B114 Elementos Organizacionais na Estruturao de Sistemas de Medidas de Desempenho Paola Cnepa - UFRGS ngela Brodbeck - UFRGS Norberto Hoppen

- UFRGS Eduardo Henrique Rigoni - UFRGS

Resumo: Na literatura, reconhece-se que elementos organizacionais como cultura e ambiente afetam a formulao e implementao de estratgias, uma vez que elas so desenvolvidas por grupos de pessoas que detm uma cultura prpria e percepo do ambiente no qual esto inseridos. O foco dos sistemas de medidas de desempenho traduzir a estratgia atual para a operao do negcio buscando medir continuamente o desempenho organizacional. Portanto, a estruturao de um sistema para medir o desempenho do negcio deve levar em conta a forma como as pessoas da organizao trabalham luz da sua cultura e percepo sobre o seu meioambiente. Sendo assim, esta pesquisa buscou observar a insero dos elementos cultura e ambiente durante a implementao e uso de um Sistema de Medidas de Desempenho em uma organizao do setor de distribuio de refrigerantes localizada no Peru, que adotou uma estratgia de internacionalizao. Utilizou-se o estudo de caso como mtodo. Os resultados evidenciaram que elementos de cultura, de ambiente, de estratgia e de gesto estratgica, influem no contedo e na forma de estruturao de um Sistema de Medidas de Desempenho. rea Temtica: instrumentos de gesto e estratgias internacionais. Palavras chave: cultura, estratgia, sistemas de medida de desempenho. lments organisationnels dans la structuration de systmes de mesure de la performance Rsum : Des lments organisationnels comme la culture et lenvironnement influencent la formulation et la mise en uvre de stratgies, car ces dernires sont dveloppes par des groupes de personnes possdant une culture et une perception de lenvironnement spcifiques. Le but des systmes de mesure de la performance est de traduire la stratgie actuelle tablie par la ralisation des affaires en cherchant mesurer de manire continue la performance de lorganisation. Ds lors, la structuration dun systme de mesure des performances de lentreprise doit prendre en compte la manire dont les personnes travaillent la lumire de leur culture et de leur perception de lenvironnement. Partant de l, cette tude a cherch observer linsertion des lments culture et environnement lors de la mise en place et lutilisation dun Systme de Mesure de la Performance dans une entreprise pruvienne du secteur de distribution de sodas ayant adopt une stratgie dinternationalisation. Les rsultats obtenus montrent que les lments culture, environnement, stratgie et gestion stratgique influencent le contenu et la forme de structuration dun Systme de Mesure de la Performance. Champ thmatique : Instruments de gestion dans les stratgies internationales. Mots-cls : culture, environnement, stratgie, Systme de Mesure de la performance. 1. Introduo Um Sistema de Medidas de Desempenho (SMD) um conjunto de medidas estruturadas com o propsito de atuar como ferramenta auxiliar para a alocao de recursos, visando facilitar a tarefa de divulgar a evoluo dos negcios alinhados aos objetivos estratgicos e avaliar o seu desempenho (ITTNER e LACKER, 2003). Assim, um SMD deve implementar e monitorar a estratgia da organizao, no intuito de facilitar o controle das aes da organizao e as informaes necessrias para a tomada de decises (KAPLAN e NORTON 2004, 2001,1997; MALTZ et al., 2003; MOURITSEN et al., 2002; HUDSON et al., 2001; FERNANDEZ 1999). A implementao da estratgia e a tomada de decises implicam um processo de interao social, baseado em crenas e nas interpretaes comuns aos membros da organizao
1

o que pode ser denominado como cultura. Os membros de uma organizao podem descrever apenas parcialmente as crenas e interpretaes. Porm, elas so refletidas em padres pelos quais os recursos da organizao so protegidos e definem o modo pelo qual se conduz o negcio, usando esses recursos para obter a sua vantagem competitiva (BOURGUIGNON et al, 2001; MINTZBERG et al, 2000; BARNEY, 1986). Esse processo de interao social no somente se realiza entre os membros da organizao, uma vez que eles interagem com agentes e foras existentes fora da organizao os quais podem ser considerados dentro do conceito de ambiente. A procura de definir um ambiente para auxiliar as organizaes a combater incertezas e incrementar a sua capacidade de informao apoiar a organizao a formar e compreender melhor a estratgia utilizada (CHOE, 2003; MINTZBERG et al, 2000). Essa definio do ambiente depender da percepo dos executivos com respeito a ele. Dessa forma, quanto mais semelhante for a percepo dos executivos com respeito ao ambiente, melhor a sua definio para ser traduzido no SMD (FLOYD e LANE, 2000). Neste contexto, a interao entre os membros da organizao e os agentes e foras existentes fora dela influenciam na formao das estratgias e, portanto deveriam ser consideradas dentro da estruturao dos SMD. Essa interao diferencia as organizaes umas das outras criando uma singularidade organizacional, o que faz que um modelo criado sob uma cultura no se aplique da mesma forma em outra (BOURGUIGNON et al, 2001, MINTZBERG et al, 2000). As principais crticas que guiaram esta pesquisa foram as que tratam as diferenas originadas pela aplicao de modelos de SMD criados sob uma cultura e aplicados em organizaes pertencentes a outra, assim como, a anlise do ambiente organizacional que seria definida segundo a percepo dos executivos da organizao. Diante dos aspectos identificados, levantam-se as seguintes questes de pesquisa: De que forma as organizaes esto estruturando seus Sistemas de Medidas de Desempenho? Na prtica, elementos organizacionais so levados em conta para estruturar esses sistemas?. Buscando responder estas questes, esta pesquisa buscou observar a insero de elementos organizacionais, entre eles cultura e ambiente, durante a implementao e uso continuado (maturidade) de um modelo de Sistema de Medidas de Desempenho (SMD) em uma organizao do setor de distribuio de refrigerantes localizada no Peru (Amrica do Sul), cujo foco encontrase centrado na estratgia de internacionalizao. O texto a seguir encontra-se organizado da seguinte forma: inicialmente, descreve-se um arcabouo conceitual, identificando elementos organizacionais luz dos modelos conceituais de SMD. A seguir, apresenta-se o mtodo da pesquisa, a anlise dos resultados e o modelo encontrado na organizao estudada e a explicao dos elementos a luz do referencial conceitual. Finalmente, so colocadas as concluses, principais contribuies prticas e tericas, assim como as limitaes e sugestes para pesquisas futuras. 2. Sistema de Medidas de Desempenho (SMD) A mensurao do desempenho a atividade de medir desempenho mediante indicadores variveis que expressam quantitativamente a eficcia, eficincia ou ambas, executados por meio de um sistema software, base de dados e procedimentos (LOHMAN et al., 2004). A sua plena utilidade se d quando eles forem capazes de se ajustar s influncias externas ou mudanas ambientais, tais como volatilidade e posicionamento competitivo (ULRICH et al, 2003). Os SMD so formados por um conjunto de medidas previamente estabelecidas, que iro verificar o atendimento ou no dos objetivos organizacionais. Porm, nos dias de hoje, sua maior utilidade est na possibilidade de levar e traduzir a estratgia do negcio aos nveis de operao do negcio permitindo seu ajuste constante (KAPLAN e NORTON, 2004; LOHMAN et al., 2004; ULRICH et al, 2003). 2.1. Modelos Conceituais de Sistemas de Medidas de Desempenho (SMD)

Diversos modelos conceituais de SMD podem ser identificados na literatura atual. Os modelos aqui brevemente descritos so aqueles que apresentam elementos de cultura e ambiente, alm de elementos tcnicos a eles relacionados. Os modelos so: Tablau de Bord, que salienta uma cultura baseada em hierarquias e um estilo bottom-up de estruturao ao confiar na percepo dos gestores operacionais (BOURGUIGNON et al, 2001; FERNANDEZ, 1999); Balanced Scorecard, que salienta uma cultura mais orgnica e individualista e um estilo topdown com faz nfase no alinhamento estratgico e na mudana organizacional atravs de princpios de gesto estratgica (KAPLAN E NORTON, 1997); Integrated Performance Measurement System, que no salienta um estilo top-down ou bottom up, mas considera uma abordagem sistmica (operaes processos estratgia ambiente) considerando o ambiente como fonte de requerimentos para ao (BITITCI et al.,1997); e, Navegador de Capital Intelectual de Skandia similar s caractersticas do Balanced Scorecard, porm centrado na estratgia em nvel de competncias, pressupondo uma organizao orgnica na qual processos operacionais funcionam perfeitamente, e propondo-se a gerenciar o conhecimento (MOURITSEN et al., 2002; EDVINSSON e MALONE, 1998). Da reviso desses modelos, se encontraram os seguintes elementos que foram comuns ou complementares entre os modelos acima, servindo de guia para a identificao de sua presena ou no no modelo de SMD estudado. Estes elementos encontram-se descritos a seguir. 2.2. Elementos Conceituais de um Sistema de Medida de Desempenho (SMD) Os principais elementos conceituais contemplados ao se estruturar um SMD so aqueles que envolvem aspectos de cultura e ambiente organizacional e possivelmente individuais, de orientao estratgica adotada pela organizao para a sua gesto, todos influindo diretamente no contedo e na forma inseridos no modelo. 2.2.1. Elementos de Cultura, Ambiente e Estratgia O elemento Cultura definido como um sistema de crenas essencialmente composto por interpretaes do mundo e das atividades e artefatos que refletem das mesmas (LEIDNER e KAYWORTH, 2006; MINTZBERG et al, 2000; FLEURY e FISHER, 1990). Desta forma, a cultura pode definir a forma de estruturao mais adequada do sistema, uma vez que se reflete em padres e define o modo de conduzir o negcio (BOURGUIGNON et al., 2001; MINTZBERG et al, 2000; FERNANDEZ, 1999). As variveis mais representativas de cultura podem ser consideradas como: (a) o tipo de gerenciamento (uma das formas de combinao do beneficio orientado as pessoas versus beneficio orientado produtividade); (b) delegao de poder ou de autoridade; (c) tendncia para trabalhar em equipe (baseada no tipo de gerenciamento que busca solucionar os problemas respeitando as pessoas e seus atos); (d) estrutura da organizao em grupos, ou hierarquia; (e) relaes de subordinao; (f) demanda social da organizao; (g) nfases do SMD (aprendizado e recompensa); (h) demanda por objetividade (organizao pragmtica ou normativa); (i) linha de carreira dentro da organizao; (j) atitude quanto ao controle externo; e, (k) orientao da organizao, ou seja, se a organizao orientada para a profissionalizao, adotando ferramentas de gesto oriundas do meio acadmico ou usando mtodos empricos para a tomada de decises (LEIDNER e KAYWORTH, 2006; BOURGUIGNON et al., 2004:2001). O elemento Ambiente um elemento que, ao ser definido, busca auxiliar a organizao a combater incertezas incrementando sua capacidade de informao e desenvolvendo melhores ligaes entre a empresa e os seus clientes, fornecedores e demais parceiros. atravs da identificao das foras de mercado que a organizao poder compreender melhor a estratgia a ser utilizada (CHOE, 2003). O ambiente apia o contedo do SMD, uma vez que dependendo dele, se escolhe a Estratgia a seguir pela organizao, seja para desenvolver competncias internas da organizao e dominar um determinado ambiente, ou para adaptar-se a ele (KAPLAN e NORTON,
3

2004; BOURGUIGNON et al., 2004; MOURITSEN et al., 2002). As variveis mais utilizadas para definio destes elementos ambiente e estratgia pelos SMD descritos acima, so aquelas que representam as cinco foras competitivas de Porter (1999): (a) barreiras de entrada; (b) rivalidade; (c) poder do fornecedor e do comprador; (d) ameaa de substituio; e, (e) a orientao e o tipo de estratgia da organizao. essencialmente importante identificar o modo pelo qual esse ambiente definido, uma vez que as percepes sobre ele podem ser mais ou menos padronizadas, ou seja, a medida que forem mais padronizadas, podem evitar conflitos, obter alinhamento e passar a ser a base do contedo do SMD (FLOYD e LANE, 2000). Os elementos Cultura, Ambiente e Estratgia, se encontram relacionados s etapas de diagnstico e formulao do processo de Planejamento Estratgico (PE), atravs da forma e contedo discutido no momento da estruturao do SMD. Com relao forma, por exemplo, relacionam-se ao mtodo ou estilo de elaborao do processo, aspectos que se refletem a cultura da organizao (BOURGUIGNON et al., 2004; FERNANDEZ, 1999). Com relao ao contedo, os principais elementos envolvidos so os de ambiente e estratgia, os quais dizem respeito aos itens definidos ao final da etapa de formulao do processo de PE, tais como: objetivos estratgicos e suas perspectivas (financeira, mercado e clientes, processos internos e aprendizado e crescimento); aes e procedimentos operacionais relacionados a estes objetivos; recursos necessrios para a operacionalizao dos objetivos; e, criao das medidas de desempenho relacionadas a cada objetivo e ao definida anteriormente (KAPLAN e NORTON, 2004; LOHMAN et al., 2004). Da definio do contedo nascem as medidas de desempenho, que podem ser classificadas em tangveis e intangveis. As medidas tangveis so medidas objetivas, estruturadas e quantificveis, consideradas como indicadores de ocorrncia (alerta ou equilbrio) que indicam o desempenho aps a ocorrncia dos fatos, no estando focadas na capacidade de agregar valor para o futuro. As medidas intangveis so medidas mais subjetivas, pouco estruturadas e quantificveis, cujo valor depende do ambiente organizacional e da estratgia, no podendo ser isoladas dos processos que as transformam em resultados financeiros, sendo consideradas como indicadores de tendncia ou de antecipao, capazes de prevenir, antecipar e influenciar os resultados futuros (MALTZ et al., 2003; ULRICH et al., 2003). Por fim, para que as medidas efetivamente reflitam os objetivos e estratgias ao longo do processo de PE, importante identificar as informaes das quais elas se originam, as quais podem ser de dois tipos: estruturadas, quantificveis, identificadas na base de dados de forma clara e precisa; e, no-estruturadas, oriundas de diversas fontes e nem sempre possveis de quantificar de forma direta (DAVENPORT, 1998). 2.2.2. Elementos de Gesto Estratgica Esses elementos se encontram relacionados s etapas de implementao e reviso contnua do processo de PE e ao uso do SMD, buscando verificar se o modelo do sistema criado est em conformidade com sua finalidade, levando em conta estrutura, elementos, utilizao e orientao estratgica. Isto significa que as medidas do SMD devem permitir acompanhar continuamente o movimento entre o negcio presente e o negcio futuro diante das rpidas mudanas de ambiente, provendo os necessrios ajustes de imediato e at possveis redirecionamentos do negcio. Para isto, Kaplan e Norton (2004) desenvolveram os princpios de gesto da estratgia os quais permitem medir o nvel de orientao estratgica da organizao que o modelo do SMD propicia. Esta orientao pode ser medida atravs de um instrumento de avaliao contnua da forma e contedo do SMD (NORTON e RUSSEL, 2005), chamado Diagnstico SFO (Strategy Focus Organization) contendo os seguintes princpios e prticas: Princpio 1: Mobilizar a Organizao para Mudana com a Liderana, envolvendo prticas sobre gesto de mudanas, tais como, participao, responsabilidades, comunicao, trabalho em equipe, benefcios, motivao, conhecimento e habilidades; Princpio 2: Traduzir as Aes Estratgicas em Termos Operacionais, implicando em prticas de formalizao do processo atravs de documentos, linguagem comum, representatividade dos indicadores versus objetivos organizacionais, metas e atribuies;
4

Princpio 3: Alinhar a Organizao em torno a Estratgia, atravs de prticas como compartilhamento e apoio, alinhamento corporativo, foco das unidades de suporte, relaes com parceiros; Princpio 4: Motivar para Fazer a Estratgia um Trabalho de Todos, implicando em prticas de conscientizao e avaliao peridica, objetivos motivadores, transparncia, identificao e difuso das competncias (velocidade de), aplicao de abordagens de RH; e Princpio 5: Gerenciar a Estratgia atravs de um Processo Contnuo, envolvendo instrumentao de prticas de gesto (plataforma tecnolgica nica), anlise do desempenho (agilidade), relao de confiana, garantia de maior transparncia na avaliao do desempenho, alocao de prioridades, uso intensivo de sistemas de informao.

3. Mtodo da Pesquisa Esta pesquisa, de carter exploratrio-descritivo, adotou o mtodo de estudo de caso com o intuito de apresentar o modelo de SMD adotado na prtica por uma determinada empresa. A aplicao do mtodo de estudo de caso assume maior importncia quando o fenmeno de estudo j tem uma base terica estabelecida, neste caso os modelos e elementos descritos no referencial terico, permitindo assim que seja feita uma anlise do problema no seu ambiente natural (YIN, 2001). As principais etapas da pesquisa foram constitudas por: (a) reviso terica buscando obter as principais dimenses e respectivos elementos de pesquisa, no intuito de conceber e sustentar o modelo preliminar de pesquisa; (b) desenvolvimento e validao de um protocolo de pesquisa; (d) coleta de dados; (d) anlise dos dados; e (e) compilao dos resultados. 3.1. Protocolo de Pesquisa Os principais elementos conceituais levantados da reviso terica foram agrupados em conjuntos de itens inter-relacionados em um protocolo inicial de pesquisa. Buscando refinar o modelo e o protocolo foi realizado uma validao de face em duas etapas seqenciais: reviso do protocolo por um especialista da rea de Alinhamento Estratgico (1. refinamento) e uso do mesmo em uma entrevista com o gerente comercial de uma empresa do ramo de distribuio (2. refinamento). Tais refinamentos permitiram tambm, a criao de categorias prvias por itens do protocolo que vieram a servir de apoio durante as entrevistas no estudo de caso, e de auxlio na codificao e classificao das entrevistas gravadas. Este protocolo categorizado foi utilizado apenas pelos pesquisadores e teve por objetivo armazenar as evidncias dos relatos de forma mais organizada, auxiliando no estabelecimento de uma cadeia de evidncias, quando da realizao da anlise dos dados. Alm do protocolo para entrevistas, foi utilizado o questionrio estruturado SFO (ver item 2.2.2 e 3.1). 3.2. Seleo da Empresa e Entrevistados A seleo da empresa a ser desenvolvido o estudo de caso foi feita por convenincia, devido a sua potencialidade de contribuir com insights para o assunto em estudo (STAKE, 2005). Ela se deu principalmente por ser uma empresa representativa para o tema de pesquisa, apresentando as seguintes caractersticas: grande porte (multinacional); orientada estrategicamente para a internacionalizao (ampliao do mercado em nvel continental e global), maturidade no uso de metodologias e modelos de avaliao de desempenho atravs de indicadores desde o ano 2001 promovendo contnuos ciclos de melhoria do mesmo. Os entrevistados foram 2 gerentes em nvel estratgico (CIO e o Gerente de Planejamento Estratgico) e 1 gerente em nvel de superviso (Controladoria e Financeiro), todos com curso de Ps-Graduao em Negcios, participantes ativos do processo de PE e responsveis pela formao de estratgias. Tambm participaram do processo de levantamento de dados, integrantes dos 5 times (4 a 5 pessoas por time) criados para a implementao do projeto do SMD (inicialmente chamado BSC). Tambm foram entrevistados 2 auditores externos.
5

Tanto os gerentes quando os membros de equipes atuaram ativamente na construo do modelo inicial e continuam participando das reunies de melhoria e adaptao do modelo atual (um misto entre BSC e Tablau de Bord). 3.1. Procedimentos de Coleta dos Dados A coleta de dados adotou procedimentos multi-mtodos, utilizando fontes primrias (entrevistas semi e no estruturadas gravadas) e fontes secundrias (observaes diretas nas reunies mensais do projeto e de melhoria e anlise de documentos). Tambm foi utilizado um questionrio estruturado baseado no instrumento SFO utilizando uma escala de 5 pontos Likert (0-ad-hoc at 4-otimizado) para a maioria das prticas (NORTON e RUSSEL, 2005). Algumas das prticas contidas no questionrio so descritivas e outras exigem a verificao de metas, do valor de atingimento, etc. Na anlise final, as prticas tiveram seus resultados eqalizados em comum acordo com os participantes da pesquisa. O uso de mltiplas fontes de evidncia permitiu potencializar os benefcios da coleta de dados qualitativos, possibilitando a busca da convergncia de resultados atravs do processo de triangulao, reforando a validade de construto desta pesquisa (DUB e PAR, 2003; YIN, 2001). Os dados coletados foram originados das discusses em reunies do projeto de cada time observadas ao longo de 6 meses (4 meses durante a implementao e 2 meses durante a avaliao), onde foi contextualizada a existncia ou no os elementos conceituais de um SMD (ambiente, cultura, estratgia, etc.). 3.1. Codificao e Anlise dos Dados A codificao dos dados se deu atravs da transcrio das entrevistas codificadas por categorias prvias (protocolo de categorias) e organizadas de acordo com as dimenses e elementos conceituais. O mesmo ocorreu com os documentos e anotaes das observaes diretas. A anlise de dados consistiu em examinar, categorizar, tabular e recombinar as evidncias, tendo como quadro de referncia o modelo conceitual preliminar de pesquisa. Para tanto, foi adotada a combinao de padres, baseada nas interpretaes do(s) pesquisador(es) de comparao de padres empricos (dados de campo) com os modelos de referncia conceituais. Se os padres coincidirem, os resultados reforam a validade interna do estudo de caso. A anlise de documentos foi extensa e seguiu os mesmos procedimentos da anlise das entrevistas. Os documentos analisados foram: manuais de funes e processos do negcio; Planos de Negcio (1 por ano); dados histricos dos anos anteriores contidos nos balanos financeiros auditados; informaes de desempenho disponibilizadas na Intranet; relatrios de gesto; e, Atas de Reunio de Gerncia e Diretoria. Na construo do modelo final, foi utilizada a tcnica de construo de explanao, que permite explicar o que foi analisado das evidncias encontradas no estudo de caso e suas convergncias com os modelos de referncia adotados. Visando aumentar a confiabilidade dos resultados, os elementos conceituais identificados na prtica foram revisados pelos pesquisadores, por um especialista e pelos 3 entrevistados de nvel gerencial corroborando na confirmao dos fatos essenciais e evidncias encontradas (DUB e PAR, 2003; YIN, 2001). 4. Estudo de Caso A empresa estudada uma sociedade de capital aberto cuja principal atividade a de se dedicar elaborao, engarrafamento e distribuio de bebidas gaseificadas. Atua no mercado h 95 anos, sempre foi uma empresa familiar, porm com princpios de gesto profissionalizada a partir da aliana estratgica com uma das principais empresas de produo de refrigerantes do mundo. Ela vem expandindo suas operaes a nvel nacional com projeo regio andina, sendo uma das empresas lideres no mercado nesse setor. Na poca da pesquisa (2005-2006), a empresa ainda somente distribua seus produtos para todo o territrio peruano, possuindo 13
6

plantas localizadas em diferentes regies do pas, e mantendo uma participao de mercado de aproximadamente 55,20%. Entre os principais aportes tecnolgicas encontram-se: a integrao das operaes do negcio atravs do sistema SAP R/3, que assegura a integridade das informaes; a distribuio de informaes do ERP integrada Intranet para os 48 distribuidores interconectados, que atendem a 1.150 pr-vendedores em nvel nacional; e, a implantao de um Sistema de Atendimento ao Cliente (SAC). Paralelamente a estas inovaes, a empresa possui as certificaes ISO 14001 e ISO 9001, mostrando o cumprimento destas normas internacionais, no Sistema de Qualidade no seu processo de produo e distribuio. 4.1. A Metodologia BSC (ou modelo de SMD) No ano 2001, a empresa passou a utilizar a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), implementando um SMD atravs do qual coleta informaes para o clculo dos indicadores de desempenho, permitindo diretoria e s gerncias o monitoramento contnuo das aes e comportamento do negcio atual e a projeo futura durante a formulao do plano anual de negcios, isto tudo em tempo real. A implementao da metodologia BSC realizou-se atravs das equipes formadas por facilitadores (equipes heterogenias por parte das chefias de organizao) e de um comit da gerncia (3 gerentes). Utilizando o mtodo delphi, os membros do projeto determinavam as anlises do ambiente atravs das foras competitivas de mercado e da matriz FOFA (Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas). A seguir, os itens identificados eram traduzidos para objetivos estratgicos, gerado os mapas estratgicos (por reas de negcio) e identificados os indicadores de desempenho. Tais procedimentos foram contemplados visando assegurar os princpios de a traduo e alinhamento das estratgias do negcio com a operao da empresa (Princpios 2 e 3). As equipes de facilitadores, as quais representavam a viso de suas reas dentro da organizao, foram formadas com o intuito de ganhar comprometimento com o projeto por parte de todos dos membros da organizao de cada rea (Princpio 4). Vale salientar que a maioria dos gestores acredita na eficcia das ferramentas de gesto. Por isso formaram as equipes sendo eles designados como os lderes que difundiriam a mudana em cada uma das reas operacionais, comunicando tanto os objetivos estratgicos globais quanto os especficos de rea, criando um processo contnuo de retroalimentao (Princpios 1 e 5). Por outro lado, importante salientar que a empresa estudada j trabalhava com indicadores operacionais dos programas de qualidade e certificao das ISO, os quais no se encontravam ligados estratgia. Sendo assim, a implementao e uso desta metodologia buscou ajustar tal desnivelamento. O software ou SMD adotado para o BSC foi desenvolvido pela rea de Sistemas de Informao e adequado s necessidades especficas desta empresa. O modelo encontrado na empresa mostra a estratgia sendo distribuda em objetivos de reas para serem monitorados por indicadores especficos ao longo do horizonte de planejamento. Tanto a(s) estratgia(s) quanto os objetivos e indicadores so monitorados continuamente atravs das informaes geradas pela operao do negcio (on-line, real time) diretamente no software de SMD. O monitoramento dos indicadores e projetos realizado pelas equipes e chefias operacionais atravs das disponibilizao das informaes do SMD, pela Intranet. A avaliao SFO foi realizada pela primeira vez durante esta pesquisa e ainda no estava encapsulada no SMD. Mas os procedimentos acima relatados mostram que a estrutura do SMD parece atender aos princpios de SFO. 4.2. Elementos de Cultura Os elementos de cultura possveis de serem observados durante o estudo de caso mostraram que apesar de ser uma empresa familiar est profissionalizando (k) sua gesto, refletindo no tipo de gerenciamento (a), ou seja, o mesmo teve que tornar participativo ao integrar as pessoas em projeto. Isto evidenciou a tendncia para trabalho em equipe (c), aumentando a
7

confiana nas percepes e aes realizadas pelos gestores de topo, devido ao conhecimento das mesmas. Por outro lado, devido ao tamanho da organizao, a sua estrutura at ento hierrquica (d) tende a adoo de uma estrutura mais matricial, buscando trabalhar de forma heterognea entre as reas atravs de equipes. Porm, as (b) formas de autoridade se encontram totalmente definidas na estrutura hierrquica ainda, sendo que as aprovaes das aes so executadas luz dessa hierarquia. Isto evidencia facilmente as relaes de poder e subordinao (e). Essa hierarquia respeitada mesmo estando incorporada ao ambiente da empresa em forma de contrato, uma vez que quem assume um cargo se responsabiliza pelas funes delimitadas ao mesmo (f). Isto, porm, no descarta o fato de ter um plano de carreira, contudo, esse plano pode ser atingido durante um prazo muito longo (i). A tendncia profissionalizao, faz com que o olhar externo (acionista) seja positivo, devido busca de instrumentos de gesto de vanguarda pela empresa, dando abertura a conselhos de consultores ou auditores externos (j). A nfase ao aprendizado (g) observa-se mais nos nveis estratgicos atravs da procura por ferramentas de gesto que apiem na melhoria do desempenho do negcio e da constante busca de conhecimento individual (a todos os gestores estratgicos requerido curso de ps-graduao); finalmente, encontrou-se nfase recompensa (g) em todos os nveis, sendo esta mais valorizada quando principalmente pecuniria. A metodologia e SMD adotados busca contemplar uma cultura orientada profissionalizao e ao trabalho em equipe, nfase na recompensa, ao cumprimento dos contratos e uma posio ante o controle externo positiva; assumindo igualdade entre os indivduos, uma estrutura organizacional mais orgnica, ascenso social ilimitada em relao ao plano de carreira (mesmo que limitado), com uma comunicao top-down (elementos que diferem na empresa estudada). Vale destacar que nem todos elementos culturais encontrados no BSC se aplicam necessariamente s empresas que se encontram utilizando o mesmo, uma vez que eles foram criados a luz de modelos de gesto americanos, motivo pelo qual sua aplicao pode ser falha (BOURGUIGNON et al., 2004:2001). Neste sentido, esses elementos culturais vo desenhar a forma como a empresa vai adotar uma metodologia. Na empresa estudada observou-se que a mesma iniciou adotando puramente a metodologia BSC, ou seja, um processo top-down. Ao longo do seu uso, a metodologia foi se transformando em um processo bottom-up a qual, segundo afirma um dos entrevistados percorre toda uma hierarquia estruturada de forma inerente e atravs de compromissos de ao. 4.2. Elementos de Ambiente e Estratgia Inicialmente, atravs da utilizao do mtodo delphi e a criao da matriz FOFA durante as reunies das equipes de projeto e do comit de gerncia, as variveis de ambiente percebidas (ad) pelos gestores eram identificadas e comunicadas aos demais membros das equipes e, destes para os funcionrios (formato top-down). No decorrer do tempo, essa forma de canalizar a percepo dos gestores passou a considerar as percepes de todos os membros ativos da organizao (a exceo do cho de fabrica), utilizando um formato bottom-up. Isto foi possvel devido alta confiana no conhecimento dos fatos pelos gerentes da ponta da operao do negcio (reas de negcio). Assim, as estratgias (e) definidas por esses gestores so informadas e consolidadas na rea de planejamento estratgico (PE). Esta forma permite a formao mais efetiva e oportuna das estratgias consideradas como convenientes por cada rea de negcios, conforme cita o gerente de PE. A consolidao dessas estratgias revisada e praprovada pela alta gerncia geando os objetivos estratgicos assim como seus indicadores de monitoramento de atingimento. Esta forma, alm de ser totalmente aprovada ao descer aos nveis que as originaram gera um forte compromisso da parte deles com o cumprimento dos objetivos. Esses compromissos podem ser assinados ou no pelos gestores operacionais, o que depender da viabilidade do objetivo, entrando em uma fase de negociao. O modelo SMD implantado a partir destas definies de contedo compreende grupos de medidas de desempenho identificadas por categorias prximas, consideradas como as perspectivas. As perspectivas encontram-se associadas com os objetivos estratgicos definidos no PE. O fato destas medidas se mostrarem dependentes do tipo e fonte de informao, explica a
8

necessidade de se levar em conta tais elementos quando da estruturao do SMD. Igualmente importante de se considerar, o nmero de medidas de desempenho mantido no Sistema o qual vai depender da estratgia vigente. Assim, podem existir medidas de segundo ou terceiro nvel de controle que, em algum momento pode ter sido importantes, mas que em outros se encontram totalmente gerenciadas. Para o Gerente de PE no existe um nmero que possa ser considerado como ideal, porm no grupo de indicadores de primeiro nvel que se deve prestar maior ateno. importante salientar a relao de causa e efeito (forma) entre os objetivos estratgicos obtida atravs destas medidas de desempenho. Kaplan e Norton (2004) acreditam na importncia desta anlise, pois as medidas das reas no-financeiras que tiverem causalidade nas reas financeiras convertem o SMD em um sistema de controle, atravs de mecanismos de feedback, assegurando o rastreamento da origem dos problemas do desempenho, apesar de nem todas elas terem relaes diretas de causa e efeito entre si (NORREKLIT, 2003). Porm, o Gerente de PE afirmou no crer que seja necessrio efetuar uma anlise individual de causa-efeito para cada uma destas medidas primeiro, devido ao longo tempo que a realizao desta anlise demandaria; e, segundo, devido adoo de uma metodologia para o estabelecimento dos objetivos (anlise de bottom-up) que inicialmente define objetivos estratgicos que, a seguir, so transformados em planos e aes operacionais, o que, de certa forma, promove a relao de causalidade. Bourguignon et al. (2004) destacam que os objetivos devem assegurar as relaes de causa e efeito diretas com os processos de negcio, relaes estas definidas com a participao e negociao entre todos os gerentes e atores envolvidos. Alm destas relaes, os processos devem ser definidos como um conjunto de atividades mensurveis (contedo) que acontecem em todas as reas da organizao, criando a relao entre eles e as medidas de desempenho que os monitoraro, facilitando grandemente a implementao de um SMD (FERNANDEZ; 1999). Na empresa estudada os processos so identificveis, apresentam relaes com alguns projetos estratgicos traduzidos dos objetivos estratgicos, mas as atividades que os compem podem no ser necessariamente mensurveis. Por exemplo, no processo de consolidao da cultura organizacional, h a atividade programa para compatibilizar os valores, de carter intangvel, monitorada subjetivamente atravs do seu grau de avano. 4.3. Elementos de Gesto Estratgica Verificar se a implementao do SMD permite uma organizao orientada para a estratgia em todos os nveis deve fazer parte do modelo de SMD adotado (KAPLAN e NORTON, 2004). Na realidade, isto serve para identificar os pontos fracos do modelo implementado, sendo parte da etapa de avaliao contnua do processo de PE. A Figura 1 mostra os resultados encontrados para este elemento, a partir da aplicao do questionrio SFO.

Figura 1 Nveis de Implementao: Princpios de Gesto Estratgica Fonte: Elaborada pelos Autores

Considerando que os nveis de cada princpio variam entre um estado adhoc at um estado gerenciado e otimizado, os resultados evidenciam a fraqueza de algumas prticas de gesto de capital intelectual e de RH (Princpio 4 - Motivar) como conscientizao e avaliao peridica, objetivos motivadores, transparncia, identificao e difuso das competncias, todas relacionadas com a cultura organizacional (dimenso de contexto). A explicao dada por alguns dos gestores da empresa estudada foi de que deveriam olhar com mais ateno o modelo SMD Navegador de Capital Intelectual de Skandia. Os estudos relacionados com os esforos de integrao e conscientizao das pessoas para maior comprometimento com a empresa, reforam estes achados (HUDSON et al., 2001; EDVINSSON e MALONE, 1998). Os resultados encontrados para os princpios 1, 2, 3 e 5 (Figura 1), representam a realidade do estudo de caso em processo de reviso de seu SMD, apresentando um nvel quase otimizado. Conforme observaes dos entrevistados, a empresa busca mobilizar a organizao para mudanas atravs da liderana confiando nas percepes dos seus gestores. Com relao ao alinhamento corporativo com as unidades e parceiros de negcio, observou-se, atravs da anlise de documentos e sistemas, que a empresa contempla nveis de gerenciamento de mdio para alto, o que vem ao encontro dos resultados obtidos para o princpio de gerenciamento da estratgia como um processo contnuo. Constatou-se que a empresa disponibiliza aos seus executivos uma gama de instrumentos de TI (uso intensivo de sistemas do tipo ERP, BI e o prprio SMD) para auxlio na gesto e tomada de deciso tanto em nvel de operao quanto em nvel estratgico. Isto permite melhor alocao de prioridades e garante maior transparncia na avaliao do desempenho dos objetivos e metas estabelecidas na etapa de formulao do PE (KAPLAN e NORTON, 2004; BONTIS et al., 1999). 4.4. Comparao entre os Modelos Adotados pela Empresa Nesta seo, apresenta-se uma comparao do modelo aplicado pela empresa estudada no comeo da implementao do SMD e o modelo final que vem sendo utilizado. Para isto, foram trazidos cada uma dos elementos tratados na seo anterior sendo identificadas as caractersticas convergentes e divergentes para cada modelo a luz dos elementos conceituais. Dos elementos apresentados no Quadro 1, aqueles que apresentam maior diferena entre o modelo atual e o modelo inicial so os seguintes: de estrutura, de relaes de subordinao, de nfase do SMD, e de oportunidade de plano de carreira. Isto para uma empresa de grande porte com uma estrutura hierrquica definida, com uma cultura inerente de motivao por recompensas e uma carreira limitada devido ao fato de ser familiar. Apesar disto, o tipo de gerenciamento participativo, confiando nas percepes dos seus gestores. Por isto, a definio da estratgia acontece atravs das percepes do ambiente em nveis mais operacionais sendo construda sob uma forma top-dowm e bottom-up. Observou-se que este fato decorre da hierarquia em nveis de reconhecimento da experincia e importncia das pessoas que detm o conhecimento em cada nvel da hierarquia. Quadro 1 Elementos organizacionais na estruturao do SMD Elementos Modelo Balanced Modelo atual da empresa Scorecard Cultura (BOURGUIGNON et al., 2001; FERNANDEZ, 1999) Tipo de Gerenciamento Participativo Participativo Trabalho em equipe Forte Forte Delegao de ... Autoridade Poder Estrutura Orgnica Hierrquica - Matricial Relaes de subordinao Contratual Inerente e Contratual nfase no... Na recompensa Na recompensa e Aprendizado Demanda por... Objetividade Objetividade Plano de Carreira Ilimitado Limitado Atitude ante o controle Positivo Positivo
10

externo Ambiente e Estratgia (KAPLAN e NORTON, 2004; BOURGUIGNON et al., 2001; FLOYD e LANE,2000) Top-down e Bottom-up Coleta da percepo do Top-down ambiente Reflete a Estratgia Atravs dos objetivos Atravs dos objetivos estratgicos estratgicos Padronizao das Atravs de indicadores Atravs de indicadores informaes Gesto Estratgica (NORTON e RUSSEL, 2005; KAPLAN e NORTON, 2001) Princpios de Gesto No era aplicado Modelo Otimizado (quase em sua totalidade) Fonte: Elaborada pelos Autores Apesar de a forma de recolher as percepes e construir a estratgia ser diferente, alguns elementos similares entre os modelos ainda permanecem, tais como, SMD centrado na estratgia; estratgia traduzida em objetivos estratgicos; e, objetivos avaliados atravs de medidas de desempenho. A avaliao dos princpios de mobilizao, alinhamento, gerenciamento, motivao e operacionalizao da estratgia s iniciou a ser realziada recentemente. 5. Modelo do SMD do Estudo de Caso O modelo de SMD resultante da observao do modelo aplicado e da convergncia ou sobreposio deste com os elementos e modelos conceituais levantados na literatura. Vale destacar que este modelo foi formulado e revisado conjuntamente com os entrevistados, e tem o intuito nico de mostrar a presena ou no dos elementos conceituais no modelo especfico da empresa estudada. O modelo apresentado na Figura 2 compreende os elementos presentes na estrutura do SMD de cultura, ambiente, estratgia e gesto estratgica; as influncias (setas) entre eles; e, a influncia deles na forma e contedo.

Figura 2 Elementos Observados do Modelo do SMD do Estudo de Caso Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em Kaplan e Norton (2001??2004) Observa-se que variveis de ambiente (CHOE, 2003) esto presentes durante a estruturao e no uso contnuo do SMD afetando diretamente no contedo do elemento estratgia e indiretamente nos objetivos estratgicos e nas medidas de desempenho derivadas
11

(KAPLAN e NORTON, 2004). As variveis de cultura (LEIDNER e KAYWORTH, 2006; BOURGUIGNON et al., 2004:2001) influem na forma ao se estruturar o SMD levando aspectos como hierarquia de decises e disseminao da estratgia que impactaro nas aes e avaliao, cujos resultados retornaro para formulao de nova estratgia e assim por diante. Estas variveis tambm influiro na forma de avaliao das aes representadas pelas medidas de desempenho, mais ou menos detalhadas conforme o nvel de mensurao que se quer; e, no processo de execuo da estratgia (bottom-up). Neste contexto, as prticas de alguns dos princpios de gesto estratgica tambm podem ser influenciadas pelas variveis de cultura quando o modelo de SMD no permite levar a estratgia para at o nvel da operao do negcio (estilo de gerenciamento centralizado/descentralizado). 5.1. Lies Aprendidas As lies aprendidas mais relevantes encontradas ao final desta pesquisa e que podem ser consideradas ao se estruturar um SMD, so as seguintes: Na definio da forma (BOURGUIGNON et al., 2001; CHOE, 2003; FERNANDEZ, 1999): considerar o elemento cultura e seu impacto na forma de formular a estratgia pois, dado um determinado perfil cultural de organizao, se observa uma determinada forma de examinar o ambiente (modelo anterior familiar, modelo atual profissional); Na definio do contedo (KAPLAN e NORTON, 2004; LOHMAN et al., 2004; BONTIS et al., 1999): considerar o elemento ambiente na forma de coletar as informaes e percepes dos gestores do ambiente (top-down; bottom-up), que influenciar na definio da orientao da estratgia que refletir, por sua vez, na construo dos objetivos estratgicos; Na definio de estratgias (KAPLAN e NORTON, 2004; BOURGUIGNON et al., 2004; MOURITSEN et al., 2002): levando em conta a forma da estruturao luz do perfil cultural e o contedo da estratgia luz da percepo do ambiente, pois desta forma que se definir a orientao estratgica da organizao (para produto, cliente, competncias, etc.). A estratgia representar o modelo de gesto do negcio atual da organizao atravs da representatividade que os objetivos derivados da estratgia, repassadas s medidas de desempenho para monitorar os processos, os ativos intangveis, entre outros; Na definio das medidas de desempenho (MALTZ et al., 2003; ULRICH et al., 2003; DAVENPORT, 1998): elas devem ser produtos dos objetivos estratgicos da organizao, devendo estar contidas nos sistemas de informao. A classificao ou categorizao destas medidas e a relao de causa efeito por elas proporcionadas refletiro as aes adotadas para atingimento dos objetivos estratgicos. Assim, importante levar em conta a instrumentao de gesto (ferramenta de TI mais adequada ao modelo SMD, no caso estudado, prpria) a qual deve permitir a otimizao da traduo da estratgia aos nveis operacionais assim como manter o alinhamento contnuo; Na aplicao dos Princpios de Gesto Estratgica (KAPLAN e NORTON, 2004; NORTON e RUSSEL, 2005): importante levar em conta a aplicao de instrumentos e tcnicas de avaliao contnua para verificar o nvel de aderncia do modelo gesto estratgica e do quanto ele est propiciando a efetiva orientao estratgica da empresa. 6. Concluses e Contribuies Pode-se concluir que ambos os modelos de SMD (antigo e atual) estruturados pela empresa estudada, fica evidente a presena de elementos organizacionais como cultura, ambiente e gesto estratgica e de suas implicaes para a forma e contedo do modelo. Talvez um dos aspectos mais interessantes observados tenha sido a combinao de modelos conceituais utilizada pela empresa, mesmo que de forma emprica, demonstrando a busca de aperfeioamento contnuo. Percebe-se uma busca de metodologia prpria ou combinada, uma vez que no comeo, foi utilizada a metodologia BSC (KAPLAN e NORTON, 2004) na ntegra a qual baseada em uma cultura norte-americana de comando hierrquico (top-down). Ao longo do tempo, aps terem sido feitas algumas adaptaes, determinaram a sua prpria metodologia,
12

luz do perfil cultural existente na organizao, decises bottom-up orientadas para processos do negcio, que aparentemente reflete mais o modelo francs representado no tablau de bord (BOURGUIGNON et al, 2001; FERNANDEZ, 1999). Apesar disto e independente do modelo, parece ficar clara a importncia e necessidade da aplicao continuada dos princpios de gesto estratgica atravs do instrumento SFO (NORTON e RUSSEL, 2005) para verificar o nvel de orientao estratgica efetivo da organizao e do sucesso do SMD implementado. Outro aspecto que vale salientar, foi a identificao pelos entrevistados da pesquisa da necessidade da busca de elementos de capital intelectual (competncias) ressaltada pelo resultado obtido no princpio 4. Isto parece demonstrar que os SMD podem no estar sendo suficientes para comprometer e motivar as pessoas a entender e focar na estratgia do negcio (MOURITSEN et al, 2002; KAPLAN e NORTON, 2001). Os aspectos acima representam algumas das principais contribuies desta pesquisa para a empresa estudada. Por outro lado, como algumas das principais contribuies tericas, aparecem o propsito de investigar a forma de estruturao adotada durante a elaborao do SMD, dando nfase para elementos de cultura, ambiente e estratgia, e princpios de gesto estratgica; e, a abertura de portas para a interdisciplinaridade, ao inserir os elementos de ambiente e cultura organizacional no contexto da rea de Sistemas de Informao. O propsito desta pesquisa que era descrever como estruturado e utilizado um modelo de SMD aplicado, buscando observar a presena de elementos de ambiente, cultura, estratgia e gesto estratgica, foi atingido, apesar de algumas limitaes tais como: a descrio de um modelo nico em um determinado setor; a impossibilidade de maior envolvimento dos pesquisadores em todo o processo de estruturao do modelo SMD (4 meses para observar a estruturao e 2 meses para observar a utilizao); e, o uso de tcnicas qualitativas para anlise dos dados que podem ter gerado algum vis de interpretao focado na realidade dos participantes da pesquisa e obviamente restries de generalizao dos resultados obtidos. Porm, tais limitaes podem abrir portas para pesquisas futuras. Neste sentido, sugere-se a evoluo dos estudos sobre os elementos de cultura e ambiente, a busca por referencial conceitual de modelos de SMD que envolvam tais elementos, permitindo adicionar novos elementos; a replicao deste estudo de caso para outras empresas do mesmo setor ou de setores diferentes, buscando uma confirmao da presena dos elementos e talvez, a insero de outros igualmente importantes; a realizao de estudos de casos onde a mesma empresa com divises localizadas em pases e continentes diferentes (ambientes e culturas diferentes) adota um nico modelo de SMD; e, em empresas diferentes, localizadas em pases e continentes diferentes, com modelos de SMD diferentes. Referncias Bibliogrficas BARNEY, J; Organizational Culture: Can it be a Source of Sustained Competitive Advantage? The Academy of Management Review, v.11, n.3,1996, pp.656-665. BITITCI U.; CARRIE A.; MCDEVITT L. Integrated Performance Measurement Systems: a development guide international. Journal of Operations & Production Management, v. 17, n.5, 1997, pp.522-534. BOURGUIGNON A; MALLERET V; NORREKLIT H. Balanced Scorecard versus French Tableau de Bord: beyond dispute, a cultural and ideological perspective. Groupe HEC. Les Cahiers de Recherche. n.724. March 2001, 38p. BOURGUIGNON, A.; MALLERET, V.; NORREKLIT, H. The American Balanced Scorecard versus the French Tableau de Bord: the ideological dimension. Management Accounting Research, v.15, 2004, pp.107-134. CHOE, Jong min. The Effect of Environmental Uncertainty and Strategic Applications of IS on a Firms Performance. Information & Management, v.40, 2003, pp.257-268. DAVENPORT, T.H. Ecologia da Informao: porque s a tecnologia no basta para o sucesso na era da informao. SP, Ed. Futura, 1998, 316p. DUB, L; PAR, G. Rigor in IS Positivist Case Research: current practices, trends and recommendations. MIS Quarterly, v.27, Dezembro 2003, pp.597-635.
13

EDVINSSON, L e MALONE, M. Capital Intelectual. SP, Ed. Makron Books, 1998, 332p. FERNANDEZ, A. Les Nouveaux Tableau de Bord pour Piloter lEntreprise. ditions dOrganisation, 1999, 347p. FLOYD; S; LANE P. Strategizing throughout the organization:Management role conflict in strategic renewal. The Academy of Management Review; Jan 2000; 25, 1; pp.154-177. FLEURY,M ; FISCHER, R. Cultura e Poder nas Organizaes, SP, Atlas, 1990. HUDSON, M; SMART, A; BOURNE, M. The Theory and Practice in SME Performance Measurement Systems. International Journal of Operations & Production Management, v.21, n.8, 2001, pp. 1096-1115. ITTNER, D.C.; LACKER, D.F. Quando os Indicadores de Desempenho no Financeiros Deixam a Desejar. Harvard Business Review, Novembro 2003, pp. 74-81. KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A Estratgia em Ao: balanced scorecard. RJ, Ed. Campus, 1997, 344 p. KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Como Utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implementar y gestionar su estrategia. Barcelona, Ediciones Gestin, 2001, 412 p. KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Mapas Estratgicos: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. RJ, Ed. Campus, 2004, 471p. LOHMAN, C.; FORTUIN, L.; WOUTERS, M. Designing a Performance Measurement System: a case study. Europan Journal of Operational Reaserch, Holanda, v.156, 2004, pp. 267-286. LEIDNER, D; KAYWORTH, T; R. A Review of Culture in Information Systems Research: Toward a Theory of Information Technology Culture Conflict. Misquartely, v.30, n.2, 2006, pp. 357-399. MALTZ, A.C., SHENAR, A.; REILLY, R. Beyond the Balanced Scorecard: Refining the Search for Organizational Success Measures. Long Range Planning, v.36, 2003, pp. 187-204. MOURITSEN, J; THORSGAARD L; BUKH, P.N. Dealing with the Knowledge Economy: Intellectual Capital versus Balanced Scorecard. Copenhagen Business School and Aarhus School of Business, 2002, 32p. MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J. Safri de Estratgia. Porto Alegre, Bookman, 2000, 299p. NORREKLIT, H. The Balanced Scorecard: What is the Score? A rethorical analysis of the balanced scorecard. Accounting Organizations and Society, v.28, 2003, pp. 591-619. NORTON, D; RUSSELL, R. Governar para Converter a Estratgia em um Processo Contnuo. Balanced Scorecard Report, Reflexes, Idias e Experincias para Organizao Orientada a Estratgia. SP, v.7, n.2, maro-abril, 2005, pp.1-5. PORTER, M. Competio: Estratgias Competitivas Essenciais. SP, Ed. Campus, 1999, 515p. STAKE, R. Cases Studies. In: DENZIN, Norman K.; LINCOLN, Yvonna S. (Eds.) The Sage Handbook of Qualitative Research. London: Sage, 2005. ULRICH, E.; BASSO, L.F.C.; SILVA, M.A. Indicadores de Desempenho como Direcionadores de Performance de Valor. Revista de administrao Contempornea, v 7, 2003, pp.37-65. YIN, R. Estudo de Casos: Planejamento e Mtodos. PA. Ed. Bookman, 2001, 198p.

14