Expansiunea global a firmei Wal Mart n 2001 compania Wal Mart a depit companiile General Electric i Exxon Mobil,

ajungnd pe primul loc la nivel internaional, cu vnzri care depesc 217.8 milioane dolari. Firma deine cea mai mare for de munc din sectorul privat, avnd 3.3 milioane de oameni n 3300 de locaii din ntreaga lume i al doilea cel mai puternic calculator din lume, dup Pentagon, pentru sistemul logistic. Compania Wal Mart s-a extins la nivel internaional prin achiziii i prin construcia de noi magazine. La ora actual, firma opereaz n Argentina, Brazilia, Canada, China, Germania, Coreea, Mexic, Puerto Rico, Marea Britanie, Japonia i are planuri s se extind n Rusia i n India. n anul 2004 divizia internaional a adus 18.5% din vnzri i 16% din profituri. Compania american este recunoscut n ntreaga lume pentru politica sa n fiecare zi preuri sczute. Aceast politic a fost extins n interiorul companiei, fiind numit n fiecare zi costuri mici pentru a determina angajaii s fac eforturi pentru a reduce costurile. Un important avantaj competitiv al firmei Wal Mart l reprezint puterea de negociere cu furnizorii, cantitile mari achiziionate determinnd reducerea preurilor. Sistemul informatic performant permite firmei s anune din timp furnizorii cu privire la momentul efecturii unor noi comenzi i s determine exact nivelul stocurilor. Aceast situaie i avantajeaz i pe productori, care pot planifica mai bine producia, reducnd anumite costuri care erau n final suportate de detailist i de cumprtor. Wal Mart deine un sistem de distribuie unic, care l ajut s reduc cheltuielile, prin intermediul unor mari depozite unde se primete marf n cantiti mari, marfa fiind livrat ctre diverse magazine cu ajutorul flotei proprii sau prin intermediul altor parteneri. Intrarea pe piaa nord american n 1991 fondatorul companiei Wal Mart, Sam Walton a creat o societate mixt cu liderul mexican al pieei detailiste, Cifra, ajungnd s dein controlul asupra acestei companii pn n 1997. n anul 2000 numele companiei s-a schimbat n Wal Mart de Mexico. La ora actual, n Mexic, Wal Mart opereaz 671 de uniti. Firma a ntmpinat n Mexic numeroase probleme logistice datorit infrastructurii i a lipsei camioanelor pentru livrare. O alt problem a fost cea legat de diferenele culturale dintre managerii americani i cei mexicani, diferene care au determinat anumite conflicte. Crearea zonei de comer liber nord americane a sprijinit dezvoltarea firmei Wal Mart n acest zon prin reducerea taxelor vamale la bunurile importate din SUA de la 10% la 3 % i prin mbuntirea infrastructurii de transport, ceea ce a rezolvat problemele logistice ale firmei. Aceast zon de comer liber a atras

numeroase investiii care au fost n avantajul firmei Wal Mart. De exemplu, Wal Mart cumpra televizoare Sony din Japonia, pltind taxe vamale de 23% i taxe de transport. n urma unei investiii realizate de ctre Sony n Mexic, firma Wal Mart putea cumpra televizoarele mult mai ieftin. Wal Mart ajunsese cel mai mare detailist din Mexic n 2004, deinnd 55% din cota de pia i avnd vnzri de 11.7 miliarde dolari i profit de 585 milioane dolari. Principalul su concurent, firma Comerci, a realizat doar 3.1 miliarde dolari vnzri i 93 milioane dolari profit net, cota sa de pia scznd la 15%. Strategia firmei Wal Mart n fiecare zi preuri sczute a creat foarte multe probleme concurenilor, care nu mai reueau s fac fa reducerilor continue de preuri. Concurenii s-au plns cu privire la practicarea unor preuri neloiale la Comisia Federal a Concurenei din Mexic ns datorit forei n cretere a firmei Wal Mart , firma rival Comerci a colaborat cu celelalte dou lanuri de supermarket-uri locale, Soriana i Gigante, pentru a forma un consoriu de achiziii, ceea ce le permitea s negocieze mai bine preurile n special la produsele vrac. Aceast colaborare, numit Sinergia a fost respins de ctre Comisia Federal a Concurenei i a ntmpinat rezisten din partea unei organizaii reprezentnd cele mai importante companii de bunuri de consum. Achiziiile realizate de Sinergia sunt limitate la furnizorii locali. Concurentul local Soriana a ncercat s se diferenieze fa de Wal Mart oferind produse i o atmosfer care s atrag mai mult clasa de mijloc mexican. n 1995 firma adeschis 5 magazine n Brazilia mpreun cu o firm local iar n Argentina a deschis 4 magazine, fr a avea un partener local. Magazinele ofer o mare varietate de produse, peste 50000. n 1994 Wal Mart a intrat n Canada achiziionnd lanul Woolco cu 122 de magazine. Vnzrile nu au fost prea mari n Canada datorit magazinelor de mrime mic. Extinderea n America de Sud Concurena pe piaa sud american este puternic, fiind reprezentat att de concurenii locali, ct i de concurenii strini, cum ar fi Carrefour. n ciuda acestor provocri, Wal Mart s-a adaptat rapid la acest mediu, angajnd manageri locali, ceea ce adeterminat o mai bun adaptare a ofertei la cerinele locale. Wal Mart a mrit distanele dintre rafturi deoarece a observat c n aceast zon se obinuiete ca ntreaga familie s participe la cumprturi. Anumite produse care se vindeau n cantiti mai mari au fost ambalate pentru a fi vndute n cantiti mai mici, innd cont de puterea de cumprare mai sczut. Extinderea n Asia Prima intrare pe piaa chinez n 1996 printr-o societate mixt a fost un eec i sa ncheiat dup 18 luni datorit unor diferene n management. Pn n 2003, Wal Mart deinea 26 de magazine n China, aflndu-se n urma lui Carrefour cu 45 de magazine.

Printre criticile aduse firmei Wal Mart se numr dependena fa de importurile din ri cu costuri sczute, cum ar fi China. n 2003, firma a achiziionat produse n valoare de 15 miliarde dolari din China. Politica preurilor sczute pe care se bazeaz firma poate ntmpina probleme n momentul n care produsele din China se vor scumpi datorit creterii costului cu fora de munc, n urma dezvoltrii economice. n martie 2002 Wal-Mart a cumprat 6% din Seiyu, al patrulea lan de magazine din Japonia. Procentul putea crete pn la 66.7% din aciuni n 2007. n Japonia Wal Mart a adus un nou stil de management i un sistem de distribuie i informare foarte performant. Schimbarea Legii privind dezvoltarea magazinelor mari a uurat intrarea firmei pe piaa japonez. Aplicarea strategiei preurilor sczute a ntmpinat anumite probleme deoarece japonezii pun mare accent pe calitatea produselor i nu pe preuri mici. Avantajul de pe piaa american bazat pe costul sczut al terenurilor n suburbii nu a mai aprut pe piaa japonez unde terenul este foarte scump. Costurile cu fora de munc n Japonia sunt printre cele mai mari din lume. Principalul concurent, firma Carrefour a trebuit s se diferenieze fa de concureni punnd accentul pe originea francez. Accentul pus n Japonia pe produse proaspete a creat mari probleme firmelor americane Wal-Mart i Costco. Un alt element cultural este legat de reticena japonezilor de a cumpra produse vrac, chiar dac pot economisi bani. Wal Mart a ncercat s-i adapteze strategia la piaa japonez prin creterea calitii produselor i prin renovarea magazinelor Seiyu, unde cumprtorii pot avea acces la o serie de produse pregtite n faa lor. n scopul reducerii cheltuielilor cu pmntul magazinele Wal-Mart au fost prevzute cu 2 etaje. Cheltuielile cu fora de munc au fost reduse cu 25% prin retrageri voluntare, ceea ce a determinat economii de 46 milioane de dolari anual. Extinderea n Europa Intrarea n Europa s-a realizat n 1997, prin achiziionarea lanului Wertkauf Gmbh. n anul urmtor Wal mart a achiziionat 74 de noi magazine din lanul Spar Handels AG. n 1999 Wal Mart a ocat prin oferta de preluare a celui de-al treilea lan britanic, Asda Group. Majoritatea companiilor americane care intr n Europa ncep cu piaa britanic datorit similaritilor ntre cultura britanic i cea american, similaritilor lingvistice i din mediul legislativ. Decizia firmei americane de a aborda n primul rnd piaa german a fost mult criticat de analiti deorece detailitii germani erau implicai ntr-un rzboi de pre, ceea ce a determinat reducerea marjelor de profit. Alte dezavantaje ale economiei germane erau legate de costul ridicat al forei de munc, preurile mari ale terenurilor precum i un mediu de afaceri foarte inflexibil. Americanii au considerat Germania o baz central de unde se puteau ulterior extinde pe ntreg continentul european.

Principalul motiv al intrrii firmei Wal Mart pe piaa german l-a constituit sensibilitatea la pre a pieei, politica firmei bazat pe preuri sczute n fiecare zi, fiind potrivit acestei piee. n urma achiziionrii lanului de magazine Interspar Wal Mart a devenit cel de-al patrulea detailist din Germania. Cele 2 lanuri achiziionate de Wal Mart n Germania nu erau prea populare pentru consumatorii germani, de aceea firma american a fcut eforturi pentru a schimba percepia clienilor fa de aceste magazine. nainte de preluare, lanul Interspar avusese pierderi forte mari iar imaginea de marc era foarte slab. Wal Mart a investit peste 150 de milione de dolari pentru a renova magazinele Interspar. Concurena din partea celorlali detailiti locali a creat mari probleme firmei Wal Mart. n momentul n care firma a pus n aplicare politica sa de reducere agresiv a preurilor, ceilali detailiti ca Aldi, Lidl, Rewe i Edeka au redus i ei preurile n ncercarea de a-i pstra clienii. n anul 2000 lanul Real a realizat o reducere a preurilor la peste 3000 de articole. O alt problem ntmpinat de firm pe piaa german a fost cea legat de stocuri. Oferirea unor salarii mici celor care manipulau mrfurile a determinat o micare mai lent a mrfurilor i crearea unor stocuri mari. Referitor la relaiile de munc, firma a fost acuzat de oferirea unor salarii mici i de politica de descurajare a lucrtorilor pentru formarea de sindicate. Firma american a refuzat s accepte sistemul german de negociere centralizat a salariilor. Firma Wal Mart s-a lovit n Germania i de oserie de constrngeri legislative. n mai 2000 firma a redus preurile la zahr, lapte i margarin la un nivel sub nivelul costului. Ca rspuns la aceast micare, concurenii Aldi i Lidl au redus i ei preurile, angajndu-se ntr-un rzboi de pre. Biroul federal al cartelului german a interzis detailitilor s vnd produsele sub cost deorece aceast strategie duneaz micilor detailiti i conduce la concuren neloial. n afara problemelor operaionale i din mediul legislativ, Wal Mart s-a confruntat cu problemele culturale n Germania. Firma Wal Mart nu a reuit s integreze cultura celor dou companii achiziionate cu propria cultur. Lanul Interspar avea operaiunile dezcentralizate n timp ce Wertkauf avea un sistem centralizat. Bugetul de cheltuieli al directorilor lanurilor Interspar i Wertkauf a fost mult diminuat n urma prelurii. De exmplu, n timpul cltoriilor de afaceri, li se cerea anagajailor s stea 2 persoane n aceei camer, ceea ce a reprezentat un oc cultural pentru germani. Managerii americani sosii n Germania nu au fost doritori s nvee limba german i au impus limba englez ca limb oficial. Aceasta a determinat serioase probleme de comunicare cu angajaii germani. Un alt obstacol de natur cultural l-a constituit reticena germanilor de a angaja la intrarea n magazin oameni care s salute clienii, sistem care funciona pe piaa american, deoarece clienii considerau c plata a cestor persoane s-ar fi reflectat n creterea preurilor. Firma Wal Mart nu a putut rezista pe piaa german i a fost nevoit s se retrag, vnznd magazinele sale firmei Metro.

Timpul, rbdarea i experiena pe fiecare pia vor ajuta firma s devin un important juctor la nivel internaional. Pn atunci, firma rmne focalizat foarte mult pe Zona de comer Liber Nord American. ntrebri: 1) Credei c succesul firmei Wal Mart n Mexic se datoreaz zonei de comer liber sau strategiei competitive a firmei? 2) Care a fost strategia adoptat de principalul concurent mexican, firma Comerci i ct de eficient a fost acest strategie. Ce sfaturi dai firmei Comerci pentru a rmne competitiv? 3) Firma Wal Mart i-a nceput operaiunile globale n anii 1990 n momentul deschiderii primului magazin n Mexic. Care sunt motivele care au stat la baza deciziei firmei Wal Mart de a se extinde la nivel global? 4) Credei c decizia firmei Wal Mart de a aborda mai nti piaa german i nu cea britanic a fost corect? Argumentai rspunsul. 5) Pe piaa german firma Wal Mart a nregistrat pierderi anuale estimate la 200-300 de milioane de dolari. Analizai problemele ntmpinate de firm pe piaa german i prezentai cteva soluii la aceste probleme? 6) Cum considerai decizia de retragere a firmei de pe piaa german? Putea firma s prevad problemele ntmpinate pe piaa german? 7) Ce strategii de intrare a adoptat Wal Mart n cadrul expansiunii globale. Prezentai motivele alegerii fiecrei strategii. 8) Care a fost cheia succesului firmei n SUA? Credei c aceti factori ajut firma s se extind pe alte piee? 9) Care este efectul intrrii marilor detailiti pe o pia asupra micilor detailiti? 10) Ce strategie a adoptat firma Wal Mart pe pieele externe- de adaptare sau de standardizare? Discutai. Cazul 2 Airbus Boeing n anii 1960 , companii precum Boeing i McDonell Douglas erau juctorii cheie n producia mondial de aeronave.. Firma Boeing, fondat n 1916 n Seattle, a fost sprijinit s se dezvolte prin comenzile primite de la Departamentul American al Aprrii. Producia de aeronave este intensiv n capital i necesit o for de munc nalt calificat. Nici o ar european nu a fost capabil s dezvolte singur o astfel de industrie care s devin un concurent important pentru Boeing. De aceea, n 1970, guvernul francez i cel german au format o alian, sprijinit de subvenii guvernamentale importante. La consoriul Airbus s-au alturat mai trziu Spania i Marea Britanie. n 1992 Airbus deinea 1/3 din piaa global a avioanelor comerciale. Airbus a creat avionul A320, primind peste 400 de comenzi nainte de primul zbor i devenind avionul care s-a vndut cel mai rapid. La sfritul anului 2005 Airbus avea peste 1055 de comenzi pentru noi avione spre deosebire de Boeing care nregistrase doar 1002 comenzi.

Airbus este un consoriu deinut de britanici, germani, francezi i spanioli. Sediul se afl n Frana, la Toulouse iar cercetarea dezvoltarea i producia se desfoar n diverse zone ale Europei. Subveniile guvernamentale primite de Airbus sunt justificate prin numrul mare de locuri de munc pe care le creeaz consoriul- 53000. Firma american Boeing s-a plns de subveniile masive de care beneficiaz Airbus, subvenii care au sprijinit firma s devin liderul pieei mondiale pentru avioane comerciale. n 2005 statele membre ale Uniunii Europene au aprobat subvenii n valoare de 3.7 miliarde dolari pentru Airbus, ceea ce i-a determinat pe americani s aduc acest caz la Organizaia Mondial a Comerului. Airbus a confirmat ajutorul primit din partea guvernelor britanic, francez, german i spaniol pentru lansarea modelului A350. Europenii au argumentat c SUA a subvenionat indirect firma Boeing prin contracte masive pentru aprare. SUA a acordat firmei Boeing subvenii indirecte n valoare de 23 milioane de dolari prin finanarea cercetrii dezvoltrii i sprijin indirect din partea Pentagonului i a NASA. Statul Washington a furnizat firmei Boeing sprijin pe partea de infrastructur, reduceri de taxe i alte stimulente, n valoare de miliarde de dolari. Referitor la relaia americanilor cu furnizorii japonezi, avionul 787 Dreamliner a fost construit n alian cu Mitsubishi, Kawasaki i Fuji, guvernul japonez furniznd credite n valoare de 1.5 miliarde dolari, credite care trebuiau returnate numai dac avionul ar fi fost un succes comercial. Costul total al lansrii i dezvoltrii avionului A380 a atins 15 miliarde de euro, ns n 2006 au nceput s apar anumite ntrzieri n producie datorit unor versiuni incompatibile de software utilizat n proiectare n Frana i Germania i datorit unor greeli de management. Prile componente sunt fabricate n 16 uzine din Europa i sunt trimise la Toulouse pentru asamblarea final. ntrzierile au costat Airbus peste 4.8 miliarde de euro. Airbus s-a confruntat cu probleme i cu noul avion A 350, aflat n stadiul de proiectare, acesta fiind criticat de Singapore airlines i ali poteniali clieni, artndu-se c ofer mai puin confort i o eficien n operare mai sczut fa de avionul Boeing concurent 787 Dreamliner lansat n iulie 2007 de ctre Boeing i care se pare c este cu 6 ani naintea lui Airbus la scoaterea pe pia a unui avion inovator i eficient din perspectiva consumului de combustibil. Decizia consoriului Airbus de a dezvolta avionul A380 s-a bazat pe previziunile privind creterea traficului de pasageri, n condiiile limitrii construirii de noi aeroporturi. S-a ajuns la concluzia c liniile aeriene vor avea nevoie de avioane mai mari care s transporte mai muli pasageri i s reduc astfel numrul de zboruri. La sfritul anului 2003 Boeing a anunat c renun la planurile pentru Sonic Cruiser i c va dezvolta modelul de 200 de locuri, 7E7 Dreamliner. Acest avion a fost dotat cu un sistem de iluminare mai bun, cu geamuri mai mari iar scaunele la clasa economic erau aranjate 3-2-3 fa de sistemul mai vechi 2-4-2. Acest avion urma s reduc costurile de operare ale liniilor aeriene cu peste 20% datorit motoarelor foarte performante. La mijlocul anului 2004 Nippon Airlines a comandat 50 de avioane 7E7, n valoare de 6 miliarde de dolari iar n ianuarie 2005 China arealizat o comand de

60 de avioane. n acel moment numrul avionului s-a schimbat n 787, continund succesiunea de numere 747, 767, 777, numrul 8 reprezentnd noroc i prosperitate n culturile asiatice. n aprilie, liniile Air Canada au anunat c vor nlocui ntreaga flot de modele Airbus cu modelul Dreamliner. Primul avion 787 va funciona ncepnd cu 2008 iar strategia de producie nseamn dispersarea muncii de design ctre Rusia, China i Japonia. Materialele compozite vor determina o reducere a costurilor de operare. Aripile i fuselajul vor fi produse n Japonia i transportate n Seattle cu avioane 747-400. Iniial, aceste componente erau transportate pe mare, cale ferat i rutier, ceea ce dura aproximativ o lun. Prin reducerea timpului de transport la 1 zi, Boeing poate reduce cheltuielile cu transportul i stocarea cu 40%. Strategia lui Boeing pentru avionul 787 a generat foarte multe controverse. Boeing a renunat n SUA la peste 35000 de locuri de munc i a ales delocalizarea produciei. De exemplu, furnizorii japonezi realizeaz 1/5 din avionul 777. Motivul pentru adoptarea acestei strategii l-a constituit ideea c liniile aeriene vor comanda avioane Boeing dac o parte din componente se realizeaz pe piaa respectiv. Aceast presupunere nu s-a adeverit n multe cazuri, cum ar fi de exemplu Rusia. Boeing dispune de un centru de cercetare n Rusia unde are peste 700 de ingineri angajai, ns liniile aeriene Aeroflot au comandat de 2 ori mai multe avioane de la Airbus fa de Boeing. Similar, n Africa de Sud Boeing a deschis o mic fabric iar liniile South African Airways au comandat 41 de avioane de la Airbus. Americanii sunt mpotriva difuzrii tehnologiei ctre alte ri i consider c se poate ajunge la o pierdere a avantajelor competitive. Directorii de la Airbus se confrunt cu o serie de conflicte culturale i i pun problema posibilitii nchiderii unei pri din cele 16 fabrici ale consoriului i a tranferrii produciei ctre locaii mai ieftine. Americanii continu aciunea nceput la Organizaia Mondial a Comerului, considernd creditele acordate lui Airbus practici comerciale neloiale. ntrebri: 1) Credei c subveniile i creditele acordate lui Airbus sunt corecte? Ce avantaje obine Airbus prin sprijinul financiar gratuit obinut de la guvernele Uniunii Europene? 2) Considerai c sprijinul obinut de Boeing prin contractele militare i-au adus avantaje competitive neloiale? 3) Care sunt interesele Uniunii Europene s continue s sprijine Airbus i care sunt interesele americanilor s sprijine Boeing? 4) Dac prin reglementrile Organizaiei Mondiale a Comerului se cere oprirea subvenionrii consoriului Airbus ce noi strategii poate adopta managementul pentru a menine poziia de lider n industria global a avioanelor comerciale? 5) Ce greeli a fcut Airbus cu produsele A 350 i A 380? 6) Care sunt factorii care au contribuit la succesul avionului Boeing 787 Dreamliner?

7) Evaluai planurile lui Boeing de a subcontracta o parte a produciei avionului Dreamliner. 8) Ce strategii trebuie s adopte Boeing pentru a concura cu suuces n industria liniilor aeriene cu Airbus i cu ali concureni? 9) Care sunt principalele diferene n strategiile adoptate de cei doi concureni? 10) n ce fel a folosit Airbus o abordare de tip keiretsu pentru a construi avioane? De ce credei c a optat pentru aceast abordare? Cazul 3 Hyundai i Renault Nissan Industria mondial de automobile a suferit n ultimul timp de pe urma capacitilor de producie n exces. Dac exist o capacitate de producie la nivel mondial pentru 80 de milioane de autovehicule, cererea la nivel global se situeaz la nivelul de 60 de milioane de buci pe an. Aceast problem a determinat numeroase fuziuni i achiziii, cum ar fi cele realizate ntre Ford i Land Rover, Jaguar i Volvo, Daimler Benz i Chrysler. Industria auto este intensiv n capital iar firmele caut n permanen s reduc costurile. Din acest motiv, productorii de automobile caut furnizorii cei mai eficieni n ntreaga lume, folosesc platforme comune de producie i realizeaz cercetare dezvoltare comun. Compania Hyundai Motor este productorul numrul 1 de maini din Coreea de Sud producnd numeroase modele de maini i minivanuri, camioane, autobuze i alte vehicule comerciale. Piaa de automobile din Coreea de Sud este prea mic pentru a susine productorii locali ca Hyunday i Kia, de aceea aceste firme s-au extins la nivel global pentru a putea rmne competitive prin obinerea economiilor de scar. Principalele avantaje competitive ale Coreei de Sud n producerea automobilelor sunt: for de munc specializat , salarii mai scazute fa de rile avansate, investiii strine i suficient capital folosit pentru cercetare dezvoltare i inovarea produselor. Consumatorii locali determin firmele s mbunteasc n permanen produsele iar concurena puternic din industria local contribuie la apariia pe pia a unor produse tot mai performante. n Coreea de Sud exist o relaie foarte strns ntre guvern i firme, ceea ce a presupus credite directe, restricii la import i susinerea anumitor industrii. Guvernul a ncurajat importul de materii prime i tehnologie n detrimentul bunurilor de consum i a ncurajat mai mult investiiile i mai puin consumul. Din aceste motive ara beneficiaz de prezena numeroilor furnizori i productori din industria auto global. In Coreea de Sud funcioneaz numeroase conglomerate deinute de familii, numite chaeboluri. Vnzrile combinate ale celor mai importante 5 chaeboluri sud coreene- Hyundai, Samsung, Daewoo, LG i SK reprezint aproximativ 40% din PNB i din exporturile totale. Aceste firme s-au extins rapid ns au avut probleme datorit crizei asiatice i datorit unor mprumuturi mari pe care le-au contractat de la bnci i pe care nu le-au putut returna datorit schimbrii conjuncturii de pe piaa internaional. Kia Motors, al treilea mare productor de automobile a falimentat iar Daewoo a fost vndut lui General Motors.Cererea local n Coreea de Sud a ajuns la 2 milioane de vehicule iar

capacitatea de producie depete 5 milioane. Hyundai ajunsese s foloseasc 40% din capacitatea de producie i avea datorii de peste 30 miliarde de dolari. n 1998 Hyundai a preluat controlul lui Kia, devenind cel mai mare productor de maini sud coreean, ajungnd s dein din piaa auto local. n locul investiiilor strine directe Hyundai a ales exportul pe numeroase piee, inclusiv piaa american. Pe aceast pia firma a intrat cu marca Excel, la un pre de 4995 USD, exporturile ajungnd la valoarea de 250000 de buci pe an. Dup un timp, firma a ntmpinat probleme deoarece produsul a fost perceput ca fiind de slab calitate iar reeaua de dealeri nu realiza suficiente vnzri. Consumatorii au nceput s-i piard ncrederea n firm. n scopul mbuntirii calitii i ca rspuns la reclamaiile clienilor firma a introdus un program de garanie pe 10 ani. Hyundai a reuit s menin preuri mici i s ofere o sporire a valorii adugate pentru client. O alt strategie adoptat de firm a fost diversificarea geografic prin construirea unei fabrici n Turcia n 1997, a unei fabrici n China n 2002 i a 2 fabrici n India pn n 2007. Principalul avantaj al celor 3 piee l reprezint fora de munc ieftin. n 2006 firma avea peste 10 uniti de producie n Taiwan, Vietnam, Iran, Sudan i Venezuela i centre de cercetare dezvoltare n Europa, Japonia i America de Nord. Crearea unor centre de distribuie pe diferite piee a facilitat livrarea de componente ctre reelele de dealeri. Firma deine sedii regionale n Asia, Europa i America de Nord. Firma a cutat n permanen furnizori mai eficieni pentru a reduce costurile. Din acest motiv, a intrat n colaborare cu diveri parteneri pentru cercetare dezvoltare, producie i proiectare. De exemplu, Hyundai coopereaz cu DaimlerChrysler pentru a dezvolta noi tehnologii. n scopul obinerii unui procent de 20% din piaa de vehicule din China, firma Hyundai a realizat o societate mixt cu Guangzou Motor Group, avnd avantajul apropierii fa de China i al nelegerii culturii locale. n perioada 1998-2004 vntrile n SUA au crescut de 3 ori, 1/3 din vnzri fiind generate de America de Nord i 10% de Europa. Firma nu a fost ocolit i de numeroase probleme. n 2007 guvernul a amendat Hyundai cu 25 de milioane de dolari pentru practici de pia neloiale iar Chung Mong Koo a primit 3 ani de nchisoare pentru delapidarea a 100 de milioane de dolari din fondurile companiei. Aceste evenimente au stricat reputaia firmei i au afectat relaia cu furnizorii, dealerii i clienii. Currsul de schimb nefavorabil a determinat o scdere a profitului net cu 35%. Vanzrile pe piaa local i pe pieele strine cunosc o stagnare iar firma are probleme cu sindicatele. Managementul se lupt s menin firma competitiv. Firma Nissan este al doilea productor de automobile din Japonia. n urm cu civa ani se afla n pragul falimentului ns preluarea a 44% din aciuni de ctre Renault i numirea la conducere a directorului Carlos Ghosn a transformat Nissan ntr-o firm de succes care n 2007 a lansat la nivel global 11 noi produse. Carlos Ghosn a nchis fabricile ineficiente, a redus numrul de lucrtori, a redus costurile de achiziii i a utilizat anumite platforme comune de producie. n acest

proces de restructurare s-a lovit de diferite obstacole legate de cultura de afaceri japonez. n cadrul sistemelor de tip keiretsu bncile ajut marile companii s evite falimentul. Dac nu este suficient intervenia bncilor atunci intervine guvernul. Ghosn a reuit s redreseze firma Nissan fr sprijinul bncilor sau al guvernului. Ghosn a introdus n firm un sistem rapid de luare a deciziilor, limba englez ca limb oficial, directorii care nvau engleza avnd posibilitatea s avanseze mai rapid fa de cei care cunoteau doar japoneza. Personalul de vnzri a primit nite obiective care trebuiau ndeplinite, n caz contrar urmnd ca tot managementul s demisioneze. Pierderea locurilor de munc reprezint o mare problem pentru manageri iar acceptarea eecului are repercursiuni sociale i la nivel de corporaie. Obligaiile i loialitatea asociate angajrii pe via sunt nclcate. Ruperea legturilor din cadrul sistemelor de tip keiretsu poate determina ruperea legturilor de afaceri ntre managerii diverselor firme, precum i a relaiilor ntre manageri i salariai. Introducerea sistemelor de remunerare bazate pe performan sunt radicale pentru japonezi. Angajarea pe via este asociat cu o ierarhie bazat pe vrst, salariile crescnd odat cu vrsta i pe msura acumulrii de experien. Msurile luate de Renault au schimbat regulile jocului n Japonia. Renault a fost o firm foarte dependent de economia francez, deinnd doar 4.2% din piaa global. Nissan avea vnzri mari n SUA i o poziie de pia relativ bun n rile din afara Triadei. Strategia Renault Nissan a fost s investeasc permanent n cercetare dezvoltare pentru obinerea de produse inovatoare, aceste investiii crescnd cu 50% n 2000. n noua fabric din Mississippi Nissan a lansat 5 modele n mai puin de 8 luni iar n China a deschis o filial de proiectare. Firma a dezvoltat vehicule hibride n urma creterii cererii consumatorilor determinat de creterea preurilor la benzin. Firma Renault-Nissan are uniti de producie n Marea Britanie, Frana i SUA pentru a fi aproape de anumite piee cheie i uniti de producie n China, Taivan i Filipine, unde fora de munc este ieftin i bine calificat. Firma utilizeaz arhitectura modular pentru produsele Maxima, Altima, Armada i Quest, ceea ce determin o reducere a costurilor cu 30%. Fabrica din SUATennessee este cea mai productiv din America de Nord, realiznd o main n mai puin de 16 ore de munc, ceea ce reprezint cteva ore mai puin fa de productorii concureni. Competenele firmei Renault n marketing, proiectare i finanare completeaz capabilitile firmei Nissan n inginerie i procese de producie. Sinergiile se obin i prin schimbul de personal. Aproximativ 50 de angajai de la Renault au intrat la Nissan la compartimentele de vnzri, marketing, finane i strategii de produs. Similar, 50 de angajai de la Nissan lucreaz la Renault la verificarea calitii, producie i controlul calitii. Puterea combinat a celor 2 firme determin o cretere a puterii de negociere cu furnizorii. Nissan a construit lng Tokyo un centru de inginerie n valoare de 45 milioane USD. Marca de lux Infiniti a fost lansat la nivel global. Renault construiete produsele Clio i Scenic la uzinele Nissan din Mexic n timp ce Nissan preduce produsul Frontier la fabrica Renault din Brazilia.

Fiecare platform de producie utilizat n comun reduce costurile anuale cu 500 de milione de dolari. Renault are n comun cu Nissan 8 proiecte de motoare. Aproximativ din componentele utilizate de ctre cele dou firme sunt achiziionate n comun. Toate aceste strategii ajut firmele s reduc timpul de scoatere a unor noi modele pe pia precum i costurile. Un rezultat al acestor platforme comune l constituie maina global numit Versa n SUA, Renault Clio n Europa, Nissan Tiida n Asia i Renault Logan n Orientul Mijlociu. Motivul alegerii pieei americane pentru producie l-a reprezentat puterea de cumprare ridicat a consumatorilor precum i accesul la noi tehnologii. Nissan export produsele realizate n SUA n China, Orientul Mijlociu i America Latin. Viitorul productorilor de automobile l reprezint abordarea pieelor emergente. Piaa automobilelor cu preuri sub 10000USD va crete de la 12 milioane la 18 milioane pn n 2012. Piaa n India se va dubla pn n 2014 ajungnd la 3.3 milioane de maini iar n China cererea va crete cu 140% n aceeai perioad, ajungnd la 16.5 milioane de maini. Firma Tata Motors din India plnuiete s lanseze un nou automobil cu un motor de 33 de cai putere, la preul de 2500 USD iar Renault Nissan are n plan crearea unui vehicul de 2500 USD care s concureze cu noul model Tata Motors. Cheia succesului firmei Renault-Nissan pe pieele emergente l-a constituit produsul Logan, lansat n 2004 la preul de 7500 USD. n anul 2006 firma a vndut 247000 de maini Logan i se previzioneaz vnzri de peste 1 milion de maini Logan la nivel mondial pn n 2010. Firma plnuiete s produc o camionet bazat pe Logan i care s fie vndut n Asia de SudEst, Africa de Sud i Orientul Mijlociu. Dei firma a dorit s abordeze cu produsul Logan mai mult pieele emergente, a reuit n 2005 s realizeze vnzri i n Europa de Vest datorit unei bune caliti raportat la un pre mic. Strategia actual a firmei Renault-Nissan se bazeaz pe reducerea produciei n Frana datorit costurilor mari cu fora de munc i a presiunilor sindicale i extinderea ctre Europa de Est, India, Iran, Rusia i Coreea de Sud. n Coreea de Sud firma a achiziionat Samsung Motors. Firma va obine locul 3 la nivel global, dup Toyota i General Motors. ntrebri: 1) Ce avantaje competitive poate s ofere Coreea de Sud productorilor locali de automobile, cum ar fi Hyundai? 2) Discutai poziia firmei Hyundai n industria auto global prin prisma modelului Porter. Ce rol au strategia firmei,rivalitatea, condiiile factorilor, condiiile cererii i industriile de sprijin n progresul firmei? 3) Vizitai site-ul http://www.hyundai-motor.com i menionai care sunt colaborrile n care este implicat firma. Descriei relaiile i reelele din care face parte firma. 4) Ce diferene i asemnri exist ntre strategiile de marketing adoptate de Hyundai i de Renault-Nissan. Discutai. 5) n ce fel a schimbat Carlos Ghosn cultura organizaional a firmei Nissan? 6) Ce strategie a adoptat firma Nissan: strategia global sau multilocal?

7) Considerai c firma Renault-Nissan a reuit o integrare global a operaiunilor? 8) Ce avantaje competitive are firma Renault Nissan? 9) n contextul practicilor tradiionale japoneze de munc i angajare i al legturilor ntre firme de ce sunt considerate schimbrile impuse de Ghosn radicale? 10)n ce fel au avut de ctigat cele 2 companii n urma colaborrii realizate? Cazul 4 Piaa mondial a filmelor Cu o populaie de peste 172 de milioane de locuitori Brazilia este una din cele mai mari piee pentru telenovele din lume. Producia de telenovele ajunge la 20 de telenovele pe an care sunt exportate apoi n 128 de ri ale lumii ca SUA, China, Italia i n America Latin. Telenovela brazilian Sclava Isaura, lansat n 1977 a fost transmis n peste 80 de ri. Telenovelele braziliene prezint probleme controversate cum ar fi: religia, rolul statului, diferenele de clas, sexualitatea i rasismul, reprezentnd nu numai o modalitate de divertisment ci i o modalitate de dialog social. Spre deosebire de telenovelele americane care se difuzeaz aproximativ 10 ani, telenovelele braziliene se difuzeaz n jur de 8 luni. TV Globo este a patra reea privat de televiziune din lume, detinnd n 2003 54% din audiena brazilian i peste 77% din piaa de reclam televizat. TV Globo este parte a grupului Globo care controleaz staia de radio aflat pe primul loc n Brazilia, cel de al doilea grup de reviste i compania de televiziune prin cablu Globo Cabo. n 2003, mai multe achiziii i licene de transmisie au transformat TV Globo n cea mai mare reea din Brazilia, avnd 115 staii TV care acoper 99.98% din populaia brazilian. Costurile de producie ale unui episod de o or pentru o telenovel brazilian ating 100000USD ns o reclam de 30 de secunde n timpul telenovelei de la ora 20 cost 102000 USD, ceea ce reprezint o important surs de venituri pentru TV Globo.. Firma are propriile studiouri de nregistrare cu peste 1500 de scenariti. Vnzrile n strintate reprezint mai puin de 10% din vnzrile totale. Un episod de o or poate avea preuri ntre 300USD n Cuba pn la 40000USD n Italia. Aceste preuri sunt influenate de numrul de aparate TV pe locuitor, puterea de cumprare a rii, i posibilitile de ctig ale staiei din reclam. n colaborare cu firma american Telelatino, TV Globo dorete s intre pe piaa american cu o telenovel de 150 de episoade n valoare de 10 miliarde de dolari, grupul int fiind latino americanii. TV Globo se confrunt cu concurena pe piaa local din partea firmelor SBT i Manchete care produc propriile telenovele. Strategia adoptat de firm pentru a face fa concurenei a presupus investiii ntr-o coal de scenariti i sprijinirea propriului sistem de staruri. Cercetrile de pia realizate permit firmei s schimbe subiectul unor telenovele care nu ating audiena dorit. TV Globo se confrunt cu concuren i din alte ri latino americane cum ar fi Mexic, Argentina, Venezuela i Columbia. Dei aceste producii dein o cot de pia limitat n Brazilia, concurena se desfoar pe propriile piee i pe alte

piee din afara Americii Latine. Calitatea telenovelelor realizate de concureni a fost ntotdeauna mai sczut dar n ultimul timp ei au nceput s mbunteasc scenariul i regia. Ali concureni provin din rile importatoare cum ar fi Spania, Italia, Portugalia, Grecia i China. Pe piaa chinez, firma a creat un parteneriat cu o firm chinez pentru a dezvolta o telenovel despre un chinez care se ndrgostete de o brazilianc i pleac n Brazilia s o curteze. Experiena de peste 35 de ani pe piaa telenovelelor a conferit lui TV Globo un avantaj competitiv fa de noii intrai. n scopul meninerii avantajelor pe care le deine, firma trebuie s abordeze urmtoarele strategii: parteneriatul cu productorii strini, specializarea n anumite tipuri de telenovele i intrarea pe alte zone de divertisment. Producia de telenovele a favorizat apariia unor productori, scenariti, operatori i actori foarte buni care pot fi folosii la crearea de reclame, piese de teatru i filme. n lumea filmelor exist 2 gigani: SUA i India. n 2001 India a produs 1013 filme iar SUA 739 de filme.Veniturile obinute de Bollywood la nivel internaional n 2002 au fost estimate la 1.3 miliarde dolari iar cele obinute de Hollywood au totalizat 51 miliarde de dolari. Filmele indiene cuprind cntece, dans, aciune, romantism i elemente comice i tragice. Costumele sunt viu colorate iar filmrile sunt realizate de multe ori n locaii deosebite cum ar fi Scoia, Australia, Elveia i Noua Zeeland. Bollywood este de multe ori acuzat c se inspir din produciile de la Hollywood deoarece americanii reprezint pentru indieni un model de stil i bogie. Bollywood are un important potenial, cu o cretere anual de 12.6% fa de Hollywood cu o cretere de 5.6%. n anul 2001, 3.6 miliarde bilete s-au vndut pentru filmele de la Bollywood fa de filmele de la Hollywood pentru care s-au vndut 2.6 miliarde de bilete. n 2001 vnzrile prin DVD, video i televiziunile prin satelit au adus pentru Bollywood 108 milioane de dolari. Datorit creterii calitii filmelor se estimeaz o cretere a veniturilor brute la 1.97 miliarde dolari pn n 2008. Pn n 2001 40% din banii folosii de Bollywood proveneau din crima organizat, ns la ora actual productorii caut fonduri de la bnci i corporaii internaionale, fornd realizarea unor planuri de marketing profesioniste i a unor activiti de relaii publice. Distribuitorii filmelor indiene n SUA au ca int indienii, pakistanezii, cei din Bangladesh precum i comunitile care provin din Rusia i din Orientul Mijlociu. Hollywood crede n potenialul filmelor indiene, grupurile Columbia TriStar i Twentieth Century Fox realiznd marketing i distribuie pentru filme indiene. n Marea Britanie, SUA, Asia i Africa triesc aproximativ 15 milioane de indieni expatriai al cror venit anual atinge 375 miliarde de dolari, aducnd 40% din profiturile de la Bollywood. Deoarece numeroase staruri de la Bollywood sunt musulmani, filmele au succes i n numeroase ri arabe. n 2001 doar 7% din filmele indiene au nregistrat profit iar n 2002 98% din filme au fost un eec. Guvernul indian a anunat n acel moment c va schimba legislaia privind importurile de filme, deschiznd porile filmelor de la Hollywood. n 2002 s-au nchis 500 de sli de cinema iar n prima jumtate a

anului 2003 industria a pierdut 8 milioane de dolari. O principal cauz a problemelor ntmpinate a constituit-o schimbarea preferinelor clienilor de la filme bazate pe emoii la filme de groaz i de aciune. Hollywood produce 80% din filmele vizionate la nivel internaional, fiind al doilea mare exportator american dup industria aerospaial. Importurile de filme strine pe piaa american reprezint mai puin de 1% din pia. Valorile prezentate n diverse filme americane, mai ales cele regizate de Spielberg amenin schimbarea diverselor culturi din lume, ajungndu-se la o americanizare a valorilor i atitudinilor la nivel global. Filmele de rzboi americane sunt acuzate c prezint deformat istoria. n prezentarea rzboiului din Vietnam filmele americane pun accentul pe tragedia americanilor, ignornd tragedia vietnamezilor. n Malaezia, filmul Pasiunea lui Cristos a fost interzis s fie vizionat de ctre populaia musulman iar organizaiile internaionale au considerat filmul ca antisemit. Dominaia americanilor n industria mondial a filmului se explic prin folosirea pe scar larg a limbii engleze la nivel global, prin experiena i recunoaterea actorilor i productorilor americani n ntreaga lume. SUA are un avantaj comparativ n producia i exportul de divertisment. n foarte multe ri, majoritatea filmelor difuzate la cinema sunt importate. De exemplu, n Italia, 78% din filme sunt importate iar n Egipt 93%. Cota de pia a filmelor americane depete pe majoritatea pieelor 50%., ajungnd la 90% n Scandinavia i la 78% pe ansamblul Uniunii Europene. Chiar i n Frana, cota de pia a filmelor americane depete 50%. n Spania, filmele americane reprezint 70% din pia. Dominaia filmelor americane n Europa este rezultatul protecionismului cultural i a unui slab sistem de distribuie. Hegemonia Hollywood-ului a fost ctigat datorit pieei locale care a permis recuperarea costurilor la nivel local i alocarea unor resurse importante pentru actorii scumpi, pentru efecte speciale i pentru marketing, ceea ce reprezint cam 25 de milioane de dolari pentru un film. Aproximativ din firmele care distribuie filme la nivel mondial sunt deinute de americani. Atracia pentru filmele americane n ntreaga lume nu este surprinztoare deoarece productorii de la Hollywood au ncercat ntotdeauna s fac fa diferitelor grupuri etnice, religioase i sociale. Un alt factor care a determinat creterea acceptrii filmelor americane printre cei care nu sunt vorbitori nativi ai limbii engleze l reprezint adoptarea unui stil non-verbal n interpretarea rolurilor. Americanii sunt la ora actual preocupai de scderea cotei de pia la nivel global. n 2001, cota de pia a filmelor americane a sczut cu 16% iar filmele locale au avut mai mare succes n Coreea, Frana, India i alte ri. Studiourile de la Hollywood vor s confere filmelor o imagine internaional prin realizarea unor coproducii n strintate i prin filmri n locaii de pe pieele int. Africa reprezint o pia foarte atrgtoare datorit lipsei msurilor de protecionism cultural. Filmele au ns abilitatea de a influena cultura naional i dezvoltarea social, de aceea guvernele se angajeaz de multe ori n protecionism cultural, ceea ce presupune aplicarea unor bariere comerciale care s ajute industria local de filme. n ri precum Indonezia, Brazilia i Coreea exist un important

protecionism cultural. Subveniile acordate productorilor locali sunt finanate din taxele aplicate filmelor importate din SUA. Contingentele limiteaz numrul de filme americane importate sau impun existena unui numr de filme care s fie produse la nivel local. De exemplu, industria francez de film primete anual aproximativ 400 de milioane de dolari, ca subvenii. n scopul protejrii industriilor de film mici, fragmentate n ntreaga lume, Canada i alte 35 de ri au urmat Frana pentru a negocia o excepie cultural n cadrul Organizaiei Mondiale a Comerului i adoptarea unei convenii globale UNESCO asupra diversitii culturale. Hollywood-ul a adoptat la rndul su msuri protecioniste prin protejarea dreptului de autor pentru Mickey Mouse, timp de 70 de ani dup moartea creatorului personajului. La ora actual Hollywood-ul nu mai poate fi considerat la fel de american ca n urm cu civa ani. Multe filme americane sunt creaii multinaionale, muli actori americani provin din diverse ri ale lumii, filmarea se face n diverse locaii din lume iar directorii i productorii sunt de multe ori strini. Cu toate acestea, multe ri continu s impun bariere n calea importului de filme americane. Componentele culturale ale filmelor Industria filmelor este o industrie multilocal care include actori i scenarii locale precum i limba local. Majoritatea filmelor au ca int audiene locale sau regionale. Filmele reflect scenele culturale locale ale rii n care sunt realizate, inclusiv peisaje, haine, instituii precum i modul de interacionare al indivizilor. Plasarea unor produse sau nume de firme n diverse filme a devenit o practic rspndit i o modalitate de cretere a bugetului, fiind i o metod de reclam ascuns. n scopul depirii barierelor lingvistice, majoritatea rilor folosesc dublarea sau subtitlurile. Procedeul dublrii este foarte costisitor, dar este des folosit n majoritatea rilor europene ca Italia, Germania, Frana i Spania precum i n Asia. rile mai mici tind s foloseasc subtitluri, care sunt mai puin costisitoare. Telespectatorilor americani nu le plac nici filmele strine dublate, nici cele care au subtitlu, din acest motiv, 97% din filmele vizionate fiind produse local. Diferena ntre filmele americane i cele europene este legat de finalul filmului. n timp ce americanii prefer finalurile fericite, europenii prefer mai mult ambiguitate i realism. Pe piaa internaional a filmelor exist nc numeroase bariere culturale i lingvistice. Cu toate acestea, un film are o ans mai mare de a atrage telespectatori dac povestea din film este simpl i universal i uor de urmrit. ntrebri: 1) Ce avantaje competitive are Brazilia n dezvoltarea industriei de film? 2) De ce tipuri de bariere se lovete aceast industrie pe pieele internaionale?

3) n ce fel poate capitalul strin s reprezinte o strategie cheie pentru TV Globo i Globo Grup? 4) Ce caracteristici ale filmelor indiene nu se potrivesc audienei vestice? 5) Exist o pia pentru filmele indiene n SUA i Europa i care este publicul int? 6) Ce aspecte ale culturii promoveaz filmele americane n ntreaga lume i cum afecteaz acestea valorile culturale ale indivizilor de pe diverse piee? 7) Ce factori determin cererea mare de filme americane pe diverse piee i de ce sunt filmele strine att de puin cerute n SUA? Ce ar trebui s fac productorii strini pentru a determina o cretere a cererii pentru filmele lor? 8) Considerai c este normal ca o ar s-i sprijine producia de filme prin msuri protecioniste? 9) Care sunt avantajele i dezavantajele subveniilor i contingentelor pentru protejarea industriilor locale de film? 10)Propunei alte modaliti de sprijinire a industriilor locale de film. 11)Succesul filmelor americane pote fi explicat prin fascinaia pe care a creato cultura american i modul de via? Credei c marea diversitate de grupuri etnice din SUA a contribuit la succesul global al filmelor americane? 12) Dac ai fi un director de film , de pe o pia din afara SUA, ce strategii de marketing ai adopta pentru ca filmul pe care l producei s fie acceptat pe ct mai multe piee? Credei c producerea filmelor ar trebui considerat o art sau o industrie? Discutai. Cazul 5 Ingvar Kamprad a fondat Ikea n 1943, devenind cel mai mare lan de magazine de mobilier i dotri pentru cas. Vnzrile la nivel mondial au atins 11.3 miliarde de euro n 2003, provenite de la 237de magazine situate n 35 de ri, cum ar fi Austria, Australia, Frana, Ungaria, Israel, Malaezia, Rusia, Arabia Saudit, Germania i SUA. n Moscova Ikea a deschis deja 2 magazine i are n plan s deschid 17 magazine n Rusia. Expansiunea nord american a nceput n 1974, firma Ikea dorind s deschid peste 50 de magazine n SUA pn n 2013. Strategia de intrare prin franciz a fost aleas pe pieele mici sau nesigure fa de acceptarea conceptului IKEA. Aceste piee includ Hong Kong i Emiratele Arabe Unite. Viziunea firmei Ikea este oferirea unei game largi de mobilier i accesorii pentru cas cu un bun design i la un pre att de mic nct ct mai muli oameni i-l pot permite. Ikea vinde peste 10000 de tipuri de mobilier, produse de grdin, plante, produse textile, corpuri de iluminat, produse pentru buctrie, jucrii i decoraiuni sezoniere. Fiecare magazin expune o selecie din cele 12000 de produse n funcie de mrimea magazinului.

Ikea acoper ntre 5% i 10% din piaa de mobil n fiecare ar n care opereaz. Gradul de cunoatere a mrcii IKEA depete mrimea companiei, firma promovnd stilul de via scandinav. Strategia de produs Ikea aplic strategia produselor standardizate i vinde aceleai tipuri de produse n ntreaga lume.Firma se adreseaz tinerilor de toate vrstele, adic persoanelor care accept uor schimbarea. Segmentul int este reprezentat de tinerii care i cumpr sau i nchiriaz o cas, de familiile cu copii care provin din toate categoriile sociale. Proiectarea tuturor produselor se realizeaz n cadrul firmei iar alegerea furnizorilor se face printr-un proces de licitaie, condiiile de calitate fiind foarte stricte. Ikea se bazeaz pe principiul do it yourself ceea ce presupune asamblarea mobilei de ctre client . Magazinele Ikea cuprind un restaurant cu autoservire, un bar i un centru de ngrijire a copiilor. Strategia produselor standardizate nu nseamn o insensibilitate cultural complet. Magazinele din ntreaga lume ofer gama de produse de baz dar pun accentul i pe liniile de produs care s satisfac cerinele consumatorilor locali. Strategia de pre Preurile firmei Ikea sunt cu 30% pn la 50% mai sczute fa de produsele concurente complet asamblate. Aceste preuri sczute sunt determinate de achiziiile n cantiti mari precum i spaiului ieftin de prezentare n special n zona suburbiilor. Preurile firmei Ikea variaz de la o pia la alta datorit fluctuaiilor cursurilor de schimb i diferenelor n taxe i regimuri de taxare. n general, firma urmeaz o strategie de preuri standardizate. Strategia de reclam Promovarea se bazeaz pe catalog, site-ul web i programul de loialitate IKEA. Catalogul Ikea are 52 de ediii i a fost editat n 25 de limbi, avnd o circulaie mondial de 160 milioane de copii. Catalogul are un format uniform, cu excepia unor mici diferene regionale. n Europa catalogul ajunge la 200 de milioane de oameni anual i conine peste 300 de pagini, prezentnd peste 12000 de produse i este distribuit gratuit n magazine sau prin pot. Catalogul este valabil pentru un an i exist o garanie referitoare la meninerea preurilor att timp ct catalogul este valabil. Alte publicaii specializate sunt Smart Kitchen, IKEA View, Professional Office Furniture i Ikea Summer. Internetul este folosit din ce n ce mai mult ca surs de informare. n 2005 site-ul IKEA a atras 125 milioane de vizitatori din ntreaga lume. Site-ul global permite accesarea tuturor celorlalte site-uri locale, principala atribuie a acestora fiind aceea de a furniza informaii despre produsele IKEA i disponibilitatea lor n magazine. Afacerea pe internet cumuleaz un procent mic din totalul vnzrilor dar este n continu cretere. Publicitatea IKEA n Marea Britanie este direcionat spre atragerea ateniei populaiei asupra produselor sale i creterii traficului de vizitatori ctre magazinele IKEA. Unii britanici apreciaz stilul unic al reclamelor, alii l detest, declanndu-se pe aceast tem nenumrate controverse i dezbateri. Vnzrile

i aprecierea numelui de marc au crescut n ciuda faptului c IKEA deruleaz una din cele mai controversate campanii de spoturi publicitae din Marea Britanie. Ikea este activ n programele de responsabilitate social i de mediu. Strategia de distribuie Aproximativ 10000 de produse IKEA sunt fabricate de 1600 de furnizori i transportate ctre cele 186 de magazine IKEA din ntreaga lume, prin intermediul a 27 de depozite centrale i centre de distribuie. n prezent 60% din transport se efectueaz pe cale rutier, 20% pe cale feroviar i 20% pe cale maritim. Principalele ri de origine pentru produsele IKEA sunt Suedia-14%, China-14%, Polonia-8%, Germania-8% i Italia-6%. Productorii trimit componentele i produsele finite ctre mari depozite, cum ar fi cel din Suedia sau la unul din cele 25 de centre de distribuie din 15 ri. n scopul facilitrii transportului, IKEA a dezvoltat IKEA RAIL, singura companie privat de transport feroviar din Europa. Reeaua de productori subcontractani numr peste 1800 n 55 de ri diferite pentru care IKEA utilizeaz un portal online pentru realizarea de licitaii i plasarea de comenzi. Producia unor cantiti mari de produse standardizate permite obinerea economiilor de scar. n schimbul contractelor pe termen lung, echipamentului nchiriat i sprijinului tehnic de la IKEA, furnizorii produc exclusiv la preuri mici pentru IKEA. Consumatorii produselor IKEA sunt jumtate productori, jumtate consumatori, deoarece majoritatea produselor trebuie asamblate. Distribuia final a produselor este tot responsabilitatea clientului. Ikea nu ofer livrare acas la client dar colaboreaz cu diverse companii locale care ofer camioane de nchiriat sau chiar servicii de asamblare a mobilei. Concurenii Folosirea preurilor mici, crearea de produse de bun calitate i cu un design foarte original, performana legat de protecia mediului au conferit firmei o poziie unic, neexistnd nici o alt firm n acest sector care s aib o abordare global. Internaionalizarea firmei nainte de a intra pe o pia potenial prin deschiderea unui nou magazin, IKEA creeaz o legtur cu un furnizor de pe piaa respectiv. Aceast abordare permite reducerea riscurilor deoarece furnizorii locali pot oferi informaii valoroase cu privire la elementele politice, legislative, culturale care prezint oportuniti sau ameninri pentru IKEA. Expansiunea internaional n Europa i America de Nord s-a realizat prin filiale ale companiei. n ultimii 20 de ani franciza a fost mai mult utilizat pentru extinderea internaional. Franciza este folosit pe pieele mai puin cunoscute, pe pieele mici i pe cele foarte riscante. Francizaii trebuie s ofere produsele de baz, dar au i libertatea de a proiecta restul produselor pentru a face fa cerinelor pieei locale. n scopul meninerii standardelor de calitate i logistic la nivelul francizailor, firma IKEA realizeaz periodic un audit i compar performana francizatului cu performana general a firmei. Toi francizaii pltesc taxe de franciz firmei IKEA. Intrarea pe piaa american

Ikea a intrat n SUA n 1985 i a ocupat locul 7 ca detailist de mobilier. Firma are n plan s deschid 50 de magazine pn n 2013 . Piaa american a determinat firma Ikea s realizeze numeroase adaptri ale produselor deorece unele produse europene au intrat n conflict cu gusturile i preferinele americanilor. Paharele erau considerate nencptoare i muli americani cumprau vaze de flori pentru a le folosi ca pahare, mobila a fost realizat la dimensiuni mai mari. Dulapurile de buctrie erau nencptoare pentru farfuriile mari de pizza. n total, IKEA a reproiectat 1/5 din gama de produse n America de Nord. La ora actual 45% din mobilierul aflat n magazinele americane este produs local. Ikea ofer o politic de returnare a produselor mult mai generoas n America de Nord fa de Europa. Anumite concepte de produs care au avut succes n SUA au fost apoi transferate cu succes n Europa. Intrarea n China Dei strategia global a firmei a funcionat bine pe numeroase piee strine, succesul pe piaa chinez a necesitat schimbarea strategiei din domeniul politicii de marketing i a resurselor umane. Firma a trebuit s-i adapteze locaia i conceptul de asamblare do-it-yourself. n diferite ri ale lumii magazinele IKEA sunt amplasate n suburbii ns, n Shanghai acest lucru a fost schimbat deoarece doar 20% din vizitatori aveau maini. Conceptul de asamblare do it Yourself, foarte apreciat n diferite ri datorit posibilitii obinerii unor preuri mai reduse nu a avut mare succes n China unde costul forei de munc este forte sczut i muli clieni prefer s cumpere produsele gata asamblate. Ikea a recurs la anumite modificri ale produselor, pentru a corespunde cerinelor consumatorilor chinezi. Ikea reprezint o companie multinaional de succes deoarece a introdus produse difereniate ntr-o industrie tradiional i a creat o marc recunoscut la nivel global pentru calitatea ridicat, preul sczut i mobila atractiv. Firma a folosit o combinaie a strategiilor de difereniere, costuri sczute i ni. Piaa brazilian a mobilei Piaa brazilian a mobilei a fost estimat la 3.6 miliarde dolari n anul 2000, din care 111 milioane dolari au fost importuri. Piaa poate fi mprit n 3 categorii: rezidenial -60%, birouri- 25% i instituii ca coli, spitale i hoteluri- 15%. Principalele centre de producie ale mobilei sunt localizate n sudul Braziliei.. Producia ncearc s satisfac nie de pia care cer produse difereniate, de aceea se fac investiii importante n cercetare i dezvoltare. Brazilia import echipamente performante pentru a face fa cerinelor pieelor americane, italiene i germane. n Brazilia exist aproximativ 13500 de productori de mrime mic, multe dintre aceste firme fiind deinute de familii. Economia brazilian a fost serios afectat de crizele financiare din Asia i din Rusia iar importurile de mobil au fost afectate de devalorizarea monedei locale. Exporturile americane de mobilier au atins 43 de milioane de dolari n 2000, ceea ce reprezint 39% din importurile totale de mobilier. Produsele exportate de americani au fost scaune, mobil de birou i mobilier pentru

segmentul rezidenial. Se previzioneaz o cretere a importurilor de mobilier destinat spitalelor i hotelurilor, importuri care vor proveni din SUA. Majoritatea importurilor de mobil sunt realizate prin importatori direci i, ntr-o proporie mai mic prin productori locali care doresc s-i completeze linia de produse. Mobila de lux este importat de ctre importatorii direci sau de ctre magazinele de mobil. Taxa de import se calculeaz la valoarea CIF a importurilor i variaz ntre 5 i 15%. Taxa pe produse industriale este o tax federal impus produselor locale i celor importate, fiind evaluat la punctul de vnzare n cazul productorului local i la punctul de vmuire n cazul importurilor. Distribuia i practicile de afaceri Utilizatorii finali ai mobilei cumpr numai de la furnizorii de ncredere sau import direct de la furnizorii strini. Asistena tehnic i disponibilitatea pieselor de schimb sunt factori importani n decizia de cumprare. Prezena fizic pe pia printr-un agent sau o unitate de producie crete ncrederea utilizatorilor finali n implicarea furnizorilor pe acea pia. Piaa brazilian nu a fost foarte atractiv pentru detailitii strini datorit instabilitii economice i barierelor comerciale la importuri. Printre lanurile internaionale atrase de piaa brazilian se numr: JC Penney, Zara i C&A. Francizorii internaionali ca Benetton, Lacoste, Hugo Boss au deschis n Brazilia centre comerciale. Firmele care au reuit o adaptare la condiiile locale au avut rezultate mai bune. Sears, de exemplu, a avut rezultate negative datorit centralizrii deciziilor n Chicago. Prin contrast, performana excelent a lanului C&A poate fi explicat prin adaptarea la piaa local. ntrebri: 1) Cum poate firma IKEA s-i vnd cu succes produsele standardizate n att de multe ri, chiar dac mobilierul este legat de atitudinile i percepiile culturale? 2) n ce fel folosete firma efectul rii de origine n imaginea pe care i-o creeaz? 3) Ce probleme pot s apar odat cu expansiunea firmei n diverse zone ale lumii? 4) Vizitai site-ul http://www.ikea.com i dai sugestii cu privire la mbuntirea acestui site. 5) Are IKEA anse de succes n orice ar decide s intre? 6) Ce caracteristici ale tinerilor de toate vrstele sunt universale i pot fi exploatate printr-o strategie regional/global? 7) Credei c adaptrile realizate pe piaa american reprezint o nfrngere a abordrii standardizate? 8) Discutai avantajele i dezavantajele folosirii aceleiai game de produse prezentat n cataloagele IKEA din ntreaga lume. 9) IKEA nu a abordat ca strategii de intrare pe pieele externe societile mixte i alianele strategice. Evaluai avantajele i dezavantajele acestor strategii fa de varianta francizei.

10) Credei c IKEA ar trebui s intre n Brazilia prin deschiderea unui magazin? Ce strategie ar trebui adoptat pe aceast pia datorit situaiei economice i politice? Discutai. Cazul 6 Globalizarea eBay Ebay reprezint o platform online care permite comercializarea de produse printr-un sistem de licitaii. Produsele comercializate sunt foarte diverse, incluznd cri, maini, mbrcminte, jucrii, produse electronice, bijuterii, ceasuri, filme, instrumente muzicale, ceramic, etc. Veniturile nete au crescut de la 225 milioane dolari n 1999 la 3.2 miliarde dolari n 2004. Platforma reprezint o pia eficient pentru cei care nu dispun de un sistem de distribuie eficient datorit faptului c nu tiu s caute un anumit produs i nu tiu ct valoreaz. Vnztorii pltesc pentru supravegherea licitaiilor de ctre eBay iar cumprtorii caut produse i plaseaz oferte. Pentru acest serviciu de intermediere a vnzrii eBay percepe ntre 7 i 18% din preul de nchidere a licitaiei. Platforma funcioneaz pe principiul ncrederii i siguranei, garantnd pierderi sczute prin fraud i o bun protecie a tranzaciilor pentru membrii comunitii. n 2004 eBay a listat 332 milioane de licitaii implicnd o comunitate online de 114 milioane membri nregistrai din peste 150 de ri care au condus milioane de tranzacii n fiecare lun. Multe alte firme au avut de ctigat de pe urma realizrii acestei platforme, cum ar fi firmele care au realizat listarea automat a produselor. n 2006 eBay a generat venituri de 5.9 miliarde de dolari, ceea ce reprezint o cretere de 100% fa de 2003. Pn n 2005 existau site-uri locale n Australia, Austria, Belgia, Canada, Frana, Germania, Irlanda, Italia, Coreea, Olanda, Noua Zeeland, Singapore, Spania, Suedia, Elveia i Marea Britanie. Firma este prezent i n America Latin, China i India. n 2004 eBay avea 294 de milioane de utilizatori Internet la nivel mondial, fa de 162 de milioane n SUA. n iulie 2004 eBay a achiziionat un site de comercializare indian, pentru suma de 50 de milioane de dolari. Problemele ntmpinate de eBay O prim problem ntmpinat a fost cea legat de software-ul de traducere. Vnztorii din orice ar descriau produsul n limba matern, traducerea realizndu-se automat. Multe fraze erau traduse cuvnt cu cuvnt, schimbndu-se sensul. Din acest motiv, eBay a realizat investiii n produse software tot mai performante. O alt problem ntmpinat de eBay a fost cea legat de reglementrile guvernamentale. Anumite ri interzic exportul anumitor produse cum ar fi medicamente sau monede rare. Un obstacol important n calea dezvoltrii firmei l-a constituit accesul Internet al persoanelor de pe diverse piee. De exemplu, n India doar 4 milioane de persoane din peste 1 miliard au acces Internet. Cultura poate reprezenta un alt obstacol n calea afacerii prin atitudinea oamenilor fa de comerul electronic. Indivizii care provin din culturile care evit

riscul au un comportament de cumprare diferit fa de cei din culturile care accept uor riscul. Unii critici consider c eBay a avut ambiia de a merge prea rapid pe calea globalizrii. Anumite achiziii nu au adus efectul scontat. De exemplu, eBay a cheltuit 200 de milioane de dolari pentru a cumpra un site coreean i un site european iBazar. Ambele site-uri au avut venituri combinate de doar 20 de milioane de dolari la un an dup achiziie. Fondatorii eBay consider c aceast platform ajut rile lumii a treia s-i vnd produsele, aceasta determinnd o cretere a nivelului de trai. Intrarea eBay n Asia Yahoo a deschis primul portal Internet n Japonia n aprilie 1996, cu 4 ani nainte de intrarea lui eBay i au fost reticeni s deschid un site de licitaii pornind de la ideea c japonezii nu sunt doritori s cumpere produse de la strini. ns, n 1999 site-ul de licitaii yahoo a devenit operaional iar eBay a lansat serviciile sale n Japonia n februarie 2000. Greeala lui eBay a constat n perceperea unui comision la fiecare tranzacie, spre deosebire de yahoo unde utilizatorii nu plteau comisioane. La sfritul lui 2001 pe site-ul eBay erau listate ntre 20000 i 25000 de produse spre deosebire de yahoo care avea listate 3 milioane de produse. Dup 3 luni, eBay a nchis serviciul. n ciuda acestor probleme, ebay a continuat s se extind n Asia. n 2003 compania a pltit 180 de milioane de dolari pentru a achiziiona Eachnet, un site de licitaii din China. nc o dat, eBay s-a confruntat cu concuren din partea yahoo a crei strategie a constat n investiii realizate ntr-o companie chinez prin formarea unui site comun de licitaii cu Sina.com. n 2005 Yahoo a preluat 40% din Alibaba, o companie fondat de ntreprinztorul chinez Jack Ma care opereaz un site de licitaii numit Taobao.com. Jack Ma consider c firmele globale de servicii Internet realizeaz urmtoarele greeli cnd abordeaz China: subestimeaz diferenele ntre China i SUA, au costuri mai mari fa de firmele locale i se extind la nivel global prea rapid. n septembrie 2006 Martin Wu, directorul Ebay China a demisionat. La sfritul anului, eBay a anunat c a cheltuit 40 de milioane de dolari pentru 49% din Tom Online, un portal Internet chinez i un operator wireless. Ebay a nchis principalul site din China i a anunat c noul serviciu Tom-eBay va fi lansat n 2007. ntrebri: 1. De ce credei c a luptat eBay s intre pe pieele asiatice? 2. Care au fost problemele ntmpinate de eBay n Asia i cum pot fi explicate? 3. Care au fost obstacolele ntmpinate de Ebay la intrarea pe diferite piee i n ce msur au putut fi ele evitate? 4. Credei c Ebay poate ajuta rile lumii a treia prin platforma pe care a creat-o? 5. Ce ameninri exist pentru dezvoltarea firmei Ebay n viitor?

Cazul 7 Arcelik Arcelik este un productor de aparatur electrocasnic din Turcia, avnd peste 16000 de angajai i vnzri de aproximativ 4 miliarde USD pe an. Firma este controlat de un prestigios conglomerat turc. Fondat n 1955, firma a vndut peste 75 de milioane de aparate, incluznd maini de splat, frigidere, aparate de aer condiionat i aragaze. Arcelik produce mai mult de jumtate din produsele de folosin ndelungat din Turcia sub mrcile Beko, Altus i Arcelik. Numeroase firme strine au intrat pe piaa Turciei n urma reducerii barierelor comerciale, ameninnd cota de pia deinut de firma Arcelik. n acel moment, firma a lansat un plan agresiv pentru expansiunea internaional. Turcia este o pia emergent foarte promitoare pentru productorii de produse electrocasnice deorece peste 50% din cei 71 de milioane de rezideni au vrsta sub 25 de ani i exist 15 milioane de gospodrii cu un numr de 4 membri de familie. Numrul de cstorii ajunge cam la 500000 anual, ceea ce determin o cretere a cererii pentru produse electrocasnice. Venitul mediu pe cap de locuitor este redus n Turcia 9600 USD n 2007, puterea de cumprare n zonele rurale fiind foarte sczut ns se observ o tendin de urbanizare n scopul creterii standardului de via. Piaa mondial a produselor electrocasnice Ciclul de via al unui produs electrocasnic este ntre 10 i 15 ani. n scopul reducerii costurilor de producie firmele ncearc s standardizeze materialele i componentele. Fabricile devin tot mai automate i folosirea forei de munc la costuri sczute este un avantaj doar pe termen scurt. n scopul obinerii unor preuri premium unii productori i difereniaz produsele incorpornd caracteristici inovatoare i ultimele tehnologii. Aceast strategie este destul de costisitoare i necesit schimbri frecvente ale metodelor de producie i pregtirea lucrtorilor. n economiile avansate, piaa produselor electrocasnice este saturat i exist numeroi productori ca Electrolux, General Electric, Haier, Merloni, National i Whirlpool. Concurena intens a determinat numeroase consolidri prin fuziuni i achiziii, eliminnd de pe pia juctorii independeni. Dac n trecut 400 de productori de aparatur electrocasnic existau n Europa, la ora actual 5 companii controleaz peste 70% din pia. Productorii sunt nevoii de multe ori s adapteze produsele datorit diferenelor variabilelor culturale, tehnice, economice i legislative. De exemplu, n India, consumatorii prefer maini de splat de foarte bun calitate la un pre mic. Consumatorii din China i America Latin au o putere de cumprare sczut dar vor s cumpere modele ct mai complexe. n Europa, Arcelik trebuie s respecte reglementrile legate de protecia mediului, aceatea limitnd cantitatea de electricitate i ap pe care o pot folosi aparatele. Unele piee prefer mainile de splat cu ncrcare lateral, altele prefer mainile cu ncrcare vertical.

n tabelul urmtor sunt prezentate vnzrile totale de aparate electrocasnice, pe regiuni, n milioane de uniti. Regiunea 1998 2003 2007 Asia/Pacific 80.1 106.4 135.1 Europa de Vest 64.9 69.7 73.9 America de Nord 58.4 61.4 64.4 Europa de Est 18.1 23.3 31.9 America Latin 18.0 21.3 25.9 Sursa: Appliance Manufacturer and World Market Share Reporter Distribuia vnzrilor de produse electrocasnice la nivel global este urmtoarea: 34% pentru zona Asia Pacific, 24% pentru Europa de Vest, 23% pentru America de Nord i 19% pentru celelalte regiuni. Previziuni favorabile legate de vnzri apar n regiunea Asia Pacific unde exist mari oportuniti datorit industrializrii, creterii veniturilor i numrului mare al populaiei. Ctiguri mai mari se ateapt i din zona Americii Latine, Europei de Est i Africii. Perspectivele firmei Arcelik n Europa Whirlpool este liderul pieei n maini de splat, Electrolux este liderul pieei n frigidere i aspiratoare i BSH este liderul n maini de splat. Arcelik a intrat prima oar n Marea Britanie cu marca Beko, apoi s-a extins n Frana, Germania i Spania. n anul 2000, Arcelik a cumprat mrcile europene locale Blomberg i Grundig n Germania, Elektra Bregenz i Tirolia n Austria i Leisure i Flavel n Marea Britanie. n Romnia, Arcelik a achiziionat Arctic i a investit n modernizarea operaiunilor firmei i n dublarea capacitii de producie. n 2005, firma a construit o fabric n Rusia productoare de frigidere i maini de splat i a creat filiale de vnzri n Cehia, Ungaria i Italia. Arcelik dorete s devin un juctor cheie la nivel mondial ns una din problemele cu care se confrunt este legat de necunoaterea mrcilor sale n afara Europei. Concurenii firmei Arcelik se bazeaz pe numeroase mrci locale i regionale, mrci care se disting prin tradiie i prin buna cunoatere de ctre client. Firma a creat centre de distribuie n Europa, avnd 1700 de dealeri Arcelik i Beko i aproximativ 1700 de ageni neexclusivi. Reeaua de servicii post-vnzare are peste 530 de puncte de service autorizate. n vederea expansiunii internaionale i n scopul reducerii costurilor firma Arcelik a creat o organizaie de reele online, unde informaiile se transmit nu numai intern, ci i extern ctre partenerii de afaceri cum ar fi magazinele i centrele de service. Toi furnizorii firmei sunt conectai prin extranet,avnd acces la comenzi i la informaii despre produse. Folosirea tehnologiei informaiei permite firmei s economiseasc anual milioane de dolari. Arcelik consider c cele mai bune rezultate pot fi obinute pe pieele emergente din Europa de Est, Asia i America Latin. Succesul firmei va depinde de reducerea costurilor de operare n producie i de folosirea tehnologiei informaiei.

Firma Whirlpool este un alt mare productor de aparatur electrocasnic, avnd sediul n Michigan i vnzri anuale n 2006 de peste 19 miliarde de dolari. Achiziionarea firmei Maytag Corporation n 2006 i creterea cererii la nivel mondial pentru produse inovatoare explic succesul firmei americane. Whirlpool are peste 80000 de angajai n 60 de centre tehnologice i de producie la nivel mondial. Firma produce maini de splat, frigidere, congelatoare i cuptoare cu microunde n 13 ri i le vinde n 170 de ri sub mrcile Whirlpool, Maytag, Magic Chef, Jenn-Air, Amana, Kitchen Aid, Kenmore, Brastemp i Bauknecht. Whirlpool genereaz aproximativ 60 % din vnzri din America de Nord, 25 % din Europa, 15% din America Latin i 2% din Asia. Expansiunea internaional ntruct piaa american pentru produse electrocasnice este relativ saturat, firma Whirlpool a cutat noi piee i a realizat numeroase achiziii. n Europa, a achiziionat afacerea Philips cu produse electrocasnice i a cumprat al doilea productor din Polonia. n Europa de Est, Whirlpool a creat filiale pentru a vinde i a asigura service pentru produse n Bulgaria, Ungaria, Romnia, Rusia, Slovacia i Cehia. Industria de aparate electrocasnice se confrunt n Europa cu supracapacitate i cu o concuren foarte intens. Firma suedez Electrolux este liderul pieei europene. n China, Whirlpool a creat o societate mixt pentru a produce aparate de aer condiionat i a creat un centru tehnologic de dezvoltare a produselor n Shanghai. Dup o perioad n care a nregistrat pierderi, Whirlpool China a obinut profit n 2006. Consumatorii chinezi din clasa medie cer deja produse de foarte bun calitate, cum ar fi de exemplu frigiderul Whirlpool care cost 2500 USD. Firma a deschis birouri regionale n Hong Kong, New Delhi i Singapore. n Mexic, Whirlpool a achiziionat firma Vitromatic. Pentru rile din America Latin, China i India, firma a dezvoltat versiuni la costuri sczute ale modelelor cele mai populare. Un motiv al expansiunii globale a firmei l-a constituit reducerea costurilor cu cercetarea dezvoltarea, producia i service-ul prin localizarea fabricilor n ri cu costuri sczute, precum China, Mexic i Polonia. Firma i-a reproiectat produsele, a nceput s foloseasc componente standardizate pentru a construi o marc recunoscut la nivel global. n 1999 firma Whirlpool a nceput s abordeze o strategie de difereniere, punnd accentul pe produse inovatoare. n acest scop, firma a lansat un site intranet i a strns o multitudine de idei inovatoare. Ca rezultat, venitul n 2003 sa mrit de 4 ori. Whirlpool a dezvoltat de exemplu cuptoare cu microunde care pot s prjeasc carne sau s pregteasc pizza. Firma a inventat o main de splat dotat cu un senzor care detecteaz mrimea ncrcturii i alege automat tipul de ciclu de splare, realiznd toate deciziile pentru utilizator. Dei firma a ncercat s standardizeze ct mai mult produsele n vederea reducerii cheltuielilor, strategia de adaptare a fost folosit pe diferite piee, lund n calcul diferenele locale. De exemplu, pentru frigidere, spaniolii sunt preocupai de capacitatea frigiderului de depozitare a crnii iar francezii sunt preocupai de

posibilitatea frigiderului de a menine fructele i legumele proaspete. Germanii sunt preocupai de caracteristicile care s nu duneze mediului iar italienii de msurile de protejare a copiilor. n India, firma a introdus o main de splat care maximizeaz eficiena detergentului de splare deoarece culoarea alb semnific puritatea iar consumatorii doresc ca hainele de culoare alb s arate impecabil. n Brazilia, strategia de intrare pe pia a presupus achiziionarea a dou mrci locale, Brastemp i Consul. n cadrul liniei de produse mai ieftine, preul de 300 USD stabilit pentru o main de splat s-a dovedit a fi prea mare pentru brazilieni. Datele economice arat c 1/3 din consumul naional este dat de 30 de milioane de gospodrii al cror venit lunar este de aproximativ 220 USD. n urma unor focus grupuri i a cercetrilor realizate, a rezultat c achiziionarea unei maini de splat se situeaz pe locul 2, dup telefonul mobil, n preferinele clienilor. Rspunsul firmei la aceste cercetri a fost dezvoltarea unei maini de splat foarte ieftine, pentru a crei dezvoltare firma a investit 30 de milioane USD. Maina de splat a fost realizat cu o capacitate mai mic deorece femeile din Brazilia prefer s spele mai des i a fost prevzut cu picioare de susinere pentru ca gospodinele s poat spla podeaua sub maina de splat. ntruct culoarea alb este asociat cu curenia n Brazilia, maina de splat este disponibil doar n culoarea alb. n India, culorile disponibile pentru acest tip de main sunt: verde, albastru i alb. n China, un produs de culoare alb nu este prea cerut, deoarece se consider c albul se murdrete foarte rapid. De aceea, culorile disponibile sunt albastru deschis i gri. Vnzrile de maini de splat au totalizat 16.5 milioane de buci n 2005 ns Whirlpool se ateapt ca acest numr s ating 22.2 milioane de buci pn n 2011. Firma Whirlpool a ctigat foarte mult de pe urma expansiunii internaionale ns este n continuare ameninat de prezena concurenilor. Firma Haier, cel mai mare productor din China, i-a creat o baz de producie i un centru de distribuie n Carolina de Sud i deine la ora actual 20% din piaa mondial pentru aparate de aer condiionat i 50% din piaa mondial pentru frigidere mici. n Asia, Haier are deja o prezen puternic. Whirlpool se confrunt la nivel internaional cu numeroase provocri i dorete s se extind pe pieele emergente, n timp ce i apr propria pia de concurenii strini. ntrebri: 1. De ce sunt pieele emergente atrgtoare pentru Arcelik? Cu ce tipuri de riscuri se confrunt firma pe aceste piee? 2. Credei c firma ar trebui s-i adapteze produsele la specificul pieelor externe? Discutai. 3. Ce strategii de marketing ar trebui s adopte firma pentru a-i spori vnzrile pe pieele emergente? 4. Ce similariti i diferene observai n strategiile abordate de cele 2 firme? 5. Ce avantaje a obinut firma Whirlpool prin extinderea internaional i cum au ajutat-o pe piaa local? 6. Poate fi afacerea cu produse electrocasnice considerat o afacere local, regional sau global?

7. Cum poate firma Whirlpool s concureze cu noii rivali provenii din rile cu costuri sczute, cum ar fi Haier din China? 8. Care este rolul cercetrilor de pia n strategia global adoptat de Whirlpool? 9. Credei c dezvoltarea unor produse pentru consumatorii cu venituri sczute din rile emergente este o bun strategie? 10. Ce pot nva alte firme din experiena firmei Whirlpool n China? Cazul 8 Ppua Barbie Ppua Barbie, produs de firma american Mattel este vndut n peste 150 de ri, fiind cea mai bine vndut marc de jucrii din ntreaga lume. Ppua se confrunt cu o puternic concuren din partea unor ppui locale, cum este ppua Fulla n Orientul Mijlociu, ppu care promoveaz valorile islamice de modestie i respect.. De-a lungul timpului, nfiarea ppuii Barbie s-a schimbat pentru a reflecta schimbrile culturale i de mod. Ppui asiatice, hispanice i africane au fost introduse pe piaa american pentru a face fa cerinelor grupurilor etnice. Pe lng abordarea pieei americane, firma Mattel s-a hotrt s se extind n alte zone ale lumii. Intrarea pe piaa european Firma american a adoptat o strategie regiocentric, paneuropean pentru piaa vest-european. Ppua Barbie a avut mare succes n Europa, copiii din Italia, Frana i Germania avnd n jur de 5 ppui Barbie n colecia lor. Pe pieele Europei Centrale i de Est, firma a dezvoltat o ppu numit friendship Barbie, mai puin sofisticat, cu haine i accesorii sport. Cercetrile realizate de firm au artat c fetiele prefer ppua american Barbie fa de variantele locale. Intrarea n Orientul Mijlociu Din motive politice, religioase i sociale a existat o puternic opoziie fa de ppua Barbie n rile din aceast zon. n Egipt i Iran exist o concuren puternic din partea unor ppui locale care reprezint alternativa islamic la ppua Barbie. De exemplu, ppua Laila poart costume tradiionale arabe. n ciuda diferenelor culturale i a unui pre egal cu de 7 ori salariul mediu, Barbie a avut succes n Iran dar va trebui s lupte cu noii concureni locali Sara i Dara, care au haine tradiionale i earfe i sunt disponibile cu membrii familiei, artnd importana familiei copiilor iranieni. Ppuile au fost lansate n 2002 la preuri de 1/3 fa de preul ppuii Barbie. Ppua sirian Fulla lansat n 2003 s-a bucurat de mult popularitate, reclama pentru aceast ppu fiind plin de mesaje pozitive legate de caracterul ppuii. Ppua este onest, iubitoare i i respect prinii, ceea ce reprezint o reflectare a valorilor culturale islamice.

Intrarea n America Latin n Brazilia ppuile reprezint 37% din vnzrile anuale de jucrii n valoare de 430 milioane de dolari. Ppua Barbie se confrunt cu o concurent local, ppua Suzi, fabricat de firma care a deinut licena de distribuie pentru ppua Barbie. n anul 2000, ppua Suzi a fost introdus cu succes n Chile, Argentina, Paraguay i Uruguay datorit preului mai mic i trsturilor specifice fetielor din Brazilia. Intrarea n Asia Ppua Barbie a fost lansat cu succes n India n 1995, fiind mbrcat n sari i avnd un punct rou n frunte. Intrarea pe piaa japonez este dificil deoarece firmele se confrunt cu un sistem de distribuie foarte complex i cu o concuren puternic din partea mrcilor japoneze. n urma unor cercetri de pia i a unor focus grupuri, firma american a observat c nfiarea ppuii Barbie nu se potrivea cu cea a fetielor japoneze. n acel moment, nfiarea ppuii s-a schimbat i s-a nscut ppua Takara Barbie. Dei vnzrile au crescut, un dezacord pe partea de liceniere a determinat firma Mattel s renune la parteneriatul cu Takara i s caute un nou partener n Japonia. Takara a continuat s vnd ppua sub numele Jenny, aceasta devenind un concurent important pentru Barbie. Firma Mattel i-a unit forele cu Bandai, cea mai mare firm de jucrii din Japonia i au lansat ppua Maba Barbie. Datorit similaritilor cu ppua Jenny, Maba Barbie a fost retras de pe pia i nlocuit cu ppua Bandai Barbie. Firma american a greit deoarece nu a promovat nici stilul japonez nici cel american, concurnd slab fa de ppuile a cror identitate era bine definit. n 1991 Mattel a rupt legtura cu Bandai i i.a deschis propriul birou de marketing i vnzri la Tokyo. Mattel a avut succes cu ppua Long Hair Star Barbie, care a devenit una din cele mai bine vndute ppui din Japonia. n 1999 firma american a nceput din nou s colaboreze cu firma Bandai pentru a forma o alian de marketing, vnzri i dezvoltarea produselor. n 2001 parteneriatul cu Bandai a eliminat pierderile operaionale n Japonia. La ora actual exist preri diferite cu privire la strategia care ar trebui urmat de firm. Pe de o parte, se consider c firma ar trebui s-i adapteze produsele la gusturile, condiiile economice i preurile locale i nu s considere lumea ca pe o extensie a strategiei americane. Pe de alt parte, ideea adoptrii unei strategii globale este tot mai mult vehiculat. n anul 2001 firma Mattel s-a confruntat cu concurena puternic din partea ppuii Bratz, originar din Iran, ppu care s-a adresat adolescentelor ntre 8 i 12 ani i care a generat vnzri de 2.5 miliarde de dolari. n 2003, alarmat de scderea cotei de pia a ppuii Barbie de la 85% la /0%, firma Mattel a introdus pe pia propria linie de ppui pentru adolescente, numite Flavas. Produsul a avut vnzri slabe i a fost retras de pe pia dup un an. A aprut apoi linia My Scene, ppui cu buze exagerate i ochii cu machiaj maroniu, ppui care au dus la un proces din partea MGA, creatorul ppuii

Bratz, acuznd firma Mattel de copierea designului. Linia My Scene a avut mai mult succes fa de Flavas dar marii retaileri au acordat mai puin spaiu pentru My Scene fa de Bratz. Mattel i-a extins marca ppuii Barbie, aceasta aprnd n diverse produse, cum ar fi CD-player, casetofon cu microfon, cri, filme i chiar o trup muzical Barbie: Beyond Pink. n anul 2003 este introdus linia couture care include poete, rochii de mtase, costume din camir, jachete, linie lansat mai nti n magazinele Barbie din Japonia i apoi n SUA i Europa. Referitor la promovarea ppuii Barbie, ncepnd din 1998 fetiele au posibilitatea s se conecteze pe pagina My design a site-ului Barbie i s-i proiecteze propria ppu model, prietena lui Barbie. n 2001 are loc lansarea primului film al ppuii Barbie. Mattel a lansat un film pe DVD 12 Dancing Princess, dar i colecia de ppui inspirat de acesta. n 2006 s-a nceput un turneu de promovare prin toate rile lumii prin organizarea unor expoziii cu vnzare de unde nu lipsesc faimoasele rochii create de marii designeri ai lumii. Barbie are o revist proprie unde fetiele pot gsi cele mai noi modele de ppui, pot participa la diferite jocuri i concursuri. O ppu Barbie se vinde cu 60 de euro n Italia i cu 200 de dolari n America. n Romnia, Barbie a intrat pe pia n 1998 cu un pre de 50 lei, ceea ce a inut o mare parte din potenialii cumprtori departe de ppu. n prezent preul variaz ntre 30 i 250 lei, dar un exemplar de colecie poate ajunge i la 10000 de dolari. Mattel i comercializeaz produsele prin diverse canale de distribuie. Cel mai ntlnit mod de distribuie este acela prin intermediul marilor retaileri. n Romnia, Barbie este distribuit prin firma Omni Toys, unic importator al acestor produse. n ultimele trei luni ale anului 2006 Mattel a nregistrat un profit de aproape 300 milioane dolari. De la lansarea ppuii i pn n prezent au fost vndute peste jumtate de miliard de ppui Barbie n peste 140 de ri. n fiecare sptmn Mattel vinde n medie 1.5 milioane de ppui- aproximativ 2 ppui pe secund. 90% din toate fetiele americane din ultimii 40 de ani au avut cel puin o ppu Barbie. ntrebri: 1. Evaluai succesul strategiei de marketing global pentru Barbie. Credei c firma ar trebui s adopte mai mult strategia gndete global, acioneaz local ? 2. Cum ar putea firma Mattel s obin avantaje de pe urma oportunitilor de pe diferite piee ale lumii, innd cont c 90% din copiii din lume triesc pe pieele n dezvoltare? 3. Credei c elementele culturale influeneaz preferinele copiilor pentru cumprarea de jucrii? 4. Ar trebui firma Mattel s in cont de diferenele culturale atunci cnd stabilete strategia de marketing? 5. Ce noi strategii de marketing ar trebui s adopte firma pentru a-i pstra avantajele competitive?

Cazul 9 Strategiile adoptate de firmele de curierat rapid pe piaa chinez Firmele americane de curierat rapid Federal Express i UPS au intrat pe piaa chinez abordnd strategii diferite. FedEx s-a bazat pe o strategie agresiv, care a implicat investiii mari n reeaua de distribuie n timp ce UPS a abordat o strategie defensiv combinat cu o strategie de integrare. FedEx i-a creat imaginea unei firme globale n timp ce UPS a ncercat s se poziioneze ca o firm local. Dac FedEx a investit n construirea propriei infrastructuri logistice, UPS a decis s mearg pe nchiriere. n conformitate cu legislaia din China, companiile strine de logistic pot face afaceri n China numai printr-un parteneriat sau o societate mixt cu o companie local. FedEx a intrat n China n 1984, dup ce a achiziionat firma Gelco Express International, o companie britanic care avea operaiuni n Europa i Asia Pacific. Principalii clieni pe care i-a abordat FedEx au foat companii multinaionale care aveau operaiuni n China i care erau deja clienii FedEx n SUA sau n alte zone ale lumii. Investiiile realizate n infrastructur au depit 880 milioane de dolari i au fost direcionate ctre achiziionarea liniei Flying Tiger. Achiziia a ajutat firma s obin acces mai rapid la rutele asiatice ale lui Tiger, inclusiv ruta de mare trafic ntre Japonia i China. n 1995 FedEx a investit 67.5 milioane de dolari pentru a achiziiona liniile Evergreen International, singurul cru cargo cu drept de zbor n China. Aceasta a permis firmei s lanseze un sistem de distribuie organizat n Asia, numit reeaua FedEx AsiaOne, prin care 13 orae importante din Asia erau conectate. Aceast reea a permis firmei FedEx s realizeze o livrare peste noapte a bunurilor transportate n rile asiatice. n martie 1996, FedEx a lansat primul serviciu aerian n China care folosea propriile avioane, cu zboruri ctre Beijing i Shangai. Aceste 2 orae au foat ulterior integrate n reeaua FedEx AsiaOne, ceea ce a permis clienilor s trimit i s primeasc pachete ntre China, SUA i restul Asiei. n 1998 FedEx a lansat Centrele de Distribuie Expres, care permiteau livrarea de pachete n 24 de ore de la primirea comenzii. Acest sistem a fost foarte eficient pentru clienii care nu dispuneau de depozite i aveau nevoie de transport rapid pentru a-i vinde produsele. n 1999 FedEx a lansat versiunea n limba chinez a unui software care permite expeditorilor s pregteasc documentaia de livrare din propriul birou i s urmreasc online traseul coletelor prin web site-ul FedEx, putndu-se obine informaii pentru 25 de expediii simultane. UPS i-a nceput operaiunile n China n 1988 printr-o relaie de parteneriat cu cel mai mare expeditor chinez, China National Foreign Trade Transportation Group, cunoscut sub numele de Sinotrans, prin livrri de mici colete i documente. Firma UPS a adoptat o strategie de investiii sczute i a intrat n aliane cu companii aeriene, ca Hong Kong Dragon Airlines Limited i China Eastern Airlines Corp care livrau pachete ctre China. Pn n 1995 compania era prezent n 21 de orae din China iar n 1996 a creat o societate mixt cu firma Sinotrans. Societatea mixt a avut o flot iniial de 12 vehicule care acoporea 74 de orae. n 1998 UPS a nceput s foloseasc propria

infrastructur pentru ncrcarea i descrcarea coletelor, ceea ce a determinat o cretere a ncrederii n serviciile oferite. Printr-un sistem de acces electronic, datele ajungeau la vam i coletele erau vmuite nainte de sosirea n aeroport. UPS a lansat i un serviciu de livrare bazat pe web, care permitea livrarea documentelor online prin site-ul www.exchange.ups.com. Reeaua UPS n 1999 ajunsese la 108 orae din China, fiind extins cu nc 22 de orae prin acordul cu Sinotrans. n 1999 UPS a intrat ntr-o alian strategic cu 7-Eleven, un magazin din Hong Kong care funciona non-stop. Plicurile expres erau acceptate i preul se calcula n funcie de destinaie i nu n funcie de greutatea pachetului. n 1999 UPS a fost primul expeditor american cruia i s-a permis s aib propriul trafic expres n Shenzhen. n perioada 19961999, UPS a fcut investiii de peste 400 de milioane de dolari n China. FedEx a realizat investiii importante n China, s-a bazat pe clienii marile companii multinaionale i i-a promovat serviciile abordnd o reclam stil vestic. UPS a foat mai temtoare la risc, a creat parteneriate cu firme locale, s-a adresat clienilor firme locale i i-a construit imaginea unei companii locale. FedEx s-a bazat pe o reclam agresiv, menit s atrag clienii. Una din reclamele din 1997 arta un avion FedEx parcat n faa Oraului Interzis i coninea mesajul: Chemai FedEx. E aproape interzis s nu o facei. Spre deosebire de FedEx, UPS a folosit mai puin reclam, ncercnd s-i creeze imaginea unei companii locale. UPS a sponsorizat festivitile Noului An Chinezesc n Toronto i Vancouver i a sponsorizat jocurile olimpice n China n 1996 i 2000. Observnd dificultile de care se loveau exportatorii chinezi la exportul pe piaa american, FedEx a introdus servicii de pre-vmuire i a organizat seminarii n Shanghai i Hong Kong pentru a explica clienilor procedurile de vmuire din SUA. n anul 2000 FedEx a lansat 2 noi servicii pentru clienii chinezi- Asia One i North American Next Day Delivery prin care se puteau livra colete ctre 15 orae asiatice, americane i canadiene n urmtoarea zi lucrtoare. Punctul slab al strategiei adoptate de FedEx a fost legat de slaba integrare n cultura de afaceri local. Firma nu a tiut s se apropie de clienii locali, s creeze legturi i s stabileasc o relaie bazat pe ncredere. UPS, prin contrast, a ales o abordare personalizat i i-a adaptat serviciile la obiceiurile i tradiiile clienilor chinezi. Atenia special acordat de chinezi relaiilor interpersonale, a determinat firma UPS s angajeze oameni care s aib o atitudine foarte prietenoas. Aceast abordare a permis firmei s dezvolte bune relaii cu clienii chinezi. Investiiile sczute realizate de UPS n China au reprezentat un avantaj pentru firm n momentul n care a izbucnit criza asiatic dar au fost i un dezavantaj deoarece firma nu a putut oferi aceeai gam de servicii logistice ca i FedEx. Strategia firmei FedEx de a investi masiv n China a ajutat-o s ctige o cot mai mare de pia. Industria logistic n China

n anul 2000 concurena n industria logistic din China s-a intensificat, aprnd noi concureni ca DHL i China Post. Previziunile pentru firmele multinaionale de curierat rapid sunt tot mai bune n China datorit renunrii la anumite reglementri care protejau companiile de logistic deinute de guvern. Departamentul American de Transport a acordat firmei UPS dreptul de a opera zboruri directe din SUA ctre China. FedEx a obiectat fa de decizia Departamentului de Transport de a acorda dreptul la 3 zboruri ctre China concurenilor si United Airlines i Northwest Airlines. n 2001 UPS a anunat lansarea a ase zboruri sptmnale ntre China i SUA, folosind avionul Boeing 747. Dup aceast lansare afacerile firmei au crescut cu 40%. Reacionnd la aceast micare, FedEx a anunat un zbor suplimentar la flota existent de 11 avioane i a lansat serviciul Shanghai Express Freighter, care a redus timpul de livrare ntre China de est i SUA la 3 ore. n urma lansrii zborurilor directe n China, UPS a lansat o campanie promoional dezvoltat de agenia McCann-Erickson prin care s-a pus accentul pe asocierea culorii maro a flotei de camioane cu UPS i sublinierea avantajelor deinute de firm : servicii de ncredere i personal prietenos. n 2001 UPS a lansat programul Customer Automation Program prin care UPS a furnizat clienilor calculatoare i software legate la sistemul de livrri UPS. FedEx anceput s sponsorizeze n 2001 numeroase spectacole de televiziune, pentru a asocia imaginea firmei cu viteza i acurateea. n octombrie 2001 FedEx a inaugurat un centru expres la aeroportul internaional din Shanghai, centru dotat cu un sistem de distribuie i sortare, care putea lucra cu 6000 pn la 12000 pachete pe or. UPS a contraatacat prin lansarea unui serviciu care permitea obinerea de ctre beneficiar a dovezii livrrii la cteva minute dup efectuarea livrrii. Acest sistem a fost foarte eficient pentru clienii de pe piaa de afaceri care aveau nevoie rapid de dovada livrrii. n 2002 reeaua firmei UPS s-a extins n Filipine, Taivan, Hong Kong i Singapore i a fost lansat o campanie de reclam numit Asia, campanie care punea accentul pe calitatea serviciilor i pe folosirea unei tehnologii avansate. n 2002 FedEx a mbuntit avioanele i a crescut capacitatea de transport cu 30 de tone iar n 2003 a anunat un parteneriat cu Kodak pentru a furniza servicii de livrare din 28 de magazine Kodak din Shanghai. Aceste magazine se aflau n centre de afaceri i zone rezideniale, unde exista o cerere mai mare pentru aceste servicii. n ianuarie 2003 UPS a intrat ntr-un acord cu o companie aerian chinez cargo, aceasta realiznd zboruri care legau cele mai importante orae din China. Acest acord a permis firmei UPS s ofere servicii mai rapide cu o zi i mai mult ncredere pentru livrrile internaionale. n iunie 2003 FedEx a intrat ntr-un acord cu 2 companii din China pentru folosirea unui depozit foarte aproape de aeroport,care permitea livrri mai rapide i reducerea costurilor i a timpului pentru clieni. Firma se ateapt s nregistreze creteri cu 30% ale veniturilor n China pn n 2008.

UPS a reuit s creasc cota de pia i s atrag noi clieni prin nelegerea mai bun a condiiilor locale. n 2002 UPS a nregistrat o cretere cu 60% a veniturilor. Strategia global a firmei UPS UPS a aplicat trei strategii globale: acces, integrare i globalizare, avnd patru elemente cheie pentru strategia global: 1. Logistic 2. Relaia cu clienii i servicii pentru clieni 3. Tehnologie 4. Cultur. Logistica i relaiile cu clienii au fost mbuntite datorit investiiilor n noi tehnologii. n ceea ce privete cultura, firma a considerat toate afacerile ca fiind locale i a artat respect pentru clienii provenind din culturi diferite. n cadrul expansiunii internaionale, firma s-a confruntat cu anumite probleme datorit diferenelor culturale. De exemplu, uniforma de culoare maro de la UPS arat similar cu cea a poliitilor din Thailanda, dar, cu timpul, oamenii s-au obinuit cu marca UPS. Strategia de acces a presupus conectarea lumii fizice cu cea virtual pentru a ajunge la clienii din ntreaga lume. Firma a realizat numeroase activiti i achiziii pentru a face livrrile uoare i accesibile clienilor. De exemplu, firma a cumprat o reea de magazine, Mail Boxes pentru a avea o prezen mai bun. UPS a ncheiat un parteneriat cu 500 de staii Texaco n rile Benelux pentru preluarea coletelor de la clieni. Programul a fost extins n Marea Britanie n 2001. n Asia, aliane similare s-au realizat n Hong Kong i Singapore cu Seven Eleven i cu Family Mart n Taivan. ntruct numeroi clieni au acces Internet wireless UPS a investit ntr-o varietate de canale pentru serviciile online i pentru sistemele de urmrire a coletelor. UPS a reconfigurat sistemul de urmrire pentru acces wireless de la telefoanele mobile. Prin strategia de integrare, UPS a cutat s ajute clienii s foloseasc software-ul UPS pentru a tipri etichetele i pentru a urmri pachetele. Unitatea de logistic a firmei a nceput s arate oamenilor cum pot reduce costurile dac au acces la informaii mai bune i dac reuesc s controleze mai bine stocurile. n 2001 firma aprimit peste 4 milioane de cereri de urmrire a pachetelor pe zi. De aceea, site-ul www.ec.ups.com a oferit soluii pentru comerul electronic, mbuntind servirea clienilor i reducnd costurile. La acest site clienii puteau s comande UPS OnLine WorldShip, un software gratuit pentru transport i pentru urmrirea coletelor. Accesul la informaii referitoare la colete pe tot parcursul livrrii permitea firmelor s planifice producia n funcie de materialele care trebuie s soseasc. La nceput, UPS a meninut site-ul web standardizat. Coninutul poate varia de la o ar la alta, dar site-ul are aceeai prezentare. Ulterior, UPS a adaptat site-urile n funcie de coninut, limbaj i sensibilitaile culturale la culori i simboluri.

Strategia de globalizare a firmei a presupus expansiunea internaional prin cumprarea altor companii i formarea unor aliane cu parteneri puternici. UPS a creat o alian strategic cu eBay prin care a fost plasat un centru de servicii UPS pe site-ul eBay. Perspective de viitor Strategia de comunicare a firmei s-a mbuntit prin crearea unui site unde se gsesc comunicate de pres, discursuri ale directorilor i alte informaii legate de firm. Comunicarea intern, cu angajaii a fost mult mbuntit, firma cheltuind peste 300 de milioane de dolari anual pentru comunicarea cu cei peste 360000 de angajai din 200 de ri, comunicare care s ajute la o mai bun nelegere a strategiei firmei. Succesul actual al companiei poate fi atribuit unei puternice culturi organizaionale i unei abordri centrate pe client. DHL International- un concurent important pe piaa global de servicii logistice Liderul pieei de curierat rapid din Europa i Asia, deinut de compania german Deutsche Post World Net, DHL ofer servicii de livrare rapid, transport internaional aerian i oceanic i servicii logistice pe baz de contract, legnd 120000 de destinaii din peste 220 de ri. Globalizarea, dereglementrile i delocalizarea afecteaz industria de logistic i determin o cretere a cererii pentru managementul profesionist al activitilor logistice ale unei firme. Marile firme de curierat rapid au dezvoltat reele globale de birouri i depozite, au achiziionat camioane i avioane i au investit n sisteme de urmrire a coletelor. DHL a nceput expansiunea internaional n Filipine, Japonia, Hong Kong, Singapore i Australia. n China, DHL a creat o societate mixt n 1986 cu firma Sinotrans. DHL s-a extins n Orientul Mijlociu i Africa i a fost prima firm care a oferit servicii de curierat rapid internaional aerian ctre rile Europei de Est. DHL a format aliane cu Japan Airlines, Lufthansa i casa de comer Nissho Iwai. n 2002, compania german Deutsche Post a devenit unic proprietar al firmei DHL pentru 2.7 miliarde de dolari. Deutsce Post ofer servicii naionale i internaionale sub 3 mrci: Deutsche Post, DHL i Postbank. DHL deine 35% din segmentul internaional de curierat rapid n zona Asia Pacific, fiind liderul pieei n Japonia i China. DHL dispune de o flot de 20 de avioane n China i a investit peste 1 miliard de dolari dup 2002 pentru a mbunptpi flota. n 2005 DHL a achiziionat 81% din compania indian Blue Dart. Contractele pe termen lung, ncheiate pentru management logistic cu firme din domeniul automobilelor, produselor farmaceutice, produselor electronice, textile aduc firmei ctiguri importante. Firme precum Deutsche Telekom, Philips, Pepsico, Ford, BMW, SunMicrosystems i Electrolux au ncheiat contracte cu DHL.

Pieele nord americane reprezint jumtate din traficul expres la nivel mondial iar 20% din expediiile realizate de ctre DHL n 2004 au fost ctre SUA sau din SUA ctre alte destinaii.. n SUA cel mai mare sector este serviciul de curierat la sol care reprezint 61% din vnzri i valoreaz 30 de miliarde de dolari. UPS i FedEx ncearc s-i lrgeasc aria de servicii, cum ar fi cele logistice i de e-commerce. Pn n 2005 UPS i FedEx deineau 78% din piaa american a pachetelor, DHL avnd doar 7% din piaa de curierat rapid. Odat cu achiziionarea firmei Exel, DHL a devenit liderul pieei pe logistic n SUA. Firma ncearc s atrag segmentul firmelor mici i mijlocii implicate n comerul la grani, n acest sens achiziionnd n 2003 Airborne Express, cel de-al treilea serviciu expres din SUA. Datorit preurilor mari pentru combustibil transportul aerian devine tot mai costisitor iar piaa pachetelor din SUA se ndreapt tot mai mult ctre transportul la sol. Firma DHL intenioneaz s investeasc 1.2 miliarde de dolari pentru a extinde cu 60% capacitatea de transport la sol. Acest efort a determinat pierderi de 380 de milioane n 2005. Imaginea firmei a fost afectat n 2005, n momentul n care firma a fost rspunztoare pentru pierderea unui suport electronic pe care se gseau informaii personale pentru 2 milioane de clieni ABNAmro. Caseta s-a gsit, dar reputaia firmei a avut de suferit. Concurenii americani FedEx i UPS au cerut Departamentului American de Transport s anuleze nregistrarea firmei DHL ca transportator strin i au argumentat c Deutsche Post ar putea folosi profiturile de monopol pentru a se angaja n strategia preurilor prdalnice. Dup muli ani de moiuni i audieri, deciziile au favorizat firma DHL. DHL a ncercat s-i schimbe imaginea, a revopsit 17000 de camioane cu culorile galben i rou, a nlocuit 16000 de cutii de colectare i a cumprat peste 20000 de noi uniforme. Noua imagine a contribuit la creterea venitului cu 600 de milioane de dolari. ntrebri: 1. Ce avantaje i dezavantaje prezint strategiile adoptate de FedEx i UPS la intrarea pe piaa Chinei? 2. Ce noi strategii ar trebui s adopte cele 2 companii pentru a reui o cretere a cotei de pia n China? 3. Care din cele 2 strategii o considerai mai potrivit pentru piaa chinez? 4. Ce recomandri facei firmei DHL pentru a-i schimba poziia pe piaa american? 5. Ce factori influeneaz clienii n alegerea unui anumit furnizor de servicii de curierat rapid? 6. Credei c DHL ar trebui s investeasc mai mult n servicii personalizate i n pregtirea forei de vnzare pentru a atrage clienii? 7. Cum va reui firma UPS s rspund la schimbarea mediului de afaceri? 8. Care sunt barierele de care se lovete UPS n realizarea afacerilor la nivel internaional?

9. Care sunt asemnrile i deosebirile ntre strategiile adoptate de cele 3 firme de curierat rapid? 10. Vizitai site-ul www.ups.com i discutai avantajele folosirii site-ului de ctre clieni. Cazul 10 Operaiunile internaionale ale firmelor Starbucks i OneCafe n primele 4 luni ale anului 2003 Starbucks a obinut o cretere cu 23% a vnzrilor n SUA ns n Japonia- cea mai mare pia extern firma a nregistrat pierderi de peste 3.9 milioane de dolari. Rezultatele au fost slabe i n Europa i n Orientul Mijlociu datorit mediului de afaceri foarte volatil. n aprilie 1985 omul de afaceri evreu Howard Schultz a deschis prima cafenea n Seattle iar n 1985 , auzind c proprietarii Starbucks vindeau 6 cafenele, o fabric de mcinat cafeaua i marca, a strns 3.8 milioane de dolari prin plasamente private i a cumprat Starbucks. Schultz a extins firma la Chicago, Los Angeles i n alte orae importante. n 1994 numrul de cafenele Starbucks ajunsese la 145. Cafenelele sunt localizate n zonele cu trafic mare, unde exist librrii, universiti i mari magazine. n 1995 firma a nceput s vnd CD-uri i a intrat n aliane cu Canadian Airlines, United Airlines, Starwood Hotel i Barnes@Noble pentru a servi cafeaua Starbucks. Succesul firmei Starbucks s-a datorat nu numai expansiunii agresive ci i introducerii de noi produse. De exemplu, n 1995, firma lanseaz produsul Frappucino- o cafea cu ngheat cu un coninut redus de grsimi i intr ntr-un parteneriat cu PepsiCola pentru a lansa produsul mbuteliat Frappuccino. ntruct piaa american era relativ saturat, firma a decis expansiunea internaional i a intrat n Japonia n 1996 printr-o societate mixt cu firma Sazaby Inc. Pn n 2003, Starbucks avea 1532 de cafenele n afara SUA i 3779 de cafenele n SUA. n SUA firma nu a ales varianta francizei ci a negociat acorduri de liceniere cu aeroporturi i spitale. n 2003 existau 1422 de cafenele care operau sub licen. n 2003, 73.5% din cafenele erau localizate n zona Americii de Nord. Datorit reglementrilor diferite specifice fiecrei piee, economiile de scar n marketing i producie nu s-au materializat nc. Pieele din zona Asia Pacific au devenit atractive pentru Starbucks deoarece exista tendina generaiei tinere s imite stilul de via vestic. Strategiile de intrare folosite de firm au fost societi mixte, liceniere i filiale deinute integral. Firma american a fost sftuit s renune n Japonia la principiul No smoking i s deschid cafenele mai mici datorit cheltuielilor mari cu chiria, ns firma nu a inut cont de aceste lucruri i a pstrat principiul No smoking atrgnd segmentul femeilor tinere. Starbucks a avut succes i n primul an a deschis peste 100 de cafenele. Starbucks a inut cont de experiena partenerului local Sazaby i a introdus noi produse, cum ar fi Green Tea Frappucino, care a devenit foarte popular i a introdus noi produse pe care asiaticii le preferau n timp ce serveau cafeaua.

n 1998 Starbucks a deschis prima cafenea n Anglia i ulterior i-a extins prezena n Elveia, Germania i Grecia. Segmentul int urma s fie cel al tinerilor, atrai de modul de operare cu autoservire. n Orientul Mijlociu Starbucks a ales strategia de intrare pe pia prin liceniere. Pe aceste piee firma a ntmpinat numeroase probleme datorit unor comentarii realizate de Schultz la Universitatea din Washington, conform crora palestinienii continu s realizeze acte teroriste. Starbucks s-a distanat de comentariile lui Schultz, spunnd c acestea reprezint convingerile sale personale i nu cele ale companiei. Datorit creterii ameninrilor privind sigurana firmei, Starbucks a nchis 6 cafenele n Israel. n anul 2000 Starbucks a pierdut de pe urma recesiunii economice n Elveia, Germania i Japonia i s-a confruntat cu o concuren puternic, costuri mari de dezvoltare i rezisten din partea clienilor pe pieele internaionale. De exemplu, n Anglia, cafeaua Starbucks se vindea cu preul de 2.93 USD spre deosebire de cafeaua local care se vindea cu 2.12 USD. n anul 2002 vnzrile n Japonia au sczut cu 17% dei firma a introdus orez i gogoi cu piersici pentru a fi mai bine acceptat. Firma a anunat c va nchide cafenelele care aduc pierderi i c va lua msuri de reducere a costurilor. Analitii arat c firma ar trebui s regndeasc strategia de intrare pe pieele internaionale i s se bazeze pe preuri. Datorit schimbrii mediului politic i de afaceri n ntreaga lume i a creterii tensiunilor ntre America i restul lumii, firma va fi n continuare expus riscurilor externe. Intrarea firmei OneCafe n industria cafelei Industria mondial a cafelei Cafeaua este produs n 50 de ri ale lumii, Brazilia, Vietnamul i Columbia reprezentnd peste jumtate din producia global. Brazilia este cel mai mare productor, avnd 1/3 din oferta mondial i exportnd 80% din producie ctre Germania, Olanda, Japonia i SUA. ntre 50% i 70% din oferta de cafea la nivel mondial provenea n 2001 de la fermele mici care obin preuri mici pe cafea i au dificulti n finanarea operaiunilor.. Exist 2 tipuri de cafea la nivel mondial care difer ca gust, coninut de cofein i condiii de cultivare : cafeaua arabica reprezentnd 65% din oferta de cafea la nivel mondial i provenind din America Latin i cafeaua robusta ale crei boabe cresc n Africa de Vest i n Asia de Sud Est.. Cafeaua robusta conine mai mult cofein dar este mai amar la gust i este folosit pentru producerea cafelei destinat marilor lanuri de magazine. Cea mai mare regiune consumatoare de cafea este Europa de Vest, aa cum se observ n tabelul de mai jos. Regiune Volum- tone anul 2005 % Europa de Vest 1182 33 Europa de Est 335 9 America de Nord 723 20 America Latin 811 23 Asia Pacific 316 9

Australasia 22 1 Africa i Orientul Mijlociu 173 5 Total mondial 3562 100 Sursa: Euromonitor Din perspectiva consumului de cafea pe locuitor cea mai mare pia din lume este Germania cu 4.4 kg, urmat de Olanda cu 4.3 kg, Brazilia cu 3.3 kg i Frana cu 3.1 kg. Primele 5 companii la nivel global, mrcile lor i cotele de pia sunt prezentate n tabelul de mai jos: Compania Principalele mrci Cota de pia Nestle Nescafe, Exella 20% Kraft Foods Maxwell, Jacobs, Maxim 16% Sara Lee Corp. Douwe Egberts, Hill 7% Brothers Procter &Gamble Folgers 4% Tchibo Holding Tchibo 4% Alte firme Starbucks, Melitta, Elite 49% Sursa: Euromonitor, Datamonitor n Germania vnzrile de produse cu marc privat sunt mari, spre deosebire de China unde nu s-au nregistrat vnzri de astfel de produse n 2004. Cafenelele s-au extins rapid n diferite zone ale lumii, oferind clienilor o varietate mare de cafea de calitate. La ora actual furnizorii de cafea colaboreaz cu productorii de aparate electrice. De exemplu, Kraft Foods a colaborat cu Saeco International pentru a produce aparatul de cafea Tassimo. n capsulele de metal sigilate cafeaua se menine proaspt, aceast variant fiind preferat n gospodriile cu un numr mai mic de persoane unde cafeaua boabe, datorit servirii n cantiti mai mici i pierde din prospeime. Dei preul acestor capsule este de 2.5 ori mai mare fa de preul cafelei la filtru, micile gospodrii i instituiile opteaz pentru aceste capsule. n scopul obinerii unui avantaj competitiv anumite firme au adaptat capsulele de cafea pentru a putea fi folosite la mainile de cafea ale concurenilor. n scopul convingerii clienilor s migreze de la cafeaua filtru convenional la capsulele de cafea, productorii introduc noi arome n linia de produse. Consumatorii mai tineri cer o varietate mai mare de arome i o cafea mai uoar i mai cremoas. Din acest motiv productorii de aparate de cafea au realizat aparate care s permit prepararea cafelelor cappucino i latte macchiato. Aparatul de cafea Senseo utilizeaz cafeaua Douwe Egberts i s-a bucurat de succes n Europa dar este concurat agresiv de firma Kraft cu aparatul Tassimo. Vnzrile aparatelor Senseo au atins 500 de milioane de dolari n anul 2007. Mrcile private din marile magazine ofer o varietate de capsule de cafea care se potrivesc la aparatele Senseo i la preuri mult mai mici fa de produsele din gama Douwe Egberts.

Furnizorii de cafea consider segmentarea pieei o bun oportunitate pentru a stimula creterea pe pieele mature i n dezvoltare. Factorii culturali continu s exercite influen asupra pieei cafelei. De exemplu, influena culturii vestice asupra rilor emergente a determinat o cretere a cererii pentru barurile expresso, cum ar fi Starbucks. Anumite nie de pia, cum ar fi cafeaua aromat, sunt n continu dezvoltare n Europa i America de Nord deoarece aceste produse sunt asociate de clieni cu sofisticarea. n anumite ri, boabele de cafea sunt exportate prin intermediul unor organizaii guvernamentale, n timp ce n alte ri sunt folosii exportatorii privai. Cafeaua ajuns n ara importatoare este inspectat i testat, fiind apoi trimis n depozite de unde este transportat la firmele care o prelucreaz. Firmele mari cumpr de obicei boabele verzi direct de la productor i realizeaz de multe ori stocuri n depozite, pentru a fi mai puin expui la fluctuaia preurilor. Dup prjire, cafeaua este ambalat i distribuit diferiilor utilizatori, cum ar fi restaurante, hoteluri, linii aeriene magazine. Firma OneCafe International AB are sediul n Suedia i deine o unitate de producie n Uganda prin intermediul filialei OneCafe Elgonia International. Cafeaua este ambalat aici n ambalaje individuale din fibre rezistente la ap. nuntru exist un filtru care permite cafelei s se amestece cu apa fierbinte. n scopul meninerii unei caliti foarte ridicate cafeaua este produs i ambalat n Uganda. Firma OneCafe a dezvoltat marca Uganda Original care cuprinde boabele de cea mai bun calitate. Iniial, cafeaua a fost vndut hotelurilor i restaurantelor din Africa de Est dar la ora actual firma are mai multe opiuni pentru internaionalizare: 1. OneCafe poate vinde produsele direct distribuitorilor, angrositilor sau reelelor detailiste sub marca OneCafe. 2. Cafeaua poate fi vndut sub marca privat a diverselor lanuri de magazine sau se poate folosi o marc comun. 3. OneCafe poate vinde direct produsele sub propria marc hotelurilor i restaurantelor sau se poate recurge la folosirea numelui hotelului. Dezvoltarea unor mrci comune se poate realiza mpreun cu linii aeriene, hoteluri, restaurante. 4. Vnzarea licenei pentru producie i ambalare. Preul de vnzare n magazin al produsului OneCafe este planificat la valoarea de 0.9 euro. Directorul firmei se gndete s atrag investitori strini deoarece firma dispune de resurse financiare limitate. ntrebri: 1. Explicai corelaia ntre strategia de intrare adoptat de firma Starbucks i tipul de risc specific fiecrei piee. 2. Care sunt riscurile cu care s-a confruntat Starbucks n afacerile internaionale? 3. Ce strategii poate adopta Starbucks pentru a reduce vulnerabilitatea la risc?

4. De ce firma se bazeaz pe liceniere ca form de ptrundere pe pieele externe? Credei c firma risc disiparea avantajelor tehnologice i de management? 5. Poate fi Starbucks considerat o firm global, chiar dac domin propria regiune n termeni de vnzri i locaii? 6. Care au fost motivele firmei OneCafe pentru realizarea produciei n Uganda? 7. Cu ce parteneri internaionali ar trebui s coopereze firma Onecafe? 8. Care variant din cele prezentate mai sus o considerai optim pentru firm? Discutai. 9. Prezentai avantajele i dezavantajele adoptrii fiecrei variante pentru firma OneCafe. Cazul 11 Subway- intrarea prin franciz pe piaa Chinei Subway este reeaua de tip fast-food de sandwich-uri i salate, deine aproximativ 28300 de restaurante n 86 de ri i genereaz peste 10 miliarde de dolari ca venituri anuale. Primul restaurant deschis la nivel internaional a fost n Bahrain n 1984. n China, Subway este al treilea mare lan american de tip fastfood dup McDonalds i KFC. Dei potenialul Chinei este imens, pn n 2005 Subway deschisese doar 19 restaurante aici. ntruct chinezii nu tiau prea multe lucruri despre conceptul de franciz, a fost angajat o firm care urma s recruteze antreprenori locali, fiind elementul de legtur cu Subway. Aceast firm era pltit cu 5000 USD i cu 1/3 din procentul de 8% taxe de redeven. Firmele strine se confrunt cu numeroase provocri n China datorit sistemului legislativ ambiguu i dificultilor de identificare a celor mai potrivite strategii de marketing, finanare i logistic. Problemele culturale reprezint un alt obstacol important. De exemplu, cnd Subway a deschis primul restaurant, clienii au urmrit de afar activitatea din restaurant. Ei nu credeau c salata de ton este realizat din pete deoarece nu vedeau nici coada, nici capul. Numrul de clieni crora le plceau sandwich-urile era foarte mic. Una din primele firme care cumprase franciza a pierdut iniial 6000 USD n primele 8 luni dar acum este profitabil. Piaa pentru fast-food n China este estimat la aproximativ 15 miliarde de dolari pe an. Veniturile au crescut iar creterea nivelului de trai a determinat ca tot mai muli chinez s mnnce la restaurant. Francizele n China combin stilul vestic cu cel local i permit firmelor s evite barierele comerciale asociate exportului i investiiilor strine directe. Un obstacol n calea deschiderii afacerilor n franciz n China l reprezint numrul mic de ntreprinztori care posed cunotinele necesare pentru a ncepe i opera o afacere. Un alt obstacol l reprezint mediul legislativ foarte ambiguu. Francizorii trebuie s aib grij la protejarea mrcilor comerciale. De exemplu, Starbucks s-a luptat cu o cafenea din Shanghai deoarece i copiase numele i logo-ul. Au existat restaurante Burger King false care operau n China. Datorit lipsei echipamentului destinat restaurantelor n China, francizorul este nevoit s cumpere acest echipament i s-l nchirieze francizatului.

Unul din cele mai mari obstacole n lansarea unei francize n China l reprezint gsirea celui mai potrivit partener. Taxa de franciz pentru Subway este de 10000 USD, ceea ce reprezint mai mult de salariul pe 2 ani al unui chinez. n China lipsete un sistem adecvat de bnci i alte surse de capital pentru firmele mici, de aceea ntreprinztorii se mprumut de la familie i de la prieteni pentru a porni o afacere. Autoritile din China menin restricii la repatrierea profiturilor, de accea francizorii reinvestesc profiturile napoi n China pentru a finana creterea operaiunilor. Francizorii cheltuie muli bani pentru a dezvolta reele de furnizare i distribuie. ntrebri: 1. Subway aduce n China proprietatea intelectual sub forma mrcilor, brevetelor i a sistemului de afaceri. Care sunt ameninrile pentru proprietatea intelectual a lui Subway? 2. Ce poate face Subway pentru a-i proteja proprietatea intelectual n China? 3. Care sunt avantajele i dezavantajele francizei n China? 4. Credei c pentru Subway, franciza reprezint cea mai bun metod de intrare n China? 5. Care sunt provocrile culturale pe care le ntmpin Subway n China i ce poate face firma pentru a le depi? Cazul 12 Harry Potter Prima carte Harry Potter a aprut n 1997, editat de Bloomsbury Publishing, primele 3 cri fiind vndute n 66 de milioane de copii i traduse n 200 de limbi strine. Cartea, care prezint aventurile unui orfan cu puteri fantastice este atractiv att pentru tineri ct i pentru aduli. Marca Harry Potter valoreaz la ora actual peste 1 miliard de dolari. Gigantul american media AOL Time Warner a obinut drepturile de a difuza primele 4 filme ncepnd cu Harry Potter i piatra filozofal n Decembrie 2001 precum i dreptul de a aloca licene diferitelor firme ca Mattel, Lego i Coca Cola. Warner Bros a cumprat drepturile exclusive pentru vnzarea licenei Harry Potter. Electronic Arts, cel mai mare productor independent de jocuri a pltit lui Warner pentru licena de adezvolta i comercializa jocuri video. Licena acoper jocurile jucate pe Internet i telefoanele mobile. Hallmark Cards a obinut drepturi exclusive de a vinde invitaii la petreceri i felicitri folosind tema Harry Potter. Coca Cola a avut o abordare standardizat n comerializarea imaginii Harry Potter la nivel internaional. Coca Cola a realizat o sponsorizare de 150 de milioane de dolari pentru primul film Harry Potter, plasnd logo-ul Harry Potter pe 850 de milioane de sticle. Crile despre Harry Potter promoveaz prietenia, optimismul i onestitatea, valori care se potrivesc foarte bine cu valorile mrcii Coca Cola.

Coca Cola a fost de acord s implementeze o campanie de alfabetizare care a presupus donarea a 65 de milioane de cri ctre coli din ntreaga lume. Datorit alianei cu Harry Potter Coca Cola a ctigat pe termen lung, logo-ul Harry Potter aprnd pe toate ambalajele Coca Cola la nivel mondial n timpul promoiei. Principalul scop al sponsorizrii nu a fost creterea imediat a vnzrilor ci mbuntirea imaginii firmei. Asocierea firmei Coca Cola cu marca Harry Potter a permis atragerea copiilor i a adolescenilor deoarece ambele companii promoveaz prietenia, onestitatea i optimismul. Asocierea ntre Coca Cola i Harry Potter a dat natere la numeroase controverse, cum ar fi campania condus de Centrul pentru tiin n interesul public mpreun cu 40 de organizaii din Japonia i Italia. n aceast campanie se arta c nu este corect s se foloseasc dragostea copiilor pentru Harry Potter pentru a vinde Coca Cola ntruct copiii nu pot separa aceast ncredere de puterea exploatatoare a mesajului Coca Cola. Apariia fiecrei cri determin o cretere a cererii pentru filme i pentru alte produse care promoveaz imaginea Harry Potter. Numrul licenelor de produs se situeaz n SUA ntre 200 i 300. Deoarece licenele au fost distribuite pe fiecare pia n parte, au aprut diferite imagini ale lui Harry Potter. De exemplu, n Frana, a aprut un Harry Potter total diferit, ceea ce creeaz confuzii i duneaz mrcii. Un alt risc cu care se confrunt firmele care vnd licena este legat de nclcarea drepturilor de proprietate intelectual. De exmplu, peste 80% din muzic i software pentru afaceri n China este contrafcut. Versiuni piratate ale filmelor cu Harry Potter se vnd peste tot n China, cu preul sub 1 dolar. O traducere neautorizat a crilor cu Potter a fost postat pe Internet. Librriile din China au lansat crile cu Harry Potter ntr-o cutie special, ns numeroase versiuni neautorizate se vindeau la pre mult mai mic. Pentru a combate contrafacerile, editura din China a editat cartea pe o hrtie verde i a promovat aceast culoare n ziare, reviste i la televiziune. Avantajele alianei cu Coca Cola au fost creterea vnzrilor de cri i bilete la film precum i creterea interesului copiilor de a citi mai mult. Succesul lui Harry Potter este rezultatul unui mix de marketing bazat pe standardizare global i adaptare local. Acordurile de liceniere la nivel global cu Lego, Mattel i Coca Cola demonstreaz eficiena unei abordri coordonate global pentru vnzarea de produse. ntrebri: 1. Credei c Harry Potter s-ar fi bucurat de acelai succes fr asocierea cu o marc global, cum este Coca Cola? 2. Este Harry Potter perceput diferit n lume? 3. Ce msuri se pot lua pentru ca firmele care cumpr licena s nu afecteze marca Harry Potter? 4. Credei c exist anumite riscuri pentru Coca Cola i Lego n urma asocierii cu Harry Potter? Discutai.

Cazul 13 Boicotarea produselor americane n rile musulmane

Invazia american n Irak a generat numeroase proteste i boicoturi, principalele firme care au fost inta boicoturilor fiind Coca Cola, McDonalds i Starbucks. Fiind o marc american recunoscut la nivel internaional, Coca Cola a nregistrat pierderi pe numeroase piee datorit acestor boicoturi. Produsul Mecca Cola a fost lansat n 2002 de ctre ntreprinztorul nscut n Tunisia, Tawfik Mathlouthi, avnd un ambalaj similar ca stil i culoare cu Coca Cola i ca logo: No more drinking stupid- drink with commitment i Dont shake me, shake your conscience. Aceste logo-uri ndeamn consumatorii s ia atitudine fa de produsul american Coca Cola. Compania francez arat c 10% din profituri sunt trimise unor organizaii caritabile pentru copiii palestinieni i 10% unor organizaii europene care favorizeaz pacea internaional i cauzele palestiniene. Buturile Mecca includ buturi Tonic, Classic, Ment i Vanilie i sunt distribuite n Australia, Belgia, Canada, Frana, Germania i Marea Britanie. n Marea Britanie comenzile ajung la 2 milioane de sticle pe lun. ntreprinztorul britanic Zahida Parveen a avut o idee similar i a fondat compania Qibla Cola n 2003. Aceast firm urma s oferealternative reale la mrcile globale care sprijin politici injuste. Qibla reprezint cuvntul arab de rugciune ctre Mecca iar produsele companiei includ: Qibla Cola, Qibla Fantasy- cu portocale i mango i Qibla 5- o butur din lmie numit dup cei 5 piloni ai islamului. Produsele sunt vndute musulmanilor din Marea Britanie, n Indonezia, Pakistan i Bangladesh. Organizaia Islamic Aid preia 10% din profiturile firmei. Produsele oferite de Qibla au demonstrat c exist o alternativ islamic la produsul Coca Cola. ZamZam Cola este o companie din Iran care deine o cot de pia de 47% i a avut un venit net n 2002 de 176 milioane USD i peste 7000 de angajai n 17 fabrici. Produsele sunt distribuite n Orientul Mijlociu i n unele ri africane i europene. n 2002 ZamZam a produs mai mult de 10 milioane de sticle pentru a face fa creterii cererii n Arabia Saudit, unde firmele americane nu mai erau bine vzute ca urmare a sprijinului american pentru Israel. Ca rezultat al boicoturilor i al concurenei, vnzrile de Coca Cola i Pepsi Cola au sczut foarte mult n rile din Orientul Mijlociu. La nivel internaional mai exist i alte firme care ncearc s lupte mpotriva lui Coca Cola, marc evaluat la peste 70 de miliarde de dolari. Aceste companii sunt Salsabeen din Pakistan, Star Cola din Maroc i MuslimUp din Frana. Distribuia pentru aceste firme este o problem deoarece supermagazinele nu doresc s preia produse de ni cu un viitor nesigur deoarece este posibil ca cererea s nu poat fi satisfcut la un nivel calitativ constant. Din acest motiv, aceste produse sunt vndute n magazine mici, deinute de familii, n zone populate de emigrani.

Nu se poate considera c aceste firme reprezint o ameninare real pentru Coca Cola, existnd posibilitatea achiziionrii acestor firme dac devin prea mari. Globalizarea n Orientul Mijlociu Diferitele conflicte din aceast zon au determinat mari cheltuieli pentru arme, reducnd resursele pentru educaie i avantaje sociale. Oamenii aflai la partea de jos a scrii sociale mbrieaz ideologii mai vechi, bazate pe diferene culturale, religioase, etnice i lingvistice. n aceste comuniti exist o confruntare ntre globalism, care ofer integrarea ntr-un sistem economic, accesul la credit, piee i tehnologie i Jihad care ofer identitate local i solidaritate mpotriva outsiderilor. n Arabia Saudit, restaurantele de tip fast food reprezint 15% din vnzrile de produse alimentare, comparativ cu 32% n SUA. n Cairo, aproximativ 23% din populaie cumpr mncare de tip fast food de cel puin 2 ori pe sptmn. n continuare este prezentat n tabel situaia restaurantelor de tip fast food n diferite ri musulmane. Dominos Hardees Subway Burger McDonalds Pizza King Bahrein 4 6 3 8 Egipt 8 14 50 Indonezia 108 Iordania 1 5 Kuveit 5 16 47 34 Liban 4 10 3 8 Malaezia 19 2 21 Oman 1 Pakistan 1 9 21 Qatar 4 6 6 Arabia 36 24 13 35 71 Saudit Turcia 32 3 98 111 Emiratele 6 21 32 21 25 Arabe Unite Sursa: www.dominospizza.com, www.subway.com, www.mcdonalds.com KFC mai deine 207 uniti n Indonezia, 128 n Malaezia i 36 n Egipt iar Pizza Hut 66 uniti n Arabia Saudit. Numeroase edicte religioase au fost emise mpotriva consumului de produse americane n Egipt, Siria, Kuveit i pe alte piee. Aceste edicte cheam la boicotarea produselor israeliene i americane. Restaurantele KFC au fost atacate n Pakistan, Indonezia, Liban i Grecia. Pizza Hut a fost bombardat n Liban. n 2003 protestatarii au nchis restaurantul KFC din Indonezia pentru a

protesta mpotriva rzboiului din Irak. Un restaurant KFC a fost distrus n Cairo i alte restaurante au fost atacate n Pakistan, n 2003. Halal reprezint hrana care este produs ntr-o manier stipulat n textele sacre musulmane. Acest termen se aplic crnii i produselor lactate. Animalul trebuie sacrificat de ctre un musulman care invoc numele lui Allah pe msur ce animalul moare datorit unei tieturi la gt. n Europa, cea mai mare fabric de prelucrare a crnii Halal este n Belgia. Proprietarul trebuie s fie musulman, animalul trebuie hrnit cu legume i nu cu hormoni de cretere. Musulmanii sunt sftuii s evite produsele de la restaurantele de tip fast food, dei unele restaurante cumpr ingrediente Halal. Piaa produselor Halal a fost estimat la 150 de miliarde de dolari n 2002, existnd o cretere a numrului de restaurante care obin certificarea Halal. Musulmanii evit de obicei restaurantele de tip fast food deoarece personalul nu este ntotdeauna musulman, fructele i legumele pot fi contaminate de produsele din carne iar esena de vanilie poate conine alcool. De exemplu, n Marea Britanie, lanul fast food Halal numit Chicken Cottage are 62 de restaurante, numr care s-a dublat n decurs de 2 ani. n Egipt, un ntreprinztor local a deschis un restaurant numit Momen ca un substitut pentru McDonalds, unde se servesc produse din pui i produse tradiionale egiptene. n ri ca Malaezia i Singapore restaurantele aplic pentru certificatele Halal de la o organizaie oficial musulman. Aspectul transnaional al culturilor musulmane n momentul n care guvernul francez a declarat n ianuarie 2004 c earfele musulmane sunt interzise n coli, oameni din Egipt, Indonezia, Liban, Palestina, Siria, Marea Britanie i SUA au protestat mpotriva interdiciei artnd solidaritatea de care dau dovad musulmanii din ntreaga lume. n lumea musulman exist totui diferene etnice i rasiale, chiar dac musulmanii se consider membrii unei comuniti globale. n general, credinele musulmanilor se bazeaz pe respingerea capitalismului. Micrile politice islamice sunt de acord cu protestele mpotriva invaziei capitalului, culturii i mrfurilor strine. n cartea sa America i al treilea rzboi mondial Osama Bin Laden a provocat musulmanii s se ridice mpotriva rspndirii culturii vestice, care distruge drepturile musulmanilor. Problema care unete musulmanii din ntreaga lume este sprijinul pentru palestinieni. Vetile despre boicoturi se rspndesc prin internet, mesaje pe e-mail, sms-uri , ziare, brouri. ntrebri: 1. Cum poate fi explicat succesul unor companii ca Mecca i Qibla? 2. Credei c este o bun idee ca strategiile de marketing ale acestor companii s se bazeze pe comercializarea islamului? 3. Ce idei de marketing putei propune acestor companii pentru a intra i pe alte piee?

4. Care este segmentul pe care-l pot aborda? 5. Dac ai fi directorul companiei Coca Cola cum ai reaciona la apariia produselor musulmane de tip cola? Ce strategie ai adopta dac ai fi directorul de la Pepsi Cola? 6. De ce credei c restaurantele de tip fast food au avut succes n afara SUA? 7. Cum afecteaz religia comportamentul consumatorului? 8. Ce adaptri au realizat restaurantele de tip fast food n rile musulmane? 9. Cum pot restaurantele de tip fast food s evite boicoturile i aciunile agresive mpotriva lor? 10. Credei c restaurantele de tip fast food reprezint o ameninare a identitii culturale locale? Studiu de caz nr.14 - Liniile de croazier Carnival Liniile de croazier aparin unei industrii cu un ritm foarte rapid de dezvoltare.n ultimul timp voiajele pe mare s-au adresat clasei de mijloc pe lng clasa oamenilor bogai.O cercetare realizat n 2004 n America de Nord a indicat c aproximativ 50% din pasageri au venituri ntre 20000USD i 60000USD pe an. Cea mai mare companie care deine linii de croazier este Carnival Corporation, cu peste 40% din piaa mondial. Firma deine mai multe linii de croazierCarnival Cruise Lines, Holland America, Princess, Cunard, Costa, Windstar, The Yachts of Seabourn, P&O, Ocean Village, Swan Hellenic, Aida i Arosa prin care ajunge pe orice continent, inclusiv Antarctica. n noiembrie 2001, P&O i Royal Caribbean au fost de acord s fuzioneze, crend o companie de 6.8 miliarde de dolari i dotat cu 41 de nave, companie care ar fi detronat Carnival Cruise Line, devenind cea mai mare linie de croazier din lume. n 2002, Carnival a licitat pentru P&O pentru a mpiedica fuziunea celor 2 concureni. Dei oferta lui Carnival a fost mai mare, managementul de la P&O a argumentat c fuziunea ar aduce mai mult valoare acionarilor. Carnival i-a convins pe acionari s ntrzie aprobarea fuziunii. ntre timp managementul s-a rzgndit iar P&O i-a schimat numele n Carnival, ambele companii avnd venituri de peste 6.7 miliarde de dolari. Pentru a intra pe piaa Europei continentale, P&O a cumprat compania german Aida n 2000. A cumprat i Seetours din germania, o linie de croazier concurent, cu o experien de peste 40 de ani, care a fuzionat cu Aida. Toate aceste mrci au fost incorporate sub numele Carnival. La ora actual, compania P&O s-a specializat n logistic i transport i este un operator portuar. Firma opereaz 27 de terminale pentru containere i are operaiuni logistice n 18 ri ale Triadei. Aproximativ 58% din venituri provin din transportul i logistica din Europa. Carnival Corporation a fost nfiinat de ctre israelianul Ted Arison, care a vzut o mare oportunitate s dezvolte cltoriile pe mare pentru clasa de mijloc oferind conceptul de fun ship. Au existat oportuniti pentru cumprarea unor vase secondhand la preuri bune. Un alt factor care a determinat dezvoltarea industriei l-a reprezentat creterea numrului celor care i puteau permite o vacan, compatibil cu conceptul de fun ship.

Fiecare linie de croazier opereaz n diverse zone ale lumii. Exist anumite croaziere care sunt locale, cum ar fi cltoriile pe rul Mississippi, n jurul insulelor Hawai i cele realizate ntre coasta Ecuadorului i insulele Galapagos. Din totalul destinaiilor croazierelor n 2004 zona Caraibe Bahamas reprezint 45%, urmat de Europa i Mediterana cu 22%. Alaska reprezint 7% din totalul destinaiilor iar coasta de vest a Mexicului 6%. Exist o cerere mare pentru zona Caraibe Bahamas deoarece vremea este cald tot timpul anului. Firma Carnival lucreaz i cu tour-operatori care ofer excursii la rm, excursii opionale pentru care se pltete separat. De exemplu, n Alaska, pasagerii pot opta pentru snii trase de cini i pentru cltorii cu elicopterul. Cea mai mare investiie a liniilor de croazier o reprezint navele, care se achiziioneaz prin intermediul licitaiilor din ntreaga lume. antierele din Finlanda, Frana, Germania, Italia , Japonia i Coreea de Sud sunt capabile s construiasc nave care satisfac pe deplin cerinele industriei vaselor de croazier. ntruct aceste antiere sunt mari consumatoare de oel, guvernele locale recurg de multe ori la subvenionarea construciei de nave. De exemplu, guvernul italian a dat antierului naval Fincantieri aproximativ 50 milioane dolari ca subvenii pentru a construi nave care valoreaz 2.5 miliarde dolari pentru Carnival. n 2004 linia Cunard de la Carnival a achiziionat vaporul Queen Mary II, la valoarea de 800 de milioane de dolari, acesta fiind considerat cel mai mare, cel mai nalt i cel mai scump vapor din lume destinat croazierelor. Companiile care opereaz linii de croazier pot fi nregistrate sub diverse pavilioane pentru a beneficia de taxele mai sczute i de regulile mai puin stricte privind angajarea forei de munc.. Firma Carnival este o companie panamez, dei este listat la bursa din New York, are sediul la Miami i depinde n cea mai mare parte de pasagerii americani. Firma Carnival pltete numeroase taxe n porturi iar pasagerii cheltuie sume importante n diverse orae care se viziteaz n timpul croazierei. Aproximativ 33% din angajaii liniilor de croazier provin din Filipine, datorit costului sczut i a unei bune cunoateri a limbii engleze. Europa de Est reprezint a doua mare surs de for de munc. O cretere a ofertei de for de munc apare n ultimul timp din China i Vietnam. Un vas aparinnd firmei Carnival are membrii ai echipajului din 100 de ri diferite. Din acest motiv firma a creat programe de training pentru angajaii si. Oferta firmei Carnival pe vasele de croazier cuprinde 2 nopi formale pe sptmn, cine tematice bazate pe buctriile naionale, muzic, jocuri i concursuri, faciliti sportive i spectacole. ntruct croazierele se realizeaz dincolo de graniele oricrei ri, sunt evitate reglementrile privind jocurile de noroc i de aceea exist cazinouri. Pasagerii au posibilitatea s cumpere la bord mrfuri din ntreaga lume. Dealerii de art organizeaz licitaii i seminarii pentru pasagerii navelor. De exemplu, dealerul Park West Gallery vinde aproximativ 300000 de piese de art pe an pe vasele de croazier. Operaiunile globale ale firmelor care dein vase de croazier le fac vulnerabile la problemele care pot s apar n mediul politic, economic, cultural i legislativ internaional. Atacurile teroriste din 11 septembrie au afectat firma Carnival, care a trebuit s realizeze o serie de schimbri pentru a rspunde la

frica de zbor a pasagerilor. Carnival a crescut numrul porturilor de mbarcare pentru ca pasagerii s evite transportul cu avionul. Firma Carnival evit rutele pe care pasagerii pot fi n pericol datorit revoluiilor sau altor conflicte. n 2002, firma a anulat cltoriile ctre St. Croix, datorit ratei mari a criminalitii pe insul. Vasele de croazier ale firmei nu opresc n Cuba datorit restriciilor guvernului american pentru cetenii americani. n 2002 unul din vasele firmei nu a mai putut s opereze datorit unui virus care a cauzat multe probleme tuturor pasagerilor. Condiiile economice pot avea o influen foarte mare asupra cererii clienilor i asupra costurilor implicate de operarea acestor nave. Clienii liniilor de croazier provin din ri dezvoltate, ns sunt foarte mult influenai de recesiunea economic. Totui, sistemul all inclusive pe care l ofer aceste croaziere este mai avantajos fa de cltoriile n oraele i staiunile mari. Referitor la costurile de operare, creterea preului petrolului n 2004 a determinat Carnival s cheltuie cu 43 milioane de dolari mai mult pentru combustibil fa de 2003. Afacerile legate de liniile de croazier pot fi afectate i de condiiile climaterice. n 2004 4 uragane au lovit Florida, principalul punct de mbarcare al firmei Carnival. Datorit creterii veniturilor n numeroase ri, cum ar fi China, India, Europa de Est, viitorul acestei industrii pare promitor. ntrebri: 1. Ce factori au determinat dezvoltarea industriilor liniilor de croazier la nivel internaional? 2. n ce fel a beneficiat firma Carnival de schimbarea societii globale? 3. Ce elemente din macromediul internaional pot avea influen asupra activitii liniilor de croazier? 4. Cu ce riscuri se confrunt firma Carnival pe piaa internaional i ce msuri s-ar putea lua pentru a se evita aceste riscuri? 5. Numrul de zile de vacan pe an este de 13 zile pentru americani, 42 de zile n Italia, 37 n Frana, 35 n Germania i 25 n Japonia. Cum ar putea firma Carnival s atrag clieni de pe aceste piee? Sugerai adoptarea unei strategii de marketing. 6. Considerai c este etic ca liniile de croazier s evite plata unor taxe, n timp ce simultan cumpr vapoare construite cu subvenii guvernamentale? Discutai. 7. Ce avantaje a avut firma Carnival dup preluarea companiei britanice Peninsular and Orient Steam Navigation Company?

Cazul Nr. 15 Acer, Inc i Dell, Inc.

n ciuda problemelor recente ale companiei McDonalds, modelul de afacere abordat de companie a servit drept surs de inspiratie pentru omul de afaceri taivanez Stan Shih. Compania lui, Acer Inc., produce i vinde computere personale , dar i cipuri, monitoare, tastaturi, CD-ROM-uri, i alte echipamente. Majoritatea celor care vor s cumpere un computer sunt interesai de tehnologia cea mai recent. Timp de peste 15 ani, Acer a produs computere in Taivan, pe care le expediaz cu vaporul la comerciani din ntreaga lume. Construind i comercializnd computere sub propria marc, dar i furniznd componente pentru Hitachi, Siemens, si alte companii Acer a devenit exportatorul numrul 1 n Taivan. Succesul Acer a ajutat i la schimbarea impresiei consumatorilor, conform creia Fabricat n Taivan era sinonim cu produs ieftin, de proast calitate. Cu toate acestea, din cauza vitezei mari cu care evolueaz tehnologia n domeniul calculatoarelor, se ntampla cteodat ca PC-urile Acer s devin demodate pn ce ajungeau cu vaporul la destinaie. Shih a decis s dezcentralizeze firma n aproape 36 de locaii n ntreaga lume i s foloseasc o combinaie ntre componente achiziionate local i componente aduse cu vaporul din Taivan. Dupa cum explica Shih, furnizm clientului cea mai recent tehnologie la cel mai rezonabil pre. Nu numai McDonalds a fost sursa de inspiraie pentru Shih. Cnd Shih i-a fondat compania, n anii 70, era denumit Multitech International Corporation. Dup zece ani, Shih a decis c o schimbare a numelui era necesar pentru c numele iniial era prea lung i nu se potrivea imaginii de inovaie tehnica, aa cum se potriveau numele n cazul companiilor Sony, BMW sau Honda. Shih a petrecut 2 ani cutnd un nou nume; o firma de consultanta l-a ajutat s aleag din 20.000 de alternative posibile. Numele Acer a fost ales datorit urmtoarelor motive: nseamn ascuit n latin i semnific energic i capabil. Deasemenea, sun ca as, ceea ce are o conotaie pozitiva pentru muli oameni. Odata ce schimbarea numelui a fost implementat, Shih a fcut o serie de schimbri mai profunde. A dezvoltat o politic marc global, amprent local. Shih i-a dat seama c structurile ierarhice nu pot aciona destul de rapid in industria calculatoarelor. Acum, Acer e organizat n uniti strategice de afaceri pentru fabricare, i uniti de afaceri regionale pentru comercializare. Echipele locale manageriale Acer din diferite ri sau piee regionale sunt mputernicite s decida privind o gama larga de elemente diverse de marketing. Acer America, de exemplu, e o filial deinut n ntregime, dar vicepresedintei de marketing i s-a acordat mn liber pentru a inti segmentul de pia al utilizatorilor individuali distribuind n lanul comercial Best Buy produse din linia Aspire. Revenind la Taivan, Shih a fcut schimbri fundamentale n ceea ce privete conducerea companiei sale. Echipele executive Acer au ncurajat angajaii s i mprteasc ideile. Pentru a ncuraja un schimb liber de idei, Shih, Lin, i ali colegi, practic managementul prin explorare adic realizeaz vizite neanunate angajailor pentru a schimba idei i a culege mici informaii care ar putea s nu fie disponibile prin canale mai formale. Shih a folosit o serie de abordri diferite pentru a-i construi compania. Un parteneriat cu Texas Instruments produce cipuri de memorie n Hsinchu,

Taivan. Acer a preluat Counterpoint Computers n SUA i a cumprat aciuni n compania german Cetec Data Technology. Acer a construit uzine de asamblare n Australia, Marea Britanie, Germania, Japonia, Olanda, Noua Zeeland, Filipine, Coreea de Sud, i SUA. Gama Aspire de calculatoare personale nu a reuit s fie profitabil n faa reducerilor drastice de pre ale COMPAQ i ai altor competitori. In ciuda unui buget de 20 mil $ destinat publicitii n 1996, numele brandului Acer nu era nc att de popular cum era cel al COMPAQ, DELL, GATEWAY, IBM sau SONY. In 1997, Acer America a fcut o schimbare n ceea ce privete comunicarea,trecnd de la publicitatea bazat pe marc la publicitatea orientat pe produs. De asemenea, mai muli bani au fost alocai pentru promoii ,expoziii comerciale i pentru eforturile de comunicare ale departamentului de relaii publice. In ceea ce privete produsele, Shih spera s obin mai mult succes intind spre afaceri mici i mijlocii cu un nou tip de computer numit AcerPower. In ciuda acestor pai napoi i provocri, Shih continu s stabileasc obiective pline de ambiie pentru compania sa. Unul dintre ele urmrea ca pn la nceputul urmtorului secol, compania s fie pe locul 5 ntre cele mai mari companii de calculatoare din lume; la mijlocul anului 1998, Acer deja ajunsese pe locul 8. Pentru a ncadra Acer n urmatorul secol, Shih prevede o structur pe care el o numete 21 n 21. Shih intenioneaz s despart Acer ntr-o reea de 21 de companii independente, care s menin legturi strnse cu Taipei. Revista Fortune a descris viziunea lui Shih ca o federatie globala a companiilor autonome Acer. Problemele de pe piaa SUA pot ngreuna oarecum drumul spre atingerea unor vnzri de 15milioane $ pn n 2010.. Pentru a ndeplini aceste scopuri, Shih sper s depeasc etapa computerelor personale i s obin conducerea pentru dispozitivele de informatie la pre sczut . Un nou produs este AcerBasic, un computer care ofer acces la internet cand este conectat la un televizor. Deoarece concureaz n acest domeniu, Acer va ajunge fa n fa cu o nou serie de competitori, precum este marele lider al pieei, Sony. Unii analiti sunt de prere c Shih ar trebui s se concentreze pe furnizarea de calculatoare pentru alte companii. Shih susine ca brand-ul este vital pentru succesul nostru pe termen lung. Unii analisti ai industriei l contrazic spunnd c Numele de brand nu aduce nici un beneficiu investitorilor. El l sftuieste pe Stan Shih s renune la visul lui de a deveni un brand global. Shih dorete s-i construiasc o pia solid n China i de acolo s se extind n restul lumii. Nu este uor pentru o firm s inoveze dac nu are o pia mare de desfacere. Potenialul Chinei este determinat nu numai de pia ci i de fora de munc nalt calificat i disponibil la un cost sczut. Este important pentru Acer s dezvolte o imagine puternic a mrcii n China. Acer se confrunt cu o concurenta puternica pe piata din China. Lenovo, o marca local domin piaa deinnd 33%. Acer poate depi concurenii locali deoarece are experiena unei firme globale i poate depi firmele strine care vor s intre n China deoarece este mult mai aproape de cultura local. Firma Acer are acces la

practici de afaceri, tehnologie i economii de scar pe care alte alte firme nu le au. Vanzarile de PC-uri n China nu au evoluat conform ateptrilor datorit unei recunoateri mai slabe a mrcii. Intre timp firma chinez Lenovo a achiziionat afacerea cu calculatoare Thinkpad de la IBM, ceea ce a propulsat-o pe locul 3 n rndul productorilor de calculatoare. In anul 2004 Shih s-a retras din companie, lasnd loc unui management mai agresiv dar a previzionat c succesul n domeniul IT va fi centrarea pe client i nu centrarea pe inovaie. Firmele ar trebui s ofere un service remarcabil i s se concentreze mai mult pe dezvoltarea de software fa de focalizarea pe hardware i pe activitile de producie. La ora actuala Acer este marca de top din Europa iar preurile sale sczute reprezint un punct tare pe pieele emergente ca India i Europa de Est. Acer este pe punctul de a depi Lenovo i de a deveni al treilea mare productor de calculatoare pn la sfritul lui 2007. Va reui noua echip managerial condus de J. Wang s obin acelai succes european pe pieele din SUA i ASIA? Firma Dell, fondat n 1984 a devenit n 2005 liderul pieei mondiale n vnzrile de PC-uri prin vnzarea direct online i prin telefon. Acest model i-a permis s introduc mai rapid noi tehnologii i s reduc preurile. Strategia adoptat de Dell a fost de atragere a clienilor spre website-ul firmei cu produse la preuri sczute, acetia fiind ulterior tentai s cumpere produse mult mai scumpe. Firma este organizat n 3 uniti de afaceri regionale: Dell Americas cu uniti de producie n SUA i Brazilia i birouri regionale n 9 ri, Dell Europa, Orientul Mijlociu i Africa, cu uniti de producie n Irlanda i cu birouri regionale n 29 de ri i Dell Asia Pacific i Japonia cu centrul n Singapore, uniti de producie n Malaezia i China i birouri regionale n 11 ri. 65% din veniturile companiei provin de la Dell Americas, 21% din Europa, Orientul Mijlociu i Africa i 14% din Asia Pacific i Japonia. n 2005 Dell era liderul pieei pentru PC-uri n SUA, deinnd 33% din cota de pia iar n Germania ocupa locul 3 dup Fujitsu Siemens i Hewlett Packard, cu o cot de pia de 12.6%. Firma produce pe lng laptop-uri i PC-uri servere de reea, imprimante i alte produse electronice i accesorii. n 2006 poziia de lider pe piaa american i la nivel mondial a fost preluat de Hewlett Packard care a reuit s reduc costurile de producie pentru a concura agresiv firma Dell. Probleme pe piaa american Reducerea cotei de pia a firmei Dell n SUA a fost rezultatul schimbrii cererii, a satisfaciei clienilor privind vnzrile i service-ul i a creterii concurenei. 85% din venitul firmei Dell provine de la piaa de afaceri i nu de la consumatorii individuali, vnzrile prin Internet i prin telefon avnd foarte mare succes. n cazul pieei consumatorilor individuali cumprtorii nu puteau compara produsele Dell cu ale altor productori la detailiti, unele componente erau disponibile direct numai de la Dell iar anumite reparaii trebuiau realizate doar la centrele de

service Dell, ajungndu-se la imposibilitatea folosirii calculatorului n timpul n care se afla n service. Dell a avut probleme pe piaa american datorit reducerii cererii de PCuri mari i creterii cererii de laptop-uri pentru consumatorii individuali. Problemele legate de satisfacia clienilor privind service-ul au fost legate de reclamaiile privind dificultatea meninerii i operrii serverelor i calculatoarelor Dell. Una din greelile firmei Dell a fost producerea unui numr prea mare de produse i ncercarea de a introduce monitoare cu plasm care nu s-au potrivit vnzrilor prin Internet i telefon. Principalul concurent pe piaa american, Hewlett Packard a mbuntit laptopurile,activitatea de service i sprijinul acordat clienilor. Ali producori de PC-uri cum ar fi Lenovo i Acer reprezint o ameninare pentru Dell deoarece folosesc componente de la aceeai productori asiatici pe care i folosete Dell. Ca rspuns la aceste probleme, msurile luate de Dell au fost: mbuntirea service-ului prin angajarea unui numr mare de specialiti i oferirea de service prin Internet, schimbarea preurilor i creterea activitii promoionale. Pn n 2006 Dell a realizat PC-uri doar cu procesoare Intel, ns la ora actual ofer i PC-uri cu procesoare AMD. Dell i prezint produsele n 2 magazine unde clienii pot realiza comenzi, ns clienii nu pot compara diferite mrci i nu pot pleca cu produsul acas deoarece magazinul nu dispune de stocuri. Dell continu s se bazeze pe vnzrile directe pe piaa american n timp ce ceilali concureni recurg la vnzarea prin magazine. Abordarea pieei germane n anul 2006 firma Dell a trecut de pe locul 5 pe locul 3 pe piaa german datorit unei bune nelegeri a mediului de afaceri. Clienii de pe piaa de afaceri care reprezint 90% din veniturile firmei prefer contactul personal pentru nceperea relaiilor de afaceri. Cumprarea produselor se realizeaz cu precdere de la vorbitorii nativi, din acest motiv firma angajnd 500 de persoane care s serveasc clienii de pe piaa de afaceri. Firma a recurs i la deschiderea unui centru care s promoveze vnzrile ctre afacerile mici i birourile guvernamentale. Directorul elveian al firmei din Germania a reuit s creasc vnzrile ctre clienii individuali descoperind c anumite caracteristici ale computerelor Dell sunt atrgtoare pentru juctorii de jocuri pe calculator. Firma a oferit posibilitatea clienilor de a-i construi propriile PC-uri folosind diferite opiuni. Abordarea pieei japoneze Muli japonezi sunt reticeni s cumpere prin Internet sau telefon dac trebuie s realizeze plata n avans deoarece sunt preocupai de sigurana oferirii informaiilor despre carduri pe Internet i de primirea produselor dac plata se face anticipat. Reeaua de magazine Seven-Eleven a dezvoltat un serviciu prin care clienii pot comanda produse prin Internet i le pot primi la cel mai apropiat

magazin Seven-Eleven. Clientul pltete produsul la magazin folosind cardul sau sistemul cash, preferat de muli japonezi. Magazinul i reine un comision pentru aceast tranzacie. Acest sistem a avut mare succes deoarece muli japonezi locuiesc sau trec pe lng unul din cele 10000 de magazine Seven-Eleven n Japonia iar magazinele ctig nu numai din comisionul calculat ci i din cumprrile realizate de clienii care vin s ridice calculatoarele. n Japonia Dell vinde i utilizatorilor de pe piaa de afaceri i celor de pe piaa guvernamental, clieni care necesit o interaciune personal important. Pe piaa consumatorilor individuali Dell ofer produse mai ieftine, cu specificaii mai simple, spre deosebire de concurenii locali ca NEC, Fijitsu i Toshiba care sunt focalizai pe PC-uri multifuncionale al cror pre este de 2-3 ori mai mare fa de cel al lui Dell. n anul 2006 Dell a nlocuit Fujitsu ca numrul 2 pe pia, datorit unei comenzi de la Agenia de Aprare Japonez. Probleme pe piaa chinez Dell a intrat pe piaa chinez n 1998, focalizndu-se pe clienii de pe piaa de afaceri i piaa guvernamental. Consumatorii individuali care doreau s cumpere un PC trebuiau s viziteze un birou Dell sau s contacteze compania prin website. La nceput firma a folosit distribuitori, ulterior a renunat la acetia i a apelat la detailiti. Firma a ncercat s introduc sistemul american de vnzri directe dar nu a obinut un nivel satisfctor de vnzri deoarece clienii chinezi prefer s vad produsele nainte de a le cumpra. Concurenii Lenovo, Hewlett Packard i Founder vnd prin detailiti iar Lenovo, liderul pieei are peste 4800 de magazine. Piaa consumatorilor individuali crete mai rapid fa de piaa de afaceri, ns puini chinezi dein carduri de credit i puini sunt obinuii s cumpere prin telefon sau Internet. Dei China are un numr mare de magazine Seven Eleven, modelul japonez de distribuie nu este nc fezabil. Segmentul de pia care deine venituri mai sczute este abordat de concurenii locali iar Dell are anse pe acest segment dac reuete s reduc costurile. La sfritul lui 2006 cota de pia a firmei Dell la nivel mondial a sczut la 14-15%, n timp ce cota companiei Hewlett Packard a crescut la 17-18%. Avantajul iniial al firmei Dell bazat pe vnzri directe a fost depit de concureni care au introdus produse inovatoare i au devenit eficieni n producie i distribuie. n anul 2007, odat cu schimbarea conducerii companiei, Dell a decis s nu se mai bazeze exclusiv pe marketingul direct ci s vnd n SUA, Canada i Mexic prin reeaua de magazine Wal Mart. ntrebri: 1. Poate Acer s devin cel de al treilea mare productor de PC-uri, dup Dell i Hewlett- Packard?

2. Care este legtura ntre strategia gndete global-acioneaz local i strategia adopat de Acer n China? Credei c Acer are anumite avantaje competitive fa de ceilali concureni? 3. Cota de pia a lui Acer n SUA a crescut de la 1% n 2004 la 3.3% n 2006. Credei c firma poate obine n continuare o cretere a cotei de pia, dat fiind concurena puternic a firmelor Dell i Hewlett-Packard? 4. Ce sfat putei da firmei Acer cu privire la strategia de marketing global? Ar trebui Acer s continue s produc calculatoare i s susin marca la nivel global sau ar trebui s devin furnizor de componente pentru marii productori de calculatoare? 5. n abordarea pieei americane credei c firma ar trebui s se concentreze asupra consumatorilor individuali sau asupra pieei de afaceri? Discutai. 6. De ce credei c a format Acer aliane strategice cu IBM i Texas Instruments? 7. Ce strategii ar trebui s adopte Acer pentru a face fa concurenilor chinezi? 8. Ce probleme poate ntmpina Dell ca urmare a schimbrii strategiei pe piaa american? 9. Credei c modelul de marketing folosit n Japonia va avea succes pe termen lung? 10. Ce model de marketing ar trebui s utilizeze Dell n China i n India? Cazul 16 McDonalds n anii 1990 restaurantele McDonalds au fost vandalizate n 50 de ri, deoarece simbolizeaz imperialismul American. Stilul de via tradiional este afectat de practicile de marketing ale firmei, de conceptual de fast food i de mncarea nesntoas pe care o promoveaz. La ora actual, compania ncearc s se integreze mai bine n culturile locale prin sistemul de franciz pe care l promoveaz. Proprietarii afacerilor locale aleg meniurile care se adapteaz culturii lor i pot alege furnizori alternativi. n India, unde gusturile locale sunt foarte diferite fa de America, compania a ales un meniu complet diferit care nu folosete carne de vit i de porc datorit unei populaii n mare parte vegetarian. Big Mac-ul din India este realizat din carne de miel. n Israel, peste 80% din ingrediente sunt achiziionate de la productori locali. Cele mai importante probleme cu care se confrunt McDonalds la ora actual apar n SUA, Canada i Marea Britanie, unde mncarea este considerat nesntoas. Canada i Marea Britanie s-au gndit s impun o tax pe aceast mncare deoarece afecteaz sntatea oamenilor i cost sistemul sanitar foarte mult dar s-au lovit de numeroase obiecii din partea oamenilor sraci care au argumentat c aceast tax ar fi o povar pentru cei care depind de hrana ieftin.

n prezent firma a introdus mai multe opiuni mai sntoase pe pieele europene i n America de Nord. Faimoasele arcuri aurii se gsesc la ora actual n 118 ri, firma construindu-i reputaia prin oferirea unor produse relative ieftine, a unor servicii rapide i a unui mediu curat, familiar. Posibilitatea cumprrii produselor din main i locurile de joac pentru copii au fost idei de success. Datorit unor eforturi promoionale intense, arcurile aurii reprezint al doilea cel mai recunoscut simbol din lume dup cercurile olimpice. Ptrunderea n zona Asia Pacific n 1996 compania a deschis primele restaurante n New Delhi i Mumbai i se confrunt cu o concuren puternic din partea Subway, Pizza Hut, KFC i Dominos Pizza. Preurile sunt mai mici dect n alte ri, fiind adaptate unei puteri de cumprare mai sczute. De exemplu, majoritatea sandwich-urilor cost sub 1 USD iar un meniu complet cost aproximativ 2 USD. arat c 95% din ingredientele pe care le folosete sunt produse local i fiecare restaurant este dotat cu 2 buctrii, din care una este destinat vegetarienilor. n China firma american deine peste 800 de restaurante, 95% din produse provenind din surse locale. Achiziionarea produselor de la furnizorii locali ajut firma s evite riscurile legate de fluctuaiile valutare. Intrarea n Europa de Vest Europa contribuie cu 25% la vnzri i cu 45% la venitul net. n perioada 1999-2000 s-a nregistrat o reducere a vnzrilor cu 3%, datorit preocuprilor clienilor legate de boala vacii nebune. n Frana, firma american s-a confruntat cu numeroase probleme, dei aceast pia este a treia ca mrime n Europa. n primul rnd, firma a fost afectat de concurena din partea micilor bistro-uri locale care serveau produse proaspete, foarte rapid i la preuri foarte mici. O alt problem a firmei a fost cea legat de aspectul restaurantelor. A fost nevoie de o redecorare a restaurantelor pentru a fi pe placul francezilor. Numeroase restaurante aveau podeaua din lemn i pereii din crmid iar arcurile aurii erau prezentate mult mai subtil. Restaurantele ofer clienilor oportunitatea de a asculta muzic la iPod i de a urmri videoclipuri la monitoare TV. n urma acestor schimbri, francizaii au raportat o cretere a vnzrilor ntre 10% i 20%. Intrarea n Europa Central i de Est n 1990 s-a deschis primul restaurant McDonalds din Rusia, avnd 900 de locuri, 800 de angajai i 27 de caserii, ceea ce reprezint echivalentul a 20 de restaurante. n prezent, firma american folosete 75% din ingrediente de la furnizorii locali.

Firma american a fost nevoit s-i reinvesteasc profitul n Rusia deoarece rubla nu era convertibil. Noi restaurante s-au deschis n Ucraina i Belarus iar n Ucraina firma are n plan s deschid 100 de locaii pn n 2008, cu o investiie total de 120 milioane de dolari. Numeroase restaurante au fost deschise n Croaia, Slovacia, Romnia i n alte ri. Refocalizarea pe piaa american McDonalds a nceput s recunoasc creterea popularitii pentru mncarea etnic i creterea interesului consumatorilor pentru mncarea sntoas. Din acest motiv, a achiziionat o parte din aciunile lanului Chipotle Mexican Grill. Trendul achiziiilor a continuat cu Donatos Pizza i Boston Market. Schimbarea directorilor a determinat i schimbarea strategiei de promovare. Agenia de publicitate DDB Worldwide se ocup de publicitate n 34 de ri, inclusiv Australia, SUA i Germania. Leo Burnett se ocup de reclama adresat copiilor. Firma american a renunat la vechea tem Smile i a trecut la o nou tem de marketing global im lovin it. Meniurile oferite de firm au fost mbuntite i cuprind tot mai multe salate i sandwich-uri. Firma este preocupat de protecia mediului, prin folosirea unui numr mai mic de ambalaje din plastic i prin reciclarea altora. n 2007 vnzrile nregistrate n Europa au crescut semnificativ. ntrebri: 1. Prezentai elementele cheie ale strategiei de marketing global. Credei c firma utilizeaz strategia gndete global i acioneaz local? 2. Credei c firma american a fost bine primit de ctre guvern i consumatori n Rusia, China i India? 3. De ce protestatarii anti-globalizare au ca int restaurantele McDonalds? 4. Credei c firma se poate extinde la nivel global fr s fac greeli i fr s genereze controverse? Cazul 17 Cauciucurile Bridgestone- strategia de marketing european Firma Bridgestone este unul din cei mai mari productori de cauciucuri i produse din cauciuc la nivel internaional, avnd sediul n Tokyo, 113000 de angajai i operaiuni n Japonia, SUA i Europa. n anul 2005 veniturile companiei au atins 24 miliarde de dolari iar profitul 1.9 miliarde de dolari. Cota de pia pentru cauciucuri a principalilor productori pe piaa mondial este prezentat n tabelul de mai jos: Productor Michelin Bridgestone Goodyear Cota de pia - 2005 19% 19% 17%

Continental Pirelli Sumitomo Yokohama Cooper Toyo Alte firme Total mondial

7% 5% 4% 3% 2% 2% 22% 100

Cota de pia a firmei Bridgestone este de doar 10% n Europa deoarece concurena este foarte puternic iar preurile cauciucurilor au sczut n ultimii ani. Cota de pia a firmei este de 29% n Asia i de 22% n SUA. Situaia vnzrilor de cauciucuri noi pentru maini noi i pentru nlocuirea cauciucurilor uzate n Europa este prezentat n tabelul urmtor: Milioane buci Cauciucuri de Cauciucuri de Total maini camioane Vnzri noi 65.4 9.3 74.7 Vnzri de 131.8 23.3 155.1 nlocuire Total 197.2 32.6 229.8 Cauciucurile pot fi reciclate ns aceast reciclare cost mai mult fa de aruncarea cauciucurilor, ceea ce determin poluarea mediului. Aproximativ 12% din cauciucurile uzate din Uniunea European sunt retratate i refolosite, procentul fiind n scdere deoarece noile cauciucuri sunt foarte competitive la pre. Cauciucurile retratate sunt recomandate de Comisia European deoarece reprezint o soluie de reciclare corect i folosirea acestora reduce consumul de cauciuc, minerale, fire de metal, ulei i alte produse chimice folosite n producerea noilor cauciucuri. n 2005 vnzarea de cauciucuri reeapate n milioane de uniti a fost distribuit astfel: Frana Germania Italia Spania Marea Britanie Maini 2.30 3.50 2.70 0.03 4.80 Camioane 0.85 1.40 0.95 0.44 0.95 Total 3.15 4.90 3.65 0.47 5.75 Comisia European ncurajeaz creterea vnzrilor de cauciucuri reeapate la 20% din vnzri ns ameninarea vine din partea noilor cauciucuri importate din Orientul ndeprtat care au preuri mai mici fa de cauciucurile reeapate. Principalele firme productoare de cauciucuri la nivel mondial sunt Michelin din Frana, Continental din Germania, Bridgestone din Japonia, Pirelli din Italia i Goodyear din SUA. Firma Michelin produce cauciucuri, opereaz servicii digitale i servicii de Internet mobil, este prezent n 170 de ri i are 126000 de angajai. Veniturile firmei n anul 2004 au fost de 19.5 miliarde dolari. Firma produce 3500 de tipuri de cauciucuri realizate n 65 de fabrici din 13 ri i

destinate camioanelor, avioanelor, mainilor agricole, automobilelor. Firma produce diverse componente din cauciuc, sisteme de suspensie i ofer servicii turistice. Strategia grupului este s se extind n afara Europei, de aceea a achiziionat productorul MRF din Filipine i productorul columbian Icollantas. n Europa Michelin este liderul pieei, avnd o cot de pia de 32% dar dorete s restructureze activitile europene i s dezvolte noi produse i servicii. Aproximativ 45% din producia de cauciucuri este exportat n America de Nord, 40% este destinat pieei europene i 5% pieei asiatice. Firma japonez Bridgestone produce cauciucuri dar i o serie de alte componente pentru maini. n Europa, firma de la Bruxelles supravegheaz producia local i cercetarea dezvoltarea pentru fabricile europene. Exist o fabric n Frana, una n Italia i 3 n Spania. Filialele de vnzri europene sunt localizate n Austria, Benelux, Danemarca, Finlanda, Germania, Italia, Portugalia, Spania, Suedia, Elveia i Marea Britanie. Strategia promoional a firmei japoneze s-a bazat pe furnizarea de cauciucuri Campionatului Mondial de Formula 1, ceea ce a ajutat firma s fie mai bine cunoscut n Europa cu cele 2 mrci ale sale Bridgestone i Firestone. Marca cea mai cunoscut n Europa este Michelin, urmat de Pirelli, Goodyear, Dunlop, Firestone, Continental i Bridgestone. Firma Continental este cel mai mare productor german de cauciucuri pentru vehicule comerciale dar produce i sisteme de transmisie, sisteme de frnare electronic i sisteme de control al tractrii. Firma are 69000 de angajai i un venit de 17.2 miliarde dolari n 2004. Continental a cumprat de la Michelin dreptul de a folosi marca Uniroyal n ntreaga Europ. Continental a devenit lider mondial n domeniul sistemelor de frnare, dup achiziia din 1998 a Diviziei de Frne i asiuri ITT. n prezent firma are mai multe divizii pentru vehicule comerciale i pentru produse din cauciuc industrial i se bazeaz pe dezvoltarea unei strategii multimarc, avnd 8 mrci mai importante. Strategia global a firmei se bazeaz pe creterea pe pieele unde firma este mai slab reprezentat, cum ar fi SUA, Frana, Italia, Spania i Asia. n 1998 Continental a achiziionat Grupo Carso din Mexic, General Tyre i Rubber din Pakistan i Gentyre South Africa i a format societi mixte i acorduri tehnologice cu Belarus, Slovacia i Argentina. Firma Continental urmrete s devin un furnizor de sisteme complete pentru industria de automobile. Firma este nc dependent de piaa german care reprezint 33% din vnzrile mondiale. Firma american Goodyear are 84000 de angajai i venituri de 20 de miliarde de dolari n 2005. Firma deine 86 de fabrici n 26 de ri diferite i 55% din vnzrile grupului provin de pe piaa american, unde firma este lider. Goodyear produce cauciucuri, curele i alte produse din cauciuc i este organizat n 5 uniti de afaceri pentru diverse regiuni ale lumii. Cauciucurile sunt vndute sub marca Goodyear dar i sub alte mrci ca Dunlop, Kelly, Sava, India i Debica. Firma american este productorul cu cele mai mici costuri iar aliana cu Sumitomo Rubber Industries-Dunlop din 1999 a permis crearea a 4 societi

mixte de vnzare: una n America, dou n Japonia i una n Europa. Alte 2 societi mixte vor fi nfiinate n SUA, una pentru achiziii i alta pentru dezvoltare tehnologic. Aliana permite controlul mrcii Dunlop n Europa i America de Nord, ceea ce reprezint o preluare a activitilor Dunlop. Grupul italian Pirelli produce cauciucuri i cabluri i are 3800 de angajai, fiind al aselea productor de cauciucuri din lume. n Europa firma are fabrici n Italia, Germania, Spania i Marea Britanie. n 1992 firma a ncercat s achiziioneze concurentul su german, Continental, dar nu a reuit. Vnzrile de nlocuire la cauciucuri se realizeaz prin distribuitori specializai, cum ar fi lanurile independente, lanurile deinute de productor sau lanurile n sistem franciz. ntrebri: 1. Propunei noi strategii competitive pentru Michelin, Continental i Goodyear n vederea mbuntirii poziiei pe pieele europene. 2. Ce noi strategii ar trebui s adopte Bridgestone pentru a-i mbunti poziia pe piaa european? 3. Ce criterii trebuie s utilizeze firma Bridgestone n alegerea pieelor externe? 4. Propunei noi piee pe care firma Bridgestone le poate aborda argumentnd motivele alegerii. 5. Ce strategii de produs, pre, promovare i distribuie poate adopta firma pe pieele propuse. 6. Evaluai comparativ strategiile adoptate de concureni i prezentai avantajele i dezavantajele acestor strategii. Cazul 18 Piaa mondial a productorilor de cereale Firma Cereal Partners Worldwide s-a format n 1990 ca o societate mixt ntre Nestle i General Mills. General Mills are operaiuni n 30 de ri, exporturi n 100 i 66 de uniti de producie n SUA, Canada, Europa, America Latin, zona Asia Pacific i Africa de Sud. n 2001 General Mills a achiziionat firma Pillsbury i deine la ora actual n SUA peste 100 de mrci. Una din cele mai bine vndute mrci la nivel mondial este marca de cereale Cheerios. La nivel internaional, General Mills folosete cota sa de 50% din firma Cereal Partners Worldwide pentru a-i vinde cerealele pentru micul dejun n strintate. Firma elveian Nestle deine 500 de fabrici n 83 de ri, are 406 filiale n ntreaga lume i 247000 de angajai. Afacerile firmei sunt mprite n 6 divizii: buturi, produse lactate, ngheat, ciocolat, biscuii, produse pentru animale i produse farmaceutice.Printre mrcile firmei se pot enumera: Nescafe, Nestea, Nesquik, Nestle, Kit-Kat, Maggi, Cerelac, Milkmaid, etc. Vnzrile firmei n anul 2005 au atins 83 de miliarde de dolari.

Firma Cereal Partners Worlwide comercializeaz cereale n peste 130 de ri, cu excepia SUA i Canada unde cele 2 companii i vnd produsele separat. Cerealele firmei sunt vndute sub marca Nestle, dei multe provin de la General Mills. Mrcile produse sub numele Nestle sunt: Corn Flakes, Crunch, Fitness, Cheerios i Nesquik. Firma ocup a doua poziie pe diferite piee internaionale i este liderul pieei n China, Polonia, Turcia, Europa Central i de Est i Asia de Sud Est. Piaa mondial a cerealelor pentru micul dejun Consumul de cereale pentru micul dejun pe locuitor n anul 2005 se prezint astfel: Regiune Consumul anual pe locuitor- kg Suedia 9 Canada 7 Marea Britanie 6 Australia 6 SUA 5 Frana, Spania 1.5 Asia de Sud-Est 0.1 Rusia 0.1 Sursa: Svend Hollensen Global Marketing, Ed. Prentice Hall, 2007 Creterea pe piaa cerealelor pentru micul dejun a fost lent iar firmele au ncercat s ofere o varietate tot mai mare de cereale, cu diferite arome i adaosuri de fructe. Cele peste 150 de tipuri de cereale, la care se adaug 20 de noi sortimente anual i-au copleit pe clieni. Cea mai mare pia pentru vnzarea de cereale pentru micul dejun din lume este SUA, America de Nord reprezentnd 50% din vnzrile globale de 20 miliarde de dolari n 2005. Europa reprezint 30% din vnzrile globale, cea mai mare pia fiind Marea Britanie. Piaa Europei de Est reprezint o pia mic, dar cu un potenial n cretere datorit schimbrii stilului de via. Rusia este cea mai mare pia din Europa de Est cu 40% din vnzrile regionale dar cerealele rmn o ni de pia, avnd ca int copiii i femeile tinere. Dup America de Nord i Europa, a treia pia ca mrime n lume este America Latin, Mexicul reprezentnd 60% din aceast pia. n Asia, conceptul de cereale pentru micul dejun este relativ nou, fiind influenat de creterea influenei culturii vestice, ceea ce a determinat o cretere a consumului n majoritatea zonelor urbane. n China, vnzrile de cereale pentru micul dejun au crescut cu 19% n 2005. Datorit creterii veniturilor i reducerii timpului alocat micului dejun consumatorii opteaz pentru abandonarea unui mic dejun formal i se bazeaz pe soluii care economisesc timpul, cum ar fi patiseria i batoanele din cereale. Batoanele de cereale sunt bogate n vitamine, au un coninut sczut de grsimi i sunt o bun surs de fibre. Adugarea de fructe la aceste cereale mbogete valoarea nutriional.

Ambalajele cerealelor sunt n continu schimbare pentru a atrage atenia clienilor. Produsele sunt n mare parte distribuite prin reelele de mari magazine, cum ar fi Wal Mart, magazinele alimentare independente fiind dezavantajate fa de concurenii mai mari. Promovarea produselor include reclame la televiziune, promoii n magazine, cupoane i cadouri gratuite. De exemplu, introducerea cerealelor Berry Burst Cheerios a fost sprijinit de o campanie promoional de 40 de milioane de dolari care a inclus reclama TV, cupoane, mostre i reclama exterioar. General Mills i distribuie produsele prin propriile organizaii de vnzri ctre angrositi i detailiti. Decalajul de pre ntre produsele de marc i cele cu marc privat a ajuns la 30%. Aceasta determin creterea concurenei ntre produsele de marc deoarece consumatorii sunt mai mult preocupai de pre i mai puin de identitatea mrcii. Concurenii pe piaa cerealelor pentru micul dejun Kelloggs produce n 17 ri, are 25000 de angajai i vinde produsele n 180 de ri, fiind liderul pieei mondiale. Cele mai importante piee externe n care vinde firma sunt Canada, Marea Britanie i Australia. Cele mai cunoscute produse ale firmei sunt Corn Flakes, Frosted Mini-Wheats, corn Pops i Fruit Loops. n 2001 PepsiCo a fuzionat cu Quaker Foods i ofer diferite tipuri de cereale, prjituri i buturile Gatorade. Mrcile PepsiCo includ Puffed Wheat, Crunchy Bran, Frosted Mini Wheats i Quaker, firma fiind concentrat cu precdere pe piaa american. Weetabix este un productor britanic, cota de pia fiind de 10% n Marea Britanie. Firma vinde cerealele n 80 de ri i are o linie de produse care include Weetabix, Weetos i Alpen. Cifra de afaceri n 2005 a fost estimat la 1 miliard de dolari. ntrebri: 1. Ce avantaje competitive are firma Kellogg fa de Cereal Partners Worldwide? 2. Cum poate firma Cereal Partners Worldwide s creeze strategia oceanului albastru? 3. Sugerai noi modaliti prin care firma poate obine o cretere a vnzrilor. Ce schimbri n elementele mixului de marketing trebuie realizate? 4. Ce noi piee trebuie abordate de ctre firmele productoare de cereale pentru micul dejun? 5. Credei c firma ar trebui s adopte o strategie de adaptare sau de standardizare a produselor pentru noile piee externe? 6. Considerai c elementele culturale influeneaz adaptarea produselor alimentare? Cazul 19 Transformarea firmei Autoliv ntr-o companie global

Autoliv este cel mai mare furnizor de instrumente de siguran pentru automobile care includ centuri de siguran, airbag-uri, elemente electronice de siguran i componente de siguran pentru scaune. Autoliv are 80 de filiale i societi mixte n 30 de ri i peste 40000 de angajai. Firma este partenerul productorilor auto i ncearc s satisfac toate nevoile clienilor n domeniul siguranei auto. ntruct productorii de automobile realizeaz o extindere continu a produciei pe diferite piee strategia firmei Autoliv este de plasare a capacitilor de producie aproape de aceti productori, din acest motiv firma avnd mai multe fabrici n diferite ri dect orice alt furnizor. n producia de airbag-uri firma Autoliv a dezvoltat mpreun cu Volvo airbag-uri laterale care protejeaz conductorii auto i pasagerii de pe locul din fa n accidentele laterale. Aceste produse sunt de obicei mai mici fa de airbag-urile frontale i se umfl mai rapid. Autoliv a introdus primul sistem de airbag-uri n 1990, sistem care corespundea cerinelor pieei americane unde nu toate statele aveau legi privind purtarea centurii de siguran.Firma a dezvoltat i un sistem special pentru pieele n care purtarea centurii de siguran era obligatorie. n acest sistem airbag-urile au un volum mai mic iar preul poate fi meninut la un nivel mai sczut fa de concureni. Sistemul de airbag-uri include o unitate de control electronic care conine un senzor iar modulul este format dintr-un generator de gaz i un sac de nylon. Autoliv furnizeaz de obicei sisteme complete adaptate la diferite modele de maini. n urma abordrii strategiei globale, Autoliv a devenit liderul pieei globale, valoarea produselor de siguran ajungnd la 20 miliarde de dolari. Din aceast valoare, airbag-urile reprezint 50% din pia, centurile de siguran 30% iar echipamentele electronice 20%. Autoliv a promovat integrarea airbag-urilor de la ofer n volan, acaest pia de pind 1,5 miliarde dolari. n 2005 numrul de airbag-uri frontale a depit 125 de milioane iar numrul de airbag-uri pentru impact lateral a depit 50 de milioane. n SUA airbag-urile de la ofer i de la pasagerul din dreapta sunt obligatorii conform legii federale pentru toate vehiculele noi, uoare. Conform unor noi reglementri, productorii de autovehicule vor trebui s cumpere produse mai sofisticate. n Europa, toate vehiculele noi au dou tipuri de airbag-uri i 25% din aceste vehicule au un airbag lateral pentru protejarea capului. n Japonia, situaia airbag-urilor frontale este similar cu cea din Europa n timp ce airbag-urile laterale se situeaz sub nivelul european. Situaia pieei mondiale pentru airbag-uri frontale este redat n tabelul de mai jos: Producia de Procentul de Piaa total pentru vehicule uoare vehicule echipate airbag-uri frontale ( milioane) cu airbag-uri ( milioane) Europa de Est 6 Europa 44 Europa de Vest 16 100% SUA 18 100% SUA 36

Japonia China Coreea de Sud Alii

11 5 4 10

Asia 34 70% cu ofer 50% cu duale 50% cu ofer 30% cu duble airbag la airbag-uri airbag la 11 airbag-uri 125

Total

60

Sursa: Autoliv Financial Report 2005 Autoliv deine aproximativ 1/3 din piaa mondial pentru produse de siguran i are o cot de pia mai mare pentru airbag-uri fa de centuri de siguran. Cota de pia depete 40% pentru airbag-uri laterale. Aceast situaie pentru anul 2005 este prezentat n tabel: Produs America de Europa Japonia Global Nord Centuri de 28% 62% 19% 41% siguran Airbag-uri 28% 42% 11% 28% frontale Airbag-uri 41% 52% 32% 41% laterale Autoliv a fost avantajat pe piaa american de achiziionarea celui mai mare productor de airbag-uri din America de Nord Morton Automotive Safety Products. n Europa, cota de pia a firmei este mai mare pentru centuri de siguran fa de airbag-uri. n Japonia, Autoliv a achiziionat cea de a doua mare companie japonez de volane auto, cu o cot de pia de peste 20%. Autoliv acoper 1/5 din piaa japonez pentru centuri de siguran. n ri ca Argentina, Australia, China, India, Malaezia, Noua Zeeland, Africa de Sud i Turcia Autoliv are uniti de producie. Concurenii Furnizorii de produse de siguran trebuie s fie eficieni din perspectiva costurilor i s fie capabili s livreze aceleai produse ctre toate fabricile din lume. Principalii patru productori de produse de siguran acoper 80% din piaa mondial evaluat la 16 miliarde de dolari. Autoliv este liderul pieei, cu o cot de pia de 30%. Firma american TRW mpreun cu firma japonez Takata au mpreun aproximativ 25% din pia iar firmele Delphi i Key Safety Systems dein fiecare mai puin de 5% din pia. Clienii Principalii clieni ai firmei Autoliv sunt cei mai importani productori de maini. Autoliv acord consultan acestor productori pentru produsele de siguran i particip la adaptarea i testarea acestor sisteme.

Principalii clieni i procentul din vnzrile totale ce revine fiecrei firme n anul 2005 sunt redate n tabel: Productor Cota din producia Cota din vnzrile Autoliv global de vehicule ( 70 ( 6,2 miliarde) % milioane) % General Motors 14 13 Renault/Nissan 9 14 Ford 12 21 Daimler Chrysler 7 7 Citroen i Peugeot 6 9 VW 8 9 Toyota 15 7 BMW 2 4 Hyundai 6 4 Honda 6 6 Alii 15 6 Total 100 100 n anul 2005 vnzrile totale au depit 6 miliarde dolari, 54% din aceste vnzri provenind din Europa, 26% din America de Nord, 9% din Japonia i 11% din restul lumii. ntrebri: 1. Ce productor de maini ar trebui s abordeze firma Autoliv pentru a-i mbunti poziia competitiv pe piaa global? 2. Ce alternative strategice are Autoliv pentru a-i mbunti poziia competitiv n afara Europei? Cazul 20 Vnzarea de produse alcoolice i nonalcoolice n Egipt i alte ri musulmane n octombrie 2002 firma Heineken a pltit 287 milioane de dolari pentru a cumpra Al Ahram Beverages din Cairo i pentru a produce buturi fr alcool. ntruct religia musulman interzice consumul de alcool, buturile produse au fost certificate pentru consumul de ctre musulmani. Compania Al Ahram i-a diversificat linia de produse i a lansat mai multe buturi fr alcool cum ar fi berea Birell i butura Fayrouz cu arom de mere i lmie. Linia de produse inovatoare a fost completat n 1993 cu butura Yusfino din mandarine i butura Citrino din lmie. Egiptul este o ar musulman n proporie de 85% unde religia interzice producerea i vnzarea de buturi alcoolice. Chiar i populaia cretin, influenat de atmosfera islamic general consider consumul de alcool un obicei prost. n magazinele centrale care vnd alcool poliia este permanent prezent iar n magazinele de la periferie buturile se vnd doar clienilor cunoscui.Dac

un client necunoscut ntreab de alcool i proprietarul magazinului nu l cunoate el va nega c vinde acest produs. Guvernul egiptean nu a ncercat s interzic consumul de alcool deoarece taxele de import ajung la 300% la bere i la 3000% la vin i alte buturi iar sectorul turistic aduce 30% din veniturile n moned strin. Turitii au acces la anumite contingente de buturi care nu au aceste taxe. Taxele de import determin o cretere foarte mare a preului pe piaa local, ceea ce ncurajeaz piaa neagr. Vnzrile locale de bere i vin sunt dominate n Egipt de producia local. n anul 2001 firma ABC a cumprat firma rival El-Gouna Beverages, devenind principalul productor de bere i vin, deinnd 98% din producia local la bere i 60% din producia local la vin. Concurenii strini nu au intrat pe pia datorit taxelor mari de import. Consumatorii egipteni prefer buturi cu un coninut redus de alcool datorit climei, berea reprezentnd 96% din piaa total iar vinul 3.3%. Potenialul de expansiune al pieei Datorit creterii continue a numrului de turiti, exist o surs de consumatori cu putere de cumprare ridicat, care consum mult alcool n timpul vacanelor. n ultimii trei ani mai mult de 150 de magazine au fost deschise de ctre ABC. Compania opereaz i un sistem de vnzri prin telefon care ofer clienilor discreie, ceea ce a determinat o cretere accentuat a vnzrilor. Creterea vnzrilor la bere se previzioneaz a fi de 24% pe an iar la vin de 33% pe an datorit creterii produciei ntruct cererea depete capacitatea de producie. Firma ABC a dezvoltat o reea sofisticat de distribuie prin magazine specializate. Aceste magazine sunt prezente n ar dar exist restricii pentru marile orae. Magazinele sunt foarte curate spre deosebire de vechile magazine care sunt foarte prfuite i neprietenoase. Legile egiptene privind consumul de alcool sunt foarte dure pentru clasa de jos i foarte permisive pentru cei bogai i pentru turiti. Marca de bere Stella a firmei Al Ahram Beverages este sinonim cu berea n Egipt, firma fiind lider n acest segment pentru butura pe baz de mal Fayrouz. Firma ABC are podgorii care produc mrcile Gianaclis i Obelisque care reprezint 85% din consumul local. n 2001 52% din vnzri au provenit de la bere, 29% de la buturile pe baz de mal, 11% de la vin i 8% de la buturi rcoritoare. Firma are 3860 de angajai i un profit net n 2001 de 23 milioane de dolari. n septembrie 2002 productorul olandez Heineken a cumprat 98% din firma Al Ahram Beverages Co ( ABC), preul achiziiei fiind de 280 de milioane de dolari. Strategia firmei Heineken Firma Heineken opereaz n 170 de ri i are 40000 de angajai, cifra de afaceri n 2002 atingnd 10.3 miliarde euro iar profiturile nete 800 de milioane de euro.

Principalele mrci internaionale sunt Heineken i Amstel. n SUA berea Amstel Light are succes n segmentul berii uoare, care reprezint 44% din piaa american a berii. Heineken are un portofoliu combinat de mrci locale i internaionale, ceea ce i-a permis s dein o poziie puternic pe pia i o structur eficient a costurilor. Cota de pia a firmei Heineken n Uniunea European este de 14% iar la nivel global 6%. n 1997 grupul Luxor a cumprat 75% din firma ABC i a introdus pe lng marca Stella numeroase noi mrci, promovnd intens produsul Fayrouz. La 4 ani de la privatizare, ABC a cumprat concurentul local, Gouna Beverages, cota de pia n Egipt ajungnd la 95%. Firma a continuat expansiunea ctre rile Golfului cu gama de produse fr alcool. Strategia firmei Heineken este de a obine o cot mai mare de pia n regiunea mediteranean i Africa. Firma ABC a avut de suferit de pe urma atacurilor teroriste de la 11 septembrie dar firmele Heineken, Interbrew i South African Breweries i-au artat interesul pentru aceast firm. n urma prelurii produsele ABC vor continua s fie vndute sub mrcile regionale. ntrebri: 1. Explicai avantajele i dezavantajele achiziiei pentru Heineken fa de investiiile de tip greenfield. 2. Credei c achiziionarea firmei ABC de ctre Heineken determin o cretere a vnzrilor de buturi alcoolice i nealcoolice n Egipt i pe alte piee internaionale? 3. Dac ai fi consultant pentru Budweiser ce strategie de intrare ai propune pentru Orientul Mijlociu? Care ar fi avantajele i dezavantajele achiziiei? 4. Cum apreciai strategia adoptat de firma Heineken pe piaa egiptean? 5. Ce potenial are piaa egiptean din perspectiva buturilor pe baz de alcool? Cazul 21 Volkswagen n China Volkswagen a intrat pe piaa Chinei n 1985 printr-o societate mixt cu Shanghai Automotive Industry i a format o a doua societate mixt cu First Automobile Work Group n 1991. Volkswagen a fost liderul pieei i i pstreaz n continuare aceast poziie dei cota de pia este n scdere de la 58% n 1997 la 38.5% n 2002 i 18% n 2007. Adaptarea rapid a firmei Volkswagen la mediul politic, legislativ i de afaceri de pe piaa chinez precum i dezvoltarea unor programe de pregtire pentru personalul local au asigurat succesul firmei pe acest pia. Poziia firmei a fost ameninat n 2007 de strategia adoptat de General Motors prin lansarea produsului Buick ca o marc de lux, prin introducerea unor maini la preuri mai mici i prin continua mbuntire a productivitii. Volkswagen a continuat lupta prin reducerea preurilor, prin creterea numrului

de componente locale, prin creterea productivitii i prin introducerea unor modele mai atrgtoare precum i prin accentul pus pe reclam. China reprezint pentru Volkswagen a doua mare pia dup Germania, de aceea firma ncearc s fac fa concurenei prin extinderea liniei de produse i prin sponsorizarea unor activiti care s determine o cretere a vizibilitii i reputaiei. Reglementri guvernamentale n China Firmele strine care investesc pentru a construi o main sau unul din cele 3 elemente cheie: motor, airbag i ABS pot participa ntr-o proporie de maxim 50% la o societate mixt. Investiiile strine care depesc 30 de milioane de dolari sau implic componente cheie necesit aprobri la nivel naional din partea Comisiei de Stat pentru Planificare i a Ministerului Comerului Exterior i a Cooperrii Economice. Investiiile mai mici pot fi aprobate la nivelul provinciilor. Repatrierea profiturilor este de multe ori dificil iar firmele trebuie s dezvolte relaii personale cu celelalte companii i cu oficialii guvernamentali, artnd avantajele pentru toate grupurile implicate. China a avut n 1986 taxe vamale foarte mari la autovehicule, care ajungeau la nivelul de 180-220%, taxe care au ajuns n 2000 la 100% pentru vehicule complete i 60% pentru componente. Preul de achiziie al bunurilor importate este cu 300% mai mare fa de preul acelorai produse n strintate. n 2006 taxele vamale la automobile au atins nivelul de 25%. n scopul reducerii problemelor legate de poluare autoritile chineze acord productorilor strini de maini un tratament mai favorabil dac aduc maini cu tehnologii ecologice avansate. Marile companii multinaionale i restrng voluntar exportul ctre China deoarece ele au realizat investiii importante n societi mixte i nu vor s afecteze propriile firme pe piaa chinez. Industria automobilelor n China este fragmentat, cu peste 3000 de furnizori de componente i peste 100 de firme care se ocup de asamblarea final. 7 companii de automobile au fost considerate firme cheie care se pot extinde . n ultimii 10 ani ritmul anual de cretere al produciei de vehicule a fost de 15%, comparativ cu procentul de 1.5% la nivel mondial. China este n prezent al cincilea productor de automobile din lume, dei gradul de dotare cu automobile este de 1 automobil la 130 de persoane. Pn n 2010, cererea anual pentru maini i camioane va depi 5.5 milioane, China devenind a treia mare pia din lume. Firme ca Nissan, Toyota i Hyundai au intrat mai trziu s produc n China dar au n plan s investeasc peste 3 miliarde de dolari n urmtorii ani. Din cele 10 firme mari furnizoare de componente la nivel mondial, 5 realizeaz operaiuni n China. Exist pericolul capacitilor de producie n exces i areducerii preurilor pe msura creterii concurenei. Strategiile firmei Volkswagen n China

Volkswagen a nceput printr-un export pe piaa chinez i a considerat oportun producia local a unor modele mai ieftine. Datorit limitrilor impuse investiiilor strine firma a fost nevoit s gseasc un partener local. Prima societate mixt a fost cu General Corporation of Automobiles and Tractors of Shanghai i s-a numit Shanghai Volkswagen. Firma local avea o reea de furnizori locali excelent. Societatea mixt a invitat Banca Chinei s se alture parteneriatului pentru a realiza plile n moned strin. Al patrulea partener al societii a fost reprezentat de o firm controlat de guvernul local. Primarul oraului Shanghai a creat o companie de taxiuri echipate cu mainile Volkswagen Santanas. n acel moment, Volkswagen a mutat liniile de asamblare pentru Santanas din Africa de Sud n Shanghai iar guvernul local a ncurajat furnizorii strini de componente s creeze societi mixte n China. Procentul de coninut local ajunsese la 85% n 1993. Volkswagen a creat a doua societate mixt cu First Automobile Work Group, firm aflat sub controlul direct al guvernului central, aceast societate mixt urmnd s produc Volkswagen Jetta i Audi. Productorii strini de automobile care intr n China ncep prin asamblarea mainilor din componente importate, folosind n mic msur componentele locale. Societatea mixt Shanghai Volkswagen a adoptat un program de cretere a procentului de componente realizate local. Pn n 2004 Volkswagen a iniiat crearea a 160 de societi mixte ntre firme strine i furnizori chinezi de componente, a peste 100 de acorduri de liceniere i a peste 250 de acorduri pentru echipamente. Volkswagen a nceput s produc modelul Passat n Shanghai n 2000 iar n 2002 a lansat cu succes modelul Polo. Firma Volkswagen a creat un program de pregtire al angajailor pentru 3 ani, program prin care peste 1000 de angajai au beneficiat de pregtire n Germania. Compania a cheltuit 120 de milioane de dolari pentru un nou centru tehnologic. Pe lng modelul lansat iniial, Santana, firma a introdus modelele Jetta, Audi, Passat i Bora iar culorile disponibile au fost extinse. Firma va importa anumite modele ca Phantom i Touareg care prin numrul de buci vndute nu justific producia local. Pe msur ce piaa s-a extins, Volkswagen i-a dezvoltat propria reea de vnzri care folosete un sistem computerizat prin care managerii pot urmri modul n care dealerii rspund la cerinele clienilor. Referitor la activitile promoionale, compania a sponsorizat n 2004 un turneu de golf, celebrarea Zilei Femeii, activiti care au prezentat artiti i muzicieni germani i chinezi. ntrebri: 1. Evaluai strategiile de marketing adoptate de Volkswagen. 2. Credei c Volkswagen a ales cea mai bun strategie de intrare pe pia? 3. Ce ar trebui s fac Volkswagen pentru a-i menine cota de pia n China? 4. Credei c vnzarea mrcilor de lux ale grupului se justific n China?

5. Ce avantaje poate obine firma Volkswagen de pe urma activitilor promoionale? Cazul 22 Chevrolet crearea unei mrci globale printr-o strategie european online Firma GM Daewoo Europe s-a format n 2002 pentru a distribui maini construite de filiala coreean a lui General Motors iar n 2004 General Motors a decis c Chevrolet ar trebui s devin o marc global. n 2004, schimbarea numelui din GM Daewoo n Chevrolet a fost anunat la trgul de maini de la Paris. Chevrolet a fost reintrodus n Europa n 2005 cu produse care ofer durabilitate, calitate design prietenos i o valoare foarte bun pentru banii pltii. n 2005 divizia Chevrolet Europa a vndut 240000 de buci, cu 26.5% mai mult fa de 2004, avnd 1904 dealeri. n Europa Central i de Est Chevrolet are 380 de dealeri, din care 300 vnd mai multe mrci de maini. ntr-un studiu referitor la gradul n care cumprtorii de maini folosesc Internetul pentru a achiziiona o main, a rezultat c 83% din clieni folosesc Internetul n Marea Britanie n procesul de achiziionare a unei maini, 82% n Germania i 80% n Frana. Prin folosirea Internetului, aceti cumprtori descoper noi modele pe care nu le cunoteau. Acesta este avantajul unei mrci care este mai puin cunoscut, cum ar fi Chevrolet n Europa. Datorit Internetului, mai mult de jumtate din cumprtorii online i schimb preferinele. Chevrolet Europa folosete Internetul pentru a mbunti imaginea mrcii n Europa i pentru a atrage ct mai muli vizitatori. Primul pas realizat de firm a fost dezvoltarea unei platforme web pan europene prin care 30 de ri europene se afl pe aceeai platform. Aceast abordare uniform aduce urmtoarele avantaje: mbuntirea imaginii mrcii, reducerea costurilor, mprtirea celor mai bune practici ntre piee i integrarea complet cu baza de date a clienilor. Realizarea platformei comune a permis migrarea site-urilor ctre Chevrolet ntr-un timp foarte scurt. Aceast etap a fost urmat de reproiectarea site-ului care s reflecte poziionarea Chevrolet i s furnizeze informaii relevante despre produse i servicii printr-o navigare mbuntit. Urmtoarea etap a constat n dirijarea traficului ctre site. Chevrolet Europa dezvolt materiale online pe care fiecare ar le poate adapta la propriile nevoi. Un exemplu l constituie jocul Chevrolet Sudoku care a obinut un premiu n 2006 pentru cea mai bun marc- integrare a produsului ntr-un joc. Aceste materiale sunt menite s ajute consumatorii europeni s realizeze o legtur ntre marca Chevrolet i ntreaga gam de produse prin nvare activ i experien a produselor. Internetul a fost bine integrat cu celelalte canale ale marketingului relaional. n scopul introducerii mrcii Chevrolet au fost folosite brouri i CD-uri i hri cu reeaua de dealeri. ntrebri:

1. Care sunt avantajele i dezavantajele schimbrii mrcii de la GM Daewoo la Chevrolet? 2. Ce metode se pot folosi pentru a msura eficiena canalului online? 3. Ce alte instrumente de marketing propunei pentru a mbunti cota de pia a mainilor Chevrolet n Europa? Cazul 23 Seven-Eleven Japonia Lanurile de magazine Seven-Eleven furnizeaz servicii japonezilor care nu dein carduri de credit i celor care sunt reticeni s furnizeze informaii despre carduri la telefon, acionnd ca un punct de distribuie pentru firmele care vnd prin Internet. Acest sistem a nceput s funcioneze n 1999, cnd magazinele au ncheiat acorduri cu Softbank, angrosistul de cri Tohan i Yahoo Japonia. n februarie 2000 s-au ncheiat parteneriate cu Sony, Mitsui i Biroul Japonez de Cltorii, pentru a distribui diverse produse, pentru a transmite muzic i fotografii online i pentru a intermedia vnzrile de bilete i cri. n anul 2000 ei au deschis un magazin virtual numit 7dream.com, care permitea clienilor s comande bunuri online i s le ridice de la unul din magazinele Seven- Eleven. n 2001 acest serviciu a fost extins n Taivan iar n 2004 s-a deschis primul magazin n China, printr-o societate mixt cu firme locale. Lanul Seven- Eleven a fost iniial o firm american care a fost ulterior achiziionat de firma japonez Ito-Yokado Co. Lanul american de magazine a avut succes adresndu-se celor care aveau 2 locuri de munc i celor care aveau un program prelungit, oferindu-le posibilitatea de a cumpra non stop produsele de care aveau nevoie. Firma a folosit achiziiile centralizate pentru a obine reducerea preurilor, a controlat foarte bine stocurile i a folosit livrrile frecvente pentru a face fa spaiilor limitate. n 1973, compania mam, Southland Corporation a considerat oportun intrarea pe piaa japonez, dei sistemul de distribuie era foarte complex, cu un numr dublu de angrositi i detailiti raprtat la numrul de locuitori. Conceptul promovat de magazinele Seven-Eleven avea mari anse s aib succes deoarece tot mai multe femei lucrau n Japonia iar brbaii munceau multe ore suplimentare, ceea ce nu le permitea s cumpere din magazinele obinuite. Magazinele care ofereau produse alimentare erau mici i aveau o gam limitat de produse proaspete, fiind adesea specializate ntr-un singur tip de hran. Concentrarea populaiei n zonele metropolitane i folosirea intens a diferitelor mijloace de transport permitea gsirea unor locaii cu trafic intens. Datorit mediului economic, politic, cultural, legislativ i social diferit n Japonia puine firme ncearc s intre singure pe aceast pia, majoritatea alegnd un partener local. Din acest motiv, firma american a creat o alian strategic cu Ito-Yokado, un mare lan de magazine japonez i a avut mare succes pe piaa japonez. n scopul evitrii prelurii companiei de ctre o firm canadian, firma american a vndut aciunile firmei Ito-Yokado, firma japonez ajungnd s controleze 7000 de magazine n 21 de ri. n perioada 1987 pn n prezent, firma afost deinut de japonezi, ceea ce a permis o cretere a profitabilitii i o expansiune a operaiunilor

internaionale. Numrul magazinelor n Japonia a crescut de la 3304 n 1987 la peste 11750 n 2007. n prezent, fiecare magazin din Japonia atrage n medie aproximativ 950 de clieni zilnic. Seven Eleven este liderul pieei urmat de magazinele Lawson Inc. i Family Mart. Succesul lanului de magazine poate fi explicat prin introducerea posibilitii plii la utiliti i a plilor pentru firmele de asigurri. Urmrirea datelor referitoare la vnzri permite firmei s schimbe aproximativ 70% din linia de produse anual. Firma caut n permanen noi produse de foarte bun calitate i la preuri sczute. n 2007, compania mam din Japonia, Seven&i Holdings a fost primul detailist japonez care a emis un card e-money, card care este fie prepltit, fie este legat la un cont bancar de unde sunt retrai banii imediat i care poate fi folosit n magazinul respectiv. Numeroi clieni pot folosi telefoanele mobile pentru a realiza cumprturi. n SUA, firma a recurs la dezvoltarea unor produse specifice, care s fie adaptate pieei, cum ar fi sandwich-urile din carne de vit n zona Chicago. Mediul economic, social din Taivan ofer un potenial excelent pentru extinderea serviciilor de livrare i plat pentru bunurile comandate prin Internet. Densitatea populaiei este mai mare n Taivan fa de Japonia , n Japonia existnd 10000 de magazine la o populaie de 126 milioane locuitori fa de Taivan unde exist 3100 de magazine la o populaie de 22 de milioane de locuitori. La fel ca japonezii, taivanezii au o aversiune pentru transmiterea unor informaii private folosind Internetul i nu doresc s atepte acas primirea coletelor, prefernd s se deplaseze la un magazin aflat n apropiere. La ora actual exist peste 26000 de magazine Seven-Eleven n 18 ri. Intrarea firmei pe piaa chinez s-a fcut ntr-o manier conservatoare, prin parteneriate cu firme locale. Magazinele din China sunt deschise non stop i ofer cu 20% mai puine produse fa de magazinele din Japonia. Seven- Eleven are peste 600 de magazine n China i Hong Kong, unele ca societi mixte i altele n sistem franciz. ntrebri: 1. Cum se poate explica succesul firmei Seven- Eleven pe piaa japonez? 2. Credei c serviciile de livrare i pli oferite n Taivan pot fi extinse i pe alte piee ca SUA, Tailanda? 3. Considerai c piaa Chinei ofer un bun potenial pentru extindere? 4. Credei c strategia de intrare aleas pentru fiecare pia se potrivete specificului pieei? 5. Ce strategie de intrare ai propune pentru acest tip de magazine pe piaa romneasc i ce servicii ar trebui adaptate specificului local? Studiu de caz 24 Intrarea Australiei i Noii Zeelande pe piaa mondial a vinului Vechii productori de vinuri din Frana, Italia, Germania i Spania sunt ameninai de ptrunderea vinurilor australiene pe piee cheie cum ar fi Marea

Britanie i SUA. Dei pn n 2002 Australia a reuit s obin 5% din piaa mondial a vinului, succesul su se explic prin oferirea unor produse de calitate la preuri rezonabile i prin abilitatea companiilor australiene de a construi mrci care pot concura la nivel internaional. Firma BRL Hardy este unul din cei 4 mari productori de vinuri din Australia i unul din cele 10 cele mai mari grupuri din lume. Vinurile sunt produse din struguri provenind din regiunea Australiei de Sud, cele 250 hectare ale viei fiind folosite pentru a produce 5 tipuri de vinuri ca Chardonnay, Semillon, Merlot, Cabernet Sauvignon i Shiraz. Via produce 3.5 milioane de litri de vin anual. Noii productori de pe piaa mondial a vinului sunt Australia, Noua Zeeland, Chile i Africa de Sud, care se remarc prin oferirea unor vinuri de bun calitate. Succesul remarcabil al Australiei pe piaa britanic este determinat de vnzarea unor vinuri care sunt pe placul unui numr mare de oameni. Imaginea creat de vinurile australiene este legat de un stil de via relaxat i de folosirea unor fructe de calitate. Aceast poziionare pe pieele americane i britanice a stimulat cererea pentru vinurile din categoria premium. n 2001 Australia a exportat 339 de milioane de litri, ceea ce a reprezentat o cretere cu 17% fa de anul anterior. Exportul se va dubla n urmtorii 10 ani, ajungnd la 676 milioane de litri. Exist 5 segmente cheie calitate-pre n industria vinurilor: vinurile de baz care acoper 50% din pia i au un pre mai mic de 5 USD, vinurile premium care acoper 34% din pia i au preuri ntre 5 i 8 USD, vinurile superpremium care dein 10% din pia i au preuri ntre 8 i 14 USD, vinurile ultra-premium care dein 5% din pia i au preuri ntre 14 i 50 USD i vinurile simbol care acoper 1% din pia i au preuri peste 50 USD. Industria australian a vinurilor se confrunt cu urmtoarele ameninri: posibilitatea realizrii unor achiziii pe piaa australian de ctre mari firme globale provenind din Marea Britanie i Frana i dominaia marilor magazine n canalele de distribuie la nivel internaional. Firma BRL Hardy a decis s foloseasc o strategie de ni pe pieele externe poziionnd marca Banrock Station pe piaa britanic i pe piaa american ca un vin verde. Firma a recurs la reducerea preului i a coninutului de alcool, vinul reprezentnd un mod de via sntos i fiind un produs prietenos mediului. Firma a promovat intens aciunile prin care o parte din sumele ncasate din vnzri sunt donate unor proiecte menite s protejeze mediul. Cea mai mare parte a consumatorilor de vin n Australia se afl n grupa de vrst 40-60 de ani i sunt preocupai de problemele legate de mediu. Pentru un vin verde imaginea mrcii ar trebui s atrag consumatorii care caut un produs care se potrivete valorilor de via bun, sntate i este compatibil cu mediul. Faptul c produsul Banrock Station este prietenos mediului se observ din sloganul pmnt bun, vin fin. Aceast imagine este reflectat n reclam, ambalaj, promoii la locul de vnzare, trguri de vinuri i pe site unde consumatorii pot face un tur virtual. Abordarea de marketing verde a avut succes n Australia, de aceea firma BRL Hardy a decis s aplice aceast strategie pe piaa american, olandez, canadian, suedez, britanic, finlandez precum i pe piaa Noii Zeelande i a Danemarcei. O strategie de intrare cheie pe aceste piee a fost

reprezentat de alianele strategice cu grupurile verzi pentru a crete ncrederea consumatorilor i credibilitatea mrcii. Un anumit procent din profitul obinut din vnzarea vinurilor este cedat partenerului din alian pentru a finana proiecte de mediu. n Marea Britanie, fondurile provenite de la vinurile Banrock Station sunt folosite pentru conservarea vieii slbatice. n Canada, BRL Hardy i-a creat propria organizaie pentru a coordona proiecte de protejare a mediului. Aceeai strategie a fost adoptat n Europa i n Noua Zeeland. n Australia, Banrock Station este poziionat n categoria vinurilor premium. n Marea Britanie, firma australian se confrunt cu marea putere a detailitilor, 10 detailiti reprezentnd 10% din pia. Promovarea pe piaa britanic s-a realizat n cadrul slilor de cinema, prin panouri stradale i prin reclame n cadrul staiilor de metrou. Succesul firmei pe piaa internaional poate fi atribuit marketingului verde realizat pentru vinurile Banrock Station. Meninerea loialitii fa de marc se va realiza prin investiii continue n proiectele de conservare, paralel cu dezvoltarea de noi piee care dispun de segmente importante de consumatori preocupai de protejarea mediului. Coopers Creek i industria vinului n Noua Zeeland Podgoria Coopers Creek s-a nfiinat n 1982, deinnd 4 hectare de pmnt n Auckland-ul de Vest. Ulterior, au fost achiziionate noi podgorii n Hawkes Bay. Firma s-a orientat i spre cumprarea de struguri din zonele n care nu deinea podgorii, diminund riscurile unor condiii climatice neprielnice n cele 4 mari zone de cretere a strugurilor din Noua Zeeland. Firma a recurs la nchirierea unor podgorii i la realizarea unor societi mixte cu proprietarii altor podgorii. Accentul s-a pus pe vinurile roii, distribuia realizndu-se att n restaurante ct i n reelele de mari magazine. Vinurile erau vndute sub numele Coopers Creek, dar firma a dezvoltat o gam de vinuri care se vindeau ca mrci exclusive n Marea Britanie, SUA, Australia i Olanda. Producia anual a firmei Coopers Creek se situa la nivelul de 900000 de litri. Firma era implicat n multiple colaborri prin care se schimbau struguri, se foloseau n comun anumite echipamente i se cumprau n comun anumite produse. Costurile de ncrcare a butoaielor se mpreau cu alte 3 podgorii. Toi productorii de vin din Noua Zeeland trebuie s fie membrii ai Institutului Vinului i sunt obligai s obin o licen. n anul 2000 Institutul avea 358 de membrii, din care 4 erau companii mari, 23 medii i 331 companii mici. Prezentarea tipurilor de companii membre ale Institutului Vinului este realizat n tabelul de mai jos: Vnzrile companiilor 2003 Vnzri anuale sub 200000 litri 388 Vnzri anuale ntre 200000 i 30 2000000 litri Vnzri anuale peste 2000000 litri 3 Numrul total de firme 421 Sursa: Exploring Corporate Strategy, Ed. Prentice Hall, pag. 799

Mai multe grupuri s-au format de ctre productorii de vinuri pentru a avea acces la informaii i pentru a realiza activiti promoionale pe diferite piee externe ca Germania, SUA, Canada i Australia. Grupurile au dezvoltat planuri de marketing pentru a exploata oportunitile de export pe aceste piee, fiecare companie contribuind la costurile implicate. n scopul stimulrii exporturilor de vinuri agenia guvernamental din Noua Zeeland care se ocupa cu promovarea exporturilor furniza 1/3 din finanare, diferena de 2/3 fiind acoperit de ctre productori , rezultat dintr-o tax impus pe vnzri. Prin eforturile comune ale acestor grupuri a fost promovat n strintate imaginea rii, naintea imaginii mrcilor private. Asociaia productorilor de vin numit Wine Guild a deschis un birou la Londra pentru a promova vnzrile de vinuri din Noua Zeeland, birou care se ocupa cu realizarea reclamei i cu organizarea de vizite n Noua Zeeland pentru degustarea vinurilor. n Marea Britanie, Germania i SUA, mai muli productori din Noua Zeeland foloseau aceeai firm agent. Productorii de vin din Noua Zeeland s-au adresat mai mult unei nie de pia, promovnd vinuri de foarte bun calitate. Principala problem ntmpinat de productorii din Noua Zeeland a fost concurena din partea unor firme globale care au nceput s preia companii locale din Noua Zeeland. n anul 2004 industria vinului s-a confruntat cu scderea cererii i cu creterea produciei i cu intensificarea concurenei chiar pe niele de pia abordate de productorii din Noua Zeeland. Productorii de vinuri din Noua Zeeland au dezvoltat un program promoional care avea logo-ul bogiile unui pmnt curat i verde. Piaa local a firmei Coopers Creek n anul 2004 n Noua Zeeland existau 400 de productori locali iar importurile mai ieftine din Australia erau n cretere. Firma Coopers Creek abordase att piaa supermarket-urilor ct i piaa restaurantelor prin folosirea unor ageni i distribuitori. Firma a recurs la promovarea comun a vinurilor mpreun cu ali productori aranjnd vizite i degustri la podgorii. Prin aceste aciuni firmele au reuit s atrag numeroi vizitatori i au reuit s organizeze degustri comune pentru a atrage directorii de restaurante i de magazine. Abordarea pieelor internaionale de ctre Coopers Creek Prima pia pe care a intrat firma a fost Australia, urmat de piaa britanic. Mai trziu au fost abordate Olanda, Belgia, Elveia i America de Nord. n 2003 un mic export a fost realizat pe piaa din Taivan.. n 2004 9% din exporturi se realizau n Marea Britanie, 35% n SUA, 11% n Australia, 33% n Canada i 3.5% n Olanda. Strategia de export a firmei Coopers Creek a fost o combinaie de eforturi individuale i de colaborare. Piee pe care firma le-a abordat prin eforturi individuale au fost: Olanda, Belgia, Irlanda, Hong Kong, Singapore i Elveia iar pieele abordate prin colaborare au fost: Australia, Marea Britanie, SUA i Canada.

Pn n 2004, pe piaa britanic, Coopers Creek lucra cu 3 importatori: un consoriu de achiziii care reprezenta 60 de comerciani independeni de vin, ageniile Stratford Wine care vindeau vinurile a 3 productori din Noua Zeeland i Grupul Ehrmanns, importatorul original care vindea produsele sub marca Cat. Stratford se ocupa cu vnzarea vinurilor ctre restaurante. Coopers Creek a intrat ntr-un acord cu lanul de detailiti independeni Londis, care includea peste 2200 de magazine, prin care vindea produsele cu marca Cat. Parteneriatul pe care firma l-a avut cu lanurile Tesco s-a terminat n 1999 deoarece Tesco a renunat la vinurile mai scumpe i a nceput s cumpere vin n vrac de la ali productori. Cea mai mare pia din Europa pentru firma din Noua Zeeland a fost Olanda unde vinurile s-au vndut prin lanuri de magazine dar i direct, liniilor aeriene KLM. Prin contactele realizate la trgul european de vinuri inut la Bordeaux firma a reuit s vnd vinuri n Grecia i n Polonia. Rezultatele au fost mai slabe pe piaa francez, italian i german. Pe piaa olandez, britanic i german, foarte sensibile la pre, se consider c vinurile din Africa de Sud i din America de Sud sunt mai competitive din perspectiva preului fa de vinurile din Noua Zeeland. Intrarea pe piaa american s-a realizat n 1991 prin intermediul unor firme mici, n anul 2000, Coopers Creek apelnd la un mare distribuitor care oferea produse la peste 2000 de restaurante doar n Manhattan. n 2004 Coopers Creek a nceput s exporte direct ctre New York i New Jersey un container la fiecare 2 luni. n 1999, mpreun cu o firm din Chile i o firm din California, Coopers Creek a angajat un manager care s se ocupe cu promovarea mrcii n SUA, jumtate din salariu fiind acoperit de firma importatoare i jumtate de ctre cele 3 firme n funcie de cantitile vndute. Aranjamentul a fost n avantajul tuturor deoarece vinurile erau diferite i nu concurau direct. Renunarea la intermediar i folosirea managerului a permis firmei Coopers Creek s reduc costurile pentru restaurante cu 35%, vinul su devenind foarte competitiv. Firma Coopers Creek era reprezentat n 2004 n 33 de state. Pe lng abordarea pieei restaurantelor, Coopers Creek a abordat i piaa marilor magazine i a ncercat s gseasc un broker n California pentru a elimina importatorul i pentru a furniza direct de la depozit produsele ctre utilizatorul final. Piaa canadian a creat numeroase probleme firmei Coopers Creek deoarece trebuie realizate etichete speciale care s ndeplineasc cerinele locale, vinul trebuie transportat n containere nclzite datorit temperaturilor sczute iar taxele impuse la vinuri depesc 100%. n 2004 Coopers Creek a fost cel mai mare furnizor din Noua Zeeland pe piaa Canadei. Vinul Marlborough Sauvignon Blanc era vndut n 40 de magazine specializate iar gama de produse Cat era vndut n peste 600 de magazine. Piaa britanic a devenit tot mai mult asaltat de produsele din Noua Zeeland cu preuri mai mici, de aceea firma Coopers Creek se poate baza mai mult pe piaa american i poate ncerca intrarea pe noi piee cum ar fi China, Taivan i Japonia.

Exporturile firmei Quint Winery pe piaa japonez Valea rului Mosel este cunoscut pentru producerea de vinuri de calitate nc din timpul romanilor. Climatul din aceast regiune este ideal pentru producerea strugurilor de foarte bun calitate, fiecare familie crescnd strugurii i producnd vinuri pe care le mbuteliaz i pe care le vnd direct consumatorilor. n scopul atragerii clienilor sunt organizate petreceri pentru degustarea vinurilor. Acest tip de abordare de marketing a avut succes n trecut pentru firmele mici care dispun de fonduri reduse pentru promovare. Datorit integrrii europene exist o limit a gamei de preuri pentru vinuri, chiar dac acestea sunt unice i de foarte bun calitate. Segmentul de pia abordat de Quint Winery este cel al clasei de mijloc cu indivizi care apreciaz vinuri excelente i sunt interesai de informaii despre vin, cultur i istorie. Strategia general a firmei este de a rmne o firm mic, care utilizeaz reete i procese tradiionale. mbutelierea se realizeaz de alte firme care dispun de echipamentele necesare. Firma a nceput s produc vinuri spumante, bazate pe vinurile albe iar n anul 2000 a nceput s produc cognac. Firma produce n prezent i numeroase vinuri roii. Vinurile cumprate n timpul degustrilor sunt livrate clienilor oriunde n Germania. Aceast strategie a dat bune rezultate deoarece oamenii care particip la degustri cumpr vinuri i le recomand prietenilor. Firma Quint Winery nu se poate limita doar la succesul de pe piaa local, de aceea, proprietarul firmei se gndete s ncerce un export pe piaa japonez. Consumul de vinuri n Japonia a crescut semnificativ n ultimii ani iar consumul de vin rou este asociat cu un numr redus de boli cardiovasculare. Germania, care pune accentul pe vinurile albe a pierdut din cota de pia ns n prezent se observ o cretere a cererii pentru vinuri albe. Concurena pe piaa japonez este foarte intens din partea productorilor din America de Sud, Australia i SUA. Canalele disponibile pentru vnzarea vinului pe piaa japonez sunt : vnzri directe ctre magazine, angrositi, vnzri ctre mari companii de comercializare, vnzri prin societi mixte i vnzri vrac ctre productorii locali. Anumite companii mici, specializate n vinuri s-au format i vnd magazinelor i restaurantelor care nu import direct. Marile magazine au un sortiment foarte variat de vinuri i realizeaz promoii speciale. Magazinele specializate n vnzarea de vinuri sunt tot mai numeroase. Magazinele care vnd pe Internet ofer o mare varietate de vinuri. Cele mai importante elemente care influeneaz decizia de cumprare a clienilor sunt preul, gustul, culoarea i marca, produsele de slab calitate fiind foarte puin cerute. Un important sprijin n culegerea de informaii despre piaa japonez l reprezint Japan Trade Directory care ofer asisten exportatorilor strini. Centrele de sprijinire a afacerilor n Japonia furnizeaz birouri gratuite pe o perioad de 2 luni pentru cei care doresc s exporte sau s investeasc pe piaa japonez.

Firma german poate alege pentru nceput s vnd firmelor japoneze specializate sau lanurilor de magazine. ntrebri: 1. Cum evaluai decizia firmei BRL Hardy de a vinde marca Banrock Station ca un produs verde la nivel internaional? 2. Considerai strategia adoptat de firm ca fiind potrivit pentru pieele europene i pentru piaa canadian? 3. Cum apreciai intervenia guvernului din Noua Zeeland pentru promovarea vinurilor locale la nivel internaional? 4. Credei c promovarea comun a diferitelor vinuri este mai avantajoas fa de promovarea fiecrui produs n parte? 5. Prin ce se difereniaz strategia de promovare adoptat de Noua Zeeland pe piaa vinului, fa de strategiile celorlali productori? 6. Considerai c pe aceast pia relaiile personale vor fi mai puin favorizate fa de tranzaciile determinate de pia datorit creterii concurenei i existenei unor cumprtori puternici? 7. Credei c piaa japonez prezint potenial pentru Quint Winery? 8. Considerai c proprietarul german ar trebui s viziteze Japonia sau ar trebui s invite reprezentanii japonezi n Germania? 9. Credei c firma german ar trebui s coopereze cu ali productori germani de vinuri n abordarea pieei japoneze? 10. Ce tip de cercetri de marketing ar trebui realizate pe piaa japonez i ce probleme poate ntmpina firma german?