5 Claves para Innovar

5 Claves para innovar

Recomendaciones para destacar en un mercado global
Javier Gonzlez Sabater
Ttulo: 5 Claves para innovar. Recomendaciones para destacar en un mercado global Autor: Francisco Javier Gonzlez Sabater Editor: Francisco Javier Gonzlez Sabater ISBN: 978 84 613 3012 6 Depsito Legal: PM 1612 2009 Fotografa: Salvador Pomares Imagen de portada: 123rf, reproducida con licencia 2009 Derechos reservados. No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro por cualquier medio sin el permiso previo del autor.
A Cristina
La innovacin es lo que distingue a las empresas lderes del resto Steve Jobs, fundador de Apple
Sobre el autor
Javier Gonzlez Sabater (Alicante, Espaa, 1971) es fundador y director de Gonzlez & Sabater | Transferencia de Tecnologa Consultores, empresa dedicada a conectar Ciencia y Sociedad desde 2007, y especializada en promocin y marketing de la investigacin. Es promotor de GESTORES ITT, una red social de gestores de Investigacin, Innovacin (I+D+i) y transferencia de tecnologa; y de DIPINNOVA, un catlogo online de investigacin de Universidades y Centros Tecnolgicos. Ha trabajado para diversas universidades y centros tecnolgicos, y ha colaborado como consultor para la Fundacin INVATE (Instituto Valenciano de Tecnologa), las Cmaras de Comercio de la Comunidad Valenciana y en la evaluacin de proyectos para la Administracin. Anteriormente ha sido tcnico de transferencia de tecnologa en la Universidad de Alicante y en la red europea IRC Network. Es ingeniero industrial, mster en administracin de empresas y doctorando en economa aplicada.
Ms informacin en: www.gonzalezsabater.com.
ndice
PRLOGO .......................................................................................... 13 INTRODUCCIN.................................................................................. 14 5 CLAVES PARA INNOVAR .................................................................. 16 1 ENTIENDE LO QUE PASA EN TU MERCADO .................. 19 1.1 1.2 1.2.1 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.7 1.4 2 TIEMPOS GLOBALES DE CAMBIO ACELERADO ...................... 20 ADAPTARSE O MORIR (INNOVAR O DESAPARECER).............. 25 Lderes en innovacin.................................................... 27 CMO INNOVAN LAS EMPRESAS .......................................... 29 Innovacin y modelo de negocio ................................... 29 Definiciones y tipos de innovacin ................................ 31 Innovacin radical e incremental.................................. 33 Innovacin continua y puntual ...................................... 34 Innovacin tecnolgica e I+D ....................................... 35 Innovacin y marketing ................................................. 36 Diferenciacin en el mercado........................................ 38 DATOS, MITOS Y TENDENCIAS ............................................. 39
ADAPTA EL NEGOCIO A TUS CLIENTES......................... 43 2.1 2.1.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 EL CLIENTE, IMPULSOR DEL NEGOCIO ................................. 44 Formas de producir innovaciones ................................. 45 INNOVACIN EN LA PROPUESTA DE VALOR ......................... 49 Oferta y atributos del producto ..................................... 49 Servicio aadido ms all del producto ........................ 50 Experiencia de compra .................................................. 50 Ecosistema de producto................................................. 51 INNOVACIN EN LA ORIENTACIN AL CLIENTE.................... 52 Nuevos clientes .............................................................. 52 Nuevos nichos de mercado ............................................ 53 Deteccin de necesidades .............................................. 53 INNOVACIN EN LA ORGANIZACIN .................................... 54 Operaciones y procesos................................................. 54 Redes y alianzas externas .............................................. 55 Cultura de innovacin ................................................... 56 Gestin financiera ......................................................... 57
2.5 INNOVACIN EN MARKETING .............................................. 58 2.5.1 Canales y distribucin................................................... 58 2.5.2 Posicionamiento de la marca ........................................ 59 3 INCORPORA NUEVAS IDEAS A TUS PRODUCTOS........ 61 3.1 3.1.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.4 3.4.1 4 FUENTES DE IDEAS PARA INNOVAR ..................................... 62 Gestin estructurada de las ideas ................................. 63 VIGILANCIA ESTRATGICA.................................................. 65 Tipos de vigilancia ........................................................ 66 Principales beneficios de la vigilancia.......................... 68 Claves del proceso de vigilancia................................... 69 Fuentes de informacin................................................. 70 CREATIVIDAD ..................................................................... 73 El salto creativo ............................................................ 74 Conceptos creativos ...................................................... 75 Impulsos para la innovacin ......................................... 76 Algunas tcnicas creativas ............................................ 76 FLUJO Y SELECCIN DE IDEAS ............................................. 81 Proceso de seleccin ..................................................... 81
TRABAJA POR PROYECTOS ............................................... 87 4.1 ENFOQUE DE PROYECTO DE INNOVACIN ........................... 88 4.1.1 Herramientas de innovacin ......................................... 95 4.1.2 De la ingeniera concurrente a la innovacin 2.0......... 97 4.2 PROTECCIN DE LAS INNOVACIONES .................................. 99 4.2.1 Propiedad industrial e intelectual................................. 99 4.2.2 Secreto industrial ........................................................ 101 4.2.3 Proteccin del software............................................... 105 4.2.4 Utilizacin de la propiedad industrial e intelectual en la empresa ..................................................................................... 105 4.3 COLABORACIN CON PROVEEDORES TECNOLGICOS ....... 110 4.3.1 Transferencia de tecnologa........................................ 112 4.4 FINANCIACIN DE LA INNOVACIN ................................... 115 4.5 NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN DE I+D+I .................. 117
IMPULSA EL CAMBIO EN TU EMPRESA ....................... 121 5.1 5.2 5.3 EL COMPORTAMIENTO DE LOS INNOVADORES ................... 122 TRANSFORMAR LA EMPRESA PARA LA INNOVACIN ......... 123 DIRIGIR LA INNOVACIN ................................................... 128
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5.4 5.4.1 5.5 5.5.1 5.6 5.7 5.7.1
PERSONAS INNOVADORAS Y LIDERAZGO ........................... 131 El papel del lder ......................................................... 132 ORGANIZACIN PARA LA INNOVACIN ............................. 134 Equipos de trabajo....................................................... 135 INDICADORES DE LA INNOVACIN ..................................... 136 APOYO EXTERNO............................................................... 137 Diagnsticos para la innovacin................................. 138
CONCLUSIN.................................................................................. 141 BIBLIOGRAFA Y RECURSOS..................................................... 143
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Prlogo
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Introduccin
Una de las mejores explicaciones sobre qu es la innovacin la escuch hace un tiempo durante una conferencia de Antonio Flores, director de NODE (una de las empresas ms creativas en innovacin a nivel internacional), y vena a decir algo as como que la innovacin es la capacidad de sorprender al cliente. Es una definicin que comparto plenamente y creo que condensa los aspectos fundamentales de la innovacin: la realizacin de algo nuevo que capte la atencin del mercado y produzca un rendimiento para la empresa creadora. La mayora de las empresas son conscientes de la necesidad de innovar en sus negocios para mejorar la competitividad. El problema surge a la hora de ponerse en marcha y de plantearse aspectos tan bsicos como: cules son los pasos a seguir, dnde obtener las ideas o cmo organizarse para crear productos novedosos. En muchos casos el impedimento no es tanto la falta de inters o motivacin como el desconocimiento de mtodo, informacin o apoyo externo. Este libro ofrece respuestas a estas y otras preguntas desde un punto de vista prctico y orientado a la realidad de las empresas, sobre todo para las pequeas y medianas (PYMEs), que suponen ms del 90% de la actividad econmica en, prcticamente, todas las regiones del mundo. Est concebido como un breve manual para la innovacin que combina la orientacin a la empresa, las ideas ms actuales, el rigor en los conceptos bsicos, y mi experiencia y visin como consultor de transferencia de tecnologa e innovacin. Se maneja un concepto de innovacin amplio, vlido para
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cualquier rea del negocio (productos, procesos, organizacin, marketing), cualquier tamao (micropymes, pequeas, medianas e incluso grandes), cualquier tipo de empresa, incluyendo las de tipo industrial y las de servicios, y cualquier sector empresarial. El propsito de la obra es, en conclusin, acercar la innovacin a las empresas, desmitificar su complejidad y ofrecer un modelo de trabajo lo ms simple y efectivo posible. Est diseada para un amplio espectro de pblico, tanto novel como experimentado: personal de empresa (gerentes y directores, tcnicos de innovacin, I+D, ingeniera, desarrollo de producto, marketing, etc.), emprendedores, as como a gestores de innovacin de entidades intermedias, universidades, centros tecnolgicos o Administraciones pblicas. Alicante, 13 de marzo de 2009
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5 claves para innovar

El libro propone cinco claves para introducir y consolidar la innovacin en la empresa (ver figura a continuacin) y dedica un captulo a describir cada una de ellas: 1. Entiende lo que pasa en tu mercado. La primera recomendacin va destinada a reflexionar sobre el entorno actual en el que las empresas deben competir, el cual est marcado por la globalizacin e Internet, y que se mueve a una velocidad vertiginosa. As mismo se apuntan detalles sobre cmo innovan las empresas y algunas tendencias a considerar. La conclusin sera que las empresas han de ser rpidas si quieren tener posibilidades de adaptarse y sobrevivir en este contexto. 2. Adapta el negocio a tu cliente. El segundo aspecto analiza cmo las empresas pueden innovar dentro de todas sus reas de trabajo para orientarse al mercado y al cliente. Se analiza el negocio desde cuatro perspectivas (lo que se ofrece al mercado, a quin se ofrece, cmo se organizan las operaciones y cmo se llega al cliente) y el mensaje a lanzar sera que de alguna forma hay que posicionarse en el mercado para tener xito en la innovacin. 3. Incorpora nuevas ideas a tus productos. La tercera sugerencia repasa las fuentes de ideas que la empresa tiene a su alcance para crear innovaciones (tanto de fuera como de dentro de la organizacin), el sistema de vigilancia de informacin relevante para la marcha
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de la compaa (clientes, competidores, entorno, etc.), as como algunos mtodos de apoyo basados en la creatividad para que las empresas traten de ser diferentes en el mercado. 4. Trabaja por proyectos. La cuarta clave propone organizar la materializacin prctica de las innovaciones a travs de proyectos de innovacin, para disponer as de una sistemtica de trabajo que incluya todas las fases (ideacin, planificacin, ejecucin y explotacin) y ayude a crear innovaciones de xito. Las empresas deben pretender tener una metodologa de accin. 5. Impulsa el cambio en tu empresa. Finalmente, la ltima recomendacin se dirige a asegurar en la empresa una actitud innovadora que perdure a lo largo de los aos basada en las personas, el liderazgo, la transformacin y la organizacin. Se trata de asegurar la innovacin en cualquier empresa que apueste por mantener un espritu competitivo marcado por la innovacin.
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FIGURA: 5 CLAVES PARA INNOVAR Fuente: elaboracin propia
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1 Entiende lo que pasa en tu mercado
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1.1 Tiempos globales de cambio acelerado

El mundo cambia. Siempre ha sido as. Lo que ocurre es que ahora lo hace mucho ms rpido, tanto, que incluso pasa desapercibido entre nuestro ajetreado ritmo de vida. El Corte Ingls vende coches, Lidl comercializa telfonos mviles, Imaginarium ofrece viajes y Camper planea entrar en la restauracin. Son hechos que pueden sorprender a priori, pero que no tienen porqu si se tiene en cuenta que la obligacin de las empresas es servir al cliente en cada momento. Deca el filsofo griego Herclito hace unos 2.500 aos que no hay nada constante salvo el cambio, y a juzgar por lo que cualquiera puede observar a su alrededor, esta afirmacin sigue de plena actualidad. El entorno en el que las empresas desarrollan su actividad est caracterizado hoy en da por una turbulencia de cambios muy rpidos en las reglas de juego competitivas. Zaryn Dentel, cofundador y consejero delegado de Tuenti, una de las redes sociales ms importantes en Espaa, lo sabe perfectamente cuando afirma: Internet va muy deprisa. Slo tenemos dos aos y ya necesitamos reinventarnos (Garca Mndez, 2009). La forma de actuar en el mercado se parece bien poco a la de hace algunos aos. Muchos sectores sufren colapsos por la aparicin de nuevas tecnologas que no son capaces de detectar a tiempo y un elevado porcentaje de empresas pierden sus posiciones de liderazgo en pocos aos por reaccionar tarde a las nuevas demandas del consumidor. El gur de la gestin empresarial Tom Peters afirma que las empresas han de pisar el acelerador de su competitividad y
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comprimir en un ao la actividad que realizaron durante los ltimos diez, para luego volver a empezar de nuevo. Vivimos hoy en una Sociedad del conocimiento, que simplificando mucho la cuestin, est impulsada por dos elementos absolutamente decisivos: el fenmeno de la globalizacin y la aparicin de las tecnologas de la informacin y comunicacin, abanderadas por Internet, los cuales afectan todo (empresas, productos, servicios, personas, pases), al mismo tiempo y en este preciso instante. Es cierto que vivimos en un mundo sin fronteras donde lo importante es quin y cmo se hace el producto, y no el lugar donde se hace. El fabricante de mviles Nokia, de origen finlands, tiene laboratorios en tres continentes y una serie de personas viajando por el todo mundo para saber lo que est de moda. De la misma forma, en la India 200 millones de personas ya han alcanzado el mismo nivel de vida que un europeo medio, y una de sus capitales, Banglalore, es la segunda ciudad ms importante del mundo en cuanto a desarrollo de software donde trabajan ms de 140.000 ingenieros con un nivel tecnolgico similar a los de cualquier pas del primer mundo, y el 20% de las 500 empresas ms importantes citadas por Fortune tiene oficinas all (Ridderstrale y Nordstrom, 1999). Nos encontramos, por tanto, ante lo que los expertos llaman un cambio de paradigma, donde es necesario reconocer que las ideas y tcnicas exitosas en el pasado pueden no ser las ms apropiadas para guiar los negocios en el futuro (Hidalgo Nuchera et al., 2002). Los siguientes conceptos marcan actualmente el mundo empresarial y econmico, y condicionan la competitividad de las empresas. La figura 1.1 ilustra estos
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aspectos a travs de una nube de etiquetas o tags, como las que pueden verse en cualquier peridico digital o pgina web, como metfora de la actualidad y relevancia que juega Internet en todos ellos: Globalizacin. Todas las regiones del mundo estn interconectadas y existe una libre circulacin de flujos monetarios, tecnolgicos, de poblacin, de informacin, etc. amplindose el mercado potencial para las empresas. Pases emergentes. China, Corea, India, Mxico, etc. son pases cuyas economas se encuentran plenamente consolidadas o en proceso de consolidacin, y que implican una descentralizacin competitiva desde los tradicionales focos de Europa, Japn o Estados Unidos. Entorno inestable y competitivo. Continuamente las empresas observan cmo aparecen y desaparecen velozmente nuevos competidores que desafan la forma tradicional de hacer negocios. Internet y las tecnologas de la informacin y comunicacin (TICs). La aparicin de las TICs est suponiendo una autntica revolucin, con un impacto muchsimo mayor que los originados por las revoluciones industrial y agrcola en la Historia de la Humanidad, segn los expertos. Sociedad del conocimiento. Cada vez ms, las ventajas competitivas de las empresas se sustentan en elementos tales como el conocimiento, los activos intangibles marcas, patentes, saber-hacer, relaciones con clientes, talento de los empleados, y
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las empresas debern ser capaces de generarlos y explotarlos. Rpido progreso tecnolgico. La intensa labor de investigacin cientfica y tecnolgica origina nuevas tecnologas multisectoriales que dejan obsoletas las utilizadas hasta el momento a un ritmo vertiginoso. Productos y servicios avanzados. Aumenta la incorporacin de valor aadido a los productos y servicios (tecnologa, funcionalidad, diseo) orientndose a ofrecer soluciones al cliente. Productos ms breves y personalizados. El ciclo de vida de los productos se ha vuelto ms corto y obliga a las empresas a lanzar novedades al mercado a un mayor ritmo que en el pasado. As, las gamas de productos se amplan enormemente para adaptarlas al mximo a las demandas de una gran variedad de consumidores. Mercado saturado. Prcticamente en cualquier sector y nicho de mercado, por muy especializado que sea, es posible encontrar multitud de empresas competidoras sin apenas diferenciacin significativa, encontrndose el consumidor con una saturacin en la oferta de productos susceptibles de cubrir las mismas necesidades. Fenmeno low-cost. El fenmeno de productos y servicios a bajo precio se est extendiendo desde el sector de las aerolneas y el turismo hacia todos los sectores empresariales, implicando la creacin de ofertas de productos y servicios centrados en sus funciones bsicas.
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Individuo protagonista. Hoy en da todo se centra en el cliente, el cual est cada vez ms informado, es ms consciente y responsable en el consumo, es ms inteligente, tiene mayor capacidad de decisin y comparte libremente sus opiniones y gustos. Cambios en la cadena de valor. Todos los factores mencionados anteriormente influyen en la forma en que la empresa se organiza y realiza sus procesos, para responder lo mejor posible a los cambios de su entorno.
FIGURA 1.1: NUBE DE ETIQUETAS DEL ENTORNO EMPRESARIAL Fuente: elaboracin propia
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1.2 Adaptarse o morir (innovar o desaparecer)

Hace unos 150 aos, Charles Darwin revolucion la Sociedad de la poca con su teora de la evolucin, en la que entre otras cuestiones, afirm que en la Naturaleza el animal que sobrevive no es el ms fuerte o el ms inteligente, sino el que mejor se adapta. El cientfico examin una misma especie de pjaro que viva en una docena de islas con distintas condiciones de vida y observ que en cada lugar el ave haba evolucionado de forma diferente adaptndose a las condiciones particulares del ecosistema. Lo que no imagin Darwin es que aos despus su teora tambin se aplicara al mundo de los negocios para describir la mejor forma que una empresa tiene de sobrevivir en el mercado: la adaptacin al cambio. Ninguna empresa tiene asegurada su continuidad si no mantiene una actitud flexible ante los acontecimientos, ya se trate de un fabricante multinacional de automviles o de un pequeo proveedor de Internet de provincias. Dicho de otro modo, ninguna compaa por grande que sea perdura indefinidamente si mantiene un rumbo fijo y esttico ante los acontecimientos del exterior. En la dcada de los 80 los tribunales de EEUU no pudieron dividir en empresas de menor tamao al gigante IBM despus de juzgarle por abuso de competencia, tras 12 aos de litigios, 500 abogados, 66 millones de documentos y 40 millones de dlares. Sin embargo, los nicos que pudieron desbancarle de su posicin de supuesto monopolio fueron los jvenes emprendedores del
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momento: Microsoft, Apple, Intel u Oracle a base de innovaciones sucesivas (Lpez Mielgo et al., 2007). En el mundo empresarial, adaptarse al cambio significa entender lo que pasa alrededor de la empresa para asumir que las cosas han variado, interpretar los factores que han dejado de ser relevantes y comprender los que condicionan ahora la competitividad. Las empresas que constantemente consiguen hacer de esta adaptacin una de sus seas de identidad tienen el xito asegurado. Consiguen destacar entre la multitud de competidores y captar la atencin de los clientes y del mercado, lo cual les asegura la supervivencia. El xito no radica tanto en el rigor de la planificacin estratgica como en la capacidad de respuesta ante los cambios y en la flexibilidad para variar el rumbo inicialmente elegido (lvarez del Mon, 2007). Adaptarse al cambio supone, por tanto, innovar para realizar algo distinto: poner en prctica nuevas estrategias, formas de trabajar y nuevos productos y servicios para llegar al cliente. Lpez Mielgo et al. (2007) materializan fenomenalmente esta idea en palabras cuando explican que para sobrevivir las empresas tienen que ser flexibles, tienen que adaptarse a los cambios del mercado y tienen que evolucionar constantemente, mejorando su competencia esencial o ncleo competitivo. Esta evolucin no es otra cosa que la innovacin. De hecho, tambin afirman que algunos estudios cientficos ponen de manifiesto cmo las empresas ms innovadoras son ms competitivas, pues la innovacin conduce a un mayor: volumen de ventas e ingresos netos, productividad y rentabilidad, valor de mercado y beneficios.
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1.2.1 Lderes en innovacin

Adaptarse al cambio parece sencillo pero no lo es. Existe una ingente cantidad de empresarios que entienden perfectamente que las cosas han cambiado o que estn cambiando, pero que no tienen la habilidad de modificar sus acciones y siguen operando sus negocios exactamente igual que hace 5, 10 o 15 aos. Se crea un desequilibrio entre lo que el mercado demanda, lo que el empresario piensa y lo que finalmente hace, que desestabiliza las empresas y las conduce al fracaso (siguen fabricando los mismos productos, desatendiendo las necesidades de los clientes, manteniendo una fra relacin comercial con el consumidor, desaprovechando las oportunidades de Internet y las TICs, visitando las mismas ferias o empleando a los mismos trabajadores con las mismas condiciones laborales). Afortunadamente siempre hay excepciones y continuamente aparecen figuras que sobresalen convirtindose en verdaderos lderes en innovacin. La consultora europea Innovaro estudia anualmente las 1000 empresas que ms destacan de entre una veintena de sectores empresariales. Para ello examina una serie de factores (cultura corporativa, estrategia de innovacin, nuevos lanzamientos de productos, crecimiento econmico, margen comercial, inversin en innovacin, marca y capital humano y presencia en el sector), establece un rnking y selecciona a las mejores compaas, las cuales denomina lderes en innovacin. En 2007 los lderes en innovacin fueron: Adidas, Apple, Aviva, Basf, BMW, Boeing, Canon, Google, Handelsbanken, H&M, Infosys, Lego, Lilly, Medtronic, Microsoft, Nokia, Docomo, Pepsico, Reckitt Benckiser,
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Samsung, Shell, Starwood, Tesco, Ups y Virgin Atlantic (Innovaro, 2008). Como afirman desde esta consultora, lderes de la innovacin son las empresas capaces de entender mejor que otras las necesidades de los clientes, de aprovechar las nuevas oportunidades del mercado, o de acceder a nuevas tecnologas para ofrecer con xito nuevos productos y servicios. Ellos son vistos como hroes de la empresa de hoy. Las empresas innovadoras son, en definitiva, empresas que destacan porque saben entender lo que est sucediendo a su alrededor y tienen la capacidad de orientar consecuentemente su forma de trabajar. Son empresas que obtienen una diferenciacin natural frente al resto de competidores y unas mayores tasas de xito en su cuenta de resultados al recibir el reconocimiento de los clientes. Las empresas innovadoras son, en resumen, empresas que han hecho de la innovacin su filosofa de vida.
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1.3 Cmo innovan las empresas

1.3.1 Innovacin y modelo de negocio
A la vista de los anteriores lderes en innovacin, es fcil observar que existe una enorme heterogeneidad. Pertenecen a diferentes sectores empresariales tanto de mercados de gran consumo como industriales (moda, seguros, viajes, TICs, farmacutico, automocin), ofrecen alternativas variadas al mercado (bienes y servicios, tanto tecnolgicos como no tecnolgicos), destacan por distintas razones (conexin con el cliente, optimizacin de costes, uso de activos tecnolgicos y conocimiento), poseen diferente tamao y estn localizadas en diferentes reas geogrficas. Ante esta diversidad de caractersticas, si intentramos identificar un patrn comn de comportamiento en todas estas empresas para conocer cmo consiguen destacar, o mejor dicho, para saber qu hacen para innovar, ste se relacionara directamente con la adaptacin del modelo de negocio. La innovacin en el modelo de negocio es una especie de madurez en el proceso de innovacin. Clifford y Cavanagh (1989) observaron que con el paso del tiempo, las empresas que tienen xito dan un cambio en la forma de competir: pasan de hacerlo sobre la base de nuevos productos a competir por medio de formas diferenciadas de llevar su empresa. El modelo de negocio se refiere a la forma en que una empresa se relaciona con sus clientes y genera ingresos, tanto a nivel estratgico como operativo. El trmino se utiliza para describir una amplia gama de relaciones formales e informales y para representar los aspectos fundamentales de
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una empresa: oferta al mercado, estrategia, infraestructuras, estructura organizativa, prctica comercial, procesos operacionales, polticas (Wikipedia, 2009). Gonzlez Alorda y Huete (2009) conciben sencilla e inteligentemente el modelo de una empresa a travs de cuatro grandes reas: qu ofrece la empresa (la propuesta de valor en forma de productos y servicios o qu soluciones ofrece), a quin se dirige y qu necedades cubre (los clientes objetivo), cmo se organiza y realiza sus operaciones y procesos (organizacin de la cadena de valor) y finalmente qu canales y estrategias de distribucin utiliza para llegar al cliente (marketing). La figura 1.2 muestra este concepto de modelo de negocio.
VALOR
CLIENTE
ORGANIZACIN
MARKETING
FIGURA 2.1 MODELO DE NEGOCIO DE UNA EMPRESA Fuente: Gonzlez Alorda y Huete (2009)
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1.3.2 Definiciones y tipos de innovacin

A la vista de lo anterior, basndose en la propuesta de Gonzlez Alorda y Huete (2009), una definicin actual, completa y sencilla de innovacin podra ser la siguiente: innovar es ofrecer al mercado un modelo de negocio distinto al de la competencia. Definicin que implica por un lado el hecho de estar en el mercado y de ser apreciado por el cliente, por otro lado la posesin de una diferenciacin significativa respecto al resto de empresas, y por ltimo, la interconexin de todas las actividades de la empresa con un mismo fin (modelo de negocio). Dado que es posible innovar en una o varias de las reas que conforman el modelo de negocio, la empresa tiene a su alcance los siguientes tipos de innovaciones (tabla 1.1).
TABLA 1.1 TIPOS DE INNOVACIN TIPOS DE INNOVACIN Innovacin en la propuesta de valor (innovacin de producto). Innovacin en la orientacin al cliente (nuevos clientes, nuevos mercados). Innovacin en las operaciones y organizacin (innovacin de proceso y organizativa). Innovacin en los canales de distribucin y el marketing (innovacin de marketing). Fuente: elaboracin propia a partir de Gonzlez Alorda y Huete (2009) y OCDE (2006)
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La clasificacin de las innovaciones manejada por los manuales tradicionales (OCDE, 2006) en innovacin de producto, innovacin de proceso, innovacin en marketing e innovacin organizativa se ajusta plenamente al concepto de innovacin en el modelo de negocio mencionado, aunque presenta ciertas limitaciones para adaptarse a los nuevos modelos de innovacin desarrollados por empresas lderes en consultora o para reflejar eficazmente los conceptos que manejan empresas punteras tales como la creacin de experiencias de compra en el cliente, o el desarrollo y creacin de marca. Algunas definiciones tradicionales de innovacin son las siguientes (Lpez Mielgo et al., 2007): Cualquier forma de hacer las cosas de modo distinto en la vida econmica (Schumpeter, 1934). Adopcin de un cambio novedoso para la empresa y el entorno (Knight, 1967). Introduccin con xito en el mercado de una nueva idea en forma de productos, procesos, servicios o tcnicas de gestin y organizacin (Pavn y Goodman, 1976). Un cambio en la conducta de las personas como consumidores o productores (Drucker, 1981). Crear cualquier producto, servicio o proceso nuevo para la unidad de negocio (Tushman y Nadler, 1986). Realizar lo que nadie ha imaginado todava (Morcillo, 1995). Mudar o alterar algo, introduciendo novedades (Real Academia de la Lengua, 2001).
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Puesta en prctica de un producto, proceso, sistema de marketing o mtodo organizativo, nuevo o mejorado (Manual de Oslo, 2005).
1.3.3 Innovacin radical e incremental

En ocasiones las innovaciones que desarrollan las empresas son tan impactantes que tienen unas consecuencias inimaginables y rompedoras. Se habla de innovaciones radicales o disruptivas y se caracterizan porque provocan unas mejoras espectaculares en los resultados de las empresas, originan cambios en el sector, desplazan tecnologas o renuevan conceptos existentes en el mercado. Suele ocurrir que cuando la empresa innova al mismo tiempo en varias reas del modelo de negocio (valor, cliente, organizacin o marketing) consigue crear innovaciones radicales que cambian las reglas competitivas establecidas hasta el momento, dejando obsoletos muchos modelos de negocio tradicionales. Algunos ejemplos de innovaciones radicales son la videoconsola dirigida al pblico no adolescente de Nintendo DS, el reproductor de msica en formato Mp3 ipod de Apple, las propuestas de Ferran Adri en la gastronoma, o en su tiempo el airbag, el horno microondas, la red Internet o el leasing financiero. Frente a las innovaciones radicales, las empresas pueden introducir en el mercado innovaciones incrementales, que no tienen un resultado tan espectacular sino que van destinadas ms bien a la mejora continua, a la introduccin de leves modificaciones en los productos y procesos, a la reduccin de costes o a la extensin del ciclo de vida del producto (rediseo, reposicionamiento). Es el
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caso de la gama de aceitunas en lata de La Espaola (con omega 3, con fibra, bajas en sal, etc.), las diferentes maquinillas de afeitar Guillette (cabezal de 4 hojas, con aloe vera, con masajeador automtico, etc.) o el re-stiling de turismos (diferentes versiones de un mismo modelo).
1.3.4 Innovacin continua y puntual

Las empresas son en su inmensa mayora conscientes de la necesidad de innovar, pero no tanto de la obligacin de mantener la innovacin en el tiempo, pues piensan que si logran un producto innovador que triunfe en el mercado en un momento determinado ya han llegado al final del camino. La realidad indica todo lo contrario, ya que las empresas exitosas tras una serie de innovaciones que se duermen en los laureles son devoradas por los nuevos rivales que aparecen en escena ofreciendo innovaciones radicales. As, se habla de que las innovaciones puntuales proporcionan un xito parcial y no duradero, mientras que las innovaciones continuas a lo largo de toda la vida de la empresa consolidan una acertada estrategia para mantener el xito y el liderazgo en el mercado. Es en este ltimo caso cuando en la empresa se origina una verdadera pasin por la innovacin y la ventaja competitiva adquirida se vuelve sostenible. Por ejemplo, en 2005 Leche Pascual lanz 12 nuevos productos y hasta 2010 tena previsto lanzar otros 38 diferentes (Vilaseca et al., 2006), y Apple, Google o 3M, tienen una filosofa de trabajo apoyada sobre la superacin continua de sus productos y la poltica de que sus ingresos procedan de un determinado porcentaje de nuevos productos.
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As mismo, es lgico pensar que la innovacin se convierte en una solucin apremiante cuando las cosas van mal para la empresa. Pero al margen de los momentos bajos, la innovacin es tambin una obligacin cuando la empresa est en el xito. El fabricante espaol de autobuses Irizar, concibi su nuevo modelo de vehculo de xito Century partiendo desde cero a pesar de que estaba en la cumbre (Sainz de Vicua, 2006). Por tanto, mediante la innovacin continua se innova tanto en los buenos como en los malos momentos.
1.3.5 Innovacin tecnolgica e I+D

Se habla de innovacin tecnolgica cuando la innovacin se consigue mediante la utilizacin de la tecnologa o de los conocimientos cientficos y tecnolgicos, o supone para la empresa la introduccin de un cambio tcnico en sus productos o proceso (Escorsa y Valls, 2003). En muchos negocios, la innovacin tecnolgica es actualmente el inductor ms importante del xito competitivo de muchas empresas y se aplica a cualquier rea de las mismas. Se trata de una de las formas de producir innovaciones ms relevantes debido a la enorme capacidad de la tecnologa bien gestionada de producir diferenciacin y ventajas competitivas a medio y largo plazo. Los zapatos de la empresa Geox que poseen una membrana patentada para mejorar la transpiracin del pie, o la utilizacin del software de gestin integral de recursos de la empresa (ERP) del fabricante SAP, son casos de innovacin tecnolgica. Ligado a este tipo de innovacin aparece el concepto de I+D (investigacin y desarrollo tecnolgico) como
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mecanismo para generar la tecnologa necesaria para producir las innovaciones. A veces no es sencillo tratar de definir qu se entiende por I+D, pero los aspectos esenciales que manejan las guas de referencia (OCDE, 2003) son los siguientes: Investigacin bsica: obtencin de nuevo conocimiento orientado incrementar el saber universal (sin pensar especficamente en ninguna aplicacin concreta para el mercado a corto plazo). Investigacin aplicada: obtencin de nuevo conocimiento orientado a crear productos, procesos y servicios concretos. Desarrollo tecnolgico: demostracin prctica de la validez de los nuevos conocimientos (adquiridos durante la fase de investigacin) para iniciar el diseo de los productos, procesos y servicios que se estn creando (bocetos, prototipos, especificaciones, etc.).
1.3.6 Innovacin y marketing

En una ocasin Peter Drucker, uno de los grandes maestros de la gestin empresarial, afirm que en la empresa solamente existen dos funciones fundamentales: la innovacin y el marketing; el resto son costes. Escorsa y Valls (2003) aseguran que las ideas de nuevos productos o procesos no son por s solas innovaciones, sino que es necesario que stas sean puestas en prctica con xito para ser consideradas como innovaciones. La innovacin incluye tanto la invencin como la comercializacin o implementacin, y as, una empresa con un gran concepto de
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producto o una potente tecnologa no obtiene absolutamente ningn beneficio si no es capaz de introducirse en el mercado y generar un retorno econmico. Hay empresas que son muy conscientes de ello, a pesar de su fuerte componente de innovacin tecnolgica, como Laboratorios Esteve, que en 1994 tena una plantilla de 144 investigadores y 350 vendedores. En este sentido, y ms all de la diferenciacin que ofrezca el bien o servicio ofrecido, la empresa ha de tomar conciencia de la necesidad de incluir al marketing en las estrategias de desarrollo de producto, conjuntamente con las capacidades tcnicas o creativas. En este punto el marketing no hay que entenderlo simplemente como decidir qu canales o acciones de comunicacin emplear, sino en un sentido amplio abarcando el conocimiento de las necesidades del cliente, la adaptacin del producto, el valor originado, los mecanismos de llegar al mercado, etc. El catlogo de mueble y decoracin de Ikea es todo un smbolo comercial por su capacidad de llegar al consumidor y de captar su atencin durante largo tiempo. Y en esta lnea, meses antes de lanzar sus productos, Apple ya ha realizado una magnfica campaa de comunicacin con la que ha levantado una expectacin brutal entre sus seguidores.
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1.3.7 Diferenciacin en el mercado

Sea cual sea la opcin elegida por la empresa para innovar, lo esencial es ser diferente ofreciendo algo nuevo a los clientes. El reto es crear una novedad, que puede basarse en conceptos, productos o procesos, pero que ha de proporcionar una diferenciacin realmente significativa en el mercado. Una diferenciacin que ha de ser percibida por el consumidor, y que sin ninguna duda, establezca una clara separacin respecto a la competencia. La consigna es ofrecer al cliente un alto valor aadido, diferente al resto de opciones y que adems sea difcil de imitar por terceros. Piense en lo perdido que se encuentra usted ante el lineal de yogures y productos lcteos de cualquier supermercado cada vez que hace la compra. Existen infinidad de productos equivalentes, pero muy pocos consiguen posicionarse ante usted y generar inters de una forma destacada.
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1.4 Datos, mitos y tendencias

Segn recoge la encuesta de innovacin tecnolgica de producto y/o proceso para el periodo 2005 2007 del Instituto Nacional de Estadstica, slo el 23% de las empresas espaolas innovan. Si recordamos lo dicho al inicio del captulo, esta cifra parecera indicar que nada ms que el 23% de las empresas espaolas se adaptan al cambio. A pesar de que el dato es realmente bajo, no hay que olvidar que se trata de una encuesta que analiza principalmente la innovacin de carcter tecnolgico, con lo que en la prctica probablemente debera existir un porcentaje mayor de empresas innovadoras. Posiblemente, en el camino hacia la plena innovacin del 100% de las empresas, stas encuentran dificultades, muchas veces originadas por conceptos errneos o falsos mitos, como que: para innovar es necesario invertir en I+D, para innovar es necesario ser una gran empresa o que no se puede innovar en las empresas de servicios o de cliente industrial. As mismo, conforme aumenta la importancia de la innovacin en el crecimiento empresarial, se observan una serie de tendencias que puede ser interesante tener en cuenta a la hora de gestionar la innovacin (tabla 1.2).
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TABLA 1.2 TENDENCIAS EN INNOVACIN EMPRESARIAL

TENDENCIA DETALLE Innovacin en todo tipo de empresas (industriales, de servicios, de consumo masivo); innovacin ms all del entorno empresarial (administraciones, entidades, regiones, sociedades); innovacin ms all de la utilizacin de tecnologa o investigacin y desarrollo (I+D) hacia el modelo de negocio integral. Aumento de la cooperacin de las empresas con universidades, centros tecnolgicos, centros de investigacin; aumento del componente tecnolgico en las innovaciones; aumento de las tecnologas protegidas (patentes); aumento de las empresas de base tecnolgica. Externalizacin (outsourcing o subcontratacin) de tareas concretas (desarrollo tecnolgico, investigaciones, asesoramiento, diseo) e innovaciones completas llave en mano (deteccin de oportunidades, concepcin de la innovacin, fabricacin, comercializacin). Profesionalizacin de la carrera de gestor de innovacin (e I+D), tanto en empresas como en organismos intermedios y administraciones; perfiles tanto de ejecutores de innovacin (cientficos, creativos, diseadores) como puramente gestores (coordinacin de proyectos, tramitacin de subvenciones, agentes de innovacin); perfiles mixtos. Aumento de la cooperacin entre las empresas y su entorno en proyectos de innovacin; en diferentes mbitos (ciencia y tecnologa, diseo, deteccin de tendencias, consultora), con diferentes actores (proveedores, clientes, competidores, centros de conocimiento, entidades intermedias); en diferentes estadios (subcontrataciones, alianzas estratgicas, redes de innovacin, innovacin abierta, web 2.0).
Innovacin total
Cooperacin Ciencia y Sociedad
Externalizacin de la innovacin
Gestores de innovacin
Innovacin cooperativa
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Espacios para innovar
Aumento de los espacios para innovar, tanto fsicos (parques cientficos y tecnolgicos, incubadoras, clusters, regiones, ciudades) como virtuales (gestin de equipos de trabajo dispersos mediante TICs, redes sociales y comunidades, marketplaces, webs colaborativas, Internet); actividades complementarias en ambos espacios de apoyo empresarial (eventos de innovacin, relaciones con administracin, consultora, financiacin). Aumento sin precedentes del apoyo financiero para la innovacin (principalmente tecnolgica y con base de I+D y realizadas en cooperacin): fondos pblicos (a todos los niveles regional, nacional, europeo) y fondos privados (busines angesls, capital riesgo). Aumento del impacto de la innovacin en la Sociedad (sensibilizacin del consumidor, reconocimiento pblico de la innovacin); presencia de la innovacin en medios de comunicacin; acciones de comunicacin relacionadas con innovacin (eventos, premios, concursos, programas electorales, planes estratgicos); implicacin en la adaptacin de los planes de marketing de las innovaciones en las empresas. Normalizacin y certificacin de la I+D+i; normas UNE de AENOR; expansin internacional de la normativa. Aumento de la internacionalizacin de empresas con base tecnolgica e innovadora (tanto en productos como en procesos); transferencia de tecnologa; participacin en programas internacionales de I+D colaborativa (Programa Marco, Eureka, Ibeoreka).
Recursos financieros
Innovacin en los medios
Normalizacin y certificacin
Internacionalizacin de la innovacin
Fuente: elaboracin propia
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LECTURA 1.1 A Polaroid le cost adaptarse al cambio El pasado mes de febrero, Polaroid Corporation anunci que sus plantas en EE UU, Mxico y Holanda dejarn de producir al final del trimestre en curso sus mgicas pelculas instantneas, con las que hace 60 aos cautiv a la generacin del baby boom. [] Polaroid es una de esas marcas que se asocian con un producto muy concreto. Pero detrs de esa fotografa con borde blanco hay algo ms que una cmara que hace fotos instantneas. Y la adaptacin es la nica va para la supervivencia de la compaa en un mundo dominado por los populares reproductores de msica digitalizada iPod, los dispositivos mviles Blackberry, las televisiones de plasma, los ordenadores de bolsillo o los portales en Internet como YouTube. [] Se calcula que el ao pasado se vendieron unos 28,2 millones de cmaras digitales, frente a las 240.000 instantneas. Fuente: resumido de DIARIO ELPAS, NEGOCIOS. Publicado el 04-05-08, Sandro Pozzi.
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2 Adapta el negocio a tus clientes
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2.1 El cliente, impulsor del negocio

En el captulo anterior se afirm que la innovacin consista en disponer de un modelo de negocio lo suficientemente diferenciado y adaptado al entorno como para destacar entre los competidores, atraer a los clientes y garantizar el xito de la empresa. No es ningn secreto que paralelamente a la transformacin del entorno, tambin evolucionan los clientes (necesidades, motivaciones, gustos, preferencias, hbitos de compra, opiniones, relaciones con las empresas, etc.). Qu empresario no ha ojeado en alguna ocasin un estudio sobre tendencias sociales y ha pensado en modificar alguno de sus productos o servicios? En este contexto, para generar innovaciones de alto calado las empresas deben actualizar sus esquemas de trabajo sobre la base de una profunda revisin de sus estrategias de negocio, las cuales deben orientarse plenamente al mercado, es decir, al cliente. A menudo los empresarios piensan que fabrican aquello que les reclama el cliente, pero la realidad es que no estn guiados tanto por las necesidades verdaderas como por la inercia empresarial. La mxima de Tom Peters de que el xito de mi cliente es el xito de mi empresa se convierte en la brjula que ha de guiar el futuro estratgico y operativo. Por tanto, la figura del cliente debe convertirse en el verdadero impulsor del negocio
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y de sus innovaciones. Y el secreto de todo no es, ni ms ni menos, que reflexionar con sentido comn alrededor de 3 preguntas clave: Quin es mi cliente, cules son sus necesidades, y cules son los factores competitivos que motivan la compra en ese sector o nicho de mercado? Qu valor aadido diferencial aporto a mi cliente y cules son los atributos de mis productos/servicios para conseguirlo? Cmo configuro las operaciones de mi cadena de valor para satisfacer a mi cliente, superar mis limitaciones y fortalecer mis puntos clave?
El anlisis conjunto de estos 3 aspectos, obviamente en el marco de la planificacin estratgica de la empresa, constituye la esencia fundamental para adaptarse totalmente al cliente. Una meditacin sobre estas cuestiones permite dilucidar las acciones a realizar en cada una de las reas del modelo de negocio (valor, cliente, organizacin y marketing) para lograr innovaciones realmente diferenciales con el foco puesto, esta vez s, en el cliente.
2.1.1 Formas de producir innovaciones

Dentro de cada una de las reas del modelo de negocio de la empresa (valor, cliente, organizacin y marketing) existen diversas posibilidades para crear innovaciones (tabla 2.1), las cuales sern detalladas en
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el siguiente apartado. La tabla 2.1 se ha realizado tratando de resumir y agrupar las diferentes tipologas de innovacin contempladas en diferentes manuales, modelos y metodologas recientes, as como teniendo en cuenta las estrategias ms conocidas de empresas lderes actuales. Obviamente no son categoras estancas, pues en la realidad una misma accin ejecutada por una empresa podra encuadrarse en ms de una categora. La tabla 2.2 realiza una comparacin intuitiva y no acadmica de los conceptos manejados sobre la base de las cuatro reas del modelo de negocio comentado anteriormente.
TABLA 2.1 FORMAS DE INNOVAR EN EL MODELO DE NEGOCIO
VALOR Oferta y atributos del producto Servicio aadido ms all del producto Experiencia de compra Ecosistema de producto ORGANIZACIN Operaciones y procesos Redes y alianzas externas Cultura de innovacin Gestin financiera Fuente: elaboracin propia a partir de Gonzlez Alorda y Huete (2009), OCDE (2006), CIDEM (2002), Dvila et al. (2006), Doblin (2009), Innovation magement (2009), Innovaro (2009) MARKETING Canales y distribucin Posicionamiento de marca CLIENTE Nuevos clientes Nuevos nichos de mercado Deteccin de necesidades
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TABLA 2.2 COMPARACIN DE PROPUESTAS DE INNOVACIN EN LA EMPRESA

REFERENCIA Gonzlez Alorda y Huete, innovacin y modelo de negocio VALOR CLIENTE ORGANIZACIN MARKETING
Propuesta de valor (soluciones)
Necesida des del cliente
Cadena de valor (operaciones y procesos)
Canales y distribucin
Manual de Oslo
Innovacin de producto
--
Innovacin de proceso Innovacin organizativa
Innovacin de marketing
Anlisis estratgico del negocio
Qu ofrezco?
A quin lo ofrezco?
Cmo lo elaboro?
Cmo lo vendo?
CIDEM, Modelo de innovacin
Generacin de nuevos conceptos
--
Redefinicin de los procesos productivos Desarrollo de producto
Redefinicin de los procesos de comercializac in
Dvila, Epstein y Shelton, Innovacin del modelo de negocio
Propuesta de valor
Cliente objetivo
Cadena de produccin
Cadena de distribucin
Atributos de producto Servicio DOBLIN, 10 tipos de innovacin Ecosistema de producto Experiencia del cliente --
Procesos clave Procesos de soporte Redes y alianzas Modelo de negocio Canal Marca
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INNOVATION MANAGEMEN T, Modelo de innovacin
Qu ofrezco (producto, servicio, experiencia, marca) Qu novedades vienen
Cual es mi mercado objetivo Quin es mi cliente objetivo
Cmo realizo la oferta de productos y servicios (tecnologas, procesos, capital tangible, capital intangible) Redes y socios Modelo de negocio
Cmo configuro las variables del marketing mix
Propuesta de valor Oferta bsica INNOVARO, Cadena de valor de la innovacin Apoyo y mejora de la oferta Gestin del ecosistema de la oferta Experiencia del cliente Proceso de innovacin -Proceso de gestin Estructuras de apoyo
Rutas al mercado Canales y distribucin
Fuente: elaboracin propia a partir de Gonzlez Alorda y Huete (2009), OCDE (2006), CIDEM (2002), Dvila et al. (2006), Doblin (2009), Innovation magement (2009), Innovaro (2009)
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2.2 Innovacin en la propuesta de valor

2.2.1 Oferta y atributos del producto
La forma ms habitual o conocida de innovacin en las empresas es, quizs, la generacin de nuevos productos y servicios. Se habla de la creacin de una oferta de productos que contengan atributos capaces de generar valor para el cliente (diseo, prestaciones tcnicas, funcionalidad, soluciones, ahorro de costes, etc.). Ejemplos de empresas que han optado por la innovacin de producto son: Nokia, con su amplsima gama de telfonos mviles adaptados a las diferentes tipologas de clientes y sus diferentes necesidades (diseo, msica, conectividad, simpleza, exclusividad, etc.); Ikea, con sus productos de mueble y decoracin, con gran diseo, alta funcionalidad y bajo precio; Leche Pascual, con su extenso catlogo de productos, muchos de ellos pioneros en su tiempo (Zumosol, Vivesoy); The Body Shop, con su filosofa de ofrecer jabones y cosmticos fabricados de forma ecolgica; o Google, con su insuperable capacidad de lanzar continuamente nuevas aplicaciones (Gmail, Google Earth, Google Analytics).
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2.2.2 Servicio aadido ms all del producto

Aparte de proporcionar productos que ofrezcan soluciones a las demandas de los clientes, las empresas innovadoras son capaces de ofrecer un nivel de servicio alrededor (y ms all) del producto superior al de la competencia. Un asesoramiento especializado durante la eleccin del producto, una atencin al cliente de primera calidad en el proceso de compra o un servicio posventa ejemplar, constituyen ejemplos de este concepto. Ikea ha entendido muy bien este factor y lo ha sabido aplicar cuando ofrece al cliente servicios de: parking junto a la zona de carga de mercanca y carretillas de transporte, papel, metro y lpiz para notas durante la visita a tienda, transporte y montaje a domicilio, mens de desayunos y comidas a bajo precio, catlogo con ideas para utilizar sus productos, informacin en tiempo real en Internet sobre el stock de productos en las tiendas, etc. Del mismo modo, Singapore Airlines tambin lo ha conseguido al convertirse en una lnea area que prcticamente consigue que el pasajero se olvide de que est volando al ofrecer el servicio ms atento, respetuoso y relajante que uno pueda imaginar antes, durante y despus del viaje.
2.2.3 Experiencia de compra

Como extensin natural de los atributos de producto y servicio ofrecidos, algunas empresas
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establecen una conexin emocional con el cliente que les hace lograr unas tasas de fidelizacin extraordinarias. Consiguen potenciar los factores que mejor representan a la marca, generar un entorno fsico y emocional de compra inigualable, crear sensaciones o disear actividades de atencin al cliente altamente personalizadas. Harley Davidson consigue transmitir a sus clientes un aire de libertad y rebelda; Ikea se asegura de que cualquier persona que visite su tienda la recuerde durante largo tiempo; o Starbucks sabe crear un ambiente de cafetera muy personal donde amantes y no amantes del caf son atrados al establecimiento porque desean disfrutar de ese entorno privilegiado.
2.2.4 Ecosistema de producto

En ciertas ocasiones las empresas consiguen crear un producto innovador y alrededor de l se establece (bien de forma planificada o bien de forma semi-espontnea) una serie de productos y servicios relacionados, que pueden ser producidos por la propia empresa o por otras (mediante colaboraciones formales, informales o sin relacin alguna). De este modo, el producto en s mismo constituye el ncleo principal que acta de forma sinrgica con el ecosistema o plataforma de productos y servicios. La venta del producto fomenta la venta de los productos y servicios relacionados, y viceversa. Parte del xito del reproductor ipod de Apple se debe a su interconexin con un conjunto de productos y servicios, tanto
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propios como ajenos (altavoces, auriculares, carcasas, adornos, software, tienda online de descargas de msica). Otro ejemplo es el software Microsoft Office que agrupa un conjunto especfico de productos (Word, Excel, PowerPoint, etc.) en un nico sistema diseado para mejorar la productividad en el lugar de trabajo.
2.3 Innovacin en la orientacin al cliente

2.3.1 Nuevos clientes
Las empresas pueden identificar nuevos clientes a los que actualmente no dirigen sus iniciativas y ofrecer sus productos o servicios ligeramente modificados en sus atributos bsicos pero logrando una diferenciacin respecto a la competencia. De esta forma pueden ampliar su rango de negocio y ofrecer innovaciones al mercado. Sera, en esencia, una extensin o semi-diversificacin de la actividad de la empresa. Algunos ejemplos son Kellog, cuando ofrece sus barritas de cereal dirigidas inicialmente a deportistas al pblico femenino (con pequeos cambios de envase, ingredientes y publicidad) o Dockers, una marca de ropa de confeccin, cuando pasa a dirigirse al pblico masculino poco interesado en la moda ofreciendo unos pantalones resistentes a las manchas y que no necesitan planchado.
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2.3.2 Nuevos nichos de mercado

Las empresas pueden optar tambin por dejar a un lado la fuerte competencia de un segmento de mercado y buscar nuevos nichos no descubiertos todava, pendientes de explotar y sin competencia alguna. Se trata la teora de los ocanos azules, donde se atacan necesidades no cubiertas o incluso desconocidas por el propio cliente. As mismo, tambin se habla de la atencin de nichos sumamente especializados, que a priori no parecen rentables comercialmente, pero que generan una gran fidelizacin del cliente. Es el fenmeno de la larga cola, que afirma que una pequea parte de los productos aglutina la mayor parte de las ventas, mientras que el resto, formado por un gran nmero de referencias, slo atrae a una minora de consumidores. Algunos casos de empresa ilustran estas ideas como el Circo del Sol que cre un espectculo dirigido a adultos alrededor del mundo del circo eliminando elementos tradicionales como las atracciones de animales y aadiendo otros de valor como la danza o la msica propia; o Amazon, el negocio de venta de libros y msica online en el que parte de sus ventas se derivan de productos muy poco demandados y dirigidos a pblicos minoritarios.
2.3.3 Deteccin de necesidades

La habilidad para detectar las necesidades reales de los clientes se convierte en una ventaja
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competitiva apreciable ya que permite proponer al cliente productos y servicios a su medida. Dar con las preferencias, gustos, motivaciones o emociones del pblico objetivo, as como hallar los factores crticos de compra en un segmento de mercado, supone tener ganada de antemano parte de la batalla de la innovacin. Starbucks ha hecho de esta idea uno de sus pilares de desarrollo de negocio al crear una red social virtual en la que los clientes pueden someter sus ideas de mejora a votacin y comentarios por toda una comunidad de seguidores de la empresa, la cual se compromete a poner en marcha las ms secundadas.
2.4 Innovacin en la organizacin

2.4.1 Operaciones y procesos
Tras la innovacin de producto, el tipo de innovacin ms tradicional es la innovacin de proceso. sta consiste en optimizar las operaciones productivas de la empresa, as como los procesos y tecnologas de soporte (principalmente TICs) para responder a las necesidades del mercado. Se habla de configurar adecuadamente la cadena de valor de la empresa mediante la reduccin de costes, reduccin de tiempos, mejora de la eficiencia, organizacin de las tareas, etc. Toyota ha trabajado en este mbito y con un esfuerzo continuado durante muchos aos ha conseguido crear una metodologa de trabajo, a partir
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de los propios empleados, para eliminar los procesos que no crean valor en el cliente. As mismo, Ikea ha sabido adaptar todas sus operaciones para disminuir al mximo los costes de sus productos y aportar diseo y funcionalidad.
2.4.2 Redes y alianzas externas

A pesar de que este concepto podra considerarse como parte de las operaciones de la empresa, tiene una importancia destacada como para tratarse separadamente, ya que ciertas empresas han hecho de las redes empresariales, colaboraciones con socios y alianzas externas una estrategia ganadora. Son empresas que han analizado perfectamente su negocio y han externalizado las operaciones ajenas a su ncleo principal de trabajo ganando en efectividad. Por ejemplo, Sara Lee, fabricante de productos de consumo (Bimbo, Sanex, Marcilla) se concentr en sus competencias clave (conocimiento del consumidor, gestin de marca, marketing y distribucin) y deriv la mayora de sus operaciones de produccin y cadena suministro a una serie de socios empresariales. Tambin hizo lo propio IBM cuando cre sus redes de innovacin para colaborar con otras empresas, en principio competidores suyas (Sony, Toshiba, Samsung, AMD), para desarrollar conjuntamente dispositivos electrnicos bsicos (microchips) que posteriormente cada una de estas compaas utilizara en sus propios productos. Laboratorios Esteve sigui este camino cuando
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comparti riesgos y beneficios con otros laboratorios farmacuticos para investigar conjuntamente los principios activos de un nuevo frmaco dado su elevado coste.
2.4.3 Cultura de innovacin

La creacin de una cultura de innovacin es un factor decisivo para configurar una empresa innovadora, y por tanto, constituye otra forma de producir innovaciones de xito. Se contemplan en esta rea aspectos tales como la actitud de la direccin de la empresa hacia la gestin de la innovacin (importancia, recursos asignados), la estructura organizativa existente o el papel del equipo humano responsable de producir las innovaciones en el da a da. Se trata, en definitiva, de la manera en que la empresa gestiona su proceso de innovacin. Empresas que poseen una destacada cultura de innovacin son Google, que motiva enormemente a sus empleados (salario, flexibilidad, reconocimiento) y que fomenta la innovacin (retos constantes, independencia emprendedora); o 3M, en la que cada empleado se involucra plenamente en la organizacin, comparte la visin de la empresa de ofrecer soluciones innovadoras continuamente al mercado o tiene libertad para investigar sus propias ideas.
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2.4.4 Gestin financiera

A veces, las innovaciones de las empresas no se centran en los atributos de los productos y servicios ofrecidos, sino en la manera de ponerlos en valor en el mercado, o dicho de otro modo, en la obtencin de la rentabilidad econmica a travs de las fuentes de ingresos, las formas de pago o en la temporizacin econmica. Se trata de innovar en la gestin de la funcin financiera, y a menudo, este tipo de medida se denomina en s misma innovacin del modelo de negocio. Ejemplos de una notable valorizacin econmica fuera de lo tradicional son Dell, la empresa de venta directa de ordenadores que revolucion la manera tradicional de vender PCs eliminando los intermediarios y cobrando el producto antes de poseerlo, montarlo y enviarlo; Legalitas, que cuenta con servicios de pago mediante suscripcin anual que le permiten sanear su tesorera antes de que los clientes utilicen el servicio; e-bay cuyos ingresos proceden de publicidad (anunciantes directos y el servicio Google adsense), comisiones de transacciones (de vendedores y productos distribuidos) y servicios propios (herramientas); o HP, con el negocio de las impresoras a precios muy baratos para luego obtener rentabilidad en los consumibles que son caros y de vida til corta.
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2.5 Innovacin en marketing

2.5.1 Canales y distribucin
Por regla general los planes de marketing de las empresas plantean polticas similares de marketing-mix (producto, precio, canal y comunicacin) y la mayora de ellas utilizan los mismos caminos de distribucin y estrategias de comunicacin para acercar sus productos a manos de los clientes. Algunas empresas conscientes de ello se atreven a buscar alternativas para acercarse al cliente tales como la eliminacin de intermediarios, la apuesta por internet o la redefinicin de los canales tradiciones (los medios sociales o web 2.0, el marketing mvil mediante SMS, la creacin de una revista especializada, un boletn electrnico). Dell elimin los intermediarios y decidi vender directamente al cliente ordenadores a travs de Internet; Ing suprimi las oficinas fsicas a pie de calle y comenz a vender directamente al cliente servicios financieros en la red; e-bay lanz un nuevo concepto de tienda online al poner a disposicin de cualquier comerciante herramientas gratuitas y de bajo coste para crear tiendas online en minutos, dentro de un contexto de comunidad virtual de compra-venta.
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2.5.2 Posicionamiento de la marca

A pesar de que el posicionamiento de la marca corresponde en gran parte a la estrategia de marketing, determinadas empresas son expertas en desarrollar su marca alcanzando altas cotas de reconocimiento en el mercado. Son expertas en alinear a la perfeccin su visin y misin empresarial con los productos ofrecidos. Coca Cola es todo un paradigma de la creacin de marca, pues gracias a sus constantes hitos publicitarios mantienen un producto ya clsico en los rnkings de consumo mundial. Igualmente, Tous ha conseguido convertirse en un icono de la joyera de clase pero dirigida al pblico medio alto, convirtindose en el Zara de la joyera.
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LECTURA 2.1 Armani desafa a la alta costura con la apertura de una boutique virtual Giorgio Armani no desmiente su fama de innovador y tras haber revolucionado las lneas de la moda contempornea, abre ahora el camino del comercio electrnico a las grandes casas italianas de diseo. El rey de los estilistas transalpinos ha decidido apostar por las ventas en la red y, a partir de la semana que viene, abrir su primera boutique virtual para distribuir sus productos con la marca Emporio en Estados Unidos. Si el proyecto funciona a lo largo del prximo ao, el diseador no descarta ampliar a Europa y a Asia. [] Hasta ahora, la mayor parte de los estilistas se haba limitado a presentar sus creaciones en Internet. nicamente la firma Gucci, controlada por el conglomerado francs PPR, se ha atrevido a aplicar de esta moderna forma de comercializacin. [] Armani se ha decidido a dar el paso tras averiguar directamente el entusiasmo creciente por las compras online de moda en Estados Unidos. Esto me ha animado a desarrollar esta nueva va de venta para el lifestyle Emporio Armani, asegur el diseador italiano. Fuente: resumido de Diario EXPANSIN, 14/09/2007, por Graziella Ascenzi. Roma. publicado el
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Incorpora nuevas ideas a tus productos
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3.1 Fuentes de ideas para innovar

Hace algunos aos, la empresa IBM realiz una encuesta a cientos de directivos de compaas de todo el mundo preguntndoles cules eran las fuentes de ideas que utilizaban en el desarrollo de sus innovaciones. Los resultados fueron muy claros: los propios empleados, los socios empresariales y los clientes eran, por este orden, las fuentes ms utilizadas, y adems, con gran diferencia frente al resto (competidores, consultores, asociaciones, I+D interna, universidades y centros de I+D). Las ideas son la materia prima para conseguir innovaciones, resolver problemas y tomar decisiones acertadas. El estudio mencionado ilustra, a modo de ejemplo, las dos grandes reas que una empresa tiene para producir o localizar ideas valiosas que puedan dar lugar a productos y procesos innovadores (tabla 3.1): fuentes externas, que implican una labor de vigilancia de la informacin externa til para la empresa, y fuentes internas, que tienen su base tanto en las indicaciones estratgicas de la direccin de la empresa como en las ideas y propuestas de los empleados. Ambas fuentes de ideas pueden verse reforzadas por la utilizacin de la creatividad para generar ideas originales, directamente o a partir de las anteriores.
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TABLA 3.1 FUENTES DE IDEAS PARA INNOVAR EXTERNAS Clientes (necesidades, preferencias). Competidores (actuales, futuros). Socios (proveedores, colaboradores, asociaciones). Centros de conocimiento (universidades, centros tecnolgicos, centros de investigacin, empresas de I+D). Entorno (econmico, social, medioambiental, cultural). Fuente: elaboracin propia INTERNAS Gerencia (planes estratgicos e indicaciones de direccin). Empleados (en cada departamento o rea funcional: actividades previstas, errores cometidos o utilizacin de la creatividad).
3.1.1 Gestin estructurada de las ideas

A pesar de que el flujo de ideas pueda parecer catico en una empresa innovadora, lo cierto es que cuanto ms ordenada sea la generacin de ideas mejor resultado se obtendr. Ideo, una de las empresas creativas ms importantes del mundo, utiliza una metodologa llamada gestin estructurada de las ideas, donde un conjunto de personas (diseadores, cientficos sociales, personas con perspectiva, etc.) examinan un problema concreto e identifican y
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exploran las diferentes soluciones frecuentemente ayudados de post-its pegados y despegados a lo largo de una pared para evaluar el problema con perspectiva (Dvila et al., 2006). La figura 3.1 muestra la combinacin de fuentes de ideas internas (gerencia, reas funcionales), externas (mercado, competidores, tecnologa, entorno) y metodologas de trabajo (captacin de ideas, dinmica de grupos, tcnicas creativas, conceptos creativos, etc.) que podra darse en una empresa a modo de laboratorio de ideas para producir ideas innovadoras con valor aadido.
FIGURA 3.1 LABORATORIO DE IDEAS Fuente: elaboracin propia
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3.2 Vigilancia estratgica

La vigilancia es una actitud que se resume muy bien en la clsica frase que Manuel Luque, director general de la empresa de detergentes Colon, populariz hace aos en un clsico anuncio de televisin: busque, compare, y si encuentra algo mejor, cmprelo. La vigilancia es precisamente eso: la bsqueda de novedades informativas importantes para la empresa. La mayora de las empresas ya realizan algn tipo de vigilancia aunque de un modo informal y no sistematizado en numerosas situaciones (vistas a ferias, conversaciones con clientes, lecturas de prensa y revistas especializadas). Lo que ocurre es que a menudo se pasa por alto que la utilidad de la vigilancia no es simplemente captar informacin y guardarla en el ordenador, sino saber utilizarla para ajustar las decisiones empresariales. Si no se aprovecha la informacin el sistema de vigilancia de la empresa (sea el que sea), ste no servir absolutamente para nada. Un estudio de patentes en el periodo 20032005 realizado para buscar tecnologas emergentes en el sector textil avanzado (textiles tcnicos, nanotextiles y e-textiles) revel a los empresarios que en este tipo de tejidos juegan un papel relevante diversas disciplinas cientficas tales como: materiales, electrnicas, ingeniera mecnica, nanotecnologa o redes inalmbricas. (Iale, 2006). A raz de esta informacin, es de esperar que las empresas textiles
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que lean el tecnolgica.
estudio
reorienten
su
estrategia
Formalmente se denomina vigilancia al proceso de bsqueda, deteccin, anlisis y comunicacin de la informacin relevante para la empresa, fundamentalmente orientado a la generacin de conocimiento y a la toma de decisiones (Castro, 2007). El proceso de vigilancia puede dividirse en dos fases: Una primera de alertar sobre los datos relevantes para la empresa, que comprendera la bsqueda de informacin, la deteccin de aquella que resulta de utilidad, y el anlisis y validacin de la misma. Una segunda de explotar las conclusiones extradas en la etapa anterior, donde se distribuira la informacin a las personas relevantes, y se utilizara para tomar decisiones y orientar, consecuentemente, las estrategias, planes, acciones, proyectos, etc. existentes en la empresa (se trata de la adaptacin al entorno!).
3.2.1 Tipos de vigilancia

Existen tantos tipos de vigilancia como reas de informacin distintas se deseen vigilar. Si la empresa decide controlar varios tipos de informacin se habla de vigilancia estratgica (o inteligencia competitiva) puesto que es lgico atender a un
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conjunto amplio de informacin interesante para el negocio. Si, por el contrario, se focaliza en un rea concreta, la vigilancia recibe un nombre especfico: Vigilancia comercial, cuando se est al tanto de las necesidades y cambios de los clientes, as como de la evolucin del mercado y/o sector donde se mueve la empresa (socios potenciales, proveedores, asociaciones, mano de obra, etc.). Vigilancia competitiva, cuando se ocupa de informacin relacionada con posibles competidores (tanto actuales como futuros): sus productos, sus movimientos, sus estrategias, sus buenas prcticas (benchmarking) Vigilancia tecnolgica, cuando la empresa necesita conocer las tecnologas disponibles y su evolucin (productos, procesos, materiales, mtodos), los avances cientficos y tcnicos, estar en contacto con universidades, centros de investigacin, empresas de I+D (investigacin y desarrollo), etc. Vigilancia del entorno, cuando se decide estar al corriente de los mbitos que pueden afectar a la marcha futura de la empresa: econmico, social, poltico, regulatorio, medio ambiental, cultural, etc.
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3.2.2 Principales beneficios de la vigilancia

Los beneficios ms destacados que la actividad de vigilancia tiene para la empresa son los siguientes (Escorsa y Maspons, 2001 y Castro, 2007): Anticipacin. Detectar oportunamente los cambios relevantes para la empresa en cualquiera de sus reas de inters, para responder rpidamente ante ellos. Reduccin de riesgos. Descubrir a tiempo amenazas procedentes de competidores, productos, tecnologas, normativas, etc. Comparacin. Confrontar (benchmarking) los puntos fuertes y dbiles de la empresa con otros competidores, los clientes o el mercado. Innovacin. Identificar oportunidades de mejora e ideas innovadoras para los productos y servicios de la empresa. Cooperacin. Averiguar oportunidades de cooperacin y de conocer nuevos socios empresariales u otros ms adecuados. Reduccin de costes. Evitar inventar lo ya inventado y malgastar tiempo y dinero en desarrollo de productos sin diferenciacin o ya existentes.
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3.2.3 Claves del proceso de vigilancia

Cualquier empresa que desee iniciar o mejorar su propio sistema de vigilancia estratgica debe plantearse antes de comenzar una serie de preguntas (tabla 3.2). Una vez haya analizado adecuadamente todos los aspectos, ya est en condiciones de comenzar a trabajar en un sistema de vigilancia con garantas de xito, es decir, un sistema til y adaptado a sus necesidades.
TABLA 3.2 CLAVES DEL PROCESO DE VIGILANCIA EN LA EMPRESA CLAVE Cul es el objetivo de la vigilancia? EJEMPLOS DE ASPECTOS A CONSIDERAR Necesidades de informacin (factores crticos de vigilancia), actividad continua o puntual sobre un tema concreto, importancia en el contexto de la empresa Tipos de vigilancia, reas de vigilancia...
Qu informacin se debe vigilar? Dnde localizar la informacin?
Fuentes de informacin ya disponibles en la empresa, fuentes a consultar externamente Vigilancia activa o pasiva, utilizacin de software especializado, digitalizacin de la informacin, centralizacin de la informacin en una persona, descentralizacin en varios
Cmo organizar y tratar la informacin?
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departamentos, lectura en paralelo, difusin por e-mail, envo de boletines peridicos, proteccin de la informacin A quin comunicar la informacin? Qu recursos se van a destinar? Personal tcnico y directivo, gerencia, acceso libre a toda la organizacin
Asignacin de presupuesto y tiempo disponible, determinacin de personas responsables, apoyo de expertos externos Reuniones directivas, revisin estrategia empresarial y proyectos, comits de decisin
Cmo utilizar los resultados de la vigilancia?
Fuente: elaboracin propia a partir de Escorsa y Maspons (2001) y Castro (2007)
3.2.4 Fuentes de informacin

Las fuentes de informacin son la materia prima de la que se nutre el sistema de vigilancia estratgica de la empresa. Cualquier empresa es consciente de que hoy da existe una abrumadora avalancha informativa imposible de asimilar. Sufrimos una autntica infoxicacin, en palabras de Alfons Cornella, fundador de la red de innovadores Infonomia. La informacin posee unas caractersticas muy amplias y diversas que dificultan su gestin:
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Est disponible en multitud de lugares: dentro de la empresa, en Internet, en hemerotecas y bibliotecas... Est presentada bajo distintos formatos: papel, digital (formatos doc, pdf, HTML, xml, propios de bases de datos). Est incluida en varias modalidades: formal (libros, artculos, informes, resmenes, noticias) e informal (conversaciones, comentarios, ideas).
A nivel prctico, la empresa debe considerar que existen dos grandes bloques de informacin a su disposicin: la habitual y la no habitual o avanzada (tabla 3.3). El 95% de la informacin que una empresa requiere para tomar decisiones estratgicas est disponible y accesible al pblico (Fernndez, 2005). A da de hoy toda la informacin est incluida en la red, pero lo complejo es su localizacin e interpretacin. La captura sistemtica requiere personal y medios altamente especializados, que no estn disponibles para cualquier empresa, y no es posible encontrar la informacin eficazmente utilizando buscadores tipo Google.; adems, en el proceso han de intervenir expertos en documentacin y tcnicos analistas de la materia (Pelayo, 2006).
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TABLA 3.3 TIPOS DE INFORMACIN PARA LA VIGILANCIA ESTRATGICA TIPO DE INFORMACIN DETALLE
Productos y acciones de competidores. Proveedores, colaboradores y socios empresariales. Comentarios y opiniones de clientes. Conversaciones con amigos y conocidos. Ferias comerciales y jornadas empresariales. Revistas tcnicas del sector. Seguimiento de prensa. Buscadores de Internet. Bases de datos de patentes. Bases de datos de artculos cientficos y tcnicos. Bases de datos estadsticos. Publicaciones de organismos oficiales. Libros tcnicos. Catlogos de investigacin de universidades y centros tecnolgicos. Informes especializados de empresas consultoras. Software especializado en vigilancia tecnolgica.
HABITUAL (frecuentemente utilizada por la empresa)
NO HABITUAL O AVANZADA (quizs empleada en alguna ocasin pero no de forma generalizada)
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3.3 Creatividad
Las ideas tienen diversas procedencias (ocurrencias propias, inspiraciones a partir de conceptos externos), pero las ms interesantes son aquellas originales generadas por el propio personal de la empresa. A lo largo de un determinado periodo de tiempo la empresa puede producir muchas ideas, pero solamente aquellas que poseen un mnimo nivel de calidad contribuyen a crear innovaciones de xito. Este nivel de calidad se asegura depurando y puliendo las ideas primarias en un grupo de personas, aplicando tcnicas de creatividad y teniendo una constancia en el proceso. Uno de los mitos de la innovacin en las empresas es que frecuentemente se confunde la capacidad de innovar con la capacidad de ser creativo. Esta afirmacin no es del todo cierta puesto que la creatividad es solamente una de las etapas del proceso de innovacin. Es precisamente en este momento donde hay que pretender ser todo lo soador, imaginativo e ilgico posible, ya que la creatividad se define como el proceso mental que ayuda a generar ideas originales, y se caracteriza por un cierto: espritu desafiante, componente trasgresor, aire visionario, dosis de intuicin, alma crtica... Segn un estudio de Orange, la habilidad que ms necesitan mejorar los directivos es la creatividad y la gestin de las ideas (Montalvo, 2007).
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3.3.1 El salto creativo

El concepto de creatividad en el entorno de la innovacin est ntimamente relacionado con el de salto creativo (conocido tambin como pensamiento lateral o divergente), donde las ideas relevantes se producen abandonando el camino de pensamiento lgico y esperado influido por el entorno diario. El gur de la creatividad Eduard de Bono es el padre del pensamiento divergente y afirma que es una tcnica para llegar a una forma distinta de pensar que supere las barreras mentales a las que las personas estamos continuamente sometidos. Pasar instantneamente de una forma de pensar lgica a otra lateral no es tarea sencilla, especialmente cuando se quiere fomentar las ideas en el seno de un grupo de trabajo en la empresa. La creatividad de las personas se puede manifestar a travs de la intuicin, la improvisacin, la invencin o el talento (Fernndez, 2005), y todo ello requiere de un entrenamiento continuo y gradual. Con este fin existen una serie de tcnicas y conceptos que ayudan a las personas a liberar la creatividad de las personas para producir ideas verdaderamente interesantes para el entorno de la empresa. A continuacin se describen 3 instrumentos para tal fin: conceptos creativos, impulsos para la innovacin y tcnicas creativas.
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3.3.2 Conceptos creativos

En ocasiones las empresas consiguen desarrollar productos innovadores aplicando enfoques diferentes muy sencillos durante la fase de diseo. Son lo que podramos llamar conceptos creativos. Algunos de los ms utilizados son el marketing vertical y el marketing lateral: Marketing vertical: modificacin de los atributos naturales del producto para crear variaciones del mismo (funcin, diseo, tamao, envase, precio, etc.). Un ejemplo sera crear una nueva gama de productos de champ variando los tamaos del producto base y obteniendo: champ para viaje, champ para gimnasio, champ para solteros, champ familiar, etc. Lo mismo ocurrira si se combina un zumo natural refrigerado con distintas funciones (sabores variados, bajo en caloras, con aditivos antioxidantes). Marketing lateral: bsqueda de una conexin no lgica en un producto que suponga la creacin de un estmulo para la empresa. Algunos ejemplos son: la creacin de un audiolibro a partir de la combinacin de un libro, los viajes para recin divorciados uniendo divorcio y luna de miel o el clsico producto de barritas de cereales a partir de cereales y barritas de chocolate.
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3.3.3 Impulsos para la innovacin

Muchas empresas y organizaciones poseen reglas propias que siguen a modo de hoja de ruta o de gua de recomendaciones para innovar. Generalmente son una mezcla de catalizadores o trucos para generar ideas novedosas y principios para crear una cultura de innovacin en la empresa. Una de la ms divulgadas son las 10 palabras para innovar (alquimia de la innovacin) de Cornella y Flores (2006): hibridar, autntico / honesto, teamdividualism, territorio / frontera, efmero / efervescente, capilaridad, catlisis, fracaso, radical e innovadores. Quizs el concepto ms conocido es el de hibridacin, que consiste en aprovechar el posicionamiento de un producto o servicio para ofrecer otro, que en algunos casos puede ser de un mbito o sector completamente distinto. Por ejemplo la hibridacin de tienda de muebles y casas da lugar al concepto de venta de decoracin y casas prefabricadas (Ikea lo hace actualmente en ciertos pases), o la mezcla de gasolinera y productos de consumo genera los supermercados en gasolineras.
3.3.4 Algunas tcnicas creativas

Existen multitud de tcnicas y mtodos que estimulan la creatividad de las personas y les facilitan la tarea de imaginar ideas, respuestas o soluciones innovadoras. Seguidamente se presentan algunas de las ms conocidas clasificadas en funcin de su
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aplicacin ms inmediata en la empresa, aunque cualquiera de ellas podra ser utilizada en una gran diversidad de situaciones. As mismo, las tcnicas son combinables entre s, de forma que un equipo de trabajo puede usar varias de ellas de forma secuencial para optimizar la solucin a un problema o cuestin. GENERACIN PURA DE IDEAS Tormenta de ideas (brainstornming). Un grupo de personas intenta encontrar soluciones a un problema especfico generando ideas de forma espontnea. Todo est permitido, incluso las ideas ms absurdas y desbaratadas, que fluyen libremente por asociacin. Durante las reuniones no se critican las ideas aparecidas. Brainwriting. Es una variante del brainstorming pero en versin escrita. Los diferentes miembros de un grupo escriben por separado en una hoja de papel una o varias ideas para resolver el problema planteado. Los escritos de los participantes se distribuyen a los diferentes al resto de miembros del grupo (secuencialmente, por etapas, etc.). La base de esta tcnica es que al leer las anotaciones anteriores en la hoja de papel el cerebro reacciona mejor para generar (detonar) nuevas ideas. Adems, escribir ayuda a vencer la timidez de hablar en pblico.
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Palabras al azar. Se trata de relacionar el problema a resolver con una palabra al azar obtenida del diccionario, un peridico, un listado, etc. Las palabras provocan asociaciones de ideas que desvan de los caminos habituales de pensamiento y pueden engendrar ideas interesantes. El proceso se repite sucesivamente, e incluso se pueden utilizar imgenes.
RESOLUCIN DE PROBLEMAS Analogas o sinctica. Consiste en identificar problemas similares al planteado pero en la naturaleza o en otros mbitos reales o imaginarios para aprender de la forma en que se resolvieron. Se establece una analoga entre un problema sin resolver y otro similar con solucin conocida. El arte de preguntar. Se trata de formular una serie de preguntas que analicen todos los enfoques posibles y abrir la perspectiva que se tiene del problema. Prcticamente consiste en una avalancha de preguntas del tipo: Cundo? Con qu? Por qu? Cules? En qu? Qu? Con quin? A quin? De quin? Para qu? Dnde? En qu otro lugar?
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DESARROLLO DE PRODUCTO Mtodo SCAMPER. La tcnica consiste en generar ideas mediante la respuesta a una lista de preguntas obvias que normalmente no se plantean. Es una herramienta sencilla que sirve para sugerir cambios o mejoras en un producto, proceso o servicio nuevo o ya existente. La palabra SCAMPER corresponde a las iniciales de la serie de preguntas o retos que se plantea al grupo: o S = Sustituir objetos, lugares, procedimientos, gente, ideas o C = Combinar temas, conceptos, ideas o A = Adaptar ideas de otros contextos, tiempos, personas o M = Modificar, magnificar, aadir algo, transformarlo o P = Ponerle otros usos, extraer las posibilidades ocultas de las cosas o E = Eliminar, sustraer conceptos, partes, elementos de un problema o R = Reorganizar, Invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles
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Anlisis morfolgico y funcional. Esta tcnica analiza la estructura y forma de las cosas, que en el problema a estudiar equivale a buscar las dimensiones ms relevantes. A continuacin se examinan de forma sistemtica las diferentes combinaciones posibles. Probablemente se descubrirn combinaciones prometedoras.
ANLISIS DE SITUACIONES Pensamiento sucesivo (6 sombreros para pensar). Consiste en examinar un problema desde varias perspectivas sucesivas. Es como llevar diferentes sombreros de pensamiento. La multiplicidad de pensamiento aumentar la probabilidad de encontrar una buena solucin. Mapas mentales o creativos. Son una recopilacin de ideas combinando texto, colores y grficos (una especie de esquema o resumen del tema en cuestin). Las principales reglas para confeccionar un mapa mental son: la idea principal se escribe en el centro de una hoja en blanco. Los temas principales se escribe en maysculas a partir de la idea central. Todo se escribe sin dejar nada en mente. Las ideas van resumidas en conceptos sobre lneas. Se dispone de libertad para relacionar y asociar.
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3.4 Flujo y seleccin de ideas

La mayor parte de las ideas innovadoras se quedan en el camino y frecuentemente slo una de varios cientos de ellas resulta en un nuevo producto de xito. La industria farmacutica es un caso extremo porque slo uno de cada 10.000 compuestos tiene xito comercial como frmaco (Shilling, 2008). El flujo habitual de ideas en las empresas viene representado en la figura 3.2, la cual se conoce coloquialmente como el embudo de las ideas o embudo de la innovacin para simbolizar que al principio se dispone de un gran nmero de posibilidades que han de ser tamizadas para seleccionar solamente unas pocas.
3.4.1 Proceso de seleccin

Es probable que durante las sesiones creativas los grupos de trabajo generen una batera de ideas que constituyan una desorganizada pero valiossima fuente de innovaciones potenciales. Posiblemente el conjunto de ideas sea muy numeroso, inmanejable y de calidad heterognea. Es por ello que surge la necesidad de disponer de un proceso posterior de valoracin y seleccin de las mejores ideas, con el fin de localizar las propuestas ms apropiadas para ser maduradas, transformadas en proyectos y finalmente convertidas en innovaciones exitosas.
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FIGURA 3.2: FLUJO DE IDEAS EN LA EMPRESA Fuente: elaboracin propia a partir de Fernndez (2005) y CanoArribi (2006)
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De acuerdo con Cano-Arribi (2006), el reto es asegurar que las ideas generadas son: Evaluadas con criterios adecuados. Evaluadas por las personas adecuadas. Aprovechadas al mximo, desde las simples hasta las ms complejas. Recicladas para su uso posterior. Motivadoras para que el personal generando continuamente nuevas ideas. siga
El proceso de seleccin de ideas se basa en la aplicacin de una serie de criterios de discriminacin a lo largo del flujo de ideas. Criterios que pueden ser desde muy simples para aplicarlos a ideas iniciales, o ms complejos para localizar las ideas ms elaboradas e interesantes. Al inicio del proceso, cuando existen muchas ideas en bruto (20, 50, 100) es posible utilizar una lista de criterios bsicos para filtrar y obtener ideas que tengan sentido dentro de la empresa. Ms adelante, sin embargo, conviene utilizar listas ms avanzadas que contengan mayor nmero y detalle de criterios para seleccionar proyectos de innovacin potenciales. Posteriormente es posible complementar esta seleccin con criterios de tipo econmico. Adems de lo anterior, existe otra filosofa de seleccin de proyectos de innovacin en base a una valoracin cualitativa a menudo sustentada en intuiciones personales sobre su impacto potencial (grado de innovacin, reputacin a obtener, asombro del mercado, emocin de los clientes) al margen de
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su rentabilidad financiera. En este sentido, Tom Peters afirma que la empresa vale en el mercado lo que su ltimo producto, y por ello anima a las empresas a que hagan proyectos asombrosos o que no lo intenten. La figura 3.3 muestra una clasificacin de los mtodos de seleccin de ideas comentados.
Ponderacin de factores
LISTAS DE CRITERIOS BSICOS
LISTAS DE CRITERIOS AVANZADOS
Alta incertidumbre
MTODOS INTUITIVOS MTODOS ECONMICOS
Baja incertidumbre
Estimacin de factores
FIGURA 3.3 MTODOS DE EVALUACIN Y SELECCIN DE IDEAS Y PROYECTOS Fuente: elaboracin propia
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El nmero y contenido de estos filtros depender obviamente de las necesidades de la empresa, y su funcionamiento consistir en realizar una ponderacin de los factores: Listas de criterios bsicos: pueden contener un nmero reducido de criterios (3, 5, 10) como: alineacin con la meta de la empresa, estimacin de ganancias o estimacin de recursos. Listas de criterios avanzados: pueden contener un amplio nmero de criterios (15, 20, 30, 50) que contemplen requisitos de: estrategia, desarrollo tcnico, I+D, mercado, econmicos, etc. Listas de criterios financieros: consisten en calcular parmetros financieros de un proyecto de inversin (tiempo en recuperar la inversin Payback, flujos de caja o valor actual neto de las ganancias futuras VAN, rentabilidad o tasa interna de retorno TIR).
Para favorecer la generacin de las mejores ideas es muy conveniente que estos criterios de seleccin sean conocidos de antemano por los grupos de trabajo creativos y que la seleccin sea transparente y est justificada. Por ltimo, es conveniente que la seleccin sea realizada por un comit de diseado para tal fin formado por directivos, responsables del equipo de innovacin, personas con tirn en la empresa y otro personal involucrado.
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LECTURA 3.1 La creatividad de Ferran Adri elBulli es felicidad, una nueva manera de entender y desarrollar la alta cocina que tiene como objetivo final que los comensales sean felices durante las horas que estn en l. [] Si bien Ferran Adri es el rostro visible, elBulli no es la creacin de un genio solitario, sino la obra de un gran equipo. [] En 1992 Adri se pas todo el invierno en el estudio del escultor (y cliente de elBulli) Xavier Medina Campeny, en su taller de Palo Alto, en el distrito del Poblenou de Barcelona. Ferran creaba platos (sin tener que cocinar en el restaurante) mientras Xavier realizaba esculturas. Ambos se coman las creaciones de Ferran y conversaban sobre arte. Adri estaba expuesto de este modo a una mente creativa y a un mundo desconocido de creatividad, y a todas las posibilidades que estos abran para la inspiracin y las aplicaciones gastronmicas. Ello fue el germen de la idea del famoso taller de creatividad de elBulli, un concepto completamente nuevo para la profesin en aquella poca, que con el tiempo se proyect por todo el mbito de la alta cocina, exigiendo cada vez ms una creatividad continua. Fuente: resumido de caso Creatividad: Ferran Adri, ESADE, Marcel Planellas y Silviya Svejenova.
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Trabaja por proyectos
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4.1 Enfoque de proyecto de innovacin

Deca Peter Drucker que en ocasiones las innovaciones son fruto de una feliz idea, pero en general se producen gracias a una actividad constante y sistemtica sobre todo las que tienen mayor xito. El desarrollo de las innovaciones en la empresa se puede considerar como un proceso proyectual, entendido como la actividad de definir un problema, acotarlo y tratar de resolverlo mediante la bsqueda de informacin, su anlisis y su transformacin en una solucin vlida (Gmez-Senent, 1992 y GmezSenent y Chiner, 1993). Por ello, una propuesta de sistema de trabajo es que la empresa enmarque cada innovacin a desarrollar en forma de proyecto, con sus objetivos, tareas, recursos, etc., as como su forma de explotacin econmica y no econmica. Los objetivos de este enfoque son los siguientes: Sistematizar la generacin de innovaciones en cualquier mbito de la empresa, mejorando la frecuencia, eficacia, rapidez, gestin del conocimiento, metodologa de trabajo, etc. Enfocar todos los nuevos productos y mejoras que la empresa deba realizar como innovaciones, incrementando de este modo el valor aadido en cada tarea y asumiendo un mayor reto de innovacin en el da a da.
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Organizar todas las herramientas de apoyo y procesos de soporte a la innovacin bajo el mismo marco de trabajo.
Las figuras 4.1 y 4.2 muestran el concepto de proyecto de innovacin propuesto aplicable a cualquier tipo de innovacin producto, proceso, organiztiva, etc. y formado por 4 fases: (1) ideacin para definir la innovacin a realizar, (2) planificacin de las acciones a realizar para materializar la innovacin definida, (3) ejecucin de las acciones planificadas para materializar la innovacin y (4) explotacin de la innovacin en el mercado, tanto en el aspecto econmico como en el no econmico. La tabla 4.1 muestra el detalle de cada una de ellas. Conceptualmente, incluir la fase de explotacin dentro del proyecto de innovacin puede ser interesante para incrementar la probabilidad de xito de la innovacin en el mercado, que por regla general est en el 20% (Sainz de Vicua, 2006). Nevens et al. (1999) argumentan que algunas empresas son bastante mejores que otras comercializando sus innovaciones, pues lderes como HP, Canon o Xerox tratan el proceso de comercializacin como un sistema en s mismo y aplican durante esta fase la misma disciplina y sistemtica que utilizan en el proceso de diseo o fabricacin, convirtindolo en una prioridad. Al final del proceso de seleccin de ideas, la empresa tendr un conjunto de opciones potenciales. Se puede hablar entonces de la cartera de proyectos de innovacin, los cuales pueden encontrarse en diferentes estados de maduracin (ideas en bruto,
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ideas maduradas, propuestas de proyecto, proyectos para evaluar).
FIGURA 4.1 EL PROYECTO DE INNOVACIN Fuente: elaboracin propia
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Procesos clave
IDEACIN Definicin PLANIFICACIN
EXPLOTACIN Realizacin EJECUCIN
Procesos de soporte
FIGURA 4.2 FASES DEL PROYECTO DE INNOVACIN Fuente: elaboracin propia
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TABLA 4.1 FASES DEL PROYECTO DE INNOVACIN FASE OBJETIVO ACCIONES Generacin, valoracin, seleccin y formulacin de la idea de innovacin (propuesta de valor, cliente, organizacin, marketing). Definicin de objetivos y requerimientos (necesidades del cliente, funcionalidad, diseo, tecnologa, plazos, coste). Evaluacin de alternativas e impactos (estrategia, tecnologa, posicionamiento, entorno). Evaluacin de recursos necesarios (tecnolgicos, de conocimiento, humanos, operativos, econmicos, colaboradores). Anlisis de la viabilidad de la innovacin (tcnica, econmica, riesgos).
IDEACIN
Generacin de la idea de innovacin y transformacin a propuesta formal de innovacin.
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PLANIFICACIN
Transformacin de la propuesta de innovacin a proyecto de innovacin, realizacin del plan de trabajo: planificacin detallada de las acciones a realizar, de acuerdo con la fase de ideacin, para materializar fsicamente la innovacin.
Programacin de actividades necesarias (fases, tareas, hitos, tiempos, calendario, recursos). Definicin del coste real del proyecto (estimacin). Creacin del equipo de trabajo (responsable, miembros, organizacin y funcionamiento). Establecimiento de colaboraciones externas (subcontrataciones y alianzas).
EJECUCIN
Ejecucin de las acciones planificadas para materializar fsicamente la innovacin
Realizacin de las actividades programadas (ingeniera, desarrollo de software, implementacin de medidas, pruebas y tests, prototipos y demos, fabricacin y produccin, lanzamiento al mercado, marketing, feedback y respuesta de clientes).
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EXPLOTACIN
Explotacin de la innovacin durante la vida til de la innovacin: generacin de valor econmico y no econmico derivados de la innovacin.
Plan de marketing-mix (producto, precio, canal, comunicacin) Comercializacin y distribucin de producto. Transferencia de conocimiento y tecnologa. Alianzas estratgicas. Posicionamiento estratgico y creacin de marca.
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4.1.1 Herramientas de innovacin

A lo largo de todas las fases del proyecto de innovacin, la empresa debe contemplar si lo necesita la utilizacin de herramientas de apoyo y procesos de soporte, tanto en lo referente a la gestin de los proyectos como a la gestin de la innovacin. A continuacin se enumeran algunas de las tcnicas ms empleadas en la empresa clasificadas por su mbito tradicional de uso: gestin de la innovacin e I+D (I+D+i), gestin de proyectos, gestin del desarrollo de productos y procesos, y gestin estratgica. GESTIN DE LA I+D+I Auditora de innovacin tecnolgica y de I+D). (incluida la
Financiacin de la innovacin e I+D (ayudas y subvenciones, deducciones fiscales, capital privado). Transferencia de tecnologa (colaboracin con proveedores de I+D+i) Normalizacin y certificacin de la I+D+i (Normas UNE 16600x). Proteccin de la innovacin industrial e intelectual). Tcnicas para estimular creatividad. Mtodos de valoracin y seleccin de ideas y proyectos.
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(propiedad
Vigilancia tecnolgica tecnolgica, mapas benchmarking).
(prospectiva tecnolgicos,
GESTIN DE PROYECTOS Documentacin del proyecto (manual, informes de seguimiento y cierre, documentacin asociada). Metodologas de apoyo (PERT, GANTT, flujogramas). Organizacin y dinamizacin de equipos de trabajo. Gestin y control de recursos y tareas. Anlisis y control de riesgos. Resolucin de conflictos. Gestin del conocimiento (inventario, archivo, errores, aprendizaje).
GESTIN DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS Y PROCESOS Anlisis del valor. Quality Function Deployment (QFD). Ciclo de vida del producto. Marketing-mix (producto, precio, canales, comunicacin).
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GESTIN ESTRATGICA Anlisis estratgico competitivas). (DAFO, 5 fuerzas las
Alianzas estratgicas tecnolgicas).
(incluidas
Inteligencia competitiva y vigilancia estratgica (incluida la tecnolgica). Mtricas e indicadores de la actividad de innovacin.
4.1.2 De la ingeniera concurrente a la innovacin 2.0

Las empresas, sobre todo las que poseen un rea de ingeniera o desarrollo de producto, conocen bien las metodologas de reduccin de tiempos de desarrollo para acelerar el lanzamiento al mercado: integracin de ingeniera, fabricacin y marketing, ingeniera concurrente o paralela, reingeniera, diseos flexibles... Todo ello es vlido hoy da con la nica salvedad de que hay que hacerlo mucho ms rpido que antes. Surge en este contexto el apelativo de innovacin 2.0, la cual se refiere a una forma de gestionar los proyectos de innovacin caracterizada por principios como: participacin, colaboracin, sistemas abiertos, sistemas libres, sistemas combinables, gestin de redes, hibridacin, enfoque global, innovacin continua, tolerancia al error,
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simplicidad e innovacin continua, entre otros (Rey, 2009). Esta aceleracin en la creacin de innovaciones tiene un pilar fundamental en la implicacin de los grupos de inters de la empresa (clientes, proveedores, centros de conocimiento, etc.). Google escucha y se apoya en su pblico cuando lanza un producto an por terminar (versiones beta) para que todo el mundo opine sobre el mismo y detecte errores. As fue como nacieron Google News, Gmail y el navegador Chrome (Ostroy, 2009). El xito de la llamada empresa 2.0 debido al uso de herramientas sociales de Internet o web 2.0 se basa, primordialmente, en la inteligencia colaborativa, que viene a decir que cuantas ms personas intervengan, mejor ser el resultado (Snchez y Cantarero, 2008).
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4.2 Proteccin de las innovaciones

En mayor o menor medida, la empresa posee un patrimonio de activos intangibles que necesita gestionar y proteger adecuadamente, pues supone uno de los pilares de su ventaja competitiva. Parte de estos activos intangibles o capital intelectual lo forman el conjunto de conocimientos y tecnologa que sustentan las innovaciones generadas, y como tales, deben protegerse. La manera ms recurrida de hacerlo es empleando las distintas modalidades de propiedad industrial e intelectual, pero la empresa tiene a su alcance otros mecanismos que puede combinar entre s para asegurar la defensa de la ventaja competitiva frente a eventuales copias de terceros (figura 4.3).
4.2.1 Propiedad industrial e intelectual

La legislacin nacional e internacional reconoce como derechos de propiedad el esfuerzo mental de las personas, de tal forma que el Estado concede monopolios legales a los propietarios de una creacin, a cambio de difundirla y compartirla para fomentar la innovacin y beneficiar a la Sociedad. Los derechos de propiedad son, por un lado un instrumento para proteger los activos intangibles valiosos, y por otro un medio de evitar infringir los derechos ajenos.
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Estrategias especficas de proteccin
OBTENCIN DE DERECHOS LEGALES (propiedad industrial e intelectual) Barrera de proteccin ms alta INVERSIN EN ACTIVOS INTANGIBLES (capital humano, estructural y comercial) (*)
GESTIN DEL CONOCIMIENTO SENSIBLE (secreto industrial, poltica de confidencialidad) Barrera de proteccin ms baja EJECUCIN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (mover primero, liderazgo tecnolgico, innovacin continua)
Estrategias genricas de la empresa
(*) Capital humano (personal, formacin, habilidades), capital estructural (procedimientos, modelos de negocio), capital comercial (redes de distribucin, posicionamiento de la marca)
FIGURA 4.3 ESTRATEGIAS DE PROTECCIN DE LAS INNOVACIONES Fuente: elaboracin propia a partir de Lpez Mielgo et al. (2006)
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En Espaa existen dos tipos de derechos de propiedad: Propiedad industrial. Es la relacionada con la proteccin de las invenciones involucradas en nuevos productos y procesos, los aspectos externos de un producto y los signos distintivos mercantiles: patentes y modelos de utilidad, diseo industrial, marcas, respectivamente. Propiedad intelectual. Es la que atae a las creaciones literarias, artsticas o cientficas, as como a las relacionadas con el software y las TICs (bases de datos, webs, etc.). Ambas se engloban bajo una nica modalidad: derechos de autor.
La tabla 4.2 muestra un esquema con las caractersticas esenciales de cada una de estas modalidades, ya que la explicacin detallada queda fuera del objeto de esta publicacin.
4.2.2 Secreto industrial

Al margen de los derechos de propiedad anteriores, existe una modalidad de proteccin muy interesante para las empresas llamada secreto industrial. El secreto industrial (secreto empresarial o know-how) protege informacin confidencial de inters comercial para la empresa, normalmente tcnica: formulaciones, parmetros de optimizacin de procesos, material biolgico, informacin comercial
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Es una forma de proteccin que no est sujeta a registro formal pero s a legislacin vigente (propiedad industrial e intelectual, derecho laboral, competencia desleal). Algunas de sus caractersticas son las siguientes: La duracin de la proteccin se mantiene mientras dure el secreto. La proteccin no est sujeta a territorialidad (es de mbito internacional). La proteccin ha de ser secreta, es decir, ha de ser difcilmente accesible al personal no autorizado. La informacin secreta ha de estar correctamente identificada como tal, ya sea en formato papel o electrnico. Conviene firmar acuerdos de confidencialidad con empleados y organizaciones subcontratadas para asegurar la proteccin.
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REQUISITOS FORMALES
REQUISITOS DE LA CREACIN OBJETO
PATENTE
Registro (solicitud + tasas). 3 vas solicitud (nacional, europea, internacional). Disposicin pblica de la descripcin de la invencin. Invenciones tcnicas. Aspectos funcionales, tcnicos o usos.
Ser patentable. Novedad (mundial). Actividad inventiva. Aplicacin industrial.
MODELO DE UTILIDAD
Registro (solicitud + tasas). Solicitud en Espaa. Disposicin pblica de la descripcin de la invencin. Novedad (espaola). Actividad inventiva. Utilidad.
Invenciones tcnicas. Aspectos funcionales, tcnicos o usos.
TABLA 4.2 COMPARACIN DE DERECHOS DE PROPIEDAD INDUSTRIAL E INTELECTUAL
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Novedad (originalidad). Independiente de la funcionalidad. Ser registrable. Esfuerzo intelectual. Originalidad.
DISEO INDUSTRIAL
Registro (solicitud + tasas). 3 vas de solicitud (nacional, comunitaria, internacional). Disposicin pblica de la descripcin del diseo.
Creaciones de forma, configuracin, textura o materiales. Aspectos estticos de productos.
MARCA
Registro (solicitud + tasas). 3 vas solicitud (nacional, comunitaria, internacional). Disposicin pblica de la descripcin del signo.
Signos distintivos de mbito mercantil. Identificacin de bienes y servicios de una empresa.
DERECHOS DE AUTOR
Obtencin automtica desde el momento de su creacin sin necesidad de registro.
Creaciones literarias, artsticas o cientficas. Software y creaciones TICs.
TERRITORIO
DURACIN
MBITO DE PROTECCIN
PATENTE
Pases donde se registre. 20 aos.
Derecho de explotacin en exclusiva (uso, fabricacin o venta). Derecho de impedir a 3os la explotacin sin consentimiento.
MODELO DE UTILIDAD
Espaa.
10 aos.
Derecho de explotacin en exclusiva (uso, fabricacin o venta). Derecho os de impedir a 3 la explotacin sin consentimiento.
Fuente: elaboracin propia a partir de la Oficina Espaola de Patentes y Marcas
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5 aos (renovables por perodos sucesivos de 5 aos hasta un mximo de 25 aos) en la mayora de pases. 10 aos (renovables indefinidamente por periodos sucesivos de 10 aos). Vida del autor ms 70 aos.
DISEO INDUSTRIAL
Pases donde se registre.
Derecho de explotacin en exclusiva (uso, fabricacin o venta). Derecho os de impedir a 3 la utilizacin o reproduccin sin consentimiento.
MARCA
Pases donde se registre.
Derecho de explotacin en exclusiva (uso, fabricacin o venta). Derecho os de impedir a 3 la explotacin y reproduccin sin consentimiento.
DERECHOS DE AUTOR
mbito internacional.
Derechos patrimoniales: reproduccin, distribucin, comunicacin publica, citas y reseasDerechos morales: respeto a la integridad de la os obra y a la condicin de autor. Derecho de impedir a 3 la explotacin y reproduccin sin consentimiento.
4.2.3 Proteccin del software

La proteccin del software no es algo inmediato de analizar, pues no existe ninguna modalidad de propiedad que lo reconozca tal y como lo conocemos hoy (programas de ordenador). San Segundo et al. (2007) proponen algunas consideraciones prcticas para su adecuada proteccin: La proteccin natural de los programas de ordenador se obtiene mediante el derecho de autor. No se protegen los principios o ideas en que se basan los programas ni las funciones que cumplen. Software propietario y software libre son opciones alternativas de elaboracin de un programa. Las inscripciones registrales, depsitos notariales y depsitos voluntarios son formas de proteccin recomendables en la prctica.
4.2.4 Utilizacin de la propiedad industrial e intelectual en la empresa

Al margen de conocer con mayor o menor detalle las diversas opciones de propiedad, la empresa debe, ante todo, saber cmo puede utilizar cada una de
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ellas (tabla 4.3). Todas las opciones son perfectamente combinables entre s, obviamente si se cumplen los criterios necesarios para su obtencin. A pesar de ello, la empresa debe ser consciente de que no existe una proteccin total al 100%. Nunca se podr tener plena garanta de evitar ni las infracciones ilegales ni la propia dinmica de innovacin del mercado, pudiendo peligrar las innovaciones de la empresa en ambas situaciones. Es frecuente encontrar en la prctica dos planteamientos extremos, los cuales son conceptualmente errneos. El primero es la utilizacin de la propiedad industrial e intelectual como un escudo frente a empresas rivales, y el segundo es el empleo de la misma como arma de ataque para detener actividades y obtener indemnizaciones (Costa, 2006). En cualquier caso, la empresa debe disponer de estrategias de deteccin y defensa de infracciones, tanto en el aspecto competitivo como en el jurdico, as como apoyarse de especialistas en la materia. La figura 4.4 muestra un esquema deseable de colaboracin entre empresas, especialistas privados (asesores de propiedad industrial e intelectual) y especialistas pblicos (entidades de apoyo).
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TABLA 4.4 APLICACIN DE LA PROPIEDAD INDUSTRIAL E INTELECTUAL EN LA EMPRESA TIPO Patente y/o modelo de utilidad APLICACIN Proteccin de los nuevos productos y procesos innovadores (invenciones tcnicas, funcionales o de nuevos usos), as como de la tecnologa generada como resultado de las diferentes etapas del proceso de investigacin, desarrollo e innovacin. EJEMPLO Sensor electrnico de presencia. Tecnologa de envasado alimentario de larga duracin.
Diseo industrial
Proteccin de la apariencia esttica de un producto (el diseo), sin incluir sus funciones (que debern protegerse mediante patente y/o modelo de unidad u otras opciones).
La forma de una lmpara de mesita. La configuracin de las diferentes capas de una tarta alimentaria.
Marca
Proteccin de la identificacin distintiva de un nuevo producto, proceso o servicio (al margen de la marca de la empresa).
La marca del sensor electrnico de presencia. La marca de la tecnologa de envasado alimentario de larga duracin.
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Derecho de autor
Proteccin del texto, imgenes, diseo y configuracin de catlogos y folletos comerciales, manuales de instrucciones, pginas web, cdigo fuente del software, bases de datos, etc.
Un original catlogo comercial de los productos de la empresa. Un software de control de produccin.
Secreto industrial
Proteccin del saber hacer o know-how valioso comercialmente (formulaciones clave).
La combinacin de uvas en un vino. Los tiempos y temperaturas de fabricacin en una cadena de montaje.
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FIGURA 4.4 APOYO EN PROPIEDAD INDUSTRIAL E INTELECTUAL Fuente: elaboracin propia
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4.3 Colaboracin con proveedores tecnolgicos

Las empresas idean innovaciones las que creen adecuadas para satisfacer las necesidades su sus clientes o entrar en nuevos mercados, pero a menudo ocurre que la materializacin de esas innovaciones requiere de la utilizacin o incorporacin de tecnologa que no est a su alcance. Se hace necesaria en estos casos la colaboracin (outsourcing o subcontratacin) con proveedores capaces de aportar la tecnologa, la investigacin, el conocimiento o el asesoramiento apropiados. El outsourcing o externalizacin responde a un replanteamiento estratgico de la cadena de valor de la empresa y all donde no es posible desarrollar ventajas competitivas es preferible ceder la actividad a terceras empresas (Grupo Eulen, 2006). Estos proveedores tecnolgicos pueden ser desde empresas especializadas en algn campo tcnico o tecnolgico hasta entidades de I+D (universidades, centros de investigacin, centros tecnolgicos). La tabla 4.5 recomienda algunos consejos para que la colaboracin con este tipo de proveedores sea exitosa.
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TABLA 4.5 CONSEJOS PARA COLABORAR CON PROVEEDORES TECNOLGICOS CONSEJO Disfrutar de una relacin ptima ASPECTOS A CONSIDERAR Satisfaccin con lneas de trabajo y experiencia Inters y motivacin en colaboracin empresarial Calidad de la atencin recibida y cercana personal Facilidad de negociaciones y seguimiento de proyectos Mantenimiento de una relacin duradera Conocer la tecnologa a adquirir Detalles y especificaciones tcnicas Grado de desarrollo, ensayos e implantacin Dependencia de terceros Proteccin, confidencialidad y divulgacin Viabilidad tcnica e integracin en la empresa Asegurar el alineamiento con la estrategia empresarial Inters real en la tecnologa o conocimiento Utilidad para lograr la innovacin deseada Beneficios a medio-largo plazo no solo econmicos Viabilidad econmica Fuente: elaboracin propia
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4.3.1 Transferencia de tecnologa

Cuando la empresa debe adquirir la tecnologa que precisa se produce una transferencia de tecnologa entre el proveedor y la empresa, generalmente a cambio de una contraprestacin econmica. La empresa Asturpharma ha basado su competitividad en una estrecha colaboracin con la Universidad de Oviedo con la que ha establecido proyectos de I+D y ha incorporado doctores universitarios a su plantilla (Red FUE, 2003). La figura 4.5 analiza los aspectos ms relevantes que la empresa debe tener en cuenta durante el proceso de adquisicin de la tecnologa y la tabla 4.6 muestra una serie de ventajas tanto para el proveedor como para el receptor de la tecnologa.
mbito estratgico
FUNCIN DE LA TECNOLOGA EN LA INNOVACIN Tecnologa
ESTRATEGIA DE EXTERNALIZACIN Cooperacin
ELECCIN DEL SOCIO ADECUADO
PROCESO DE NEGOCIACIN
mbito operativo FIGURA 4.5 ASPECTOS A CONSIDERAR DURANTE LA ADQUISICIN DE TECNOLOGA EXTERNA Fuente: elaboracin propia
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TABLA 4.6 PRINCIPALES VENTAJAS DE LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA PARA EL RECEPTOR DE LA TECNOLOGA Mejora de la competitividad Acceso al conocimiento (tecnologa, personal, infraestructura, etc.) Reduccin de: riesgo tcnico, tiempo y coste de desarrollo Sinergias de cooperacin Fuente: adaptado de Echarri y Pends (1999) PARA EL PROVEEDOR DE LA TECNOLOGA Ingresos y rentabilizacin de la tecnologa e I+D Acceso a nuevos mercados y clientes Difusin de la tecnologa al entorno Sinergias de cooperacin
Las modalidades de transferir tecnologa y conocimiento hacia la empresa son diversas (con diferentes duraciones, implicaciones, condiciones, etc.) y se pueden considerar las siguientes: Adquisicin de licencia de patentes y/o knowhow asociado. Realizacin de proyectos de I+D+i (en colaboracin con otras empresas o por encargo a universidades o centros tecnolgicos). Contratacin de servicios avanzados (asistencia tcnica) tales como ingeniera, consultora
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Movilidad de personal cientfico tcnico entre el proveedor y el receptor de la tecnologa. Creacin de empresas de base tecnolgica. Adquisicin de bienes de equipo (instalaciones productivas, resto de equipamiento) y/o TICs (software, redes de comunicaciones, etc.). Establecimiento de alianzas tecnolgicas (joint ventures, consorcio).
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4.4 Financiacin de la innovacin

Las empresas que habitualmente generan innovaciones han de afrontar en la mayora de los casos grandes inversiones para acometer el desarrollo de las mismas. Cuando la innovacin tiene un alto componente en I+D (investigacin y desarrollo) y/o en tecnologa, existe un extenso abanico de ayudas pblicas para apoyar su desarrollo. Bioges Starters, una empresa de productos para la industria alimentaria, agropecuaria y farmacutica, recibi ayuda del Ministerio de Industria espaol para investigar la mejora de cultivos microbianos en la elaboracin de embutidos curados (Analistas financieros internacionales, 2008). Si bien en innovaciones que no incluyan desarrollos tecnolgicos es ms difcil encontrar apoyo econmico de la Administracin pblica, en el caso de innovaciones que necesitan realizar actividades de I+D, la empresa dispone, de forma general, de 5 fuentes de financiacin: Recursos propios. Utilizacin de los activos de la empresa: a corto plazo (activo circulante: tesorera, derechos de cobro, inversiones a corto plazo, etc.), y a medio y largo plazo (activo fijo: inversiones financieras, inmovilizado material e inmaterial, etc.).
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Financiacin tradicional. Contratacin de las lneas de financiacin disponibles en las entidades financieras con las que la empresa trabaja habitualmente, tales como bancos y cajas de ahorros, as como formalizacin de lneas de financiacin concedidas por entidades de apoyo al crecimiento empresarial, como por ejemplo el Instituto de Crdito Oficial. Financiacin privada. Disposicin de fondos financieros de terceras partes no bancarias y de naturaleza privada (capital semilla, capital riesgo y/o alianzas estratgicas). Deducciones fiscales. Utilizacin de las desgravaciones fiscales que permite la Administracin Tributaria por invertir en actividades de I+D+i. Programas pblicos. Acceso a los programas de ayudas y subvenciones para el fomento de la I+D que disponen las diversas Administraciones Pblicas (incentivos pblicos), que tradicionalmente se clasifican en funcin del mbito geogrfico y del organismo que las concede.
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4.5 Normalizacin y certificacin de I+D+i

Desde hace algunos aos las empresas tienen a su disposicin una nueva variable que afecta a las actividades de innovacin: la familia de Normas UNE 16600x de Gestin de la I+D+i (investigacin, desarrollo e innovacin) elaboradas por AENOR (tabla 4.7). A pesar de que presenta una fuerte orientacin para innovacin tecnolgica, la normativa puede utilizarse para cualquier tipo de innovacin. Frente a inconvenientes relacionados con el exceso de burocracia o la dificultad de implantacin, la principal ventaja es la ayuda que presta a la empresa para gestionar, organizar y sistematizar su actividad de I+D+i: Facilita la definicin, elaboracin de proyectos. documentacin y
Favorece la optimizacin de recursos y la obtencin de resultados. Simplifica la solicitud de incentivos pblicos. Mejora la gestin del conocimiento. Ayuda a la deteccin de proyectos. Etc.
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TABLA 4.7 NORMATIVA DE GESTIN DE LA I+D+I FAMILIA DE NORMAS 166.00x UNE 166000: 2006. Terminologa y definiciones de las actividades de I+D+i. UNE 166001: 2006. Requisitos de un proyecto de I+D+i. UNE 166002: 2006. Requisitos del sistema de gestin de la I+D+i. UNE 166004: 2003 EX. Competencia y evaluacin de auditores de sistemas de gestin de I+D+i. UNE 166005: 2004 IN. Gua de aplicacin de la Norma UNE 166002:2002 EX al sector de bienes de equipo. UNE 166006: 2006 EX. Sistema de vigilancia tecnolgica. Fuente: AENOR
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LECTURA 4.1
Medtronics: estrategia de continuidad en el flujo de proyectos Los directivos de la empresa MEDTRONICS, fundada en 1957 en Minepolis (EEUU), consiguieron a finales de la dcada de los 80 darle la vuelta a su negocio de marcapasos cardacos, el cual estaba en decadencia tras disminuir su cuota de mercado desde el 70% a principios de los 70, a menos del 30% en el ao 1986. En 1997 la empresa volva a ser lder de su mercado con una cuota superior al 50%. Los directivos atribuyeron buena parte del xito de este cambio de situacin a la puesta en marcha de una serie de bloques estratgicos que incluan: la combinacin continua de 2 tipos de proyectos (de plataforma dedicados a tecnologas base, y derivados de su cartera realizados a partir de dichas tecnologas), la vigilancia y el aprovechamiento de desarrollos tecnolgicos externos (universidades y otros socios), la creacin de equipos pesados para proyectos de plataforma y de equipos ligeros para los de derivados, el nfasis en la dedicacin a los proyectos de la empresa como elemento importante de promocin y carrera profesional de los empleados, la planificacin y el seguimiento de proyectos en la maquinaria interna de innovacin, la definicin y medida del progreso y xito en los proyectos realizados, y de forma muy significativa, un agresivo programa de innovacin con un ritmo prefijado, como si se tratase de un horario de tren. En ste ltimo aspecto, se saba en cada momento la etapa en que deban encontrarse los futuros proyectos para poder conseguir el desarrollo deseado. A pesar de no saber con detalle qu proyectos se trataran en concreto, los directivos y tcnicos mantenan reservados bloques de tiempo en sus agendas para asegurar la viabilidad del flujo de proyectos deseado en cada momento futuro. Fuente: Adaptado de Gesti de projects, CIDEM (2007). Extrado de: Clayton M. Christensen, Case HBS 9-698-004, Weve Got Rythm!, Medtronic Corporations Cardiac Pacemaker Business, Harvard Business School.
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Impulsa el cambio en tu empresa
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5.1 El comportamiento de los innovadores

Las empresas innovadoras se caracterizan por tener cultura muy marcada por la innovacin. Innovaro (2008) detect unos rasgos de comportamiento similares en las empresas lderes en innovacin: Enfoque estratgico de la innovacin: conciencia sobre el papel de la innovacin en sus mercados y su contribucin en la empresa, espritu crtico y de cuestionamiento del entorno. Intuicin y conocimiento del mercado y clientes: capacidad de configurar productos y servicios alrededor de necesidades evidentes. Colaboracin externa: comprensin de sus capacidades y bsqueda de socios para ofrecer productos y servicios innovadores. Procesos y operaciones: simples, eficaces y rpidas para identificar y lanzar nuevos productos y servicios. Organizacin y cultura de innovacin: alta definicin de funciones, responsabilidades, as como de la medicin y recompensa del xito de la innovacin.
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5.2 Transformar la empresa para la innovacin

Lo habitual es que la innovacin no est asentada plenamente dentro del espritu de las empresas, por lo que se necesita una etapa previa de asimilacin y consolidacin. El problema es que pasar de una situacin presente a una futura caracterizada por la innovacin no es tarea fcil. Se necesita producir un fuerte cambio dentro de la empresa que la transforme desde una empresa tradicional a una empresa innovadora. El objetivo es migrar de una estrategia vlida aos atrs a un nuevo planteamiento renovador del negocio de acuerdo con la aceleracin que vive el mundo hoy en da. Bankinter es un buen ejemplo de ello, pues ha prestado mucha atencin a crear una cultura empresarial definida logrando crear un espritu de superacin y bsqueda permanente de la excelencia, de forma que todos los empleados viven el valor de la transformacin del banco como algo positivo y que forma parte de la cultura de empresa (Mochn, 2006). A pesar de ser conscientes de todas las bondades de la innovacin, las empresas presentan una comn resistencia al cambio originada por la tradicin empresarial, la presin del entorno o el miedo a lo desconocido. Parte del xito de la estrategia de innovacin consiste en superar estas barreras. A este efecto, es necesario sensibilizar a las empresas en la obligacin de innovar y en la necesidad de originar un cambio de mentalidad. Llama
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la atencin que ms del 30% de las empresas espaolas piensan que no hay necesidad de innovar en sus negocios, segn se observan de las encuestas del Instituto Nacional de Estadstica sobre los obstculos a la innovacin de las empresas espaolas (ao 2004) expuestos por Lpez Mielgo et al. (2007). Los gurs del cambio empresarial Cohen y Kotter proponen a las empresas que deseen materializar un cambio en sus organizaciones seguir una serie de pasos para logar la transformacin empresarial con xito (Cohen, 2007). Se trata de 8 etapas que se agrupan en 3 bloques: la creacin de un clima para el cambio en la empresa, la implicacin y delegacin en toda la empresa y la implementacin y el mantenimiento del cambio (tabla 5.1). En el camino hacia la creacin de un entorno de innovacin, CanoArribi (2006) establece una serie de factores que ayudan a consolidar y acelerar la innovacin en la empresa: Sistematizacin del proceso de generacin de innovaciones (afloramiento de ideas, maduracin, evaluacin, implementacin). Enfoque interno para tener como referencia las capacidades e inquietudes de la propia empresa. Adaptabilidad y flexibilidad en las operaciones de la empresa. Reciprocidad entre empresa y empleados en cuanto a exigencias y reconocimientos.
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Disposicin de una estructura para organizar el da a da de la innovacin en la empresa. Confidencialidad a lo largo del proceso de generacin de las innovaciones. Actuacin con velocidad y diligencia en la realizacin de los proyectos. Concentracin en mantener la cultura de innovacin de forma sostenible y a largo plazo.
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TABLA 5.1 PASOS PARA LA TRANSFORMACIN EMPRESARIAL

BLOQUE PASO CLAVES Identificar claramente las razones para el cambio de la situacin actual a la deseable. Identificar y eliminar las fuentes de complacencia (pasividad) en la empresa. Aclarar las funciones que tendrn los responsables de impulsar el cambio. Implicar a las personas adecuadas (funciones, habilidades, credibilidad). Fijar objetivos claros en el equipo. Crear un clima de confianza y compromiso dentro del equipo. Aclarar la necesidad de disponer de visin (motivacin e inspiracin compartida). Desarrollar la visin. Especificar estrategias y comportamientos en la empresa para lograr la visin. Comunicar la visin de forma persuasiva. Dialogar continuamente con todos los implicados. Involucrar a los implicados en el esfuerzo de cambio. Derribar las barreras que impiden que la gente lleve a cabo la visin (estructura organizativa, habilidades, gestin de recursos humanos, resistencia de directivos). Animar a la gente que se arriesgue y sea innovadora.
(1) Generar un sentimiento comn de necesidad urgente de cambio (racional y emocional).
CREAR UN CLIMA PARA EL CAMBIO EN LA EMPRESA
(2) Crear un equipo de trabajo para conducir el proceso de cambio.
(3) Tener una visin empresarial acertada para trabajar en la direccin correcta.
IMPLICAR Y DELEGAR EN TODA LA EMPRESA
(4) Comunicar para conseguir la aceptacin de todo el personal para alinear palabras y acciones.
(5) Permitir la accin de los empleados para contribuir al cambio.
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(6) Conseguir pequeas victorias a corto plazo para mantener el esfuerzo de cambio.
(7) Mantener el impulso de cambio.
IMPLEMENTAR Y MANTENER EL CAMBIO
(8) Hacer que el cambio prevalezca.
Planificar mejoras de rendimiento visibles (objetivos sencillos y graduales). Lograr victorias (obtener los resultados planificados). Comunicar las victorias de forma visible y creble. Aprovechar el aprendizaje obtenido en los resultados en el plan de cambio. Impulsar el mpetu y credibilidad obtenidos a partir de las victorias cortas. Alinear y supervisar los componentes de una transformacin empresarial (estructura, tecnologa, procesos, personas y motivacin). Conseguir que la gente mantenga el impulso del cambio. Garantizar que el cambio alcanza a todos los niveles de la empresa y buscar feedback y efectividad. Mantener la implicacin y el apoyo de los lderes. Lograr resultados tangibles lo antes posible. Mostrar que la situacin actual funciona mejora que la anterior al cambio. Evaluar y apoyar el rendimiento sostenido. Asegurar que los lderes muestran su apoyo. Iniciar las rotaciones necesarias (personal no involucrado con el cambio).
Fuente: Cohen (2007)
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5.3 Dirigir la innovacin

Sea cual fuere la situacin de cambio, tanto al inicio como al final, es necesario ejercer un cierto gobierno sobre la innovacin. La empresa ha de dirigir (gestionar) adecuadamente la innovacin y tener una actitud proactiva que contribuya a crear una cultura de innovacin. La innovacin no se basa en frmulas secretas, sino en una buena gestin. La innovacin es una parte integral del negocio y debe gestionarse sin considerarla algo superfluo o que sucede por s misma (Dvila et al. 2006). Las funciones bsicas de la direccin de la empresa, a travs de los directivos o responsables en sus diferentes niveles, son cuatro: planificar, organizar, liderar y controlar (De Miguel Fernndez, 1992 y Mochn, 2006). Las llamadas cuatro funciones de la gestin o administracin de empresas se definen como: Planificar: definir los objetivos que la empresa desea alcanzar y el camino para lograrlos. Supone la elaboracin de los planes estratgicos de la empresa. Organizar: ordenar y coordinar todos los recursos de la empresa para alcanzar los objetivos (humanos, financieros, fsicos, etc.). Implica distribuir tareas, agruparlas en departamentos, dotar de recursos humanos y materiales, asignar responsabilidades, crear un clima de trabajo, etc.
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Dirigir: guiar y motivar al personal de la empresa para obtener los objetivos. Se trata de liderar tanto a personas individuales como a equipos de trabajo, y conlleva la comunicacin entre los miembros de la empresa. Controlar: supervisar la marcha de la empresa para comprobar si los resultados que se alcanzan estn de acuerdo con los objetivos prefijados. Se hace necesario fijar unos estndares previos y disponer de un sistema de informacin para conocer las desviaciones y corregirlas apropiadamente.
La direccin de la innovacin se ha de integrar en la funcin directiva genrica de la empresa, que debe tener la innovacin como la actitud principal, estableciendo un frreo y evidente compromiso con la innovacin en la empresa. Un error muy frecuente en los empresarios es querer innovar sin dotar de recursos (econmicos, humanos, tcnicos) ni modificar una sola decisin estratgica, simplemente dejando la responsabilidad sobre los empleados. Cuando las funciones directivas se particularizan para la innovacin, la empresa dispone de un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de contribuir sustancialmente a desarrollo y xito. La tabla 5.2 muestra las funciones de direccin de la innovacin (gestin de la innovacin).
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TABLA 5.2 FUNCIONES DIRECTIVAS DE LA INNOVACIN

PLANIFICAR Analizar el contexto estratgico de la empresa. Crear la estrategia corporativa de la empresa (visin, misin, objetivos y metas) que involucre los retos de la innovacin. Formular la estrategia y el plan operativo de innovacin (y tecnologa e I+D si es necesario) en el marco de la estrategia corporativa, en los distintos niveles de la empresa (unidades de negocio, departamentos) y en todos los alcances (procesos de apoyo, personal, recursos). DIRIGIR Motivar al personal, valorar su desempeo y comunicar para la innovacin. Crear mecanismos de coordinacin entre las diferentes reas para facilitar la innovacin. Liderar los equipos de trabajo y la innovacin en la empresa. Gestionar la transformacin de la empresa hacia la innovacin y vencer la resistencia al cambio. ORGANIZAR Definir necesidades de personas, puestos de puestos y estructura de trabajo para la innovacin Reclutar, entrenar, formar y desarrollar a las personas. Definir grupos de trabajo para los proyectos de innovacin (funciones, tamao, estructura, atributos). Gestionar los proyectos de innovacin.
CONTROLAR Establecer un sistema de indicadores para monitorizar la marcha de la innovacin en la empresa. Realizar el proceso de seguimiento de la innovacin. Corregir las desviaciones localizadas.
Fuente: elaboracin propia a partir de Escorsa y Valls (2003) y Fernndez (2005)
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5.4 Personas innovadoras y liderazgo

El capital humano es el autntico motor de la innovacin en las empresas, en todos los niveles jerrquicos, integrado en equipos de trabajo y motivado y liderado inteligentemente. Empresas como el Banco de Santander o HP lo reconocen explcitamente en sus eslganes: El valor de las ideas o Gente innovadora en todos niveles de la organizacin, respectivamente. No existe una gestin de personal especfica para la innovacin diferente de la poltica de recursos humanos de la empresa. Por tanto, la empresa debe disponer de una nica actitud hacia sus empleados que contemple la participacin en la innovacin de la compaa. Uno de los aspectos fundamentales es conseguir una implicacin total del personal de la empresa con la innovacin. Para ello debe existir una absoluta sintona entre la empresa y sus empleados, en el sentido de que la visin, objetivos, compromiso y comportamiento de la empresa deben integrar los intereses y motivaciones de los trabajadores. Si la empresa logra ofrecer un marco de trabajo apreciado por el empleado ms all del aspecto econmico, los empleados respondern automticamente tomando un papel relevante en la ejecucin de la innovacin. Anita Roddick, fundadora de la cadena de cosmticos The Body Shop comparte esta idea al afirmar: quiero trabajar en una empresa que contribuya a la comunidad y sea parte de sta. No pretendo simplemente algo en que afanarme. Deseo
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algo en qu creer. Las personas se involucran en la empresa por diferentes motivos (Dvila et al. 2006): Beneficios materiales: incentivos sociales. econmicos e
Reconocimiento: del esfuerzo realizado y de la carrera profesional. Visin: participacin de aspiraciones de la empresa. la misin y
Pasin: el gusto por la actividad y el clima laboral.
5.4.1 El papel del lder

Si los empleados son el motor de la innovacin, el lder es el combustible. Mochn (2006) realiza una estupenda definicin de la funcin de liderazgo en la empresa: liderar supone saber dar rdenes y mandar. Liderar es tambin orientar y formar, asumir la representacin del equipo, es cohesionar, y tener la capacidad de aceptar sugerencias. Liderar es saber escuchar y lograr que nos escuchemos a nosotros mismos. Liderar es, as mismo, saber crear un clima propicio al crecimiento y a la mejora de la organizacin de las personas que la integran. [] Los lderes tienen una responsabilidad enorme, pues son responsables del desarrollo y del futuro de los dems. Rosario Martn Cabiedes, directora de servicios financieros personales del BBVA, es todo un ejemplo de liderazgo en la creacin
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de una cultura de innovacin. Todo comienza con la seleccin directa de su equipo de trabajo y luego contina con un ambiente de colaboracin prximo, estrecho y totalmente flexible donde cada maana se rene con la mayora de ellos, explora conjuntamente la manera de resolver los problemas y se convocan reuniones cuando lo consideran oportuno (Mrquez y Barbat, 2005). El lder es figura que tiene la funcin de dinamizar tanto los equipos de trabajo como la cultura de innovacin en la empresa. Hablamos de lderes que pueden ser desde el gerente de la empresa hasta los diferentes directores de departamento o incluso personas con un cierto peso e influencia en el resto de trabajadores. Las habilidades deseables de una persona ejerciendo un papel de liderazgo para la innovacin son las siguientes (Escorsa y Valls, 2003 y Fernndez, 2005): Autoridad ejecutiva y operativa (en diferentes niveles jerrquicos). Materializacin de la estrategia en la prctica (enlace entre la direccin y los trabajadores). Aseguramiento del buen funcionamiento de equipos y recursos (papel de facilitador). Atributos personales (credibilidad, compromiso, don de gentes, capaz de motivar, animar e ilusionar para obtener los mximos resultados).
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5.5
Organizacin para la innovacin
Est claro que cada empresa disea su estructura organizativa segn las condiciones particulares que le afectan (estrategia, entorno, necesidades, recursos), pero entre la diversidad de posibilidades existentes solo hay una cosa cierta, y es que no existen principios de validez universal ni una nica forma de organizar los recursos de la empresa. No existen estructuras organizativas a medida de la innovacin, sino mltiples opciones que pueden adaptarse a la empresa (organizacin funcional, matricial, por divisiones, por proyectos, en red, virtual, etc.). Lo fundamental es que sea cual sea la forma elegida, debe orientarse a la innovacin: ha ser capaz de favorecer un clima de innovacin, una sistemtica de innovacin continua y una gestin del conocimiento, adems de integrar las herramientas de apoyo y los procesos de soporte a la innovacin necesarios. La prctica demuestra que las mejores empresas tienen hoy en da estructuras muy planas, sin demasiados niveles de autoridad, y con mucha comunicacin entre las diferentes reas y personas. Gonzlez Alorda y Huete (2009) hablan de la horizontalizacin de las estructuras como un de los pilares bsicos para innovar en las empresas. La cadena de moda Zara delega en cada uno de los encargados de sus miles de tiendas, los cuales tienen conexin directa con su presidente, Amancio Ortega. Del mismo modo, Wikipedia es un ejemplo extremo de estructura plana y descentralizacin donde no hay
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directivos para crear en Internet la mayor enciclopedia del saber universal.
5.5.1 Equipos de trabajo

Uno de los retos que afrontan las empresas en la organizacin de la innovacin es la creacin de serie de equipos de trabajo autnomos con alto desempeo profesional y que funcionen por proyectos de innovacin. Estos equipos constituyen el ncleo bsico para generar un flujo constante de propuestas y proyectos de innovacin. Algunas de sus caractersticas ms importantes son (Cano-Arribi, 2006): Enfoque prctico: por proyectos, objetivos claros, flexibles, propicios a la generacin de ideas... Reglas de funcionamiento claras: operativa interna, duracin limitada, formacin espontnea Mxima diversidad: puesto, habilidades, personalidad, cultura, edad, sexo... Alta capacidad: creativa, tcnica, operativa Coordinacin e integracin: en la organizacin, con otros equipos, con partners externos
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Actitud: responsabilidad, compromiso, respeto, comunicacin, valores, poder no autoritario, tolerancia, aprendizaje de fracasos Visin: empresarial, de negocio, del cliente... Animados por responsables o lderes de innovacin.
5.6 Indicadores de la innovacin

Para saber si la estrategia de innovacin de la empresa es la adecuada es necesario disponer de ciertas medidas que ofrezcan informacin til a la direccin de la empresa. Al igual que en el resto de reas (financiera, productiva, ventas, etc.), la gerencia necesita disponer de un conjunto de indicadores que transmitan cmo marcha la innovacin. En otras palabras, la empresa precisa de parmetros que midan el grado de innovacin en la organizacin, tanto en los resultados como en el nivel de transformacin o cambio interno. A nivel de resultados se podra medir la rentabilidad de productos, las fases de desarrollo, la satisfaccin de clientes Y a nivel interno, la accin de liderazgo o la orientacin a la innovacin (Sainz de Vicua, 2006).
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5.7 Apoyo externo

En el camino hacia la innovacin, la empresa no est sola ya que dispone de diversos instrumentos de apoyo externo, que en ocasiones puede ser conveniente utilizar: Administraciones y entidades intermedias: las cuales fomentan la creacin de una cultura de innovacin (Gobiernos nacionales y regionales, fundaciones, cmaras de comercio, asociaciones, puntos de informacin empresarial) y ofrecen apoyo diverso (jornadas, formacin, publicaciones). Entidades de I+D+i: con potencial para ser subcontratados en el asesoramiento, diagnstico o desarrollo de proyectos y/o tecnologas, tales como universidades, centros tecnolgicos, centros de investigacin, laboratorios, etc. Consultores: aportan visin externa, apoyan e impulsan la gestin y ejecucin de proyectos, y conectan con entidades, socios, agentes, etc., tanto para la colaboracin en gestin de la innovacin e I+D como en proyectos especficos de producto o proceso. Socios empresariales: partners para la ejecucin de proyectos (proveedores, clientes, competidores), del mismo sector u otros complementarios, estableciendo alianzas estratgicas para compartir riesgo y beneficios.
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Fuentes de financiacin: para acometer proyectos principalmente con contenido en I+D, como se ha comentado anteriormente.
5.7.1 Diagnsticos para la innovacin

En el contexto del apoyo a la empresa innovadora destacan los diagnsticos de innovacin como instrumentos para ayudar a la empresa a analizar la situacin en que se encuentra o detectar sus necesidades en este mbito. Las metodologas de diagnstico suelen basarse en una serie de preguntas, cuyas respuestas orientan a la empresa acerca de sus carencias o fortalezas. Algunas herramientas de diagnstico para la innovacin al alcance de las empresas son las siguientes (la referencia completa se encuentra en la bibliografa): Gua para la implantacin de la gestin de la innovacin, editada por las Cmaras de Comercio de la Comunidad Valenciana (2008). Gua de la innovacin para empresas de la Comunidad Valenciana, por APLICAe Energy Solutions y editada por Cierval (2008). Gua prctica de la innovacin para PYMES, editada por Anetcom (2005). Gua de buenas prcticas de propiedad intelectual, editada por la Oficina Espaola de Patentes y Marcas (2003).
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Gua de gestin de la innovacin, editada por Cidem (2002).
LECTURA 5.1
Indicadores de innovacin en MCC (Mondragn Corporacin Corporativa) Organizacin, sistemas y herramientas % de diseadores e ingenieros que acceden al CAD % de productos en la base de datos del CAD o en bases de datos tcnicas % de productos fabricados con sistemas avanzados de configuracin de productos % de productos fabricados en procesos con SPC (control estadstico de procesos)
Recursos para la innovacin % de proyectos atrasados o cancelados por falta de recursos humanos % de personal en el desarrollo del producto que ha trabajado en ms de una o dos funciones % de proyectos atrasados o cancelados debido a falta de financiacin
Gestin de la tecnologa Nmero de patentes registradas en los ltimos tres aos % de proyectos de I+D que han culminado en productos o procesos nuevos o mejorados Nmero de proyectos en colaboracin tecnolgicos y/o universidades con centros
Coste de adquisicin de tecnologa / I+D por cada nuevo producto
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Proyectos fallidos: % de proyectos, % de gastos de I+D
Innovacin de producto Nmero de ideas de nuevos productos e ideas de mejora de productos evaluados % de ventas / beneficios de los productos introducidos en los ltimos 3 / 5 aos % de ventas / beneficios de los productos con mejoras significativas en los ltimos 3 / 5 aos Nmero de aos cubiertos por el horizonte de planificacin de productos Nmero de generaciones de productos contempladas en el horizonte de la planificacin
Desarrollo de producto Periodo de lanzamiento al mercado Media de tiempo de retraso y % de proyectos que exceden la fecha de acabado Tiempo medio entre mejoras o rediseos del producto Resultados del producto (coste, nivel tecnolgico, calidad, rentabilidad ) Resultados del diseo (coste, fabricabilidad, fiabilidad, testabilidad) Parmetros de proceso: coste, calidad, productos en curso de fabricacin, plazos de fabricacin Plazo e instalacin
Fuente: extrado de Escorsa y Valls (2003) a partir de Iaki Larraaga (1999), Empleando mtricas de actuacin para impulsar la Innovacin, Seminario Cmo medir los resultados en I+D e Innovacin, IQPC, Madrid.
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Conclusin
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En una ocasin, Toms Pascual, el que fuera fundador y presidente de GRUPO LECHE PASCUAL, coment que no haba sectores maduros sino empresarios sin ideas. Sin duda, esta mxima puede aplicarse a cualquier empresa que piense que se encuentra estancada, y a la vista de lo expuesto, parece que ideas no faltan para ser diferente en el mundo de los negocios. Solamente hay que tener la constancia de reinventarse cada da, y a falta de indicaciones, seguir los cinco pasos que se han descrito anteriormente para no perderse en el camino. Son cinco etapas en las que hay que entender que todo cambia rpidamente alrededor de la empresa, que es preciso modificar la filosofa y estrategia del negocio a favor del cliente, que es necesario aportar ideas frescas y originales a la marcha de la empresa en todos sus aspectos, que conviene enfocar la manera de trabajar mediante la organizacin del da a da en forma de proyectos concretos, y finalmente, es fundamental que todo se consolide impulsando el cambio en el interior de la empresa. Cinco fases que, aunque expuestas secuencialmente, comienzan en realidad por la ltima, donde se toma plena conciencia de la necesidad de buscar el propio camino empresarial de la mano de la innovacin.
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