EMPRESAS QUE SOBRESALEN

POR QU UNAS S PUEDEN MEJORAR LA RENTABILIDAD Y OTRA NO Jim Collins

GERENCIA ESTRATGICA Realizado por: Carolina Iglesias

12 de octubre del 2009

CAPITULO I LO BUENO ES ENEMIGO DE LO SOBRESALIENTE En este captulo Jim Colins nos presenta a su equipo de trabajo constituido por 21 personas y las 4 fases por las cuales pasaron para encontrar las 11 empresas sobresalientes a nivel mundial. Lo que le motiv a empezar esta investigacin principalmente fue la curiosidad ya que no saba lo que iba a encontrar al final del camino. La primera fase es la investigacin, se baso en 500 compaas de la revista Fortune entre 1965 a 1995, realiz un anlisis financiero para encontrar las compaas que hayan tenido 15 aos de rendimiento acumulado por lo menos 3 veces la tasa del mercado y adems la compaa seleccionada tena que demostrar el patrn de buena a sobresaliente independientemente de su industria, entre otros puntos. La siguiente fase de esta investigacin es la comparacin, tomaron 11 compaas de comparacin directa (estas se encontraban en la misma industria que las sobresalientes, tenan las mismas oportunidades y recursos pero no lograron a ser sobresalientes) y 6 de comparacin no sostenible (estas llegaron a ser sobresalientes pero no se pudieron mantener). La tercera fase comprende el encontrar que hay dentro de la caja negra para esto recogieron todo tipo de informacin sobre las 28 compaas y en constantes debates llegaron a deducir que las compaas llegaban a ser sobresalientes si sus ejecutivos (lideres) venan de la misma empresa, no es necesaria una compensacin para los ejecutivos, las empresas tienen que tener bien definida una estrategia, las compaas no se concentran en lo que tienen que hacer para llegar a ser grandes sino en lo que no tienen que hacer, la tecnologa no es un factor relevante para que lleguen a ser sobresalientes, las compaas sobresalientes no se preocupan por manejar el cambio o motivar a la gente, las empresas sobresalientes produjeron resultados revolucionarios pero no mediante un proceso revolucionario. Por ltimo la cuarta fase del caos al concepto, en la cual se realizaron varios debates, anlisis de los datos para posteriormente organizarla y extraer de ella patrones. CAPITULO II LIDERAZGO DE NIVEL 5 Dentro de este captulo podemos encontrar las cualidades de un lder de nivel 5 y algunos ejemplos de empresas que en el momento de la transicin de buenas a sobresalientes tuvieron un lder con las caractersticas de un lder de nivel 5, a continuacin presento un cuadro resumen de este captulo: Caractersticas de un lder de nivel 5 Empresa ejemplo Director Ejecutivo Decisin en el proceso de transicin Vender los molinos de papel e ingresar en la industria de los productos de consumo invirtiendo en marcas como Huggies y Kleenex. No ceder ante la propuesta de Revlon ni de Coniston Partners. Invirti en sistemas radicalmente nuevos y tecnolgicamente avanzados (Sensor y Mach3).

Kimberly-Clark Humildad voluntad hierro. personal profesional y de Gillete

Darwin E. Smith

Colman Mockler

Ambicin por la compaa y su xito. Fannie Mae David Maxwell

No hablan de s mismos. Nunca se quieren presentar como figuras heroicas.

Se retir en pleno auge de su administracin para que otro con sus mismas capacidades continuara y para que la compaa no tenga problemas por el monto de su jubilacin ordeno que el saldo que le adeudaban lo entreguen a una fundacin de vivienda de bajo costo de la compaa. Reconstruyo la junta directiva como el equipo ejecutivo y para ello no permiti el nepotismo, ni le importo la antigedad de los trabajadores, sino que los reconstruyo con personas muy capaces para su puesto. Sac a la compaa del negocio de los restaurantes (tradicin familiar) y se inclino por el negocio de las farmacias. Se refiere a su compaa como el caballo de trabajo y que para sobresalir se encontraba en una industria con viento en popa.

Lo ms importante es Abbot producir resultados para la Laboratories empresa.

George Cain

Hombres prcticos diligentes en el trabajo.

Walgreens

Charles R. Walgreen

Atribuyen su xito a la suerte si no encuentran personas o sucesos para justificarlo y si Circuit City van mal se hacen responsables.

Alan Wurtzel

10 de las 11 empresas tomadas como sobresalientes mantuvieron directores ejecutivos que fueron creciendo dentro de las compaas mientras que las compaas de comparacin los contrataban de afuera y por ltimo el autor hace hincapi en que para realizar esta investigacin nunca buscaron lideres de nivel 5 estos fueron saliendo como caracterstica de las empresas sobresalientes. COMENTARIO Al momento yo no me encuentro trabajando pero voy a relatar una experiencia personal de una empresa en la que trabaje de tcnica y me sorprendi mucho la manera de trabajar del dueo de la misma, el cual era el gerente general a la vez y su esposa se encargaba de la contabilidad. Esta empresa se dedicaba al soporte tcnico y venta de computadoras a diversas empresas, mi jefe para mi parecer no cumpla ninguno de los requisitos para ser un lder de nivel 5 y ahora despus de haber ledo este captulo entiendo porque. Como la empresa era de su propiedad l no estaba interesado en que nosotros lo reemplazramos pero por esta razn cuando l no estaba y llamaba algn cliente importante preguntando cmo va su proyecto nosotros no sabamos que contestar a menos que mi jefe nos haya indicado que decir, eso era un poco frustrante porque muchas de las veces solo repetamos como robots o si ya terminbamos nuestro trabajo y el no estaba tenamos que esperar que regresara para preguntarle que mas podamos hacer porque l era el nico que manejaba a los clientes y el nos deca que proyecto nos tocaba realizar. Otro punto en el cual me parece que estuvo la falla es que si algo sala mal el siempre buscaba un culpable y lo peor es que nos hablaba en frente de todos los dems y con su carcter compulsivo lo nico que lograba era que sus empleados ya no le tengan respeto y que tambin le empiecen a responder de la misma manera. Durante mi tiempo trabajando en esta empresa que no

fueron ms de cuatro meses pasaron como 5 recepcionistas o vendedoras que llegaban y muchas de las veces no regresaban porque se daban cuenta de la manera de trabajar de mi jefe y claro el les peda que siempre lleven falda para ir a trabajar un punto que a las mujeres no nos agrada mucho si tenemos que estar por todos lados visitando a las empresas clientes.

CAPITULO III PRIMERO QUE DESPUES QUIEN El tercer captulo del libro el autor hace referencia a que las empresas sobresalientes primero encuentran el mejor personal competente para trabajar y luego miran hacia donde quieren llegar porque as es ms fcil adaptarse a los cambios, el problema de motivar a la gente desaparece, una gran visin sin personal competente no tiene sentido. Algo muy importante es que el Director ejecutivo de una empresa tiene que preparar a varios candidatos para luego escoger su sucesor que puede llegar a ser mucho mejor, esto implica que cuando el Director ejecutivo no se encuentre la empresa pueda seguir su rumbo y continuar siendo sobresaliente. El mejor personal tiene que tener capacidades para desarrollar su trabajo y siempre busca buenos resultados para la compaa dejando de lado las compensaciones que pueden tener. No importa el tiempo que nos tome reclutar este personal. Las compaas sobresalientes son lugares duros para trabajar por la rigurosidad del trabajo ya que aplican normas exigentes comenzando desde la cpula, pero como tienen a los mejores estos no se preocupan por mantener su empleo y realizan muy bien su trabajo. Para aplicar rigurosidad el autor encontr 3 reglas: 1. Si uno cree que la persona a la que va a contratar no cumple con las expectativas no tenemos que contratarlo, hay que seguir buscando algn da llegara la persona indicada y capaz para el puesto, as reclutaremos suficientes individuos capaces. 2. Si nos damos cuenta que alguien no est demostrando el suficiente rendimiento tenemos dos alternativas es despedirlo y as el no perder el tiempo y podr realizar otra actividad o rotarlo en distintos puestos hasta encontrar en el que mejor se desempee. 3. Identificar quienes son los mejores y asignarles las nuevas oportunidades del negocio, como ellos siempre buscan resultados no va a importar el tipo de oportunidad lo van a lograr. Por ltimo en este captulo nos indica que un buen director ejecutivo sabe distribuir bien su tiempo con su trabajo, familia y amigos. Esto lo logra rodendose de personas aptas y las coloca en puestos precisos, as no es necesario que este en todas partes al mismo tiempo. COMENTARIO Cuando estaba en la universidad realice pasantas en una empresa desarrolladora de software, cuando yo entre ellos me realizaron varias pruebas para poder darme el trabajo y varias entrevistas tambin. En mi opinin creo que esta empresa tenan la idea que nos ensea este captulo del primero quien porque el personal que se encontraba en el departamento de desarrollo, en el cual yo trabaje, era muy capaz y la mayora de mis jefes tenan algunas de las cualidades de un lder de nivel 5, se realizaban reuniones semanales en las cuales cada uno dbamos nuestra opinin sobre el avance en los proyectos, cuando

nos entregaban un proyecto todos hacamos hasta lo imposible para sacarlo adelante en el tiempo previsto, era un verdadero trabajo de equipo. Pero la empresa empez a fracasar en la parte financiera, la razn no la s, y como no se realizaban los pagos puntuales muchos jefes realmente muy buenos profesionales y personas se empezaron a ir y para tapar esos vacios empezaron a contratar cualquier tipo de personal y que est dispuesto a ganar lo mnimo, el ambiente realmente se dao porque exista una tensin y nos empezaron a exigir que saquemos los proyectos en menos tiempo del planificado, entonces el autor tiene mucha razn al decir que primero se debe seleccionar muy bien al personal para trabajar en nuestra empresa por que solo as tendremos personas que realmente quieran entregar resultados. CAPITULO IV AFRONTAR LOS HECHOS DESNUDOS No es que haya o no haya dificultades sino como enfrenta uno a las dificultades inevitables de la vida , esta frase me llamo mucho la atencin en este captulo puesto que muchas veces nosotros nos ahogamos en un vaso de agua en lugar de buscar la manera de afrontar los obstculos y sobrepasarlos con xito. Este captulo me pareci interesante puesto que lo que nos dice no es solo aplicable en una empresa sino en la vida diaria, el capitulo empieza sealndonos que en una compaa es muy importante que hagamos frente a los hechos desnudos de la realidad para tomar buenas decisiones y no enterrar la cabeza en la arena pensando que todo a nuestro alrededor sigue igual. Vivimos en un mundo cambiante por lo tanto las compaas tiene que estar atentas de las nuevas necesidades del cliente porque simplemente si no satisfacen sus necesidades el cliente va a buscar a la competencia donde si le entregan lo que est buscando. Para poner darnos cuenta de la realidad es muy importante implementar una manera de escuchar a los empleados de la compaa y de crear una cultura en la cual todos tienen la oportunidad de ser odos y en la cual se oiga la verdad. Al escuchar la verdad las compaas sobresalientes como Kimberly Clark se fortalecen en lugar de debilitarse y buscan la manera de llegar a ser los mejores sin dejarse vencer por las adversidades y los hechos ms crueles de la realidad. COMENTARIO Despus de haber ledo todo el libro este captulo me pareci el ms interesante puesto que no solo se lo puede aplicar a una compaa sino a la vida en general, porque muchas veces nos preguntamos porque las cosas no nos salen bien pero no nos damos cuenta que estamos viviendo un mundo de sueos y no ponemos los pies sobre la tierra. Es muy importante que afrontemos la realidad y nos demos cuenta que vivimos en un mundo cambiante y la manera en como los enfrentemos decidir nuestro futuro. Este captulo yo lo aplicara en mi estado actual de madre ir a la par con los cambios para poder entender las necesidades reales de mi hijo y que el sienta que sus padres lo apoyan en sus decisiones y conocen sus necesidades. En cuanto a las empresas me parece que muchas empresas en nuestro pas no afrontan la realidad y es por eso que existen tantos fracasos como es el caso de Blockbuster que tuvo que sacar su negocio del pas y se tuvo que enfrentar a la realidad de que en este pas no hay leyes para la piratera y el traer pelculas o juegos originales no le dara la rentabilidad esperada.

CAPITULO V EL CONCEPTO DEL ERIZO Zorros o Erizos? Todo est en la manera de ver el mundo y como queremos cumplir nuestras metas. Los zorros quieren alcanzar muchos fines al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad. En cambio los erizos simplifican un mundo confuso en una sola idea organizada. El zorro elabora muchas estrategias para atrapar al erizo, pero al final el erizo siempre hace lo mismo, se enrosca y no puede ser atrapado, es decir, el se centra en una estrategia, lo que sabe hacer mejor, su fuerte, lo que siempre le da resultado y lo que sabe hacer perfectamente. Los lderes de las compaas sobresalientes siempre presentan sus ideas de una manera simple y fcil de entender. Luego se enfocan en una meta sencilla y hacen todo lo posible para cumplirla, de la misma forma que lo hace los erizos como poseen una sola estrategia, son muy capaces cuando la desempean. Para entender este concepto el autor propone tres conceptos: 1. Entender en que se puede ser el mejor y en que no: la gran mayora de empresas quisieran llegar a ser las mejores, pero son pocas las que lo logran, por qu? La razn es simple no entiende claramente para que tienen el potencial de ser las mejores y en que no tienen potencial para hacerlo, este aspecto es lo que les diferencias a las empresas sobresalientes de las empresas de comparacin. Pero tenemos que tener muy claro que no es lo mismo tener una capacidad bsica de ser el mejor. Una capacidad bsica puede llegar a ser una tradicin familiar o muchos aos dentro de negocio pero no por eso quiere decir que es la mejor compaa. Para llegar a ser el mejor se requiere tener una rgida norma de excelencia. 2. Qu mueve su motor econmico? Para que una empresa llegue a ser sobresaliente tiene tener bien claro cul es la fuerza motriz de su economa y crear un modelo de acuerdo a esa comprensin. En la investigacin realizada se llego a la conclusin de que una compaa no tiene que estar dentro de una gran industria para volverse sobresaliente, las empresas que llegaron a ser sobresalientes se encontraban en todo tipo de industrias pero lo que les hizo llegar a ser grandes fue que llegaron a una profunda intuicin de su economa. Sin embargo el autor seala que no es necesario tener un denominador econmico porque si, lo importante es lograr una percepcin que conduzca a una economa ms vigorosa y sostenible. La compaa de comparacin con mayor rendimiento fue Hasbro pero no se pudo sostener porque no se mantuvo dentro de los tres anillos del concepto del erizo.

3. Entender la pasin: Es muy importante entender que es lo que le apasiona a uno y a los que le rodean porque no se puede fabricar pasin ni ordenar a la gente que se apasione. Este tercer circulo se puede concentrar en lo que la compaa representa ya que es muy importante que los empleados se apasionen con lo que estn haciendo porque como la pasin es una honda genuina no ser difcil para ellos desempear muy bien su trabajo. La mayora de las empresas que pasaron de buenas a sobresalientes tardaron 4 aos en aclarar su pasin. Dentro de este concepto existen dos estados, el estado pre-erizo y el estado post-erizo, el primero es andar a tientas en medio de la niebla pero a medida que se avanza todo se va aclarando; el segundo es tomar rpidamente decisiones as se encuentre en un posicin difcil, ya que el camino est despejado y claro, llegar a este camino es ms fcil si se organiza un Consejo.

COMENTARIO Para llegar al aplicar con claridad el concepto del erizo en una empresa primero tenemos que aplicarla en nuestra vida diaria porque muchos de nosotros podemos estar viviendo como zorros. Queremos hacer muchas cosas que parecen estar desconectadas. A veces vivimos en un mundo de desorden lleno de muchas piezas equivocadas. Tratamos de cumplir una serie de metas, las cuales no tienen nada que ver la una con la otra, y ninguna cumplimos bien y sin excelencia. Si logramos vivir con el concepto del erizo tendremos un balance en nuestra vida y terminaramos todos lo que nos proponemos sin dejar cosas en el aire. As encontraremos que es lo que realmente nos apasiona y no sera una molestia ir todos los das a trabajar sin tener la paga adecuada. CAPITULO VI UNA CULTURA DE DISCIPLINA Los puntos ms importantes de este captulo son: y Cuando una compaa llega a tener un xito empresarial, si no logra mantener una cultura de disciplina puede empezar a tropezarse con su propio xito. El xito empresarial se logra con creatividad, imaginacin y decisiones audaces en campos desconocidos. Para llegar a ser una empresa sobresaliente y con resultados sostenidos es importante tener una cultura de disciplina: o Entorno a la libertad y responsabilidad y una tica de empresariado. o Lograr gente disciplinada que tenga voluntad para cumplir sus responsabilidades o No crear un ordenacista tirnico o Cumplir con el concepto del erizo o Crear una lista de lo que no se tiene que hacer es mejor que hacer una lista de lo que hay que hacer o Tener personal disciplinado o Tener pensamiento disciplinado o Disciplina de accin: proceder con orden

COMENTARIO El concepto de disciplina es algo que yo considero muy difcil de aplicar pero no imposible ya que muchas veces este concepto se traslada a un concepto de militarismo en donde todos hacen lo que dice el jefe y no puede opinar es entonces cuando la empresa toma un ambiente de descontento y las personas no trabajan por lograr resultados sino solo por obediencia. En la empresa de desarrollo de software me parece que si exista un concepto de disciplina puesto que todos sabamos lo que tenamos que realizar y nadie nos estaba presionando para que lo hagamos, cuando exista una reunin bamos con agrado ya que sabamos que nuestras ideas iban a ser escuchadas y en realidad si tenamos una lista de lo que no debamos hacer esta la bamos desarrollando a medida que los proyectos avanzaban para no incurrir en los mismo errores en el siguiente proyecto.

CAPITULO VII

ACELERADORES DE TECNOLOGA

Para llegar a ser una gran empresa tiene que saber como aplicar correctamente la tecnologa que refleje la compresin del concepto del erizo

El 80% de los lideres no hizo refencia a la tecnologa cuando hablaron de los factores principales de la transcisin

La aplicacin adecuada de la tecnologi ayudo a las empresas a llegar a ser sobresalientes

La tecnologi si no va de la mano con el concepto del erizo no puede hacer grande a una compaa

Durante la transicin de buenas a sobresalientes las empresas usan a la tecnologa casi al final nunca al principio

La tecnologa es un factor de decisin igual que cualquier otro

COMENTARIO Para hablar de este captulo me voy a remontar a una experiencia que tuve cuando trabajaba como tcnica, cuando se estaba instalando la asamblea en Montecristi mi empresa gan un concurso para instalar 200 computadoras en las oficinas de la asamblea. Estas computadoras eran de ltima tecnologa y como ya se estaba cumpliendo el plazo para la inauguracin de la asamblea nos pidieron que las instalramos en dos das en verdad fue una labor muy duro pero trabajando en equipo lo logramos. Como conclusin con todos los miembros del equipo nos preguntbamos para que quieren tener computadoras de ltima tecnologa si no iban a trabajar en todo su potencial ?, con esto quiero referirme a que en la mayora de las empresas publicas siempre tiene lo mejor en tecnologa pero sus procesos no han mejorado en nada en algunos casos. Ahora que ya se termino la asamblea yo me pregunto en donde pusieron todas esas computadoras? Porque no eran solo 200 eran varias empresas que llegaron a entregar tal cantidad. Muchas veces tenemos los mejores recursos para trabajar pero como no somos disciplinados ni tenemos una meta clara no logramos objetivos reales.

CAPITULO IIX EL VOLANTE Y EL CICLO FATAL La transformacin a compaas sobresalientes no es obra de un instante, se necesita de un proceso disciplinado que cumpla con el concepto del erizo y que tenga al frente a un lder de nivel 5 entro otras cosas, esta transicin no es un milagro sino que se da paso a paso con decisiones acertadas para lograr grandes resultados. Las empresas sobresalientes no realizaron una programacin especfica para empezar el cambio y algunos lderes ni se daban cuenta cuando estaba dndose la transicin esto quiere decir que no hubo ningn momento milagroso, todo se empez a dar porque la compaa cumpla con los factores antes mencionados. Para llegar a ser sobresalientes las compaas mencionadas por el autor siguieron el modelo del volante con paciencia y disciplina para obtener buenos resultados a pesar de las limitaciones y presiones. Esto se dio por una mejora continua y obtencin de buenos resultados. El ciclo fatal se da porque las empresas realizan adquisiciones antes de comenzar con la transicin pero lo mejor es realizarlas despus de haber emprendido con el concepto del erizo y cuando su volante tiene impulso fuerte. Otra razn es porque sus lderes no han logrado transmitir su conocimiento con claridad entonces cuando ellos faltan se estanca toda la transicin. COMENTARIO El Ejercito, si lo tomamos como una empresa se puede decir que es disciplinada y tiene una meta defender la soberana hasta este punto se ve como una empresa que puede llegar a ser sobresaliente, pero en mi experiencia como estudiante de la Escuela Politcnica del Ejercito puedo decir que cuando ya tiene el volante con gran impulso sucede el ciclo fatal, me refiero a esto porque como estudiante cuando ya sabamos cuales eran los objetivos de nuestra facultad cambiaban el decano y el nuevo decano se pona otros objetivos si no le agradaban los del anterior y as suceda lo mismo con el Rector de la Espe, no exista continuidad en lo trabajado o simplemente cambiaban la manera de realizar algunos procedimientos como el de la matriculacin y cada semestre era un cuento nuevo para matricularse. Yo creo que de esta manera la Espe nunca va a poder tener su volante con un impulso fuerte, claro que en el libro nos habla que si tenemos un buen personal no importa los cambios pero no es el caso.

CAPITULO IX DE EMPRESAS QUE SOBRESALEN A EMPRESAS QUE PERDURAN En empresas que perduran el autor da pautas para empezar una gran y duradera compaa, en este captulo nos da cuatro conclusiones de comparacin entre los dos: y En empresas que perduran los lderes empezaron con pequeas empresas que queran arrancar, no fueron grandes directores que trataban de convertir buenas empresas existentes en sobresalientes.

Empresas que sobresalen debi haber salido antes de empresas que perduran ya que en empresas que sobresalen nos indica cmo obtener grandes resultados sostenidos ya sea como nueva empresa o una buena empresa existente y luego podemos aplicar lo que nos dice en empresas que perduran para llegar a ser una gran compaa perdurable. Para tener una empresa perdurable podemos aplicar el concepto de empresas que perduran manteniendo una ideologa bsica entendiendo sus valores y propsitos ms all de tener rentabilidad. Empresas que sobresalen responde a preguntas que no son contestadas en empresas que perduran.

Al analizar a las compaas sobresalientes desde sus inicios se dieron cuenta que estas pasaron por un proceso de avance decisivo y que desde sus principios fueron pasando de buenas a sobresalientes desde sus aos formativos. CONCLUSION Para lograr tener una empresa sobresaliente y perdurable tenemos que seguir una disciplina, sobretodo enfocarnos a mantenernos dentro de los tres crculos del erizo pero antes de eso tener un personal adecuado y que sienta que cada logro que realiza no es solo para la compaa sino para el mismo. Me parece que una empresa ecuatoriana que ha sido perdurable es la cadena de tiendas supermaxi que con el paso del tiempo se ha mantenido y cada vez est creciendo, podra llegar a ser sobresaliente si algn da llega a cumplir con los crculos del erizo y logra mantenerse. CONCLUSION FINAL Es ms fcil volverse sobresaliente que seguir sindolo . Este pequeo extracto del libro lo tenemos que aplicar en nuestra vida diaria.