma Rovere Mobili, a crei analiza este realizat n prezenta lucrare. Am ncercat s creez o imagine de ansamblu privind firma Rovere Mobili, a pieei pe care acioneaz i proiectele n desfurare la acest moment. n a treia parte a lucrrii am realizat o analiz SWOT a firmei, precedat de o prezentare din punct de vedere teoretic al procesului de analiz SWOT. Principalele aspecte urmrite prin aceast analiz au fost punctele tari i punctele slabe ale firmei, urmrind obinerea unor concluzii pertinente, care s contribuie la buna desfurare pe viitor a firmei Rovere Mobili. Ultimul capitol al lucrrii prezint mixul de marketing. S-a urmrit n principal creearea unei imagini de ansamblu privind conceptul de mix de marketing (incluznd produsele comercializate, preul acestora i modalitile de promovare a produselor).

Capitolul I. Conceptul de marketing 1.1. Prezentare general


Secretul succesului competitiv al organizaiilor l constituie implementarea viziunii de marketing care ofer cele mai bune perspective n atingerea elului suprem al activitii lor. Viziunea de marketing combin adoptarea la scara ntregii organizaii de marketing cu aptitudinile de satisfacere a necesitilor consumatorilor, astfel nct piaa, cunoscut n prealabil, este aceea care determin caracteristicile produsului i modalitile de comercializare, iar productorul creeaz numai bunurile i serviciile pe care consumatorul i le dorete. ntr-o succesiune logic fazele care formeaz coninutul marketingului sunt: cercetarea i identificarea nevoilor de consum i a orientrilor lor, proiectarea viitoarelor produse, testarea prototipului, concluziile privind perspectiva produsului, stabilirea politicii de pre, pregtirea pieei, lansarea produsului pe pia, organizarea procesului de vnzare, studierea gradului de satisfacere a nevoilor, sintetizarea principalelor direcii privind mbuntirea mixului de marketing. Acceptarea viziunii de marketing se poate transpune n urmtoarele imperative: s se descopere dorinele consumatorului i s i fie ndeplinite, s se produc numai ceea ce se poate vinde, n loc s se ncerce vnzarea a ceea ce se produce, consumatorul, i nu produsul, s fie n centrul ateniei, nevoile consumatorului s fie satisfcute n condiii de rentabilitate.

1.2 Conceptul de pia a ntreprinderii


4

n accepiunea de marketing, piaa trebuie privit ca locul real i imaginar de ntlnire la un moment dat, a dorinelor consumatorilor exprimate prin cerere cu cele ale productorilor exprimate prin ofert, locul n care puterile agenilor care se compun se confrunt. n activitatea de marketing noiunea de pia dobndete accepiuni practice mai precise: pia teoretic cea ideal, pia potenial (posibil) este dat de cantitatea total susceptibil a fi cerut, pia disponibil este format din consumatorii ce manifest interes, ntruct dispun de venituri i au astfel acces la bunul sau serviciul respectiv, pia disponibil calificat este reprezentat de consumatorii care sunt dispui s cumpere bunul sau produsul respectiv, avnd interes, venituri suficiente i accesibile, pia deservit este parte a pieei disponibil calificat creia productorul hotrete s-i adreseze oferta, deci segmentul spre care se concentreaz productorul, pia penetrat este de fapt piaa efectiv format din ansamblul consumatorilor care au cumprat bunul sau serviciul respectiv. Este foarte important s fie cunoscui agenii economici diveri ce apar pe pia: cumprtorii individuali de bunuri de consum, care ndeplinesc diverse organizaiile ce cumpr mijloace de producie, ofertanii ce pot fi organizai sau ansamlu de organizaii aflate n situaia de distribuitorii, statul i administraia public, administraiile particulare (ex asociaiile de protecie a consumatorului), organisme financiar bancare, societi de asigurri, organisme internaionale care reglementeaz unele condiii de pia. funcii n actul cumprrii i au componente diverse,

monopol, oligopol sau monopolistic,

Piaa se exprim prin elementele ei componente: cerere, ofert i condiiile lor de manifestare, concuren i pre - ca rezultat al aciunii lor. Cererea este cantitatea dintr-un bun sau serviciu pe care agenii economici sunt dispui s o cumpere la un anumit pre, ntr-un timp dat. Ea este influenat de preurile altor bunuri, veniturile cumprtorilor, ateptrile privind evoluia pieei, factorii demografici i psihosociali etc. Oferta reprezint cantitatea de bunuri i servicii pe care un agent economic o poate vinde pe pia la un pre dat ntr-o anumit perioad. Desigur, cantitatea ce se vinde efectiv n funcie de 5

cerere poate s difere de cantitatea oferit i aceasta trebuie s fie preocuparea specialitilor de marketing. Raportul dintre cerere i ofert reflect clar i sintetic situaia pieei, interaciunea lor concretizndu-se n preul la care vnztorii sunt dispui s ofere produsul, iar cumprtorii sunt dispui s-l cumpere.

1.3 Strategia component esenial a politicii de marketing


Strategia de marketing desemneaz liniile definitorii ale atitudinii i conduitei ntreprinderii n vederea atingerii anumitor obiective. Este reprezentat de ansamblul obiectivelor concrete care trebuie nfptuite ntr-o perioad de timp, a mijloacelor i metodelor prin care acestea se transpun n practic, exprimnd tendinele i exigenele ce se impun pentru atingerea performanelor stabilite, al cror nivel se msoar cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activitii, cota de pia, profit etc. O strategie de succes indic ce se urmrete n esen n perioada respectiv, cum se intenioneaz s se nfptuiasc scopurile respective i care sunt rspunsurile la ntrebrile fundamentale: ce trebuie s se produc i ce produse noi vor fi introduse n fabricaie, care este segmentul de pia ce trebuie intit de fiecare produs n parte, pn la ce nivel pot fi ridicate preurile, ce trebuie comunicat segmentului de pia, cum este mai bine s fie distribuit produsul sau serviciul respectiv.

Pentru a fi eficient strategia trebuie s respecte cteva cerine care s-i asigure o congruen perfect cu scopurile i funciile marketingului cum ar fi: meninerea unei concordane ntre aciune i rezultate, realizarea unei legturi strnse ntre productori i rezultate, impulsionarea vnzrilor prin adaptarea produciei la cerinele pieei n scurt timp scurt, asigurarea condiiilor pentru obinerea informaiilor rapid i permanent cu privire la fizionomia, exigenele i tendinele evoluiei pieei etc.

1.4 Procesul de elaborare a strategiilor de marketing

Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu i permanent de informare, analiz i decizie, un proces de cutare a soluiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar definite. n ultimele decenii am asistat la dezvoltarea conceptelor, teoreliilor, tehnicilor ce contribuie la formularea strategiilor, a cror sintez o gsim concretizat n procesul de planificare strategic. Procesul de elaborare a strategiilor de marketing, ce implic riscuri i cheltuieli, uneori foarte mari, de resurse, se desfoar pe mai multe etape distincte, dar independente. Formula cea mai complet, i n acelai timp cea mai simpl i realist pentru activitatea practic, prezint urmtoarele etape de baz: uneia dintre ele, marketing, urmrite. n conceperea strategiei de marketing trebuie s se porneasc de la poziia concurenial a organizaiei, locul pe care ea dorete s-l ocupe, potenialul pe care-l are la dispoziie i mediul concurenial n care ea acioneaz. Obiectivele de marketing rezult direct din obiectivele globale ale ntreprinderii i ele trebuie precis definite pentru a nu-i pierde sensul, cu att mai mult cu ct este dificil de verificat dac ele au fost sau nu ndeplinite. Obiectivele strategice de marketing se pot clasifica n funcie de o serie de criterii: dup importana ce o au n activitatea ntreprinderii, distingem obiective: o o primare, legate de scopuri externe ce vizeaz maximizarea rentabilitii, influenarea clienilor, meninerea performanelor, secundare, legate de estimarea cererii de produse, alegerea celor mai rentabile produse etc. Ele asigur condiiile necesare nfptuirii obiectivului principal. o dup aspectul vizat se delimiteaz: obiective de pia, ce urmresc intrarea pe noi piee. Ele trebuie subordonate obiectivelor generale, dar se situeaz n plan superior fa de obiectivele diferitelor activitii, 7 monitorizarea activitii avnd n vedere obiectivele elaborarea programului de aciuni i a bugetului de definirea misiunii firmei domeniul pe care trebuie s-l acopere toate activitile de planificare, evaluarea situaiei analiza factorilor interni i externi, stabilitatea obiectivelor de performan, identificarea i evaluarea opiunilor strategice i alegerea

o produse. o o

obiective de produs, ce urmresc lansarea de noi

n funcie de natura lor, obiectivele de marketing pot fi: cantitative, calitative.

Cele mai ntlnite obiective de marketing calitative sunt: cota de pia, cota relativ de pia, notorietatea mrcii, gradul de acoperire a pieei. Un exemplu de obiectiv de marketing calitativ este mbuntirea imaginii sale sau a imaginii unei linii de produse, unui produs ori unei mrci proprii. Elaborarea strategiei de marketing presupune pe de o parte stabilirea direciilor de nfptuire a obiectivelor strategice, ceea ce solicit aciuni precum: segmentarea pieei, desemnarea grupului int, i poziionarea produsului sau serviciului respectiv, iar pe de alt parte alctuirea mixului de marketing prin care se va implementa strategia aleas.

1.5 Strategia de pia nucleu al politicii de marketing


Strategia de pia sintetizeaz atitudinea ntreprinderii fa de pia, posibilitile ei de influenare a acesteia i de adaptare la cerinele pieei. Strategia de pia deine locul central, n raport cu celelalte forme ale strategiei de marketing, ntruct constituie momentul iniial n elaborarea celorlalte strategii i are ca obiectiv finalitatea activitii ntreprinderii. Ea realizeaz conexiunea ntreprindere mediu dintre produsele realizate i pieele prezente i viitoare i nfptuiete elurile din perioada respectiv. Este elementul de referin pentru celelalte forme de strategii care sunt de fapt continuarea i concretizarea ei. Elementele componente ale strategiei de pia definesc rolul i locul ntreprinderii de pia i vizeaz: a. cantitatea de produse pe care aceasta i propune s o creeze i s o comercializeze, b. direcia n care se va orienta firma, c. competitivitatea produselor create, d. sinergia firmei, prin care se exprim aciunea simultan a tuturor factorilor interni ce genereaz efectul total. Pentru a face fa ameninrilor i oportunitilor cu care se confrunt permanent, ntreprinderea trebuie s adopte permanent decizii strategice rapide, care s in seama de trsturile caracteristicile ale pieei: dinamic, structur, ritmul schimbrilor, exigente i nivel de competiie.

n funcie de dimensiunile i trsturile specifice ale pieei se pot adopta mai multe tipuri de strategii. Structura pieei impune, la rndul ei, trei tipuri de strategie: 1. 2. 3. nedifereniat atunci cnd firma se adreseaz pieei n mod global fr a ine seama de diversele segmente ale acesteia., diferereniat practicat de ctre firmele puternice care se adreseaz unor segmebte precise, corespunztor specificului segmentului., concentrat cnd se adreseaz unui singur segment sau unui numr restrns de segmente, cu scopul maximei valorificri a potenialului disponibil i a asigurrii unei puternice stabiliti n cadrul unor zone sau profiluri de pia unde i-au consolidat poziia. O strategie de penetrare pe piee curente, cu produsele existente, presupune majorarea cotei de pia i a consumului sau a gradului de utilizare din partea clienilor exiteni. Strategia de extindere presupune dezvoltarea pieei, adic a segmentului de pia ocupat de firm cu afacerile ei curente. Aceasta se realizeaz prin extinderea segmentului acoperit pe piaa curent, prin expansiunea n noi zone geografice sau prin atragerea de nonutilizatori. Armele strategice folosite n cadrul acestei variante sunt campaniile promoionale intense. nnoirea produsului permite firmei s se dezvolte, introducnd noi produse pe propriile piee curente. Presupune modificarea produsului/serviciului de baz sau adugarea de noi produse/servicii, strns legate de cele comercializate pn n prezent pe canalele de distribuie specifice firmei. Factorii eseniali care determin succesul aplicrii unei asemenea variante strategice constau n reputaia firmei care o aplic i n interesul pe care l suscit produsele/serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axat pe dezvoltarea produslui l ofer expansiunea spectaculoas a telefoniei mobile n ara noastr, n cadrul creia firmele concurente se ntrec n oferirea unei game n continu extindere de servicii adiionale. Diversificarea cere produse noi, produse care pot fi sau nu legate de activitatea curent a firmei. Modelul de cretere produs-pia are implicaii n stabilirea obiectivelor i a strategiilor. n funcie de firm i de mediul unde aceasta evolueaz, diversificarea poate fi realizat prin nnoirea produsului, extinderea pieei sau iniiative cu grad de risc mai ridicat. Ca exemplu, supermagazinele din Frana i Germania au nceput s se extind i-n alte ri ale Uniunii Europene, din cauza saturaiei atinse pe piaa intern. Coca-cola, care aplic de zeci de ani o politic de extindere a pieei, a trecut de curnd la strategia de nnoire a produsului.

Capitolul II. Prezentarea firmei Rovere Mobili 2.1. Prezentarea general a firmei

Rovere este emblema care definete activitatea unor firme precum ROVERE MOBILI, PHYLOSOPHY - reprezentante de top ale uneia dintre cele mai dinamice piee din Romnia piaa mobilierului i a amenajrilor interioare. ROVERE MOBILI este o marc pentru cei interesai de mod, design, art i stil. Unicitatea produselor noastre este dat de combinaia dintre calitate i prestigiu prin folosirea creaiilor unor designeri celebri: Mackintosh, M. Breuer, Frank Lloyd Wright, Le Courbusier, Philippe Stark, C. Bugatti, Pininfarina. Acurateea detaliilor, design-ul modern i abundena inovaiilor fascineaz la prima vedere. Reprezentan a unor productori de mobil italieni importani, ROVERE MOBILI a adus pn n prezent numeroase mrci de prestigiu n domeniu, n special din categoria mobilierului de lux. De-a lungul existenei pn acum n Romnia, grupul a realizat nenumrate proiecte personalizate cu grade de complexitate variat, ce au condus la concluzia ca exist o experien cumulat suficient de mare pentru a se lansa n proiecte rezideniale dedicate. Obiectivul principal a grupului de firme este de a oferi un concept, nu o simpl locuin, clienilor care doresc altceva - de la faza de concepie la cea de construcie - ntr-un stil determinat, personalizat pentru fiecare client, dar amprentat de stilul ROVERE. 10

ROVERE MOBILI este membr a unui grup de firme cu sediul central n Italia, cu o prestigioas activitate n domeniul Industriei Mobilei i conexe. nc de la intrarea brand-ului pe piaa de mobilier din Romnia din anul 2002, ROVERE MOBILI s-a impus ca o firm dinamic, n plin dezvoltare. ROVERE MOBILI este o marc pentru cei interesai de mod, design, art i stil. Unicitatea produselor firmei este dat de combinaia dintre calitate i prestigiu prin folosirea creaiilor unor designeri celebri: Mackintosh, Frank Lloyd Wright, Le Courbusier, M. Breuer, Philippe Stark, C. Bugatti, Pininfarina. Acurateea detaliilor, design-ul modern i abundena inovaiilor fascineaz la prima vedere. Reprezentan a unor productori de mobil italieni importani, ROVERE MOBILI a adus pn n prezent numeroase mrci de prestigiu n domeniu, n special din categoria mobilierului de lux. Gama de produse prezentat clienilor este n continu schimbare att datorit cerinelor designului de interior ct i a necesitii satisfacerii dorinelor clienilor companiei. Astfel, dincolo de activitatea comercial de vnzare a produselor de mobilier, compania a dezvoltat o infrastructur modern cuprinznd departamente de: proiectare, logistic, marketing, contabilitate, livrri i montaj, administrativ, toate subordonate aceluiai scop - oferirea unor servicii profesionale, de elit. De la nfiinare pn astzi, compania a urmrit satisfacerea cerinelor pieei, n special a segmentului de pia format din clienii poteniali prin promovarea nu doar a ultimelor produse aprute ct i a serviciilor oferite clienilor, servicii complete cuprinznd: consiliere, proiectare, livrare, montaj. ncepnd cu iunie 2008, ROVERE MOBILI este partener n cadrul proiectului rezidenial ROVERE EXCLUSIVE CONCEPT.

2.1.1. Proiectul Rovere Exclusive Concept


Brandul Rovere Exclusive Concept a pornit de la clienii Rovere, crora i-a propus s le ofere mai mult dect mobilier i accesorii, s le ofere un concept. De-a lungul existenei sale, grupul Rovere a realizat numeroase proiecte personalizate, cu grade de complexitate variate, ce au condus la concluzia ca exist o experien cumulat suficient de mare pentru a se lansa n proiecte rezideniale dedicate. Astfel a luat natere Rovere Exclusive Concept, primul proiect rezidenial complet mobilt i amenajat, care schimb standardele, analiznd fiecare lucru n parte n aa fel nct sa reflecte persoanalitatea celui ce locuieste n el. 11

Astfel, clienii Rovere au totul asigurat, pn la cel mai mic accesoriu. Ei nu trebuie dect s se mute n casa nou, n care pn i tacmurile sunt atent selecionate de designerii i arhitecii Rovere Mobili mpreun cu cei de la Phylosophy Armani Casa. Astfel, ntr-o lume n care valorile ncep s piard teren n faa chiciului, echilibrul dintre lux i confort este restabilit. Balana nclin n faa bunului gust, a designului select i eleganei. Purtnd amprenta unui brand puternic, Rovere Exclusive Concept nu ofer doar o simpl locuin, ci un concept care mbin perfect confortul cu lifestyle-ul. Rezidentul Rovere Exclusive Concept nu trebuie dect s se bucure de beneficiile unui stil de via exclusivist, lsnd deoparte orice alt preocupare. "Viitorilor proprietari le va fi nmnat cheia unei locuine complet mobilte i amenajate la cele mai nalte standarde de calitate i conform celor mai noi tendine din segmentul mobilierului de lux", susineMonica Popescu, Director de Vnzri EDH. Situat pe strada Erou Iancu Nicolae, ansamblul Rovere Exclusive Concept va fi format din dou cldiri structurate pe 4 nivele, avnd o suprafa construit desfurat de 13,000 mp, ce nsumeaz un numr restrns de 48 de apartamente. Dotrile au fost extrem de atent alese, ncepnd cu sistemele ecologice de nclzire n pardoseal, pn la obiectele sanitare cu design aparte. Apartamentele, utilate i mobilte de ctre designeri n stilul specific Rovere, sunt spaioase i permit o mare libertate de micare. Spaiile de locuit sunt personalizate i urmeaz cele mai noi tendine din domeniu, att n ceea ce privete mobilierul ales, ct i finisajele. Terasele spaioase, mbrcate n lemn i sticl, se continu cu spaii verzi generoase ce sporesc i mai mult efectul de confort i relaxare. n proiectul Rovere Exclusive Concept, totul este gndit pn la cel mai mic amnunt. Locurile de parcare sunt realizate pentru toate tipurile de maini (sport sau de teren), dar i pentru motociclete i biciclete. Arhitectura celor dou cldiri impresioneaz prin inovaie i ndrzneal, venind n completarea interiorului de 5 stele. Stilul este determinat, personalizat pentru fiecare client, dar amprentat de exclusivistul stil Rovere Mobili. Partenerul exclusiv n acest proiect, Rovere Mobili, este lider de pia pe segmentul mobilierului de lux nc din 2003, anul lansrii. Combinnd calitatea deosebit i miestria unor designeri celebri precum Mackintosh, Frank Lloyd Wright, Le Courbusier, M. Breuer, Philippe Stark, C. Bugatti, Pininfarina, produsele ce poart marca Rovere Mobili se disting prin acurateea detaliilor, designul modern i abundena inovaiilor.

2.1.2. Situaia financiar a firmei n ultimii doi ani

12

Iat, n cele de mai jos, cteva date ale firmei, aa cum sunt prezentate n bilanurile financiare anuale ale firmei pe anii 2008 i 2009.

Indicatori Datorii pe termen scurt (curente) Datorii pe termen lung Total datorii Capitalul propriu Imobilizri necorporale Profit din exploatare Cheltuielile privind dobnzile Active curente Stocuri

2008 28.951.717 17.587.153 46.538.870 1.136.483 23.755 3.444.846 1.019.809 16.272.103 8.657.502

2009 20.463.005 22.774.444 43.237.449 1.979.806 12.509 3.005.345 322.280 9.833.188 7.186.937

Pe baza acestor date, au fost calculai civa indicatori financiari, importani pentru a nelege situaia financiar a firmei. Solvabilitate: raportul datorii la capitalul propriu: 2008 = capitalpro priu = 2009 = capitalpro priu =
totaldator ii totaldator ii

28951717 + 17587153 = 40,95 1136483

20463005 + 22774444 =21,84 1979805

raportul imobilizri corporale la capitalul propriu: 2008 = 2009 =


capitalpro priu imobiliz m inecorpora le 1136483 23755 = 0,98 = capitalpro priu 1136483 capitalpro priu imobiliz m inecorpora le 1979806 12509 = = 0,99 capitalpro priu 1979806

gradul de acoperire a dobnzilor: 2008 = cheltuielp rivinddob nzile = 1019809 = 3,38 2009 = cheltuieli privinddob nzile = 322280 = 9,33
profitdin exp loatare 3005345 profitdin exp loatare 3444846

Lichiditate: lichiditate curent: 2008 = 2009 =


activecure nte 16272103 = =1 datoriicur ente 28951717

activecure nte 9833188 = =0 datoriicur ente 20463005

lichiditate imediat: 13

2008 = 2009 =

activecure nte stocuri 16272103 8657502 = =0 datoriicur ente 28951717

activecure nte stocuri 9833188 7186937 = =0 datoriicur ente 20463005

Profitabilitate: 2008 = 2009 =


profitdin exp loatare 3444846 = =0 capitalang ajat 1136483 +17587153 profitdin exp loatare 3005345 = =0 capitalang ajat 1979806 22774444

2.2. Caracteristicile pieei pe care acioneaz firma Rovere Mobili


Deoarece fondul forestier ocup 26,7% din suprafaa trii, prelucrarea lemnului reprezint un potenial important de dezvoltare a rii, iar n cadrul prelucrrii lemnului producia de mobilier ocup un loc important. Conform codului CAEN , diviziunea producia de mobilier i alte activiti neclasificate n alt parte cuprinde grupa producia de mobilier cu urmtoarele clase: producia de scaune (exclusiv cele din metal), producia mobilierului pentru birou i magazine (exclusiv din metal), producia mobilierului pentru buctrii, producia altor tipuri de mobilier producia de saltele i somiere, producia de scaune din metal, producia mobilierului din metal pentru birouri i magazine[207]. Pe ansamblul economiei romneti, importana acestei ramuri este dat i de volumul anual al exportului ce depete 700 milioane dolari. n Romnia, industria mobilei este una din puinele ramuri cu importuri foarte mici fa de exporturi. Dac ponderea n total importuri este de aproximativ 1,16%, exportul ramurii se situeaz ntre 6,3% (n anul 2003) i 4,57% (n anul 2008). Dei volumul exporturilor de mobil a nregistrat un trend negativ ntre anii 2003-2008 (de la 506,5mil. dolari la 474,1mil. dolari) este de reinut faptul c ramura are o competitivitate ridicat, susinut de o rat mare de acoperire a importurilor prin exporturi (411,9% la nivelul anului 2008). Structura produciei (%) n anul 2008 este prezentat n fig. 1.
Structura produciei (%) n anul 2008 este prezentat n fig. 1.

14

Fig. 1. Structura produciei n anul 2008 (n%)

2.2.1. Condiii de acces pe piaa Uniunii Europene


Calitatea Cu toate c nu exist standarde de calitate oficiale pentru mobil n cadrul UE, aceasta reprezint un element cheie extrem de solicitat de ctre importatorii de mobil din UE. Faptul c industria local produce mobil de calitate determin ca i standardele impuse s fie foarte ridicate. Comitetul de armonizare CEN/TC207/Mobil a nfiinat grupuri de lucru care urmresc standardizarea pentru sectoare specifice a produselor realizate n industria mobilei. Majoritatea standardelor CEN se bazeaz pe o combinare a standardelor naionale existente i pe standardele ISO. Cu toate acestea, standardele naionale de calitate i modelele de testare a calitii se aplic n majoritatea rilor UE. CEN cuprinde organizaiile naionale de standardizare din rile UE i AELS precum i cele care vor deveni membre ale UE. Consiliul de certificare CEN verific produsele, n special, a marcajului CEN/CLC de conformitate cu standardele europene. Sistemul de standardizare pentru mobil, vizeaz ndeosebi: mobil pentru locuine (WG1); mobil pentru birouri (SC3); mobil pentru colectiviti (WG5); mobil pentru buctrii i bi (WG2); mobil pentru exterior (WG4); finisri de suprafee (WG7); comportarea la foc (WG6).

Cel mai important este legat de siguran i din acest motiv legislaia corespunztoare la nivelul UE, ct i la nivel naional, prevede punerea n vnzare numai a produselor de mobil care satisfac aceast calitate. n luna iunie 1992, Comisia European a introdus Directiva 92/59/EC 15

pentru sigurana general a produselor, care prevede ca toate bunurile de consum s fie nsoite de un certificat de garantare a siguranei. ncepnd din 29 iulie 1994, aceast directiv a intrat n vigoare n toate legislaiile naionale ale rilor din UE i acoper toate produsele care nu sunt cuprinse ntr-o directiv specific. n cazul produselor care intr ntr-o directiv specific, n vigoare, fiecare produs trebuie s aib marca de identificare CE (conformitate european), marc ce arat c produsul respectiv ndeplinete cerinele de siguran, sntate, mediu nconjurtor i protecie a consumatorului. Directivele sunt valabile att pentru produsele fabricate n cadrul UE, ct i pentru acela realizate n afara UE. ntruct importatorul este considerat furnizor pe piaa UE, acesta va solicita ntocmirea unui contract cu exportatorul, n vederea prevenirii expunerii sale la posibile riscuri determinate de nesigurana produselor achiziionate de la exportator. Dimensiuni Dimensiunile articolelor se mobil pentru uz gospodresc cerute n diferite ri ale UE, variaz semnificativ de la o ar la alta. n general, dimensiunile pentru mobil sunt mai reduse dect cele cerute n SUA, unde spaiile din locuine sunt mai mari. i n cadrul Europei exist o serie de diferene. Astfel, ntruct spaiile din nordul Europei sunt mai nalte dect cele din sudul Europei, mobilierul utilizat va fi mai masiv. n cadrul acestei condiii trebuie s mai avem n vedere i durabilitatea i demontabilitatea. Durabilitatea produselor de mobil este, n general, determinat de durabilitatea tapieriei i de aceea productorii iau n calcul posibilitatea nlocuirii ei n timp. Demontabilitatea produselor de mobil se refer la posibilitatea de demontare a diverselor pri, posibilitatea reparrii i folosirii acestora. n cazul mobilei se manifest preferine pentru sistemele de mbinare moderne, n locul celor de sudare, lipire sau topire. Toate materialele utilizate n cadrul acestor operaii trebuie s fie uor identificabile prin intermediul sistemului de standardizare ISO 1043. Ambalare i etichetare O problem important n cadrul UE este cea a deeurilor de ambalaje. Directiva european 94/62/EC privind ambalarea i deeurile de ambalaje, stabilete obiective comune pentru toate rile UE, n ceea ce privete reciclarea acestor deeuri: nivel naional. 16 recondiionarea i reciclarea deeurilor de ambalaje; conformitatea simbolurilor pentru toate operaiunile de ambalare; diverse criterii pentru sistemul de management al reciclrii deeurilor de ambalaje la

Prin legea elaborat n luna iulie 1996, toate rile UE trebuie s fie nzestrate cu un sistem operaional de reciclare a deeurilor din ambalaje. Pn n anul 2000, toate rile UE (cu excepia Irlandei, Potugaliei i Greciei, pentru care termenul de intrare n vigoare este mai ndeprtat), trebuiau s recicleze 50-65% din deeurile de ambalaje rezultate la nivel naional. Toi componenii lanului de ambalare trebuie s respecte urmtoarele cerine privind designul i compoziia ambalajului: - concentraia maxim de plumb, cadmiu, mercur i crom n ambalaj trebuie s fie de 110 pri pe milion, ncepnd cu 30.06.2000; - volumul i greutatea ambalajului trebuie s fie reduse la nivelul minim necesar, corespunztor nivelului de siguran; - ambalajul trebuie astfel proiectat i realizat, astfel nct s permit refolosirea, recondiionarea sau reciclarea cu impact minim asupra mediului. Productorii din industria mobilei trebuie s evite ambalarea multipl, supra-ambalarea i s ncerce nlocuirea materialelor ce nu pot fi reciclate. Aa numitele sisteme green dot, introduse n Germania, Belgia, Austria i Frana, oblig, n mod legal, toate organizaiile s respecte aceste msuri. Este foarte important ca furnizorii de pe pieele externe s cunoasc aceste msuri i s le respecte n vederea meninerii relaiilor comerciale cu importatorii din UE. Este esenial ca mobil provenit din alte ri s ptrund pe piaa UE n condiii corespunztoare de vnzare. n cazul mobilei ambalajul poate prezenta un grad ridicat de risc n urmtoarele situaii: - impactul i ocul la manipulare, ncrcare, descrcare; - compresiunea exercitat la aranjarea n vehicul sau depozit; - vibraiile din timpul deplasrii, care pot determina slbirea unor puncte de asamblare din structura mobilei sau spargerea geamurilor; - condiiile atmosferice (variaii de temperatur sau umiditatea). Centrul Internaional pentru Comer de la Geneva a publicat Manualul de ambalare a mobilei prin care li se atrage atenia exportatorilor de mobil asupra urmtoarelor elemente: - selectarea unei metode de transport astfel nct numrul de manipulri s fie minim; - marcarea corespunztoare pe ambalaj, prin intermediul simbolurilor cunoscute; - asigurarea unui echipament de manipulare corespunztor; - asigurarea unui depozit corespunztor ca dimensiune i condiii de ntreinere; - formarea i pregtirea personalului de specialitate. n ceea ce privete etichetarea mobilei nu trebuie s pierdem din vedere utilizarea codurilor cu bare, dar i faptul ca prin etichetare consumatorul vrea s obin ct mai multe informaii despre produsul respectiv. De exemplu, Asociaia German a Mobilei DGM a stabilit un nou cod de etichetare. Conform acestui cod pe eticheta produsului trebuie cuprinse: - descrierea produsului/denumirea; 17

- modelul/tipul; - construcia/materiale utilizate; - disponibilitatea diverselor modele; - tipul de tapierie; - recomandri privind ntreinerea i curarea; - tratamentele/testele efectuate asupra produsului; - garania. Respectarea condiiilor de protecie a mediului nconjurtor n ultima perioad, preul i calitatea ca i criterii de alegere pierd tot mai mult teren i ctig n importan un alt criteriu, i anume, acela de satisfacerii a msurilor de protecie a mediului. Pe lng aciunile ntreprinse la nivel guvernamental (de stabilire a legislaiei), exist o micare puternic n rndul consumatorilor, n special a celor nord-europeni (Scandinavia, Olanda, Germania). Pentru promovarea produselor ecologice, UE acord preferine tarifare la import sau aplic acele taxe de mediu asupra produselor din import. Exemple de sisteme prefereniale le constituie schemele de subvenie i sprijin i Sistemul General de Preferine Green, care prevede c preferinele suplimentare pot fi acordate productorilor care respect msurile de protecie a mediului nconjurtor i care introduc metode tehnice de producie care s reduc efectele de poluare a mediului. n ultimii ani se pune accent pe realizarea de bunuri ecologice i pe asigurarea designului ecologic (Ecodesign). Marcarea produselor ecologice poart denumirea de etichetare ecologic (Ecolabels). Unele ri europene au deja propriile etichete ecologice (Germania Blue Angel, Olanda Milieukeur, Zona Scandinav White Swan). La nivelul UE exist o schem de etichetare Ecolabel, dar ponderea produselor cu aceast etichetare este mic n prezent (numai 12 produse). Primul produs din grupa articolelor de mobilier propus de Asociaia Productorilor de Mobil din UE (UEA) pentru aplicarea reglementrii Ecolabel, l reprezint salteaua de pat, pentru care Comisia European pregtete criteriile ecologice n vederea atribuirii mrcii. Raportul final al UEA a prezentat 14 criterii, privind exclusiv materialele (spuma latex, poliuretan, textile, arcuri, fibr de nuc de cocos, adezivi i lemn). Interesul consumatorilor pentru aceast etichet nu este totui foarte ridicat i de aici i interesul mai sczut al productorilor. Protecia mediului a ridicat i o serie de probleme legate de standardizare. n prezent exist dou standarde generale neobligatorii: ISO 14001 i EMAS.

18

- ISO 14001 Sistemul de management pentru protecia mediului nconjurtor, valabil de la 1 ian.2001. Dei puine companii au primit certificatul de calitate ISO 14001, se ateapt ca impactul s fie acelai ca la standardele ISO 9000; - EMAS Schema de management i audit a UE este n vigoare din 1995. ntruct ea se aplic numai companiilor productoare din UE crora li s-au acordat faciliti de producie, schema este mai puin relevant pentru productorii din tere ri. Deoarece mobil se produce n diferite ri, iar metodele de producie i materialele utilizate pentru acelai tip de produs sunt extrem de variate, efectele asupra mediului nconjurtor sunt multiple. n principal, pentru fabricarea mobilei de uz gospodresc se folosesc urmtoarele materiale: lemnul, bambusul, metalul, materialele plastice, textilele, pielea, sticla. Pentru fiecare din aceste materiale vom prezenta n continuare cteva restricii legate de exploatare sau de utilizare n procesul de realizare a mobilei. n ce privete lemnul, procesul exagerat de exploatare a pdurilor i defririle masive au ca rezultat procese de eroziune, alunecri de teren i formarea monoculturilor. Procesul de uscare i de impregnare a lemnului are cel mai mate impact asupra mediului. n timpul procesului de impregnare i de depozitare a lemnului, pe lng reziduurile de ap pot fi emise n aer diverse substane chimice. O problem aparte o constituie lemnul tropical. Politica UE n ce privete acest material este de interzicere a produselor care nu sunt fabricate din lemn tropical solid. Opinia Comisiei Europene este c toate tipurile de lemn (inclusiv cele netropicale) ar trebui s fie comercializate conform unui regim special. Parlamentul European i Comisia European au preri divergente n ceea ce privete introducerea pe baze neobligatorii a certificatelor pentru produsele executate din lemn tropical. Astfel Parlamentul European este n favoarea introducerii obligatorii a acestor certificate, n timp ce Comisia European se pronun pentru un sistem voluntar de certificare. Acest sistem va fi autorizat n cadrul sistemului general de certificare a lemnului i produselor din lemn. n prezent, exist numai dou sisteme de certificare: ISO i Consiliul de Administrare a Pdurilor (FSC Forest Stewardship Council). Unele tipuri de lemn au fost deja certificate cu marca FCS. Legat de bambus putem spune c este o plant cu dezvoltare rapid i are un avantaj ecologic, comparativ cu alte tipuri de lemn. Plantaiile de bambus pot fi exploatate o dat la 4-5 ani. n ce privete metalele, ele au un impact asupra mediului nconjurtor datorit faptului c prezint diferite stadii de prelucrare. Metalul brut poate fi prelucrat prin presare, extrudare, tiere sau perforare hidromecanic. Emisia de substane chimice n timpul procesului de sudare, depinde de metoda aplicat.

19

n ce privete materialele plastice, n procesul lor de producie se utilizeaz o serie de substane chimice duntoare. Aditivii care nu intr n procesul de ardere a deeurilor, precum metalele grele, sunt disponibilizate n mediu. Pigmenii de cadmiu, cromatul de plumb i antimoniul sunt substane nedegradabile cu un impact negativ asupra mediului. Procesul de refolosire a materialelor plastice determin reducerea cantitii de materii prime necesare n procesul de producie i diminuarea emisiilor de substane nocive n atmosfer. La materialele textile, principala problem care se ridic este cea legat de poluarea apei, ap provenit din procesul de splare. i n cazul pielii problemele de poluare sunt legate de procesul de producie i mai ales de cel de tbcire. n cazul sticlei procesele de topire determin emanarea de substane nocive. n procesul de topire a materiilor prime sunt eliminate, n combinaie cu apa provenit din procesul de rcire, o gam larg de metale grele, sulfai, fosfai i uleiuri minerale. Noile probleme ecologice se refer la poluarea cu compui organici volatili (Directiva VOC adoptat n 1999), poluarea sonor, poluarea privit din punct de vedere al proteciei muncii (Directiva privind agenii chimici, lundu-se n considerare noi substane cu valori limit de expunere profesional OEL Occupational Exposure Limit). Uniunea European reprezint principalul debueu al Romniei pentru mobilier, livrrile ctre aceast zon, acoperind n anul 2009 peste 80% din valoarea total a exportului romnesc de mobilier. n anul 2009 valoarea exportului de mobilier ctre UE a fost de 404,2 mil. USD. Orientarea geografic a exportului de mobilier n anul 2009 este prezentat n fig. 2.

Fig. 2. Orientarea geografic a exportului de mobilier n anul 2009 n ce privete importurile romneti de mobilier din UE, acestea i-au mrit valoarea de al 18,6 mil. USD n 2003, la 66,8 mil. USD n 2009, dar i-au redus ponderea n total importuri de mobilier (de la 85,8% la 61,24%). Orientarea geografic a importului de mobilier n anul 2009 este prezentat n fig. 3.

20

Fig. 3. Orientarea geografic a importului de mobilier n anul 2009 Creterea valorii exportului romnesc de mobilier orientat ctre UE a dus la nregistrarea, n anul 2009, a unui excedent al balanei comerciale a Romniei pe relaia UE, de 337,4 mil.USD. n perspectiva aderrii la UE, Romnia trebuie s-i asume toate obligaiile ce decurg din calitatea de membru asociat, att sub aspect legislativ, ct i sub aspectul performanelor economice, performane pe care industria romneasc trebuie s le nregistreze pentru a face fa mediului concurenial de pe pieele UE.

2.2.2. Productorii romani de mobil s-au orientat spre piaa intern


Productorii romni de mobil axai pe export au nregistrat pierderi la nceputul anului, ca urmare a deprecierii euro fa de moneda naional, ceea ce a dus la reorientarea acestora spre piaa intern, a declarat preedintele Asociaiei Productorilor de Mobil din Romnia, Aurel Rizea, citat de NewsIn. Productorii romni de mobil axai pe export ntmpin n continuare dificulti serioase datorit deprecierii monedei europene cu 8% fa de leu. Multe din fabricile productoare de mobil au mers n pierdere, deoarece marja medie de profit de 7% nu a putut s acopere aceast depreciere, motiv pentru care majoritatea productorilor romni s-au orientat spre piaa intern. Momentan exist mare nevoie de lemn n construcii, piaa construciilor de locuine fiind un adevrat barometru al pieei de mobil, a explicat Aurel Rizea. Un alt factor care duce la o oarecare stagnare a evoluiei pieei interne de mobil o reprezint salariile foarte proaste ale lucrtorilor din industria mobilei. Salariul mediu brut al unui astfel de muncitor depaete puin 200 euro, n ciuda majorrilor de 55% efectuate la inceputul anului. Aceasta valoare este de zece ori mai mica dect n Germania i de trei ori mai mica dect n Ungaria. Referitor la evolutia preurilor de pe piata de profil, preedintele executiv APMR subliniaza ca momentan putem afirma ca mobil nu se va scumpi. Pprincipalii factori de influenta asupra preurilor produselor de mobil sunt, n continuare, cursul de schimb valutar i preurile principalelor materii prime lemnoase pentru mobil i a utilitilor (energie, gaze, servicii). n aceste condiii, anumite produse de mobil vor nregistra usoare creteri ale preurilor de vnzare, insa nu 21

proportional cu creterile de preuri la materialele componente sau corespunztor scderii cursului de schimb valutar. Cu toate acestea industria romneasc de mobil este unul din sectoarele care susine excedentul valutar al tarii, exporturile fiind mult mai mari dect importurile, mentinandu-si o cretere constanta n ultimii ani, a adugat directorul general adjunct Ministerul Economiei i finanelor, Aurica Sereny. Valoarea productiei totale de mobil din Romnia a ajuns n primul semestru la aproximativ 895 milioane euro, n cretere cu peste 10% fa de perioada similar a anului trecut, iar pn la finele anului va ajunge la 1,78 miliarde euro, conform estimarilor Asociatiei Productorilor de Mobil din Romnia (APMR). Productia de mobil din Romnia a crescut cu 10% Valoarea productiei totale de mobil din Romnia a ajuns n primul semestru la aproximativ 895 milioane euro, n cretere cu peste 10% fa de perioada similar a anului trecut, a declarat pentru NewsIn preedintele Asociatiei Productorilor de Mobil din Romnia (APMR), Aurel Rizea. Romania se afla n prezent pe locul 27 n lume la producia de mobil, pe locul 22 din punct de vedere al exporturilor i pe locul 36 din punct de vedere al importurilor. n primul semestru producia totala de mobil din Romnia a crescut cu peste 10% fa de anul trecut, pn la aproximativ 895 milioane euro. Momentan exista mare nevoie de lemn n construcii, piata construciilor de locuinte fiind un adevrat barometru al pieei de mobil, a adugat Rizea. Piata intern de mobil a atins n primele sase luni nivelul de 566 milioane euro, valoare mai mare cu 26% fa de anul trecut cand a fost de 448 milioane euro. Importurile au ajuns la 150 milioane euro n prima jumatate a anului fa de 125 milioane euro anul trecut, iar exporturile au depasit 525 milioane euro fa de 485 milioane euro n 2006. Principalele tari spre care Romnia exporta sunt Franta, Germania, Italia, Anglia, Olanda i SUA, iar primele trei tari de unde importa Romnia sunt Italia, Germania i Polonia, potrivit lui Rizea. Acesta a subliniat ca 25-30% din mobil de pe piata intern provine din import. Prin strategia industriei mobilei, oficialii APMR prognozeaza pentru acest an un volum al consumului intern de mobil de 1,08 miliarde euro, cu o cretere de 11% fa de 2009. Valoarea totala a productiei de mobil va ajunge la 1,78 miliarde euro la sfarsitul anului 2010 n cretere cu aproximativ 7,8% fa de anul trecut, conform estimarilor APMR. Piata de mobil din Romnia va ajunge, n 2011, la valoarea de 1,1 miliarde de euro, daca va fi pastrata rata de cretere de peste 10% nregistrata intre 2005 i 2008, arata un studiu citat de NewsIn In prezent, n Romnia, mobil din categoria medie domina piata, dar n viitorul apropiat piata va fi polarizata pe categoriile calitate i pre reduse pe de o parte i calitate i pre ridicate 22

(categoria de lux), pe de alta parte. Acest fapt ofera oportunitati pentru toti jucatorii din piata, potrivit studiului. n perioada 2005-2008, categoria de mobil premium a nregistrat cea mai mare cretere de vnzri datorit importurilor mari. Vnzrile din categoria medie de mobilier au fost concentrate n aceeai perioada n jurul celor mai importani retaileri i au crescut de la 52,55% cota de piata din totalul vnzrilor de mobil n 2006, la 63,6% n 2007. Majorarea cotei de piata la aceasta categorie de mobil s-a datorat investitiilor facute n lanturile de magazine de catre Mobexpert, Elvila i Staer.Piata de mobil din Romnia a fost formata n aceasta perioada din 55% producie intern i 45% importuri, releva studiul In 2011, pe piata vor patrunde i companiile multinationale de mobil. Ikea va deschide primul magazin la sfarsitul lui martie, n urma unei investitii de 25 milioane euro. Acest fapt va accentua competitia i va influenta productorii locali care vor urma trendul produselor de mobilier de tip modular, estimeaza analistii care au realizat studiul. Studiul arata ca exista n prezent o mare diferenta intre piata de mobil din Romnia i cea din celelate tari comunitare. Romanii cheltuiesc pentru mobilier de zece ori mai puin dect media cheltuita de ceilalti europeni. Piata romneasca de mobilier a nregistrat, n ultimii patru ani, o cretere medie anuala de doua cifre, iar ritmul accelerat se va mentine, segmentul de retail urmnd sa depaseasca, n 2011, pragul de un miliard de euro, potrivit unui studiu realizat de firma de cercetare InterBiz Group. Datele companiei arata ca, n perioada 2005-2008, piata mobilierului din Romnia a avut o cretere medie anuala de doua cifre, iar previziunile indica acelasi ritm accelerat, pna la valoarea de 1,1 miliarde euro, n retail. Studiul InterBiz arata ca, n Romnia, piata mobilei a nregistrat, n perioada 2002-2006, o cretere medie anuala de 16%, atingand n 2007 valoarea de 650 milioane euro n retail. Analiza InterBiz Group a fost structurata pe tipuri de mobil - mobilier tapitat, sufragerii, bucatarii, dormitoare, mic mobilier, pe segmente - premium, mediu, economic i pe destinatii - mobilier pentru locuinte i mobilier business. Tapiteriile, sufrageriile i dormitoarele detin 63% din cererea intern totala de mobilier", ne-a declarat Adrian Iordache, business manager InterBiz Group. Potrivit estimarilor productorilor autohtoni, piata retailului de mobil a trecut anul trecut pragul de 500 milioane euro, creterea fiind de 10%, favorizata n principal de construirea unui numar mare de locuinte noi. Populatia petrece, n medie, 340 zile pe an acasa. Casa este importanta. n consecinta, conceptul de homing devine din ce n ce mai accentuat, punandu-se accent puternic pe ambianta. Romanii sunt deschisi la nou, motiv pentru care au primit foarte bine mobil importata, ce a placut n special prin inovatie. n perioada 2005-2008, importurile de mobil au

23

crescut de 3,5 ori, de la 90 la 300 milioane euro, avand un ritm mult mai mare de cretere atat fa de productie, cat i fa de exporturi", a aratat Adrian Iordache. Piata mobilei s-a dezvoltat diferit pe cele trei segmente valorice: low, middle i top. Astfel, n perioada 2005-2008, segmentul premium (top price) a nregistrat o cretere anuala de 28% la mobilierul pentru locuinte i 18% la mobilierul pentru segmentul business. Oferta din Romnia este dominata de mobilierul pozitionat pe segmentul mediu, insa piata se va polariza, n viitorul apropiat, pe segmentele premium i economic, ceea ce ofera companiilor oportunitati ridicate. In rndul firmelor mici exista tendinta de specializare, conform analizei. n perioada 2005-2008, segmentul de mobilier premium a nregistrat cea mai mare rata de cretere, datorit majorrii puterii de cumparare i imbogatirii ofertei prin importuri, potrivit InterBiz Group. Cheia succesului: specializarea pe segmente Segmentul premium este reprezentat n special de importurile din Italia, Germania i Spania. Incepand cu 2004, am observat o cretere a competitiei pe acest segment, prin intrarea pe piata a mai multor jucatori - Kyros, Poltrona Frau sau Ligne Roset. Cu toate astea, ramane un segment cu potential mare de cretere, n care primii 5 jucatori, dintre care pot fi amintiti Gruppo Roma, Class, Rovere Mobili, Innova, Casa Magica, detin o cota cumulata de 54,1% - cu 6 puncte procentuale mai mare fa de 2004 - pe mobilierul pentru locuinte. i pe segmentul mobilierului premium pentru birouri se anunta schimbari majore odata cu tonul dat de Mobexpert, prin nou creata divizie Premio", explica business managerul InterBiz Group. Vnzrile pe segmentul mediu de mobilier pentru locuinte sunt concentrate n jurul primilor 5 jucatori, printre care Mobexpert, Elvila, Staer i Lemet, a caror cota de piata cumulata a crescut de la 52,5% n 2005 la 63,6% n 2008. Segmentul economic este reprezentat de firme mici, care n general au mai puin de 50 de salariati i activeaza la nivel local. Mobilierul este fabricat din placi laminate, la costuri minime de productie, fapt ce permite productorilor recuperarea acestora practicand preuri mici. Pretul este, de altfel, factorul determinant al creterii sectorului de mobilier economic. Intrarea Ikea pe piata din Romnia, la sfarsitul lunii martie, va aduce importante schimbari n mediul concurential. Activand pe segmentele mediu i economic, Ikea practica o politica agresiva de preuri, multi jucatori fiind astfel fortati sa reduca preurile sau sa se repozitioneze pe segmentul premium", afirma Adrian Iordache. El susineca Ikea nu se va opri la un singur magazin, ci cauta noi locatii. n plus, alti mari retaileri de mobil europeni vor intra pe piata. Unul dintre ei, Conforama din Franta, a anuntat ca, dupa integrarea rii noastre n UE, va deschide un magazin i n Romnia. Deocamdata,

24

Conforama este prezenta pe piata locala prin dizivia de achizitii de mobilier i produse decorative", arata studiul InterBiz Group. O parte din productorii romani au sesizat tendintele de pe piata mobilei i au inceput sa infiinteze unitati specializate pe diverse segmente. Aceasta ar fi cheia succesului, pentru ca firmele respective sunt mai flexibile fa de cerintele pieei i mai profitabile. De asemenea, parteneriatele dintre productori i retaileri s-a demonstrat ca sunt viabile - vezi Domo-Alno, Alveus-Svea, StaerAltex", a apreciat Iordache. Exportul, 58% din producia de mobil Vnzarile de mobil pe piata romneasca s-au ridicat, anul trecut, la 977 milioane euro, dintre care produsele fabricate local au nregistrat vnzari de 685 milioane euro, potrivit datelor Asociatiei Productorilor de Mobil din Romnia (APMR). Diferenta de 292 milioane euro a fost acoperita de importuri. Piata intern a mobilei a crescut n 2008 cu aproximativ 20%, ajungand la 450 milioane euro, comparativ cu anul anterior. n 2008, producia de mobil a crescut cu 5-6%, la peste 1,2 miliarde euro, evolutie care se va mentine n 2009, conform estimarilor APMR. Exportul a reprezentat, n 2008, circa 58% din producia de mobil. Principalele piee de desfacere pentru productorii de mobil romani sunt Franta, cu 18% din totalul exporturilor, Germania - 16,3%, Italia - 13,6% i Olanda - 7,7%. Statele UE atrag 85% din volumul total de export de mobilier. Romnia ocupa locul 24 n lume din punctul de vedere al exportului de mobil, inaintea sa plasandu-se tari precum China, Italia sau Polonia. n 2009, importul de mobilier a ajuns la 229,4 milioane euro, principala ara de provenienta fiind Italia. Incepand de anul acesta, productorii interni se vor confrunta cu concurenta marilor lanturi de retaileri de mobil, care vor intra pe piata cu produse din import la preuri reduse. Exista deja companii mari din Franta i Germania care prospecteaza piata pentru a deschide lanturi de magazine. Intrarea acestora n Romnia va influenta piata de profil. Prima companie straina care va intra pe piata romneasca de retail de mobil este grupul suedez Ikea. Cel mai mare retailer de mobil va deschide, la 21 martie, un magazin n zona de nord a Capitalei. Magazinul va fi aprovizionat n proportie de 10% cu articole din ceramica i textile de la furnizori din Romnia, potrivit oficialilor Ikea. Asemenea celorlalte magazine Ikea din lume, i cel din Romnia este operat prin sistem de franciza de firma Moaro Trading, n baza acordului cu Inter Ikea Systems B.V., detinatoarea conceptului Ikea i singura companie din lume n masura sa acorde dreptul de franciza. Printre principalii jucatori de pe piata romneasca de mobilier se numara Mobexpert, Elvila, Silvarom, Alprom i Parisot. Pentru 2009, oficialii grupului Mobexpert, controlat de omul de afaceri Dan Sucu, estimeaza o rata de cretere a pieei regionale de aproximativ 5-7%. Mobexpert ia n calcul o 25

cretere a cifrei sale de afaceri la nivel regional n linie cu evolutia pieei, estimata la 10%, pna la aproximativ 160 milioane euro. Aceasta estimare este corelata cu dezvoltarea sectorului imobiliar, considerndu-se ca dezvoltarea exploziva a proiectelor de locuinte adresate segmentului mediu i mediu-inalt va atrage dupa sine o cretere direct proportionala a cererii de mobilier. Pe de alta parte, estimarile iau n considerare i creterea economica regionala, aflata pe un trend ascendent. Grupul de firme Elvila, detinut de omul de afaceri Viorel Catarama, mizeaza n acest an pe afaceri mai mari cu 7,5% i pe un profit operational n cretere cu 10%. Marja profitului operational nregistrat de Elvila a fost n 2009 de aproximativ 5,1%. Pentru anul acesta, Elvila si-a bugetat investitii de 6,5 milioane euro, bani care vor merge n dezvoltarea lantului de magazine i a unitatilor de productie. Elvila are cinci unitati de productie, n care lucreaza 2.200 de persoane din totalul de 3.400, cat are tot grupul.

Constrangeri legate de calitate i pret Diferentele intre Romnia i alte state UE sunt foarte mari, consumatorii romni cheltuind de zece ori mai puin dect media UE pentru achizitionare de mobil i obiecte decorative. Conform Comisiei Nationale de Prognoza (CNP), industriile care au la baza utilizarea resurselor forestiere, cum ar fi industria mobilei, vor nregistra, n perioada 2010-2013, o cretere medie anuala de 7%, n volum. Dezvoltarea acestor sectoare se va baza mai ales pe creterea exporturilor. Circa 70% din producia industriei de prelucrare a lemnului este livrata pe piee externe, iar ponderea exporturilor se ridica la aproa-pe 75% n cazul mobilierului. Comertul cu produse din lemn a nregistrat un excedent de aproape un miliard euro, n primele 10 luni din 2008. Studiul firmei de cercetare a pieei arata ca cele mai puternice constrangeri pe piata mobilei vor fi legate de calitate, pret, design, functionalitate, inovatie i termeni de livrare. Cu toate acestea, exista toate premisele pentru o cretere sustinuta a pieei mobilei n Romnia. Pentru 2011 estimam ca piata mobilei n retail va fi de 1,1 miliarde euro. Ratele de cretere pentru anii urmatori se vor accentua i mai mult pe cele trei segmente, castigatoare fiind segmentele low-price i top-price", a conchis Adrian Iordache. Factori pozitivi de influenta pe piata mobilei Construcia de locuinte: Pentru a acoperi cererea, n Romnia ar trebui sa se construiasca 850.000 de locuinte noi. n prezent, se construiesc anual aproximativ 35.000 locuinte, iar n 2008 au fost construite aproximativ 42.000. Interesul tot mai mare pentru locuinte spatioase: Potrivit datelor INS, n prezent, doar 61% din romani locuiesc n case individuale, iar restul de 39% - n locuinte din cladiri colective. n privinta spatiului de locuit, 83% din populatie traieste n locuinte cu mai puin de 3 26

camere i 79% n locuinte cu o suprafa de sub 50 mp. Tendinta este de a avea locuinte cu camere spatioase sau case individuale la periferia oraselor. Migratia intern a populatiei: n perioada 2005-2009, rata migratiei interne a crescut de la 14,7 la 20,5; din mediul rural n mediul urban de la 6,2 la 6,9 i din urban n rural de la 9,5 la 18,6; Numarul casatoriilor: Numarul casatoriilor a crescut de la 129.000 n 2005 la 146.600 n 2008. Creditele de consum: Bancile au imbunatatit i diversificat oferta de produse financiare, facilitand accesul populatiei la astfel de servicii.

Capitolul III. Analiza mediului de marketing al firmei Rovere Mobili 3.1. Mediul ntreprinderii 3.1.1. Caracterul multidimensional al mediului ntreprinderii
Pentru ndeplinirea obiectivelor sale ntreprinderea funcioneaz n condiiile concrete care i le ofer mediul su. Deci, mediul ntreprinderii regrupeaz ansamblul de factori economici, tehnologici, juridici, sociologici, etc.. care au jnciden asupra activitii ntreprinderii. Mediul ambiant al ntreprinderii se poate prezenta sub forma unui mediu stabil, schimbtor (instabil) i turbulent. Mediul stabil apare ca o excepie, este doar un moment de scurt durat i se manifest la intervale de timp foarte mari. Nu este un tip de mediu caracteristic, iar n ultimele decenii s-a ntlnit foarte rar. Mediul schimbtor reprezint permanente modificri i oblig ntreprinderea s aib o viziune prospectiv. Este un tip de mediu obinuit cu care se confrunt ntreprinderile n etapa actual. Mediul turbulent este definit de schimbri foarte accentuate, frecvente, brute, n direcii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune ntreprinderea unor presiuni deosebite, punndu-i probleme dificile de adaptare, n genere greu de anticipat. Acest tip de mediu este specific, mai ales, ramurilor de vrf, ceea ce nseamn c nu are un caracter dominant. Pentru a face 27

fa mediului turbulent, ntreprinderea trebuie s se caracterizeze prin flexibilitate, suplee, elasticitate a structurilor, n vederea adaptrii rapide la un mod de aciune. Analiza mediului ambiant al ntreprinderii permite s se constate existena a dou componente: micromediul i macromediul.

3.1.2. Micromediul ntreprinderii


Acesta definete vecintatea imediat a ntreprinderii, fiind constituit din acele elemente, indivizi, grupuri sau alte ntreprinderi ce o influeneaz direct i asupra crora poate exercita o influen semnificativ. Concret, micromediul este constituit din urmtoarele componente: gospodriile familiale, furnizorii de mrfuri, prestatorii de servicii, furnizorii de personal, intermediarii, clienii, concurenii, organismele publice. Gospodriile familiale reprezint grupurile de persoane care realizeaz o bun administrare a treburilor casei asigurnd un consum raional i civilizat de bunuri i servicii, precum i economisirea unei pri din veniturile obinute de membrii respectivelor familii. Furnizorii de mrfuri sunt reprezentai prin diverse ntreprinderi sau persoane care, pe baza relaiilor de vnzare-cumprare, pun la dispoziie echipamentul tehnic, combustibilul, materiile prime i materialele, energia i apa. Prestatorii de servicii reprezint tot o categorie de furnizori care execut o gam de activiti, ntre care cea mai mare pondere o dein ntreprinderile de transport, serviciile bancare., de birotic i de asigurare. Furnizorii de personal sunt reprezentai prin instituiile de nvmnt, oficiile de for de munc i de persoanele aflate n cutarea unor locuri de munc. Intermediarii sunt reprezentai de agenii economici care ajut ntreprinderea la promovarea, vnzarea i distribuirea mrfurilor sau a serviciilor ctre clieni. Principalii intermediari sunt: ntreprinderile de comer i ageniile de publicitate. Clienii constituie componenta cea mai important a micromediului, deoarece alctuiesc piaa de desfacere a oricrei ntreprinderi. Clienii pot fi: consumatorii, utilizatorii industriali, angrositii, detailitii, ageniile guvernamentale, ageniile internaionale etc. Concurenii sunt agenii economici i persoanele particulare cu care ntreprinderea intr n competiie, disputndu-i clienii, furnizorii de mrfuri, prestatorii de servicii, furnizorii de personal, intermediarii i organismele publice. Concurenii pot deine o anumit poziie pe pia, ceea ce le confer postura de: lideri, inovatori, conservatori sau timizi. Organismele publice reprezint orice grup care are interes actual jau potenial cu impact asupra capacitii ntreprinderii de realizare a obiectivelor sale. Din grupul organismelor publice fac 28

parte: organele financiare (financial publics), instituiile mass-media (media publics), asociaii ale cetenilor (citezen action publics), instituii guvernamentale (guvernamental publics), instituii locale (local publics).

3.1.3. Macromediul ntreprinderii


Acesta este reprezentat de acele elemente externe (tendine, condiionri) care afecteaz n mod relativ uniform cea mai mare parte a ntreprinderilor i are o influen indirect asupra ntreprinderii, n timp ce influena invers este nesemnificativ. Componentele macromediului se refer n mod concret la urmtoarele aspecte: economic, politic, social-cultural, demografic, tehnico-tiinific, natural i juridic. Mediul economic este componenta esenial, att la nivel naional ct i internaional, deoarece influeneaz decisiv funcionarea i dezvoltarea ntreprinderii. Mediul economic se manifest prin intermediul factorilor de management, pieei (interne i externe) i prghiilor economico-financiare. Un impact puternic asupra activitii ntreprinderii au factorii de management: sistemul de organizare a economiei naionale, mecanismul de planificare macroeconomic, mecanismele motivaionale i mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte ntreprinderea. Mediul politic, care poate fi intern i internaional, se manifest prin modul de implicare a statului n economie (politici antitrust, msuri protecioniste, subvenii etc.) i prin concepia de integrare n viaa economic i politic mondial (apartenena la grupuri i comuniti economice i politice). Toate aceste elemente pot s stimuleze sau s frneze activitatea ntreprinderii. Mediul social-cultural este constituit din totalitatea factorilor, condiiilor, relaiilor i instituiilor care vizeaz sistemul de valori, obiceiuri, tradiii, credine i norme care modeleaz societatea i reglementeaz comportamentul indivizilor i grupurilor umane. Mediul social-cultural influeneaz activitatea ntreprinderii prin modaliti specifice de corelare a intereselor individuale i sociale, prin modificarea stilului de via - toate cu impact direct asupra activitii contiente i a comportamentului consumatorului. Mediul demografic este variabila macromediului care influeneaz ntreprinderea prin intermediul populaiei. Aceasta se afl ntr-o dubl ipostaz: beneficiar (consumator) i creator (surs de munc) al produselor i serviciilor ntreprinderii. De aceea, nivelul, dinamica, structura, repartizarea teritorial i pe medii a populaiei influeneaz activitatea ntreprinderii att pe termen scurt, ct i pe termen mediu. Mediul demografic este studiat pe baza prognozelor demografice. Mediul tehnico-tiinific influeneaz toate domeniile de activitate ale ntreprinderii prin: invenii, inovaii (produse noi, nivelul tehnic al utilajelor, calitatea tehnologiilor) i descoperiri. 29

Mediul tehnico-tiinific influeneaz att activitatea ntreprinderii, ct i celelalte componente ale macromediului. Mediul natural definete cerinele de ordin ecologic pe care ntreprinderea trebuie s le respecte. Ca urmare, ntreprinderea este obligat s foloseasc tehnologii nepoluante, s protejeze mediul ambiant i s combat degradarea lui. Mediul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaiul economico-geografic n care i desfoar activitatea ntreprinderea, de cadrul legislativ al pieelor externe i de sistemul instituional naional i internaional. Influena mediului juridic se manifest cu pregnan asupra conduitei n afaceri a ntreprinderii prin urmtoarele trei tipuri: legi menite s apere concurena, legi care protejeaz cumprtorul i oblig ntreprinderea la etichetare corect (sincer) a produselor i legi care protejaz interesele generale ale societii.

3.2. Analiza strategic SWOT a firmei 3.2.1. Semnificatia termenului SWOT


De multe ori, informatia interna critica despre o companie/organizatie este atat de fragmentata n interiorul companiei/organizatiei, incat nici macar directorul CEO nu poseda un tablou complet despre aceasta. Pe termen scurt, de aici rezulta incetinirea deciziilor, iar pe termen lung, o planificare strategica eronata. Analiza SWOT a fost gandita ca un instrument managerial ce colecteaza i organizeaza aceasta informatie critica, permitand managerilor decidenti sa actioneze proactiv, sa apere i sa promoveze interesele/obiectivele organizatiei cu succese mai bune. Astfel analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi/organizatii. Analiza SWOT incepe cu scrierea unei liste cu puncte curente: puncte de forta, dar i puncte de slabiciune, privind starea unei intreprinderi/organizatii. Denumirea SWOT insasi este un acronim provenind de la initialele unui numar de patru cuvinte n limba engleza : Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacitatile, resursele i avantajele pe care ea le poseda, competentele distinctive ale personalului managerial de cele doua nivele: prescriptor i decident, precum i alti factori de succes ai intreprinderii/organizatiei, nu neaparat doar factori tangibili, fizici, ci i elemente intangibile, precum asertiuni peremptorii din zona cunoasterii prudentiale. Punctele forte ale organizatiei definesc valorile pozitive i conditionarile interne care 30

pot constitui surse pentru succesul organizatiei n atingerea obiectivului managerial. Intr-adevar, din punctul de vedere al managerului, un punct forte reprezinta oricare element, tangibil sau intangibil, adica fizic ori numai intelectual, care faciliteaza atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, n analiza SWOT punctele forte sunt definite atat ca valori, cat i drept factori interni care creeaza valorile. Weaknesses. Ceea ce inseamna punctele de slabiciune ale organizatiei, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, i alte valori negative sau conditionari negative. Punctele de slabiciune ale organizatiei reprezinta conditionari interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un punct de slabiciune reprezinta un element identificat n organizatie, element ce poate impiedica atingerea obiectivelor manageriale ale organizatiei. Punctele de slabiciune se pot imparti n doua categorii : i.) ii.) factori interni care distrug valorile; conditii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea sa creeze valori competitive n conditiile globalizarii (de exemplu o gandire autarhica orientata spre echilibrul cu natura ; sa reamintim cu acest prilej ca globalizarea se bazeaza pe principiul destructiei creative, actiunea de distrugere a globalizarii fiind orientata n primul rand spre sectorul economiei autarhice). Opportunities. Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele organizatiei respective, cai pe care pot fi exploatate liniile sale de forta, i eliminat balastul punctelor vulnerabile, reprezinta valori pozitive i conditionari externe. Deci oportunitatile sunt tendinte generale prezente n mediul extern, ori sanse oferite de intamplare n afara campului de influentare a lor prin management, desi ele pot influenta pozitiv procesul dezvoltarii. Oportunitatea este o proiectie a binelui viitor (good n the future, n limba engleza). Se considera ca oportunitatile aduc lumina pe calea strategica a intreprinderii/organizatiei. Threats. Adica amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitarile care se impun organizatiei din partea unui mediu extern aflat n schimbare; n fine, riscuri. Amenintarile reprezinta valori negative i conditionari externe aflate dincolo de campul de actiune manageriala ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cat i permanente. Amenintarea (sau riscul) este o proiectie a raului viitor (bad n the future, n limba engleza). Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei privind mediul intern i mediul extern al unei organizatii. Analiza SWOT reprezinta un fel de scanare a mediului intern i extern al organizatiei, orientata spre a surprinde patru aspecte ale activitatii intreprinderii/organizatiei. Aceasta scanare reveleaza itemuri probleme, cauze, conditionari, articole) servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriva, actionand ca frane, pentru atingerea obiectivului organizatiei. Punctele forte i oportunitatile reprezinta conditionari pozitive pentru 31

creterea organizatiei, sau pentru atingerea obiectivului sau managerial; dupa cum punctele de slabiciune i amenintarile reprezinta impedimente sau conditionari negative pentru organizatie. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai buna aliniere intre mediul extern i mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizatii, se poate influenta impactul acestor forte n avantajul organizatiei. Sa observam ca acronimul S.W.O.T. s-ar mai putea echivala pe romaneste cu denumirea: Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, oportunitatilor i riscurilor. Intr-o analiza SWOT, trebuie sa fie captati factorii relevanti n cele patru arii. Un management adecvat situatiilor poate sa influenteze direct punctele forte i punctele slabe, dar prin nici un fel de management al organizatiei nu pot sa fie influentate oportunitatile i amenintarile.

3.2.2. Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOT


Analiza strategica SWOT a fost conceputa ca instrument managerial ce investigheaza posibilitatile viitoare ale organizatiei/institutiei/teritoriului (daca este vorba despre Agenda 21 locala pentru dezvoltarea durabila, analiza SWOT trebuie focalizata asupra conditiilor dezvoltarii teritoriului), prin abordarea sistematica a introspectiei n aspectele pozitive i negative ale organizatiei i mediului sau. Scopul primar al unei analize SWOT este acela de a identifica i asigna fiecare factor semnificativ, pozitiv ori negativ, n una din cele patru categorii, ceea ce permite unui manager decident sa capete o perspectiva realista asupra intreprinderii/organizatiei. Chestiunile corelate cu identificarile, clasificarile i caracterizarile itemurilor (articolelor) S., W., O., i T. n inventarele SWOT sunt delicate, cerand mereu abordarea prudentiala. Efectuarea unei analize SWOT n cadrul unei organizatii, avand drept subiect de analiza chiar functionarea acelei organizatii, constituie o cale relativ simpla de a comunica idei, politici organizationale, i preocupari ale managerilor decidenti catre personalul managerial subordonat al organizatiei. Rezultatele ii mai pot ajuta pe managerii principali sa isi extinda propria viziune asupra organizatiei pe care o gestioneaza. In lumina aplicarii reglementarilor Uniunii Europene, fiecare sector important al administratiei publice, regionale sau locale, are obligatia sa angajeze un functionar care sa fie competent n toate problemele de management ambiental conectate cu sinteza Agenda 21 locale. Iar Universitatea trebuie sa furnizeze un program articulat de discipline care sa formeze competentele respective. 32

Constituie puncte forte pentru intreprindere/organizatie avantajele oferite de calitatea organica a produselor i de respectarea standardelor ISO de calitate statistica a produselor/serviciilor. Structura organizationala (reflectata, formal, n diagrama organizationala sau organigrama) poate fi, de asemenea, atat un punct forte, cat i un punct de slabiciune. Diagrama organizationala arata fluxurile de putere decizionala intr-o organizatie. Daca managerul decident final, adica directorul CEO (acronimul de la Chief Executive Officer) sau PDGul (Presedintele Director General) nu este interesat de aspectele ambientale i ecologice ale functionarii organizatiei, atunci aceasta lipsa de interes este un punct de slabiciune. Pe de alta parte, se poate aprecia ca analiza SWOT poate fi cheia culturala pentru transformarea structurii organizatiei catre succes.

3.2.3. Confuzii posibile n alcatuirea inventarelor S.W.O.T.


Sarcina definirii punctelor forte ale unei intreprinderi/organizatii, ale punctelor slabe ce o caracterizeaza la un moment dat n evolutia organizatiei catre atingerea unei anumite tinte manageriale, a revelarii oportunitatilor i amenintarilor, este mai dificila decat se poate presupune. Alegerea itemurilor pentru fiecare inventar S. , W. , O. , i T. de catre o persoana oarecare din structura manageriala a unei intreprinderi/organizatii reflecta i pozitia unde este situata persoana respectiva n organizatia respectiva, adica depinde puternic de situarea ei in amonte, ori in aval pe fluxul puterii din organizatie, chestiunea aceasta fiind deosebit de acuta intr-o companie economica. Intr-adevar, daca persoana respectiva e situata la nivelul managerial decident, este foarte plauzibil ca punctul sau de vedere sa fie, asa cum s-a afirmat uneori, distorsionat deontologic, iar alegerea itemului sa justifice o decizie precedenta ce a fost facuta printr-o judecata de valoare de tip alegere viscerala.

3.2.4. Ordonarea itemurilor poate fi obiectiva ?


Pentru cel dintai stadiu al listelor de inventare SWOT, alinierea grafica a itemurilor pe o lista prin simple liniute de enumerare (bullet points, n limba engleza), fara a lua n considerare importanta itemurilor, este suficienta. 33

Dar instrumentul managerial SWOT nu trebuie sa fie folosit doar pe post de dictafon intr-o sesiune de brainstorming. La o trecere n revista a listelor cu itemurile SWOT deja inregistrate, simpla enumerare i descriere de itemuri nu mai este suficienta. Dincolo de faza compilarii, devine important ca aplicarea acestui instrument managerial sa devina realmente analitica, adica evaluativa i specifica. Sa reamintim aici ca intreprinderile/organizatiile folosesc inventarele de puncte forte, puncte slabe, oportunitati i amenintari pentru a genera strategii ce se potrivesc situatiilor particulare existente sau anticipate, capacitatilor i obiectivelor. Totusi, sa consideri ca analiza SWOT da o reprezentare contigua a realitatii organizatiei numai printr-o compilare aleatorie de patru inventare : S. , W. , O. , i T. , constituie un cadru extrem de simplificat, incomplet i inadecvat. Mai mult, sa te astepti la un succes strategic al intreprinderii/organizatiei atunci cand tratezi neatent i sumar posibilitatile instrumentului analitic managerial SWOT este falacios.

3.2.5. Ordonarea itemurilor SWOT prin subiectivitate utopica


O buna parte din natura vaga a unei planificari strategice poate sa fie indepartata daca itemurile din fiecare inventar SWOT sunt supuse unor operatii de ordonare, care introduce relevanta n lista de itemuri. Ordonarea (the ranking, n limba engleza) pe listele de inventare trebuie sa decanteze n primul rand prioritatile pe termen scurt i prioritatile pe termen lung. Itemurile clasificate drept prioritati pe termen scurt trebuie sa fie considerate probleme curente i excluse de pe listele ce vor fi folosite pentru construirea planificarii strategice. De altminteri, unele dintre problemele pe termen scurt se vor rezolva de la sine.

3.2.6. Greseli posibile intr-o analiza SWOT


1. Clasificarea eronata a factorilor interni/externi. 2. Clasificarea eronata pe inventarul de oportunitati a tehnologiilor noi aflate pe virful inflationist de sperante exagerate al ciclului promotional (hype cycle, n limba engleza). 3. Definitii prea generale date factorilor individuali prezenti n inventarele SWOT. 4. Descrierea vaga a factorilor individuali. 34

5. Definitii imprecise ori chiar eronate ale frontierelor sistemului, ori a structurii sale de baza. 6. O abordare statica si/sau anacronica n analiza situationala. 7. O caracterizare insuficienta a mediului (eventual a mediului competitiv, adica a pietei). 8. Daca mediul competitiv este piata, competitorii nu sunt numiti, ori referintele despre ei sunt insuficiente. 9. Greseli n ordonarea punctelor forte majore i a punctelor de slabiciune majore. 10. Nu se face o referire n analiza strategica la strategia (explicita sau implicita) a organizatiei. 11. Anvergura analizei strategice instituie un cadru de referinta eterogen. 12. Profilul de servicii/produse al organizatiei nu este prezentat, ori este prezentat cu informatie insuficienta ; prin considerarea ecologica a produsului/serviciului se modifica automat i profilul produsului/serviciului intreprinderii (organizatiei). 13. Construirea inventarelor SWOT pe baza unei informatii mai vechi. 14. Nu se face relatia cu influenta globala asupra organizatiei i industriei ; absenta consideratiilor ecologice este un exemplu de asemenea eroare. Desi procedura SWOT trebuie sa fie efectuata pentru initializarea planificarii strategice, apoi aplicata periodic pentru modernizarile planului strategic, nu trebuie sa fie facuta o planificare strategica exclusiv pe baza analizei SWOT brute, n care listele de itemuri din inventarele S , W , O , T , nu au fost ordonate n profile. O scurcircuitare a fazei de ordonare dupa prioritati n inventarele SWOT este considerata malpraxis n dezvoltarea strategica. Numai pe baza acestui profil SWOT poate sa fie construit planul strategic al organizatiei. Bineinteles, fazele ordonarii importantei factorilor din inventarele SWOT sunt intotdeauna delicate, i ordonarea itemurilor necesita uneori recursul la alte intrumente manageriale, de exemplu la efortul Charette al unui manager decident.

3.2.7. Necesitatea analizelor comparative simple i dinamice


Este evident ca asupra inventarelor S i W trebuie sa se efectueze analize comparative simple (benchmarking, n limba engleza). De exemplu, este necesara o comparatie intre inventarele de punctele forte i de puncte de slabiciune ale companiei inainte i dupa producerea unei schimbari majore n mediul extern. Unele companii sunt lente n adoptarea unei analize comparative dinamice i complexe (benchtrending), ca instrument ajutator n planificarea strategica bazata pe acuratetetea inventarelor SWOT. Analiza comparativa dinamica nu se limiteaza la inventarele S i W , ca n cazurile de benchmarking, ea trebuie sa fie extinsa i la inventarele externe, O i T . 35

De fapt analiza comparativa dinamica trebuie sa fie n principiu aplicata la orice studiu SWOT pentru a fi verificata corectitudinea lui, includerea fiind efectuata prin urmatoarele mijloace: 1.) Identificarea strategiilor curente ale organizatiei. 2.) Identificarea schimbarilor esentiale n mediul unde activeaza organizatia. De exemplu, pentru o companie comerciala, ce tendinte consumeriste sau tehnologice pot face ca produsele ori serviciile organizatiei sa devina obsolite ? Identificarea competitorilor noi n e-economy, adica pe Internet : de exemplu, ce companii noi (start-up) de tip dot-com isi ofera produsele ori serviciile cu functionalitate similara pe sectorul de piata pe care opereaza organizatia ? 3.) Identificarea profilului de resurse al intreprinderii/organizatiei. 4.) Stabilirea relevantei i semnificatiei strategiei (ori strategiilor) curente, cat i ale punctelor forte i ale punctelor slabe n contextul unor schimbari ale mediului. Alte exemple de non-performanta strategica SWOT se datoreaza insuficientei cantitati de informatie asupra mediului intern al organizatiei, cat i asupra conditionarilor sale externe. Intotdeauna o analiza SWOT intr-o companie prezenta pe piata trebuie sa cuprinda, n capitolul T, i analizele SWOT asupra competitorilor. Greseala de a nu intreprinde asemenea analize asupra concurentei au facut-o de exemplu firmele americane constructoare de automobile. Muncitorii americani aveau cea mai buna i indelungata experienta n finisarea i vopsirea automobilelor. Insa noii competitori japonezi din industria automobilelor, ghidati dupa filosofia kaizen privind managementul calitatii totale (calitatea statistica i calitatea organica) au inventat roboti pentru finisarea i vopsirea automobilelor astfel incat sa raspunda cerintelor celor mai exigenti dintre consumatori. n plus, fiecare robot japonez lucra mai bine, mai rapid, i mai ieftin decat fiecare muncitor american. Acest punct forte a fost pierdut de americani i castigat de japonezi. Insa pierderea suprematiei americane pe piata automobilelor s-a datorat n mare masura i absentei unei analize comparative dinamice, benchtrending, singura capabila sa identifice schimbarile esentiale n mediul unde activeaza organizatia. Intr-o continuare a comportamentului de succes pe piata, firma automobilistica japoneza Toyota a hotarat n anul 2005 sa introduca o noua generatie de roboti n fabricile sale, care lucreaza mai eficient i mai ieftin decat muncitorul chinez, dupa ce, la inceputul mileniului III, industria Chinei a intrat pe o curba de cretere economica extraordinar de puternica. Astfel ca la firma Toyota Motor munca fizica este facuta de roboti, iar numerosul personal uman angajat de managerii decidenti se ocupa numai de aplicarea instrumentelor manageriale prescriptoare, intreprinderile japoneze posedand probabil cea mai buna competenta din lume n folosirea acestor instrumente manageriale. Personalul angajat este organizat n echipe, care pot lucra la problemele presante ale intreprinderii/organizatiei la fel ca la NASA, n schimburi ce acopera 24 de ore, fiecare echipa fiind perfect competenta sa lucreze cu instrumente manageriale ca : Brainstorm, Affinity, Pareto, Ishikawa, etc. Acesta este de fapt realitatea, consistenta, i forta modelului japonez . 36

3.2.8. Listarea non-exhaustiva de puncte forte ale unei organizatii


Rolul analizei SWOT este acela de a strange informatie despre conditiile n care functioneaza o intreprindere/organizatie i a segrega aceasta informatie n chestiuni interne (puncte forte i puncte de slabiciune), i n chestiuni externe (oportunitati i amenintari). Puncte de forta i puncte de slabiciune exista n interiorul unei firme, ori n relatiile cele mai importante dintre o firma i clientii sai. Asa cum am constatat deja, punctele forte sunt factori interni ai intreprinderii/organizatiei care au un potential pozitiv n planul strategic pentru atingerea obiectivului intreprinderii/organizatiei, iar punctele de slabiciune constituie sau instituie vulnerabilitati. Punctele forte i punctele de slabiciune pot sa fie supuse unui control managerial. Colectarea informatiei despre punctele forte i punctele de slabiciune trebuie focalizata pe constatarea prezentei unor factori interni precum capabilitati i competente ale personalului, resurse interne, valori de natura monetara sau facil translatabile monetar etc, ori, dimpotriva, pe absenta acestora.

3.2.9. Listarea non-exhaustiva a punctelor de slabiciune n organizatii


Este foarte important pentru managementul proactiv al unei organizatii sa fie cautate, identificate exact, i gestionate spre ameliorare, punctele slabe din organizatie, inainte ca ele sa se transforme n vulnerabilitati acute pentru organizatie. Sa reamintim ca punctele de slabiciune (Weaknesses) sunt factorii interni cu potentialitate negativa din organizatii. Acesti factori se afla, principial, sub control managerial, insa datorita absentei unei gestionari, --la timp i corecte--, elementele respective sunt degradate pana la un statut care impiedica organizatia/compania sa obtina si/ori sa mentina un avantaj competitiv, ori sa avanseze doar catre atingerea obiectivului, daca organizatia respectiva este non-profit. Punct de slabiciune este orice cauza interna care blocheaza obinerea unui avantaj al organizatiei prin exploatarea unei oportunitati externe, precum i orice element intern care induce vulnerabilitatea organizatiei la un risc extern.

3.2.10. Listarea non-exhaustiva a oportunitatilor unei organizatii


Oportunitatile sunt conditii externe care faciliteaza generarea de valoare de catre acea organizatie.

37

Descoperirea oportunitatilor inseamna evaluarea factorilor atractivi ce reprezinta ratiunea functionarii organizatiei. Identificarea oportunitatilor noi pentru organizatie constituie marca de competenta profesionala a unui autentic analist strategic. Deci oportunitatile sunt factori din exterior care conditioneaza pozitiv crearea de valoare, insa factori ce scapa controlulului managerial exercitat din interiorul organizatiei. O abordare folositoare pentru a gasi oportunitatile externe preeminente ce conditioneaza buna functionare a intreprinderii/organizatiei este aceea de a privi punctele forte i de a observa daca acestea deschid, sau nu, conditii externe, care sunt chiar oportunitatile ce pot fi exploatate imediat.

3.2.11. Listarea non-exhaustiva a riscurilor i amenintarilor pentru organizatii


Dupa cum oportunitatile reprezinta factori externi care permit organizatiei sa creeze valoare, riscurile i amenintarile sunt factori externi care distrug ori impieteaza negativ capacitatea organizatei de a crea valoare. Unii dintre expertii n realizarea analizelor strategice SWOT sugereaza ca ar fi mai potrivit sa fie considerate intai oportunitatile externe, precum i riscurile i amenintarile externe, pentru a construi niste repere ce vor permite compilarea ulterioara a inventarelor de puncte forte i de puncte de slabiciune. Atunci cand mediul extern organizatiei incepe sa introduca prohibitii i obstacole asupra capacitatii reale a organizatiei/firmei de a furniza valoare catre exterior, chiar functionarea eficienta a organizatiei/firmei este blocata, indiferent de capabilitatile i valorile existente n cadrul organizatiei. ANALIZA SWOT A FIRMEI ROVERE MOBILI Analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi/ organizatii. Analiza SWOT incepe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forta dar i puncte de slabiciune, privind starea unei intreprinderi/organizatii Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacitatile, resursele i avantajele pe care ea le poseda, competentele distinctive ale personalului managerial .Punctele forte ale organizatiei definesc valorile pozitive i conditionarile interne care pot constitui surse pentru succesul organizatiei n atingerea obiectivului managerial. Weaknesses. Ceea ce inseamna punctele de slabiciune ale organizatiei, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, i alte valori negative sau conditionari negative.

38

Punctele de slabiciune ale organizatiei reprezinta conditionari interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise Opportunities. Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele organizatiei respective, cai pe care pot fi exploatate liniile sale de forta, i eliminat balastul punctelor vulnerabile, reprezinta valori pozitive i conditionari externe Threats. Adica amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitarile care se impun organizatiei din partea unui mediu extern aflat n schimbare. Amenintarile reprezinta valori negative i conditionari externe aflate dincolo de campul de actiune manageriala ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cat i permanente. Amenintarea (sau riscul) este o proiectie a raului viitor Puncte forte : Societatea beneficiaz de un management modern. Locatie ,se afla localizata n orasa cu o populatie ridicata. Ocupa pozitia de importanta la nivel mondial pe piata produselor de mobilier. Gama diversificata de produse usor de asamblat i la preturi acesibile . Calitatea produselor, servirea cat i livrarea mobilei n pachte usor de transportat. Societatea ofera produse la preturi atractive i la o calitate ridicata Aspect comercial modern. Sisteme de promovare inovatoare. Forta de munca specializata. Buna organizare n distributie. Cultura organizationala puternica

Puncte slabe: Compania opereaza pe piata din Europa n procent de 85% Lipsa invenstitorilor Dorinta de a se optine venituri mari n timp scurt Un singur punct de desfacere n Romania Numarul redus de angajati Concurenta unor firme cu traditie pe pietele noi 39

Oportunitati: Extinderea firmei i n regiunile din Asia ,Africa Primirea unor benificii guvernamentale pentru a se extine n noi zone oferind asfel noi locuri de munca Negociere a furnizorilor i a dsitribuitorilor, pentru a conduce la preturi mai attractive Mediu stabil economic Extinderea n tari cu un nivel de trai ridicat ar asigura un venit mai ridicat Acesul la forta calificata n zonele noi de desfacere Amenintari : Fluctuaiile monedei naionale fa de moneda EURO sau DOLAR. Preturile concurentiale din partea concurentei Legislatia restrictiva

Modelul BCG Modelul Boston Consulting Group, cunoscut i sub numele de matricea B.C.G. sau matricea cretere-cota de piata, a fost elaborat de o firma american de consultanta manageriala avand acelasi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaza activitatile (produsele) existente n portofoliul unei intreprinderi n patru categorii, n functie de doua criterii: rata de cretere a pietei, activitatii (produsului). Ca prag de diferentiere s-a considerat valoarea de 10% care distinge o piata aflata n cretere rapida i una aflata n cretere lenta, stagnare sau scadere. intreprinderii. Astfel, n functie de cadranul n care sunt plasate activitatile (produsele) intreprinderii, acestea vor purta denumiri sugestive, permitand o analiza a lor. Matricea B.C.G. cota relativa de piata detinuta de o intreprindere n cadrul pietei respective. Ca prag de diferentere s-a considerat valoarea 1,00 care diferentiaza produsele lider de cele non-lider ale

40

0.1

produse cu cota mica

1-2 produse cu cota mare 0-10% produse cu rata de cretere mica 10%-20% produse cu rata de cretere mare Produsele aflate n cadranul Dileme sunt produse care actioneaza pe o piata aflata n cretere rapida. Aceste produse necesita lichiditati, ele contribuie la dezvoltarea companiei, desi evolutia lor este incerta. Astfel, dilemele vor fi produse aflate n faza de lansare, cand inca nu se stie sigur daca vor constitui un succes sau nu. Vedetele reprezinta produse ce actioneaza pe o piata aflata n cretere rapida, ele detinand pozitia de lider. Ca urmare, contribuie la cretere a cifrei de afacere a intreprinderii, precum i la imbunatatirea imaginii acesteia. De regula, un produs aflat n faza de cretere se plaseaza n acest cadran. Vacile de muls reprezinta produse care ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata intr-o cretere lenta, stagnare sau chiar n declin. Aceste produse sunt valori certe ale intreprinderii, n sensul ca ele aduc profituri i furnizeaza lichiditati pentru finantarea celorlalte produse situate n alte cadrane. Un produs aflat n faza de maturitate se poate situa n acest cadran. Pietrele de moara sunt produse aflate pe o piata n cretere lenta, stagnare sau declin i care nu reusesc sa detina pozitia de lider. Ele nu contribuie la obinerea profitului intreprinderii i nici la imbunatatirea imaginii acesteia. Deoarece necesita lich iditati, se pune problema mentinerii lor sau abandonarii, dar numai dupa o analiza riguroasa a tuturor aspectelor economico- financiare. De regula, un produs aflat n faza de declin se situeaza n acest cadran. In continuare, vom analiza cateva din produsele ROVERE, n functie de cotele de cretere i cotele relative de piata, prezentate n tabelul urmator: Produs Rata de cre tere de piata 41 Cota relativa

Canapea EKTORP Pat-canapea Stockholm Scaun birou KARLSTAD Scaun Stefan Fotliu Poang Kassett set 2 cutii cu capac

6 18 13 19 6 5

1,2 1,3 0,6 0,9 1,3 0.3

Pentru aceste produse matricea BCG va fi: 20%

Pat-canapea Stockholm RESMO

Scaun birou KARLSTAD Scaun Stefan

10% Canapea EKTORP Fotliu Poang RESMO Kassett set 2 cutii cu capac

0 %

1 Cota relativa de piata

Din matricea BCG putem trage urmatoarele concluzii:


-

Produsele Scaun birou KARLSTAD Scaun Stefan au o pozitie delicata pe i

piata datorita costurilor de productie mari a preturilor de vnzare ridicate; din acest motiv aceste i produse nu sunt lidere pe piata.
-

Produsele Canapea EKTORP i Fotoliu REsmo sunt lideri pe piata,

inregistrand volum mare de productie aduc venituri companiei, acestea sunt produsele i profitabile.
-

Produsul Pat-canapea Stockholm acest produs se afla n faza de cre tere i este pe Produsul Kassett set 2 cutii cu capac se afla pe o piata cu cretere lenta i nu detine

o pozitie de lider la sectiunea paturi-canapea.


-

o pozitie de lider

42

Modelul Porter Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniului de activitate n care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, n acest context aceasta este echivalentul profitabilitatii. Cele cinci fortele includ trei forte din cadrul competitiei orizontale -

amenintarea produselor de substitutie amenintarea intrrilor noilor competitori amenintarea firmelor competitoare existente n cadrul sectorului de activitate

si doua forte din cadrul competitiei verticale capacitatea de negociere a furnizorilor capacitatea de negociere a clientilor

Puterea fiecarui factor i combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul intensitatii concurentei si, n ultima instanta, determina rentabilitatea sectorului masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin urmatoarea schema:

43

Analiza rivalitatii intre firmele existente n cadrul sectorului de activitate Se pot identifica att concureni direci ct i indireci ai companiei Rovere astfel: Concurena indirect
-

MOBEXPERT Datorita celor cinci hypermagazine din romania i a altor 23 de ELVILA - este n prezent una dintre principalele companii din domeniul producerii

unitati mici ,sub 1500 mp ce functioneaza n regim de franciza.


-

i comercializarii mobilei din Romania. Are 50 magazine de mici dimensiuni, dar de cativa ani a inceput sa investeasca n suprafete mari. STAER prin numarul mare de puncte de desfacere CLASS MOB - Class-Mob a fost divizia de mobil de lux a grupului Mobexpert,

pn n 2006 cnd a fost preluat de Camelia ucu. Concurenta directa


-

KIKA Retailerul austriac de mobil i decoratiuni interioare se pregtete s ridice

cortina pentru lansarea primului magazin n Romnia. Pentru urmtorii cinci ani, compania i-a propus dezvoltarea unei reele de opt magazine n Romnia, devenid asfel un important concurent pt ROVERE
-

NEOSET - a intrat pe piaa romn n anul 1991 cu primul magazin, iar prima

fabric Neoset din Romnia s-a deschis n anul 1999. n prezent Neoset Romania foloseste francize in15 magazine din Romnia.
-

ALPROM a estimat o cretere a vnzarilot cu 20% fata de anul trecut. PARISOT Este unul dintre cei mai importani investitori francezi n industria SORTILEMN - Este unul dintre principalii productori de mobilier de pe piaa

mobilei din Romnia. local, estimeaz pentru acest an o cifr de afaceri de 35 milioane euro, nivel similar cu cel raportat anul trecut. Reprezentanii Sortilemn spun c n n viitor compania se va axa exclusiv pe exporturi, renuntnd s mai vnd produse pe piaa intern. Analiza intrrilor de noi competitori n cadrul domeniului de activitate Un domeniu nu este atractiv daca n viitor pot patrunde usor n el noi concurenti, care vor aduce capacitati de productie i resurse suplimentare i care vor lupta pentru creterea cotei de piata i impartirea profiturilor. Intrarea n sector va fi usurata daca barierele de intrare i tendinta spre relatii concurentiale intre competitorii existenti sunt mai putin evidente sau reduse. 44

O aprofundare a analizei presupune studierea corelata a intrrilor i iesirilor potentiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente n ambele cazuri. Astfel: daca ambele bariere de intrare i de ieire sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru ca firmele intra i parasesc usor, fara restrictii, sectorul respectiv; de asemenea exista un risc ridicat sub raportul gradului de concurenta; daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieire mari, firmele intra usor atunci cand conjunctura este favorabila, dar ies greu, n aceste conditii, oferta de produse depaseste capacitatea de absorbtie a pietii, reducandu-se nivelul profiturilor pentru toti competitorii; cel mai bun i atractiv sector este acela n care barierele de intrare sunt inalte, iar daca ambele bariere sunt inalte, potentialul de profit este ridicat, dar prezinta un cele de ieire sunt mici. Astfel, se intra greu i se paraseste usor domeniul n caz de recesiune; risc mare deoarece este ingreunata ieirea din sector atunci cnd ritmul de cretere a activitatii i posibilitatile de obinere de profituri devin stabile sau chiar ncep sa scada

Analiza gradului de amenintare a unor produse de substitutie Un domeniu de activitate nu este atractiv daca se caracterizeaza prin existenta unor inlocuitori actuali sau potentiali ai produselor. Ei determina formarea unor plafoane ale preturilor ce pot fi obtinute ca urmare a faptului ca o parte din cererea existenta migreaza spre produsele substituente. Firma trebuie sa urmareasca n permanenta evolutia preturilor la produsele inlocuitoare. O scadere a acestora determina o diminuare a cererii si, n functie de aceasta, a pretului i profitului pentru produsele substituite (de baza). Analiza capacitatii de negociere a clientilor Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cand clientii au o putere de negociere mare. Ei vor incerca sa obtina preturi de vnzare cat mai mici, produse de calitate superioara cu servicii post-vnzare i facilitati comerciale deosebite. Aceasta determina o concurenta puternica n cadrul sectorului i scaderea profitabilitatii. Publicul tinta al produselor ROVERE il reprezinta consumatorii adulti din mediul urban, cu venit mediu spre superior, familisti, cu copii, orientati spre calitate i confort. Clienti Rovere isi pot crea propriile modele de mobila. Analiza capacitatii de negociere a furnizorilor 45

Un domeniu nu este atractiv daca furnizorii firmei au posibilitatea de a creste preturile resurselor oferite i de a reduce cantitatea livrata. Pentru a-si asigura colaborarea furnizorilor, compania ROVERE a stabilit relatii de lunga durata reciproc avantajoase cu acestia.

Capitolul IV. Mixul de marketing 4.1. Conceptul de marketing-mix

Concept esenial al teoriei moderne a marketingului, mixul de marketing reprezint ansamblul de instrumente tactice i controlabile de marketing pe care firma le combin cu scopul de a produce pe piaa int reacia dorit. Mixul de marketing se refer la o anumit structur de eforturi de marketing, la combinarea, proiectarea i integrarea n diverse proporii ntr-un program de marketing a variabilelor controlabile n scopul dobndirii eficacitii necesare realizrii obiectivelor organizaiei ntr-o perioad determinat. Conceptul de mix de marketing este atribuit lui Neil Borden .El a identificat iniial 12 elemente ale mixului de marketing prin care se acioneaz asupra pieii n mod coerent i unitar: produs, pre, marc, distribuie, vnzare personal, publicitate pltit, promovarea vnzrilor, ambalarea, modul de prezentare, servicii post-vnzare, manipulare sau logistic i cercetarea de marketing. Eugen McCarthy simplific modelul la nivelul celor patru 46

instrumente eseniale: produs, pre, plasare, promovare, acceptate de toat lumea sub formula de cei "4P" (Product, Price, Place, Promotion), utilizate i astzi cu succes att n teorie ct i n practic. Cei "4P" constituie variabilele cheie prin care organizaia poate aciona n vederea obinerii impactului maxim asupra pieii i consumatorului i reflect modul n care sunt antrenate diferite componente ale resurselor de care dispune organizaia pentru obinerea efectelor scontate. Ca rezultat al mbinrii ingredientelor (componente ce intr ca accesorii n compunerea marketingului pentru a-i conferi anumite caliti i trsturi), al dozrii lor i al resurselor de care acestea au nevoie, mixul de marketing ofer posibilitatea cunoaterii variantei de rspuns a organizaiei la cerinele i exigenele mediului. El nu poate fi un amestec stabil deoarece componentele sale ca i proporiile n care se combin se afl n continu schimbare. n fapt mixul de marketing se constituie n orice moment ca rezultant a aciunii unor factori de o complexitate i eterogenitate extrem, att de natur endogen ct i de natur exogen. Ei trebuie s fie cunoscui i analizai pentru a evalua efectele probabile i a gsi modalitile specifice, pentru ca acetia s aib influen pozitiv asupra activitii organizaiei. Succesul organizaiei depinde ntotdeauna de confruntarea variabilelor controlabile, care sunt componentele de baz ale mixului de marketing (cei 4P) cu variabilele necontrolabile, care sunt factori externi foarte importani, care nu numai c nu pot fi ignorai, dar trebuie studiai i utilizai. Cei mai importani factori exogeni sunt: cererea de consum i comportamentul consumatorului, concurenii, practicile comerciale, conjunctura economic, forele ambientale (micrile ecologiste, organizaiile pentru protecia consumatorului), evoluia tehnologiei, legislaia etc. La rndul ei fiecare component a mixului de narketing formeaz, prin complexitatea problemelor pe care le presupune, submix" de eforturi, denumit i politic, ce reprezint un program amplu cu numeroase variabile. n fapt acest ansamblu de variabile este i mai complex dac avem n vedere c modificarea fiecrui element se rsfrnge asupra celorlalte componente, ca efect propagat. Fiecare din elementele mixului de marketing se constituie ntr-o potenial surs de avantaje competitive, dar circumstanele de pia diferite pretind combinaii diferite. Teoretic componentele mixului de marketing pot fi combinate ntr-un numr infinit, dar n practic nu orice combinaie are acest statut, ci doar aceea care alctuit n mod contient pe baza legturilor funcionale dintre obiectivele propuse i mijloacele folosite conduce la obinerea unei eficiente maxime. Ca urmare, constituirea mixului de marketing din fiecare perioad nu este o sarcin uoar, ntruct pe baza studierii clienilor i concurenilor se va alctui combinaia sau mixul de activiti care s asigure un echilibru ntre obiective i mjjloace, un avantaj competitiv ce permite exploatarea la maximum a capacitii organizaiei. In conceperea mixului de marketing se au n vedere natura i numrul variabilelor utjlizate la un moment dat, modul de dozare a acestora pentru atingerea scopului propus, relaiile ce apar ntre organizaie i macromediu, reacia ntrziat a acjunilor de marketing, solicitrile pieii, 47

posibilitile organizaiei etc., astfel nct s se poat atinge obiectivul primar de a furniza grupului int de clienii, atentt selectat, un motiv convingtor pentru a cumpra de la noi i nu de la concurenii notri. Evident, se urmrete realizarea combinaiei optime a celor "4P", care este dependent de viziunea organizaiei, vis--vis de poziionarea ei fa de rivali. De aceea elaborarea mixului de marketing este o problem de maxim importan. Procesul de elaborare a marketingului mix este un proces amplu, care se desfoar pe mai multe etape. In prima etap se identific i se aleg variabilele de marketing prin integrarea informaiilor privitoare la pia i n concordan cu particularitile strategiei i le implementrii mixului. n orice combinaie se impune prezena simultan a celor patru variabile clasice, alturi de care pot apare i altele, dar nici una dintre ele patru nu poate lipsi. Dei prezena celor patru elemente este obligatorie, importana pe care o are fiecare difer n funcie de obiectul organizaiei i de maniera n care este manipulat n raport cu scopul urmrit. De aceea, se elaboreaz mai multe variante, innd seama de faptul c mixul de marketing poate fi privit ca un vector cu patru dimensiuni (produs, pre, distribuie, promovare), fiecare cunoscnd o anumit dinamic. In a doua etap se integreaz n cele mai bune condiii combinaia de mix considerat optim pentru perioada respectiv, care se nscrie n programul de marketing i se aplic prin utilizarea unor practici operaionale. Pentru a obine un maximum de impact pe pia, prin mixul de marketing ales trebuie respectate anumite principii prin care se asigur nu numai buna dozare, ci i coerena aciunilor de marketing. Aceste principii sunt exprimate de P.L. Dubois i A. Jolibert sub forma a patru reguli: 1) asigurarea unei coerene bune ntre aciunile de marketing i mediul ntreprinderii. Nerespectarea acestei reguli conduce la erori ca: ignorarea dorinelor consumatorilor, a aciunilor concureniale sau a legislaiei; 2) asigurarea unei bune coerene ntre aciunile ntreprinderii i potenialul su uman, tehnic, financiar, comercial, logistic; 3) asigurarea unui bun dozaj, a unei bune coerene a aciunilor de marketing ntre ele; 4) asigurarea unei bune coerene, a aciunilor de marketing n timp. Orice mix de marketing este soluia eficient pentru etapa n care a fost elaborat, nu este deci o soluie definitiv nici mcar pentru un timp ndelungat, reprezint o soluie pentru o strategie, care odat modificat atrage dup sine i reformularea mixului. Astfel, n funcie de strategia de pia, de orizontul ei de timp, de conjunctur se pot aplica mai multe mixuri succesive, mixuri specifice pentru fiecare pia inclusiv sub aspect teritorial. n a treia etap a procesului de elaborare a mixului de marketing are loc evaluarea cantitativ i calitativ a acestuia. Aceasta permite aprecierea msurii n care au fost realizate

48

obiectivele strategice fixate i descoperirea disfuncionalitilor, oferind i sugestii pentru o combinare mai eficient a ingredientelor mixului de marketing. Calitatea mixului de marketing reflect capacitatea decidenilor de adaptare la modificrile mediului i de previziune a acestora. n practic, mixul de marketing joac un rol esenial, ntruct el creeaz pe de o parte diferenierea n percepia consumatorului, iar pe de alt parte creeaz instrumentele specifice nfptuirii obiectivelor strategice, concretizate n cei "4P", care la rndul lor constituie, fiecare n parte, un submix de marketing.

4.2. Produsul i rolul su n strategia ntreprinderii 4.2.1. Abordarea produsului din perspectiva marketingului

Produsul este componenta esenial a mixului de marketing, celelalte trei elemente "clasice" ale acestuia fiind strict determinate de el. Generic, n viziunea de marketing produsul, ca rezultant a activitii unui productor, este expresia rspunsului acestuia la cererea consumatorului. El trebuie privit ca un sistem al elementelor ce declaneaz cererea pe pia i se prezint sub forma unui bun material simplu sau complex ce rezult dintr-un proces de munc, avnd caracter tangibil, unui serviciu intangibil, unei idei ce furnizeaz stimulente psihologice, unei informaii, unui plasament etc. Produsul nsumeaz o serie de atribute i caracteristici funcionale, ce pot fi apreciate cu ajutorul unor parametrii fizici, chimici, economici, estetici etc., care mpreun i confer capacitatea de a fi util, de a oferi celui care l cumpr nite avantaje. n practic, produsul reprezint tot ceea ce un vnztor ofer unui consumator n procesul schimbului. Consumatorul nu-1 cumpr pentru coninutul lui fizic, ci pentru funciile pe care acesta le poate ndeplini i prin care satisface o necesitate. n concepia modern de marketing o mare importana pentru activitatea practic are analiza funciilor care ndeplinete produsul pe fiecare treapt sau nivel, pentru a avea o viziune complet a noiunii de produs, adesea denumit produs total. Sunt evideniate de ctre specialiti n general trei niveluri: 1) produsul de baz, care ndeplinete funcia de baz prin care satisface o anumit necesitate a consumatorului, care reflect scopul pentru care produsul a fost creat: funcionalitatea sa, beneficiile principale pe care le caut consumatorul n primul rnd (ex. cumpr cizme pentru a se ncla); 2) produsul efectiv, care adaug produsului de baz o serie de atribute ce difereniaz produsul de cel al concurenilor, cum ar fi: calitate, nume de marc, ambalare, caracteristici, stil etc. 49

Acesta este produsul propriu-zis pe care l cumpr consumatorul (ex. cizme marca "Guban", ce au calitate mai bun att prin piele ct i prin croial); 3) produsul mbuntit sau lrgit, care prin trsturi intangibile conferite produsului ofer beneficii psihologice, ce sunt adesea decisive n alegerea pe care o face consumatorul. Aceste trsturi intangibile, cum ar fi: servicii post-vnzare, garanie, instalare, livrare, credit etc. sunt principala preocupare a concurenelor. Ph. Kotler detaliaz analiza funciilor produsului pe cinci trepte, ca o reflectare a orientrii de marketing strategic: 1) produsul de baz, care este nivelul sau nucleul fundamental; 2) produsul generic, care definete produsul propriu-zis uzual; 3) produsul ateptat, ce include funcii noi, pe care cumprtorul ateapt s i se ofere produsul; 4) produsul amplificat, care adaug avantaje difereniale; 5) produsul potenial, care reflect nivelul posibil nc necunoscut. n concluzie, produsul ca instrument de satisfacere a cererii, nu reprezint o colecie de materii prime asimilate ntr-un mod oarecare, ci un ansamblu de o elemente fizice, estetice, emoionale i psihologice pe care le cumpr cineva n cadrul procesului schimbului, n vederea satisfacerii unei nevoi materiale sau spirituale. El are mai multe faete. Astfel, productorul vede proprietile fizice, dar specialistul de marketing vede utilitatea lui pentru consumator i care conteaz cu adevrat n procesul schimbului. Ca urmare ntreprinderea trebuie s-i defineasc produsul att n funcie de ceea ce caut clienii, ct i de raportul cost-beneficiu, considernd produsul un element de mbuntire a stilului de via al consumatorului, a bunstrii lui n general. Conceptul de produs total sau metaprodus nglobeaz ansamblul elementelor: fizice (corporale - substana material), necorporale, comunicaionale i simbolice. 1. Componentele corporale se refer la atributele merceologice ale produsului i ambalajului i la caracteristicile funcionale ale acestora. Ele vizeaz substana material i structura fizico-chimic a produsului, cum ar fi: materialele constitutive, structura, forma, culoarea, calitatea finisrii, eficien n utilizare etc. 2. Componentele necorporale privesc elemente ce nu au corp material nemijlocit ca: numele, marca, instruciuni de utilizare, garanie, instalarea i serviciul, protecia legal prin brevet, licena de fabricaie/comer, condiii de livrare i transport, preul, condiii de plat i credit etc. 3. Componentele comunicaionale vizeaz ansamblul informaiilor pe care productorii i distribuitorii le difuzeaz n direcia potenialilor clieni, mesajele ce contureaz imaginea public a produsului i a mrcii, publicitatea, relaiile publice, promovarea vnzrii etc. 4. Componentele simbolice contureaz imaginea produsului ca sintez a reprezentrilor mentale de natur cognitiv, afectiv, social i personal. Cnd imaginea produsului este clar, 50

pozitiv, difereniat, acesta se impune n raport cu celelalte produse i-i confer consumatorului sau utilizatorului un anumit statut social, cultural, profesional. Dac imaginea este negativ, produsul este compromis. n viziunea de marketing fiecare din cele patru componente are rolul i importana sa n perceperea produsului de ctre consumator. De aceea produsul nu trebuie conceput exclusiv tehnic, prin dimensiunea sa fizic, ci i prin dimensiunea sa psihologic, prin calitile sale imateriale care l oblig pe consumator s i-1 reaminteasc, s-1 vizualizeze. Dimensiunile psihologice ale produsului i confer consumatorului prestigiu, accesibilitate social, sentimentul propriei valori, punnd n valoare utilitatea intrinsec a produsului. Gestionarea produselor existente vizeaz meninerea unui echilibru intern al ntreprinderii, ce se reflect n echilibrul financiar care se asigur prin urmrirea ciclului de via al fiecrui produs i prin evoluia gamei de produse. Practica a demonstrat c evoluia vnzrilor i a profiturilor aduse de un produs nu sunt identice pe ntreaga durat de via a acestuia. De aceea pentru specialitii n marketing cunoaterea comportamentului produsului de-a lungul vieii sale a devenit o preocupare, cu scopul de a identifica tendinele vnzrilor i a planifica cele mai potrivite activitii de marketing. A fost introdus astfel, un nou concept, ciclul de via al produsului, bazat pe o metafor care susine c produsul este privit ca o persoan ce se nate, se dezvolt, mbtrnete i n cele din urm moare. n forma sa clasic, ciclul de via al produselor este reprezentat de ctre o curb n form de "S" cu patru faze: lansare, cretere, maturitate, declin. Ciclul de via al produsului definete modelul schimbri, un model util pentru descrierea caracteristicilor comune creterii i descreterii vnzrilor de-a lungul vieii unui produs, o schematizare orientativ i de principiu a evoluiilor posibile pe pia n ceea ce privete vnzrile, profiturile, costurile, competitivitatea. Ciclul de via "ideal", "tradiional" nu se verific n numeroase cazuri, el fiind diferit n funcie de tipul de produs (bunuri industriale, bunuri de larg consum, bunuri durabile, etc.) i de nivelul de agregare (se aplic unei clase de produse, unei forme de produs, unei mrci). Acest ciclu este influenat de o serie de factori generali (progresul tehnico-tiinific, dinamica raportului cerereofert) i de factori specifici (gradul de noutate, utilizarea ansamblului instrumentelor mixuiui de marketing etc). Cunoaterea ciclului de via a produsului are mare importan n activitatea de marketing, deoarece caracteristicile fiecrei faze impun adaptarea i utilizarea unor activiti i programe specifice de marketing. 1. Faza de lansare sau introducere a produsului pe pia se caracterizeaz printr-un volum al vnzrilor redus i profituri neglijabile sau chiar pierderi financiare, puini (sau nici unul) concureni i consumatori ce testeaz produsul, costuri mari, investiii puternice i preuri relativ ridicate. Obiectivul urmrit n aceast etap este acela de a contientiza consumatorul prin atragerea 51

inovatorilor i a liderilor de opinie. De asemenea, se rezolv o serie de probleme tehnice i tehnologice inerente nceputului cum ar fi: ajustri, ncercri, probe funcionale etc. Multe produse noi nu trec de aceast faz, deoarece dac nu au fost satisfcui consumatorii nu vor repeta cumprarea i nu vor recomanda produsul altor consumatori. De regul, firma va aplica o strategie specific. Obiectivul strategic l constituie cunoaterea produsului i ncurajarea consumatorului s-1 ncerce pentru stimularea cererii. n acest scop ea va stabili un pre maxim sau promoional, va selecta reeaua de distribuie i se utilizeaz pe scar larg reclama i vnzrile promoionale. Se pot utiliza mai: multe genuri de strategii n funcie de nivelul ridicat sau sczut pentru fiecare variabil de marketing, cum ar fi: penetrare rapid a produsului cu pre sczut i promovare puternic; penetrare lent cnd cumprtorii sunt sensibili la pre, iar cheltuielile cu promovarea sunt reduse; ptrunderea selectiv cnd preul este ridicat, cheltuielile de promovare reduse etc. 2. Faza de cretere. n aceast faz vnzrile cresc rapid, profiturile cresc i ating chiar nivelul de vrf, competiia este n cretere prin sporirea numrului concurenilor, clienii apar pe o pia de mas, preul este moderat i se utilizeaz o gam diversificat de preuri. Obiectivul strategic i reprezint dezvoltarea cererii prefereniale de marc, mai ales prin extinderea distribuiei i liniei de produse care acoper extensiv i orizontal piaa. Costurile de marketing, dei nalte, sunt n declin, preurile se menin relativ constante, distribuia este intensiv i extensiv, iar producia devine de serie mare, accentul punndu-se pe ameliorri tehnice. Comunicarea are un rol informativ i persuasiv prin utilizare intensiv a mass-mediei. n aceast faz se utilizeaz mai mult strategia pentru susinerea rapid a pieii pe o perioad ct mai mare, firma trebuind s rezolve dilema: cota ridicat pe pia sau profituri mari pe termen scurt. Ea va alege ntre: a) s lupte pentru profituri timpurii, prin promovare medie i pre iniial ridicat n condiiile unei firme puternice; b) s investeasc n marketing pentru cauze viitoare, prin promovare ridicat i preuri sczute, dac are un potenial de pia promitor, iar firma este puternic. 3. Faza de maturitate dureaz de obicei mai mult dect celelalte faze i de aceea cele mai multe firme au n fabricaie cu prioritate produse mature. Volumul vnzrilor este relativ stabil, dar ritmul se afl n scdere; dup ce atinge nivelul maxim profitul ncepe s scad, concurena devine puternic, preul este sczut pentru o gam mare, iar piaa este foarte segmentat. Obiectivul strategic l reprezint meninerea avantajului competitiv ct mai mult posibil, cu accent pe meninerea unei fideliti printr-o segmentare puternic i aprarea segmentului de pia. Se urmrete diferenierea produselor cu accent pe ambalare, form, mrime, dezvoltarea produciei i extinderea poziiei., oferind o linie complet de produse.

52

Costurile de marketing sunt n scdere, dar promovarea trebuie s fie competitiv, foarte puternic, iar distribuia trebuie s aib o acoperire foarte bun, cu cel mai mare numr de debuee, dar cu un numr redus de distribuitori. Cele mai importante strategii folosite, sunt strategia de: a) difereniere - util n tot stadiul, dac piaa este segmentat; b) mbuntire a calitii, prin creterea performanelor produsului; c) mbuntire a caracteristicilor produsului; d) mbuntire a stilului; e) extindere a mrcii; f) obinerea a noi segmente - cnd apar noi nevoi. Deja n aceast faz de saturaie unele firme ncep s aib preocupri n domeniul cercetrii, pentru aducerea pe pia a noi produse. 4. Faza de declin. Volumul vnzrilor scade lent sau rapid ca i profitul, care tinde spre zero. Clienii sunt tot mai puini, competiia se limiteaz pn la dispariie, pentru c au aprut rivalii, clienii ntrziai se aprovizioneaz pe o pia rezidual, la preuri sczute sau ridicate, cu cheltuieli de marketing n scdere. Obiectivul strategic vizeaz ntreinerea cererii prin stimulare, revigorare i abandonare selectiv. Accentul se pune n aceast faz pe pstrarea imaginii, dei costurile de marketing se reduc, distribuia devine selectiv i specializat, iar producia se raionalizeaz prin reducerea sever a gamei de produse i a costurilor de producie. n aceast faz trebuie luat decizia cu privire la meninerea sau eliminarea produsului respectiv. Strategiile ce se pot aplica sunt urmtoarele: a) stimulare, cnd se poate renvia interesul pentru produs mai ales printr-un efort rnare de promovare, ce determin meninerea n fabricaie; b) restrngere, cnd firma este puternic pe unele segmente, iese doar de pe segmentele slabe i se concentreaz pe cele tari; c) abandonare, cnd nu mai pot fi acoperite costurile variabile unitare, iar produsul se elimin din portofoliu. n general, practica arat c deciziile cu privire la produsele vechi sunt destul de dificile i de puine ori satisfctoare. Desigur, firmele produc de regul simultan mai multe produse, care se afl n faze diferite ale ciclului de producie, iar fiecare produs are un ciclu anume, cu faze diferite ca timp i intensitate. Aceasta i ofer firmei posibilitatea de a obine un profit relativ stabil. De aceea cunoaterea ciclului de via al fiecrei grupe de produse este deosebit de important, deoarece se pot determina factorii care l influeneaz, faza n care se afi un produs i pe aceast baz se pot estima evoluiile viitoare. Pentru manageri, ciclul de via al produsului constituie un mijloc de apreciere a evoluiilor posibile ale pieii i a tipurilor de activiti de marketing ce trebuie ntreprinse n fiecare etap, 53

ntruct el influeneaz activitatea de cercetare, orientarea investiiilor, nivelul i structura cheltuielilor de producie i bineneles strategiile de comercializare. Ciclul de via al produsului este extrem de important pentru portofoliul de produse pe care le produce o firm. Dac, de exemplu, firma are mai multe produse aflate n declin i prea puine n faza de introducere sau cretere, ea are puine anse de supravieuire. De asemenea, dac are prea multe produse n faza de introducere sau cretere i puine n faza de maturitate, care s-i aduc profit, se va confrunta cu dificulti financiare, ntruct va trebui s cheltuiasc mult pentru a-i promova produsele pe pia.

4.2.2. Portofoliul de produse


Portofoliul de produse sau gama de produse reprezint ansamblul produselor pe care o fnm le ofer pe pia indiferent dac este productor sau distribuitor. El formeaz mixul de produs i este alctuit din: articole i linii de produse, ce se caracterizeaz prin lime, adncime i lungime. Articolul este un model specific, caracterizat prin combinaii diferite, realizate ntre culori, accesorii, etc, ce se concretizeaz n denumire proprie, form, gabarit, nivel de performane, etc. Linia de produse este format dintr-un ansamblu de articole, dezvoltate n jurul unui produs-pivot, care sunt omogene sub aspectul materiei prime, al tehnologiei folosite, al satisfacerii aceleiai nevoi sau aceleiai categorii de clieni sau situate n aceeai zon de pre sau utilizate mpreun etc. Limea liniei de produse este diferit prin numrul de produse ce fac parte din linie (ex. o linie de ciocolat simpl, cu alune, cu fructe, etc. Adncimea sau profunzimea este dat de numrul de variante n care se fabric produsul (ex. cutii de ciocolat, batoane, tablete etc). Importan practic are alturi de limea i adncimea liniei i dinamica acesteia i perspectiva comparativ ce rezult prin raportarea la concureni. Gama de produ.se sau mixul de produs include mai multe sortimente diferite ca mrime, calitate, pre, culori, etc. iar dezvoltarea ei depinde de cerinele consumatorilor. Coordonatele gamei sortimentale sunt: - lrgimea gamei sau amploarea ei, care este dat de numrul de linii de produs ce o compune; - adncimea sau profunzimea este dat de numrul de produse distincte pe care le conine o linie de produse, fiecare linie avnd adncimea ei; - lungimea, dat de numrul produselor tuturor liniilor, desemnnd suprafaa pe care o acoper. n raport cu funciile particulare pe care le exercit n cadrul gamei sortimentale produsele, sie pot clasifica astfel: a) lider, care contribuie la realizarea celei mai mari cifre de afaceri; 54

b) de apel, cu ajutoml crora sunt atrai clieni spre firm i care contribuie la vnzarea produselor lider; c) de asigurare a viitorului, care sunt concepute ca viitoare produse lider; d) reglatorii, care compenseaz fluctuaiile de vnzare ale produselor lider; e) tactice, care sunt folosite pentru a intra n competiie cu gama concurenilor. Cunoaterea acestor aspecte ale mixului de produs are mare importan practic, deoarece pe o de-o parte se pot face comparaii cu alte firme i, pe de alt parte, ele constituie puncte de reper pentru elaborarea, strategiilor de produs. Premergtoare elaborrii acestor strategii este operaiunea de poziionare a produselor n cadrul gamei sortimentale, care "se refer i la maniera n care sunt concepute i evaluate bunurile similare de ctre consumatori. Poziionarea produselor n cadrul portofoliului de produse repartizeaz produsele de obicei n patru grupe, fa de care firma are o atitudine specific, conturabil n strategiile de produs: 1) produse cu grad ridicat de rentabilitate, care au o cot de pia n cretere i evident atenia se va concentra asupra lor; 2) produse care i menin nivelul ridicat al rentabilitii, dei se ncetinete ritmul de cretere al vnzrilor, fiind nevoie de o revigorare. 3) produse cu rentabilitate ridicat, dar care au o cot redus de pia, dei cresc rapid vnzrile, ceea ce presupune aplicarea unei strategii ofensive. 4) produse n declin, de rentabilitate, de vnzri, de cot de pia, care vor fi eliminate din portofoliul firmei. Analiza poziionrii produselor ofer posibilitatea cunoaterii cadrului n care evolueaz produsele firmei i adoptarea deciziilor corespunztoare pe care echipa managerial le consider necesare n definirea dimensiunilor optime ale gamei de produse. De obicei o firm gestioneaz un numr de produse, i ca urmare trebuie s elaboreze politici de produs la nivel de articol, linie de produse i portofoliu (gam sortimental) de produse: a) la nivel de articol politica de produs vizeaz adugarea sau eliminarea unor funcii, ambalajul, marcajul i alte elemente de condiionare, prezentare i difereniere. b) la nivelul liniei politicile vizeaz diversificarea sau restrngerea liniei prin adugarea sau abandonarea unor articole. c) la nivelul gamei (portofoliului) politicile sunt mai diversificate, viznd analiza i gestiunea echilibrului pe grupe de produse aflate n diverse faze ale ciclului de via, a proporiilor n care grupele particip la formarea profitului i la susinerea cheltuielilor generale ale firmei. n funcie de poziia fiecrui produs i a perspectivelor ce le are pe pia, deciziile strategice vor viza meninerea, dezvoltarea sau eliminarea produsului respectiv.

55

n alegerea variantei optime a gamei sortimentale trebuie avut n vedere c o gam variat de produse permite diversificarea produciei i satisfacerea mai bun a necesitilor consumatorului, dar solicit investiii mari. O gam mai adnc poate satisface necesitile mai multor segmente de pia cu preuri diferite, reduce concurena dar presupune cheltuieli mari, mai ales cu stocurile. n concluzie, decizia cu privire la gama de produse nu este uoar ntruct nu exist nite reguli orientative, ea exprimnd capacitatea echipei manageriale de a se adapta cerinele pieii reale.

4.2.3. Strategiile de produs


n ansamblul strategiei de marketing a ntreprinderii strategia de produs ocup locul central, ntruct produsul este mijlocul nfptuirii obiectivelor pe care ea i le propune pentru o anumit perioad. Ea cuprinde un ansamblu coerent de decizii ce vizeaz dimensiunile i structura gamei de produse, gradul de noutate, nivelul calitativ al produselor etc. Strategia de produs este deosebit de complex, ntruct fiecare element ce definete produsul total necesit elaborarea unei anumite strategii. Astfel aceast strategie necesit determinarea caracteristicilor tehnice ateptate de cerere, integreaz opiunile psihologice care vor fi prezentate n alegerea formelor i desingului i presupune luarea n considerare a aspectelor direct legate de produs, cum ar fi numele, marca, serviciile etc. De asemenea, strategia de produs se va defini n acord ca celelalte elemente ale mixului de marketing (pre, distribuie, promovare), deoarece alegerile efectuate n aceast faz se raporteaz direct la imaginea produsului. Corelarea strategiei de produs cu stategiile de pre, promovare i distribuie asigur nfptuirea strategiei de pia a ntreprinderii, n jurul creia graviteaz toate celelalte strategii, asigurnd succesul n afaceri al ntreprinderii. Orice opiune strategic n domeniu este n fapt o decizie de importan covritoare, ce solicit o evaluare corect a raportului dintre potenialul firmei i cerinele pieii, precum i o estimare a avantajelor i dezavantajelor ce apar n urma aplicrii ei n practic. ntruct, de obicei o ntreprindere are n producie simultan mai multe produse, apare necesitatea adoptrii mai multor variante strategice distincte. Principalele elemente care solicit o strategie specific sunt: gradul de nnoire a produselor, dimensiunea i structura gamei de produse i nivelul calitativ al acestora, care sunt de altfel criterii de difereniere a strategiilor pe produs. Tipurile de strategii de produs se delimiteaz n funcie de: 1. gradul de nnoire a produselor - permite adoptarea urmtoarelor variante: - asimilare de noi produse care s asigure competitivitate pe pia; - perfecionarea produsului, prin care se urmrete mbuntirea periodic a parametrilor calitativi ai produsului existent n nomenclatorul de fabricaie; - meninerea gradului de noutate, care s asigure o anumit poziie competitiv pe pia. 56

2. dimensiunile i structura gamei de produse care impune o strategie de: a. diversificare sortimental - prin care se urmrete nuanarea modalitilor de satisfacere a nevoii creia i se adreseaz produsul i astfel mrirea numrului de consumatori. Diversificarea se poate realiza n mai multe direcii: - diversificare pe vertical - prin prelungirea n amonte sau aval a unei linii de produse. - diversificare pe orizontal - prin mrirea numrului liniilor gamei de produse. - diversificare lateral - prin dezvoltarea gamei de produse n direcii conexe structurii de baz. - specializarea pe funcii i combinarea acestora. b. stabilitate sortimental - prin care se asigur meninerea poziiei ctigate de ntreprindere pe pia i pstrarea prestigiului de care se bucur n rndul clienilor. c. selecie sortimental sau restrngere sortimental - prin care se urmrete eliminarea produselor cu grad avansat de uzur moral i cerere n scdere aflndu-se n faza de declin a ciclului de via, dar i simplificarea structurii sortimentale pn ia limita unor dimensiuni, care s permit o demarcaie net. d. nnoire sortimentalii - ce conduce la crearea de noi linii de produse n cadrul gamei existente, urmrind nlocuirea produselor mbtrnite i atragerea consumatorilor acestora ctre noile produse. 3. nivelul calitativ al produselor solicit o strategie de: a. adaptare calitativ - la nivelul cerinelor consumatorilor i al ofertei concurenilor. b. difereniere calitativ - n raport cu specificul segmentelor de pia, de veniturile pe care sunt dispuse diversele segmente de consumatori s le utilizeze pentru produsul respectiv. c. stabilitate calitativ - n cazul n care nu au aprut modificri deosebite n segmentele pieii. 4. poziia pe care dorete s o ocupe pe piaa produsului - conduce la adoptarea strategiei: a. a liderului unic - dac produsul se detaeaz net fa de concureni. b. a coliderului - cnd produsul mparte poziia dominant pe pia cu altul, fabricat de concureni. c. de sfidare - dac firma i propune s ajung n poziia de lider sau colider. 5. cile folosite pentru meninerea pe pia, eventual creterea cotei de pia sau introducerea pe o pia existent - se delimiteaz strategii de: a. imitare - care se pare, este strategia cea mal utilizat ncepnd din deceniul opt, deoarece nu-i asum riscul inovrii, dar dac i rennoiete far ncetare oferta, aduce ameliorri produsului i ptrunde cu vitez mare pe pia, poate aduce succes ntreprinderii.

57

b. adaptare - care se poate nfptui prin repoziionarea sau ameliorare a produsului conform ateptrilor consumatorilor. De obicei adaptarea unui produs este consecina progreselor ce apar la nivelul cum prtorilor, fabricaiei, marketingului, logisticii, serviciilor. c. poziionare - care urmrete s confere produsului sau mrcii o nou postur pe o pia existent. Fiecare din aceste strategii are o finalitate i de aceea ntreprinderea trebuie s elaboreze o palet de variante strategice distincte, care apoi se combin ntre ele n funcie de necesitile ntreprinderii, astfel nct strategia de produs s fie eficient oferindu-i ntreprinderii cel mai mare avantaj concurenial posibil.

4.3. Preul instrument de marketing

n activitatea oricrei ntreprinderi productoare de bunuri i servicii, preul deine un rol special, de maxim importan pentru atingerea obiectivului final pe care aceasta i-1 propune maximizarea profitului. Preui este una din cele patru variabile clasice ale mixului de marketing, care are cea mai mare influen n activitatea ntreprinderii n generai, a celei de marketing, n mod special, deoarece el afecteaz nemijlocit i profitul volumul vnzrilor, cota de pia i poziia pe care aceasta o ocup pe pia n complexul economic naional. El joac adesea rolul decisiv n opiunile cumprtorului, iar studiile din ultimul deceniu arat c se accentueaz rolul su n ansamblul mixului de marketing, mai ales datorit faptului c preul este acela care-i ofer o imagine a consumatorului asupra a ce trebuie s se atepte de la un produs. Aceasta nseamn, c stabilirea unui pre mic nu va duce automat la creterea vnzrilor, ntruct consumatorul se ndoiete de calitatea produsului, iar un pre mare poate fi susinut printr-o imagine de marc. n cadrul mixului de marketing dei preul este variabila complet abstract (considerat element intangibil al produsului) mai ales pe perioade scurte, el constituie arma tactic cea mai eficient, pentru c este singura component care aduce venit, toate celelalte componente - crearea produsului, informarea consumatorului despre existena lui i punerea la dispoziia lor - genernd doar cheltuieli, investiii. De aceea pentru productor fundamentarea lui este extrem de nsemnat, de mrimea lui depinznd direct profitabilitatea ntreprinderii. Dintre toate elementele mixului, preul este variabila cea mai puin controlabil de ctre ntreprindere, deoarece nivelul su real se stabilete pe pia n funcie de o serie de factori obiectivi sau subiectivi pe care ea nu-i poate determina, ci doar influena prin cantitatea de produse oferite i 58

nivelul cheltuielilor de producie efectuate. Cu toate acestea, este cel mai uor de influenat pe termen scurt de ctre productor - producerea, promovarea i distribuia cer mai mult timp i cheltuial pentru a fi influenate. Fiind componenta cea mai flexibil a mixului, preul devine i variabila ce se poate modifica urgent, cnd piaa o cere, fie datorit dinamicii cererii, fie ofertei sau atacurilor concurenei. De asemenea, preul produce efecte mult mai rapide, imediate, fa de celelalte variabile ale mixului, ntruct cererea dar i concurena este n general mai prompt s acioneze la modificrile de pre, dect la modificri ale imaginii produsului. De reinut este faptul, c avantajele politicii de preuri nu sunt protejabile, ele au un caracter temporar, dar trebuie fructificate cu maxim urgen i eficacitate. Ca variabil strategic, preul trebuie folosit de ntreprindere cu mult abilitate, att pentru structurarea produciei - proces n care s fie criteriu esenial - ct i pentru a-i asigura pe pia accesibilitatea i competitivitatea.

4.3.1. Obiectivele stabilirii preului


Obiectivele pe care o ntreprindere trebuie s i le propun n domeniul preului, trebuie s fie n concordan cu cele stabilite pentru celelalte variabile ale mixului i care s-i aduc aportul direct la nfptuirea obiectivelor strategice de marketing. Numeroase studii arai; c "firmele au n vedere anumite obiective atunci cnd i fixeaz preurile, chiar dac ele nu sunt enunate explicit. Deseori, aceste obiective sunt subnelese din scopul general al firmei, n alte cazuri el putnd lua forma unei afirmaii generale de forma: - preurile trebuie s acopere n ntregime costurile. - preurile nu le vor depi pe acelea cerute de concurenii apropiai. - preurile vor fi stabilite pentru a descuraja ptrunderea de noi firme pe pia. - preurile trebuie s asigure o recuperare a investiiei, nu mai mic de x la sut. De asemenea, studiile respective au relevat faptul c profitul nu este singurul motivator al afacerilor i de aceea firmele i stabilesc simultan mai multe obiective legate de: rentabilitate, siguran, vnzri, concuren, imagine n societate, etc., pentru nfptuirea crora utilizeaz strategii corespunztoare i tactici asociate. Remarcm, n literatura de specialitate, o serie de puncte de vedere cu privire la obiectivele politicii de pre, dar cele mai frecvente obiective, considerm c sunt urmtoarele: 1. Obiectivele legate de profit - se stabilesc i urmresc atunci cnd firma este interesat de rezultatele financiare imediate ce se reflect n venituri. De aceea ntlnim formulate aceste obiective ca fiind orientate spre venituri. Concret aceste obiective sunt: 59

a. maximizarea profitului - presupune s obii cel mai mare profit posibil, ca diferena ntre ncasri i cheltuieli. Aceasta nseamn s stabileti un pre ct mai mare, dar att de mare ct poate suporta piaa, deci depinde de rezistena consumatorilor la creterea preurilor (ci clieni se pierd?). Este vorba de elasticitatea la preuri a cererii n aceast situaie. Dac, prin creterea preurilor rmn clieni dispui s plteasc suficient, nseamn intrarea pe o pia superioar, piaa produselor scumpe cu numr mic de clieni dar cu venituri mari. n acest caz, este vorba de un segment redus, dar cu putere mare de cumprare. n cazul n care firma vine cu o inovaie, ea dorete s-i recupereze investiia ntr-o perioad ct mai scurt, ct se afl n postura de monopol. Preui mare se obine prin strategia de smntnire, ce vizeaz un segment care are nevoie de produs i-1 accept la acest pre. Un asemenea obiectiv i-1 propune i firma aflat n pericol de a fi nghiit. Atunci, pentru convingerea mai ales a acionarilor, dar i a concurenilor, de puterea firmei, se adopt msuri de cretere rapid a profilului, mai ales mrirea preului, msur la care se renun dup ce a trecut pericolul. Trebuie precizat c obiectivul de maximizare, nu este un obiectiv clar, precis, este mai degrab generic, chiar nerealist ntruct nu pot stabili punctul n care se obine cel mai mare profit posibil, numml factorilor ce influeneaz situaia este mare i efectele lor nu pot fi stpnite n totalitate. b. obinerea de profituri satisfctoare - cnd firma se preocup de viitorul ei i dorete s obin profituri sigure i relativ stabile pe o perioad ndelungat de timp. n acest caz se planific un nivel al profitului, care s-i satisfac i pe acionari prin dividentele obinute i pe managerii, care trebuie s gseasc soluiile n vederea obinerii nivelului propus. n funcie de situaia concret a firmei i a estimrilor cu privire la mediul afacerilor se pot stabili i alte obiective legate de profit. De obicei profituri unitare ridicate se obin prin preuri de "smntnire " fructificnd rolul ce-1 are firma pe pia, iar profituri totale se obin prin preuri de penetrare pentru a atrage piaa de mas i a mri volumul vnzrilor. 2. Obiectivele legate de vnzri - se urmresc cnd: se pot obine profituri mari prin controlul pieei, trebuie utilizat capacitatea de producie existent prin mrirea produciei dar cu costuri unitare sczute i profituri unitare mici, care contribuie la profituri totale mari. Concret aceste obiective sunt: a. volumul i valoarea vnzrilor n cretere poate aduce un influx bnesc mare pe termen scurt, ceea ce-i poate permite firmei s-i asigure viitorul. n acest caz, firma trebuie s in seama c un pre mai mic stimuleaz vnzrile, dar pentru multe bunuri exist un nivel de saturaie i pe de alt parte, preul trebuie corelat cui

60

calitatea. Acest obiectiv trebuie stabilit doar pe termen scurt i n general numai firmele mari pot atepta o vreme s culeag rezultatele, i s-i vnd stocurile existente. Un asemenea obiectiv se atinge prin folosirea preului de penetrare, ce urmrete i atingerea unui nivel al cotei de pia pe seama atragerii de noi cumprtori, prin care se sacrific interesul imediat pentru viitorul n care cota de pia va spori. b. cota de pia - n cretere este dependent de cerere i ea se poate urmri pe produs sau linie de produse. Preul este an important instrument prin care se realizeaz creterea, reducerea sau chiar renunarea la cota de pia deinut, n funcie de situaia pieii i estimrile ce se pot face. 3. Obiectivele legate de concuren - vizeaz fixarea preurilor n raport cu concurenii dac firma dorete s subziste alturi de acetia, sau dac se afl n poziia de lider de pre poate s influeneze tendina preurilor, ntruct cumprtorii sunt sensibili la pre. Preul este ,de obicei folosit de firme puternice n lupta pentru ctigarea clienilor concurenilor sau a celor noi, ca barier mpotriva intrrii de noi concureni pe pia, sau ca instrument de uzur n rzboiul cu un concurent mai defavorabil. Deoarece, exist mari diferene ntre costurile de producie i deci de profit, decizia de pre trebuie s in seama de capacitatea concurentului de a rspunde la o schimbare de pre iniiat de alt firm. Specialitii apreciaz c n mod frecvent spaiul de manevr al preurilor este mai mic dect cel ateptat deoarece piaa poate crea un bun echilibru dinamic, care tolereaz doar variaii reduse ale preurilor, dup care declaneaz reacii de auto-corectare n rndul concurenei. 4. Obiectivele legate de consumator - care in seama de sensibilitatea fa de pre a clientului. Exist dou categorii extreme de consumatori: cei foarte sensibili care vor schimba produsul i cei loaiali, ataai de un produs care tolereaz majorri de preuri. De aceea este foarte important cunoaterea compoziiei pieii de consum, a segmentelor de consumatori i a mrimii grupurilor semnificative. 5. Obiectivele comerciale - au devenit importante n ultimele decenii ntruct cele mai multe produse se valorific prin intermediari, prin comerciani. n unele cazuri detailistul fixeaz preul final, prelund astfel rolul productorului care trebuie s negocieze marjele convenabile distribuitorului. Dac detailistul nu-i realizeaz obiectivele poate duce la eliminarea productorului. n alte cazuri productorul are influen puternic asupra preului final, chiar l poate impune, desigur asigurndu-i detailistului un rabat convenabil. 6. Obiective de formare a unei imagini a produsului i a firmei pe pia. n general preul ridicat se asociaz n mintea cumprtorului cu calitate, originalitate, unicitate a produsului, ceea ce-i permite crearea i pstrarea unei anumite imagini a firmei. Exist ns posibilitatea formrii

61

unei imagini favorabile i n cazul practicrii unor preuri mici, care poate reflecta situaia bun, stabil, prosper a firmei. 7. Obiectivele interne ale organizaiei pot impune pe termen scurt modificri ale preului. Astfel, se va reduce preul pentru promovarea produsului pe pia, plasarea unei mrci etc. Sau se poate ridica preul pentru a acoperi pierderile din reducerea vnzrilor, pentru asigurarea finanrii unor activiti paralele, a unei noi investiii. Este evident, c trebuie aplicate politici de pre diferite, n funcie de stadiul ciclului de via n care se afl fiecare produs. La nivelul oricrei organizaii, n diferite momente din viaa acestuia se pot stabili i alte obiective specifice, pe care echipa managerial trebuie s le ncadreze cu mult atenie n ansamblul obiectivelor de pre, cu att mai mult cu ct, se tie c unele din obiectivele enunate mai sus, sunt uneori incompatibile, cu efecte diferite asupra indicatorilor de performan. Deci, activitatea managerilor n domeniul preului nu e deloc facil, cu att mai mult cu ct numeroi factori au incidene asupra lor.

4.3.2. Factorii ce influeneaz mrimea i dinamica preului


n stabilirea preului pe care l va solicita cumprtorului, productorul trebuie s in seama de influena pe care o au o serie de factori, att interni ct i externi. a. Factorii interni determinani ai preului Cei mai importani factori interni ce influeneaz preul ,alturi de obiectivele de marketing i strategia de marketing, sunt: 1 .Costul de producie - ce reprezint totalitatea cheltuielilor pe care le efectueaz ntreprindere pentru realizarea unui produs. Ele sunt costuri directe, numite cheltuieli variabile pentru c mrimea lor se modific n aceeai direcie cu cea a cantitii de produse(materii prime, materiale, combustibil i energie pentru producie, salarii, etc.) i costuri indirecte numite cheltuieli fixe, ntruct, ntr-un interval de modificare a cantitii de produse rmn neschimbate(amortizarea capitalului fix, energia pentru iluminat, combustibilul pentru nclzit, chiria, etc.). Suma tuturor cheltuielilor fcute pentru realizarea produsului formeaz costul total unitar, sau costul pe produs, care se va recupera, prin vnzarea produsului la preul de pia. De nivelul cheltuielilor de producie depinde mrimea profitului, care este diferena dintre preul de vnzare i costul de producie. Obiectivul oricrui productor trebuie s fie minimizarea costului de producie, aceasta fiind calea de sporire a rentabilitii, care depinde de el. Desigur, n determinarea mrimii preului se pornete de la costuri, dar ele sunt doar un factor intern, factorii externi adeseori sunt cei determinai n fixarea preului pe pia. 62

2. Etapa ciclului de viat a produsului este un factor ce trebuie avut n vedere, deoarece de regul n faza de introducere, se practic un pre relativ ridicat, n faza de cretere unul moderat, n cea de maturitate ncepe s scad, iar n faza de declin n funcie i de ali factori poate s scad sau s creasc. 3. Strategia de distribuie - influeneaz preul prin ctigarea accesului la canalele de distribuie. 4. Strategia de promovare - se coreleaz, preul, care devine instrument promotional. b. Factorii externi ce determin preul Sunt n general componentele macromediului, care au influena diferit ca intensitate asupra preului. Astfel, influen imediat i cel mai adesea direct, o au factorii economici(piaa cu elementele ei: cerere i ofert) i factorii politicojuridici(politica fiscal, atitudinea fa de profit etc.). Ne vom opri doar la civa din aceti factori. 1. Cererea pentru un bun reflect intensitatea nevoii pe care el o satisface i se concretizeaz n cantitatea ce se cumpr ntr-o perioad dat, la un anumit nivel al preului. ntre cerere i pre este o relaie invers proporional, la majoritatea produselor i se exprim grafic prin curba cererii. Dinamica relaiei dintre cerere i pre se evideniaz prin elasticitatea cererii, care arat cum se modific cererea la schimbarea preului i se msoar prin coeficientul de elasticitate. n funcie de acesta se pot grupa produsele n patru categorii, i anume: - cu cererea elastic, dac coeficientul este supraunitar; - cu cerere inelastic, dac coeficientul este subunitar; - cu cerere unitar, dac este coeficientul 1; - cu cerere prestigiu - cnd pe o poriune limitat, la o cretere a preului i corespunde i o cretere a cantitii cumprate. Este echivalent cu preul psihologic. Elasticitatea este influenat de: preul produselor substitubile, ponderea preului n bugetul cumprtorului, durabilitatea produsului, ntrebuinrile alternative ale produsului. Este foarte important, pentru determinarea preului, estimarea elasticitii i a cererii, ntruct cererea i piaa stabilesc limita superioar a preului, n timp ce costurile reprezint limita inferioar a acestuia. 2. Concurena, ce reflect structura pieii pe care firma i vinde produsul, se bazeaz pe interdependena ce exist ntre productorii aceluiai produs, ntruct consecinele aciunii unuia depind i de reaciile celorlali productori. De aceea, are mare importan cunoaterea tipului de pia pe care apare fiecare produs, ntruct preul se formeaz ntr-un mod specific pe fiecare dintre acestea. 3. Oferta, determinata de capacitatea de producie a firmei va influena preul, deoarece ea trebuie s aleag ntre un pre mai mare cu oferta mic sau o ofert mai mare cu un pre mai mic. Studierea cererii i va permite s aleag soluie optim. 63

n concluzie, libertatea celui care stabilete preurile este limitat de aceti factori, iar consumatorul este singurul n msur s aprecieze dac preul produsului este corect, prin raportarea lui la valoarea de ntrebuinare a produsului. De aceea, percepia preului de ctre cumprtor are deosebit importan pentru specialitii n domeniul marketingului, care stabilesc preurile produselor n cadrul firmei conform strategiei adoptate.

4.3.3. Strategii de pre


Strategia de pre este component a strategiei de marketing ce graviteaz n jurul strategiei de pia i ea trebuie ncadrat n strategia pe termen lung a ntreprinderii i apoi detaliat prin strategiile pe termen scurt, ce se reflect n tacticile de stabilire a preurilor. n funcie de nivelul la care poate stabili productorul preurile, exist dou posibiliti: 1. strategia preurilor ridicate pentru "a lua caimacul"- tactic prin care se lanseaz o nou marc, sau un nou produs la un pre ridicat, pentru a vinde pe un anumit segment care este atras de valoarea de prestigiu, fiind capabil s plteasc preuri de lux. Avantajele aplicrii acestei strategii sunt: - profituri mari pe termen scurt - recuperarea rapid n cazul unei inovaii reale - reduce riscul demodrii - permite reducerea preului de-a lungul timpului - evit mririle de preuri - implic prestigiu i calitate nalt - necesit resurse financiare reduse - necesit o capacitate mai sczut. 2.strategia preurilor sczute, pentru a ctiga un segment important al pieii prin preul de penetrare, utilizat cnd ptrunde pe o pia cu mare elasticitate a cererii i preuri nalte. Noul venit va utiliza un pre peste pragul de rentabilitate (adic cheltuielile totale de producie) prin care va submina vnzarea produselor existente, datorit reducerilor atractive ale propriilor preuri. Avantajele aplicrii lui sunt: - profit de efectele influenei interpersonale i i construiete o poziie puternic pe pia. - se folosete de reducerea costurilor pe termen scurt - permite o cretere rapid a calitii - reducerea riscului insuccesului - mpiedic potenialii concureni s ptrund pe pia, sau ntrzie aceast ptrundere.

64

Alegerea strategiei adecvate este sarcina managerului responsabil cu fixarea i urmrirea folosirii preului, ca instrument de realizare a obiectivului fundamental - obinerea unui profit ct mai mare. O gam larg de metode pot fi utilizate pentru stabilirea unor preuri corecte. Ele se pot grupa n trei mari categorii: - metode bazate pe costuri. - metode bazate pe valoare - metode ce pornesc de la concuren. Cele mai cunoscute i utilizate metode sunt: cost plus, adaosului (markup), preurilor obiectiv, preurilor minimale, punctului critic, rabatului, discriminrii, smntnirii, penetrrii, psihologic, liniei de pre, preului lider. Activitatea specialitilor n acest domeniu, nu se ncheie cu fixarea preurilor pe baza strategiei adoptate, deoarece prin definiie preul are un caracter dinamic, iar mediul de afaceri n general, piaa ,n mod special, este ntr-o continu schimbare. Ca urmare, pentru ca preul, ca element al mixului de marketing s-i poat ndeplini obiectivele stabilite, el trebuie modificat pentru a se armoniza cu celelalte componente ale mixului de marketing. Iniierea unei asemenea aciuni, trebuie s aib n vedere i s estimeze reaciile cumprtorilor i a concurenilor fa de aciunea de mrire, respectiv reducere a preului, de ctre o ntreprindere. Modificarea preurilor poate avea loc i la iniiativa unui concurent. Reacia ntreprinderii fa de aceast aciune poate fi: - reducere a preului - creterea i a calitii i a preului - lansarea unui produs mai ieftin. n concluzie, tacticile de stabilire a preului ce au ca scop aplicarea unor strategii specifice de marketing, trebuie modificate, odat cu atingerea obiectivelor i fixarea de noi obiective.

4.4. Promovarea component a mixului de marketing

Produsul fabricat de productor, n condiii de eficien economic i posesor al caracteristicilor i elementelor pe care le dorete consumatorul, va ajunge la aceasta, dup ce i s-a stabilit preul de vnzare i canalul de distribuie, dar i dup ce potenialul cumprtor a fost informat de existena noului produs, de noile caracteristici ale produsului modernizat, sau de potenialul produsului de a-i satisface mai bine nevoile, dect alte produse similare. 65

n perioada actual, n care, att complexitatea ofertei i a ofertanilor, ct i a volumului i structurii nevoilor cresc ntr-un ritm alert, pentru productor este foarte important s comunice posibililor clieni datele necesare, pentru a cunoate avantajele ce le ofer produsele lui, iar pe de alt parte s recepioneze reaciile acestora, care sunt surse de informaii pentru activitatea lui viitoare. Promovarea, ca unul din domeniile cele mai empirice ale aciunii marketingului, se exprim n "ansamblul de aciuni i mijloace de informare i atragere a cumprtorilor poteniali ctre punctele de vnzare, n vederea satisfacerii nevoilor i dorinelor acestora i implicit a creterii eficienei economice a activitii ntreprinderii productoare". Amplificarea fenomenului promoional i gsete explicaia n accelerarea concurenei, aglomerarea pieelor, saturarea consumatorului fa de numrul excesiv de comunicaii publicitare, banalizarea produselor i mrcilor, preferina pentru rezultate obinute pe termen scurt, exigenele noilor forme de distribuie etc. Promovarea are adesea roiul decisiv n procesul de realizare a obiectivelor stabilite. n economia de pia modern, nu conteaz c produsele sunt de calitate, dac potenialii consumatori nu le cunosc, este puin probabil s se vnd. n mod tradiional, promovarea avea ca scop atragerea de noi clieni. n prezent este cel puin la fel de important, dac nu chiar mai important s reaminteti clienilor avantajele oferite de produsele proprii, fa de cele ale concurenilor i s-i convingi de acest lucru, ndrumndu-i s-i satisfac raional nevoile, cumprnd produsele tale. Astfel, promovarea modern va stimula, dezvolta i orienta nevoile consumatorilor urmrind depirea unui nivel al vnzrilor prin captarea ateniei i atragerea cumprtorilor poteniali, de ctre punctele de vnzare, informarea, convingerea, formarea i meninerea unei clientele atras de produs i ntreprinderea productoare. Ea constituie o necesitate pentru nfptuirea obiectivelor strategice i tactice ale ntreprinderii, pentru nviorarea ciclului de via al produsului, ca i pentru anihilarea efectelor aciunilor ce duc la scderea vnzrilor. Trsturile eseniale ale promovrii sunt: - caracterul direct, imediat, concret. - prezena unui avantaj, adaos, supliment, etc. - caracter efemer excepional i neobinuit. - legtura sa cu un produs definit. - legtura sa cu mixul de marketing n ansamblu. Ea se desfoar n dou direcii principale: 1. promovarea produselor - prin totalitatea mijloacelor i metodelor utilizate n orientarea, informarea potenialilor clieni asupra produselor noi sau mbuntite, ncepnd de la ideea de produs nou i pn la lansarea lui pe pia, pentru dezvoltarea unei atitudini pozitive fa de produs.

66

2. promovarea vnzrilor - prin ansamblul aciunilor i mijloacelor de captare a ateniei potenialilor cumprtori, de ctre punctele de vnzare, n scopul impulsionrii vnzrilor. Se realizeaz prin mai multe tipuri de aciuni, denumite mijloace sau forme promotional, cum ar fi: publicitatea, promovarea direct, reiaii publice, marchandising, promovarea vnzrilor, alte aciuni. Dac avem n vedere maniera de desfurare a aciunilor promotional distingem: - aciuni promotional realizate prin mass-media (ex. publicitate). - aciuni promoionale la locul vnzrii (ex. promovare direct). De asemenea, dac inem seama de iniiatorul activitilor promoionale, distingem: - promovarea activ - cnd productorul este cel care-i asum responsabilitatea de promovare, pe care o exercit direct n rndul consumatorilor finali, n vederea creerii i stimulrii preferinei pentru produsul su. - promovarea pasiv - cnd distribuitorul, intermediarul i asum responsabilitile cu privire la metodele i tehnicile pe care le folosete n domeniul promovrii. Managerul cu responsabiliti n domeniul promoional este cel care va decide formele, metodele i tehnicile utilizate, cnd i n ce msur.

4.4.1. Obiectivele promovrii


n ultima vreme, mai ales n ultimul deceniu, se constat accentuarea preocuprilor n domeniul promovrii produselor dar mai ales a vnzrilor, Aceasta a condus la amplificarea roiului promovrii n cadrul activitilor de marketing i ca urmare la diversificarea obiectivelor prornoionale. Rolul promovrii rezid n coninutul complex al conceptului de promovare, ce relev faptul c scopul general este influenarea comportamentului oamenilor, n aa fel nct, s sporeasc volumul vnzrilor bunurilor respectivului productor. De aceea, promovarea ndeplinete o serie de funcii economico-sociale, ce evideniaz utilitatea sa cum ar fi: - furnizarea de informaii att cumprtorului ct i vnztorului. - neutralizarea informaiilor defavorabile. - stimularea cererii este scopul direct i imediat. - atenuarea fluctuaiilor cererii mai ales n cazul produselor sezoniere. - diferenierea produselor, mai ales a mrcilor. - reamintirea avantajelor produselor pentru a rmne consumatori fideli. - contracararea concurenilor. - influenarea persoanelor cu putere de decizie la nivel guvernamental. - influenarea comportamentului public. - formarea unei imagini. 67

- justificarea preurilor bunurilor i serviciilor. - contientizarea publicului cu privire la noile produse i servicii create. Pe baza acestei largi palete de funciile ce le poate ndeplini activitatea promoional, fiecare ntreprindere productoare i stabilete obiective pe termen scurt, dar i mai lung, obiective generale dar i specifice, obiective fa de vnztori, distribuitori i consumatori. Martin Bell sintetiza apte obiective de baz ale strategiei prornoionale, astfel: 1. creterea vnzrilor. 2. meninerea sau mbuntirea segmentului de pia. 3. crearea sau mbuntirea recunoaterii, acceptrii sau meninerii mrcii. 4. crearea unui climat favorabil pentru vnzrile viitoare. 5. informarea i educarea pieei. 6. crearea unei diferene competitive. 7. mbuntirea eficienei prornoionale. n funcie de modul n care se pune accentul pe un obiectiv, se poate alctui un mix promoional. De asemenea, este important de tiut c utilizarea promovrii n mixul de marketing este favorizat dup prerea lui Bell de: - o evoluie favorabil a cererii. - o puternic difereniere a produselor. - calitile ascunse ale produsului. - motive de ordin emoional, influeneaz achiziionarea unui produs. - sunt disponibile fonduri adecvate. Fiecare din aceste aspecte-cheie influeneaz n felul lui eficacitatea promovrii. Deoarece, n cadrul activitii de marketing cei 4P se afl n interaciune, obiectivele promovrii nu se pot izola de ceilali 3P i de aceea, se stabilesc obiective n raport cu: politica de pre, de distribuie i produs. Pornind de la multitudinea intelor i efectelor ce le poate avea promovarea, s-au evideniat cteva din obiectivele ce i le propun n mod curent ntreprinderile. Astfel, ca obiective principale apar: - a face ncercri - a provoca prima cumprare - a stimula indiferenii - a dezvolta o nou utilizare - a pune n valoare un punct al imaginii de marc - a crea un eveniment. Ca obiective secundare apar: 68

- obinerea distribuirii mrcii - creterea difuzrii - creterea disponibilitii mrcii - obinerea unei "prezene publicitare" la punctul de vnzare. Managerul este n msur s defineasc de fiecare dat obiectivele prornoionale i s stabileasc i tehnicile prornoionale ce se vor utiliza pentru atingerea obiectivelor propuse. Este foarte important, pentru orice ntreprindere, s se in seama de faptul, c activitatea promoional trebuie s se desfoare n anumite limite, ntruct ea are i efecte negative n plan economic i mai ales pe termen lung, ce se concretizeaz n scderea cotelor de pia i accelerarea concurenei peste limitele admisibile. Practica arat c nu este de loc simplu de stabilit cadrul practicilor prornoionale pentru: consumatori, legiuitori i profesionitii n domeniu.

4.4.2. Strategii promoionale


Atingerea obiectivelor stabilite se poate realiza, numai, dac n contextul strategiei de marketing se elaboreaz i o strategie adecvat n domeniu promoional. Se practic dou tipuri de strategii promoionale: 1. strategia de mpingere (push) - vizeaz trecerea produsului n canalele de distribuie, obligndu-1 pe distribuitor s gseasc soluiile pentru a vinde mai repede produsul. Se utilizeaz mai ales pentru bunurile industriale, efortul promoional suportndu-1 n special distribuitorul, spre el mpinge productorul bunul su. Productorul folosete cu predilecie vnzarea personal i promovarea comercial, iar intermediarul publicitatea, promovarea vnzrilor, vnzarea personal. 2. strategia de atragere (pull)- vizeaz direct consumatorul final, pe care trebuie s-1 atrag, determinndu-1 s cumpere. Se utilizeaz cu predilecie pentru bunurile de larg consum, folosind pe scar larg publicitatea. Dac produsul se vinde, consumatorii vor cere produsul membrilor canalului de distribuie, care l vor cere productorului i n acest fel, cererea de consum atrage produsul pe canalele de distribuie. S-a remarcat la nivelul general, orientarea firmelor productoare spre strategia mpingerii, care a condus la accentuarea concurenei prin pre. Strategia aleas de firm i va gsi reflectarea n planul aciunilor promoionale, n bugetul promotional i bnenteles n coninutul mixului promotional.

4.4.3. Mixul promoional

69

Combinarea metodelor i tehnicilor folosite n activitatea de promovare i coordonarea lor n aa fel nct, s se nfptuiasc obiectivele de marketing propuse, n condiiile unei eficiente ct mai mari, constituie mixul promotional, pe care orice ntreprindere trebuie s-1 stabileasc. Cele patru componente ale mixului promotional: publicitatea, vnzarea personal, promovarea vnzrilor i relaiile publice, se folosesc de ctre firme n funcie de situaia lor specific, nefiind obligatorie participarea simultan a tuturor (cel puin dou sunt necesare), ci mbinarea acelor instrumente care la un moment dat aduc cele mai mari avantaje cu cheltuieli ct mai reduse. 4.4.3.1. Publicitatea Ca principal form de promovare, att sub aspect cantitativ ct i calitativ - prin impactul realizat -publicitatea continu s fie confundat cu comunicarea, promovarea sau reclama. 4.4.3.2. Coninutul publicitii Publicitatea este acea form de promovare, reprezentat printr-un complex de activiti ce au drept scop, s fac cunoscute i apreciate de ctre consumatori/utilizatori, produse sau servicii destinate vnzrii, sau s formeze atitudini favorabile fa de o idee, aciune, teorie etc. Succint Asociaia American de Marketing (AMA) definete publicitatea ca "orice form non-personal pltit, de prezentare i promovare a ideilor, bunurilor i serviciilor, de ctre un sponsor identificat." Rezult c publicitatea are caracter exclusiv comercial, reprezentnd o tranzacie comercial, iar mesajul publicitar, indiferent c este vizual, verbal sau scris este direcionat ctre publicul larg i nu direct ctre un individ. Spre deosebire de promovare, publicitatea provoac notorietate, schimb imaginea mrcii, este abstract dar i propune s fac produsul dezirabil, atrgndu-1 pe consumator i de asemenea, ea poate fi izolat, deci poate i separat de celelalte elemente promoionale, s acioneze i s-i ndeplineasc obiectivul. Deci publicitatea este doar o component a promovrii i comunicrii, avnd o sfer mai restrns. Publicitatea nu se identific nici cu reclama, dei n activitatea economico-social se ntmpl frecvent acest lucru. Reclama este doar o component a publicitii, fr ndoial cea mai important sub toate aspectele (cantitativ, calitativ i structural) dar nu este singura. Aadar, publicitatea are o sfer mai larg, alturi de reclam, include i publicitatea gratuit ce se realizeaz prin difuzarea unor informaii ce conduc la creterea ncrederii consumatorilor fa de produs, la sporirea prestigiului firmei prin: conferine, articole, reportaje, afie, postere etc. 70

Spre deosebire de reclam, publicitatea i propune s influeneze indirect comportamentul consumatorului i nu s declaneze rapid decizia de cumprare. De asemenea, i propune s creeze o imagine favorabil despre un produs i firm, fr s vehiculeze informaii i s foloseasc mijloace de determinare a deciziei de cumprare. 4.4.3.3. Obiectivele publicitii Obiectivele publicitii sunt multiple, iar n funcie de scopul urmrit ele pot fi sistematizate n: 1. obiective de informare - ce vizeaz: informarea pieii despre existena unui nou produs, sugerarea de noi utilizri ale produsului, comunicarea modificrii preului, explicarea funcionalitii produsului, descrierea serviciilor disponibile, corectarea impresiilor false, reducerea temerilor cumprtorilor, crearea imaginii firmei. 2. obiective de convingere ce urmresc atragerea preferinelor consumatorilor spre o marc, ncurajarea orientrii lor, schimbarea manierei de percepere a atributelor produselor, convingerea s cumpere. 3. obiective de reamintire - ce vizeaz, reamintirea unei nevoi viitoare, reamintirea locului de cumprare, meninerea produsului n atenie, meninerea cumprtorului bine informat n legtur cu produsul, De fiecare dat,, se aleg obiectivele ce se vor urmri n campania publicitar ce va fi declanat. De obicei, cteva obiective sunt omniprezente i anume: mrirea n scurt timp a vnzrilor, dezvoltarea unei piee noi, dezvoltarea unui segment mai larg ai pieei, crearea unei atitudini favorabile fa de firm. Formule de publicitate se aplic prin intermediul suporilor publicitari, care cunosc o mare diversitate. Cei mai frecveni sunt: anunuri, afie, pres, radio, televiziune, cinematograf etc.

71

CONCLUZII

Lucrarea pe care am realizat-o a ncercat s prezinte poate una din cele mai dinamice piee din economia romneasc. n linii generale lucrarea prezint promovarea vnzrilor, care reprezint informarea clientelei poteniale despre existenta produselor unei ntreprinderi, despre posibilitatile ei de a le furniza, condiiile i caracteristicile acestor produse. Lucrarea ncearc s demonstreze prin argumente logice ca distribuia de mobilier este un segment foarte important al distribuiei de produse de amenajri interioare. Piaa distribuiei de mobilier este interpretat diferit de fiecare persoan. Astfel pentru unii este o stare, pentru altii este un cmp de lupt sngeros. Banii si orgoliile fac aceast lume. 72

Lucrarea ncearc sa transmit ideea c produsele comercializate de firma Rovere Mobili ar trebui considerate indispensabile din toate locuinele moderne din Romnia. O alt caracteristic a lucrrii este faptul ca ea arat c la noi formarea de valori n domeniul distribuiei de mobilier este n faz incipient, deoarece piaa nu este nc suficent de receptiv la produsele de calitate superioar. n concluzie, se poate spune c piaa distribuiei de mobilier de calitate este la nceput, pe drumul cel bun si n plin expansiune, avnd premise pentru un viitor strlucit n ara noastr.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. Balaure, V. (coord.), Marketing, Ediia a IIa revzut i adugit, Editura Uranus, Bucureti, 2002; 2. Corneliu Munteanu, Marketing. Principii, practici, orizonturi, Editura Sedcom Libris, 2006 3. Dumitru, I., Marketing strategic. O abordare n perspectiva globalizrii, Editura Uranus, Bucureti, 2004; 4. Emilian Dobrescu,Adriana Grigorescu,Constantin Bob, Marketingul afacerilor publice si private, Editura Uranus, 2007 5. Filip, A., Trsturi definitorii ale mixului de marketing financiarbancar, la Sesiunea tiinific cu tema Marketing i comunicare n afaceri, Editura ASE, Bucureti, 2006,

73

6. Filip, A., Marketing financiarbancar. Necesitate, apariie, tendine de dezvoltare, la Sesiunea tiinific cu tema Marketingul ntreprinderilor romneti n contextul integrrii europene, Editura ASE, Bucureti, 2006, 7. Florescu, C., Mlcomete, P., Pop, N.Al., Marketing. Dicionar explicativ, Editura Economic, Bucureti, 2003; 8. Gabriel-Petru Luca, Marketing strategic, Editura Tehnopress, 2006 9. Kotler, Ph., Managementul marketingului, Ediia a IVa, Editura Teora, Bucureti, 2005; 10. Olteanu, Valeric Management Marketing: o provocare stiinific, Editura Ecomar, Bucuresti, 2002 11. Pop, Nicolae Al. (coord.) Marketing strategic, Editura Economic, Bucuresti, 2000 12. Pinzaru Florina, Manual de marketing: principii clasice si practici actuale eficiente , Editura, CH Beck, 2009 13. Philip Kotler, Managementul marketingului, editia a 5-a, Editura Teora, 2008 14.Philip Kotler, Principiile marketingului, editia a 4-a, Editura Teora, 2008

74