APOSTILA DE USO EXCLUSIVO DOS ALUNOS DA DISCIPLINA:

OSM ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

Prof. Marcelo Neves Costa

I INTRODUO........................................................................................................................................................... 3 1 ORGANIZAES........................................................................................................................................................ 4 1.1 Conceito de organizao .......................................................................................................................................... 4 1.2 Objetivos organizacionais......................................................................................................................................... 6 1.3 Comunicao............................................................................................................................................................ 8 1.4 Estruturas organizacionais ..................................................................................................................................... 10 1.4.1 Tipos de estruturas .............................................................................................................................................. 11 1.5 Caractersticas estruturais ...................................................................................................................................... 12 1.6 Comportamentos organizacionais .......................................................................................................................... 13 1.7 Aspectos formais e informais.................................................................................................................................. 13 1.8 Estgios organizacionais ........................................................................................................................................ 14 2 A REA DE ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS ......................................................................................... 17 2.1 Suporte Terico de OM / OSM ............................................................................................................................... 17 2.2 Criatividade............................................................................................................................................................. 21 3 MTODOS E PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS .......................................................................................... 24 3.1 Conhecimento organizacional ................................................................................................................................ 24 3.2 Fluxos e processos administrativos........................................................................................................................ 28 3.2.1 Gesto de processos........................................................................................................................................... 29 3.2.2 Mapa de relacionamento ..................................................................................................................................... 29 3.2.3 Caractersticas de processo ................................................................................................................................ 32 4 PROFISSIONAIS E INSTRUMENTOS DE PROCESSOS........................................................................................ 35 4.1 Profissionais de processos ..................................................................................................................................... 35 4.1.1 Analista de processos.......................................................................................................................................... 36 4.1.2 Analista de sistemas............................................................................................................................................ 36 4.1.2 Analista de negcios............................................................................................................................................ 36 4.1.4 Caractersticas gerais .......................................................................................................................................... 37 4.2 Instrumentos de processos..................................................................................................................................... 38 4.2.1 Anlise organizacional......................................................................................................................................... 38 4.2.2 Fluxograma.......................................................................................................................................................... 39 4.2.3 Layout .................................................................................................................................................................. 40 4.2.4 Formulrios.......................................................................................................................................................... 42 4.2.5 (Re) desenho de processos de negcios ............................................................................................................ 43 4.2.6 Diagnstico organizacional.................................................................................................................................. 44 5 CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ............................................................................................ 48 5.1 Descobrir e aprender .............................................................................................................................................. 48 5.2 Conhecimento / Competncia / Informao ........................................................................................................... 49 5.2.1 Informao / Conhecimento................................................................................................................................. 49 5.3 Micromundos da aprendizagem ............................................................................................................................. 50 5.4 Ciclos e transferncias ........................................................................................................................................... 51 5.5 Significados e crenas compartilhados .................................................................................................................. 53 5.6 Teoria da criao .................................................................................................................................................... 54 5.7 Implicaes prticas ............................................................................................................................................... 56 6 DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS ........................................... 58 6.1 Implementao de processos administrativos........................................................................................................ 58 6.2 Etapas..................................................................................................................................................................... 59 7 O MODO DE SER NA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ................................................................................ 62 7.1 Aprender a ser ........................................................................................................................................................ 62 7.2 Auto aperfeioamento como modo de ser.............................................................................................................. 63 7.3 Equilbrio emocional ............................................................................................................................................... 63 7.4 O modo de ser e a coragem de mudar................................................................................................................... 63 7.5 O modo de ser como tica responsvel ................................................................................................................. 64 8 ESTRUTURAS DE SERVIOS................................................................................................................................. 66 8.1 Natureza e conceitos .............................................................................................................................................. 66 8.2 Comportamento do cliente...................................................................................................................................... 66 8.3 A medida da economia sobre os servios .............................................................................................................. 68 REFERNCIAS ............................................................................................................................................................ 70

SUMRIO

1 ORGANIZAES
Antes de discorrer sobre este assunto, precisamos identificar conceito de organizao, apesar de seu extenso entendimento e diferentes definies, ou ao menos conceber uma linha que se contextualize neste estudo. Podemos dizer que: Todas as organizaes possuem um papel que o de servir uma sociedade.

Da a razo de uma organizao estar em constante construo, fortalecendo um entendimento ideolgico de ser uma reunio de comportamentos, ou como observam Lacombe e Heilborn (2003), um sistema de comportamentos sociais interligados por participantes de uma organizao. Considerando como instrumentos vitais de uma sociedade, Gibson et al (1981), dizem que as organizaes se caracterizam por um comportamento voltado para uma determinada meta. Adiantam, ainda, que alm de instrumentos, criam ambientes que influenciam a vida de todos ns, com enorme influncia sobre o comportamento. No vamos nos aprofundar neste item organizao em vista do assunto j ter sido tratado, com muita propriedade e referindo-se definio e a exemplos, em disciplinas anteriores. Queremos destacar que, na conduo deste estudo e na relao com a rea de OSM, a observao e a considerao de variveis organizacionais intervenientes, se localizam na linha comportamental.

1.1 Conceito de organizao

Encontramos em alguns autores, como Lacombe e Heilborn (2003), um Conceito de organizao como sendo um grupo de pessoas constitudo para, de forma organizada, alcanar um objetivo. Os autores nos oferecem um caminho que nem sempre possui o mesmo roteiro de entendimento e nem sempre alcana a mesma viso sobre esse assunto. Adiantam ainda que necessrio ter noo clara de que tudo que nos cerca e nos oferece servios e produtos, se constitui numa organizao. Na teoria estruturalista que surgiu por volta da dcada de 1950, vamos encontrar um desdobramento de estudos dos autores voltados para a: Teoria da Burocracia, que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das Relaes Humanas. Os autores Estruturalistas procuram interrelacionar as organizaes com o seu ambiente externo, como veremos na Undiade II, ou seja, a sociedade de organizaes, caracterizada pela sua interdependncia. Fonte: Wikipdia (2007) , onde Etzioni (1984) defende que todas as estruturas devem ser vistas como uma organizao e que nascemos, vivemos e morremos em organizaes. Torna-se interessante observar que escolas, igrejas, presdios, indstrias, organizaes militares, comrcio e servios, entre outras, entram como sugestes de estruturas e que ns nem sempre as consideramos, dentro de uma viso terica mais ampla, como organizaes. Da a razo desta considerao, em vista do tratamento a ser dado ao longo deste trabalho. Daft (2002) discorre sobre a relativa dificuldade em conceituar organizaes pelas suas caractersticas diversas, vistas a partir da permisso de estruturas com variados objetivos. Mesmo assim defende serem entidades socialmente construdas e dirigidas por metas, desenhadas como sistemas de atividades e ligadas ao ambiente externo, assunto que fazemos referncia na Unidade 2. Vistas em um contexto mais amplo e consideradas como instrumentos vitais de uma sociedade, Gibson et al (1981), dizem que as organizaes se caracterizam por um comportamento voltado para uma determinada meta. Adiantam, ainda, que alm de instrumentos, criam ambientes que influenciam a vida de todos ns, tendo enorme influncia sobre o comportamento. Tratando de definio de organizao, Certo (2003) considera um processo de uso ordenado de todos os recursos e diz que uma organizao se refere ao resultado do processo de organizar. Como a definio volta-se para processos, assunto que ser retomado. Podemos constatar em nosso dia-a-dia e entender que vivemos um momento de oportunidades diversas, cujas organizaes exercem papis diferentes de ofertas, em um estado de adaptao permanente. Da a razo de uma organizao estar em constante construo, fortalecendo um entendimento ideolgico de ser

uma reunio de comportamentos ou como, observam Lacombe e Heilborn (2003), um sistema de comportamentos sociais interligado por participantes de uma organizao. Ter um entendimento de organizao ou como definimos em termos de constituio e a que objetiva, nos permite tambm alinhar uma viso de que existem estruturas de processos que se ordenam em planos e objetivos definidos para alcance em um determinado tempo e que apresentam algumas particularidades: seus processos precisam das principais tarefas alocadas para tal fim; utilizam, de forma adequada, recursos e instrumentos organizacionais disponveis na estrutura; tm um elenco de tarefas e sub-tarefas ordenadas, para dar o necessrio suporte operacional; e adotam procedimentos que permitam uma avaliao estratgica da estrutura arquitetada para objetivos definidos. Se h uma concepo terica de organizao, ou seja, reunio de pessoas voltadas para determinados fins ou a utilizao de todos os recursos e instrumentos que influenciam em nossas vidas ou, ainda, comportamento para uma constante mutao e adaptao como queiram conceber, ento devemos aliar esta noo de tempo e de recursos s estruturas e tipologias, com seus diferentes tipos, para que possamos correlacionar com o que objetivam, tendo por base: objetivos organizacionais, tipologias, comunicao, tipos de estruturas, caractersticas, comportamentos, aspectos formais e informais e estgios organizacionais. Antes, porm, vale observar: a) paradigmas cartesianos - realizaes cientficas universalmente reconhecidas que, durante um certo perodo de tempo, fornecem modelos de problemas e de solues para uma comunidade de praticantes da cincia. Essa prtica, muitas vezes, leva a comportamento extremamente simples para as partes, mas que reunidas, podem conduzir a um comportamento extremamente complicado surgindo sistemas complexos, denominao esta que j adquiriu carter universal em cincia. O caos determinstico de sistemas organizacionais, por exemplo, se constitui em sistemas complexos que se tornam quase impossveis conhecer com antecedncia, as tendncias do ambiente e suas variveis intervenientes, mesmo considerando as mais acertadas decises. dentro deste contexto que surge um novo paradigma. Podemos afirmar que o paradigma cartesiano-newtoniano tem sua base em Descartes que definia o organismo humano como uma mquina e que contm uma alma cuja essncia o pensamento. Surgia assim a concepo mecanicista da cincia. Newton, posteriormente, extrapolaria a metfora do homem-mquina para o universo mquina, regidas por leis matemticas perfeitas e imutveis, sepultando de vez qualquer viso orgnica do mundo. Nascia o paradigma reducionista, o qual se fundamenta em alguns pontos: na busca das relaes ordenadas de causa e efeito na percepo da realidade pelos cinco sentidos humanos na busca mxima da objetividade na atitude de perseguir / descobrir ordem e uniformidade no determinismo mecanicista no rigor metodolgico na razo ( disciplina).

b) analogias impostas - Conforme Bauer(1999) o sucesso cada vez maior das leis e concepes mecanicistas, deterministas e racionais e do progresso cientfico-tecnolgico delas decorrentes, fez com que a crena na abordagem racional se propagasse com tal velocidade durante o sculo XVII que esse perodo ficou conhecido como o iluminismo ou sculo das luzes. J no sculo XIX, a confiana no progresso transformou-se em euforia, fornecendo a base para o positivismo de Comte, propositor das leis dos trs estadosTecnolgica uma infncia da realidade; a metafsica - de transio, caracterizada pelo esprito crtico ao dogmatismo; e a positiva - maturidade definitiva pela consolidao da cincia. A sociologia positiva se divide em esttica (ordem - a causa); e dinmica (progresso - o efeito). Segundo a crena de que a civilizao ruma sempre numa direo 'positiva', apoiada numa ordem enquanto lei causal, esta uma viso determinante para a existncia social. No h como fugir a normatividade, mas tanto possvel quanto necessrio forjar o discernimento que permite ao cientista perceber o quanto a sua investigao cientfica se encontra, a cada passo, a servio de critrios subjetivos (normas) de natureza econmica, social, poltica, cultural ou esttica, ligada s estruturas de poder vigentes. Caso contrrio, arrisca-se o cientista a corroborar para a legitimao de circunstncias sociais moralmente condenveis, sob o pretexto de serem elas naturais. Ross e Kay (2000) observam que: na melhor das intenes, ocorrem perigos como os provocados pela normatividade que tm a tendncia de passar despercebida ao esforo investigativo, pois justamente sua natureza de norma

que a torna bvia, to bvia que tendemos a tom-la como um contedo estrutural priori definido da realidade - e ento simplesmente no conseguimos perceb-la. Devido a isso, estabilizam-se as relaes de produo alienantes que se apresentam como a forma de organizao operacionalmente necessria ao bom funcionamento da sociedade, num processo autolegitimador e que extrai da razo seus potenciais crticos. E a tecnologia, neste sentido, acaba por demonstrar tecnicamente a impossibilidade de uma vida autnoma e justifica a impossibilidade da liberdade humana, fortalecendo o carter racional. c) administrao cientfica: uma manipulao? A transposio analogstica de conceitos da cincia natural para a teoria das organizaes, tem seu marco fundamental nos princpios defendidos na obra de Taylor. Na Segunda metade do sculo XIX, as leis recm descobertas da termodinmica vieram complementar as leis do movimento de Newton, permitindo finalmente aos cientistas conceber mquinas projetadas para um rendimento mximo. Eficincia, portanto, tornava-se a palavra de ordem e Taylor no se conformava em ver desperdcios de esforos humanos ou ineficincia sobre os recursos naturais. A ideologia oriunda da cincia das leis fundamentais se expressa ento nos conceitos tayloristas de que ... a melhor administrao uma verdadeira cincia, que repousa sobre os fundamentos de leis, regras e princpios claramente definidos. Enfim, a idia de um homem-mquina semelhana de universo mquina, bem como de uma eficincia humana aferida com base em parmetros de eficincia das mquinas, uma concepo reducionista embora largamente aceita no incio do sculo XX por conta do processo produtivo baseado nos estudos aplicados de Taylor. Mesmo desprezando a verificao quanto s condies de trabalho, esse perodo buscou determinar o perfil do 'homem mdio' no sentido produtivo, no considerando as diferenas entre indivduos bem como os aspectos biolgicos, sociais, psquicos inerentes natureza humana. A avaliao de paradigmas descarta a viso linear em processos organizacionais. A analogia, por sua vez, auxiliou na concepo mecanicista, normatizando comportamentos. Isto permitiu certa manobra exercida, notadamente, no sculo XX, marcando dcadas de mudanas e registrando resultados at hoje observados. Em linhas gerais, podemos resumir aspectos que se destacaram nas marcantes mudanas experimentadas no sculo XX. administrao cientfica nos fundamentos e viso taylorista e o surgimento da engenharia da industrial; anos 30 as relaes humanas deu novo contorno s bases da administrao, considerando a psicologia, a motivao, a participao e o enriquecimento no trabalho, segundo os fundamentos de Elton Mayo; anos 40 surgimento dos mtodos de otimizao e de resoluo dos problemas, tendo por base os modelos quantitativos de pesquisa operacional; anos 50 a 70 com a quebra de paradigmas tayloristas nos aspectos fundamentais da organizao, tendo por base a teoria dos sistemas, o planejamento estratgico se consolida como uma ferramenta importante tambm nos processos produtivos; anos 80 o estilo japons de gesto, a garantia da qualidade e as modernas abordagens com relao ao controle e planejamento da produo, do base para surgimento de produo em clulas, contrapondo em definitivo e no sentido mais profundo, a linha taylorista de produo; anos 90 nfase no pensar e no aprender, na gesto da informao, na aquisio de conhecimento, no desenvolvimento de tecnologias de informao e de comunicao.

O trmino do sculo XX, constata a incapacidade de a mente humana processar todas as informaes disponveis. Para o sculo XXI, isto se ampliar de forma espantosa j que o volume de informaes e, por conseqncia de conhecimento, estaro ao alcance de todos nas mais diversas e facilitadas formas.

1.2 Objetivos organizacionais

Tratando de objetivos, vale lembrar que eles possuem uma linguagem comum e respondem por tipologias, que assim conceitua Ferreira (2004): Tipologia: estudo dos diversos modos pelos quais as lnguas, no nosso caso as estruturas, podem diferir umas das outras. As tipologias de base mecanicista so as que destacam acentuada estrutura burocrtica, ou seja, diviso de trabalho, decises centralizadas e hierarquia definida, caracterizando-se pelo cunho altamente formal. Com essa tipologia, determinados objetivos so alcanados a partir de um planejamento bem definido. Isto no acentua a mesma afirmativa quando tratamos de outra tipologia, apenas concebe que esta linha formal auxilia, por vezes e de maneira diferenciada, a estruturao e a conduo de um planejamento ou de um processo. Podemos encontrar, no entanto, semelhante comportamento em diferentes organizaes. A tipologia de estruturas orgnicas, que se caracteriza pela flexibilidade, pouca diviso de trabalho, decises descentralizadas, atuao em ambientes dinmicos, contempla outros objetivos, como os de transferncia de conhecimento e de adaptao s demandas. Como temos certa predominncia de informalidade em nossas

atividades organizacionais, certamente vamos constatar que a tipologia orgnica a que se faz mais presente. Estamos assim nos referindo para que voc perceba uma tipologia em suas atividades organizacionais. Podemos afirmar, ento, que as tipologias de uma organizao apiam-se em duas vertentes construdas e fortalecidas por presso ambiental: mecnica e orgnica. As caractersticas orgnicas compreendem o universo da comunicao, maior flexibilidade estrutural, descentralizao, amplitude de controle e atuao em ambientes mais dinmicos. A relativa rigidez na diviso do trabalho, maior presena burocrtica na estrutura, decises centralizadas, menor amplitude de controle e atuao em ambientes mais estveis, definem as caractersticas da tipologia mecnica. Por sua natureza, cada tipologia instala contradies que convivem dentro de um mesmo sistema. No podemos, por isto, esquecer de que sempre ser mantido um esforo em torno de um agrupamento de valores, voltado para a efetividade de um objetivo, quer seja produto ou servio. Do contrrio, uma organizao no se constitui num elemento vivo, que suporte suas prprias tipologias. Vale lembrar, ainda, que qualquer organizao possui as tipologias de carter orgnico e mecnico, podendo ter uma predominante. Da a razo em afirmar que as tipologias devem manter a unidade em torno de objetivos, ou seja, mantendo suas caractersticas, tm o papel de contribuir para uma organizao. Em vista de sua composio como um sistema complexo, nem sempre fcil identificar e definir os objetivos de uma organizao. A partir de uma forma simplista, podemos dizer que o objetivo de uma organizao o lucro e que tudo mais so meios utilizados para alcanar o objetivo. Mesmo dentro deste espectro mais amplo, algumas organizaes, como escolas, hospitais, associaes, sindicatos, creches, universidades, organizaes no governamentais, corporaes militares e tantas outras, formam um universo que nem sempre objetivam lucro ou no dependem dele para sua sobrevivncia. Portanto, esta concepo merece uma avaliao considerando os princpios da Escola Estruturalista, baseada na obra de Etzioni (1984). Certo (2003), por exemplo, trata de objetivos organizacionais dentro da rea de planejamento, como tambm em processos, tendo como seqncia: a definio; a identificao de reas de atuao; a identificao da forma de conduo atual dos objetivos, por parte dos agentes; e a discusso de uma nova abordagem de gerenciamento.

Nesta linha, temos ainda a contribuio de Daft (2002), que defende sendo uma organizao composta por agentes e seus relacionamentos estabelecem, por vezes, metas para alcance de objetivos de suas reas e entre reas. Quando os objetivos se utilizam de um nmero crescente de artefatos ou recursos, ento estamos diante de uma atuao horizontal, permitindo que a coordenao tenha carter horizontal e que as fronteiras entre reas acabem por ser cada vez mais flexveis. Isto tende a facilitar a estruturao e conduo de objetivos. A definio de estrutura horizontal voc vai encontrar ainda nesta Unidade. Ainda sobre objetivos Lacombe e Heilborn (2003) destacam que uma organizao possui dois grupos de objetivos principais: os que representam premissas bsicas com as quais uma organizao deve estar em sintonia, ou seja, no tratamento dos valores dos subsistemas que a compem; e os que definem a razo de ser de uma organizao e os motivos de sua existncia.

Certo (2003) nos d uma contribuio dizendo que a finalidade organizacional a razo da existncia de ser de uma organizao, determinada por um grupo de necessidades de clientes, e que os objetivos, adequadamente desenvolvidos, refletem essa finalidade. Se ela est atingindo seus objetivos, est tambm atingindo sua finalidade, ou seja, justificando a razo de ser de sua existncia. Por sua vez, Hall (1982), considerando os ambientes interno e externo e a complexidade das aes, observa que uma organizao possui diversos objetivos. Tratando de ambiente, vale destacar que um sistema organizacional contm elementos materiais e humanos que, orientados por uma rede de informaes e sustentados por seus artefatos, compem o ambiente interno. Esse ambiente estabelece dois nveis de relao: micro ambiente: a conexo que uma organizao mantm com mais freqncia com: consumidores: de produtos e servios; fornecedores: de mo-de-obra, capital, materiais, equipamentos e informaes; concorrentes: semelhantes produtos ou servios, oferecidos em idnticos mercados, competindo com os mesmos recursos; e

regulamentadores: entidades que definem normas, limites e controles, associaes de classes e sindicatos, entre outros. macro ambiente: uma relao menos freqente, mas no menos importante, e que atravs de fatores trata de conhecimentos tecnolgicos os que esto disposio para o desenvolvimento de atividades. O macro ambiente oferece ainda suportes para os nveis: institucionais: que definem e fazem cumprir normas regulamentares; econmicos: voltados para poltica econmica, taxas inflacionrias e nveis de empregos, entre outros; sociais: envolvendo responsabilidade social, tradies culturais, valores, presses sociaise movimentos sociais; demogrficos: distribuio espacial, composio etria e densidade demogrfica; e ecolgicos: meio ambiente fsico e natural onde se insere uma organizao. Conjugando os esforos desses ambientes e seus fatores, uma organizao parece manter um quase indefinido universo de objetivos para conviver com parmetros naturais de seus ambientes. O importante constatar que uma organizao se apresenta como um ciclo de eventos e, por conseqncia, promove outros tantos ciclos que se interdependem, fortalecendo os ambientes internos e externos, como veremos em teoria dos sistemas, na Unidade 2. Portanto, as vrias faces de tipologias predominantes desenham algumas caractersticas especficas que definem a direo e a consecuo de objetivos, no entanto, o prprio ciclo, como um fator contingencial, representa todos os possveis objetivos de uma organizao. Carvalhal e Ferreira (1999) lembram que a fragmentao de mercado um dos aspectos influentes na construo de ciclos, pois atua como um processo que determina padres de comportamento e dos objetivos alinhados. Para Adizes (2004), todo sistema um organismo vivo e tem seu ciclo. O mesmo acontece com as organizaes, que precisam entender seus diversos sistemas com seus ciclos prprios. Como podemos perceber, a organizao um organismo vivo que mantm dinamicidade, cultiva suas tipologias, enriquece a interao entre sistemas e subsistemas e tem como orientao, seus objetivos e tudo que reside em torno deles. Merece observar que, na viso diferenciada de autores, vamos encontrar caminhos diversos para fins idnticos, quando tratamos de uma viso terica na tentativa de uma definio em torno do que sejam objetivos. Na admisso de uma organizao de produto ou servio, vamos entender que as percepes defendidas possuem procedncia e que, se h um organismo vivo porque objetivos esto sendo alcanados e, portanto, a organizao est sobrevivendo, tendo como suporte os processos administrativos e a utilizao de mtodos atualizados.

1.3 Comunicao
Tudo que tratamos e que se refere uma organizao busca suporte em comunicao ou rede de comunicao. Os termos utilizados para descrever a convergncia de instrumentos utilizados so muitos, no entanto a informtica, como mais conhecida ferramenta de comunicao, vem, cada vez mais, ganhando espao entre as formas mais viveis e mais rpida de comunicao e agregando suas mais diferentes e facilitadoras formas. E a rapidez se posiciona como um crescente e adequado objeto para atender s necessidades dos meios comunicativos. Dessa ferramenta, destacam Starubhaar e LaRose (2004), surgiram redes e meios interativos que fazemos uso todos os dias. Como um processo, adiantam os autores, a comunicao troca de informao e informao o contedo da comunicao, em todos os nveis. Esse processo de comunicao pode ser apresentado em seis componentes bsicos: fonte: origem da comunicao; mensagem: contedo a ser comunicado; codificador: traduo da mensagem para um formato possvel de comunicao; canal: meio ou sistema de transmisso; decodificador: reverte o processo de comunicao; e receptor.

Os artefatos que modernizam e facilitam tal proceder utilizando esses componentes tambm tm uma diversidade muito grande. Como atividade organizacional ou gerencial, a comunicao cumpre um papel paralelo, o de identificar a necessidade de elevar o nvel de utilizao de contedo e, pela razo principal, permitir aos gerentes ou administradores montar uma relao interpessoal de codificao, com os conceitos organizacionais de busca de resultados, a partir de um contedo traduzido. Tratando de servios e sua forma de contato com clientes, Corra e Caon (2002) observam que a habilidade de comunicao no se refere somente transmisso adequada de um contedo, mas tambm a ter habilidades para capturar bem o fluxo de informao emanado de um cliente e isto inclui a comunicao. Resta lembrar que tratamos tambm de clientes internos agentes e que estes nos permitem estruturar a comunicao para clientes externos, ou seja, a linguagem conduzida na forma que traduz os objetivos de uma organizao e que d clareza aos seus processos, tendem a facilitar a comunicao externa. No h como admitir que uma organizao possa manter um nvel de comunicao que no tenha identidade com sua predominante conduta do ponto de vista de suas aes. Por isso, quando se identifica uma cultura ou se queira traduzir uma reunio de hbitos, costumes e comportamentos a linguagem de comunicao se materializa segundo uma cultura mantida, entendida e defendida, em meio ao carter interpessoal e, por extenso, organizacional. E neste contexto, Johann (2004) afirma que a comunicao um vetor importante na difuso e sedimentao da cultura porque contempla mensagens trocadas e contedos traduzidos entre agentes e grupos de agentes, utilizando os mais diferentes canais, ou seja, os mais apropriados. Contribui, ainda, com a observao de que o conhecimento de valores e crenas que do sustentao aos mecanismos de transmisso de contedos faz surgir aes mercadolgicas internas, reunidas com a denominao de endomarketing, que conforme Ferreira (2004), um conjunto das atividades de marketing institucional, dirigido para o pblico interno da organizao (agentes, fornecedores, acionistas, revendedores, etc.), e que dever estar vinculado a um projeto maior de comunicao com o objetivo de estabelecer um dilogo eficaz com os agentes de uma organizao, compartilhando informaes de interesse operacional e estratgico. Isto na verdade nos mostra que estamos freqentemente negociando aes e situaes com nossos clientes internos e esta prtica facilita a adoo do marketing para clientes externos. Reafirmamos, por isto, a importncia da afinidade da linguagem interna para representar o que uma organizao quer traduzir para seu mercado, quer seja de produto ou de servio. Esta negociao uma base para a estruturao e operacionalizao de qualquer processo. Tratando de afinidade de linguagem, Lacombe e Heilborn (2003) trabalham a comunicao como um instrumento de coordenao. Lembram que esta posio, do ponto de vista organizacional, no encerra a viso, pois defendem que a comunicao um instrumento para todas as funes gerenciais de uma estrutura. Conceituam como sendo um intercmbio de informaes e transmisso de significados, fortalecendo a essncia do sistema social de uma organizao, assunto que iremos tratar na Unidade 4. Para Certo (2003), a comunicao ganha um foco alm do social e os agentes devero desempenhar suas atividades de maneira eficiente e combinar seus esforos para o alcance dos objetivos. Defende, como suporte s aes, um compartilhamento de informaes entre agentes e traduz isso como comunicao. Lembra que os agentes que possuem funo gerencial ou de coordenao devem tornar-se os melhores comunicadores interpessoais, buscando novas tcnicas de treinamento em comunicao, com avaliao constante. E estabelece uma relao da aprendizagem com a comunicao, destacando como pontos principais: habilidades de comunicao: escrita e oral; e habilidades interpessoais: relacionamento com as pessoas.

Adianta, ainda, como exemplos: a elaborao de relatrios; o estabelecimento de metas; os sistemas de informaes estruturados; a identificao da cultura e do ambiente geral; a clareza nos objetivos de mdio e longo prazos; e o exerccio de liderana, entre outros aspectos que utilizam a comunicao como meio para aes pertinentes.

Nesta linha organizacional, Lacombe e Heilborn (2003), destacam que h dificuldades na comunicao escrita, em organizaes, se constituindo como um dos fatores que desvalorizam este ativo. Chamam a ateno, ainda, que, para praticar uma comunicao que se identifica com seus pares, torna-se necessrio observar os termos tcnicos utilizados, ou seja, utilizar termos de conhecimento dos agentes envolvidos.

10

Certo (2003) tambm considera esse aspecto e dentro dele admite um sistema social como um fator natural, pois a comunicao, em suas diferentes formas, fortalece um sistema social de qualquer estrutura e a comunicao pouco clara ou mesmo acompanhada de dificuldades, principalmente escrita, tende a fortalecer a prtica da informalidade. Dessa viso de comunicao, certamente voc ir perceber que em sua organizao h barreiras que, em parte, dificultam a comunicao verbal ou escrita. Podemos considerar que h certo nvel de aceitao, pois no temos a perfeio sobre tudo, no entanto precisamos ter o cuidado para no permitir que fatores diversos venham dificultar ou mesmo impedir que, na utilizao de mtodos e no desenvolvimento de processos, a comunicao no seja um elemento contributivo.

1.4 Estruturas organizacionais

Ao abordar sobre estruturas organizacionais e tratar de seus principais tipos, torna-se importante destacar que, em suas aes, os mtodos e os processos encontram o suporte necessrio. Podemos ver estruturas a partir de trs principais aspectos ou componentes chave, como defende Daft (2002): primeiro: determina relaes formais de subordinao, os nveis hierrquicos e a amplitude de controle gerenciais. Isto ganha diferente tratamento sob o ponto de vista do comportamento gerencial; segundo: identifica agrupamento de agentes, por rea e no todo,principalmente por rea especfica de atuao, por exemplo, criao de um produto, produo, armazenamento e logstica ou apoio administrativo, entre outros; e terceiro: desenvolve e mantm sistema de comunicao, coordenao e integrao de esforos entre as reas. Portanto, a comunicao encontra suporte em estruturas que mantm sistemas e subsistemas, adequados e integrados aos demais. Os dois primeiros se referem relaes formais e de agrupamento de agentes, que respondem por aes coordenadas, tanto no sentido vertical como no horizontal de uma hierarquia. Para melhor aclarar posies hierrquicas, vamos considerar que h coordenaes ou gerncias atuantes em uma hierarquia de subordinao sentido vertical e aes claras de subordinao em uma rea em diferentes nveis sentido horizontal, como vimos em objetivos, quebra de limitaes entre reas . Sobre estrutura horizontal, vamos ver em caractersticas estruturais. O terceiro aspecto tem um carter mais integrativo, logo podemos dizer que ele est presente em ambos. No entanto, no tem o poder em estabelecer formalidade de subordinao, nem definio de reas e atuao especfica de seus agentes, mas podemos perceber o quanto empresta sua contribuio para que as aes se concretizem. Por isto dizemos que um referencial de integrao. Ento, quando falamos em estruturas, quer consideramos de produto ou de servio, e em todas as que j nos referimos, sempre vamos encontrar uma referncia hierrquica definida, de maneira mais ou menos acentuada dependendo de cada caso: grupos de agentes com seus papis especficos a desempenhar, objetivos definidos e um sistema de comunicao necessrio ao tratamento do contedo, com utilizao de elementos adequados para sua transmisso. Vamos tomar como exemplo a administrao participativa, que um assunto do nosso conhecimento. Trata-se de um modelo de gesto, conforme Johann (2004), no qual os agentes podem influir nas decises, exercer controle, ter poder e estar efetivamente envolvidos. Este modelo pode elevar os agentes ao nvel de paridade com os superiores de uma organizao e manter uma relao de igualdade em nveis decisrios. Por esse comportamento h fortes evidncias de que o modelo participativo oferece oportunidades para o alcance da produtividade e rentabilidade. Mas o mais importante disso a valorizao de agentes com dedicao e empenho em suas aes. Neste caso, tomando por base os trs principais aspectos tratados, vamos encontrar a perfeita relao de afinidade que uma estrutura pode oferecer, ou seja, uma estrutura possui os recursos necessrios, no entanto os que dirigem ou coordenam suas aes podem transform-la em mais ou menos produtiva. Portanto, com base no que falamos ou julgamos, os objetivos estabelecidos, definidos e estruturados por uma organizao precisam sempre estar em sintonia com as suas metas, a fim de proporcionar a sua consecuo; e os sistemas de comunicao mantidos por uma estrutura devem sempre estar voltados para o melhor de uma organizao; pelo menos assim que entendemos ser o uso adequado dos recursos organizacionais. Para conhecimento e relao do que foi at aqui exposto em torno de tipologias, objetivos e comunicao, e principalmente relacionar com mtodos e processos, vamos apresentar alguns tipos mais comuns de estruturas, para depois referenciar Daft (2002) e tratar de caractersticas e, por fim, de comportamentos. Vale lembrar que estes pontos inerentes estruturas possuem relao direta com Mtodos e Processos Administrativos, pois as estruturas comportam e suportam as aes que fortalecem os mtodos em termos de aperfeioamento, assim como a contribuio que os processos emprestam s atividades.

11

1.4.1 Tipos de estruturas

De acordo com Cruz (1997) as estruturas podem ser classificadas em:

a) Estrutura virtual
Podemos imaginar uma organizao sem estrutura ou espao fsico, com poucos, muitos ou nenhum empregado. Dependendo do grau de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condies, fazendo negcios, estabelecendo parcerias, vendendo e criando necessidades a seus clientes, disponibilizando bens e produtos e tendo por base pessoas, tecnologias da informao e processo, independente do lugar do planeta que possa estar. A organizao virtual a possibilidade que o mundo dos negcios encontrou para cortar radicalmente os custos fixos e trabalhar com custos variveis que so apropriados a cada caso. E seu ciclo de atuao se constitui em um grande processo. Podendo ser consideradas como um acontecimento temporal, em alguns casos, e no querendo confundi-las com estrutura orientada a projeto, as novas tecnologias da informao possibilitam o surgimento desse tipo de estrutura. A idia da virtualidade pode chegar ao extremo de criar uma organizao para existir num tempo e espao determinado, deixando de existir to logo o objeto do contrato seja concludo. Ela pode existir dentro de uma rede de computadores ou na internet.

b) Estrutura orientada a processo

Ela uma estrutura cujo conhecimento de todos, inclusive muitos atuam nela, sendo funcional ou departamentalizada. Tem caracterstica de uma estrutura pesada, rgida, viciada, enquanto que as aes que a envolvem possuem dinamismo, flexibilidade, adaptao e mudanas. Quando os traos da organizao se deparam com as necessidades atuais, alguns aspectos tornam-se evidentes. O primeiro trata da viso bsica de uma organizao em que Nadler et al (1993) observam: h muitas maneiras diferentes de pensar sobre as organizaes. A princpio, a maioria dos administradores pensa sobre as organizaes atravs de uma estrutura formal representada pelo organograma clssico, que v as relaes estveis, formais, entre as tarefas e unidades de trabalho como fator mais importante numa organizao. Essa viso muito limitada exclui o comportamento de liderana, o impacto do ambiente, as relaes informais e a distribuio de poder. Tal modelo s pode captar uma frao do que realmente acontece nos seus ambientes. Sua perspectiva estreita e esttica. O segundo aspecto, apenas para enumerar dois, o conhecimento assunto que compreende a Unidade 3 que se constitui num caminho para compreender e atuar em toda a estrutura, assim como para reforar o primeiro aspecto. A estrutura orientada a processos se divide em quatro modos funcionais: fsica orientada a processos: o fruto de estudos que sugere a melhoria e a criao de novos processos produtivos, como por exemplo, a adoo dos princpios da cadeia de valores. o resultado fsico de uma mudana na busca de diferentes resultados; lgica orientada a processos: opo pelo investimento em uma plataforma de tecnologia da informao sem mexer nas suas estruturas fsicas de forma to significativa; fsica e lgica orientada a processos: este o tipo ideal, com adoo das duas medidas anteriores. Claro que outros tantos fatores podem contribuir de forma expressiva como tambm negar que esta seja a adoo mais conveniente ou que melhor se apresenta para um determinado momento. Esse tipo ideal poderia representar um suporte do que h de mais moderno em tecnologia e funcionalidade: ter um suporte fsico adequado orientado por uma tecnologia competitiva que dissemina uma linguagem atual em toda a estrutura de uma organizao; e parcial: em estrutura muito grande e com processos complexos, qualquer um dos modos funcionais seria dividido em sub-processos. claro que esta seria uma medida que podemos chamar de risco, pois se trata de uma estrutura, e somente vendo-a de maneira sistmica produzir o resultado desejado. O modo parcial recomendado, especificamente e sempre que possvel, no que diz respeito a processos fsicos, no entanto, contra-indicada a fragmentao da plataforma de tecnologia

c) Estrutura terceirizada
A idia de terceirizao, de acordo com Ferreira (2004), : transferir a terceiros atividade ou departamento que no faz parte de sua atividade principal de atuao. Sua origem do ingls outsourcing, foi desenvolvida procurando transferir para terceiros todas as atividades que no fossem parte da competncia bsica da organizao. Foi no incio dos anos 1990 que a terceirizao tornou-se a grande vedete de suporte a todas as estruturas, na esperana em resolver todos os problemas existentes, com custos baixos e elevando a qualidade. Com a busca de maior produtividade e eficincia por conta da globalizao, a terceirizao ganhou campo e at o que se achava impossvel terceirizar, como reas de apoio recrutamento, seleo, treinamento,

12

documentao e operacionais manuteno, controle ambiental, linhas de montagem entre outras que pareciam manterse junto estrutura,foram terceirizadas. Quando tratamos de linha de montagem, entretanto, vale lembrar que a terceirizao executa atividades que so de competncia bsica de uma organizao. Em alguns casos a terceirizao vai alm, assumindo a produo, negociando prazos, estabelecendo metas de produo entre outros aspectos importantes no processo produtivo. Tal procedimento deveria ganhar a definio de modular, j que terceiros, neste caso, esto atuando em reas de competncia bsica de um processo produtivo e, ao menos uma parte, como a de controle de qualidade, deve permanecer sob a superviso direta da organizao. Oliveira (1986) observa que a terceirizao surgiu com base em dois aspectos principais: a problemtica do nvel de verticalizao das estruturas, pois, com as constantes mudanas cclicas da economia, alguns segmentos verticalizados ficam com elevada capacidade ociosa em vrios perodos provocando aumento no custo dos produtos e servios oferecidos; e a melhor utilizao dos processos de especializao, pois muitas vezes uma organizao despende esforos e recursos para fazer uma srie de tarefas para as quais no apresenta especializao, o que, conseqentemente, provoca qualidade questionvel e custos mais elevados que uma organizao especializada apresentaria. Na terceirizao, a confiana uma condio indispensvel, j que recursos so despendidos e informaes, muitas delas confidenciais, so trocadas entre os scios ou parceiros. Alm da confiana, a terceirizao deve envolver uma poltica de ganha-ganha, marketing interativo, cooperao e criatividade, bem como ter o foco na qualidade e na economia de escala, mantendo os processos no rumo de seus objetivos. Oliveira (1986) lembra ainda que a terceirizao procura acabar com os mitos bsicos que sustentavam a verticalizao em organizaes, como: o custo mais baixo, o que uma meia-verdade, pois, na verticalizao, os equipamentos e os recursos humanos podem no ser utilizados em sua plenitude, o que pode aumentar os custos da organizao. No caso de consultoria organizacional, a ocorrncia ou do aumento dos custos da organizao-cliente vai depender do tipo de servio contratado, da qualidade e experincia dos consultores e da forma de administrao dos servios realizados; quanto finalidade, necessita verificar, pois a maior interao e qualidade dos fornecedores tm consolidado nveis bastante interessantes para as estruturas que terceirizam algumas de suas atividades; no depender de terceiros, o que corresponde a um mito, no mnimo, inadequado, pois o processo de parcerias tem proporcionado atuaes conjuntas, apesar dos riscos, vlidas para a organizao. Toda essa nova postura em uma estrutura, passando por negociaes e acertos, alimenta um amplo de ciclo de processos que norteia as aes organizacionais. E assim interpretando, nos auxilia na manuteno de parcerias e de trabalho continuado, quer seja como scios ou mesmo consultores prestadores de servios. No podemos ver tudo isto longe de uma estrutura que deve estar sob o controle de nossas aes.

d) Estrutura molecular
H ainda um tipo de estrutura, ou assim definida por Ross e Kay (2000), como estrutura molecular que considera o mercado clientes, o ncleo em torno dele h uma flexvel estrutura atendendo as demandas do mercado. Ora, toda organizao sobre a qual conseguimos falar um organismo vivo e em operao, logo est, certamente, utilizando parte de sua estrutura molecular, embora nem sempre est sendo assim avaliada. Ento o aspecto molecular varia entre estruturas e, em alguns casos, vamos encontr-lo no como uma estrutura, mas como uma caracterstica ou at mesmo como um comportamento. Por isso chamamos a ateno para o que Ross e Kay (2000) definem como estrutura. Agora que voc j conhece alguns tipos de estruturas, vamos conhecer algumas caractersticas que Daft (2002), destaca como sendo inerentes s organizaes.

1.5 Caractersticas estruturais

estrutura funcional: onde todas as atividades so agrupadas por funo comum. Como vantagem, tem a capacidade de promover uma economia de escala entre as funes, j que se grupam em uma unidade especfica com instalaes compartilhadas para fins idnticos; estrutura divisional: permite a organizao das divises, de acordo com cada produto ou servio, podendo ser chamada de estrutura de produto ou unidades organizacionais estratgicas. Facilita a coordenao entre unidades funcionais, principalmente em organizaes de grande porte; estrutura geogrfica: objetiva dar respostas a diferentes preferncias em cada regio;

13

estrutura horizontal: organiza agentes e artefatos em torno de processos centrais, ou seja, h uma clara direo de coordenao, comunicao e de esforos, valorizando diretamente os clientes. Tem seu foco em torno de processos interfuncionais e no em torno de tarefas, valorizando o desempenho de equipes e no de indivduos. Ballestero Alvarez (1997) considera que a formao de equipes e o desempenho de atividades em uma organizao um dos conceitos mais expressivos de uma estrutura. Uma das principais vantagens a facilitada possibilidade de coordenao, que produz, por conseqncia, respostas rpidas s demandas; e estrutura hbrida: se caracteriza pela combinao de vrias abordagens para atender determinadas estratgias. um tipo de estrutura predominante na grande maioria das organizaes, pois atua como funcional, geogrfica, divisional, entre outras, tirando proveito das vantagens de vrias estruturas. Muitas organizaes se valem, de uma forma tratada ou mesmo por conhecimento de caractersticas, dos princpios de diversos tipos de estrutura, tendo, naturalmente, um tipo predominante. A adoo de um tipo de estrutura exerce influncia na forma em conduzir valores para acompanhar o crescente nvel de variveis ambientais. Nos ltimos tempos, de acordo com Lacombe e Heilborn (2003), o nvel de complexidade tem aumentado nas organizaes e, em vista disso, o aumento do nmero de variveis de seu ambiente. Dado esse desafio, a concepo de que no se trata unicamente de capital e trabalho, mas tambm do conhecimento ganhou diferente considerao. Visto alguns tipos e caractersticas de estruturas, destacamos os principais comportamentos que, com a contribuio de Morgan (1996), podero ser verificados em uma estrutura.

1.6 Comportamentos organizacionais

como mquinas: com traos de alienao manifestada em determinadas oportunidades, com enfoque mecanicista. Esta face mecanicista que, por vezes, nos parece to distante de estruturas que participamos, assim como de estruturas que desejamos que tenham um cunho altamente flexvel, invadem nossas vidas de forma que as admitimos sem percepo. Toda conotao de tempo em que operamos nossas atividades em uma organizao possui carter mecnico, no entanto preciso que tenhamos um nova viso deste aspecto e entender que este ele est, de forma mais ou menos acentuada, em todas as organizao de produtos ou servios; como organismos: se relacionam com aspectos biolgicos de clulas, organismos complexos e espcies, num paralelo com indivduos, grupos, organizaes e sua ecologia social. Neste comportamento temos a nossa presena marcante o mesmo vale dizer para crebro onde se faz presente nossa efetiva participao com o valor de conhecimentos e efetividade de aes; como crebros: oferece uma base para processamento de informaes que sustenta todos os processos existentes em uma estrutura. Todo processo s funcional e possui razo de existir se tem como meta processar informaes, produzir resultados, sustentar-se ao meio organizacional e dar respostas ao crescimento em seu mapa de relacionamento. Portanto, a ausncia de conhecimento ou de participao de agentes no gera processos ou mesmo manifestao de comportamento; como cultura: que podemos definir como um padro de comportamento estabelecido e que predomina em uma estrutura e alm dela. Toda forma de comportamento que reside e permanece em sentido crescente fazendo parte de uma organizao e a definindo como tal tem cunho de cultura, a qual demonstra a maneira de ser de uma organizao. Nossa participao ao nvel desta definio a reunio de nossos comportamentos; como sistemas polticos: que abrem oportunidades para todos em momentos diferentes e intenes diferentes. A questo se assim podemos chamar um ato em que todos ns praticamos. A variao em torno disto e a direo que podemos dar agrupa diferentes conceitos, vistos por diferentes ngulos. Quando nos referimos que todos ns somos polticos, que todos praticam uma maneira de conduzir suas aes respaldadas por um apelo poltico, mais ou menos manifestado. Portanto, sua intensidade varia muito, em cada caso e em cada inteno; como prises psquicas: formadas por armadilhas que atuam em processos diferentes e em nveis diversos. So dependncias que criamos em torno de uma organizao, nos tornando prisioneiros - por fatos e situaes diferentes; e como fluxo e transformao: gerando dados e informaes para ambientes interno e externo. Dentre estes destaques em torno de uma organizao aqui considerados como comportamentos o fluxo e transformaes representam, de forma clara, que os aspectos comportamentais fazem parte do universo de um processo e este, ao seu nvel de operao e utilizando fluxos, processos, acaba por identificar, corrigir, atualizar e fortalecer esses comportamentos e seu mapa de relacionamento.

1.7 Aspectos formais e informais

Em meio a estes aspectos de tipos, caractersticas e comportamentos, temos o formal e o informal de uma estrutura, cuja variao ampla, desde a cultura, at o tipo de atividade, passando pelo comportamento e pela gerncia organizacional.

14

Primeiro temos que deixar claro que a constituio de uma estrutura se pauta na formalidade de quem constri normas, regras, regimentos e estatutos, entre outras formalidades. O modo funcional dessa organizao, assim constituda, requer a obedincia a alguns procedimentos e hierarquizao definida, caminhos normais de uma organizao formal. J tratamos deste assunto, mas vale a pena oportunamente fazer nova observao. De uma outra viso, quando tratamos do informal, h certa divergncia entre autores. H uma linha que defende que a informalidade se constitui numa organizao porque ela produz ou desempenha suas atividades, produzindo resultados desejados e fazendo uso adequado de processos. Numa outra linha vamos encontrar que no h organizao informal, pelo fato de no ter qualquer norma ou regulamento que a defina como organizao, ou seja, sua constituio no pode ser comparada uma organizao formal, como j nos referimos. Defendemos que um trabalho no teria o mesmo desempenho se no fosse considerada a informalidade nele contida, pelos traos culturais implcitos em nossa atitude, visto estritamente pelo lado dos resultados. Trata, por isto mesmo, de um comportamento e no de uma organizao, na linha de alguns autores que defendem ser apenas uma forma comportamental de atuar, variando em cada caso e, principalmente, em cada tipo de atividade. A prtica da informalidade em uma estrutura tece e mantm uma rede de comunicao com elementos facilitadores, em que a sua utilizao e os resultados alcanados servem de exemplos para o caminho formal. Gerenciar organizaes que possuem acentuado comportamento informal uma tarefa que requer a considerao gregria da natureza humana, ou seja, conforme Ferreira (2004), uma Tendncia de indivduos da mesma espcie se reunirem e viverem juntos para a prtica de sua forma de comunicao indiferente entre o pessoal e o profissional. O que no podemos instalar um nvel de formalidade acentuado na inteno de diminuir a presena informal, mas precisamos gerenciar esses valores e direcion-los para os objetivos de uma organizao, ou seja, ao nvel da informalidade h valores que podero ter uma expressiva contribuio para uma organizao. Ao se referir a valores e relaes Daft (2002) destaca que uma estrutura organizacional possui ainda trs componentes: determinao de relaes formais de subordinao, definido pelos nveis hierrquicos e pela amplitude de controle; identificao de agrupamento de indivduos entre unidades e em toda a organizao; e

estruturao de projetos de sistemas para assegurar uma comunicao eficaz, uma coordenao eficiente e um nvel de integrao adequado. Os dois primeiros componentes formam um referencial da estrutura e o terceiro trata de interaes entre agentes, oportunamente abordado. No desenho de uma estrutura, portanto, aspectos relativos a comportamentos no se distanciam da consecuo de seus prprios resultados, tendo como artefatos o referencial da estrutura. Como as organizaes esto presentes em todas as atividades possveis e dirigem nossas vidas em todas as suas etapas, vamos encontrar nelas solues para todas as possveis necessidades eminentes. Isto uma tendncia natural porque buscamos um padro elevado de qualidade de vida, um padro de vida satisfatrio que ir, por sua vez, promover mudanas no referencial de uma estrutura. Essa atitude faz com que as organizaes nos ofeream respostas extradas de suas estruturas, e para que isto acontea preciso um padro de produtividade, de especializao, de diviso e de organizao de trabalho para atingir um nvel mnimo satisfatrio. Portanto, a partir de uma base de valores instalada quer seja de artefatos, de organizao ou de conhecimento uma estrutura feita por demandas internas e externas, que se moldam aos preceitos de um contexto dinmico, fortalecendo uma estrutura em rede. Deveremos, por isto, conjugar os esforos da formalidade e da informalidade em favor de metas e objetivos. O que importa que seus processos produtivos e administrativos sejam eficientemente gerenciados.

1.8 Estgios organizacionais

Todos os aspectos reunidos, do suporte a estgios assim definidos: Estgio 1 - A organizao voltada para o produto. A maioria das empresas tradicionais se encontra nesse nvel. Elas maximizam o tamanho das suas capacidades produtivas, oferecendo produtos e servios para os mercados de massa de

15

grande escala. As fortunas de grandes empresas foram obtidas com base neste conceito. No valor de "quanto maior, melhor", temos mais fora financeira e de mercado. A principal fora motriz "encher as fbricas", utilizando a capacidade ociosa praticamente a qualquer custo. Dessa forma, as companhias areas fazem de tudo para no voar com poltronas vazias. Grandes empresas geralmente tm pouca flexibilidade, o que levam a operar com capacidade ociosa. As empresas que se encontram nesse estgio normalmente j passaram por inmeros programas da qualidade ou semelhantes, sendo que todas apresentaram melhorias marginais, mas nenhuma mudou o negcio de maneira fundamental. Pior que isso, a sucesso constante de novos programas muitas vezes causa o ceticismo dos funcionrios. Estgio 2 - A cultura "voltada para o cliente". Os agentes que fazem parte de uma organizao, devem pensar no cliente. Fazer com que uma organizao que, durante anos, esteve voltada para a poltica e a burocracia internas, olhar para o mercado l fora. Tratam, estes aspectos da utilizao de todos os recursos possveis existentes nos micromundos. Como reflexo do comportamento e da forma em cultuar certos princpios, Carvalho (1999) argumenta: a maioria dos agentes est no contexto do produto ou servio oferecido, seja, manifestar que trabalha com peas de carros ou com seguros. Muitos podem achar estranho dizer: eu trabalho na rea de seguros financeiros pessoais, por exemplo. Como conseqncia, vemos empresas de prestgio perderem seus clientes porque definiram seus negcios de maneira desatualizada. Portanto, aprender a ver o negcio de fora para dentro, do ponto de vista do cliente, j um grande trunfo. Nesse estgio, o desafio derrubar as barreiras entre as funes, como marketing e desenvolvimento do produto e desenvolver o trabalho em equipe e a cooperao na organizao. O trabalho em conjunto cria um sentimento compartilhado do negcio como um todo em vez de feudos individuais. Nesse ponto, as pessoas costumam resistir s mudanas e comeam a voltar para seus antigos domnio de guerra. Estgio 3 - O negcio voltado para um segmento de mercado. A chave para esse estgio concentrar em um conjunto especfico de clientes. A fora motriz no "ser grande por ser grande", , mas ser a mais lucrativa em nichos cuidadosamente selecionados do mercado. No o mundo do McDonald"s, mas de uma refinada casa de caf, que se orgulha de atender aos paladares mais exigentes com cafs cada vez mais exticos que, h to pouco tempo, nem eram conhecidos. A chave para conseguirmos isso a flexibilidade com a rapidez de um raio na produo e distribuio do produto ou servio. A flexibilidade tornou-se, por uma ordem histrica, um imperativo organizacional calcada em: grandes estruturas ainda esto se formando por conta de fuses ou por conta de grandes investimentos, via canais de elevada soma financeira. No podemos, entretanto, olhar para essas estruturas e v-las distantes da flexibilidade. Se assim fosse, o mercado as colocaria prova de fogo. bem verdade que elas perdem pelas estruturas menores em alguns itens, mas nem por isso podemos consider-las como inflexveis ou menos adaptativas; o surgimento de pequenas estruturas se deve: b-1 - reduzida capacidade de capital para investimentos em estruturas e coberturas de todos custos inicias; b-.2 os espaos existentes para opo do ramo de atividade, so relativamente pequenos ou de limitada penetrao; b-.3 o contexto exige diferencial e isto pode ser encontrado, com mais facilidade, na flexibilidade de uma estrutura de pequeno porte. Uma alternativa ver o desenvolvimento do produto como um jogo de futebol, em que todos os jogadores esto no campo ao mesmo tempo. O processo no seqencial, mas sim interativo. Todos sabem que o gol se encontra nas extremidades do campo e o jogo dura noventa minutos. No entanto, ningum sabe onde a bola estar dali a cinco minutos. O uso de equipes de desenvolvimento do produto que incluem vrias funes reflete esse novo paradigma, com a participao conjunta dos departamentos de marketing, recursos humanos, produo, servios e outros. Estgio 4 - A organizao disposta em torno do mercado. Neste ponto, a organizao comea a se formar em torno de uma oportunidade especfica do mercado, unindo todas as partes relevantes a serem coordenadas a fim de atender ao cliente. Isso abrange no s as pessoas bvias, como aquelas que trabalham na produo, marketing e desenvolvimento do produto, mas tambm aquelas que ocupam funes chave de apoio, como finanas, recursos humanos e compras. Todas essas partes precisam operar em conjunto em favor dos interesses do cliente. Essas pessoas formam uma "comunidade de interesses comuns" - um grupo interdependente. A palavra "comunidade" a mais apropriada porque todos pertencem a uma srie de comunidades simultaneamente. Com a organizao disposta em torno do mercado, os agentes envolvidos fazem parte de vrias divises da organizao, mas se unem para capitalizar sobre uma oportunidade comum. Essas comunidades criadas so formas embrionrias de uma nova Organizao Molecular. Estgio 5 - Neste ponto, a organizao se reestrutura de maneira formal, incluindo seus processos de elaborao de oramentos, recursos humanos e outros processos gerenciais em torno de mercados de alta prioridade, alm do que at aqui foi visto sobre esta nova estrutura organizacional. A organizao resultante no uma simples pirmide achatada nem virada de cabea para baixo. Ela se parece com uma "molcula" porque o mercado o ncleo. Tudo projetado para se concentrar nele. Neste ponto, a tecnologia flexvel se une aos processos gerenciais interligados e altamente sensveis a fim de criar um tipo de empreendimento totalmente novo, to diferente do empreendimento tradicional da Era Industrial quanto este era da indstria caseira do sculo XVIII, mas, to conjugado com princpios das estruturas biolgicas com os ensinamentos da natureza, como nunca havia sido considerado. Neste estgio, o desafio tirar vantagem da extraordinria agilidade dos negcios a fim de explorar mercados de nicho com margens muito altas em que outros tm medo de entrar. Cada um desses estgios representa um progresso na compreenso e sensibilidade da organizao no que diz respeito ao cliente. No entanto, apesar de os estgios serem seqenciais, as empresa podem omitir alguns deles. Numa empresa tradicional, por exemplo, o Estgio 1 pode passar direto

16

para uma situao de organizao disposta em torno do mercado, Estgio 4, mas o esforo exigido naturalmente ser bem maior.Em vista da viso desenhada, de forma breve neste contexto, onde inclui tipos e tipologias, caractersticas, comportamentos, aspectos formais e informais e estgios organizacionais, julgamos importante destacar pontos norteadores de estruturas de servios.

17

2 A REA DE ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

2.1 Suporte Terico de OM / OSM
O OM tradicional tem como conceito, uma funo especializada estabelecida nas organizaes para o aconselhamento e introduo de novos mtodos de administrao e de trabalho e novas estruturas organizacionais, com o fim de reduzir custos existentes sem impor esforos desnecessrios ou causar danos reais estrutura social da empresa. A base terica desta rea extrai, da teoria das organizaes, alguns pressupostos que fundamentam sua denominao bem como princpios que sustentam sua atuao. Das Escolas e Abordagens estudadas e que compreendem todo o pensamento administrativo como base para outras definies e evolues, OM toma alguns pontos para sua sustentao. Estes so extrados das Escolas e Abordagens Organizacionais: Escola Clssica tendo como Taylor precursor da Administrao Cientfica foi, rigorosamente, aquele que mais contribuiu para a formao da tecnologia de Organizao e Mtodos principalmente em nvel de instrumentao para fins de racionalizao ou simplificao do trabalho, empresta alguns princpios metodolgicos ou mtodos, como os primeiros estudos relativos necessidade de diviso do trabalho. Praticar a teoria de Taylor equivale, em parte, praticar ou aplicar OM. No mesmo grupamento histrico conforme os estudiosos e apesar de contribuio diferente de Taylor, est Fayol, que melhor definiu administrar como sendo prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Na formulao do prisma estrutural, o fayolismo contribui tambm na definio da funo de OM. A base terica se vale, de forma semelhante, da contribuio de outros estudiosos, como Mooney, Urwick, Gantt, Gilbreth. Numa linguagem simples possvel definir como Organizao aos estudos conduzidos por Fayol que tratou das questes voltadas cpula administrativa ou s funes de gerncia e, portanto, apontava caminhos estrutura central da organizao; Mtodos aos estudos de Taylor que esteve, mais presentemente, desenvolvendo seus trabalhos e apontamentos junto linha de produo ou no campo operacional da indstria e aplicando novos mtodos de trabalho. Escola de Relaes Humanas os estudiosos se reportam s experincias na fbrica de Western Eletric, em 1927, para colocar como ponto de partida os princpios que definem esta Escola, discorrendo pelos caminhos da fadiga, movimentos dispendiosos, deficincias do ambiente fsico, entre outros aspectos que estabelecem relao das atividades das pessoas com os fatores ambientais. A fundadora desta Escola, como defende Arajo, foi Mary Parker Follet, a qual analisou a motivao humana partindo de valores individuais e sociais, integrao das pessoas e coordenao de suas atividades, abrindo caminhos para a considerao de aspectos humanos na relao do trabalho. Para sua estruturao e base de definio, o OM se vale de dois principais fundamentos desta Escola: planejamento e processo contnuo de coordenao. O planejamento, como um aspecto a ser considerado em todos os possveis estudos diferindo em cada caso pela concepo, realizao e perspectivas, tambm s atividades de OM coube consider-lo. Quanto ao processo contnuo de coordenao compreendendo o acompanhamento na realizao das atividades, quer sejam elas definidas para atingir um nvel de satisfao ou para servir de parmetro com outros desempenhos semelhantes, um princpio importante a ser considerado dentro do universo de atividades da rea de OM. Ainda dentro desta Escola, encontram-se as teorias X e Y defendidas por McGregor, e que encontram perfeita relao neste grupamento de estudos. Nos dois extremos denotam-se: uma ausncia de interesse s atividades e sua execuo, por parte das pessoas que integram uma estrutura na forma tradicional, o que torna uma atitude dominante, alm de no se despertarem para o crescimento e a melhoria das atividades das reas de trabalho, ou mesmo interesse por mudanas sempre necessrias. O princpio dominante se instala na condio de esperar pelos acontecimentos, o que limita o espao para uma ao pr-ativa como uma prtica; no outro extremo pode-se encontrar uma maior integrao das pessoas com interesse e contribuio melhoria das atividades da estrutura, despendendo a necessria participao ao crescimento organizacional e realizao pessoal. Desta teoria se extrai razes para classificar que as atividades da rea de OM esto mais orientadas teoria X, por uma razo muito simples: dada a sua definio, as atividades de OM procuram a racionalizao dos trabalhos o que implica em promover algumas mudanas e essas, por sua vez, necessita de envolvimento das pessoas dispostas a contriburem para a efetiva realizao. Por uma questo bastante natural, as pessoas tendem a apresentar resistncias quando so convocadas a passar por esse estgio de mudanas tendo que assumir novas atividades ou mesmo relegar, a outros, o que vinham executando, ou mesmo, fazer as mesmas coisas de maneira no habitual. Da a razo de a rea de OM estar voltada para a teoria X.

18

Abordagem Estruturalista o trabalho desenvolvido por Amitai Etzioni em Organizaes Modernas, cunhou em definitivo a expresso estruturalismo que vem a ser a sntese da Escola Clssica que defende a organizao formal e o movimento da Escola de Relaes Humanas a qual considera alguns dos valores humanos relacionados ao trabalho, assim como considera as variveis da organizao informal. No sendo dada a devida importncia aos conflitos e tenses inevitveis, os humanistas tentaram fixar a harmonia nas relaes internas e as necessidades das organizaes e do corpo social que a compunha. Um fator, entretanto, tornou este aspecto mais evidente que foi o surgimento do caminho informal ou estrutura informal como uma evidncia natural e que Etzioni destaca como componentes da estrutura: o formal e o informal. No informal evidencia o seu campo de atuao, a organizao e seu ambiente, a recompensa material e social, o que essa estrutura representa no conjunto das atividades e a concepo natural de que isto passvel encontrar os mesmos comportamentos em qualquer tipo de organizao. O grande mrito dos princpios desta abordagem, o equilbrio que pretenderam dar aos estudos das organizaes, levando em considerao estes dois caminhos para qualquer estudo de uma abordagem organizacional.. No seria diferente para os trabalhos da rea de OM que, como estudos realizados por outras reas, tambm tende a facilitar em muito a busca de informaes necessrias e, portanto, recomendvel elevada considerao dessa estrutura em seus estudos. Abordagem de Sistemas - a introduo da varivel ambiente nos estudos tericos sobre organizaes complexas, ganhou projeo definitiva no estudo de Katz e Khan sobre a Teoria dos Sistemas Abertos, que d nfase relao entre estrutura (organizao) e o meio que lhe d suporte, destacando as entradas e a manuteno deste ciclo. importante para a rea de OM, considerar: importao de energia, a transformao, as sadas, os sistemas como ciclo de eventos, a entropia negativa, o processo de codificao, o estado firme, a diferenciao e a eqifinalidade. A rea de OM tem sua definio na Escola Clssica e como princpios de atuao, na Abordagem de Sistemas, onde os pontos evidenciados para sua atuao so enriquecidos por outras variveis somente defendidas por ou a partir desta abordagem. A definio de OSM se d pela admisso da varivel sistema, destacada nesta abordagem. Torna-se interessante definir, ou pelo menos tentar, o que organizao. Na verdade pode-se ver um arcabouo fsico, uma estao de trabalho, mas a organizao, como afirma Daft (2002) como um todo vaga e abstrata e pode ser distribuda por diversas localizaes. Sabemos que as organizaes esto l porque afetam a todos, todos os dias. Na verdade elas so to comuns que j as temos como certas. Ento Daft (2002) descreve, como vimos na unidade anterior: so entidades sociais que dirigidas por metas, so desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenadas e so ligados ao ambiente externo. O principal elemento de uma organizao no um edifcio ou um conjunto de polticas e procedimentos; as organizaes so compostas por pessoas e seus relacionamentos. Quanto aos ciclos, continua o autor, tudo que reside nas organizaes possui um ciclo de nascimento, vida e morte, como uma progresso natural, fruto dos estgios da prpria organizao: empreendedor, coletividade, formalizao e elaborao. O fenmeno do ciclo de vida um poderoso conceito utilizado para compreender os sintomas de uma organizao e o modo como podem ser avaliadas as conseqncias no estgio seguinte. Adizes (2004) trata inicialmente das causas comuns previsveis ou no, dentro dos estgios e defende que o denominador comum que quando os sistemas mudam, eles se desfazem, desintegram. Neste sentido, os ciclos que o compem se rompem e se refazem possibilitando o surgimento de uma grande variedade de alternativas. A mortalidade, segundo o autor, pode ser infantil dependendo da fase em que se encontra a empresa, provocada pelas mais diferentes razes. O autor faz este destaque porque, na maioria dos casos, o rompimento de um ciclo e a cadeia de conseqncia que ele provoca, se situa em fases consideradas de envelhecimento. Neste caso cabe a pergunta: muda-se o sistema ou a estrutura do poder? Como tratado adiante, a atividade consultor passa por este entendimento da fase que predomina na empresa no momento de desenhar o quadro em que se encontra. Teoria da Contingncia considerando tambm a varivel ambiente, avana um pouco alm da Abordagem de Sistemas. A sua relevncia a de que no conseguimos um alto nvel de sofisticao organizacional com a aplicao de um s modelo, ou seja, no h uma s forma de tornar uma organizao eficaz e eficiente. Haver sempre diferentes alternativas para o encaminhamento de estudos, problemas e carncias organizacionais. A pesquisa de Lawrence e Lorch - As Empresas e o Ambiente - confrontando organizao e ambiente encaminha os resultados para dois aspectos bsicos: a diferenciao que defende que cada subsistema da organizao tem unicamente com que lhe relevante; e a integrao que se refere ao processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao. Para suporte s atividades da rea de OM/OSM, a partir destes dois aspectos evidenciados desta teoria, interessa: sistema formal de coordenao, hierarquia administrativa e a utilizao de grupos interfuncionais. O suporte terico de OSM - figura 1, permite que a atuao desta rea contribua com a criatividade e com consultoria, fazendo uso de seus instrumentos, como veremos adiante, visando como resultantes, processos e gesto. .

19

Figura 1 suporte terico de OSM

O suporte terico permite destacar reas prioritrias de atuao, como as que mais se identificam com a rea de OSM, de acordo com as fases: inicial estrutura a atividade e procede levantamento de dados, projeta o sistema, implanta negocia oportunidades. uma fase de intensa prtica da capacidade criativa e inovadora. uma fase de mostrar produo; controle - em funo do procedimento anterior, a tendncia o surgimento de um acentuado nmero de atividades dada a interdependncia existente entre si. Neste momento, dois pontos devem ser considerados: 1) com o envolvimento das pessoas da organizao no trabalho ou proposta, haver necessidade em estabelecer normas para a seqencial execuo; 2) quando em situaes semelhantes, os responsveis pelas unidades envolvidas no estudo estabelecem normas de coordenao visando, em ambos os casos, a preocupao com a documentao dos sistemas que permite a integrao das unidades/atividades; burocrtica - as normas e os padres fixados anteriormente tm seu controle levado ao extremo e, apoiados por regras e procedimentos, proporcionam a despersonalizao nas relaes entre os participantes. Cabe verificar o ponto de equilbrio na gerao de benefcios; maturidade - maior flexibilidade, sem a perda do controle, tendo documentado os procedimentos ajustados. Em resumo, o acentuado crescimento e a grande diversificao de atividades, leva o analista ou o grupo da rea a promover controles atravs de normas, coordenao e rotinas internas de processos de trabalho, tambm conhecidas como fases da documentao. Para justificar este controle, na fase da burocracia, essas normas so rgidas e padres so fixados apoiados em regras e procedimentos, proporcionando despersonalizao nas relaes entre os participantes. Com os procedimentos devidamente ajustados e documentados, a maturidade readquire sua caracterstica de flexibilidade e inovao, sem contudo abandonar o controle necessrio. reas de atuao: estrutura organizacional na projeo, unio ou eliminao de unidades; na descrio e definio das funes; na implantao e acompanhamento dos trabalhos desenvolvidos; e na elaborao de normas, regulamentos e manuais. racionalizao do trabalho quanto definio e movimentao de documentos e definio de seus fluxos; estudos de rotinas e modificao dos mtodos de trabalhos; atualizao de tcnicas administrativas e de formulrios; e pesquisas sobre evolues tecnolgicas que possam ser utilizadas pela empresa, alm de desenvolver internamente novas opes tecnolgicas. desenvolvimento organizacional nos estudos e definies dos ciclos organizacionais e nas alternativas para promover a maturidade organizacional, bem como avaliar os impactos provenientes da ao e dos ciclos. controle de sistemas atravs da anlise da viabilidade econmica no desenvolvimento de sistemas; elaborao de cronogramas fsico/financeiro; e avaliao de equipamentos e ferramentas disposio. sistemas de informao verificando a amplitude dos nveis organizacionais e avaliando o nvel operacional de informaes transacionais; definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para integrao e planejamento das informaes gerenciais, visando a flexibilidade, adaptabilidade e respostas rpidas tomada de deciso. consultorias internas e externas, conduzidas atravs de acompanhamento, tratam da verificao dos servios prestados por terceiros em sua rea de atuao.

20

Vale lembrar que: Em vista de sua relao direta com a rea de OSM, a consultoria empresarial acima tratada como externa, um processo interativo de um agente de mudanas, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais na tomada de decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao. Trabalhando alguns pontos deste conceito, Oliveira (1999) se reporta ao processo interativo e destaca: processo como sendo conjunto estruturado de atividades seqenciais e que apresenta uma relao lgica entre si, com a finalidade de atender as necessidades dos clientes internos e externos da empresa; interao ao recproca que exercida entre duas ou mais pessoas ou reas ou atividades da empresa.

Portanto, processo produtivo o conjunto estruturado de atividades seqenciais, numa ao lgica e evolutiva, visando atender as expectativas do cliente. Em relao aos agentes de mudanas destacam-se: os internos os que fazem parte do quadro empresa e os externos que tm a responsabilidade de auxiliar as pessoas, utilizando-se de dados, tratamentos informaes, alternativas, recursos, avaliao de resultados, coordenao e controle. A consultoria empresarial um dos segmentos de prestao de servios que registra um acentuado crescimento, justificado por alguns aspectos: a) a busca de novos conhecimento e de inovaes, para enfrentar a globalizao. As empresas esperam encontrar nessa atividade profissionais que semeiem, em suas estruturas, novas mentalidades e comportamentos aliados novas tecnologias, contribuio para construir o futuro, assim como melhorar o nvel de conhecimento das pessoas; b) consolidar sua vantagem competitiva. Isto trata das caractersticas de produtos e servios, considerando as vantagens reais conhecimento do mercado e de clientes; as sustentadas interligadas com outros sistemas administrativos de elevada qualidade; e duradouras condies de perdurarem pelo tempo que for necessrio. Sobre estes principais pontos que se sustenta a vantagem competitiva; c) conseqncias de processos de terceirizao. Procurando direcionar seus esforos para o ncleo de seus negcios, as empresa esto, cada vez mais, deixando as atividades consideradas perifricas para empresas prestadoras de servios. nesta linha de pensamento que elas consideram a massa cinzenta uma consumidora de energia no processo decisrio, no agregando valor aos seus produtos e servios. Neste patamar as atividades executadas por terceiros se categorizam como consultoria empresarial, embora h a necessidade em estabelecer um certo diferencial. Encontramos algumas fontes que refinam melhor a idia de dar suporte e executar atividades do grupo massa cinzenta e as do grupo que tm relao mais direta com o processo decisivo da empresa, ou seja, as de conhecimentos intensivo; d) necessidade de questionamento progressivo das realidades da empresa-cliente visando a um processo de melhoria contnua sustentada. importante, como processo de sustentao, o progressivo acmulo de resultados e a devida utilizao desses, via recursos disponveis. Como efetiva contribuio para a consolidao de processos de melhoria sustentada, temos como premissa a qualidade total da empresa e o cliente como foco. Portanto, respeitar alguns pontos conforme Oliveira (1999) destaca, torna-se essencial para uma salutar prestao de servios: d.1 - consolidao das lideranas da empresa-cliente; d.2 - interao com as questes estratgicas e a facilitao do desenvolvimento do processo de planejamento estratgico; d.3 - foco no cliente e no mercado; d.4 - contribuio com informaes para alavancar o processo de anlise, deciso, operacionalizao e avaliao de todas as questes bsica da empresa-cliente; d.5 - desenvolvimento e gesto de pessoas; d.6 - delineamento e gesto de processos; d.7 - contribuio efetiva para a alavancagem dos resultados dos atuais negcios da empresa-cliente; e d.8 - identificao e busca de novos negcios importantes para a empresa-cliente. Ainda neste trabalho, sero vistas as atribuies dos analistas de processo, sistemas e negcios. Este pequeno rol de observaes acima, instala uma relao entre esses profissionais, no que diz respeito as suas atribuies. interessante observar que caso uma empresa possua esses profissionais, muda o foco da realizao de trabalho de consultoria, considerando a contribuio da estrutura; e) fuses entre empresas de consultoria. O principal ponto a reunio de diferentes profissionais, com experincias em diferentes reas, com enfoques inovador ou mais padronizados. Na prtica, embora no seja feita fuso, h

21

diferentes momentos de troca de atividades para atender casos especficos das empresas, principalmente quando no se dispe de uma equipe que possa atender, num nvel desejado, todas as reas; f) internacionalizao dos servios de consultoria. Aqui existem dois aspectos: o primeiro trata de cursos especializados em consultorias internacionais para atender grandes clientes; o segundo, em vista de empresas multinacionais espalhadas pelo mundo, as atividades de consultorias acabam por oferecer quando h oportunidades, condies para exercer atividades de consultoria em grandes estruturas. Em ambos os casos, embora em diferentes estgios, torna-se possvel obter atualizaes tecnolgicas e a evoluo desta natureza de servios; g) aumento do nmero de profissionais egressos das escolas, que prestam servios de consultoria. A consultoria um produto ou servio a ser vendido atravs de diversas formas de atuao. Portanto, a definio como um produto que consolida o negcio representa um elo entre o consultor e a empresa-cliente. Dentro desta linha, o consultor deve entender que no um especialista em tudo por isto, trs pontos devem ser considerados: primeiro ter clareza da especialidade que est oferecendo e qual seu domnio sobre o assunto; segundo a competncia e a estrutura para conduzir o assunto; e terceiro, amplitude e estilo de atuao do consultor e a melhor interao possvel com a empresacliente. Estes trs principais pontos definem, tambm, a vantagem competitiva do produto ou servio entre consultorias. O consultor possui um trip a ser observado na sua trajetria profissional, ou seja, na sustentao conceitual sobre os assuntos conduzidos; agregao de experincias de atuao e torn-la uma aliada que auxilia no seu desempenho; e tornar seu trabalho uma marca prpria, divulgando atravs de publicaes, apresentaes e debates. Como lembrete, de maneira genrica a maioria das consultorias administrativas, tm como foco: delineamento e operacionalizao de estratgias empresariais; estruturao organizacional; estabelecimento e operacionalizao de processos; e estruturao e desenvolvimento de diversos recursos empresariais, principalmente dos recursos humanos. Arajo, (2006) lembra que a seriedade um dos fatores importantes na atuao desse profissional e que a forma de interao entre consultor e empresa-cliente, ajuda definir as vantagens e desvantagens do consultor interno/externo. So muitos os pontos que auxiliam e/ou dificultam, dependendo de cada caso. A forma adotada tambm auxilia na definio de consultoria de pacote (quando ocorre a transferncia de fortes estruturas de metodologias e de tcnicas administrativas, nem sempre otimizada e adequada realidade da empresa-cliente), ou consultoria artesanal (em que se procura atender as necessidades da empresa-cliente por meio de um projeto baseado em metodologias e tcnicas desenvolvidas especificamente, aliando tambm abordagens e modelos aplicados em outras empresas). Alguns dos aspectos desta rea aqui dispostos, tm relao muito estreita com as atribuies da rea de OSM, ou seja, o profissional um consultor interno ou pode, tambm, exercer suas atividades como um vendedor de servios, via contratao de consultoria. Em ambos os casos, a consultoria acontece a partir da verificao de sintomas patolgicos na empresa, nas mais diferentes reas: econmica, financeira, tcnica, mercadolgica, administrativa, comportamental, entre outras, afetando, na maioria dos casos, toda a estrutura. Na prtica, h a necessidade em identificar o cliente, o estilo de atuao como consultor, os principais sintomas, as reas de domnio, a estrutura de uma proposta que sustente e fundamente um resultado, a tica na conduo e a busca de resultados esperados. Da a razo em afirmar que as atividades de OSM atualmente atribudas aos analistas de processos, sistemas e negcios, como veremos na Unidade IV, devem ter criatividade para propor alternativas diante de problemas apresentados e isto ganha diferentes enfoques, considerando a formao, o pensamento, a viso e a iniciativa de qualquer profissional.

2.2 Criatividade
O pensamento, que fomenta a criatividade, a mediao simblica ou o uso de smbolos para abranger o intervalo de tempo entre a apresentao de alguns estmulos externos e as respostas que lhes so dadas. O pensamento humano um processo interno, amide, atribudo atividade da mente. No pode ser diretamente observado, tem que ser presumido dos comportamentos observveis. Grande parte do pensamento humano ocorre em tentativa de solucionar problemas. Sendo essa uma das funes do analista de OSM, ento ele deve utilizar-se do pensamento dirigido, indicando que o pensamento ocorre com um propsito especfico, convergindo foras para um fim determinado. Sendo assim, podemos afirmar que os conceitos so smbolos que resumem ou generalizam atributos tpicos de diversos objetos, eventos, aes ou idias que sejam diferentes em outros aspectos, podendo esses ser simples quando representam uma nica propriedade ou complexos quando consideram mais de uma propriedade. Os conceitos no surgem sozinhos, necessrio que se pratique um processo de aprendizagem. Isto ocorre quando um indivduo ou grupo estabelece alguma meta e busca maneiras de alcan-la, atravs do pensamento dirigido. Neste sentido, trs so os processos mentais para trabalhar na soluo de problemas:

22

raciocnio tipo de pensamento em que a pessoa procura resolver um problema, relacionando dois ou mais aspectos de experincia passada; discernimento - procura descrever o fenmeno em que apresentado um problema, seguido por um perodo em que no h progresso aparente para resolv-lo; e criatividade ocorre quando a pessoa produz uma soluo original e incomum para um problema, utilizando-se de pensamento convergente onde h busca de uma soluo conhecida e pensamento divergente onde h busca de uma soluo nova e diferente para um problema. Para estruturar uma atividade os caminhos se diferem em vista de cada situao, podendo assumir os diferentes papis de: conquistador quando o analista usa a persuaso com os funcionrios na venda da idia da mudana; auxiliador quando apenas introduz a idia da mudana e deixa que os prprios usurios envolvidos a efetuem; opositor quando se coloca contra idia do usurio, percebendo no ser a melhor para a organizao; e

impositor quando a direo da empresa precisa de interventor para realizao de uma mudana considerada grande. Sobre a criatividade Teixeira (2002) trabalha da intuio a imaginao, passando pelo processo criativo, pela competncia, pela aprendizagem, pelas funes do crebro e pela profissionalizao. Destaca que do ponto de vista terico, a capacidade de desenvolver uma coisa nova a partir de uma coisa antiga ou de promover a existncia de algo novo, til e de comprovada importncia. Adianta ainda que isto s possvel a partir de um exerccio sistemtico da criatividade. Da intuio, destaca o autor que possvel aflorar a mente para a criatividade e que o segredo vencer os prprios bloqueios mentais, dos quais o maior deles a tendncia natural de tentar impor a prpria vontade no processo intuitivo. Adianta ainda que enquanto o pensamento criativo pode ser visto e entendido dentro de uma tica formal, visto que decorre de fatores j conhecidos pela psicologia, o pensamento intuitivo s pode ser entendido sob a tica informal, j que decorre de algo que se manifesta de forma contundente na vida de uma pessoa. Para Predebon (1998), a criatividade no eclode com o conhecimento de recursos e receitas, que o que traz a maioria dos conjuntos de informaes. O exerccio do potencial de criatividade liga-se psicologia do indivduo, como o comportamento se liga personalidade. Assim quando temos uma idia repentina de experimentar uma soluo que no estava nos planos normais, porque o subconsciente raciocinou em extrema velocidade, dando uma sugesto conscincia o que equivale uma previso com larga margem de acerto. possvel, neste caminho, assegurar que o comportamento criativo produto de uma viso de vida, de um estado permanente de esprito, de uma verdadeira opo pessoal quanto a desempenhar um papel no mundo. Portanto, a comunicao consciente/inconsciente que se d por processo natural, se apresenta com alternncia na escala do potencial imaginativo de cada pessoa, desenvolvendo competncias alm da mdia, nos campos dependentes da criatividade. Os grandes feitos criativos, valorizadas obras de arte, invenes que beneficiaram toda a humanidade, teorias comprovadas, tiveram origens no inesperado, em algo singular, passando para um plano bvio a partir do momento de sua insero no contexto para o uso e aceitao. Citando Descartes, o autor sublinha: somos muito mais intuitivos do que pensamos ser. Menos de 1% das nossas decises se originam na razo. Nosso crebro no suportaria a presso de ter que raciocinar sobre tudo. Discorrendo sobre o processo criativo, o autor lembra que a qualidade do raciocnio relativamente proporcional qualidade das informaes apreendidas.. Neste sentido, o pensamento lgico essencialmente uma comparao de informaes para chegar a uma concluso objetiva, ou seja, tendo bons registros mentais o resultado ter a qualidade esperada, o que no acontece quando o suporte intelectual est mal alimentado de informaes. O pensamento lgico atua de forma idntica para ambos os casos. O pensamento lgico/matemtico uma funo do lado esquerdo do crebro e a imaginao uma funo prpria do lado direito. No pensamento racional/lgico usa-se basicamente o lado esquerdo enquanto que no pensamento criativo ( imaginativo) envolve os dois hemisfrios cerebrais, j que a idia s entendida como criativa se bem suportada pela razo. O que no se torna possvel estabelecer uma condio de superioridade de um sobre o outro pois ambos - pensamento lgico e pensamento criativo, so possibilidades da mente humana e se prestam a servir o indivduo na razo direta de suas necessidades e nos momentos apropriados. Da a razo de alguns autores defenderem o pensamento criativo como pensamento integral - como sendo uma composio entre o pensamento lgico e a imaginao. Dentro do processo criativo, Teixeira (2002) enumera alguns pontos bsicos: 1) o real interesse pelo assunto, ou seja, trabalhar sobre o foco; 2) ter o maior conhecimento especfico possvel sobre o assunto, pois ningum cria ou pensa sobre o que nada conhece; 3) quebrar as restries e censuras e estabelecer um plano de liberdade para pensar. Predebon (1998) destaca que a prtica da abertura da mente tende a diminuir as naturais censuras que a mente humana, basicamente racional, impe ao pensamento. Esse processo de liberalizao maior da no lgica passa a dar maior valor ao intuitivo; 4) exercitar a fora da imaginao como forma de enriquecer os adjetivos de utilidade; e

23

5) ter a coragem de enfrentar o medo e as conseqncias desastrosas de qualquer experincia. Isto uma prtica muito comum para preservar a auto-imagem. preciso considerar que a ousadia uma companheira inseparvel da criatividade e que muitas grandes idias se perdem pela falta de coragem da pessoa experimentar o que pensou. Estabelecendo uma relao seqenciada do lgico e da imaginao, podemos dizer ento que a aprendizagem pela compreenso a capacidade de estudar formas de comportamento de um modelo e suas conseqncias ao coloc-lo em prtica. Em resumo, se no h coragem de enfrentar o medo, no haver aprendizagem pelo experimento, bem como restries para colocar o comportamento prova. Por outro lado, a aprendizagem tradicional gera, no mximo, competncia para executar, enquanto o aprender para criar gera inventividade. A investigao histrica do fenmeno criatividade sempre apontou para uma relao direta entre o pensamento criativo e os seguintes componentes: a) sono; b) sonho; c) descontrao; d) prazer; e) competncia. Ao relacionar criatividade, profissionalismo e aprendizagem, o autor aponta para alguns aspectos que podem acelerar e otimizar a aprendizagem; a) o estado ideal quando se encontra relaxado (estado alfa), podendo este estado ser obtido por tcnicas de relaxamento ou de meditao. O estado de alerta (beta) no propcio aprendizagem no tange aos detalhes subjetivos de uma informao; b) o compromisso ou a obrigao de ter de aprender um srio obstculo aprendizagem. O crebro do homem foi concebido para que ele aprenda tudo. O medo e a nsia que tornam as coisas difceis; c) ter um envolvimento natural com o assunto. No significa aumentar o estado de alerta e despertar a ansiedade; d) admitir a possibilidade de ter respostas nem sempre precisas como, talvez, pode ser..... ; e) o sono uma fase de aprendizagem e no um trofu aos preguiosos, como reza o preconceito. durante o sono que ocorrem as maravilhas da memria e onde pode ocorrer, com muita facilidade, o milagre da criao. Portanto, na falta de uma soluo, durma, pois o crebro humano pode operar em quatro comprimentos de onda em diferentes estados: Beta quando bem acordado; Alfa em viglia relaxada. Estudos j mostraram que estas duas palavras representam a chave real para o aprendizado eficaz, pois a mente opera na faixa de 08 a 12 ciclos por segundo; Teta nas primeiras fases do sono; e Delta sono profundo. medida que a freqncia das ondas diminui, a mente deixa de frear os pensamentos, desobstruindo as trilhas mentais antes comprimidas pelo estado de alerta.. Os freios como afirma Teixeira (2002) que se impem mente em estado de alerta so motivados por esteritipos culturais do tipo preconceitos, tabus, ou por cdigos disciplinares. Contribuindo com este ponto de vista, Predebon (1998) enumera os inimigos pessoais da criatividade: acomodao, miopia estratgica, imediatismo, insegurana, pessimismo, timidez, prudncia em certo grau se caracteriza como medo, desnimo e disperso. Por isso que em determinado momento do dia, muitos desses freios libertam-se das amarras, realizam um desarme e muitas das respostas que precisamos e que esto no inconsciente so remanejadas para o consciente, justamente durante o sono. Algumas tcnicas, j comprovadas, permitem ativar este exerccio e obter respostas, no conseguidas em estado Beta. A relao que estabelece com comportamento, aprendizagem, profissionalismo e os fatores biolgicos como meios determinantes da maior ou menor possibilidade de sucesso no campo da criatividade, abre uma perspectiva muita ampla de interdependncia entre as reas correlatas da administrao e como os diferentes mercados se posicionam na expectativa de serem atrados por novos e diferentes produtos e servios, a partir do uso da imaginao que objetiva manter e fortalecer um elo - traduzido como um ciclo, entre meios produtivos e mercados. Dirigir estudos sobre este patamar e definir tcnicas que auxiliam neste campo da inventividade, no cabe neste simples agrupamento de alguns princpios que sustentam a rea de OSM. Entretanto, no seria indicado tambm desconsiderar que, fatores importantes como estes e num mercado que diariamente escreve suas regras, instala sua competncia, define nveis de criatividade e inventividade, fossem objetos ausentes na composio de aspectos comportamentais de um profissional de OSM. A unidade 3 traz uma viso sobre mtodos e processos, envolvendo instrumentos de OSM. Esta relao, no decorrer deste estudo encontra em OSM um suporte em mtodos e processos, ao nvel de sua realizao.

24

3 MTODOS E PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS

Como auxilio ao contexto deste estudo, vale observar conceito de mtodos e processos. Ferreira (2004) define mtodo como um caminho pelo qual podemos chegar a um determinado resultado ou a um determinado fim. Trata ainda como sendo um processo ou tcnica de ensino mtodo direto. J o processo, segundo Ferreira (Ibid), o ato de proceder ou maneira pela qual realizamos uma operao, segundo determinadas normas, mtodos, tcnica, processo manual ou processo mecnico. Oliveira (2006) diz que processo um conjunto estruturado de atividades seqenciais que apresentam relao lgica entre si e que tem por finalidade atender expectativas, interna e externa, de uma organizao. Nesta Unidade podemos destacar o enfoque construtivista que enfatiza a construo de um novo conhecimento mediante a explorao e a manipulao de objetos e idias, como resultante mais importante de um processo, atravs do aprendizado e da estrutura cognitiva.

3.1 Conhecimento organizacional

Na Unidade 1 vimos a organizao a partir de seus conceitos objetivos e as tipologias , a comunicao tratada como uma ferramenta de integrao e a contribuio que empresta atravs do papel que desempenha. Quanto s estruturas, comentamos alguns tipos, caractersticas e comportamentos, fazendo perceber que mtodos e processos tendem adaptao desses preceitos organizacionais, ao mesmo tempo em que contribuem para a delimitao de objetivos, melhorias no processo de comunicao e auxiliam na definio de linhas estratgicas coerentes com um comportamento predominante em uma determinada estrutura. Ento, com base no que vimos naquela Unidade, onde conceituamos processos, ou seja, tudo que uma estrutura oferece em termos de recursos, facultativo que um processo administrativo d sua contribuio na efetividade de atividades, enquanto que mtodos - onde tambm vimos conceito procura fortalecer determinada forma de atuao, delineando caminhos para uma melhor forma de conduzir uma atividade. Em vista da conotao de efetividade, fica evidente a necessidade de tratarmos, embora de maneira menos profunda, o conhecimento organizacional. Sveiby (1998) descreve que o termo grego epistemologia, como um conjunto de conhecimentos que tm por objeto o conhecimento cientfico, visando explicar os seus condicionamentos, sistematizar as suas relaes, esclarecer os seus vnculos e avaliar os seus resultados e aplicaes. Teoria do Conhecimento provm da palavra episteme, que significa verdade absolutamente certa e, apesar do conhecimento ter ocupado a mente de filsofos ao longo do tempo, no temos registro de qualquer consenso. No h nenhuma definio da palavra amplamente aceita, ou podemos admitir que a informao depois de interpretada. Lacombe e Heilborn (2003) definem Gesto do Conhecimento como um conjunto de esforos ordenados visando novos conhecimentos. Como um processo de gesto, podemos perceb-lo em quatro vertentes, tendo a distribuio o papel de manter um ciclo para uma nova gerao. Justifica tal distribuio, quando verificado que o conhecimento adotado por agentes produza resultantes para a organizao, gerando novos contedos.

25

Figura 2- processo de gesto

a partir destes processos que podemos contribuir para uma organizao que aprende, visto que ela tem a capacidade de adquirir e transferir conhecimentos, bem como mudar comportamentos. Portanto, todo processo administrativo possibilita a utilizao de um mtodo mais adequado, trabalhando com conhecimento organizacional, e tudo para que seu papel no contexto possa apresentar resultados mais satisfatrios. Na relao que estabelecemos com todas as partes de uma estrutura, podemos perceber que h uma dependncia do conhecimento que gera atividades atravs de comportamentos e de aes executadas por seus recursos. Na formao de grupos de tarefas e atividades, o conhecimento deve estar presente em todos os ciclos possveis e, muito deles, mantidos por fios invisveis, mas com expressiva representao, no cumprimento de seu papel. No vamos, neste breve contexto, abordar de uma forma mais ampla o ciclo de vida organizacional, mas apenas reforar o que evidencia a relao com este assunto. Daft (2002) compreende que as organizaes nascem, envelhecem e eventualmente morrem e observa que o prprio processo administrativo, na forma em que foi conceituado na Unidade anterior, um ciclo. Neste sentido, podemos perceber que a soma dos ciclos oriunda de Processos Administrativos forma ou define o ciclo maior, o prprio ciclo de vida de uma organizao, que encontra sua base em conhecimento organizacional. Daft (2002) ainda destaca o empowerment ou delegao de autoridade que dar aos agentes o poder, a liberdade e a informao para tomarem decises e participarem de forma ativa. um comportamento que exige conhecimento, podendo ser adotado em qualquer tipo e tipologia de estrutura. O autor destaca relativo procedimento gerencial, em vista da necessria preparao de agentes para decidirem sobre parte de um processo, a partir da oportunidade concedida, como forma de reconhecer que aos valores devem ser atribudas condies para uma participao mais efetiva. Os ciclos, portanto, so suportados na execuo e gerncia de atividades ou de ambientes, para que seja representada sua contribuio. Tratando de abordagem interpretativa para o processamento de informaes, Tarapanoff (2001) defende que os agentes devem ter liberdade para interpretar e implementar novas direes. Por isso, aliar suporte tcnico e cultura no sentido do fortalecimento das relaes e criao de novas redes de comunicao auxilia no crescimento pessoal e organizacional, pois existem fluxos de aprendizagem e estes precisam ser alimentados. Do lado tcnico, somente oportunizando agentes que poderemos fortalecer um processo de aprendizagem. Esta atitude um mtodo que envolve comportamento e compreenso de que uma estrutura deve reconhecer seus valores.

26

Sendo a aprendizagem organizacional um processo contnuo de crescimento individual, grupal e organizacional, criando novas oportunidades e experimentando novos desafios, Nadler et al (1993) defendem que ensinar as organizaes a aprender a capacidade que seus agentes possuem de adquirir conhecimentos com sua experincia e a experincia dos outros, e modificar sua forma de funcionar de acordo com esses conhecimentos. E experimentar novos desafios tambm ir ao encontro deles, como se antecipar ao ambiente global ou ao concorrente, tomando por base que desse concorrente tambm se extrai experincia, num amplo mercado de troca, embora nem todas as organizaes possuam processos estruturais de aprendizado que estimulem a reflexo e ajudem na complexa tarefa de interpretar resultados. Portanto, do ponto de vista conceitual, Arajo (2006) contribui afirmando que uma organizao que aprende aquela que reconhece no existirem foras separadas do mundo, mas sim fatos e situaes gerados a um nvel interrelacionado de afinidade. Isto se refere ao que mtodos e processos devem possuir para, no mnimo, encontrar resultados previstos. Para Lacombe e Heilborn (2003), a capacidade de adquirir e transferir conhecimento, visando modificar comportamentos, define a tipologia de uma organizao que aprende. natural que, conforme afirma Wardman (1996), ns no falemos sobre aquilo que vemos, ns s vemos aquilo sobre o que podemos falar. Nossa linguagem influencia a maneira como vemos as coisas. Ela serve como meio para criarmos novas realidades, e se no conseguimos falar sobre organizaes que aprendem dificilmente iremos cri-las ou enxerg-las, ou seja, s assim possvel estimular a reflexo sobre as experincias que cruzam as organizaes em todo momento, bem como saber que experincias outras organizaes esto recebendo, ou seja, o que existe nesse contexto. Identificando a interdependncia de recursos em uma organizao, vamos praticar uma viso mais ampla, no sentido de que os ciclos tornam-se referncias de aprendizado, que permitem a prtica de empowerment e de uma gerencia participativa, fazendo com que falemos em aprender e em organizaes que aprendem. Somente nesta direo prtica de viso de interdependncia sobre os recursos disponveis que podemos inverter o destaque feito por Wardman (1996) sobre a forma que vemos as coisas em relao ao que podemos falar. Como um processo natural de conduta, Carvalhal e Ferreira (1999) defendem que a organizao deve estar amparada sobre alguns princpios, como: estratgia: onde situam-se as clulas de competitividade, que concretizam programas de desenvolvimento de agentes com nfase no valor; e cultura organizacional: onde situam-se as clulas de complexidade, que concentram programas de administrao de conflitos. Ora, para a organizao desenvolver a capacidade de adquirir conhecimento, sustenta-se nos agentes que possuem muito mais que subjetivamente julgado em termos de contribuio: no desenvolvimento de suas atividades. Essas clulas alimentam identidades de valor e de cultura. Por isso Chanlat (1996) descreve que os agentes no se reduzem a apenas mo-de-obra ou criadores de significncia. Eles so, necessariamente, ao mesmo tempo, sujeitos dos dois e submetidos subjetivamente aos dois, ou seja, eles se definem como mo-deobra e ao mesmo tempo como portadores de diferentes identidades sociais mltiplas interligadas. Por isso que a aquisio e o processo de experincia s se concretizam havendo mltiplas identidades interligadas, como uma riqueza dos valores que se debatem e se multiplicam em favor da organizao. A extenso deste assunto no cabe dentro deste estudo, mas sua relao tem influncia no contexto da efetividade; por isso sua considerao, pelo menos para ilustrar sua amplitude. Ainda nesta direo precisamos abordar disciplinas de aprendizagem, por que no fundo somos todos aprendizes. O aprendizado faz parte da natureza humana; por isso, todo ser humano gosta de aprender, pois em algum momento faz parte de uma equipe ou grupo de pessoas voltado para um objetivo que, de forma conjunta, externa suas limitaes ao mesmo tempo em que aprende que os objetivos individuais se transformam em comuns para produzir algum tipo de resultado. No mnimo, o esperado. possvel, ento, dizer que a comunidade do mundo dos negcios est aprendendo a aprender em grupo, transformando-se numa comunidade de aprendizagem. Apenas para concluir o assunto neste contexto, vamos tratar dessas disciplinas de maneira nada extensa ou profunda, mas que refletem na atuao de mtodos e processos, pois tm fortes conotaes de ordem comportamental. Guns (1998) defende que so cinco os principais nveis de aprendizagem:

27

As disciplinas ou reas a serem exploradas de forma contnua como aprendizado ou educao organizacional, defendidas por Senge (1998), sustentam as bases de adaptao e reeducao administrativa de qualquer tipo de estrutura, quer voltada para um produto ou para um servio. So cinco as disciplinas conduzidas sob a tica de uma viso sistmica, presente em processos administrativos: Raciocnio sistmico: todo trabalho realizado no meio organizacional se define como um sistema que, amarrado por fios invisveis ou aes inter-relacionadas, estabelece profunda influncia entre si. Geralmente levamos muitos anos para o desenvolvimento pleno assim como para registrar os efeitos que essas aes exercem sobre ciclos de mtodos e processos administrativos. Nem todas as organizaes, entretanto, tm a capacidade em evidenciar os problemas que elas mesmas cultivam ou de apresentar alternativas. Domnio pessoal: a maneira que comeamos a desenvolver um senso de domnio pessoal abordando-o como uma disciplina, uma srie de princpios e prticas que devem ser aplicados a fim de serem teis. Conforme Senge (1999), da mesma maneira que um agente se torna um mestre das artes plsticas atravs da prtica, assim tambm os seguintes princpios e prticas constituem a base para a contnua expanso do domnio pessoal. A relao primeira que estabelecemos que o empenho e a capacidade de aprendizado de uma organizao no podem ser maiores que a dos membros que a compem e as organizaes s aprendem atravs de agentes que aprendem. O domnio pessoal , portanto, a base espiritual, pois atravs dele aprendemos a esclarecer e aprofundar o objetivo pessoal que algo intrnseco e no relativo. Por isso, o domnio pessoal incorpora dois movimentos subjacentes: esclarece continuamente o que importante e nos permite a participao nos contextos social e profissional; e consiste em aprender continuamente a enxergar com mais clareza a realidade do momento, como j abordamos, e praticar uma viso mais ampla . Modelos mentais: quando tratamos de idias profundamente arraigadas, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam o modo de encarar o mundo e as atitudes em volta, dizemos que so fruto de modelos mentais que cultivamos e, muitas vezes, sem a devida conscincia. Proposies de ordem estritamente pessoal tendem a dificultar relacionamentos, engajamentos e participao produtiva no meio profissional. Caso queiramos falar de aprendizagem e utilizao de mtodos adequados e atuais e de processos que nos exigem atualidade e aperfeioamento, precisamos rever nossos modelos de admisso, para perceber o nvel balizador no contexto produtivo. Existem, pelo menos, trs pontos sobre os quais podemos sustentar nossos questionamentos: primeiro ter uma nova viso do mundo dos negcios, atravs de um planejamento no apenas que reforce opinies j formadas, mas que atue como aprendizado genuno; segundo, rever as doenas crnicas da hierarquia, no apenas permitindo que as decises residam em outros nveis hierrquicos inferiores, mas dando a eles os rtulos de sinceridade comportamento de agentes medido pelas aes e mrito - tomar decises tendo em mente os interesses da organizao; e terceiro, a organizao deve dar apoio ao desenvolvimento dos modelos mentais, atravs de tcnicas como as que se referem s questes interpessoais, sem criar treinamento confinado, tipo modelagem, para tratar de qualquer assunto, menos os ligados s questes profissionais. Precisamos ento praticar a reviso de nossa conduta e de nossas aes, para encontrar respostas de inovao, fortalecendo a relao profissional mantida atravs de fios invisveis. Em vista da formao de cada agente os modelos mentais tornam-se um processo natural de conflito, o que leva ao salutar desafio de aprender e entender que precisamos conduzir os processos de engajamento, de participao, via adaptao constante de nosso modo de ver o desenvolvimento e formao de novos ciclos.

28

Objetivo comum: a tcnica de criar um objetivo comum consiste em buscar imagens do futuro que promovam um engajamento verdadeiro ao invs de simples anuncia. Para qualquer atividade, a liderana tem o papel de traduzir as idias levando a organizao ao seu objetivo, ou seja, transmitindo aos outros imagens do futuro. Um objetivo compartilhado ou comum, como uma fora inculcada no corao das pessoas, inspirado em uma idia, deixa de ser abstrato e se transforma em algo concreto. Senge (1998) lembra: os objetivos que so realmente compartilhados levam tempo para emergir, pois so subprodutos de interaes dos objetivos pessoais dos agentes de uma organizao e resultam em processos integrados no contexto organizacional. Torna-se comum, em nossa concepo, remeter aos que decidem como acima referindo a liderana, qual cabe o papel de facultar o livre fluxo de idias, possibilitando que modelos mentais encontrem ressonncia de comunicao e entendimento, em seus pares. possvel avaliar, em sua organizao, que a mentalidade tambm nesta direo, no entanto, o que precisamos perceber que todos ns somos gerentes de atividades e exercemos lideranas sobre agentes, numa demonstrao de que, se pretendemos praticar e buscar crescimento pessoal e profissional, parte desta possibilidade nos pertence e somos responsveis por ela. Tendo isto em mente, nossa contribuio atravs de um objetivo comum ganha outro nvel de valor e outra forma de avaliao para com nossas aes e seus resultados. Esta prtica, ainda, desperta, em demais agentes, a de que o processo participativo pode ser praticado por todos e que isto acaba por exercer uma linguagem e um comportamento comum. Experimente tratar suas aes nesta direo. Aprendizado em grupo: o aprendizado,m conforme Ferreira (2004) comea com o

dilogo: do grego, livre fluxo de idias entre um grupo de pessoas, ou a capacidade de os agentes de um grupo levantar suas idias preconcebidas e participar do raciocnio em grupo Neste momento a capacidade individual somada registra enorme diferena na mdia do grupo. A disciplina do aprendizado em grupo enfrenta este paradoxo, embora vital, porque a unidade fundamental nas organizaes modernas o grupo e no os indivduos. Enquanto o aprendizado em grupo se desenvolve aprendendo, alm de produzir resultados extraordinrios em conjunto, seus agentes tambm se desenvolvem com maior rapidez no sentido individual. Por esta viso, j tecemos comentrios que o aprendizado em grupo apenas uma conseqncia de um comportamento diferenciado que podemos praticar.

3.2 Fluxos e processos administrativos

Em instrumentos e processos na unidade 4, vamos tratar de fluxograma que tambm poder ser traduzido como mapa conceitual, utilizando simbologias que representam o fluxo de um processo ou de uma atividade. Um mapa conceitual rene ferramentas que permitem organizar e representar o conhecimento, em uma estrutura cognitiva que, neste caso, pode ser descrita como uma srie de conceitos organizados de forma hierrquica. Isto difere do aprendizado mecnico que a simples memorizao de informaes, sem a adequada relao com conceitos. Alm do aprendizado cognitivo e do mecnico, o temos significativo que envolve a assimilao de conceitos e incluso de estruturas cognitivas, diferenciais existentes. Por isto, antes de falarmos sobre mapa de relacionamento e caractersticas de processos, vamos tratar de alguns aspectos sobre funcionalidade relacionada estrutura, cadeia de valores e hierarquia de processos, no contexto de gesto de processos. Na figura 3, processamento de recursos, vamos encontrar uma relao simples observada em estruturas de produtos ou de servios, com entrada, processamento e sadas e todos seus agentes e artefatos que suportam atividades.

Figura 3 processamento de recursos

29

3.2.1 Gesto de processos

A funcionalidade de um processo quer seja para produzir um produto ou um servio, tem uma viso para duas direes quanto ao seu resultado: valor de uso: se refere a um produto ou servio que cumpre seu papel para o qual foi produzido; e valor de estima: se refere a um desejo de posse, melhor representado em produto e menos em servio.

Neste caso, temos a viso processual que envolve todas as unidades de uma organizao ou, pode ser assim conceituada, em uma determinada rea de trabalho, em que nela se localiza um determinado nvel de conhecimento para otimizao e atualizao de processos atravs do uso de todos os recursos existentes. Nesta viso funcional, vamos encontrar a agregao de valores que fazemos ao longo de um fluxo que orienta, define e desenha um processo. Atravs de um fluxo podemos identificar uma cadeia de valores que se estende do incio ao fim de um processo Sobre analista de processos, veremos na Unidade seguinte. Por este caminho, podemos dizer que uma organizao tem suas dimenses complexas suportadas por processos, mas definidas e informadas em fluxos, os quais permitem uma leitura tcnica de funcionalidade e de comunicao, como j vimos. Sendo assim, toda a organizao pode ser visualizada por essa leitura, se seus processos tiverem devidamente representados em fluxos. Este um instrumento importante para a identificao de valores que se estendem em todas as tarefas, atividades e processos. Somente com esta viso, podemos dizer que temos um domnio sobre os processos e que estes podero ser atualizados e representar seu papel no contexto organizacional, como elementos contributivos funcionalidade de todas as atividades. Mas que valores so esses? Um processo no agrega valor quando: seu foco no est dirigido ao cliente; seu tempo de resposta no rpido o suficiente; no auxilia nas mudanas necessrias; e no fortalece seu mapa de relacionamento, entre outros aspectos que se situam em planos pouco contributivos. As referncias sobre conhecimentos, tipologias, tipos de estruturas, de objetivos, entre outros, nos permite agora fazer relao e dizer que os valores so construdos pela contribuio de fatores inerentes e que auxiliam no desempenho de um processo, em sua estrutura, em seus resultados, em seus relacionamentos e na migrao de atividades que se adaptam segundo as necessidades de uma estrutura. Um processo com valor agregado um processo que tem elevado ndice de contribuio para com toda uma organizao. Nossa participao, portanto, fundamental para esta agregao, pois os valores so criados e colocados em prtica, por agentes de um processo. Vale ainda lembrar que os processos possuem uma hierarquia, como: Macroprocesso: que envolve mais de uma funo, ou seja, para um produto ou servio, a estrutura de um processo envolve diferentes unidades, como financeira, de recursos humanos, de manuteno e outras, para um plano de servio ou o desenvolvimento de um produto, na gerao de uma pedido, no processamento de dados desse pedido e no atendimento de um cliente. Essa hierarquia, ento, nos parece familiar para com todos os processos, no entanto, tem relativa variao. Junto s unidades envolvidas vamos encontrar partes de um processo ou subprocessos. Subprocesso: compreende divises com o fim de organizar partes para que suas entradas e sadas aconteam dentro de cada unidade. A reunio delas sadas, vai compor o macroprocesso. Ento, uma hierarquia, como j nos referimos, se define por macroprocesso, subprocesso, atividades e tarefas.

3.2.2 Mapa de relacionamento

Para que possamos localizar processos administrativos, fazendo utilizao de mtodos diversos, precisamos definir e categorizar uma base que nos d sustentao idia de conceber um processo. Neste caso, vamos descrev-la como um: fluxo simples, representado na Figura 4.

30

Figura 4 mapa de relacionamento

O fluxo, entrada processamento e sada, que representa uma estrutura produtiva e no administrativa, nos leva para a identificao do fornecedor, insumos que suportam um processo e viabilizam a utilizao de mtodos, materiais, equipamentos, agentes, controles, coordenao, gerenciamento de uma cadeia que leva ao produto acabado, armazenamento, logstica de distribuio e clientes. Para um servio, nossa entrada a solicitao feita por um cliente, que processamos via utilizao de todos os recursos existentes, para promover uma sada que atenda solicitao recebida e conseqentemente ao cliente. Os processos de carter administrativo, entretanto, so estruturados na forma apropriada para dar suporte a um processo produtivo ou de servio. Na Unidade 1 foi visto que devemos considerar diversas estruturas como organizaes e, nesta linha de exemplo, percebemos que no h uma descrio idntica ao acima referido. A diferena, entretanto, est nos insumos, porque toda organizao processa, seno insumos, mas informaes como matria-prima, traduzida aqui como a razo de ser da sua existncia. Sendo assim os processos possuem estruturas diferenciadas segundo necessidade identificadas, para atender objetivos definidos. Por isso, vamos encontrar direes diversas na conceituao de processos, dentro de uma viso mais ou menos abrangente. Reforando conceitos j vistos, Harrington (apud VILLELA, 2000) diz que processo um grupo de tarefas interligadas e que utiliza recursos da organizao para gerar resultados que apiem seus objetivos. Temos ainda a contribuio de Cruz (1998), que se refere a processo como sendo uma forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha e transfere insumos com o objetivo de produzir, com qualidade, um produto ou um servio. Dentro do que falamos - em dois distintos nveis de processos produtivos e administrativos as posies defendidas pelos autores contemplam diferentes situaes, mas se definem perfeitamente como estruturas de processos. Quando estudamos sobre estrutura de servios, ou sobre oferta de servios e sua administrao, alm de outros aspectos, encontramos um conceito que se refere intangibilidade, ou seja, quando voc vai a um restaurante, por exemplo, h uma prestao de um servio que para voc algo intangvel, mas que atende a seus objetivos. Neste sentido, Oliveira (2006) lembra que h o aspecto da invisibilidade para o cliente externo, embora exista um processo gerador de resultados que muitas vezes fazemos uso, at diariamente. Isto em servio nem sempre percebido, ao contrrio de um processo fabril que resulta em um produto que percebvel. Um processo possui uma estrutura formada por uma reunio de passos que compreende uma tarefa; uma reunio de tarefas que compreende uma atividade; e diversas atividades formam, enfim, o processo. Ento, um processo por mais descrito que possa ser apresentado em sua definio, entendimento e conceito, pode ter uma estrutura de resultado

31

desenvolvida de maneira nem sempre perceptvel. Isto, na verdade, apenas um detalhe porque o que importa vermos resultados ao que se objetiva. Isto facilmente identificado em uma rea administrativa, financeira, de recursos humanos, de vendas, de servios entre outras de uma organizao. Em atividades de um banco, que fizemos uso quase diariamente, h uma estrutura seqenciada para nos oferecer um servio. No comrcio mais intensa a negociao com ciclos de outras organizaes para nos dispor de produtos, fazendo uso intenso de passos, tarefas e atividades para montar processos que representem o alcance de objetivos. Em alguns casos, tanto em produto com em servio, um processo pode ser dividido em subprocessos para executar uma parte especfica, por conta de um referencial tecnolgico que exige diferenciada execuo. Quando um processo requer novas formas operacionais, melhoria no desempenho, construo de uma nova estrutura e reduo de custos no desenvolvimento de um produto ou de um servio, vamos encontrar suporte em metodologia de mapeamento. Este mtodo se refere a uma ferramenta analtica de comunicao que possibilita auxiliar na reviso de uma estrutura existente e, conforme Johanssen (1995), permite avaliar um processo sob a tica de algumas etapas: identificao de caminhos a que objetiva um processo, relacionada aos princpios adotados de planejamento e cronograma de execuo; verificao do nvel operacional, por parte de agentes e a conseqente capacidade em conduzir um processo;

definio de um mapa para relacionamento com outros processos, visando avaliar sua participao sistmica. Isto permite melhor definio de formas operacionais sugeridas e possveis expectativas em torno de resultados; avaliao do nvel de comunicao no contexto de relacionamentos, facilitando correes necessrias;

definio de metas, monitoramento e manuteno de um processo, principalmente quando este sofre alteraes em sua estrutura, especialmente em fases subseqentes proposta de novas formas de operao; e planejamento de possveis mudanas a serem realizadas.

Diante desses aspectos vale lembrar que, no mnimo, dois principais pontos integram uma viso de contexto deste trabalho: o primeiro trata de comunicao: a qual merece ser reforada como um elemento presente e pertinente a mtodos e processos administrativos, conforme vimos em diversas situaes que contemplam o exposto. Wagner III e Hollenbeck (2000) nos do uma valiosa contribuio quando afirmam que no h outro setor da tecnologia que est produzindo maior impacto em um local de trabalho, do que o dos meios de comunicao. Por analogia, e como a tecnologia invade nossas vidas, todos os dias, precisamos estar atentos na construo de uma forma de comunicao salutar e produtiva, ou seja, que saibamos utilizar uma codificao que nos auxilie na busca de objetivos de um processo. Sobre isto, Lacombe e Heilborn (2003) ainda observam que uma mensagem transmitida deve ser submetida ao que eles chamam de decodificao, que o processo no qual a mensagem traduzida na mente do receptor. Isto representa para ns uma responsabilidade crescente, tendo por base: que o universo de informaes tende a dificultar na construo de uma mensagem que seja clara e que utilize dados objetivados; que a clareza na traduo em objetivo desejado, atendendo clientes internos como externos, ou uma operao manifesta; que h uma tendncia evidente de que estamos em um processo crescente de utilizao de meios de comunicao com uso de tecnologia, e isto eleva o grau de responsabilidade para com o contedo tratado, transmitido armazenado e de fcil acesso; e que a construo de um legado organizacional, onde todos agentes possam conduzir uma linguagem tcnica e que geraes futuras possam fazer uso dessa estrutura e gerar conhecimentos. o segundo trata da aprendizagem organizacional: que j nos referimos de uma forma elementar no escopo deste trabalho, mas com viso e direo suficientes para uma correlao com mtodos e processos administrativos, em operao em uma organizao. Ao apresentarmos novamente conceitos de processos, nos certificamos da necessidade da participao de agentes habilitados ao uso adequado de recursos disponveis em uma estrutura. Da mesma forma, quando tratamos de mtodos que permitam avaliar um processo, em suas etapas, preciso ter a capacidade de, alm do aspecto operacional e gerencial, considerar seu papel no contexto organizacional, como nos referimos em mapa de relacionamento. Para que possamos contar com um processo eficiente fazendo o devido uso de recursos, precisamos de uma capacidade humana que mantenha uma estrutura, que procure melhorar todo o desenvolvimento de um processo e que transfira conhecimento organizacional a todos os agentes ou, ainda, que a linguagem predominante em uma organizao traduza conhecimento adquirido e agregue novos valores. Como j nos referimos, uma organizao somente aprende quando falamos e praticamos aprendizagem.

32

Wagner III e Hollenbeck (2000) defendem um procedimento pelo qual agentes adquirem conhecimentos e habilidades sociais, aliando-os aos requisitos tcnicos. A isto eles definem como socializao. Sem querer entrar neste assunto, Nonaka e Takeuchi (1997), ao abordar criao do conhecimento, referem-se tambm socializao como um das formas de converso de criao do conhecimento. Sobre o acima exposto que correlaciona com aspectos tcnicos, h uma concepo defendida por Cruz (1998) de que os profissionais de processos, sistemas e negcios fazem de suas atividades um expoente operacional, no entanto defendem que, embora exista uma disciplina na busca de objetivos conjugados entre esses profissionais que formam uma equipe, h um ser humano a ser respeitado em seus valores.

3.2.3 Caractersticas de processo

Nesta parte vamos procurar dar categorias aos processos, pois estes compreendem todas as atividades de uma organizao. Porm, antes devemos identificar caractersticas bsicas. fluxo de valor: que se refere a entradas e sadas e agregao de algo em suas partes; eficcia: grau de expectativa que atende ao que o cliente quer; eficincia: grau de aproveitamento de recursos para gerar sada desejada e agregar valor ao processo; tempo de ciclo: necessrio para transformao entrada/sada, no tempo menor possvel; e custo: recurso utilizado em um processo.

Estes pontos tornam-se importantes pra verificar oportunidades de melhoria, o conjunto de dados e informaes envolvido e metas definidas para aperfeioamento de um processo. Encontramos definies que tratam de atividades importantes, no entanto resta questionar o que no importante. E, no sendo importante, por que existe na organizao? Ento vamos partir do princpio de que nossa viso sobre atividades no cria categorias de importncia, afinal no h um produto ou um servio, em um processo, que no rena atividades necessrias para o objetivo desejado. Harrington (1993) nos d alguns modelos bsicos de processos e os define como organizacionais. Natureza Alteraes situacionais Identificao Mudana comportamental Quadro 1: Principais modelos de processos Fonte: adaptado de Harrington (1993) Antes de tratarmos da relao de modelos bsicos com algumas caractersticas que reforam a direo deste trabalho, vale lembrar que: a primeira natureza se reporta ao sentido comportamental: assunto que reforamos em estruturas organizacionais, e que estabelece fraca relao ou conexo, ao nvel operacional. Percebemos, tambm, a relativa dificuldade no exerccio de controles, como um fator natural, quando nos encontramos em meio a uma forte conotao comportamental, que sustenta atividades; ao nvel de negociao: vamos encontrar atividades de gerncia ou coordenao. Como vimos em instrumentos, a negociao auxilia no desenho de fluxos aqui considerados como caminhos e a forma menos perceptvel desses fluxos tende a aumentar o nvel de negociao, como uma maneira de aclarar a seqncia de um processo; Atuao Estrutural Baixa conexo com atividades Relativa ausncia de controle Pouca deciso operacional Fluxo no perceptvel Ausncia de seqncia Caminhos no desenhados Viso clara de fluxo seqncia linear Atividades controlveis Superviso presente Correo facilitada Definio de inicio e fim de um fluxo Caminhos seqenciados Atividades definidas Execuo e controle facilitados

Atividades de coordenao

Nvel de negociao

Movimentao de material

Layout e fluxos de processos industriais

Fluxo de atividades

Desenvolvimento conectado entre as partes

33

em movimentao de matrias: temos a presena mais especfica e marcante de instrumentos como fluxos e layout, onde poderamos tambm inserir formulrios, que auxiliam na conduo de atividades e fornecem subsdios para uma efetiva superviso, um efetivo controle e maneiras facilitadas de correo; e em desenvolvimento de atividades: tendo como princpio de que todas mantm conectividade ente si, que podemos relacionar com mapa de relacionamento, temos uma posio mais clara de incio e fim de uma atividade ou de um processo, condio que nos permite dispor de instrumentos de superviso, de controle e de avaliao. O Quadro apresenta a distino e as caractersticas de processos, produtos e servios. Distino e caracterstica de processo produtos/servios Produtos Servios Estabelecidos e executados Nem sempre presentes Inicio e fim definidos Difusos Nem sempre a execuo auxilia Delimitar incio e fim Responsabilidade no processo de Etapas e coordenao definidos Diluio de responsabilidade execuo Identificao de responsvel Avaliao peridica Nvel de correo sobre variaes Atuante com aes preventivas Acentuada presena na forma observadas reativa, onde nem sempre o Permite nova direo ao processo processo permite identificar variaes Quadro 2: Distino e caracterstica de processos Fonte: Adaptado de Harrington (1993) Especificidades Parmetros de controles Fronteiras de um processo A partir de modelos e de caractersticas precisamos retomar a questo fluxo para abordar sobre a estrutura organizacional por processo, tambm definida como organizao orientada a processo. Esta uma forma que vem substituindo a estrutura por funes, ou seja, as organizaes esto agrupando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos principais de operao, fazendo com que sua estrutura encontre uma lgica de funcionamento no acompanhando desses processos, abandonando o raciocnio compartimentado da abordagem funcional. Por esta inteno, ento podemos dizer que as organizaes cultivam uma forte tendncia aos aspectos de molecularidade, que conforme Ferreira (2004), Molecularidade: numa reao qumica, o nmero de molculas que devem interagir, em um choque, para que se verifique a reao. ou seja, se os processos esto alinhados segundo uma demanda de mercado, ento h uma estrutura molecular atuando para atender a um objetivo. Portanto, em torno de um processo como fluxo de trabalho, que uma estrutura organizada, permitindo maior interligao e atravessando fronteiras que, em estrutura por funes, so criadas e mantidas por um processo natural. Para efetuar uma mudana de estrutura por funes para uma estrutura por processo, implica definir responsabilidade pelo andamento de um processo, identificar nveis de transferncias entre fronteiras por vezes fortemente construdas e adotadas como uma cultura organizacional e gerenciar atividades que se interdependem, numa relao no apenas matemtica, mas geomtrica. O que difere dessas duas estruturas pode ser observado em alguns pontos: os agentes agrupam recursos para o alcance de um trabalho como produto de um processo ou de uma reunio de processos; h um tratamento dirigido para o foco do processo, fazendo com que as informaes produzam, dentro de um menor nvel esforo, o efeito desejado; e os objetivos externos exercem influncia na direo e na forma operacional dos processos.

Graham e LeBaron (1994) observam que gerenciar estruturas pelo ponto de vista de processos um desafio de gesto de pessoas, onde os agentes devem possuir capacidade para comandar diferentes nveis de recursos. Destacam ainda que este comportamento desenvolve e fortalece: papis de ligao entre agentes; mecanismos de integrao grupal; a prtica do conhecimento organizacional; a responsabilidade pelo cumprimento de agendas de compromissos; e oferece suporte ao funcionamento de trabalhos em equipe.

Talvez a principal razo disso seja que uma equipe trabalha num processo e no mais em reas de uma organizao, onde, neste caso, perde sua importncia ou mesmo deixa de existir, desviando seu foco tradicional. Os agentes

34

devem estar preparados para garantir o andamento de um processo, independente da presena gerencial, ou seja, h um novo papel de gerentes a cumprir: preparar agentes para viso de continuidade. H, portanto, uma nova mentalidade dominante talvez pudssemos dizer uma nova cultura que ir inferir em um novo modo de identificar e conduzir atividades. Transportando esta viso operacional mais clara existente em uma organizao, para idnticas mudanas em outras organizaes, vamos entender que estamos em processo de franca competitividade, fortemente baseada em tecnologia de suporte para resultados, ao nvel de um contexto organizacional integrado. Na Unidade 4 Vamos observar a importncia na utilizao de instrumentos e a contribuio de profissionais para o fortalecimento de processos, seus papis e mapas de relacionamento.

35

4 PROFISSIONAIS E INSTRUMENTOS DE PROCESSOS

4.1 Profissionais de processos
Vale a pena reforar o entendimento em torno das organizaes. Daft (2002) relata que elas so entidades sociais dirigidas por metas, desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturadas e coordenadas por agentes ligados ao ambiente externo. O principal elemento de uma organizao no um edifcio ou um conjunto de polticas e procedimentos, as organizaes so compostas por agentes que fortalecem relacionamentos e comportamentos. Na conjugao de profissionais e instrumentos figura 5, e o relacionamento, h uma busca pelo aprendizado que permite a conduo e a implementao de processos.

Figura 5 profissionais e instrumentos

Tudo que reside nas organizaes possui um ciclo de nascimento, vida e morte, como uma progresso natural, fruto dos estgios da prpria organizao: empreendedor, coletividade, formalizao e elaborao. O fenmeno do ciclo de vida um poderoso conceito utilizado para compreender os sintomas de uma organizao e o modo como podem ser avaliadas as suas conseqncias. Adizes (2004) trata inicialmente das causas comuns, previsveis ou no, dentro dos estgios e defende que o denominador comum que quando os sistemas mudam, eles se desfazem, se desintegram. Neste sentido, os ciclos que os compem se rompem e se refazem possibilitando o surgimento de uma grande variedade de alternativas. A mortalidade, comenta o autor, pode ser infantil dependendo da fase em que se encontra uma organizao, mas o rompimento de um ciclo e a cadeia de conseqncia que ele provoca se situa em fases consideradas de envelhecimento. Neste caso h, dentre outras, a pergunta: mudamos o sistema ou a estrutura do poder, ou ainda, os agentes responsveis pelos processos que sustentam uma estrutura? Em uma anlise sobre agentes ou profissionais, Cruz (2002) destaca os analistas de processos, sistemas e negcios como sendo os mais envolvidos, diretamente, em todos os processos de uma organizao, independente da tipologia, produto ou servio. Portanto, so agentes atuantes para a manuteno de um ciclo organizacional.

36

4.1.1 Analista de processos

Sem processo no h nenhuma possibilidade de qualquer tipo de negcio dar certo, ou ainda, sem processo no h como melhorar a maneira de fazer. A falta de considerao para com este princpio bsico de organizao, como sistema aberto, leva perda de produtividade e uma organizao pode pagar um preo alto por isso, pois sabemos que mesmo desorganizado, sempre existir um processo dando suporte uma atividade ou a um negcio para razo da existncia de uma estrutura. Com o objetivo de atingir os melhores resultados, este analista tem como principal meta a melhoria do processo que vai suportar um negcio, criando pontos de ligao entre os profissionais que atuam nessa cadeia. Ele o profissional que formaliza o incio, o meio e o fim do conjunto de atividades que produz, transforma ou monta um produto ou um servio. Como importante atribuio, com base no conjunto de atividades deste analista, tem-se a agregao de valores que atende as necessidades de um cliente. Tucker (1999) faz a combinao de trs fatores que definem o valor agregado e que juntos formam a Proposio de valor, como resultante de um processo devidamente conduzido: qualidade: como aspectos fsicos tangveis ao produto ou ao servio produzido e vendido;

servio:o que percebido pelo cliente na sua compra ou dos servios que foram comprados ou oferecidos juntamente com o produto; e preo: o que pago pelo que o cliente adquire.

O desafio est em determinar o que os clientes valorizam e o que eles consideram pelo tratamento justo e apropriado, pelo qual esto dispostos a pagar. E o valor agregado d esta base j que ele se estende por todo um processo produtivo composto de atividades, coordenado e operacionalizado por este analisa, que tem o poder de determinar a vida ou a morte de uma ou de todas as atividades que formam o processo e at agregar valores diferentes para etapas diferentes. Verificando a dimenso deste processo, Cruz (1998) destaca a cadeia de valores como uma interao existente entre clientes e fornecedores e Tucker (1999) destaca alguns pontos desta interao que fortalecem processos: a revoluo dos valores se caracteriza por uma concepo de que todas as etapas que compem um processo tm significativa contribuio ao resultado alcanado; a resposta do mercado se localiza ao nvel dessa revoluo e remete organizao informaes aos nveis diferenciais apresentados que se estendem por toda a cadeia de valores. A resposta positiva do mercado perigosa e pode levar acomodao e isto um fator de risco; e rever os valores de todas as fases de um processo deve ser uma constante, envolvendo todos os profissionais, sob a responsabilidade do analista de processos ou de uma equipe.

4.1.2 Analista de sistemas

A nova estrutura desenhada nos ltimos anos resultante da atuao de uma equipe de profissionais da rea de processamento de dados em regime exclusivo de conhecimento os analistas de sistemas e fez com que a emisso de informaes via relatrios nem sempre contemplasse as variveis organizacionais mais evidentes ou mesmo as mudanas que poderiam ser provocadas. Talvez tenha sido um dos primeiros profissionais a ser considerado em uma organizao, como algum com acesso a tantos dados e informaes, com manipulao de um volume significativo e de importncia vital para a vida organizacional. O que mudou, nos ltimos anos, foi a necessidade eminente em dividir com outros profissionais, no necessariamente analista de sistemas, esta exclusividade de acesso a um universo de dados e informaes. A disseminao de conhecimentos em informtica e a disponibilidade de tantos equipamentos facilitadores para esta rea permitiriam uma nova postura operacional. Para casos especficos, seu importante papel responde pelo desenvolvimento de sistemas.

4.1.2 Analista de negcios

Todos os processos informatizados, conduzidos por analistas ou no, tm o papel de dar suporte s atividades tanto dos analistas de processos como do de negcios, este ltimo tratado a seguir.

37

Saviani (1998) trata este analista como de Negcios e da Informao. Respeitando esta definio, podemos observar que informao um instrumento afeto a qualquer profissional ou mesmo ao analista numa condio inconteste, o que caberia dar, aos anteriores aqui tratados, a mesma definio. Portanto o consideramos, para fins deste estudo, como analista de negcios. Esse profissional promove a anlise das tendncias do mercado e responsvel por parte de um processo que se forma em cadeia, a partir das atividades do analista de processos, com a devida contribuio do analista de sistemas. Ele deve, portanto, ter razovel conhecimento sobre tecnologia de informao e estar preocupado em prover uma organizao de condies necessrias ao sucesso do empreendimento. Cruz (1998) destaca que o analista de negcios um profissional que est sempre em contato com o mercado consumidor, por um lado, e com os donos do negcio, por outro, pesquisando quais so as oportunidades que ainda no foram exploradas para poder faz-lo antes que outros o faam. Considerar que suas atribuies tm base na de outros analistas, como o de processos e de sistemas, acrescidas de negcios e contato com o mercado, no o confunde com seu desempenho, que bastante diferenciado e especfico. O surgimento desse analista se deu a partir dos anos 1990, quando o mercado veio requerer profissionais dos mais diversos segmentos, com qualidade, competncia e produtividade, atuando junto ao mercado. A denominao desse profissional resume as muitas denominaes de analistas, como de desenvolvimento, de aplicao, de suporte, entre outros. As modernas estruturas, por convenincia do prprio mercado, buscam profissionais que dialoguem com processos informatizados, tendo como meta atividade-fim de uma organizao. Considerando que as atividades afetas a esse profissional vo alm das internas da organizao e que as informaes que processa so vivas e dinmicas, ou seja, processa uma filtragem do ambiente para a organizao, surgiu a necessidade da criao da Unidade de Negcios dentro de uma filosofia de descentralizar atividades. Isto compreende o seguinte entendimento: agregar valores das reas de processos e sistemas, direcionando-as para o fim da organizao mercado;

estruturar uma unidade de negcios que no se define como sendo filial ou agncia e nem se localiza externa organizao; ter uma estrutura que se mantm com vida prpria do ponto de vista gerencial, no perdendo sua conotao sistmica; ter uma viso de mercado integrada s outras reas, principalmente na cadeia que se estabelece em todo o processo; e considerar que no seu papel, assim como no de outras reas, trata o cliente interno e externo.

Foram destacadas as atividades dos analistas e evidenciada a criao da unidade de negcios, por isso cabe mencionar que o analista de negcios, possuindo sensibilidade para o mercado, um agente de mudanas ligado ao ramo de negcios e que procura, a cada momento, sugerir sistemas que inovem a participao da organizao a partir da atualizao tcnica, constantes leituras especficas, novos comportamentos e providncias atuantes. possvel, ento, verificar a relao destes fatores com os objetivos, comportamentos, tipos e caractersticas de uma organizao, alm do conhecimento organizacional e disciplinas comentadas na Unidade 4. A funo de administrar processos - embora j comentada em analista de processos, que este profissional, segundo Oliveira (2006), deve ter, precisa ser mais ampla que a de outros profissionais, como o de sistemas e de organizao de mtodos. Quanto ao perfil, ele deve ter conhecimento em reas chaves como de produo, logstica, servios, marketing e tecnologias diversas. Oliveira (2006) ainda destaca, como caractersticas bsicas, a integrao, criatividade, saber trabalhar em grupo, ter em mente a objetividade, saber delegar com eficincia, compartilhar informaes, estruturar e manter equipes, entre outras que refletem a atuao de um profissional qualificado.

4.1.4 Caractersticas gerais

Existem importantes aspectos que precisam ser considerados: Ao dar enfoque administrativo de atuao, devemos defender que todo analista deve atuar no nvel operacional, com informaes tticas e poder estratgico, o que, na prtica, provoca a quebra desta singular separao que, por vezes, em nada contribui no aspecto da funcionalidade.

38

Carvalhal e Ferreira (1999) observam que enquanto a maior parte das habilidades conceituais (capacidade de perceber a totalidade e as relaes de interdependncia do sistema organizacional) estava reservada ao nvel estratgico da organizao, e o nvel operacional praticamente limitado a aplicar as habilidades tcnicas, o nvel ttico fazia uma ponte entre eles, mas, em verdade, na maioria das vezes funcionava como barreira aos processos de comunicao. Como decorrncia fundamental no perder de vista o fato de que, se no agilizarmos nossos processos de transformao e mudana, corremos o risco de no alcanar os resultados no tempo requerido pelas demandas do mercado. Ou ainda, quando as mudanas atingirem o comportamento organizacional desejado, o tempo j ter passado e aqueles comportamentos j tero se tornado obsoletos, ou seja, um processo no precisa ser somente gil, mas tambm ser uma ferramenta atual. Sabemos que nem todas as organizaes possuem esses analistas ou profissionais, como queiram definir, cabendo, em certos casos, a um profissional assumir as atividades pertinentes a cada uma destas reas. possvel, entretanto, verificar que a atuao estabelece uma dependncia na complementao de suas atividades de maneira a conjugar esforos em favor de uma organizao, reforando a cadeia de valores, a conduo eficiente de processos, a estruturao de unidades de suporte e a comunicao precisa com o mercado, como metas que se constituem como desafios e que devem ser alcanadas. Quando uma estrutura no comporta esses profissionais inevitvel a perda de desempenho e a possibilidade de utilizao no racional de seus recursos, refletindo em seus resultados, independente das reas especficas de atuao, pois todos os analistas atuam com clientes, quer sejam internos ou externos e. Por isso no devem perder o horizonte de que: necessria a atualizao de seus conhecimentos; preciso descentralizar conhecimentos; manter uniformidade das informaes e estabelecer um padro de atuao; promover a integrao entre as reas; fortalecer a Unidade de Negcios; dispor de normas claras a respeito das atividades, objetivos e cadeia de valores, possibilitando garantir a continuidade da estrutura sem que a atuao seja mrito de um ou mais profissionais, os quais so passageiros de uma organizao; somente trabalhar com informaes gerenciais possvel apresentar resultados; e o aspecto comportamental no deve se resumir na figura profissional, pois h, antes de tudo, um ser humano nesta contribuio.

4.2 Instrumentos de processos

4.2.1 Anlise organizacional
Vamos nos referir a alguns instrumentos que estabelecem relaes de proximidade com processos, ou ainda, os que representam estruturas de processos em suas formas de atuao, no campo de OSM. Existem diferentes linhas que se dirigem para uma anlise organizacional, levando consigo princpios de cunho terico na inteno de dar sustentao sua defesa, em meio a um universo de variveis que envolvem uma organizao e seus ambientes interno e externo. Somente nas ltimas dcadas, os tericos das organizaes passaram a dar relativa importncia ao ambiente de uma organizao, percebendo os fatores que influenciam e que recebem influncia de um contexto cada vez mais amplo, pressupostos bsicos da linha contingencial terica. Os estudos da base Estruturalista voltamse para os aspectos formal e informal de uma organizao, tendo perspectivas de anlise organizacional relacionadas a fatores de ambiente, no entanto a mesma direo no percebemos nas Escolas Clssica e de Relaes Humanas. E apesar da expressiva considerao nos estudos, uma questo ainda no encontrou resposta: identificar onde comea e onde termina o limite entre a organizao e o ambiente. Mesmo entendendo que nem todas as posies ambientais influentes em uma organizao esto sob o controle de um estudo, este deve ser conduzido de forma que possamos melhor entender uma realidade. A inteno em compreender a dinmica organizacional em variados tipos de ambientes foi objeto de pesquisas que definiram as bases da teoria da contingncia. Um dos pressupostos desta Teoria destaca que a flexibilidade de uma estrutura responde por uma organizao bem-sucedida, oferecendo estilos de organizao para cada situao ou ambiente, o que deve tambm ser considerado em um estudo. Ento podemos admitir que uma anlise organizacional, conforme Abbagnano (2000), possui como inteno compreender a situao de elementos constitutivos de um sistema e de um processo interativo e estabelecer uma cadeia de proposies para interpretar procedimentos verificveis, identificados em composio e decomposio das partes, ou como Kant (1980) defende, que a anlise desses procedimentos vista no como uma diviso, mas como uma subdiviso do todo composto.

39

Para melhor compreender os elementos constitutivos podemos tratar uma organizao, dentro de uma abordagem scio tcnica, constituda de um sistema tcnico e de um sistema social, interdependentes. Os elementos destes sistemas abrangem ambientes, estruturas e cadeia de relaes entre unidades, em diferentes nveis. Enquanto o sistema tcnico determinado pelos requisitos tpicos de tarefas, como habilidades, conhecimentos, uso de equipamentos e demais estruturas, o sistema social constitudo por agentes, suas relaes formais e informais, suas caractersticas e execuo de tarefas. Pags (1993) observa que um sistema social se constitui em um parmetro de mediaes entre organizaes, numa viso mais ampla do contexto ambiental, por isso que ambos os sistemas se influenciam mutuamente e qualquer mudana em um deles afeta, necessariamente, o outro. Levados os sistemas para a variante tecnolgica situada no macro ambiente em um confronto entre organizaes vamos perceber que h uma enorme variao quando fazemos esta forma de mediao, mesmo dentro do universo de organizaes de servios ou de produtos. Enriquez (1997), no entanto, sugere a compreenso sobre processos em uma organizao atravs de uma anlise organizacional, tendo como ponto de partida os agentes, seus vnculos sociais e o sistema cultural adotado, entre outros fatores que constroem uma estrutura associada a valores e normas. Em abordagens contingenciais de eficcia, Daft (2002) ainda refora que as organizaes trazem recursos do ambiente e os devolvem para o mesmo ambiente exigindo, para isto, etapas diferentes de processos adaptativos para atender diferentes demandas. A eficcia, como ponto auxiliar na avaliao de uma medida, representa uma contingncia estrutural totalmente condicionada a fatores ambientais que condicionam suas formas. Surgem, por este motivo, diferentes formas de combinar elementos importantes e intervenientes nos objetivos, conflitos e resultados. Por isso afirmamos que uma organizao no possui um caminho igualmente efetivo e, por conseqncia, no h uma melhor forma de conduzir uma organizao. Esses pontos principais vo nos auxiliar na identificao de elementos constitutivos e na cadeia que eles formam em torno de procedimentos, processos e na busca de melhor mtodo para viabilizar resultados. Hall (1982) diz que o papel central e crucial de uma organizao precisa ser compreendido para que possamos ter elementos que nos permitam, de forma instrumentalizada, lidar com uma realidade. Do contrrio, a anlise organizacional no tem expresso operacional.

4.2.2 Fluxograma
Alm do nome fluxograma, podemos encontrar definies como grfico de procedimentos, ou grficos de processos, fluxo de pessoas e papis, diagrama de fluxo de dados ou ainda diagrama de blocos. Para Ballestero Alvarez (1991), trata-se de uma representao grfica em rede de um sistema, mostrando os elementos que esto ativos e suas respectivas interligaes de dados com outros elementos e unidades. Em geral, podemos utilizar o termo fluxograma para todo e qualquer grfico construdo para este fim, e conceitulo como um instrumento que procura apresentar um processo passo a passo, ao por ao. Arajo (2006) diz que um processo formado pelos movimentos de papis entre pessoas e unidades de uma organizao, com um incio e um fim delimitados. E na proposio de um objetivo, podemos dizer que o de assegurar a fluidez dessa movimentao, manter claramente os limites do fluxo e dispor de uma linguagem de leitura tcnica, atravs do uso de simbologias universalmente aceitas. A representao de uma atividade em um grfico com o uso de simbologias,torna-se um documento, um legado organizacional, contribuindo para a transferncia de conhecimentos para outros agentes de uma organizao. Para estruturar essa cadeia, podemos afirmar que, tendo isto como um aprendizado, uma organizao poder contar com comportamentos idnticos, que iro atualizar e fortalecer essa prtica. Por este caminho, ela uniformiza uma linguagem cuja comunicao encontra compreenso em diferentes reas podendo, inclusive, reduzir os nveis de conflitos. Nas palavras de Datf (2002), conflitos se sustentam numa base de trs pontas: identificao: sendo o conflito um fator relacionado ao convvio de grupo, o primeiro ponto trata da necessidade que o grupo tem de se perceber como parte de um todo, ou seja, ter uma identidade; diferenas: apresentam -se como um fator natural e clamam por um espao de presena; e frustrao: no precisa ser evidente ou mesmo marcante, basta ser antecipada para se tornar em conflito.

40

Trazendo isto para o plano operacional ou profissional, uma atuao em base uniforme de comunicao e fortalecida em comportamentos idnticos quebra a tendncia de diferenas pessoais manterem conflitos no meio organizacional. Nas palavras de Cruz (2002) os canais formais de uma organizao ordenam as comunicaes e os informais tratam a comunicao com relativa disperso, no entanto mantm uma cadeia produtiva. Lacombe e Heilborn (2003) destacam a importncia de comunicar-se em uma comunidade organizacional. Em outro momento, tratando das relaes entre unidades, se referem ao grande nmero de relaes informais existentes; j as relaes formais, no so muitas, por isso precisam ter um tratamento de manuteno. Podemos afirmar, ento, como vimos na Unidade 1, que o campo da comunicao informal tende a crescer em vista das caractersticas das organizaes e de seus subsistemas, por influncia de seus ambientes. A integrao, que anotamos como um papel do fluxograma, consiste em unificar esforos na direo de um objetivo. No tratamos de um princpio regulatrio, mas de uma disciplina centrada na formalidade de uma organizao, como um caminho para o aprendizado. A partir da integrao, Oliveira (1986) lembra que isto se realiza atravs de duas principais vertentes: comprometimento: como um processo interativo, que gera responsabilidade O comprometimento ser objeto de estudo na ltima Unidade; e administrao participativa: que se define como um estilo que consolida um modo de a organizao aprender as habilidades e os conhecimentos que daro suporte a outros sistemas, como o de informaes, que, nas palavras de Arajo (2006), tem por objetivo apresentar os fluxos de informao e estabelecer vinculaes com processos decisrios de uma organizao. Como um processo tem o papel integrativo, no podemos considerar que sua leitura, como a que traduz um fluxograma no contexto de uma organizao, possa ser eficiente sem uma filosofia de comunicao, de conhecimento e de disseminao, de planejamento das atividades e de controle e avaliao, que auxiliem na definio de possveis mudanas. Portanto, um fluxograma tambm um processo que gera responsabilidade e consolida um modo formal de agrupar atividades.

4.2.3 Layout
O layout tambm conhecido como arranjo fsico, ou ainda, como planta baixa, que na verdade o que o ele representa: uma descrio fsica no plano horizontal. Em alguns casos mais especficos um layout permite diferentes leituras, com medidas obtidas atravs de projetos de corte ou de perfil. Em um estudo especfico, podemos dizer que se deve considerar uma estrutura apresentada em um nico plano horizontal e que rena dados suficientes para uma relao com fluxos. O importante, neste estudo, destacar que esse instrumento permite o necessrio suporte para a estruturao e desenvolvimento de processos. O layout possui alguns importantes aspectos: inicialmente o estudo parece no despertar grande interesse, no entanto, a considerar que uma pessoa passa a maior parte de sua via ativa em um ambiente de trabalho, este deve ser adequado ao desempenho de suas atividades e reunir todos os demais aspectos ambientais, que representam, tambm, qualidade de vida; como um instrumento que organiza o espao fsico ocupado por agentes, equipamentos e materiais e, na conjugao desses elementos, auxilia na execuo dos fluxos em operao, o layout empresta elevada contribuio para a realizao das atividades; e em vista disso, o layout se estrutura associado a fatores, tais como: motivacionais e de ambiente; de integrao entre unidades e facilidade na fluidez das atividades; os relacionados comunicao; e os de padronizao na apresentao de um ambiente e uniformidade ao direito de uso. Arajo (2006) considera que o arranjo fsico deve ser estruturado a partir de um estudo planejado de sistema de informaes que permita se relacionar com a distribuio de mveis, equipamentos e agentes. Por isto o layout se define pela posio que viabiliza, em um determinado espao fsico, a realizao das atividades e o fluxo de agentes e de materiais. No somente pela expresso que encontra paralelo com o layout, mas tambm porque h uma relativa comunho de papis com a arquitetura organizacional, que de acordo com Arajo (2006) encontramos seu conceito como sendo um arcabouo estrutural que apia decises, mas que tambm se posiciona na viso fsica de uma estrutura. Nadler et al (1993), que tratam este assunto com muita propriedade, destacam que quando fazemos referncia organizao com seus vrios

41

sistemas, processos, estruturas, estratgias, entre outros que formam o meio operacional, a expresso para resumir todos esses elementos : arquitetura organizacional. Para resumir a natureza arquitetnica, como tratam os autores, podemos obter respostas para uma organizao eficiente, a partir das atividades que os arquitetos organizacionais desempenham, criando oportunidades em um espao comportamental. Considerando a arquitetura como uma arte no seio de uma organizao e em suas interaes, temos: como a prova final de qualquer arquitetura a sua utilidade medida em termos de satisfao humana, uma organizao tem o dever em oferecer a seus agentes estruturas adequadas para a realizao de suas atividades; a arquitetura deve criar uma moldura para a realizao da vida, atravs da oferta de produtos e servios de uma organizao, sem especificao ou definio de comportamentos. Neste item a arquitetura organizacional identifica seus pontos com os de uma estrutura molecular, que tem como princpio no somente realizar seus objetivos, mas voltar-se inteiramente ao cliente, tendo o mercado como ncleo, como afirmam Ross e Kay (2000); ela identificar os negcios para alm de seu tempo, contando que a estrutura, na forma arquitetada, poder dar suporte a novos projetos; auxiliar tambm na interdependncia entre unidades, que na viso de Daft (2002) o nvel em que as unidades dependem entre si, quanto aos recursos para a realizao de suas atividades; e concebida como uma arte em diferentes planos de execuo, a arquitetura organizacional produzida por vrias pessoas numa viso de conjunto. Ela , por definio, uma atividade social. Portanto, entre os princpios de um layout conjugados com os da arquitetura organizacional que abrangem sistemas, estratgias, aspectos comportamentais e processos podemos afirmar que o layout um importante instrumento de integrao com diversos elementos atuantes, em diferentes atividades.

Tipos de lay-out
Administrativo - por sua natureza deve ser apresentado em planta baixa em escala natural 1:100 ou 1:50 (1m = 2cm). Alguns padres de medidas esto na NB 43 Normas Brasileiras para a Execuo de Desenho e Arquitetura
2

rea por funcionrio 4m

para chefe de unidade 10m sala de espera 12m

2

sala de conferncia 2,5m por pessoa entre duas mesas 1m de passagem corredor principal entre mesas 1,5m distncia entre mesa e parede 0,90m Industrial - se caracteriza pelos tipos de equipamentos instalados, de produtos produzidos, de volume de matria-prima e se seqencial ou no. Pode ser apresentado, segundo o espao fsico disponvel, em forma de "U", de "L" ou ainda linear, e com setores de suporte ou no. Os tipos mais comuns, so:

linear monolinear conjugado por produto imvel

Convenes para o desenho tcnico

Para o desenho de lay-out administrativo ou industrial em planta baixa ou de corte, as convenes geralmente aceitas para trabalho desta natureza, possuem especificidades nas instalaes principais e complementares. Quando representao de mveis e equipamentos, encontram-se diferentes formas entre autores - alguns deles referenciados neste trabalho. No entanto, recomendvel a utilizao de diversas fontes tericas, sempre confrontando com o aceitvel em termos de leitura tcnica.

42

Informaes adicionais sobre as cores utilizadas em ambientes (psicodinmica das cores)

Cor
Vermelha Azul Amarela Laranja Verde Violeta Preta Branca Cinza Marron

Iluso Fsica
aumento de volume, de peso de calor refrescante, diminuio de peso impresso de calor e de aumento de volume impresso de calor e de aumento de volume impresso de frescura e leveza diminuio de volume aumento de peso e calor, diminuio de volume aumento de volume diminuio de volume diminuio de volume

Efeitos Psicolgicos
estimulante, envolvente,inclina violncia repousante, acalma os nervos incita ao e ao esforo tonificante leva loucura, inspira alegria sensao de paz (natureza) leva a melancolia repousante, porm deprimente cansativa conduz depresso e apatia leva depresso e melancolia

4.2.4 Formulrios
O uso de formulrios tem um papel bem definido: o da comunicao organizacional. Por isto podemos conceitu-lo, de acordo com DAsceno (2001), como um documento que contm campos pr-impressos que recebem dados e informaes para viabilizar um fluxo de comunicao em uma organizao. Todos os analistas tm a responsabilidade em evitar que este veculo de divulgao seja inoperante e que possa causar srias conseqncias a processos e toda a organizao. O autor nos mostra, ainda, diferentes denominaes de formulrios, segundo suas funes especficas: formulrios planos: correspondem aos que possuem campos desenhados e pr-impressos em papel padronizado. Esse tipo de formulrio, cujo desenho define campos para dados e informaes, so, usualmente, estocados para preenchimento manual. Esta prtica ainda bastante difundida, por razes diversas como a praticidade de uso; formulrios contnuos: so os preenchidos por impressoras e, geralmente, em grande escala. Seu desenho, embora fuja a determinados padres estabelecidos por normas, obedece ao espacejamento de uma impressora, o que permite dimensionar os campos e tamanhos para dados e informaes a serem dispostos. H, portanto, uma facilidade em atender s necessidades, em organizar um arquivo, assim como o acesso a dados arquivados; e formulrios eletrnicos: so elaborados por softwares aplicativos que, por meio de redes, esto disposio de todos. Muitas organizaes que utilizam diferentes fontes de recursos disponibilizam esses formulrios para serem preenchidos, sem a utilizao de papel. Dentre as diferentes definies, podemos acompanhar a de Ballestero Alvarez (1991), que considera o formulrio um instrumento apropriado para receber informaes constantes e variveis, tendo como objetivo possibilitar leitura, interpretao, armazenamento e uso, por qualquer agente de uma organizao. Para Oliveira (1986), um importante meio de comunicao e registro de informaes para qualquer organizao. Para que um formulrio tenha seu papel representativo de manipulao de informaes, preciso que tenha um layout devidamente desenhado para receber, manipular e dispor de informaes relativas s funes a que elas se destinam. Um formulrio, sendo um meio de comunicao, se identifica de muitas formas em diferentes situaes envolvendo: estratgias, processos, decises, planejamento, integrao, enfim, toda a rede de uma organizao. Como instrumento que otimiza procedimentos, na afirmao de Arajo (2006), qualquer processo que guarda caractersticas de formalidade tem como base formulrios que do sustentao e disposio de dados e informaes necessrias a um processo. Chinelato Filho (1999) diz que, na rede de comunicao e interao que um processo possui, os formulrios renem fatores que vo auxiliar, estrategicamente, nas decises sobre comunicao organizacional. Ao conjugar

43

elementos deste instrumento aos princpios da anlise organizacional, vamos perceber que no se trata somente de uma contribuio, mas de uma base de dados e informaes para apoio ao desenvolvimento de qualquer estudo e continuidade de qualquer processo.

4.2.5 (Re) desenho de processos de negcios

Um processo de negociao requer um elevado nmero de consideraes, da anlise comportamental anlise das decises e dos resultados. DAsceno (2001) define o redesenho de negcios como um processo que envolve duas ou mais partes interessadas que se sustentam em uma troca de promessas e compromissos para estabelecer um grau de confiana entre as partes envolvidas. No contexto prtico, um processo de negociao ocorre da seguinte forma: as partes interessadas referem-se s equipes atuantes, s lideranas e chefias diretamente envolvidas no processo que conduz uma negociao. Todos esses agentes esto interativos; todos os agentes envolvidos em um processo devero ter participao nas decises, assumindo as proposies de mudanas, entre outras aes necessrias. Sobre a tomada de deciso, Daft (2002), observa que so muitos os fatores que a envolvem, em grande parte, os que residem na estrutura interna. Ao nvel organizacional, so tomadas por agentes que compartilham de semelhante posio sobre um assunto e que identificam, a priori, um resultado previsto. Este processo decisivo tambm envolve os princpios de um negcio; para que haja melhoria em um processo e que resulte em benefcio para uma organizao, dever prevalecer a confiana entre as partes envolvidas; do ponto de vista efetivo, as promessas e os compromissos retratam o que esperamos como resultados de uma negociao. Esta linguagem dever ser a de implementao, de acordo com as decises que foram tomadas; e como toda negociao feita por meio de conversa, esta deve ser efetiva, pois, caso contrrio, o resultado previsto tender ao fracasso. Podemos adiantar que toda mdia que diariamente nos invade tem como propsito um processo de negociao. Diariamente tambm praticamos negociaes nos mais diversos enfoques e nas mais diversas direes e intenes. Ela um dos aspectos centrais de nossa atitude coletiva e por isso, sempre que possvel, tentamos determinar um grau de confiana entre as partes. Embora no tenhamos opo facilitada em realizar curso de negociao, na verdade o que mais praticamos em nosso dia-a-dia. um pouco paradoxo, que na definio de Ferreira (2004) Paradoxo: conceito que ou parece contrrio ao comum; contra-senso, absurdo, disparate. Num primeiro plano, equipes de trabalho atuando em nvel organizacional, objetivam oferecer alternativas operacionais para um redesenho de conversaes dentro do crculo de promessas. Trata ainda de juzos e explicaes para uma clara coordenao de aes. Em segundo plano, vamos nos reportar a Descartes BIOGRAFIA Ren Descartes (1596 1650) tambm conhecido como Cartesius. Foi um filsofo, fsico e matemtico Francs. Notabilizou-se sobretudo pelo seu trabalho revolucionrio da Filosofia, tendo tambm sido famoso por ser o inventor do Sistema de Coordenadas Cartesiano, que influenciou o desenvolvimento do Clculo moderno. Fonte: Wikipdia (2007) FIM DA BIOGRAFIA , conforme DAsceno (2001), que observa: no aceitar nada como verdadeiro, enquanto no for reconhecido; para melhor compreenso e anlise, dividir um problema em partes possveis; identificar os problemas mais simples at chegar aos mais complexos; e trabalhar com a certeza de que nada foi omitido.

Em terceiro plano, encontramos uma ordem que seqencia um crculo de promessas: criao do contexto, ou seja, propostas apresentadas que sustentam uma inteno de uma equipe. Neste caso, os agentes esto inteiramente acordados no processo; fase de execuo, de acordo com o proposto; implementao de mudanas, acompanhada de resultados e de juzo de valores; e

44

acompanhamento, validao de mudanas e correes.

Por isso, um trabalho de anlise deve ser considerado como um projeto com planejamento de processos organizacionais, para melhor estruturar decises presentes. Os processos devem ter uma estrutura o mais simples possvel, conter documentos bsicos necessrios, objetivos claros, uma metodologia que facilite sua conduo e um cronograma. Isto se traduz como a criao de um fato que possibilita sua conseqente avaliao, atravs da prtica do empowerment, que no dar poder a agentes, mas permitir que faam uso do poder, segundo seus conhecimentos e habilidades, para uma salutar conduo de processos de negociao, como j observamos.

4.2.6 Diagnstico organizacional

Ao contemplar os principais objetivos de um diagnstico, como um instrumento que auxilia na viso do quadro patolgico que se refere s doenas organizacionais devemos identificar significados que formam um pano de fundo de um horizonte de proposies em ambientes interno e externo e que permitem gerenciar variveis contributivas ou no, na realizao e estruturao de um processo. indiscutvel a rede de relaes que estabelecemos em um trabalho desta natureza, que infere tambm na relao de cultura organizacional, como um fator preponderante na realizao de um diagnstico. Apenas para ilustrao, Daft (2002) diz que a cultura da misso se preocupa com uma viso clara de objetivos como tambm a conquista de metas especficas, condio natural em um diagnstico organizacional. Um dos sintomas identificadores da necessidade em conduzir um diagnstico est na existncia de um nvel de exausto de um modelo funcional. Ora, todo modelo funcional est assentado em processos e estes, por sua vez, encontram-se, ento, em estado de exausto. Na constatao deste estado, ou como destacam Lacombre e Heilborn (2003), dificuldades de coordenao de aes, ausncia de responsabilidade, decises lentas e perda de oportunidades de negcios, ausncia de controles, processos de negociao conduzidos de maneira distorcida, falta de flexibilidade e perda de agilidade estrutural, entre outros inerentes patologia organizacional, desenham um quadro que requer um diagnstico organizacional. Toda organizao, ou mesmo tratando-se de uma rea dentro dela, como objeto de estudo, possui um universo de variveis, bem como processos que guardam caractersticas prprias dentro de um mapa de relacionamento e que suportam dados para estudos analticos Na viso de Leszek (1994), um diagnstico o conhecimento analtico da natureza e do estado circunstancial de uma organizao. Destaca, ainda, que o termo tem origem grega com a juno dos vocbulos dia (atravs de) e gnosis (conhecimento perfeito). Em torno de processos de mudanas, Motta (2006) define diagnstico como um dimensionamento ou uma avaliao que fazemos sobre o estado atual de uma organizao. Consiste, portanto, na formulao de estruturas de referncia, descrita a um nvel aceitvel de interligao e que demonstre o estado presente, com aes suficientemente definidas e voltadas para um futuro. Para que tenhamos um processo de interveno organizacional sustentado por um plano, preciso que a estrutura de referncia nos d um conjunto de proposies e respostas s questes cruciais de processos de mudanas. Respostas essas que podem ser encontradas a partir do incio de um diagnstico, desde que sejam construdas sobre uma base de coleta de dados e que contemplem alguns dos critrios, a seguir: maior conhecimento possvel de uma estrutura, que poder ser obtido por uma bem definida coleta de dados;

em uma organizao temos uma complexa rede de fatos que nem sempre um consultor, agente ou analista, consegue perceber no conjunto e nas suas interdependncias. Portanto, torna-se necessrio identificar variveis e balizar os campos de atuao; e outros processos idnticos em outras organizaes, podem auxiliar no desenvolvimento de um diagnstico, desde sua base de coleta de dados at aes a serem colocadas em prtica. Sobre diagnstico, temos ainda a contribuio de Certo e Peter (1998), que avaliar a realidade organizacional e auxiliar na tomada de deciso. Para isto, so trs as condies que devemos manter num horizonte de realizao: pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar: pontos fortes: todas as caractersticas positivas de uma organizao e que colaboram para o crescimento organizacional, como recursos e capacidade instalada. Vejam, ento, o papel de processo na disposio de dados para a realizao de um estudo, via este instrumento;

45

pontos fracos: fatores que prejudicam o cumprimento de objetivos propostos, como alguns j mencionados em exausto de um modelo funcional; e pontos a melhorar: aqueles que se situam ao nvel de possibilidades efetivas e que renem aspectos contributivos para o desenho de um novo quadro patolgico, assunto que destacamos anteriormente. Dentro deste instrumento, temos o sentido normativo, que o redesenho de novos elementos entrantes em um processo, como objeto de anlise. importante voltar s informaes ou elementos que permitam a formulao de proposies, sempre que uma estrutura normativa ou um plano de ao revele incorrees que podero dificultar mudanas previstas. Esta uma caracterstica evidente da incerteza sobre os resultados; da presena de descontinuidade no curso de um processo de mudana. H, portanto, uma realizao de instrumentos que se suportam e se complementam, como, neste caso, o redesenho de negcios, que j vimos. Um outro aspecto o segundo nesta ordem, trata de um diagnstico e de uma interveno. Num momento em que sintomas exigem uma avaliao, processos de diagnsticos e de interveno so semelhantes, com fatores influentes para ambos. O que difere, na viso de Motta (2006), so alguns fundamentos em processos de interveno que estabelecem regras para a efetividade de um diagnstico organizacional, principalmente: os de natureza referentes velocidade de mudanas; resistncias como um fator natural; conflitos em perodos de transio de mudanas; dificuldades em reunir foras de integrao; reao diferenciada de cada unidade ou rea; e estabelecimento de critrios que contribuam para um processo decisrio.

Grave e Seixas (2006) tratam a interveno num contexto de ajuste das relaes organizacionais, visando obter um desempenho compatvel com um cenrio programado. Destacam, ainda, que o ato de um administrador um ato de interveno, enquanto que o ato de diagnosticar um ato de intervir, administrativamente. natural que no haja inteno em esgotar o assunto em torno disso, mas o que observamos em ambas as fontes bibliogrficas, foram subseqentes posies voltadas para resultados esperados. Isto o que interessa. Num terceiro parmetro de um diagnstico esto os fatores de conduta individual, os quais devero ser considerados para uma salutar efetividade, pois tm expressiva representao na conduta de um diagnstico. No sentido de facilitar um trabalho, devemos observar que encontramos isso tambm em processo. Veja adiante, quando trataremos de etapas de uma implementao. H diversas partes em que esses aspectos aqui seqenciados se fazem presentes, nem sempre como contributivos: aspiraes individuais que cultivam interdependncias com mudanas e seus possveis resultados, visando amenizar distores de comportamentos; acompanhar e avaliar o nvel de expectativa, para balizar relacionamentos entre os agentes atingidos pelas mudanas, comparando com as expectativas identificadas; como j nos referimos que, embora uma boa base para coleta de dados seja utilizada, no podemos dar um contorno definitivo para determinadas situaes. Portanto, fazer recomendaes e julgamentos prematuros pode resultar em uma conduta incorreta; identificar a sensibilidade que uma organizao possui, para gerenciar mudanas e amenizar conflitos. Tratando de fontes de conflito inter-grupal, Daft (2002) observa que incompatibilidade de metas, interdependncia, recursos limitados, indefinio de responsabilidades, relacionamentos organizacionais e pessoais, so alguns dos fatores que compem um quadro de conflito e que devem ser considerados em um processo de diagnstico; tratar os assuntos dentro de uma imparcialidade para, em vista da elevada considerao de conduta individual, no privilegiar unidades ou reas ou mesmo pessoas, evitando outros fatores, como o conflito. (Doze observaes, 2006), onde o conhecimento, seja no plano formal ou informal, objetivo ou subjetivo, singular ou comum, est em seus agentes. Isto resultante de uma organizao que aprende, ou seja, na observao de Arajo (2006), que percebe a inexistncia de foras que separam unidades, mas sim de fatos e situaes inter-relacionadas, interferindo no relacionamento de agentes e em seus comportamentos. Por isso Grave e Seixas (2006) afirmam que o diagnstico um instrumento de conhecimento. Coopers (1996) ainda refora que o diagnstico uma atividade que, usando experincia e uma adequada metodologia, tem como

46

objetivo melhorar o conhecimento sobre a organizao para indicar solues adequadas. Isto somente possvel com a contribuio de agentes; e vender a idia de que havero mudanas implantadas de forma gradual, com uma continuidade programada ao alcance de resultados previstos, sem uma profunda interveno nas atividades cotidianas, que possa despertar preocupao. Como objetivos, portanto, vamos encontr-los em Lacombe e Heilborn,(2003) Ferreira (2004) e Leszek et al (1994), ou seja: seguem uma linha de oferta de medidas corretivas; possuem aspectos facilitadores para as unidades ou reas em estudo; auxiliam na identificao de um nmero maior possvel de fatores e suas relaes; viabilizam participao de um maior nmero possvel de agentes; orientam para uma gradual implantao de mudanas; e auxiliam na definio de parmetros de acompanhamento.

Um consultor tem uma especial funo, que de analisar contedos para abrir possibilidades de significados. Nesse universo, temos que admitir a existncia de uma dimenso imaginria que permite, aos sentimentos e s percepes, a representao de fatos, como significados desenhados em diferentes graus de importncia e que h, em torno disto, subjetividade em relao uma realidade, que dever tambm ser percebida em modelos e processos, ao nvel de expectativas pessoais e organizacionais. Isto s pode ser desenhado e (re)desenhado, tendo por base uma ROTEIRO PARA UM DIAGNSTCO Encontramos em diversos autores, como sugesto, um elenco de questes voltadas especificamente para finanas, marketing, recursos humanos, produo e outras reas de uma organizao. Dentre outros autores referenciados, cabe destacar Lacombe e Heilborn (2003), que oferecem algumas questes dirigidas para diversas reas que podero auxiliar na estruturao inicial de um diagnstico. Inicialmente devemos considerar alguns fatores determinantes, como oportunidade de negcios; no querer mais ser empregado; buscar uma diferente fonte de renda; necessidade de ganhar mais dinheiro; obter outras experincias; identificar outras garantias futuras para si e para a famlia; dar oportunidades de gerar empregos; enfim, como surgiu o negcio? De forma resumida, o roteiro que segue levanta algumas indagaes, assim como prope alternativas de como um empreendimento se estrutura, quais as principais facilidades e dificuldades semelhantes a todos os casos, enfim, uma breve histria que nos ensina como empreender. Deve constar nele: data de fundao; relato da situao nos primeiros anos, dificuldades e facilidades; qual a experincia anterior; se houve ou procurou orientao antes de abrir o negcio ou fez algum curso; se durante quanto tempo pensamos sobre o negcio, em concorrentes, clientes, fornecedores e mercado em geral; que mudanas ocorreram com: entrada de scios, criao de novos produtos e servios, mudanas nos negcios, reestruturao organizacional, novos mercados, etc; e quais as principais fases de desenvolvimento do empreendimento, novos produtos e servios nascimento, crescimento, maturidade e declnio. Do ponto de vista empreendedor identificar e avaliar habilidades e competncia para um negcio e no somente ser conduzido por influncia de uma linha empreendedora que possa existir na famlia; conhecer caractersticas essenciais para ser bem sucedido nos negcios e perceber o mercado como um objeto atualizado; estar preparado para saber ouvir, confiar em si prprio e conhecer os clientes; antecipar-se a mudanas para ter abertura e avanar no mercado e investir racionalmente; gostar do que faz, ter responsabilidade e estar comprometido; ter viso estratgica e acreditar em sua equipe de trabalho; ganhar e fazer bom uso de oportunidades e saber o momento de recuar; refazer as metas sempre que necessrio, dentro dos riscos permitidos. o mercado ensina; cultivar outros preceitos bsicos de relacionamentos, sem carga de trabalho excessiva; ter motivao para o negcio e saber enfrentar desafios e manter controle sobre o empreendimento, custos, aplicaes, investimentos e retornos. O contexto atual Todos os aspectos de legalidade de funcionamento do empreendimento devero ser verificados para uma atuao salutar, considerando sua abrangncia nos mercados, que atividades esto terceirizadas, se est exportando ou se h perspectiva a curto prazo, qual o nvel comprometido do ponto de vista social e ecolgico, e se h condies fsicas de um bom ambiente de trabalho, assim como condies de segurana. Algumas dimenses que fazem parte de um empreendimento So elas:

47

econmica variaes cambiais, taxas de juros influentes, condies econmicas do mercado, poltica fiscal e impostos, entre outros fatores econmicos; poltica/legal regulamentao, cumprimento de leis, atuao de acordo com as legislaes vigentes, fatores polticos influentes e obedincia a organismos reguladores; social, cultural e demogrfica aspectos demogrficos e sociais que possam influenciar na atuao do empreendimento com o respeito a crenas e valores de uma sociedade; cliente/consumidor/usurio perfil do cliente, segmentao de mercado, nicho de mercado, fidelizao, publico alvo, criao e oferta de um diferencial de um bens ou servio, responsabilidade para com o cliente, participao em feiras e eventos e medio, sempre que possvel, da satisfao do cliente; concorrente quais so os maiores concorrente e quais produtos ou servios so mais competitivos, que pontos fortes e fracos podem ser vistos nesses bens ou servios, ateno a mudanas de mercados e dos principais concorrentes e s reas de abrangncia dos principais concorrentes; e fornecedores quem e quantos so, o que eles fornecem e onde esto localizados, que critrios de escolha levaram a ter esses fornecedores e qual a avaliao que temos deles, em relao a outros possveis. O diagnstico, como uma extenso do conhecimento analtico de natureza organizacional, estabelece nveis de referncias entre os instrumentos de OSM, tanto na forma de contribuir como tambm de fazer uso de resultados desses instrumentos. Como a atividade de OSM objetiva incorporar novos mtodos de trabalho em uma organizao, defende que um diagnstico organizacional tenha seu desenvolvimento baseado em: distribuio devida de atividades em determinada unidade ou rea, com os agentes ocupando seu tempo de acordo com as necessidades, como resultante de um trabalho de QDT. Isso, naturalmente, favorece ao desenvolvimento de um diagnstico organizacional pela definio de execuo das atividades, atribuda s habilidades de agentes; para a organizao de atividades e a responsabilidade a quem cabe fazer o que, temos o fluxograma que demonstra, em cada etapa, a origem e o destino de uma atividade, seus encaminhamentos, execuo de suas partes e formas de arquivamentos. Como o diagnstico trabalha, em primeiro plano para conhecer a atual situao e em segundo plano para proposies, as resultantes de um fluxograma oferecem um quadro que poder comportar diferentes proposies; no que se refere aos recursos humanos de uma organizao, um diagnstico tem elevada considerao em vista da dependncia que possui destes, principalmente, ao nvel de contribuio para implementao de propostas sugeridas. E um dos fatores que auxilia nesta parceria a motivao, que , em grande parte, resultante de um ambiente de trabalho. E em termos de ambiente natural que o layout seja um elemento a ser considerado em vista das recomendaes, que encontramos em seus estudos, voltadas para a qualidade das atividades e de recursos humanos; o carter formal de uma organizao est na demonstrao do elenco de formulrios utilizados, atualizao, controle e guarda de informaes. Embora um diagnstico pode valer-se de dados e informaes por canais informais, o nvel formal tambm oferece um caminho para sustentar e definir a situao atual de uma organizao, assim como para apresentar proposies. O formulrio, por sua vez, responsvel por grande parte desta organizao formal, com elevada contribuio para um diagnstico organizacional; e o campo mais amplo para busca documental como suporte para qualquer trabalho, como tambm para um diagnstico organizacional, o de manuais de organizao. Como um instrumento de organizao que descreve direitos, deveres, elenco de atividades, hierarquia e outras concepes formais de uma estrutura, eles oferecem dados e informaes atuais, assim como os da histria da organizao. Portanto, um diagnstico organizacional tem uma concepo e, por conseqncia, uma atuao que abrange muito alm do aqui exposto na viso de uma organizao. Dentro do limite do tema tratado, podemos perceber que h uma linguagem de semelhana organizacional com a rea de OSM e, por isso mesmo, uma ferramenta importante para a promoo de uma integrao e de alternativas de gesto de uma organizao e de seus sistemas, com uso de mtodos atualizados. O QDT, - quadro de distribuio de trabalho aqui mencionado, objetiva identificar o tempo gasto em cada tarefa, e em cada atividade, mostrado atravs da apresentao de uma planilha de levantamento do tempo, assim como de agentes envolvidos. Ver em Chinelato Filho (1999).

48

5 CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

5.1 Descobrir e aprender
Parte 1 - Aprendizagem Organizacional Nesta unidade vamos reforar os princpios sobre conhecimento, como base de manuteno e atualizao de processos, bem como de utilizao adequada de instrumentos de OSM, como vimos na Unidade anterior. Cabe ainda conduzir uma viso sobre a criao do conhecimento, que possui contribuio para todas as reas de uma organizao. O estudo do conhecimento humano to antigo quanto a histria do prprio homem. Isto tem criado, ao longo do tempo, diferentes ferramentas, mtodos e caminhos para adquirir, processar, aplicar e transferir conhecimentos. Um nmero crescente de estudiosos tem chamado a ateno para esse infinito descobrir e aprender, assim como a importncia em utilizar esse recurso de maneira estruturada do indivduo organizao onde, em todos os nveis e em diferentes organizaes, torna-se possvel praticar a aprendizagem organizacional como um processo contnuo de crescimento individual, grupal e organizacional, criando novas oportunidades e experimentando novos desafios. Isto ensinar as organizaes a aprender, como observam Nadler e outros (1993): a capacidade que uma organizao tem de adquirir conhecimentos com sua experincia e a experincia dos outros, e modificar sua forma de funcionar de acordo com esses conhecimentos. E experimentar novos desafios tambm ir ao encontro deles como antecipar ao ambiente global ou ao concorrente, tomando por base que desses concorrentes tambm se extrai experincia num amplo mercado de troca inteirado, embora poucas organizaes tm processos estruturais de aprendizado que estimulem a reflexo e ajudem na complexa tarefa de interpretar resultados. Arajo (2006) observa que uma organizao que aprende aquela que reconhece no existirem foras separadas do mundo, mas sim fatos e situaes gerados a um nvel inter-relacionado. Neste caminho que as organizaes promovem a capacidade de seus agentes para a criao de resultados que desejam. Lacombe e Heilborn (2003), consideram que a capacidade de adquirir e transferir conhecimento, visando modificar comportamentos, definem a tipologia de uma organizao que aprende. natural que, conforme afirma Wardman (1996), ns no falamos sobre aquilo que vemos, ns s vemos aquilo sobre o que podemos falar. Nossa linguagem influencia a maneira como vemos as coisas. Ela serve como meio para criarmos novas realidades. Se no conseguimos falar sobre organizaes que aprendem, dificilmente iremos cri-las ou enxerg-las ou seja, s assim possvel estimular a reflexo sobre as experincias que cruzam as organizaes a todo momento, assim como saber que experincias outras organizaes esto recebendo, ou seja, qual existente nesse contexto, como j nos referimos. Como um processo natural de conduta, defendem Carvalhal e Ferreira (1999), isto est assentado sobre alguns princpios como estratgia onde situa-se a clula de competitividade que concretiza programas de desenvolvimento de pessoas com nfase no valor; ou em cultura organizacional onde situam-se as clulas de complexidade, que concentram programas de administrao de conflitos. Ora, para a organizao desenvolver a capacidade em adquirir conhecimento, sustenta-se nas pessoas que possuem muito mais que subjetivamente julgado em termos de contribuio na prestao dos servios. Elas alimentam identidades de valor e de cultura. Por isso vale referenciar novamente Chanlat (1996) que as pessoas no se reduzem a ser apenas mo-de-obra ou criadores de significncia. Elas se definem como mo-de-obra e ao mesmo tempo como portadoras de diferentes identidades sociais mltiplas interligadas.por isso que a aquisio e o processo experincia s se concretiza havendo mltiplas identidades interligadas, como um a riqueza dos valores que se debatem e se multiplicam em favor da organizao. O sustento da aprendizagem vai alm dos aspectos aqui mencionados como a troca de experincias entre organizaes, falar o aprender para levar prtica, entender e praticar clulas de competitividade e de complexidade e ver as pessoas como criadoras de significncia. O processo contnuo e infinito do aprender, parece ter despertado para um enfoque longamente divulgado o que no verdade. A verdade que escrevemos sobre isto. Apenas isto, o que no fora feito antes. preciso assim entender, para que isso seja contabilizado para a organizao como um valor.

49

5.2 Conhecimento / Competncia / Informao

Para trabalhar voltado a esse enfoque, torna-se interessante verificar a necessria relao aprendizado/conhecimento: se o aprender ter conhecimento e se torna um indivduo ou um grupo mais competente, ento necessrio distinguir o que conhecimento e que competncia, assim como a relao informao/conhecimento. Em vista da relao que se estabelece, torna-se importante, conforme Gomes e Braga (2001)_ conceituar: Dados consistem da informao mais bsica e tm, por natureza, ser quantitativo; Informao so dados organizados de modo significativo agregando o conhecimento de especialistas, sendo um subsdio til tomada de deciso; Inteligncia a informao que possibilita tomar deciso, porque fornece um grau de previso de fatos que possam causar impacto organizao. Ela obriga a tomar algum tipo de atitude em resposta inteligncia recebida. Por isso ativa. a) conhecimento/competncia A histria da filosofia desde o perodo grego pode ser vista como um processo de busca de uma resposta pergunta: o que conhecimento? A resposta est longe de ser perfeita em termos lgicos. H uma definio que diz: nossa crena na verdade de uma coisa no constitui nosso verdadeiro conhecimento dessa coisa, por isso existe uma chance, por menor que seja, de que nossa crena esteja errada. Os argumentos sobre a aceitao tcita desvendam caminhos diversos atravs das tradies epistemolgicas da filosofia para deduzir o conhecimento pelos mtodos indutivo e dedutivo, para justificar e definir o que conhecimento. A partir de Plato quem desenvolveu inicialmente uma elaborada estrutura de pensamento sobre o conhecimento de perspectiva racionalista, passando de idia para forma. Sobre este assunto extenso tratado por vrios autores, Sveiby (1998) se refere ao termo grego epistemologia como prximo da definio de conhecimento. Em portugus, entretanto, ganha vrios sentidos como informao, conscientizao, saber, sapincia, percepo, cincia, experincia, qualificao, discernimento, competncia, habilidade, prtica, capacidade, aprendizado, sabedoria, certeza, entre outros. A definio vai depender do contexto em que o termo empregado. Portanto, o conhecimento humano tcito orientado para a ao, baseado em regras e est em constante mutao. Como a palavra conhecimento uma noo com tantas conotaes, seu uso normalmente no prtico. Mesmo que o conhecimento seja dinmico, o que melhor expresso pelo verbo saber , uma descrio mais prtica quase sempre um substantivo. Devido a orientao que vem atraindo ultimamente, a palavra competncia pode ser a melhor indicada. Isto estando incorporado em um indivduo ou em um grupo, alguns aspectos podem ser observado como: habilidade, experincia, julgamento de valor e rede social, que fortalecem o conhecimento explcito, nico caminho para sedimentar a competncia adquirida e praticada. Esse conhecimento, definido como uma capacidade de agir, se verifica em ambientes diversos onde cada atividade tem diferente nvel de exigncia e permite adquirir competncia.

5.2.1 Informao / Conhecimento

Parece haver um certo consenso em relao ao velho mundo ao tratar de paradigma industrial, ou seja, Todos concordam em que h certo abandono na maneira industrial de ver o mundo, mas ningum pode afirmar com certeza o que est por vir. O novo sei l o que parece intangvel e catico, individual e global, pequeno e grande, mecnico e humano, tudo ao mesmo tempo. Entretanto, parece razoavelmente bvio que a informao e conhecimento, no sentido mais amplo, esto cada vez mais adquirindo importncia. Assim, por mais que se descreva a nova sociedade que est sendo criada, faz sentido v-la em termos de conhecimento. Tomando como exemplo as empresas de desenvolvimento de software e de propaganda, possvel verificar que possuem vrias caractersticas em comum e, ao mesmo tempo, uma diferena importante entre elas. A primeira rene os conhecimentos de seus funcionrios e produzem pacotes de informao padronizados como prottipos e, as cpias subseqentes, custam quase nada. A produo de empresas de propaganda instala uma relao muito prxima entre o especialista e o cliente. Nenhum cliente quer o mesmo anuncio duas vezes, da o maravilhoso mundo da produo de custo zero ser algo inacessvel. Como

50

no existem problemas-padro e os clientes no podem ser padronizados, os especialistas devem tratar seus clientes de forma individual, procurando a melhor maneira em servi-los. Em ambos os casos tm aspecto de personalizao do produto e/ou servio. Para levar personalizao em massa, o primeiro exemplo comporta melhor tal definio. Conforme Sveiby (1998), essa distino entre organizaes que vendem conhecimento como um pacote e aquelas que vendem conhecimento como um processo, de vital importncia. Mesmo que ambas dependem fortemente de seus ativos intangveis para seu sucesso, a arte de alcanar lucros cada vez maiores diferente. Uma regida pela informao, a outra pelo conhecimento. Parte dessa confuso com relao maneira de fazer negcios na era do conhecimento, seria possivelmente eliminada se fosse melhor entendido que os aspectos que envolvem informao e conhecimento apresentam semelhanas e diferenas. O to divulgado, porm amplamente inconsciente o pressuposto de que a informao igual a conhecimento e de que a relao entre um computador e a informao equivale relao entre o crebro humano e o conhecimento humano, pode levar a perigosos erros, como investimentos de empresas na criao do crebro humano.

5.3 Micromundos da aprendizagem

Quando agimos num sistema complexo, as conseqncias dos atos no so imediatas e so ambguas e, muitas vezes, esto distantes no tempo e no espao. Isto resulta no dilema de aprender por experincia, uma das deficincias constatadas da aprendizagem: aprendemos mais por experincias, mas nunca sentimos as conseqncias de nossas mais importantes decises. Os micromundos proporcionam meios para que os dirigentes ou administradores e as equipes administrativas comecem a aprender na prtica a lidar com seus mais importantes problemas sistmicos. O que eles fazem comprimir tempo e espao de maneira a possibilitar que se faa experincias e se aprenda quando as conseqncias das decises esto no futuro e em parte distantes da organizao. Senge (1999) exemplifica: ao brincar com bonecas, as crianas ensaiam meios de interagir com as pessoas. Ao brincar com blocos elas aprendem, por si s, os princpios bsicos da geometria espacial e mecnica. Mais tarde elas aprendem as propriedades do pndulo brincando no balano, e tudo sobre alavancas brincando na gangorra. A boneca, os blocos, o balano e a gangorra so o que os tericos educacionais chamam de objeto de transio, e o quarto ou playground so um micromundo. A aprendizagem por meio de objeto de transio e de micromundos, no se restringe s crianas. Os administradores tambm tm seus objetos de transio e seus micromundos. No campo da administrao, alm dos micromundos tradicionais, surge um novo criado por meio do microcomputador, o qual possibilita a integrao da aprendizagem por interaes complexas da equipe com as interaes complexas da empresa. Esses novos micromundos proporcionam aos grupos a oportunidade de analisar, expor, testar e aperfeioar os modelos mentais. Eles servem de cenrio para forjar objeto e experimentar uma grande variedade de estratgias e diretrizes. Um outro fator entra na avaliao de aes das pessoas verificadas nos micromundos de atuao. Essas aes so, por vezes, definidas em reunies onde os micromundos presentes sustentam a maioria das decises ali tomadas ou acordadas entre os participantes, como exemplo, a qualidade dos servios prestados, entre outros tantos aspectos relacionados produo, mercado, organizao, cliente, preos, etc. Como a estrutura com seus recursos permite compartilhar idias e alcanar resultados, so muitos os fatores que compe outros micromundos e que devem ser conhecidos, considerados, discutidos e tomados na viso do todo. Tratando-se de qualidade dos servios ela determina, em transaes individuais, entre prestadores de servios e clientes. A qualidade inerentemente subjetiva e pessoal e depende da afinidade entre essas partes. Senge (1999) destaca: como a qualidade de servio intangvel, a tendncia administrar a prestao de servios baseando-se no que mais tangvel: fatores como nmero de clientes atendidos, custo dos servios e receita gerada. Mas o fato de os indicadores mensurveis serem aceitveis no significa que o servio seja de qualidade. O servio realizado, mas num padro cada vez mais baixo de qualidade, por funcionrios cada vez mais sobrecarregados de trabalho, mal pagos e subestimados. O autor reporta-se qualidade ou algo que foge da relativa facilidade de mensurao, exatamente para demonstrar que atravs dos micromundos encontram-se diversos caminhos facilitadores para desvendar e apurar as variveis que respondem, de maneira significativa pelos resultados, mas nem sempre so tratadas na medida necessria. Srour (1998), tratando da revoluo da qualidade, descreve: as implicaes da revoluo da qualidade, embora tratam de muitos outros aspectos, conferem satisfao dos clientes, destinatrios finais de toda e qualquer produo, absoluta prioridade. Postergam ou diferem a obteno de lucros, com base em uma estratgia de longo prazo. Inauguram a produo flexvel e enxuta produo por encomenda ou lotes personalizados de dimenses reduzidas. A razo de ser da gesto da qualidade total repousa na clara compreenso de que as empresas devem atender, s necessidades do consumidor e, nessa esteira, encant-lo superando suas expectativas.

51

Um subproduto notvel dessa revoluo da qualidade conflui com outras correntes de pensamento notadamente a da contra-cultura e a do conservacionismo ecolgico para a crtica ao desperdcio generalizado, ao consumismo desenfreado e ao uso imprevidente de recursos naturais. Ao que parece, Srour (1998) no trabalha em algo muito diferente de tudo que se viu em termos de qualidade e de chamar a ateno para o que uma organizao e mesmo uma sociedade no deve praticar. Entretanto, no podemos tratar da mesma forma estas palavras no contexto de um trabalho. Mas no estamos procedendo uma avaliao neste nvel. Quem pudera faz-lo. O que destacamos a riqueza existente nesta contribuio, em relao ao entendimento deste assunto aqui tratado, considerando as vrias facetas em que os micromundos estariam atuando se todos estes assuntos fossem conduzidos na forma necessria de esgotar a maioria das possibilidades de erros, na tentativa em obter ao mximo de resultados positivos, em torno de: satisfao dos clientes; estabelecer prioridades; dispor de um parque produtivo flexvel; inaugurar uma nova forma de produo por encomendas; envolver os dirigentes no total conhecimento dos processos, no treinamento e nas funes; conhecer profundamente as necessidades do consumidor e atender suas expectativas; disseminar uma conscincia ecolgica na empresa; ter conscincia dos recursos naturais renovveis, enfim, estende-se uma longa relao de produo interna para uso interno, nas quais podemos supor a presena dos micromundos.

5.4 Ciclos e transferncias

Algumas tentativas foram feitas no sentido de avaliar a eficcia dos diversos mtodos de transferncia de conhecimento e mostram que o mtodo mais comum a palestra tambm o menos eficaz. Sveiby (1998), tratando deste assunto, lembra que depois de alguns dias, a maioria das pessoas se recorda de menos de um dcimo do que ouviu durante uma palestra. Uma combinao visual e auditiva prefervel e produz uma reteno, em mdia, de 20 por cento. Mas aprender fazendo ainda a forma mais eficaz. As palestras e as apresentaes audiovisuais so exemplos de transferncia de conhecimento pela informao; aprender fazendo um exemplo de transferncia de conhecimento pela tradio, figura 6.

Figura 6 modos de transferncias

Na Explorao dos ilimitados recursos do conhecimento, algumas empresas so exemplos de uma nova gerao conhecida como organizaes do conhecimento ou empresas do conhecimento. Embora muitas tm unidades completamente distintas em termos de atividades, muitas tm caractersticas importantes em comum. A maioria dos recursos humanos so profissionais altamente qualificados e com alto nvel de escolaridade, isto , trabalhadores do conhecimento. O trabalho consiste, em grande parte, em converter informao em conhecimento, utilizando suas prprias competncias com o auxlio de fornecedores de informaes ou de conhecimento especializado de organizaes. Isto traduz, em linhas gerais, que h um grande ciclo entre organizaes que, embora os autores no se reportam a isto, no ser possvel discorrer sobre essa teia interdependente sem considerar este ponto como o primeiro e mais importante. Em parte, esse crescimento mencionado tem sua base a partir da diviso que, conforme Sveiby (1998), o conhecimento no desaparece quando vendido. Se voc me vender um aspirador de p, levo a mquina e voc recebe o meu dinheiro em troca. Se voc me vender um bilhete de passagem de trem ou me alugar um quarto de hotel, o lugar no trem e a cama no quarto esto sujeitos a uso e desgaste porque irei us-los. Portanto, o capital se deprecia com o uso, mas o conhecimento se valoriza. Portanto, o conhecimento cresce a partir da diviso. Este mesmo princpio de diviso ocorre internamente na organizao, dentro do princpio de dividir para multiplicar. O ciclo entre organizaes suportado por outros dois ciclos, que encontram condies de existncia em um grande nmero de pequenos outros ciclos. O quadro de referncia comea pela seqncia simplificada do processo pelo qual o crebro assimila novos dados, fragmenta as informaes e armazena, criando uma interao entre aprendizados figura 7, delimitada por um campo de relao, cuja expanso ou retrao depender de princpios individuais e organizacionais, alimentadas por ciclos que se definem como:

52

Figura 7 interao entre apresndizados

a) ciclo de aprendizado individual: aprendizado individual (aprendizagem e interpretao buscando significado dos dados fornecidos pelo ambiente) modelos mentais individuais ( memria) ao individual (ao tomada) reaes do ambiente (procura e coleta de dados). b) ciclo de aprendizado organizacional um modelo simplificado: aprendizado individual modelos mentais individuais memria organizacional ao da organizao ao individual reao do ambiente. Wardman (1996) destaca que o estgio do processo denominado de modelos mentais individuais, representa muito mais que o conceito tradicional da memria. Traz a conotao de um depsito de conhecimento muito esttico, ao passo que os modelos mentais envolvem a produo ativa de novos conhecimentos. Os modelos mentais representam a viso pessoal do mundo, abrangendo as percepes explcitas e implcitas, determinando como a informao armazenada ser aplicada em determinada situao. O autor ainda destaca que nas etapas iniciais, do aprendizado individual ao aprendizado organizacional uma organizao quase sempre se equivale ao individual, uma vez que costuma envolver um grupo de pessoas bastante reduzido e possui uma estrutura mnima, voltada para esta prtica, atravs do campo de relao, que pode ser estendido ou reduzido. medida que a organizao cresce, entretanto, surge uma distino entre os dois nveis de aprendizado. Cabe organizao criar procedimentos para captar os conhecimentos de seus membros, como por exemplo, os procedimentos operacionais padro que se constituem numa parte importante da memria da organizao ou, como um depsito de aprendizado. De outra forma, isto pode obstruir o aprendizado, caso a organizao fique presa a procedimentos antigos e evite a busca de procedimentos totalmente novos. Entendendo o modelo de aprendizado individual para o organizacional como um processo continuado, possvel ver a transferncia do conhecimento individual para a memria da organizao, por meio de mudanas nos modelos mentais que encontra sua base do domnio pessoal, como j visto. Quando for possvel compreender esse comportamento e de que as organizaes so capazes, surge a razo mais evidente em criar organizaes de aprendizagem em vista de as diferentes tcnicas, as diferentes reas de conhecimento e os diferentes caminhos de desenvolvimento, estarem cada vez mais presentes no meio organizacional, alis, seio maior da existncia desses comportamentos. Essa presena que promove um ciclo, no qual o ser humano produtor, diretor e ator desse ato, se sustenta por dois principais canais: a) necessidade de adaptao ao contexto via mercado regulador das aes internas das organizaes aes essas que se estendem, num processo irreversvel por sobre todas as fronteiras imaginveis; b) pela reeducao administrativa atravs de um ato de disciplina e descobrimento de valores, mormente estagnados na concepo da velha estrutura, assim como na admisso de que sempre foi assim valores esses no explorados, no avaliados e utilizados e, mais importante, no reconhecidos. Para exemplificar esse conceituado mtodo tradicional, Sveiby (1998) descreve: desde os tempos remotos os artesos transferem ( passam de gerao para gerao ou negociam no sentido original da palavra) suas habilidades por meio de relaes do tipo mestre-aprendiz. Os mestres mostram aos aprendizes como se fazem as coisas, esses tentam imitlos e, depois, os mestres julgam seus esforos. Gradativamente, os aprendizes aprendem a aplicar sozinhos as regras e adquirem mais proficincia. esse processo que Michael Polany chama de tradio: o processo no qual o aprendiz recria pessoalmente as habilidades do mestre. Como forma de transferncia podemos tambm observar que as associaes ou conselhos de profissionais das mais diversas reas, so exemplos de aprendizado pela tradio onde um grande nmero de assuntos discutido e os mais experientes profissionais traduzem resultados de seus experimentos nas mais diversas situaes vividas. Comparada a

53

velocidade das informaes que fluem em todos os nveis do meio organizacional, o aprendizado pela tradio considerado lento e que o tempo, exatamente por isso, um bem que todo ser humano parece ter cada vez menos, embora a longevidade das pessoas hoje, seja cada vez maior. Novamente a natureza ensina mas no d as regras de como contornar esta varivel chamada tempo, como um mal produzido pelos ativos intangveis. A estrutura organizacional se assemelha mas o tempo a diferencia da estrutura biolgica.

Parte 2 - Criao do Conhecimento Organizacional

5.5 Significados e crenas compartilhados

A sociedade do conhecimento se distingue do passado pelo papel-chave que o conhecimento desempenha e este recurso distinto ao lado dos tradicionais fatores de produo trabalho, capital e terra. Outros autores, como Toffler, observam que o conhecimento passou de auxiliar do poder monetrio e da fora fsica, sua prpria essncia e por isso que a batalha pelo controle do conhecimento e pelos meios de comunicao est se acirrando no mundo inteiro. A viso sobre a importncia defendida por vrios autores, quando comparam o poder econmico e de produo de uma empresa moderna e seus ativos imobilizados como instalaes e equipamentos, com as capacidades intelectuais. Vo alm quando apontam que a maioria dos produtos e servios depende principalmente de como os fatores intangveis baseados no conhecimento como tecnolgico, projeto de produo, apresentao de marketing, compreenso do cliente, criatividade, pessoal e inovao podem ser desenvolvidos. Tratando de conhecimento aliado a dados e informaes, Daft (2002) diz que conhecimento no a mesma coisa que dados ou informaes, embora utilize ambos. Dados so fatos simples e absolutos que por si s, podem ser de pouca valia. Um percentual de vendas de um produto em determinado perodo ou rea geogrfica, no diz muito empresa, enquanto isto no for processada em informaes que estabelea relao com outros dados. Neste sentido, informaes so dados que foram conectados com outros dados e convertidos em um contexto til para uma empresa. O conhecimento um passo a mais, ou seja, uma concluso tirada das informaes aps sua ligao com outras informaes e comparadas com aquilo que j se conhece. O conhecimento sempre envolve um fator humano, ou seja, as informaes e tornam conhecimento apenas quando uma pessoa as absorve e as coloca em prtica. O conhecimento algo que est nos crebros coletivo dos funcionrios ou trabalhadores, no algo armazenado em bancos de dados ou impresso por um sistema de informaes. Embora j vistas em partes anteriores, vale lembrar que ao trabalhador do conhecimento, que o maior ativo da empresa, pertencer o futuro e este se define como o executivo que saber alocar o saber para uso produtivo, assim como o capitalista sabe tambm alocar o capital para uso produtivo, no entanto, a maior vantagem competitiva pertencer queles considerados analista simblicos, equipados com conhecimento para identificar, solucionar e avaliar novos problemas. Derivada de Plato a elaborada estrutura de pensamento sobre o conhecimento de uma perspectiva racionalista passando de idia para forma, podemos inferir que o pensamento racional do mtodo cartesiano pode orientar com alguns princpios, conforme Nonaka e Takeuchi (1997): a) no aceitar nada como sendo verdadeiro, antes de reconhecer como sendo, ou seja, evitar cuidadosamente julgamentos precipitados e preconceituosos e aceitar neles nada alm do que j foi apresentado mente de forma to ntida e especfica sem a chance de duvidar; b) dividir cada uma das dificuldades no maior nmero de partes possvel, para que elas possam ser resolvidas da melhor maneira possvel; c) refletir nos momentos certos, comeando com objetivos mais simples e mais fceis de entender, a fim de chegar ao conhecimento mais complexo presumindo uma ordem natural com relao umas s outras; d) em todos os casos, fazer enumeraes to completas e anlises to gerais que permita ter certeza de no ter omitido nada. Estes princpios tm orientado, com base em uma cultura adquirida, o comportamento da maioria das organizaes e disto surgiram crticas viso Taylorista que tratava o trabalhador como homem econmico, enquanto que a humanista argumentava que os seres humanos so animais sociais e que deveriam ser entendidos no contexto do grupo social, e no somente atravs de estmulos e respostas com pouca capacidade de criao do conhecimento. Muitos autores divulgaram suas teorias passando por vrios estgios, desde a viso sistmica, gesto estratgia, comportamentos, cultura organizacional, conhecimento organizacional e sua criao. Nonaka e Takeuchi (1997) destacam dois pontos, numa relao das teorias com a criao:

54

Primeiro - o campo das estratgias levou em considerao a importncia do conhecimento, mas irrealista esperar que a noo de criao do conhecimento surja desse campo, pois as principais limitaes da viso do conhecimento da cincia da estratgia podem ser resumidas em trs fatores: a) a cincia da estratgia empresarial no consegue lidar com questes de valor e crenas, impedindo a possibilidade de criao de uma nova viso ou sistema de valor; b) a cincia da estratgia pressupe um estilo gerencial top-down partindo do pressuposto que somente a gerncia pensa e manipula o conhecimento explcito existente. Uma enorme quantidade de conhecimento tcito detido pelos outros membros da organizao, tende a no ser utilizado; e c) os conceitos de gesto estratgia no prestam a devida ateno ao papel do conhecimento como fonte de competitividade. medida que a sociedade passa a basear-se cada vez mais no conhecimento, a desateno organizacional, neste sentido, enfraquece o apelo dessa abordagem. Seria extremo considerar, ento, que a viso do conhecimento na cincia da estratgia seja semelhante do taylorismo, j que existe um predomnio no pensamento lgico, sem levar em conta princpios como os da cadeia de valores de Porter. Segundo - outro ponto trata da cultura organizacional que tem uma relao muito estreita, o que no poderia ser diferente, com o observado acima embora sua extensa conotao com o meio organizacional no cabe aqui ser contemplada por inteiro. Os estudos da cultura organizacional lanaram luz sobre a organizao, destacando a importncia de fatores humanos e abrindo um vasto campo de estudos que relacionaram as estruturas organizacionais com a cultura dominante e influente naquele meio. Tomando isto como verdade e definindo a cultura como um padro de pressupostos bsicos - inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna e que tenha funcionado suficientemente bem para ser considerado vlido, a prtica orienta para direo de: ser ensinado aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas. A organizao como sendo sistemas de significados e crenas compartilhados nos quais uma atividade administrativa crtica envolve a construo e manuteno de sistemas e crenas que garantem a continuidade do cumprimento, do compromisso e do efeito positivo por parte dos participantes, a cultura organizacional pode ser vista como consistindo em crenas e conhecimentos compartilhados pelos membros da organizao.

5.6 Teoria da criao

Figura 8 ciclo da criao

Embora muitas novas teorias administrativas que surgiram desde os meados da dcada de 80 tenham observado a importncia do conhecimento para a sociedade como Drucker, um dos primeiros tericos a notar um sinal dessa grande transformao, existem poucos estudos sobre a criao do conhecimento dentro e entre as organizaes.

55

Na figura 8 ciclo da criao, remete para uma preocupao em reconstruir teorias para a aquisio, o acmulo e a utilizao do conhecimento existente; elas carecem da perspectiva da criao do conhecimento. Talvez o dualismo cartesiano, entre sujeito e objeto ou corpo e mente ou ainda conhecedor e conhecido, tenha sido o responsvel por no acompanhar as discusses filosficas modernas e contemporneas de como se pode fazer esta transio. Este um papel e acima de tudo um compromisso que toda organizao tem em promover ou facilitar essa transio, tambm conhecida como transferncia de conhecimento algo muito praticado entre grandes corporaes que limitam em mundos diferentes, quando se trata em deter tecnologias de ponta por interesses diversos. sempre interessante verificar o quanto a estrutura perde com essa transferncia e o quanto poderia ser melhorada no sentido de aproveitar os canais pouco explorados, pelos quais poderiam passar novos conhecimentos e avanar na eficcia da transferncia ou transio. Na cultura oriental, a importncia do conhecimento e da transio, aliada ao pensamento, pode ser chamada de unidade do homem e da natureza, como exemplos, a beleza da mudana e da transio e o elegante estilo de vida e arte (iki) na cultura urbana da Yedo antiga Tquio. Ainda h um hiato entre a transferncia e articulao do conhecimento tcito para o compartilhamento da informao, principalmente no processo de desenvolvimento de produtos. As organizaes lidam com ambiente incertos e muitas vises so passivas e estticas e as que desejam lidar de forma dinmica com as mudanas no ambiente precisam criar informao e conhecimento e no apenas process-los de maneira eficiente. As semelhanas e diferenas entre conhecimento e informao esto baseadas em trs observaes embora a distino entre si j foram comentadas neste trabalho: a) conhecimento, ao contrrio de informao, diz respeito a crenas e compromissos . O conhecimento uma funo de uma atitude, perspectiva ou inteno especfica; b) o conhecimento, ao contrrio da informao, est relacionado ao. sempre o conhecimento com algum fim; c) o conhecimento, como a informao, diz respeito ao significado. Embora os termos conhecimento e informao sejam usados com freqncia como termos intercambiveis, existe ntida distino. A informao consiste em diferenas que fazem diferena, proporcionando um novo ponto de vista para a interpretao de eventos ou objetos, o que torna visveis os significados. O conhecimento pode ser dividido em duas dimenses: tcito e explcito. TCITO o conhecimento altamente pessoal, especfico ao contexto e difcil de ser formulado e comunicado ou compartilhado com os outros. Concluses ou palpites subjetivos incluem-se nesta categoria de conhecimento, que est profundamente enraizado nas aes e experincias de um indivduo, bem como em suas emoes, valores e ideais. Para ser mais preciso, o conhecimento tcito pode ser segmentado em duas vertentes, de acordo com Nonaka e Takeuchi (1997): Dimenso tcnica que abrange um tipo de capacidade informal e difcil de definir atravs de habilidades capturadas no termo konw-how. Um arteso, por exemplo, desenvolve uma riqueza de habilidades, com suas mos maravilhosas depois de anos de experincia. Mas freqentemente incapaz de articular os princpios tcnicos ou cientficos subjacentes ao que sabe. Dimenso cognitiva, representada por esquemas, modelos mentais, crenas e percepes to arraigadas que se toma como certos, isto , reflete a imagem da realidade (o que ) e a viso do futuro (como deveria ser). Apesar de no poderem ser articulados muito facilmente, esses modelos implcitos moldam a forma de viso do mundo. Revendo a disciplina domnio pessoal, percebemos uma base estruturada neste segmento. EXPLCITO - refere-se ao conhecimento transmissvel em linguagem formal e sistemtica, podendo ser facilmente processado eletronicamente, distribudo e armazenado. Pode ser expresso em palavras ou nmeros e representa apenas a ponta do iceberg do conjunto de conhecimentos como um todo. Pois para que possa ser comunicado e compartilhado dentro da organizao, o conhecimento tcito dever ser convertido em palavras ou nmeros que qualquer um possa compreender. exatamente durante o tempo em que essa converso ocorre - de tcito em explcito - que o conhecimento organizacional criado. Estas duas dimenses no so entidades totalmente separadas e sim mutuamente complementares. O modelo dinmico da criao do conhecimento est ancorado no pressuposto crtico de que o conhecimento humano criado e expandido atravs da interao social entre o conhecimento tcito e o explcito e esta interao chamada de criao do conhecimento, ou seja o que ocorre durante o tempo de converso. Isto s se d atravs de um processo social entre indivduos e no confinada dentro de um indivduo. Assim, atravs da converso social, tanto o conhecimento tcito como o explcito se expandem quer em termos de qualidade quer de quantidade.

56

So quatro os modos de converso do conhecimento: de conhecimento tcito em conhecimento tcito, chamado de socializao; de conhecimento tcito em conhecimento explcito, chamado de externalizao; de conhecimento explcito em conhecimento explcito, ou combinao; de conhecimento explcito em conhecimento tcito, ou internalizao. Tratando de conhecimento compartilhado, Nonaka e Takeuchi (1997) mencionam que na organizao socializamos conhecimentos num processo de compartilhamento de experincias para alcanar uma externalizao provocada pelo dilogo ou reflexo coletiva atravs de sinais, smbolos ou conceitos no contexto dos negcios, visando obter uma combinao. Por exemplo, um conceito de produto combinado com a viso da empresa a fim de gerar novo significado, internalizamos como processo de incorporao aprender fazendo, para produzir novo arcabouo de conhecimento tcito e angariar novas experincias numa grandeza diferenciada que permite formar um ciclo de aprendizagem chamado de conhecimento compartilhado. Toda essa combinao ou prtica que realizamos todos os dias por repetidas vezes, notadamente na vida profissional, no aparece de forma clara com linhas traadas na forma desejada. Alis, se assim fosse no haveria a prtica do compartilhamento e sua conseqente evoluo. Por isso os autores se reportam situaes diversas e tomam pontos de referncias, na maioria dos exemplos, o caos, defendendo que por este ponto de partida d-se a criao do conhecimento, como os grandes exemplos da histria. A ambigidade pode vir a ser til algumas vezes no apenas como fonte de um novo senso de direo, mas tambm como fonte de significados novos e de uma forma diferente de pensar. Neste sentido, o novo conhecimento nasce do caos. Outra condio organizacional que vale a pena mencionar aqui a redundncia. Para os gerentes ocidentais, o termo redundncia, com sua conotao de repetio desnecessria e desperdcio, pode soar pouco atraente. Entretanto, a construo de uma organizao redundante tem papel de destaque na administrao do processo de criao do conhecimento. A redundncia importante porque estimula o dilogo freqente e a comunicao. Isso ajuda a criar uma base cognitiva comum entre os agentes, facilitando assim transferncia do conhecimento tcito. Por criao do conhecimento, ento, entende-se como a capacidade de uma empresa criar novo conhecimento, difundi-lo na organizao como um todo e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas.

5.7 Implicaes prticas

Algumas diretrizes podem ser adotadas para um profissional implementar um programa de criao do conhecimento organizacional, embora no to simplista como possam parecer. Por isso necessrio uma certa ordenao: a) crie uma viso do conhecimento: definir um campo que proporcione aos seus membros uma mapa mental do mundo onde vivem e uma direo geral relacionada ao tipo de conhecimento que tentam buscar e criar; b) desenvolva uma equipe de conhecimento: ter em mente a crena e o compromisso com a empresa e, se possvel, ter uma equipe diversificada, ou seja, com formaes diferentes e indivduos com intuies valiosas que venham contribuir para o proposto; c) construa um campo de interao de alta densidade na linha de frente: refere-se a um ambiente no qual ocorrem intensas interaes entre os membros da equipe, principalmente quando a equipe multifuncional. Esse campo pode se localizar em reas especficas, como por exemplo, o mercado um campo especfico onde as interaes tm um intensidade maior, entre os membros da equipe e o mundo exterior. d) pegue carona no processo de desenvolvimento de novos produtos e/ou servios: a criao do conhecimento um derivativo do desenvolvimento de novos produtos. Assim, o desempenho da empresa no processo de desenvolvimento de novos produtos torna-se o fator crtico para a criao do conhecimento organizacional. Neste caso, trs caractersticas devem ser consideradas: Primeira - as empresas precisam manter uma abordagem altamente adaptativa e flexvel ao gerenciamento do processo de desenvolvimento de novos produtos e/ou servios; Segunda - certificar-se da existncia de uma equipe auto-organizada para supervisionar disposta a dar autonomia equipe de projeto, bem como tolerar a flutuao do caos criativo; o processo e estar

Terceira - estimular a participao de no-especialistas, os quais esto dispostos a questionar quase tudo. Por trs do sucesso de 1% existem erros cometidos 99% do tempo. e) adote o modelo gerencial middle-up-down;

57

Os gerentes de nveis intermedirios tm o privilgio de se situarem no centro da estrutura onde ocorre maior fluxo de informao, transacionado de todos os lados e para todas direes. Desse meio nascem caos criativos que podem se ramificar para a necessidade da empresa, quer na condio de urgncia ou na de compromisso constante. f) adote a organizao em hipertexto; empresa precisa ter a capacidade de adquirir, acumular, explorar e criar forma contnua e dinmica de novos conhecimentos; permitir que todos os membros da organizao, assim como as geraes futuras, faam uso dessa estrutura com disponibilidade de meios para gerar conhecimentos; nem todas as estruturas convencionais esto assim dispostas dentro de um nvel que se chama de base de conhecimento. Esteja preparado.

A capacidade de assim agir que diferencia da organizao de hipertexto da estrutura convencional. g) construa uma rede de conhecimento com o mundo exterior; Perguntar ao cliente do que voc precisa ou o que voc deseja, e temos a maioria das resposta nascidas a partir de seu conhecimento explcito limitado sobre os produtos ou servios disponveis adquiridos no passado, assim como podemos encontrar um universo de clientes que externalizam suas necessidades tcitas, o que interessante para o processo de criao do conhecimento. Portanto, recomendvel trabalhar dentro de uma metodologia interativa envolvendo uma comunicao bilateral. Estas so algumas das diretrizes norteadoras para este processo o que no invalida a adoo de outros caminhos mais facilitadores, dependendo de cada caso.

58

6 DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

Parta a conduo desta Unidade, que possui uma direo prtica em termos de etapas de desenvolvimento e implementao, torna-se interessante reunir aspectos tratados na Unidade I, os quais exercem influncia sobre processos administrativos. Em uma estrutura cuja tipologia mecnica predominante, certamente o processo compartilhamento de aprendizagem possui diferena em relao a uma estrutura com caractersticas orgnica predominante. Neste caso, vale questionar que paradigmas contributivos esto na base de um processo e que mtodos devero ser adotados para a busca eficiente de resultados? O nvel de comunicao adotado tambm ir facilitar ou dificultar as operaes de um processo, em cada uma de suas etapas. Esses aspectos ainda se sustentam em trs principais vertentes: caracterstica da estrutura que em uma reunio de definio, geralmente prevalece a hibrida; a segunda vertente, comportamento estruturais identificados com os participantes de um processo; e o nvel de formalidade e de informalidade vigente, para uma avaliao sobre principais aspectos organizacionais da Unidade 1. Sobre a rea de OSM da Unidade 2, vamos encontrar caminhos operacionais para o cumprimento de etapas de um processo, como veremos adiante. Vamos incluir nesta avaliao, os analistas e profissionais de processos, sistemas e negcios, objeto da Unidade 4. H ainda um ponto interessante que a criatividade, to necessria para a busca eficiente de resultados esperados. Na Unidade 2 que trata de mtodos e processos administrativos, percebemos a relao mais prxima de recursos para a estruturao e efetividade das etapas que compreendem uma implementao. Tratamos de conhecimento organizacional, ainda reforado na Unidade V juntamente com a criao do conhecimento; identificamos fatores de mapa de relacionamentos, como um produto da caracterstica de um processo, alm de processos de produtos e de servios. Na Unidade 4, como abordamos os profissionais, temos os instrumentos mnimos para a conduo de uma processo, sendo alguns mais utilizados, dependendo de cada caso. Notadamente, esses instrumentos permitem a busca de dados necessrios, possibilitando o armazenamento e disposio de dados, dentro de uma linguagem atual e de conhecimento da maioria dos agentes. Quando tratamos da comunicao, este um dos pontos que estabelece sua relao. Todo processo possui um ponto importante: Negociao. Por isso o (re)desenho de processos de negcios, entra na condio em permitir que suas partes, como identificadas nessa Unidade, possam oferecer consistncia e direo de cada etapa. Por fim, dentro de um aspecto mais comportamental, temos o modo de ser na organizao e formas sugestivas em possibilitar resultados tcnicos ao nvel desejado, ao mesmo tempo em que orienta para a prtica da tica, permitindo a construo de novos processos.

6.1 Implementao de processos administrativos

Antes de falarmos das etapas de implementao de Processos Administrativos, trazemos o conceito de implementao, onde Ferreira (2004) diz que implementar dar execuo a um plano, projeto ou programa. Portanto, estamos falando de aspectos prticos de execuo, implementao e fatores impeditivos para a ao de implementar qualquer instrumento, fatores estes relacionados com a falta de uma metodologia estruturada, onde isto no difere da consolidao de um processo administrativo. Os aspectos gerais em que vamos enumerar, visando dar contorno s etapas que compem uma metodologia, identificam nveis organizacionais e de negcios, dependendo do enfoque administrativo na utilizao dos recursos e ferramentas que um processo pode oferecer. Antes de tratarmos das etapas, vamos nos reportar estrutura mnima necessria que um processo administrativo, em fase de implementao, requer para balizar seu mapa de relacionamento. No incio, vimos conceitos de organizao que nos permitiram encontrar definies, como a de um grupo de pessoas organizadas visando um objetivo, ou ainda, reunio de recursos ordenados em torno de processos produtivos ou administrativos. Como toda organizao tem um papel a cumprir, que seria o de servir uma sociedade, seus processos somados representam este papel. Em torno dos tipos de estruturas, vimos tipologias orgnicas e mecnicas, como uma representao de uma gesto de processos, mais ou menos centralizada. Essas tipologias auxiliam na direo de objetivos conduzidos ao micro ambiente que a conexo que uma organizao mantm com mais freqncia; ao macro ambiente, onde uma organizao mantm

59

relao; e em outros nveis, menos freqentes mas com a mesma importncia para sua funcionalidade, atravs de seus processos. Em qualquer etapa de uma implementao (como vamos ver), tipos de estruturas, tipologias e objetivos representam uma forma de comunicao, quer seja formal ou informal, mas que tem sua importante contribuio ao processo organizacional como um todo. Ainda dentro da primeira Unidade, vimos tipos de estruturas que, segundo suas caractersticas, constroem diferentes processos os quais precisam ser considerados em etapas de uma implementao, em vista de sua relao com comportamentos em caractersticas e aspectos de formalidade de uma estrutura. Em mtodos e processo, destacamos o conhecimento organizacional como o suporte central de todo o trabalho, desde que vendo a organizao como um territrio de realizaes. Deste modo, a implementao tambm ter uma contribuio importante em todas as etapas. O outro fator importante, que reside nessa Unidade, est nas disciplinas que refletem aspectos comportamentais e, por conseguinte, de realizao e aprendizado profissional e social. Um ltimo aspecto importante reside no mapa de relacionamento, em que os processos, utilizando diferentes e coerentes mtodos, constroem as estruturas com a utilizao dos artefatos disponveis. Talvez isto no nos permita uma posio mais clara sobre o exposto, quando categorizamos, de forma seqencial, a importncia sobre algo que defendemos como resultante de fatores que se interdependem. O que queremos, na verdade, localizar nosso entendimento para valores que se situam nos recursos de agentes e menos em recursos de estrutura, como tecnologia e artefatos comuns. A comear pela necessidade de conhecimento, vimos que o ponto de partida ainda est em nossas mos! Podemos ainda sugerir, como quarto ponto, a atuao de profissionais e aes instrumentalizadas desenvolvidas em processos, traduzidas em resultados esperados. A partir do que vamos expor nessas etapas veja, em seu local de trabalho, como um processo pode ser implementado de maneira mais estruturada, levando em considerao aspectos que o envolvem e que exercem influncia em seu nvel operacional. Do ponto de vista de implementao de um processo administrativo, Oliveira (2006) nos orienta para cinco etapas bsicas, que contemplam uma realidade organizacional. Aqui vamos trabalhar com alguns elementos mais expressivos, mas que permitem estabelecer uma linguagem operacional, nos oferecendo uma viso de processos que operamos com freqncia. Precisamos, a partir do desenho dessas etapas, fundamentar dois pontos bsicos: o primeiro que, quando nos referimos a processos, vamos considerar um novo processo ou mesmo a oferta de alternativas para uma nova forma de execuo de um processo j existente. Como j vimos neste curso, todo processo tem um mapa de relacionamento e que se contextualiza num ambiente de interatividade, o que quer dizer que a admisso de um novo processo ou de alternativas de execuo diferentes das atuais infere em novos ciclos de relacionamentos; e o segundo relaciona-se com a montagem e o fato de contar com uma equipe definida e com capacidade para contribuir ao proposto em torno de processos. Alm deste aspecto, deve-se definir linhas claras de coordenao e ter o apoio gerencial da rea ou de processos, objeto de estudos. Vamos agora conhecer as cinco etapas que compem o Desenvolvimento e a Implementao do Processo Administrativo.

6.2 Etapas
Etapa 1 Comprometimento Numa seqncia que leva a uma implementao, vamos tratar de comprometimento como sendo a primeira etapa. Ele representa o alinhamento de idias e o compromisso de agentes envolvidos num esforo de exerccio de liderana - nem sempre com retorno de sucesso garantido, tendo que gerenciar uma rede complexa de engajamento organizacional para a consecuo de uma proposta, como vamos assim definir. Esta etapa construda para evidenciar o compromisso de uma equipe em uma proposta de realizao, estruturando-a na ordem de importncia acima sugerida: alinhamento desenvolvido; de conceitos e de linguagem, identificados e adotados ao longo de um processo a ser

ajustes de responsabilidade em cada parte que compe uma etapa; construo de um modelo ideal sustentado pela linguagem uniforme; e

adoo de um planejamento e discusso, como linhas de entendimento sobre mudanas arquitetadas, para o seu nvel operacional. Cabe ainda, como primeira etapa, considerar:

60

ter viso de negcios: como vimos processo de negcios edificando confiana e compromissos; adotar um estilo de equipe e aes empreendedoras de idias como uma resultante de atuao; agregar valores conseguidos via compartilhamento de conhecimentos; desenvolver habilidades e adequado uso de tecnologia; e proceder avaliao constante, apresentando medidas corretivas.

Para fazer um breve resgate do trabalho, nesta primeira etapa como tambm encontrar nas seguintes h uma clara e importante participao de analistas ou profissionais que trabalham na construo de idias com a utilizao de instrumentos como planejamento. Podemos verificar tambm que os princpios de anlise organizacional que tratam de compreender os elementos constitutivos de um sistema para interpretar procedimentos esto presentes. Vamos encontrar, tambm, relao de aspectos que sustentam redesenho de negcios, como a criao de contexto, representando a inteno de uma equipe, assim como juzos de valores na implementao de mudanas. Etapa 2 Estruturao Esta etapa refere-se estruturao - que a identificao de todos os aspectos que venham a contribuir para o desenvolvimento e implementao, a partir de atividades que formam um processo. Quando os aspectos ganham espaos para uma avaliao, precisamos admitir que muitos deles se localizam fora do eixo de controle, como, por exemplo, mercado, concorrentes, polticas governamentais e mudanas conjunturais, entre outros, que j nos referimos como em micro e macro ambientes. Fica evidente, ento, a necessidade de eleger um universo de aspectos que podero ser trabalhados em torno de um processo em estudo. Inferncias advindas do meio externo devero ser gerenciadas. Nesta etapa precisamos estabelecer uma relao mais ampla de artefatos que suportam um processo, com a interao da rea ou de toda a organizao, com variveis que se situam nos ambientes micro e macro: o que oferecer aos clientes interno e externo; fortalecer interao entre processos, ou seja, desenhar seu mapa de relacionamento e identificar fatores contributivos e que dificultam o seu nvel operacional; trabalhar com medidas de desempenho, definindo elementos de avaliao para aplicar em etapas continuadas; subdividir atividades em universos permanentes e que mais agregam valor. Vamos abrir este assunto para uma considerao final. Neste caso, precisamos eleger e agrupar atividades consideradas permanentes e que definem a linha principal de um processo. Como vimos, os processos se definem por uma reunio de tarefas que representam uma atividade e, na seqncia, uma reunio de atividades. Exemplo: para voc dispor de um servio bancrio, para dispor de uma disciplina em seu curso ou para voc adquirir um produto, h um universo de atividades considerado elementar e necessrio, portanto, permanente. H ainda as atividades que mais agregam valor, mas que nem sempre fazem parte do universo permanente, e que so necessrias. Em uma estrutura acadmica que desempenha uma atividade para organizar uma grade de disciplinas e que voc cursa em determinado horrio, ocupando um espao fsico determinado, h uma cadeia de tarefas e de atividades, umas agregando mais e outras menos valor. A concepo, neste sentido, tem uma avaliao que particulariza a viso que precisamos saber, com mais profundidade, sobre quais valores so atribudos a um processo. No caso da estrutura acadmica, podemos dizer que as atividades burocrticas agregam um valor menor que outras que estruturam e definem contedos de uma disciplina? Que juzo de valor estamos atribuindo ou praticando? Portanto, o aparato terico sustenta determinadas linhas que precisam de uma crtica construtiva e avaliativa em torno do que precisamos. De qualquer forma, e respeitando posies levantadas, vale a pena conduzir e avaliar aspectos em torno de qualquer processo; estimar recursos para que em torno de uma estrutura arquitetada no tenhamos que excluir etapas ou mesmo deix-las de executar, por falta de recursos, principalmente ao nvel de conhecimento e habilidades de agentes participantes; e eleger prioridades de execuo. Esta eleio vale para todas as etapas, se quisermos priorizar o seqenciamento de um processo. Etapa 3 - Anlise A anlise compreende a etapa que sistematiza ou organiza todos os recursos que daro suporte para a etapa seguinte. A partir da anlise, podemos direcionar alguns elementos, como: desenhar uma situao futura, seja um esquema bem estruturado ou caminho que demonstre o que pretende o processo; avaliar todo o valor agregado. Sobre valor j nos referimos anteriormente, mas, neste caso, diz respeito a novos valores que um processo em implantao - como o caso aqui tratado ou em mudana, ir oferecer. Novos valores em torno do universo de atividades que o compem, assim como em seu mapa de relacionamento, tornamse um elemento novo em uma rea ou unidade;

61

redesenhar os indicadores de desempenho, como forma de manter atualizados os procedimentos que auxiliaro na avaliao do caminho escolhido para conduzir etapas de um processo; e correlacionar a passagem para uma situao futura. Isto diz respeito ao mapa de relacionamento que, ao se estruturar, estar fortalecendo estruturas de outros processos, e dentro de um espectro de complementariedade, permitir uma viso sistmica da organizao. Como esta etapa sistematiza recursos utilizados em etapas de um processo, ento todas as referncias que fizemos relativas a uma implementao devem ser objeto de anlise. Cada atividade e, por conseqncia, cada processo, merece uma anlise diferenciada em vista da especificidade de cada caso, ou ainda, em que detalhes os elementos constitutivos sero um processo conduzido. Cabe tambm verificar pelo ngulo do redesenho em que os artefatos sero tratados, construindo uma escala detalhada de anlise. Etapa 4 - Desenvolvimento O desenvolvimento a etapa que consolida a administrao de processo. Ela permite desenhar um consenso de que o proposto est categorizado em determinado nvel de alcance, ou seja, j tem uma viso da nova realidade. Ao longo de todas as etapas, diferentes recursos podem ser utilizados como ferramentas adicionais e que auxiliar na conduo dentro de cada uma delas. Nesta podemos destacar: sistema de informaes gerenciais: um sistema, como trata Caravantes (2005), tem por finalidade desenhar interrelaes, como, por exemplo, entre funes. Abrindo esta viso para processos e seu mapa de relacionamento, vamos admitir que um sistema de informaes gerenciais no caberia somente nesta etapa, mas em todas as etapas de uma implementao. Afim de munir agentes de poder estratgicos, como j vimos, pratica o empowerment. Por outro lado, a ausncia desta proposio seria, naturalmente, menos relevante e, no entanto, precisamos utilizar os recursos deste sistema sempre que possvel e de forma a mais ampla possvel; reunio de todos os recursos que podero auxiliar na estrutura de partes de um processo;

considera a abordagem tecnolgica como uma base de sustentao de construo de uma etapa, como aporte para operacionalizao. Torna-se importante, ainda, instalar uma linguagem de entendimento de todos os agentes, tanto em etapas de construo como ao nvel operacional. Outro aspecto a considerar a admisso e atualizao de base tecnolgica, em vista da velocidade com que os processos precisam readmitir afluentes de inovao; e desenhar perfis adequados ao sucesso operacional. Na verdade, este desenho se d em etapas iniciais e nesta, de desenvolvimento, os perfis apenas definem um melhor contorno ao compromisso assumido em comprometimento, etapa 1. Etapa 5 Implementao Por ltimo, a implementao representa o momento da operacionalizao de tudo que, anteriormente, foi idealizado e construdo. Esta etapa tem como destaque: planejamento: embora tenhamos tratado, de forma planejada todas as partes que compem cada etapa, precisamos ter o cuidado em conduzi-la passo a passo. Principalmente quando se trata de mudana, onde um processo ir ceder espao para um novo procedimento, inferindo em novos compromissos de agentes e alterao comportamental; implementao: o fato principal sustentado por todo um trabalho ao longo de etapas, como vimos, em um processo novo ou em mudanas a serem efetuadas; acompanhamento e avaliao: esta parte da etapa est representada pela permisso, admisso, compromisso e participao de agentes em todas as etapas de um processo. Neste momento, vamos perceber que, se no aprendemos nesta experincia, em outra oportunidade vamos afirmar que o retorno de um trabalho esperado est nas mos de agentes que iro tornar operacional uma idia e que deveriam ter uma efetiva participao na construo desse processo ou, ao menos, assim deveria ser. O comprometimento, visto na etapa 1, trata disto; e correes necessrias para garantir a direo do processo: preocupao constante para manter um processo, que representa um esforo atualizado e que atenda ao objeto pra o qual foi construdo.

62

7 O MODO DE SER NA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

7.1 Aprender a ser
Aprender , essencialmente, um processo contnuo de aquisio de novas formas de condutas ou de modificao de formas de condutas anteriores. Conduta no deve ser entendida apenas no contexto do comportamento exterior, como tambm em caracterizar qualquer atividade mental e/ou afetiva que determine diferente comportamento ou uma resposta. Na viso de Carvalho (1999), extrada de posio crtica de Paulo Freire em sua obra Pedagogia do Oprimido, isto no pode e nem deve ser um produto acabado, tomando por base o conceito bancrio de aprender. Na viso problematizante, o dilogo um ato essencial. O sujeito do processo educativo deve ter um senso crtico; estimula o exame acurado das coisas fundadas na realidade; e como ser incompleto o homem est em permanente processo de busca. Isto remete instalao do caos uma das linhas de aprendizagem de Paulo Freire, que permite enriquecer o conhecimento via sua disseminao. Olhando para os dois extremos - j que impossvel ver isto fora do contexto grupal, o aprendizado maior no grupo e fortalece o crescimento do indivduo. neste sentido que Carvalhal e Ferreira (1999) definem processos que fortaleam autoconfiana: criar estruturas e processos de conhecimento que favoream o fortalecimento da autoconfiana individual e coletiva fundamental para ajudar os profissionais que tero, cada vez mais, de viver sem a tutela das organizaes. Mas se isto se define como aquisio no sentido de ter, preciso distinguir como o modo de ser passa pela forma de ter, ou seja, antes do indivduo ter o conhecimento, o que o consiste como ser? Conforme Erich Fromm, em sua obra clssica Ter ou Ser, em oposio ao ter, o modo de ser tem como requisito a independncia, a liberdade e a presena da razo crtica. Significa renovar-se, evoluir, dar de si, ultrapassar a priso do prprio eu isolado, estar interessado, desejar, dar. Aprender , essencialmente, um processo contnuo de aquisio de novas formas de condutas ou de modificao de formas de condutas anteriores. Conduta deve ser entendida no apenas no contexto do comportamento exterior, como tambm em caracterizar qualquer atividade mental e/ou afetiva que determine uma nova forma de ao, de aquisio de um novo hbito, de um diferente comportamento ou de uma resposta. Na viso de Carvalho (1999), extrada a posio crtica de Paulo Freire em Pedagogia do Oprimido, isto no pode e nem deve, ser um produto acabado tomando por base o conceito bancrio de aprender. Na viso problematizante, o dilogo um ato essencial; o sujeito do processo educativo deve ter Ento podemos afirmar que o aprendizado do homem um processo ativo no sentido de receber e reagir de maneira produtiva, principalmente sempre quando levado a esse feito ou oportunizado para que isto acontea. Desse modo, o ser humano que aprende aquele que desenvolve a ateno como processo vivo e exercita plenamente seu modo de ser. No modo de ter, quem aprende conserva o contedo do aprendizado na memria ou anotaes. No modo de ser, o indivduo produz ou cria sempre algo novo. No prprio processo produtivo est a potncia do significado do ser. O ser em si essencialmente produtivo, pois no devemos considerar tanto o que fazer, mas o que somos. Saber o que somos um processo de codificao constante do que obtemos para ter, pois sem este lado no h como analisar o ser, um ser sem ter obtido qualquer conhecimento. O homem que aprende a ser antes de ter, deve: exercer plenamente sua individualidade em seu ambiente familiar, social e profissional, sem censura e levando em conta sua paz interior, fundamentalmente para um aprendizado consciente e responsvel nas vrias esferas da vida; marcar sua presena integral - corpo, mente e esprito, onde quer que se encontre, sem deixar dominar pela posse de ter como um fim em si mesmo, mas priorizando o modo de ser como meta existencial; desfrutar o prazer de participar, onde predomina o esprito de cooperao, seja nas relaes privadas ou de trabalho; desenvolver a imaginao criativa, com vista descoberta e utilizao de suas potencialidades; tentar, sempre que possvel, a busca constante do bem-estar e do bem consigo mesmo e com os outros como um objetivo a ser perseguido todo momento; buscar o crescimento de si mesmo como propsito central de sua vida afetiva, intelectual e profissional; basear-se na consecuo de metas realistas a serem atingidas em funo da realidade que o cerca a cada dia.

63

7.2 Auto aperfeioamento como modo de ser

A partir da definio de aprender, o auto-aperfeioamento se d na organizao que aprende e onde se manifesta a capacidade de experimentar novas alternativas para enfrentar e superar obstculos e desafios ao modo de ser do indivduo. A capacidade de auto- aperfeioamento e a constante busca do ser humano so a raiz de toda a aprendizagem, inclusive da aprendizagem organizacional. O auto-aperfeioamento leva a algumas indagaes, conforme indica Carvalho (1999): tenho desenvolvido mais minhas potencialidades tendo em vista o ser antes do ter? Sim. No. Por que? Se a resposta for no, o que posso fazer para mudar esse quadro? Por isso o grande desafio com que cada um se defronta, no aprendizado do ser, a busca de uma sociedade de homens, onde a liberdade individual obtida atravs do auto conhecimento e do auto aperfeioamento. Sendo assim, a transformao orientada para a aprendizagem organizacional s possvel na medida em que comea a transformao contnua do indivduo, sujeito do processo educativo. Para isto importante: conservar o aprendizado; realizar novos experimentos; cuidar de seu tempo; ser algum em busca de seu aperfeioamento; experimentar novas alternativas; e dar oportunidade de errar. Na verdade Carvalho (1999) observa que a capacidade de auto-aperfeioamento e a constante busca do ser humano, so a raiz de toda a aprendizagem, inclusive da aprendizagem organizacional. A auto-reflexo (estado consciente do indivduo tentando entender a si mesmo) conduz ao desenvolvimento da conscincia crtica de quem aprende, seja uma lio escolar, seja uma habilidade profissional qualquer. Por sua vez, essa auto-reflexo permite ao homem a reorganizao e renovao de sua experincia, essencial aprendizagem de ser, levando-o transformao de sua prpria realidade vivencial. Assim, aprender a ser pressupe a pessoa passar por um processo de modificaes constantes, produto de suas vrias aprendizagens. Estes aspectos auto aperfeioamento e auto reflexo, so os mais requisitados nos dias atuais, pois vivendo num ambiente cada mais sujeito a transformaes radicais e hostis, existem enormes dificuldades de adaptar s novas situaes que surgem, naturalmente, afetas reaes desordenadas. E para manter um ponto de equilbrio, se considera as emoes negativas e as positivas que residem na forma de usufruir e de se manifestar, diretamente afetas ao modo de ser do aprendizado. So vrios os afluentes emocionais que transmitem efeitos positivos, assim como existem os emissrios que transmitem efeitos negativos, ou pelo menos, efeitos que precisam ser contornados para um melhor desempenho profissional.

7.3 Equilbrio emocional

Para conviver com os fatores negativos da sociedade e a necessidade em viver bem consigo e no ambiente de trabalho, requer a criao e manuteno de um ponto de equilbrio, que permite orientar os atos que se movem atravs da emoo motus anima. A natureza ensina como manter esse equilbrio quando o homem permite atravs dos afluentes emocionais que alimentam as bases de todo o aprendizado. Portanto, o ser precisa de equilbrio para obter um resultado desejado e poder dividir com o meio que sustenta esta possibilidade de ter. Nesse meio se verifica que h um ciclo que se completa que a prpria sociedade formada pelas organizaes que possuem seus prprios ciclos alimentados pelas pessoas que as compem e estas produzem seus ciclos cujo nvel deles se reflete em toda a sociedade. Para que no seja simplesmente um ciclo, mas sim um aprendizado crescente dentro de um ciclo, preciso criar diferena nesse nvel. Torna-se necessrio, portanto, promover uma reviso, e que Carvalho (1999) destaca: quais tm sido os ganhos (afluentes) mais importantes de minha vida? E as perdas, quais foram aquelas que mais me marcaram? Tenho cultivado o necessrio equilbrio entre os meus ganhos e minhas perdas? O que posso fazer para restabelecer esse equilbrio to necessrio para o meu aprendizado como modo de ser?

7.4 O modo de ser e a coragem de mudar

A civilizao virtual, na revoluo eletrnica, confirma algumas projees feitas por Alvin Toffler - em O Choque do Futuro, onde revela que no presente momento o indivduo adquiriu maior soma de conhecimento do que em toda a histria pregressa da humanidade. Apesar disto, paralelo a um sculo de triunfo tecnolgico e cientfico numa era de mudanas, vivese tambm a descoberta da imensa fragilidade do ser humano, cercado de saberes fragmentados que se diluem em alta velocidade e movimento. Sobre isto, Srour (1998) se reporta ao incessante movimento de novas arquiteturas sociais, novas carpintarias mentais, novos formatos empresariais e novas estratgias de relacionamento. Basta um relance sobre as organizaes, edificadas com a argamassa das

64

hierarquias piramidais e com os tijolos da burocracia corporativa, para perceber que as formas de gesto organizacionais esto s voltas com uma crise estrutural. Da a emergncia de vrias propostas de reestruturao que postulam reinvent-las. E mais: a sociedade atual parece assumir cada vez mais as feies de uma sociedade meditica, com o Estado-espetculo, o ensino distncia, as empresas virtuais, o teletrabalho, as videoconferncias, as redes de informao, os bancos de dados compartilhados, a biotecnologia. Acompanhando essa evoluo que to presente e que exige contnuas mudanas, surge o receio delas num contexto de transformaes econmicas, sociais, ticas. normal, portanto, que o ser humano cultive duas tendncias bsicas: a) a de conservao ou de sobrevivncia procurando manter sua individualidade com seus valores e referncias;

b) a de diferenciao, quando o indivduo sofre modificaes ao longo de suas experincias junto ao meio onde vive e atua. Considerando que somos o que pensamos e que nosso modo de ser nos ensina que necessrio duvidar de tudo, exceto da nossa prpria dvida, a referncia da dvida pode permitir a prtica da tica que uma cincia moral e normativa, contrastando com as cincias exatas. A tica diz respeito s normas sob as quais o homem e a sociedade vivem, envolvendo liberdade e responsabilidade. Por ser um animal social, o homem tem uma imensa responsabilidade de ser o nico organismo vivo, na escala zoolgica, a ter conscincia de um comportamento tico firmado em padres aceitos e seguidos pela sociedade. Ento Carvalho (1999) remete a seguinte pergunta: como estou utilizando minha responsabilidade tica em relao s pessoas e aos grupos com os quais convivo?

7.5 O modo de ser como tica responsvel

Srour (1998) abre este assunto tratando da moral. A moral um discurso de justificao e se encontra no corao da ideologia. um dos mais poderosos mecanismos de reproduo social, porque define o que permitido e proibido, justo e injusto, lcito e ilcito, certo e errado. Quanto tica, trata o autor, no se confunde com moral como induzem erroneamente as expresses consagradas.... A tica avalia os costumes, aceita-os ou reprova-os e diz quais aes sociais so moralmente vlidas e quais no o so. Tanto os aspectos morais como tico se localizam num meio social, quer uma reunio de pessoas, numa organizao ou numa sociedade. So derivativos de comportamento e de revelaes expressas. Estudos tm revelados que o crebro o nico rgo que pode ser melhorado por meio do seu uso intenso at o fim da vida e que quanto mais informao til for armazenada, melhor seu desempenho o que permite aprimorar os vnculos nos meios familiar e social, praticando a moral e a tica de forma conscenciosa. O crebro uma mquina para usar e gastar. Todos so, essencialmente, produto do que pensam podendo agir em situaes diversas, enquanto que e a moderna tecnologia inteligente no apresenta reaes inteligentes da mesma forma, seno programadas antes pelo crebro humano. Do mesmo modo, a mente deve programar o corpo e no vice-versa. Para abordar a questo tica - do grego ethos, quer dizer costumes ou prticas que so aprovados por uma determinada cultura necessrio destacar que Isto porque a tica se constitui numa cincia normativa que trata da liberdade, responsabilidade e conseqncias. Tendo a aprendizagem organizacional baseada numa tica responsvel, no possvel excluir do profissional independente de rea de atuao, formas de viver, de sobreviver e de competir, que utiliza o mximo de sua capacidade mental. A efetiva liberdade de executar os atos deve ser considerada luz da responsabilidade moral, que sustenta o modo de ser na proposio de aprender e crescer com tica. Em seu livro Como Vejo o Mundo, a respeito deste assunto, Enstein observa no basta ensinar ao homem uma especialidade. Porque se tornar uma mquina utilizvel, mas no uma personalidade. necessrio que adquira um sentimento, um senso prtico daquilo que belo, do que moralmente correto. A no ser assim, ele se assemelhar, com seus conhecimentos profissionais, mais a um co ensinado do a uma criatura harmoniosamente desenvolvida. Deve aprender a compreender as motivaes dos homens, suas quimeras e suas angstias para determinar com exatido seu lugar exato em relao a seus prximos e comunidade. A tica profissional responsvel, portanto, talvez possa ser melhor representada ao ato de se atirar uma pedra sobre uma superfcie de gua parada e verificando a formao crculos: a) no crculo mais prximo do centro estariam as questes pessoais, relativas aos compromissos do profissional consigo mesmo; b) num crculo mais afastado do ponto de origem, estariam as questes relativas prtica do ofcio e as obrigaes com os pares; c) num crculo ainda mais distante, tudo que diz respeito aos deveres sociais e obrigaes do profissional com seu semelhante, seu tempo e com a sociedade em que vive. Indiferente aos nveis assim comparados, a tica est presente e seu reconhecimento, sua prtica e sua observao pelos que no praticam mas que podem retribuir, tm estreita relao com a aprendizagem pessoal e profissional, estendida

65

organizacional, no sentido social da interao com a sociedade. Carvalho( 1999) avaliao:

ainda oferece algumas questes de

a) via de regra, sigo a orientao de minha conscincia nas decises que tomo, tanto no nvel pessoal como no profissional? b) Acontea o que acontecer, posso sempre olhar-me no espelho e sentir-me bem comigo mesmo?

c) Concorda com a expresso: todo mundo age assim, porque eu deveria ser mais realista que o rei, para justificar determinadas formas de comportamento?.d) e) f) g) Preciso da aceitao dos outros para sentir-me importante?.Sempre estou em paz com o que me acontece? Permaneo fiel minha viso tica da vida, especialmente quando parece inconveniente assim proceder? Minha conduta coerente com minhas intenes?

h) Diariamente reservo tempo para uma meditao tranqila, objetivando manter-me atento e escutar o meu prprio eu e ver claramente as coisas?

66

8 ESTRUTURAS DE SERVIOS
8.1 Natureza e conceitos
A medida evolutiva dos conceitos em torno da administrao determinou: primeiro pela busca de profissionais com formao na rea administrativa para gerenciar setores de manufaturas, com tcnicas de administrao industrial. Isto atendeu tambm a empresas de servios como instituies financeiras, varejistas, atacadistas, entre outras; segundo, identificados certos caminhos metodolgicos ou a inadequada aplicao de algumas metodologias tradicionais, resultou na busca de novos conceitos que permitissem a necessria adaptao a novos ambientes econmicos. Nesse meio, o setor de servios requereu, de uma comunidade emergente, metodologias adequadas e voltadas para as mais diversas e exigentes operaes. Torna-se comum anunciar que a histria registrou uma revoluo nos meios produtivos e que isto permite, at nos dias atuais, identificar como um fato que gerou mudanas profundas. No h o que divagar sobre este fato nem sequer no consider-lo dentro de um nvel de importncia, entretanto, as muitas revolues que aconteceram na segunda metade do recente sculo passado, merecem consider-las no meio produtivo e de servios. A interdependncia que as reas estabelecem na comunicao nos dias atuais, nem sempre permite verificar como os meios e as estruturas esto a servio da crescente necessidade, transformando-se numa revoluo e adaptao de conhecimentos, facilidades, oportunidades qualidade e custos. Wagner III e Hollenbeck (2000), tratam da direo da tecnologia em relao ao ambiente e a medida adotada para percepo dessa relao, em termos de atendimento, qualidade e capacidade para gerenciar essa estrutura de demanda aberta. Destacam os autores como tantos outros, que nos ltimos tempos o conhecimento se estendeu da estrutura produtiva para a de servios, na velocidade que o ambiente econmico vem exigindo, ou seja, a preocupao voltada para o aumento da produtividade - ou ao menos somente para isto, no se traduz em efeito competitivo dentro do quadro atual de sobrevivncia de uma organizao. possvel considerar como a formao de uma teia em volta de grandes conglomerados produtivos, para dar suporte s atividades que se estenderam como sustentculos do prprio meio produtivo, ou seja, uma industria passou a ganhar espao com seus produtos, automaticamente, a distribuio passou a requer um estrutura complementar, entendendose at aos contratos terceirizados. Por isto mesmo, cada vez mais vem exigindo ateno para esta rea que, em parte, ainda se encontra menos estruturada e com viso menos importante em certos casos. Gianesi e Corra (1994) defendem de que os gerentes de servios foram orientados, por muitos anos, com lemas do tipo - o cliente deve estar em primeiro lugar. No foram orientados para verificar a passagem de - o que fazer para - como fazer. Esta uma das diferenas que o tempo exigiu que fosse identificada. Isto s percebido quando balizada a diferena entre bens e servios, no que se refere a alguns aspectos como intangibilidade, simultaneidade, entre outros. Sendo assim, estratgias, desempenho, conhecimento, planejamento, controle, sistema de operaes, ente outros, esto perfeitamente enquadrados nos sistemas produtivos e de servios, se assim podemos, a primeira vista, considerar. A reunio e a utilizao de toda uma estrutura com a utilizao das mais diversas ferramentas, promovem um encontro em um mercado de diferentes nveis de exigncias, com diferentes nveis de qualidade e com diferente padro de gerenciamento sobre as informaes produzidas. Por sua natureza, os servios possuem esta questo por apresentar um certo nvel intangvel. Nesta linha Grnoos (1995), considera que os servios possuem esta natureza e que isto acontece quando da interao com o cliente, como um aspecto natural do sistema. Em torno disto que definimos um valor percebido que a diviso entre os benefcios percebidos e o esforo percebido. Os benefcios percebidos renem todos os atributos do servio que so valorizados e percebidos pelo cliente, como rapidez, atendimento, conforto, confiabilidade, ateno e outros. O esforo percebido se localiza no campo do empenho dedicado na aquisio, como tempo, deslocamento, risco preo e outros.

8.2 Comportamento do cliente

Ainda como um fator natural, tambm evidenciamos o comportamento do cliente, o qual varia dentro de alguns fatores segundo Gianesi e Corra (1994): a) culturais referem-se ao conjunto de valores desde a sua formao at os influentes pelo meio societrio atual. A classe social e sua representao um dos maiores determinantes no momento da deciso por um servio, variando com a natureza do servio adquirido O cliente estabelece uma hierarquia de valores que o fornecedor do servio nem sempre percebe. Essa hierarquia refletida no comportamento cuja similaridade segue uma tendncia

67

que, esta sim, deve ser percebida por quem fornece o servio. Nesta dimenso, podemos perceber que h um grande nmero de opes de servios regidos por influncias variantes de caso a caso. Da a razo por que os servios possuem, por sua natureza, fatores intangveis na viso de Grnoos e que na mesma direo Kotler (1998), observa que isto se define como um ato que uma parte oferece a outra parte, podendo no resultar em propriedade, j que sua atividade pode ou no estar vinculada a um produto fsico, b) sociais - referem-se aos grupos de referncia que influenciam direta ou indiretamente nas atitudes do consumidor. Kotler apud Gianesi e Corra, (1994), aponta a famlia como o principal grupo de referncia, por encontrar informaes de ordem pessoais semelhantes, aliado ao fato de ser constituir no grupo de usurio. A fonte de informaes que exerce essa influncia, vinda da famlia, soma na deciso pela confiabilidade entre outros fatores de ordem familiar com relativa influncia pessoal c) pessoais - dividem-se em demogrficos - idade, ocupao e condio econmica e psicogrficos personalidade, estilo e vida, autoconceito. Os psicogrficos ou tambm tratados como comportamentais, so considerados os mais relevantes, pois explicam melhor maneira pela qual as pessoas agem, pensam e vivem. Por este caminho que se identificam grupos de consumidores, porque os fatores psicogrficos permitem um corte transversal nos segmentos definidos demograficamente, estabelecendo padres comuns de comportamento na aquisio de servios. Atualmente os bancos possuem esta caracterstica de forma bastante clara. A disposio de tecnologia para rapidez e disposio de informaes sem sair de casa ou de seu escritrio, faz do cliente um aliado aos seu servios, evidenciando sua notria atuao com tecnologia de ponta, com todas as facilidades, apesar de riscos, mas denotam, a princpio, confiabilidade. Num outro extremo, h um grupo de clientes que alia fatores demogrficos e/ou psicogrficos e no se sente atrado por essas facilidades e faz questo em estar presente em uma agncia bancria para suas operaes. Da a ateno para outros aspectos que deveriam compensar facilidades tanto quanto, ou prximas, ao uso on line de servios, como atendimento personalizado, reduo de filas, tempo de atendimento, entre outros; d) psicolgicos - dividem-se em quatro principais pontos de influncia no comportamento do consumidor. motivao que leva o consumidor a uma aquisio, satisfazendo determinadas necessidades; percepo a rea utilizada para processar informaes, selecionar as opes e organizar sua deciso de aquisio, que cria uma imagem significativa para o seu mundo. fundamental na avaliao de um servio em funo de sua intangibilidade, ou seja, o nvel de percepo menor que um produto tangvel, logo, sendo menos objetiva, a percepo mais utilizada; aprendizado refere-se reunio de experincias anteriores que vo exercer influncia nas suas decises para uma nova aquisio; convices e atitudes so aspectos preconcebidos sobre um determinado servio e que determinam uma condio inquestionvel de deciso. A no experimentao retirada de uma deciso diferente, alimentam as mesmas condies e atitudes. Por conta de algum nvel de risco existente aliado a outras opes de servios semelhantes ofertadas no mercado, pouco provvel que a prconcepo seja desconsiderada. Na formao da deciso sobre a aquisio e na constatao de insatisfao, o cliente reflete alguns tipo de comportamentos, como: toma alguma ao pblica buscando reparos, buscando apoio junto a instituies, ou busca apoio legal que lhe confere todos os direitos; toma alguma ao privada - no efetua mais aquisio e contra-recomenda tal servio; e

no toma nenhuma ao - no aguardo de uma prxima oportunidade, revela sua insatisfao. Portanto, o fornecedor de servio deve estar preparado para atitudes diversas de clientes diversos e refletir sobre a soma de fatores que podero resultar, de forma negativa, sobre seu empreendimento. Na expectativa em no presenciar tal quadro, o fornecedor de servios deve estabelecer dois nveis bastante distintos de oferta: o primeiro se localiza no plano formal que sua empresa mantm com seus clientes, como se fosse um participante de seu empreendimento. As formas que registram tal comportamento da empresa para o cliente, so variadas assim como so variados os servios que permitem diferentes nveis de possibilidades para que isto acontea. Na prtica, toda organizao voltada para a oferta de servios tem a tendncia em agir desta forma. Para muitas, a inteno no supera a forma distorcida como praticam, no atingindo o que desejam, ou seja, no registram freqncia do cliente como gostariam e percebem uma quebra de relacionamento, dando a impresso de passarem uma falta de confiabilidade. o segundo nvel atua na informalidade e que requer um esforo mais elevado para sua manuteno. Percebemos que a lealdade, confiabilidade ou mesmo a segurana, quando se localizam no plano da informalidade, tendem a perder um pouco de sua verdade e que para muitos clientes isto no passa de uma regra vlida para alguns e aceita por poucos. Nesta relao, via nvel formal ou menos formal, as empresas que vendem servios encontram diferentes posies de clientes:

68

cliente novo - por conhecer o servio tem a percepo alta de risco presente, pois no consegue avaliar o servio antes da compra. Por isso ele precisa de alguns cuidados de treinamento para que ele participe de forma ativa no processo e que sirva para disseminar sua ansiedade, fator natural nessa categoria de cliente. Conforme Sveiby,(1998), a competncia do servio prestado transferida com mais eficcia, quando o receptor participa do processo. Ele julga, de forma comparativa, todos os passos do processo com todas as informaes que tem sobre o servio que est sendo prestado, quer sejam essas informaes de observaes ou repassadas por terceiros. Comea a formao de uma percepo. O cliente freqente - aquele que teve suas expectativas atendidas, sentiu-se satisfeito, retorna para ser servido e comunica, a quem puder, de sua satisfao com tal servio. Possui, em geral, um alto grau de fidelidade aos prestadores de servio, de modo a adequar caractersticas de demanda s suas necessidades. So muitos os fatores que exercem influncia sobre este cliente que, reunidos, os torna um cliente freqente. cliente perdido - uma fonte de referncias negativas sobre o servio prestado. Do contrrio com os clientes satisfeitos que promovem informaes positivas s demais pessoas, o cliente perdido tem um custo maior que a conquista de um cliente novo, alm de sua atuao afetar fortemente a competitividade. cliente recuperado - no h como registrar uma empresa que no tenha cometido falhas na prestao de servios e que no tenha, por este motivo, causado um nvel mnimo de insatisfao a um cliente. No cabe, por isto mesmo, considerar ser impossvel transformar um cliente perdido em um cliente recuperado. O processo de recuperao de uma falha aumenta o grau de contato entre a empresa e o cliente, abrindo a oportunidade em demonstrar seu potencial de procedimento e reduzindo a percepo sobre o risco. Dependendo do processo a ser conduzido, esse cliente recuperado pode tornar-se mais fiel do que um cliente freqente.

8.3 A medida da economia sobre os servios

Tal como os bens produzidos e consumidos, os servios tambm instalam uma demanda que, nos ltimos tempos, tm registrado um expressivo aumento, facilitado pelas mudanas tecnolgicas e, ao mesmo tempo, voltado para a melhoria da qualidade de vida; para a gerao de maior tempo de lazer; para a oferta de maior sofisticao sobre o uso; para ampliar o quadro de oferta de servios e suas facilidades; para se colocar em um contexto familiarizado, principalmente, da vida urbana; para acompanhar as mudanas socioeconmicas, entre outros tantos resultados atingidos. Do ponto de vista econmico, conforme se referem Gianesi e Corra (1994), podemos reduzir em trs principais aspectos o papel que esse setor desempenha e representa para a economia: o primeiro volta-se para a gerao de empregos no pela oferta de um pacote produto/servio, mas pelo diferencial que organiza e oferece como um diferencial competitivo. Nesta primeira viso de relao com a economia, podemos inferir alguns aspectos de definio. Num primeiro plano trata-se de um servio que acompanha um produto e, por sua vez, se nivela ao prprio produto na relao de competitividade via um diferencial. Ao comprar um eletrodomstico ou outro equipamento, um dos fatores que auxilia na definio a rede de servios instalada na regio. O outro tratamento se localiza na oferta de um servio sem a aquisio de um produto, como a prestao de um servio em restaurante. o segundo plano se volta para uma posio defendida por alguns autores, de que os servios internos e considerados de suporte como as atividades de recursos humanos, manuteno, processamento de dados, entre outros, mantm um nvel de competitividade fundamental para o desempenho de uma organizao. o terceiro plano considera que em torno de um mercado de diferencial, os servios passam a criar e dispor de uma estrutura, cujas atividades deixam de representar a mera funo de apoio, passando a constituir um centro de lucro. Isto pode levar a questionamentos de dirigentes mais conservadores e no admitir uma equiparao dos nveis produtivos e de servios, num mesmo plano organizacional, apesar de isto ser uma realidade. Em todas as economias, os servios apresentam indicadores de ocupao de mo-de-obra e gerao empregos, altamente destacados. Os motivos para este registro, se colocam na faixa de observao sobre a queda da produo agrcola e tambm na rea de manufatura, como ocorreram no perodo entre 1960 a 1980, cujos percentuais de crescimento dos servios se destacaram. Conforme dados o IBGE classifica industria nas atividades de extrao mineral, transformao, construo e servios industriais, enquanto que o setor de servios, define em comrcio, transportes, comunicaes, instituies financeiras, administrao pblica, aluguis e outros. Para Porter apud Gianesi e Corra (1994), as empresas de servios se destacam no meio econmico e geradoras de mo-de-obra, utilizando-se de trs principais estratgias: tendo

69

liderana em custos atravs de economia de escala e com forte indicativo competitivo no setor em que atua e com tendncia a pesquisas e desenvolvimento; diferenciao fazendo uso de tecnologias, criando forte imagem sobre sua marca, fortalecendo a rede de distribuio, percebendo a necessidade do consumidor, entre outros diferenciais; foco - atendimento com qualidade e baixo custo, atingir um segmento de mercado restrito e bem definido. Algumas dimenses podem auxiliar uma empresa na montagem de opes estratgicas: a) especializao em uma linha de produto e/ou segmento de mercado; b) identificao da marca atravs de publicidade; c) integrao vertical; d) seleo de canais de distribuio; e) qualidade do produto e liderana tecnolgica; f) uma forte poltica de preos; g) servios associados ao produto, como suporte ao projeto de aquisio pelo consumidor; h) alavancagem financeira operacional; i) relacionamento com rgos do governo e outras organizaes. Como estrutura, os servios se valem de trs principais apoios para sua realizao: enfoque contbil concentrando suas atenes para o fator custos; o segundo o enfoque operacional onde h a demonstrao do nvel de gerenciamento dos servios e da confiabilidade repassada ao cliente; e o enfoque direcionado ao mercado como sendo um foco. Para ambos, fica clara a necessidade, em gerenciar a comunicao, a tempo, o custo, o atendimento, a intangibilidade, a confiabilidade, a manuteno do cliente e a criao e manuteno de uma imagem. Kotelr apud Gianesi e Corra (1994), sintetiza os servios a partir de um Valor Fornecido que resulta em: a) Valor percebido que inclui: Servio distribuio, instalao, treinamento ao consumidor, consultoria, reparos e outros. Pessoal - competncia, cortesia, credibilidade, prontido no atendimento e comunicao. Imagem smbolos, propaganda, atmosfera e eventos. b) Preo que inclui: Valor monetrio Custos de tempo Energia Desgaste Psicolgico

70

REFERNCIAS
ABBAGNANO, Nicola. Dicionrio de filosofia. So Paulo: Martins Fontes, 2000. ADIZES, Ichak. Gerenciando os ciclos de vida das organizaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004.

ARAUJO, Luis Csar Gonalves de. Organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 2006. Vols. I e II.

BALLESTERO ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de organizao, sistema e mtodos. So Paulo: Atlas, 1997.

______________. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: McGraw Hill, 1991. Vol. I.

BAUER, Rubem. Gesto da Mudana. So Paulo : Atlas, 1999.

BUREAU VERITAS DO BRASIL. Gesto de pessoas. Brasil, 2001

CARAVANTES, Geraldo. Administrao: teoria e processos. So Paulo: Pearson, 2005.

CARVALHO, Antonio Vieira de. Aprendizagem organizacional em tempos de mudana. So Paulo : Pioneira, 1999

CARVALHAL, Eugnio do; FERREIRA, Geraldo. Ciclo de vida das organizaes. Rio de Janeiro: FGV, 1999.

CERTO Samuel C.; PETER, J. Paulo. Administrao estratgica. So Paulo: Makron Books, 1998.

_____________. Administrao moderna. So Paulo: Prentice Hall, 2003.

CHANLAT, Jean-Franois. O indivduo na organizao: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas 1996.

CHINELATO FILHO, Joo. O&M integrado informtica. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

COOPERS. Diagnstico da empresa: o que somos, onde estamos, e aonde queremos chegar. In: Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1996.

CORRA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gesto de servios. So Paulo: Atlas, 2002.

CRUZ, Tadeu. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 1998

______________. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 2002.

DASCENO, Luis Carlos. M. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 2001.

DAFT, Richard L. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira, 2002.

DOZE OBSERVAES. Disponvel em: <notitia.truenet.com.br/desafio21/newstorn.notitia.apresentao.ServeletDeNoticia>. Acesso em: 24 out. 2006.

ENRIQUEZ, Eugene. A organizao em anlise. Petrpolis: Vozes, 1997.

71

ETZIONI, Amitai. Organizaes modernas. So Paulo: Pioneira, 1984.

FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Dicionrio Eletrnico Aurlio verso 5.0. 3. ed. Rio de Janeiro: Positivo, 2004.

GIANESI, N. Irineu ; CORRA, Henrique Luiz. Administrao estratgica de servios. So Paulo : Atlas, 1994.

GIBSON, Janes et al. Organizaes. So Paulo: Atlas, 1981.

GOMES, Elizabeth ; BRAGA, Fabiane. Inteligncia competitiva. Rio de Janeiro : Campus, 2001

GRAHAM, Morris; LeBARON, Melvin. The horizontal revolution. So Francisco: Jossey-Bass, 1994.

GRAVE, Paulo S.; SEIXAS, Renata A. Elementar: meu caro, administrador. <www.geocities.com/hollywwod/studio/1554/artigos/artigo08.html>. Acesso em: 24 out. 2006.

Disponvel

em:

GRNOOS, Chistian. Marketing: gerenciamento e servios: a competio por servios na hora da verdade. Rio de Janeiro : Campus, 1995.

GUNS, Bob. A organizao que aprende rpido. So Paulo : Futura, 1998.

HALL, Richard. Organizaes, estruturas e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1982.

HARRINGTON, H. James. Aperfeioando mtodos empresarias. So Paulo: Makron Books, 1993.

JOHANN, Silvio Luiz. Gesto da cultura corporativa. So Paulo: Saraiva , 2004.

JOHANSSON, Henry et al. Processos de negcios. So Paulo: Pioneira, 1995.

KANT, Immanuel. Crtica da razo pura. So Paulo: Abril Cultural, 1980.

KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. So Paulo : Atlas, 1998.

LACOMBE. Francisco; HEILBORN. Gilberto. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.

LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W. As empresas e o ambiente. Petrpolis: Vozes, 1973.

LESZEK, Clinski. Guia para diagnstico em administrao de recursos humanos. Petrpolis: Vozes, 1994.

MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996.

MOTTA, P.R. Sociologia das organizaes. Disponvel em: <www.guia-aju.com.br/provinciali>. Acesso em: 24 out. 2006.

NADLER, David et al. Arquitetura organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 1986.

___________. Manual de consultoria empresarial. So Paulo : Atlas, 1999

72

___________. Administrao de processos. So Paulo: Atlas, 2006.

PAGS, Max et al. O poder das organizaes. Rio de Janeiro: Atlas, 1993.

PREDEBON, Jos. Criatividade: abrindo o lado inovador da mente. So Paulo : Atlas.1998.

ROSS, Gerald; KAY, Michael. O fim das pirmides. Rio de Janeiro: Rocco, 2000.

SAVIANI. Jos Roberto. O analista de negcio e da informao. So Paulo: Atlas, 1998.

SENGE, Peter. A quinta disciplina. So Paulo : Best Seller, 1998.

_____________. A dana das mudanas. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

SIMCSIK, Tibor. OMIS, organizao e mtodos. So Paulo : Makron Books, 1992.

Vol. I.

SROUR, Roberto Henry. Poder, cultura e tica nas organizaes. Rio de Janeiro : Campus, 1998

STARUBHAAR, Joseph; LAROSE, Robert. Comunicao, mdia e tecnologia. So Paulo: Thomson, 2004.

SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

TARAPANOFF, Kira. Inteligncia organizacional e competitiva. Braslia: UNB, 2001.

TEIXEIRA. Elson A. Criatividade, ousadia e competncia. So Paulo : Makron Books, 2002

TUCKER, Robert B. Agregando valor ao seu negcio. So Paulo: Makron Books, 1999.

VILELLA, Cristiane da Silva Santos. Mapeamento de processo como ferramenta de reestruturao e aprendizado organizacional. Florianpolis, 2000. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo : UFSC. Disponvel em: <http://www.teses.eps.ufsc.br>. Acesso em: 23 maio 2007.

WAGNER III, John; HOLLENBECK, John. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2000.

WARDMAN, Kellie T. Criando organizaes que aprendem. So Paulo: Futura, 1996.

UFSC/CSE/CAD - DISCIPLINA: CAD 5213 - OSM - ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS PROF.: ALTAMIRO DAMIAN PRVE - damianpreve@hotmail.com: Santa Catarina