Portflio de TI

Portflio de Tecnologia da Informao (TI) o resultado final do processo de planejamento da tecnologia da informao de uma organizao. O portflio representa o elo entre a estratgia de negcio e as iniciativas da TI, constituindo-se em um dos principais instrumentos para garantir que somente projetos, servios e aplicaes priorizados e presentes no portflio estejam sendo executadas. O portflio tambm regula o relacionamento da organizao com seus usurios e fornecedores, conforme se observa na Figura 01. Objetivos do Portflio de TI Entre os principais objetivos do Portflio de TI, constam: y comunicar as prioridades de investimentos de TI na organizao; y eliminar as redundncias de projetos de TI; y mostrar os riscos dos investimentos de TI; y otimizar recursos de TI; y monitorar as iniciativas de TI; y balizar mudanas de prioridades da empresa que so refletidas em TI; y ser a ponte entre a estratgia, os objetivos do negcio e as iniciativas de TI. Impactos da Falta de Portflio de TI Alguns aspectos importantes so observados quando a organizao no utiliza um Portflio de TI: y y y y y resistncias em cancelar projetos ou novos projetos so iniciados sem foco e objetivos claros; seleo e priorizao de projetos a partir de bases emocionais, uma vez que no existem critrios estratgicos; aumento no custo de TI (curto prazo); aumento do time-to-market; autas taxas de falhas em produtos e servios.

Tipos de Projetos, Servios e Ativos de Portflio de TI O portflio de TI engloba todos os investimentos e custeio das atividades (internas e externas) de TI, composto por: y y y projetos: referente esforos temporrios empreendidos para criar produtos ou servios nicos; servios: referente manuteno e operacionalizao de produtos ou servios; ativos: referente infra-estrutura de TI (computadores, servidores, storage, equipamentos de networking, entre outros).

Classificao e Representao de Portflio de TI Segundo Benson, Bugnitz e Walton (2004) o Portflio de TI dividido em trs portflios, o primeiro mostrando o custeio das aplicaes e ativos existentes e em uso pela empresa (TI), o segundo mostrando os novos investimentos (negcio) e o terceiro, demonstrando o alinhamento da estratgia com o dia-a-dia da rea de TI (gesto). Na perspectiva de TI, o portflio classificado em: y aplicaes; y servios; y infraestrutura; y gesto (custos de gesto e custos de processo e organizacionais). Na perspectiva de negcio, classificado como: y estratgico: engloba os investimentos que tm impacto direto sobre o desempenho da empresa; y fbrica: compreende investimentos necessrios para a continuidade do negcio; y nova estratgia: diz respeito a investimentos que podero ter impacto no desempenho futuro da empresa, em termos de novos negcios, novos produtos, entre outros; y obrigatrio: so investimentos requeridos por legislao ou compliance. Em termos de Riscos para o negcio: y y alto risco: relacionado a Estratgico e a Nova Estratgia; baixo risco: relacionado a Fbrica e possivelmente Obrigatrio.

Na perspectiva de gesto, classificado como: y funcional do negcio: apresenta os detalhes, recursos alocados e os responsveis por cada demanda; y funcional de TI: prov a gesto oramentria e de investimentos da rea de TI. A Figura 01 apresenta a relao entre o Portflio na perspectiva de TI e o Portflio na perspectiva de Negcio.

Figura 01: Relao entre o Portflio na perspectiva de TI e o Portflio na perspectiva de Negcio. Fonte: Benson, Bugnitz e Walton (2004). Priorizao O portflio de projetos, servios e ativos prioritrios deve ser em nmero limitado, compreensvel, mensurveis, e coerentemente selecionados. As decises empresariais devem estar alinhadas com a estratgia de negcios e objetivos da organizao. Depois que um projeto torna-se parte do portflio, deve ser utilizado mtricas para avaliar o desempenho e a efetividade do projeto. Os critrios utilizados para definir a prioridade dos projetos ajudam na definio do tipo e a quantidade de projetos deve ser includa no portflio. Anlise de Risco do Portflio A anlise de risco do portflio um exerccio para identificar e desenvolver aes para mitigar eventuais situaes que coloquem em impeam o cumprimento das metas. Entre as principais atividades, podemos citar: y y y y avaliar as interdependncias dos projetos dentro do portflio; avaliar o impacto dos recursos limitados de TI versus um sbito aumento de projetos; analisar as mudanas na estratgia empresarial / oportunidades empresariais; processos empresariais que estejam em conflito com as prticas de gesto de portflio.

Mtricas de Avaliao do Portflio indispensvel adoo de mtricas para avaliar do desempenho do Portflio de TI. Essas mtricas devem ser definidas no incio e acompanhadas durante o exerccio. As mtricas devem responder as seguintes questes: y y y y Os projetos esto trazendo os benefcios esperados e suportando a estratgia empresarial? Os projetos esto sendo priorizados para manter o equilbrio entre o risco e o valor timo do portflio? Quais so as tendncias e pontos de controle dentro do projeto? Como corrigi-los caso necessrio? O escopo do projeto est em linha com as tendncias de mercado? Eles podem atender as necessidades do cliente agora e no futuro e novos objetivos estratgicos?

y Os atuais recursos disponveis so suficientes para implantar eficazmente os projetos atuais e futuros? Gesto de Portflio de TI Para uma gesto efetiva do Portflio de TI, deve haver uma forte liderana do CIO e o uso de tcnicas de gesto de projetos e governana para desenvolver o planejamento de capacidade de recursos e o monitoramento das decises empresariais que podem afetar a execuo do portflio. Atentar para os pontos: y elaborar um planejamento de recurso e desenvolver capacidades se antecipando as demandas futuras; y agir rpido nas decises de investimento relacionadas a recursos em resposta s demandas previstas de projetos; y analisar se os recursos atuais e planejados so suficientes para atingir os objetivos do portflio; y identificar rapidamente o excesso ou a falta de recursos e desenvolver planos de redistribuio; y desenvolver mecanismos para redistribuir os recursos para os projetos prioritrios. O perodo adequado para a implantao da Gesto de Portflio de TI no incio do ano fiscal da organizao. Para isso, o processo de definio e aprovao do Portflio de TI deve ser realizado, no mximo, no ltimo trimestre do perodo fiscal anterior. A ausncia de um processo formal de gesto de projetos de TI costuma gerar discusses sobre prioridades de projetos e investimentos. A Gesto de Portflio resolve esse problema atravs da definio de regras claras, baseadas nas iniciativas estratgicas da empresas e dos princpios de TI. O sucesso de uma Gesto de Portflio depender da liderana do CIO e do uso efetivo das boas prticas de Governana de TI. Tcnica de Gesto de Portflio de TI: GPTI A tcnica Gesto de Portflio de TI (GPTI) uma das alternativas para identificar, analisar e gerenciar os investimentos de TI (JEFFERY e LELIVELD, 2004; MAIZLISH e HANDLER, 2005; WEILL e ARAL, 2006). Ainda, permite que os executivos combinem os investimentos de TI em diferentes dimenses da GPTI, os quais estejam de acordo com as estratgias organizacionais. Segundo Maizlish e Handler (2005), a tcnica da GPTI um framework, uma linguagem e uma ferramenta que resulta em uma correlao positiva entre a quantidade investida em TI e o aumento na produtividade. Ela necessria quando existe a restrio de recursos na empresa, quando o gestor no fica livre para fazer qualquer tipo de investimento de TI que acredita trazer mais benefcios para a organizao. Alm disso, fornece uma viso holstica de todos os investimentos de TI e auxilia no futuro desses gastos. Entretanto, Jeffery e Leliveld (2004) salientam que, apesar da GPTI ser uma tcnica importante para auxiliar os executivos na gesto dos investimentos em TI, existe algumas barreiras para a sua adoo: a prtica da GPTI ainda imatura, esta sendo usada inicialmente como um modelo para priorizao de projetos; falha na habilidade dos gestores em desenvolver e definir mtricas para medir e avaliar os investimentos em TI ,e o alinhamento com o negcio. Existe ainda a questo do problema da avaliao do risco e retorno dos investimentos, caractersticos de qualquer portflio, mas que foram subavaliados em alguns modelos da tcnica GPTI. Dessa forma necessrio combinar modelos que mensurem o risco e retorno dos investimentos em TI como, por exemplo, a TOR apresentada na seo 3. A seguir so apresentadas e analisadas as dimenses da GPTI. Dimenses da GPTI A GPTI est dividida em quatro dimenses: y infraestrutura: a infra-estrutura de TI a base do portflio, a base para as capacidades de TI que, por sua vez, inclui a percia tcnica e gerencial requerida para fornecer servios confiveis. Investimentos so compartilhados com servios de TI usados por diversas aplicaes: servidores, rede, laptops e base de dados de clientes. Fornecem benefcios como integrao, flexibilidade e agilidade do negcio; reduo do custo da TI nas unidades de negcio, reduzir o custo da TI ao longo do tempo e padronizao. transaes: processa e automatiza as transaes bsicas e repetitivas das empresas. Isso inclui sistemas que suportam ordens de pedidos, controle de inventrio, retirada de dinheiro de bancos, relatrios de produo, contas a receber, contas a pagar, e outros processamentos transacionais. O objetivo cortar custos pela substituio do capital por trabalho, ou operar com volumes maiores de transao com maior velocidade e menor custo unitrio, ou seja, aumentar a produtividade. informao: fornece informaes para o gerenciamento e controle da empresa. Tipicamente suportam o controle gerencial, tomada de deciso, planejamento, comunicao e contabilidade. Investimentos nessa dimenso fornecem

informaes para propsitos como contabilidade, relatrios, conformidades e anlises. As informaes provm de resumos do transacional. Dessa forma, fornecem benefcios como aumento nos controles, informaes melhores, melhor integrao, melhor qualidade das informaes e tempo de ciclo informacional dentro da empresa menor. y estratgia: apresenta objetivos um pouco diferentes das outras partes do portflio. So realizados para ganhar vantagem competitiva ou para posicionar a empresa no mercado, mais geralmente pelo crescimento das vendas ou participao no mercado. A melhor maneira para determinar uma estratgia de sucesso da iniciativa de TI checar a resposta dos competidores. Sistemas de sucesso iro gerar respostas competitivas para copiar ou melhorar essa iniciativa. Referncia Bibliogrfica Fernandes, Aguinaldo Aragon; Abreu, Vladimir Ferraz de. Implantando a Governana de TI: da Estratgia a Gesto de Processos e Servios. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.