Sunteți pe pagina 1din 186

CRISTIN OLIMPIU MORARIU

Braov - 2006

PREMIZELE DEMERSULUI CALITATE

Viziunea contemporan asupra organizrii, funcionrii i managementului ntreprinderilor moderne a fost inspirat de fiziologia organismelor complexe i de funcionarea ecosistemelor naturale. Astfel, n cadrul modului de funcionare al ntreprinderilor putem distinge cteva mari funcii, din ansamblul de aciuni ce concur la realizarea i vnzarea produselor. Spre exemplu: funcia tehnic, sau funcia comercial etc. Din alt punct de vedere, ansamblul indivizilor ce compun o ntreprindere este structurat n mai multe compartimente. O funcie a organizaiei nu se identific ntotdeauna cu un compartiment; de asemenea, fiecare compartiment structural al organizaiei poate avea ca sarcini de serviciu mai multe funcii; fiecare funcie poate fi asumat de mai multe compartimente. Aceste funcii, ale ntreprinderilor, sunt necesare pentru un bun echilibru, al organizaiei, n relaiile cu mediul economic. Funcia calitate nu a fost identificat i definit dect n ultimii 50 de ani. Primele lucrri privind organizarea sau managementul industrial nu au realizat o definire complet a acestei funcii, ea fiind asimilat, cel mai frecvent, cu o simpl inspecie calitativ a produselor realizate. n realitate, aceast funcie este esenial pentru orice ntreprindere i are ca scop satisfacerea cerinelor clientului la un cost minim. Principalele mijloace cu care opereaz aceast funcie sunt aciunile corective i preventive implementate n cadrul tuturor compartimentelor dintr-o ntreprindere: administrativ, financiar, comercial, tehnic, fabricaie, inspecie etc. Rezult c, ndeplinirea funciei calitate, ntr-o ntreprindere este sarcina tuturor. Trebuie, ns, evitat situaia n care aceast funcie s nu reprezinte responsabilitatea nimnui. n acest sens este nevoie ca n orice organizaie s existe un serviciu calitate, avnd ca atribuii de serviciu animarea aciunilor tuturor celorlalte servicii, n acest domeniu, prin colectarea datelor privind rezultatele activitilor i prin furnizarea de obiective n acest domeniu. Acest serviciu nu trebuie s fie responsabil pentru buna sau slaba calitate a produselor, el trebuie s coordoneze aciunile prin care fiecare serviciu operaional particip la construirea calitii ntr-un mod eficace i / sau eficient. 1

Cursul 1

n condiiile actuale, n care asistm: creterea complexitii produselor i / sau serviciilor; diversificarea i nnoirea rapid a ofertei de produse; mondializarea pieelor de desfacere; concurena internaional deosebit de agresiv; criza mondial de materii prime i materiale, funcia calitate, a unei ntreprinderi, are un rol decisiv n relaiile pe care orice ntreprindere le stabilete cu partenerii din mediul economico-social, vezi fig. 1.1, n vederea realizrii de produse, sau prestrii de servicii.

Acionarii
Statul ORGANIZAIA Furnizorii Clienii
Fig. 1.1. Organizaia i partenerii ei

Bncile

Personalul

Distingem, ca parteneri ai unei organizaii: acionarii, care investesc capital; bncile, care presteaz servicii financiare i furnizeaz creditele necesare funcionrii ntreprinderii; statul i instituiile sale, care creeaz cadrul legislativ, absolut necesar funcionrii oricrei organizaii; furnizorii, acetia ofer competene ce corespund nevoilor de funcionare a ntreprinderilor; personalul, prin nivelul de cunotine, de pregtire i prin aptitudinile pe care le posed, presteaz diferite activiti n cadrul organizaiilor, activiti ce au ca scop realizarea de produse; 2
Managementul Calitii

Premizele demersului calitate

clienii, care au diferite necesiti i care reprezint destinatarii produselor/serviciilor realizate n cadrul ntreprinderii.

ntre organizaie i aceti parteneri se stabilesc o serie de relaii, absolut necesare bunei funcionri: relaii de schimb; de capital; de dividende; servicii publice; impozite; relaii de munc; salarii; pre pltit; produs i/sau serviciu ateptat. Apare, deci, necesitatea ca ntreprinderea s ofere credibilitate tuturor partenerilor, altfel acetia nu angajeaz astfel de relaii. Rolul funciei calitate este, tocmai, acela de a furniza ncrederea necesar diferiilor parteneri n relaia cu o organizaie. Pe de-alt parte, suntem martorii unor evoluii i mutaii eseniale pe care le putem evidenia pe piaa produselor, i anume: Apariia i dezvoltarea tehnologiilor moderne au condus la cretere accelerat a volumului de produse similare, iar oferta depete cererea. Acest fapt a condus la accentuarea competiiei pe pia. Practic, calitatea produselor a devenit criteriul de selecie al produselor. Putem spune c s-a realizat, deja, trecerea de la o er cantitativ la o er calitativ, n domeniul produciei industriale i n cel al prestrii serviciilor. Creterea cerinelor n domeniul calitii produselor i serviciilor. Factorii care au determinat aceast evoluie n domeniul calitii sunt prezentai n fig. 1.2.
Creterea preteniilor clienilor
Service mai bun; Performane mai bune; Pre mai mic; Creterea complexitii cerinelor.

Accentuarea concurenei
Creterea presiunii costurilor; Reducerea ciclurilor de via al produselor; Tehnologie de vrf; Globalizare.

Produse; Servicii
Obiective strategice ale firmei
mbuntirea calitii; Creterea cotei de pia; Creterea eficienei; mbuntirea imaginii firmei.

Prevederi legale
Protecia muncii; Protecia mediului; Rspunderea juridic pentru produs; Standarde i reglementri.

Fig. 1.2. Factorii care au determinat creterea cerinelor n domeniul calitii Putem distinge, n acest caz, pe lng accentuarea competiiei dintre organizaii i: creterea preteniilor clienilor;
Managementul calitii

Cursul 1

obiectivele strategice ale organizaiilor i mbuntirea imaginii firmei; consolidarea cadrului legislativ n domenii ce vizeaz sntatea i sigurana muncii, protecia mediului i rspunderea juridic pentru produsele realizate. Creterea volumului de informaie i accesul rapid la informaii, cu influene deosebite asupra necesitii de reacie i operare rapid din partea organizaiilor. Astfel, s-a simit nevoia perfecionrii i reconsiderrii imediate a metodelor de management, n general i al managementului calitii, n particular, vezi fig. 1.3.; FACTORI PREALABILI
Cultura organizaiei:
Procese de management; Sistemele de funcionare; Valori, standarde, obinuine.

Interesadeziune, implicarea personalului

Metode i instrumente Structuri:


- suplee; - deschidere.

Utilizarea potenialului resurselor umane


-

Comportament: Dezvoltarea unui climat de inovare n cadrul echipelor de lucru


antrenament; formare; deschidere.

mbuntirea calitii produselor i proceselor

Dezvoltarea componentelor de creativitate

OBIECTIVE

mbuntirea condiiilor de munc i a relaiilor

mbuntirea productivitii muncii

mbuntirea organizrii i a metodelor de munc

Managementul Calitii

Efectul

Dezvoltarea unei dinamici a structurilor din organizaie

consolidarea proceselor

Premizele demersului calitate

Fig. 1.3. Factorii din interiorul unei organizaii care au fost luai n considerare la perfecionrii metodelor de management, [STO 00] n aceste condiii este aproape imposibil de a ctiga segmente de pia i de a supravieui utiliznd metode i strategii depite. De aceea, este necesar pentru orice manager: s reacioneze aproape instantaneu la evoluia necesitilor clienilor; s-i fixeze ca sarcin crearea unei ntreprinderi pentru care considerarea tuturor factorilor implicai n realizarea calitii s se constituie ntr-un obiectiv important; Dezvoltarea i aplicarea teoriei generale a sistemelor n toate domeniile de activitate, ceea ce a condus la o restructurare a conceptelor aferente calitii i la trecerea de la un domeniu eminamente al practicii industriale, la unul al culturii tehnice;

Pornind de la toate aceste consideraii, prezentate anterior, putem concluziona c pentru a dimensiona corect i pentru a asigura ndeplinirea corespunztoare a funciei calitate, ntr-o ntreprindere, este absolut necesar cunoaterea n detaliu a coninutului i semnificaiei conceptului calitate.

Managementul calitii

TERMINOLOGIA SPECIFIC
Principalele concepte i terminologia uzual, utilizate n prezent n domeniul managementului calitii, sunt coninute n standardul internaional ISO 9000:2000 SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII. Principii fundamentale i vocabular. Obiectivul acestui standard este s defineasc noiunile din sfera calitii, s le grupeze dup criterii logice i s le normeze, cu scopul de a avea un vocabular curent i armonizat. Implementarea unui sistem de managementul calitii, n conformitate cu cerinele ISO 9001:2000 presupune, n primul rnd, cunoaterea definiiilor din vocabularul ISO 9000, definiii acceptate la nivel internaional. n continuare vor fi redate pe scurt cteva dintre noiunile importante. Cerin
nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie

Clas
categorie sau rang alocat diferitelor cerine ale calitii pentru produse, procese sau sisteme avnd aceeai utilizare funcional

Calitate
msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele

Capabilitate
abilitatea unei organizaii, sistem, sau proces de a realiza un produs care va ndeplini cerinele pentru acel produs

Satisfacia clientului
percepie a clientului despre msura n care cerinele clientului au fost ndeplinite

Figura 2.1. Concepte referitoare la calitate 1

Cursul 2

Sistem
ansamblu de elemente corelate sau n interaciune

Management
activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie

Management de la cel mai nalt nivel


persoan sau grup de persoane care orienteaz i controleaz o organizaie la cel mai nalt nivel

Sistem de management
sistem prin care se stabilesc politica i obiectivele i prin care se realizeaz acele obiective

Politica referitoare la calitate (3.2.4)


intenii i orientri generale ale unei organizaii referitoare la calitate aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai nalt nivel

Sistem de management al calitii


sistem de management prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea

Managementul calitii
activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie n ceea ce privete calitatea

Obiectiv al calitii
ceea ce se urmrete sau spre care se tinde referitor la calitate

mbuntire continu
activitate repetat pentru a crete abilitatea de a ndeplini cerine

Planificarea calitii
parte a managementului calitii concentrat pe stabilirea obiectivelor calitii i care specific procesele operaionale necesare i resursele aferente pentru a ndeplini obiectivele calitii

Controlul calitii
parte a managementului calitii, concentrat pe ndeplinirea cerinelor calitii

Asigurarea calitii
parte a managementului calitii, concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite

mbuntirea calitii
parte a managementului calitii, concentrat pe creterea abilitii de a ndeplini cerinele calitii

Eficacitate
msura in care sunt realizate activitile planificate i sunt obinute rezultatele planificate

Eficien
relaie ntre rezultatul obinut i resursele utilizate

Figura 2.2. Concepte referitoare la management 2


Managementul Calitii

Terminologia specific

Cerin
nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie

Defect
nendeplinirea unei cerine referitoare la o utilizare intenionat sau specificat

Neconformitate
nendeplinirea unei cerine

Conformitate
ndeplinirea unei cerine

Eliberare
autorizare de a trece la urmtoarea etap a unui proces

Aciune preventiv

Aciune corectiv

Derogare dup Derogare nainte fabricaie de fabricaie


autorizare de utilizare sau eliberare a unui produs care nu este conform cu cerinele autorizare de a se abate de la cerinele specificate iniial pentru un produs nainte de

aciune de eliminare aciune de a cauzei unei eliminare a cauzei neconformiti unei neconformiti poteniale sau a altei detectate sau a altei situaii posibile situaii nedorite nedorite

specificate Corecie
aciune de eliminare a unei neconformiti detectate

realizare

Rebutare
aciune asupra unui produs neconform pentru a mpiedica utilizarea intenionat iniial

Reprelucrare
aciune asupra unui produs neconform, pentru a-l face conform cu cerinele

Reclasare
modificarea clasei unui produs neconform pentru a-l face conform cu cerine diferite de cele iniiale

Reparare
aciune asupra unui produs neconform, pentru a-l face acceptabil pentru utilizarea intenionat

Figura 2.3. Concepte referitoare la conformitate


Managementul Calitii

Cursul 2

Examinare
(nu este definit)

Dovad obiectiv
date care susin c ceva exist sau este adevrat

Analiz
activitate de a determina potrivirea, adecvana i eficacitatea subiectului n cauz n ceea ce privete ndeplinirea obiectivelor stabilite

Verificare
confirmare, prin furnizare de dovezi obiective c au fost ndeplinite cerinele specificate

Validare
Confirmare, prin furnizare de dovezi obiective c au fost ndeplinite cerinele pentru o anumit utilizare sau aplicare intenionate

Inspecie
evaluare a conformitii prin observare i judecare nsoite dup caz, de msurare, ncercare sau comparare cu un calibru

ncercare
determinare a uneia sau mai multor caracteristici n conformitate cu o

procedur

Figura 2.4. Concepte referitoare la examinare

Caracteristic
trstur distinctiv

Dependabilitate
termen colectiv utilizat pentru a descrie performana de disponibilitate i factorii care o influeneaz: performana de fiabilitate, performana de mentenabilitate i performana suportului pentru mentenan

Trasabilitate
abilitatea de a reconstitui istoricul, aplicarea sau localizarea a ceea ce este luat n considerare

Caracteristic a calitii
caracteristic intrinsec a unui produs, proces sau sistem referitoare la o cerin

Figura 2.5. Concepte referitoare la caracteristici 4


Managementul Calitii

Terminologia specific

Organizaie
grup de persoane i faciliti cu un ansamblu de responsabiliti, autoriti i relaii determinate

Structur organizatoric
ansamblu de responsabiliti, autoriti i relaii dintre persoane

Parte interesat
persoan sau grup care are un interes referitor la funcionarea sau succesul unei organizaii

Furnizor Infrastructur
<organizaie> sistem de faciliti, echipamente i servicii necesare pentru funcionarea unei organizaii organizaie sau persoan care furnizeaz un produs

Client
organizaie sau persoan care primete un produs

Mediu de lucru
ansamblu de condiii n care se desfoar activitatea

Figura 2.6. Concepte referitoare la organizaie Proces


ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform elemente de intrare n elemente de ieire

Procedur
mod specificat de efectuare a unei activiti sau a unui proces

Produs rezultat al unui proces

Proiectare i dezvoltare
ansamblu de procese care transform cerine n caracteristici specificate sau n specificaii ale unui produs, proces sau sistem

Proiect
proces unic care const dintr-un ansamblu de activiti coordonate i controlate, cu dat de nceput i de finalizare, ntreprins pentru realizarea unui obiectiv conform cerinelor specifice i care include constrngeri referitoare la timp, costuri i resurse.

Figura 2.7. Concepte referitoare la proces i produs


Managementul Calitii

Cursul 2

Proces de msurare
ansamblu de operaii avnd ca scop determinarea valorii unei mrimi

Confirmare metrologic
ansamblu de operaii cerute pentru a se asigura c echipamentul de msurare este conform cu cerinele pentru utilizarea intenionat

Sistem de control al msurrii


ansamblu de elemente corelate sau n interaciune necesare pentru obinerea confirmrii metrologice i controlului continuu al proceselor de msurare

Funcie metrologic
funcie cu responsabilitate organizaional pentru definirea i implementarea sistemului de control al msurrii

Echipament de msurare
mijloc de msurare, software, etalon, material de referin sau aparatura auxiliar sau combinaii ale acestora necesare pentru a realiza un proces de msurare

Caracteristic metrologic
trstur distinctiv care poate influena rezultatele msurrii

Figura 2.8. Concepte referitoare la asigurarea calitii proceselor de msurare

Managementul Calitii

TERMENI I CONCEPTE REFERITOARE LA CALITATE

Acest concept a fost examinat pe tot parcursul istoriei i continu i astzi s reprezinte o noiune ce suscit un deosebit interes. Cercetrile desfurate de specialiti pentru a obine o definiie universal a calitii au avut ca efect doar rezultate inconsistente, [REE 94]. Atta timp ct o definiie global nu exist, diferite alte definiii ce au fost propuse, sunt adecvate doar n anumite circumstane. Conceptul calitate este cunoscut nc din antichitate. Discuii semnificative despre el au fost iniiate de marii filozofi greci: Socrate, Platon i Aristotel. Fiindc idealurile grecilor antici erau mree, semnificaia acestei noiuni era perfeciunea, excelena. Aceast accepiune a noiunii calitate (ca expresie a excelenei n activitatea uman) este valabil i n zilele noastre pentru anumite domenii de activitate, cum ar fi, de exemplu: muzica, pictura, sculptura, creaiile de mod, sau campaniile promoionale, unde realizrile sunt judecate i evaluate prin prisma unor termeni abstraci i sunt dominate de preferine unice. n astfel de domenii, aceast semnificaie are nc foarte muli adepi, iar o definiie de dat mai recent a fost propus de Tuchman (1980): investirea celor mai bune aptitudini i a tuturor eforturilor pentru a produce cele mai rafinate i admirabile rezultate posibile. De altfel, una dintre accepiunile, pentru termenul calitate, oferit de dicionarele explicative moderne este i: grad de excelen.
(Conform dicionarului Webster Internaional, ediia a 3-a)

n domeniul produciei de bunuri, ns, conceptul calitate a urmat un alt traseu, care a condus la interpretri diferite. nceputurile produciei de bunuri materiale sunt legate de activitatea unor meteugari, artizani, sau lucrtori individuali care executau produse pentru uzul comunitii din care fceau parte. n Evul Mediu, acetia au simit nevoia de a se organiza n bresle (ncepnd din secolul XII), pentru a putea lupta mpotriva exploatrii. De asemenea, breslele au nceput s stabileasc reguli stricte privind calitatea 1

Cursul 3

produselor, precum i o modalitate de identificare a produselor, prin atribuirea unor embleme. n timp, aceast marcare a produselor a contribuit la creterea reputaiei unor bresle i a condus la o bun recunoatere, a cestora, din punctul de vedere al calitii produselor. Dezvoltarea comerului a determinat o cretere a cantitii de produse, depindu-se astfel cererea din cadrul comunitii, surplusul fiind destinat comercializrii pe alte piee. Punctul culminant al dezvoltrii comerului, n aceast perioad, l-a constituit epoca Marilor Descoperiri Geografice i formarea (n secolul XVXVI) imperiilor coloniale. Productorii de bunuri i comercianii din vestul Europei s-au vzut pui n faa unor mari provocri: pieele de desfacere au devenit imense, putnd asimila o cantitate apreciabil de produse. Din pcate, locuitorii acestor zone nu dispuneau de o putere de cumprare deosebit. Urmrile acestei situaii au fost: Dezvoltarea i progresul tehnic n cadrul activitii breslelor, ceea ce a condus, n timp, la apariia atelierelor i fabricilor, la utilizarea forei aburului i a puterii mecanice etc., pentru creterea volumului de produse; Comercianii urmreau, n primul rnd, volumul de produse i preul lor, nu n mod deosebit calitatea; Productorii au nceput s adapteze produsele la posibilitile de cumprare. Consecina acestor schimbri de atitudine a fost declinul lamentabil al calitii produselor, pe de-o parte i pierderea treptat, ncepnd cu secolul XIX, a calitii de lider mondial, de ctre productorii din vestul Europei, n manufacturi i tehnologie. Aceast redistribuire a supremaiei mondiale s-a fcut n favoarea productorilor din Statele Unite. Utilizarea taylorismului, n organizarea activitilor, aplicarea principiului interschimbabilitii, precum i o inspecie riguroas a calitii pieselor i subansamblurilor, n condiiile n care produsele erau alctuite din piese mici i fiabile, a constituit cheia succesului pentru productorii din S.U.A. Momentul culminant l constituie, la nceputul anilor 1900, modul de organizare a produciei n uzinele de autovehicule ale lui Henry Ford. Elementul esenial al acestei perioade a fost asimilarea conceptului calitate cu o msur a concordanei, adic: conformitatea cu specificaiile. Inspecia calitii, operaie care presupune o sortare a pieselor n produse corespunztoare i produse neconforme, s-a dovedit, n timp, a fi o activitate neeconomic, ce permite doar constatarea eecului. Acest lucru se datoreaz faptului c este costisitoare, i n plus nu rezolv n totalitate problema calitii. Dup 1930, productorii de bunuri materiale au simit nevoia de a reduce costurile mari pe care inspecia 100%, a produselor le presupune i de a trece la o alt form de organizare, adic inerea sub control a proceselor de fabricaie. Premizele 2
Managementul Calitii

Termeni i concepte referitoare la calitate

trecerii au fost imaginate n 1931 de matematicianul W.A. Shewhart n cartea sa, Economic Control of Quality of Manufactured Product. Acesta asimileaz conceptul calitate cu noiunea de: variabilitate a proceselor de fabricaie i propune utilizarea statisticii pentru a putea msura n termeni cuantificabili tendina de evoluie a proceselor, precum i precizia lor de a conduce la realizarea produselor conforme. Prelevarea datelor, despre produs, din procesul de fabricaie se bazeaz pe o eantionare de volum redus, la intervale de timp regulate i n concordan cu productivitatea procesului. Aceste idei au fost ulterior mbuntite i stau la baza conceptului modern de control al proceselor, procedeu care se bazeaz pe prelevarea, din funcionarea proceselor, a unor date privind caracteristicile produselor i pe un ansamblu de aciuni corective, luate n vederea meninerii caracteristicilor procesului n limite acceptabile. Evoluiile semnificative, legate de coninutul conceptului de calitate a produselor i proceselor au fost constatate dup cel de-al II-lea rzboi mondial. Un prim moment, ce trebuie amintit, l reprezint dezvoltarea teoriilor economice de gestiune a ntreprinderilor. Dac modelele economice tradiionale au fost construite avndu-se la baz doar noiunea de pre, considerat ca fiind principalul element determinant al opiniei clientului, dup anii 1950 rolul calitii produselor a nceput s-i fac simit prezena i n teoriile economice. Tot n aceast perioad, mai precis n 1947, a fost creat Organizaia Internaional de Standardizare (ISO). Activitatea desfurat n acest forum internaional, precum i cea desfurat n organismele naionale de standardizare, i-a pus amprenta asupra calitii produselor, n sensul c marile diferene din punctul de vedere al calitii produselor au fost minimalizate sau chiar eliminate n unele cazuri, prin standardizare. Consecina imediat, a acestei activiti, s-a vzut dup anii 1950, cnd n toate teoriile economice rolul calitii produselor a nceput s-i fac, din ce n ce mai puternic, prezena. Bineneles, c o alt cauz a acestei consecine a fost apariia i dezvoltarea pieei concureniale. n acest context, putem aminti definiiile date calitii, n anul 1951, de ctre A. Feigenbaum: calitatea reprezint un optim pentru condiii definite (sau determinate) ale clientului, sau de ctre J. Juran: calitatea presupune performanele produsului i lipsa deficienelor. n lucrarea Quality Control Handbook, aprut n 1951 (urmat de nc trei ediii mbuntite i revizuite, n anii 1962, 1974 i 1988), J. Juran face o analiz detaliat a conceptului calitate i desprinde patru aspecte importante, care trebuie luate n
Managementul Calitii

Cursul 3

considerare atunci cnd se utilizeaz aceast noiune, vezi fig. 1.4: calitatea proiectului; calitatea de conformitate; capacitatea de utilizare; service-ul, sau alte activiti post-livrare.
Calitatea studiului de pia; Calitatea proiectrii dezvoltrii; Calitatea specificaiilor; Tehnologia; Mna de lucru; Managementul; Disponibilitate; Fiabilitate / durabilitate; Mentenana; Promptitudine; Competen; Integritate

CALITATEA PROIECTULUI

CALITATEA DE CONFORMITATE

CALITATE
CAPACITATEA DE UTILIZATE

SERVICE

Fig. 1.4. Teoria lui J. Juran privind cele patru aspecte eseniale, corelate conceptului calitate Pe lng aceste mutaii constatate n domeniul produciei de bunuri materiale, trebuie amintit i evoluia deosebit a domeniului prestrii serviciilor, unde problemele referitoare la calitate se puneau n mod similar. Dac n anul 1900, n Statele Unite, trei persoane din zece i desfurau activitatea n sectorul prestrii serviciilor, n anul 1968 s-a constatat c ase persoane din zece activau n aceste domenii, ajungndu-se, n anul 1983, la circa 70%. Deci, prestarea serviciilor a devenit preponderent, ca ocupare a forei de munc. Aceast redistribuire a forei de munc a condus la necesitatea de a defini conceptul calitate ntr-un sens mult mai larg, astfel nct s se in cont i de evoluiile din aceste domenii. Astfel, n ediia a II-a a lucrrii sale, Total Quality Control (carte aprut n anii 1951, 1961, 1983 i 1991), A. Feigenbaum propune urmtoarea definiie: ansamblul caracteristicilor dobndite n urma marketing-ului, proiectrii, fabricaiei i mentenanei, care determin gradul n care produsul n funcionare, sau serviciul, va satisface ateptrile clientului. Elementele eseniale, considerate de Feigenbaum, ca fiind necesare pentru a obine produse sau servicii de calitate sunt prezentate n fig. 1.5. 4
Managementul Calitii

Termeni i concepte referitoare la calitate

Marketing

Proiectare Dezvoltare

Tehnologie

Fabricaie

Servicii post-livrare

ASIGURAREA CALITII:
Organizarea; Circuitele i parcursul produsului; Documentele; Instruciunile; Controlul.

Drept de veto

perfect definite, asigur: Repetabilitatea proceselor

Fig. 1.5. Elementele eseniale, n concepia lui A. Feigenbaum, corelate cu coninutul conceptului calitate Din aceast definiie putem observa, c se difereniaz noi aspecte economice cu privire la calitate. Acesta nglobeaz, pe de-o parte preul (ca o expresie a costurilor de producie) i pe de-alt parte valoarea (n sensul de valoare de utilizare pentru client), aceasta din urm fiind elementul decisiv n alegerea clienilor. n aceast direcie se ncadreaz i accepiunea propus de W.E. Deming: producia eficient a produselor ateptate de pia. Trebuie s mai amintim nc dou definiii ale calitii, foarte larg vehiculate n aceast perioad. i anume, n anul 1974, J. Juran propune celebra definiie, fitness for use, adic: adecvat scopurilor de utilizare, pentru ca n 1979, Crosby s considere calitatea ca fiind: conformitatea cu cerinele. De altfel, A. Feigenbaum realizeaz i o ampl analiz a managementului industrial, de la apariia lui, considerat ca fiind apariia taylorismului i pn n anii 1980. Aprut, iniial, ca o modalitate de identificare a cilor de realizare a eficienei activitilor industriale, managementul industrial a avut, n timp, diferite obiective. Astfel, n anii: 1920, obiectivul a fost raionalizarea produciei; 1930, s-a pus accent pe relaiile umane; 1940, a vizat controlul bugetului; 1950, s-a bazat pe utilizarea cercetrilor operaionale; 1960, a avut ca obiectiv pentru asigurarea succesului unei ntreprinderi, marketingul; 1970, accentul s-a pus pe productivitate; 1980, eforturile s-au concentrat pe calitatea produselor.
Managementul Calitii

Cursul 3

Din acest moment, evoluiile ulterioare din coninutul acestui concept, plaseaz clientul, mpreun cu necesitile sale, n centrul semnificaiei noiunii calitate. Spre exemplu, definiia propus de Societatea American pentru Controlul Calitii este: totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs, sau serviciu, care susin abilitatea acestuia de a satisface necesiti precizate. Interesul tot mai mare fa de calitate i fa de organizarea i coordonarea activitilor, avnd ca obiectiv calitatea produselor, manifestat de productorii de bunuri i prestatorii de servicii dup anul 1975, i-a determinat pe membrii ISO s-i ndrepte eforturile ctre domeniul asigurrii i managementului calitii, dei pn atunci standardizarea internaional a vizat doar domenii preponderent tehnice. Pentru a putea realiza vestita familie de standarde ISO 9000, era absolut necesar standardizarea conceptului calitate. Definiia propus de ISO, n anul 1987, a avut ca surs de inspiraie, pe lng lucrrile i accepiunile date acestui concept de ctre precursorii managementului calitii (Shewhart, Deming, Feigenbaum, Juran i Crosby) i explicaiile formulate, pentru aceast noiune, de ctre lingviti n dicionarele explicative, pornind de la etimologia cuvntului calitate: totalitatea nsuirilor i laturilor eseniale n virtutea crora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri; fel de a fi.
(Dicionarul explicativ al limbii romne, DEX, ediia 1998)

Astfel, prima definiie standardizat ISO, pentru noiunea calitate, a fost: ansamblu de caracteristici ale unei entiti, care i confer acesteia aptitudinea de a satisface necesiti exprimate sau implicite. Au existat, de asemenea i ale definiii sau accepiuni conferite calitii: calitatea reprezint pierderea pe care produsul o provoac societii dup livrare,
(G. Taguchi)

sau: calitatea = ceva ce poate fi mbuntit


(H. Imal)

Toate acestea, precum i altele care nu au fost amintite i analizate nu au att scopul de a defini calitatea, ci mai degrab ele reprezint sloganuri ale modului de abordare a calitii produselor i/sau serviciilor, n concepia managerial a unor organizaii. Cea de-a doua revizie a familiei de standarde ISO 9000, realizat n anul 2000, a condus la o nou versiune a definiiei, vezi fig. 1.6. S-a simit nevoia modificrii, tocmai pentru a clarifica i a delimita foarte clar coninutul acestui termen i pentru a se evita o serie de confuzii i nenelegeri legate de acest subiect.

Managementul Calitii

Termeni i concepte referitoare la calitate

Calitate = msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele


Caracteristic = trstur distinctiv Cerin = nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie

Caracteristic a calitii = caracteristic proprie a unui produs, proces sau sistem referitoare la o cerin

Fig. 1.6. Definiia conceptului calitate n viziunea standardului ISO 9000:2000 Din analiza acestei definiii rezult o serie de concluzii eseniale pentru modul n care trebuie abordat managementul calitii ntr-o organizaie: Cerinele reprezint traducerea n limbajul tehnic sau de producie al nevoilor beneficiarului; Cerinele referitoare la un produs, sau serviciu, ca expresie a nevoilor sau ateptrilor clienilor, trebuie s includ, n mod obligatoriu: cerine specificate de client, inclusiv cerine pentru livrare i activiti postlivrare; cerine neprecizate de client dar necesare pentru realizarea specificaiilor (ale produsului/serviciului), sau pentru utilizarea produsului/serviciului, atunci cnd astfel de cerine sunt cunoscute; cerine ale clienilor sau ale altor pri interesate (ex. furnizorii, societatea, acionarii, etc.); reglementri normative (legale) referitoare la produs/serviciu; orice alte cerine determinate de organizaie. Aprecierea calitii unui produs sau serviciu se realizeaz de ctre client, pe baza caracteristicilor produsului finit, care este n posesia lui. Tot cu scopul evitrii unor confuzii legate de utilizarea termenului calitate, ISO a mai definit nc doi termeni absolut necesari pentru a descrie aspecte legate de calitatea produselor n relaia lor cu clienii. Este vorba de termenii: 1. Clas de calitate, noiune destinat pentru a descrie gradul de excelen: "categorie sau rang dat diferitelor cerine referitoare la calitate pentru produse, procese sau sisteme avnd aceeai utilitate funcional". Termenul clas este utilizat, atunci cnd este necesar, pentru descrierea semnificaiei termenului excelen tehnic i reprezint o diferen planificat sau
Managementul Calitii

Cursul 3

recunoscut n ceea ce privete condiiile referitoare la calitate. Indicatorii clasei pot fi utilizai cu uurin n sensul de ordonare pentru descrierea semnificaiei termenului excelen tehnic. Notele care nsoesc definiia clasei, n accepiunea standardului au rolul de a aduce o serie de elemente explicative suplimentare: atunci cnd se stabilete o cerin a calitii, clasa este n general specificat; clasa reflect o diferen prevzut sau recunoscut n ceea ce privete condiiile referitoare la calitate. n acest caz accentul este pus, n principal, pe relaia dintre utilitatea funcional i cost; un produs de clas superioar (de exemplu, un hotel de lux) poate fi de calitate nesatisfctoare i invers;

2. Satisfacie a clientului: "percepie a clientului despre msura n care cerinele lui au fost ndeplinite". Ca i n cazul termenului de clas de calitate, notele care nsoesc definiia satisfaciei clientului, n viziunea standardului ISO 9000:2000, au rolul de a aduce o serie de elemente explicative suplimentare: Reclamaiile clientului constituie un indicator obinuit al satisfaciei sczute a clientului, dar absena acesteia nu implic n mod necesar o satisfacie nalt a clientului. Chiar dac cerinele clientului au fost stabilite i au fost ndeplinite, aceasta nu asigur n mod necesar o satisfacie nalt a clientului. Legtura dintre necesitile clientului, caracteristicile de calitate proiectate i caracteristicile proprii produsului finit poate fi reprezentat grafic ca n fig. 1.7. Se disting apte zone avnd urmtoarea semnificaie: 1. Zona de satisfacere a necesitilor clienilor, sau zona de calitate; 2. Zona de insatisfacie a clienilor; 3. Zona de neconformiti; 4. Zona de inutiliti; 5. Zona de supracalitate; 6. Zona de satisfacere a necesitilor clienilor, sau zona de calitate; 7. Zona de supracalitate;

Managementul Calitii

Termeni i concepte referitoare la calitate

Necesiti ale clientului

Caracteristici atribuite (prin proiect) produsului

3 2 1 6 7
Caracteristici proprii (intrinseci) produsului

Fig. 1.7. Legtura dintre necesitile clientului, caracteristicile de calitate proiectate i caracteristicile produsului finit Scopul managementului calitii este acela de a maximiza domeniul de satisfacere a necesitilor clienilor, sau zona de calitate, n detrimentul celorlalte zone. Pentru a putea ndeplini acest deziderat, este nevoie ca o organizaie: I. S canalizeze toate eforturile i resursele n direcia clientului, prin: cercetarea i nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor; msurarea satisfaciei clienilor i luarea de msuri pentru creterea satisfaciei clienilor; asigurarea unui echilibru ntre satisfacia clienilor i ateptrile celorlalte pri interesate; asigurarea c obiectivele organizaiei sunt legate de nevoile i ateptrile clienilor; creterea eficacitii n utilizarea resurselor pentru sporirea satisfaciei clienilor; rspunsuri rapide i flexibile la oportunitile pieei; comunicarea nevoilor i ateptrilor clienilor n toat organizaia; Acesta reprezint motivul pentru care unul dintre principiile care stau la baza managementului calitii este orientarea spre client. II. S determine metodele i mijloacele de a ine sub control calitatea produselor n toate etapele de realizare, vezi fig. 1.8: proiectare dezvoltare; fabricaie; desfacere; exploatare. 9

Managementul Calitii

Cursul 3

Dezvoltare produse

Nevoile utilizatorilor

Calitatea proiectrii

Caracteristici specificate n documentaia tehnic

Calitatea

dinamic

Exploatare

fabricaiei

Calitatea

Fabricaie

Caracteristici de exploatare

Calitatea de baz

Caracteristici ale fabricaiei

Desfacere

Fig. 1.8. Controlul calitii produselor n toate etapele de realizare III. S acorde o atenie deosebit domeniului de supracalitate (zonele cinci i apte din fig. 1.7). Modul de abordare a calitii produselor, n concepia japonez, se poate observa din fig. 1.9 diagrama lui Kano, [STO 00]. Gradul de satisfacere a cerinelor clienilor rezult ca o sum de efecte produse de trei curbe. Semnificaia lor este urmtoarea: a. Curba A: - reprezint rspunsul clienilor la satisfacerea necesitilor implicite; caracteristicile produselor sunt considerate ca un drept cuvenit i buna realizare a unor astfel de funcii nu genereaz o satisfacie deosebit (nu exist satisfacie propriu-zis, n ciuda perfecionrilor i n plus, acestea se realizeaz, cel mai des, cu un pre ridicat), dimpotriv, lipsa lor genereaz un grad mare de insatisfacie. b. Curba B: - semnific rspunsul clienilor la satisfacerea necesitilor specificate n mod explicit; buna realizare a unor astfel de caracteristici genereaz o satisfacie proporional (aptitudinea de a rspunde la necesiti aparente), adesea, realizarea acestor funcii se face cu preul unor investiii 10
Managementul Calitii

Termeni i concepte referitoare la calitate

importante. c. Curba C: - rspunsul la satisfacerea necesitilor poteniale; satisfacia neateptat pe care o provoac este determinant pentru client, n comparaie cu celelalte caracteristici (aptitudinea de a satisface necesiti latente, ale clienilor, care genereaz satisfacie maxim). n plus, aceast calitate de excitaie necesit o investiie relativ limitat.

Satisfacerea cerinelor clienilor

B
Calitatea de excitaie Gradul de rspuns la necesitile clienilor

A
Caracteristici cu efect proporional

Caracteristici ateptate de o manier natural (incluse n specificaii)

Fig. 1.9. Diagrama lui Kano Aceast accepiune a noiunii calitate, precum i modalitatea modern de abordare a tuturor activitilor din cadrul unei ntreprinderi, i anume prin intermediul proceselor, au impus i o nou definiie pentru termenul produs: "rezultat al unui proces". Pornind de la aceast definiie, produsele se pot clasifica, deci, n funcie de specificul i particularitile procesului de fabricaie. Exist patru categorii generice de produse, dup cum urmeaz: 1. Hardware: hardware-ul este n general un produs material i mrimea sa este o caracteristic msurabil (de exemplu o parte mecanic a unui motor).
(Definiie conform ISO 8402:1994)
Managementul Calitii

11

Cursul 3

2. Materiale procesate: "produse (finite sau intermediare) realizate prin transformri i care constau din solide, lichide sau combinaii ale acestora, inclusiv materiale pulverulente, lingouri, srme sau table".
(Definiie conform SR ISO 9004-3:1995)

Materialele procesate sunt n general produse tangibile i cantitatea lor este o caracteristic continu. Materialele procesate sunt livrate, de regul, n sistem vrac, cum ar fi conducte, bidoane, saci, rezervoare, cutii sau n rulouri(de exemplu apa potabil, uleiuri minerale etc.).. Hardware-ul i materialele procesate sunt adesea denumite bunuri materiale. 3. Software; "creaie intelectual care cuprinde programe, proceduri, reguli i orice documentaie asociat referitoare la funcionarea unui sistem de prelucrare a datelor".
(Definiie conform SR ISO 9000-3:1995)

Software-ul const din informaii i este n general imaterial i poate fi sub form de brouri, tranzacii sau proceduri (de exemplu un program de calculator, o carte tehnic, un dicionar). 4. Servicii (de exemplu transport); "rezultate generale pentru satisfacerea necesitilor clientului, prin activiti la interfaa dintre furnizor i client precum i activiti interne ale furnizorului".
(Definiie conform SR ISO 9001-2:1995)

Multe produse cuprind elemente care aparin diferitelor categorii generice de produse. Depinde de elementul dominant ca produsul s fie desemnat serviciu, software, hardware sau material procesat. Dintre toate tehnologiile utilizate la realizarea acestor categorii de produse, prestarea serviciilor prezint o serie de particularitii care le confer o mare diversitate i o serie de caracteristici particulare, n comparaie cu celelalte tipuri de produse, vezi fig. 1.10: furnizorul sau clientul poate fi reprezentat la interfa prin personal sau echipament; activitile clientului la interfaa cu furnizorul pot fi eseniale pentru prestarea serviciului; livrarea sau utilizarea produselor materiale poate constitui o parte din prestarea serviciului; un serviciu poate fi legat de execuia i de furnizarea produselor materiale.

12

Managementul Calitii

Termeni i concepte referitoare la calitate

Furnizorul CLIENTUL
Suport fizic i tehnic

Personalul aflat n contact

SERVICIUL

Domeniul invizibil

Domeniul vizibil

Fig. 1.10. Relaia client furnizor n cadrul prestrii serviciilor Serviciul este rezultatul cel puin al unei activiti necesare a fi realizate la interfaa dintre furnizor i client i este n general imaterial, [BRO 98]. Prestarea unui serviciu poate implica, de exemplu, urmtoarele, fig. 1.11.: o activitate desfurat asupra unui produs material furnizat de client (de exemplu un autoturism ce urmeaz s fie reparat); o activitate desfurat asupra unui produs imaterial furnizat de client (de exemplu declaraia de venit care necesit pregtirea unei metode de impozitare); livrarea unui produs imaterial (de exemplu livrarea de informaii n contextul transferului de cunotine); crearea unei ambiane pentru client (de exemplu n hoteluri i restaurante). Pe lng caracterul imaterial/intangibil serviciile mai pot fi caracterizate prin: perisabilitate, caracter determinat de simultaneitatea producerii i consumului; susceptibilitate de a conine erori, caracteristic determinat de faptul c verificarea calitii serviciilor este imposibil nainte de livrarea la client. fiabilitatea - este necesar calitate de prima dat; eterogenitatea, caracter imprimat de faptul c prestarea lor are un caracter individual; importana personalului ce intr n contact direct cu clienii n timpul prestrii serviciului; 13

Managementul Calitii

Cursul 3

Bunuri materiale

Componenta tangibil Achiziionarea de autoturisme Furnizare de agent termic Furnizare de ap potabil Servicii administrative ntreinere spaii verzi Servicii de avocatur
Managementul Calitii

Transporturi aeriene

Servicii informatice

Vnzri imobiliare

Comer en-detail

Servicii hoteliere

Servicii turistice

Comer en-gros

Componenta intangibil Fig. 1.11. Raportul dintre componenta tangibil i cea intangibil n cazul diferitelor produse

n special, n domeniul serviciilor de cele mai multe ori clientul poate s vad o mare parte din procesul de prestare al serviciului respectiv (ntr-un hotel observ cum se face curenie; ntr-un restaurant observ cum este adus mncarea la mas, uneori chiar cum este gtit, sau cum se spal vasele; ntr-un service-auto cum este reparat o maina, etc.), din aceast cauz managementul calitii din organizaia respectiv nu mai este o noiune foarte abstract pentru client ci una chiar foarte concret, [BRO 98]. Prestarea unor servicii de calitate, n condiiile tuturor acestor caracteristici, precizate anterior, impun ca procesul de proiectare-dezvoltare al serviciilor, precum i organizarea tuturor activitilor din organizaia prestatoare s prezinte o serie de elemente particulare, astfel nct produsele realizate s se caracterizeze printr-un un grad mare de reproductibilitate. Prin analogie cu celelalte tipuri de produse i n cazul serviciilor se poate stabili un parcurs similar, de la identificarea nevoii de serviciu i pn la prestarea propriu-zis a serviciului, vezi fig. 1.12. Se poate constata c diferene semnificative apar n cazul procesului de proiectare-dezvoltare. Acesta trebuie s se materializeze prin trei componente: 1. Specificaia referitoare la serviciu, sau proiectul propriu-zis al serviciului. Aceast component, se recomand, s conin i o definire clar a condiiilor aferente unui serviciu sub form de caracteristici observabile i susceptibile s fie evaluate de ctre client: faciliti, capacitate de rspuns; confort i estetica ambientului; 14

Servicii

Termeni i concepte referitoare la calitate

timp de ateptare i timp de prestare; igien, securitate i siguran; curtoazie, competen i precizie; deschidere, sinceritate, credibilitate i politee;

Organizaia prestatoare de servicii


Client Furnizor Specificaia referitoare la serviciu Specificaia referitoare la prestarea serviciului

Specificaia preliminar a serviciului

Procesul de proiectaredezvoltare

Specificaia referitoare la controlul serviciului

Nevoia de serviciu

Procesul de marketing Procesul de prestare a seviciului Rezultatul prestrii serviciului

Interfa

Analiza i mbuntirea seviciului

Evaluare de ctre furnizor

Evaluare de ctre client

Fig. 1.12. Bucla calitii serviciilor, conform SR ISO 90042:1991 2. Specificaia referitoare la prestarea serviciului. n acest caz este necesar definirea proceselor prin care se presteaz un serviciu, sub form de caracteristici care nu ntotdeauna pot fi observabile pentru client, dar care influeneaz direct realizarea serviciului. Exemple de caracteristici ce ar putea fi specificate n documentele care stabilesc condiii: efectivul personalului i cantitatea de materiale; termenele ofertei modul de onorare a comenzilor i duratele procesului;
Managementul Calitii

15

Cursul 3

fiabilitate i dependabilitate; accesibilitate, competitivitate i credibilitate; exactitate, nivel de profesionalism i comunicare eficient. 3. Specificaia referitoare la controlul serviciului. Este necesar ca ambele tipuri de caracteristici, detaliate anterior, s poat fi evaluate de ctre organizaia prestatoare de servicii, n raport cu criterii de acceptare definite. Caracteristicile serviciului, sau prestrii serviciului, pot fi cantitative (msurabile) sau calitative (comparabile), n funcie de modul n care acestea sunt evaluate i dup cum evaluarea este efectuat de ctre organizaia prestatoare de servicii, sau de ctre client. De asemenea, multe caracteristici calitative evaluate subiectiv de ctre clieni pot face obiectul msurrilor cantitative efectuate de ctre organizaia prestatoare de servicii. Pe lng aceste componente, ale proiectrii-dezvoltrii, un management eficient al calitii, permite ca ntreaga organizaie s se orienteze spre client printr-un ansamblu de procese care permit satisfacerea eficient a necesitilor. Un sistem de managementul calitii, pentru servicii, ar trebui s rspund n plus i aspectelor umane implicate n prestarea serviciului, prin: considerarea relaiilor umane ca o parte esenial a calitii serviciului; recunoaterea importanei percepiei clientului, a imaginii i a culturii organizaiei; dezvoltarea calificrii i capacitii de rspuns a personalului, vezi tabelul 1.1.; motivarea personalului pentru mbuntirea calitii i satisfacerea cerinelor clientului. Tabelul 1.1. Caracteristicile serviciului i modul lor de reflectare n organizaie Caracteristica serviciului Competena Cunotine Experiena Stadiul tehnic Comportament Timp de ateptare Respectarea termenelor Reflectarea n organizaie Calificare colarizare Perfecionare profesional Tehnica de vrf, metode si echipamente moderne Credibilitate, deschidere, sinceritate, politee Termenele ofertei, onorarea comenzilor Execuia comenzilor i durata lor, nceputul i sfritul prestrii

n finalul analizei noiunii calitate, se poate concluziona c: 16


Managementul Calitii

Termeni i concepte referitoare la calitate

Acest concept este deosebit de complex prin multitudinea de domenii la care poate fi asociat. Modul de abordare al calitii i direciile diferite din care poate fi evaluat calitatea, vezi fig. 1.13., nu simplific aceast problem, ci creeaz complicaii suplimentare, [KAM 95]:

Cinci moduri de a percepe calitatea:

. . . . .

Transcedental

Centrat pe produs Centrat pe utilizator Centrat pe proces

Centrat pe relaia pre valoare de utilizare

Fig. 1.13. Cele cinci moduri n care poate fi perceput calitatea produselor 1. Calitatea poate fi recunoscut ntr-o manier absolut i universal ca fiind rezultatul cerinelor i a muncii la cel mai nalt nivel; 2. Calitatea reprezint ceva foarte precis i msurabil. De asemenea, diferenele de calitate pot fi cuantificate prin intermediul caracteristicilor, sau a elementelor componente a produselor. 3. Clienii au necesiti i cerine diferite pentru produse. Acele produse care rspund cel mai bine acestor necesiti i cerine sunt considerate ca fiind foarte bune din punct de vedere calitativ; 4. Calitatea reprezint conformitatea cu specificaiile i cerinele. Orice deviaie conduce inevitabil la o scdere a valorii de utilizare; 5. Calitatea se exprim n funcie de costuri i de pre. Un produs de calitate prezint anumite performane la un pre acceptabil. ntr-un sistem de management al calitii accentul se pune pe modul de abordare a calitii prin prisma clientului, sau al utilizatorului. Totui nu trebuie neglijate nici celelalte moduri de a percepe calitatea. Definiia i coninutul noiunii calitate a evoluat n decursul timpului, nu ca efect al modei, ci n funcie de evoluia pieelor de desfacere a produselor i n funcie de evoluiile constatate n rndul clienilor. De asemenea, aceast evoluie a condus i 17

Managementul Calitii

Cursul 3

la o evoluie a practicilor industriale necesar a fi implementate, pentru a putea ine sub control calitatea produselor. n fig. 1.14. sunt prezentate definiiile calitii n funcie de o serie de repere temporale:
Coninutul conceptului calitate

Satisfacerea cerinelor explicite i implicite ale clienilor

Satisfacerea cerinelor explicite ale clienilor Adaptarea la utilizare

Conformitatea cu specificaiile

1960

1970

1980

1990

Anul

Fig. 1.14. Evoluia conceptului calitate

18

Managementul Calitii

EVOLUIA CONCEPTULUI CALITATE I A PRACTICILOR INDUSTRIALE AFERENTE


Dup cum s-a prezentat n capitolul anterior, evoluia noiunii calitate (din punct de vedere al coninutului i semnificaiei) a fost determinat de evoluia pieei, de evoluia percepiilor clientului i de dezvoltarea industrial. n consecin, conducerea calitii, ca i organizarea folosit n acest scop, a evoluat conducnd la apariia i dezvoltarea practicilor industriale, dup cum rezult din fig. 1.15. Schimbrile i evoluiile constatate nu au eliminat complet conceptele i formele organizatorice mai vechi, ci s-au suprapus acestora conducnd la o diversitate operaional de ci. ntre acestea exist, ns, un fir conductor comun iar variaiile reprezint doar expresia msurii n care se aplic cele mai noi i mai eficiente concepte, la care se adaug elemente aparinnd culturii tehnice i mentalitii, [MOT 94].
COMPONENTA SOCIAL: Implicarea personalului; Participare. Managementul Calitii Totale T.Q.M.

Managementul calitii

Asigurarea calitii Controlul calitii Inspecia calitii


COMPONENTA ECONOMIC:

1900

1925

1950

1975

2000
Imaginea organizaiei; Reducerea nr. de neconformiti; mbuntire continu.

Fig. 1.15. Evoluia conceptului calitate i a practicilor industriale aferente 1

Cursul 4

O lung perioad, a istoriei umane, organizarea produciei de bunuri materiale a fost o responsabilitate individual - care integra ntr-o singur persoan funcia de proiectant, executant, controlor al calitii i de vnztor al produselor. Calitatea produselor era corespunztoare datorit automotivaiei, productorul identificndu-se cu produsul su. Aceast perioad o putem localiza ca fiind nainte de apariia fabricilor moderne, cnd fiecare sat i ora avea propriul meteugar, artizan sau meseria care producea diverse bunuri menite s satisfac necesitile comunitii locale. Caracteristic activitii, acestor lucrtori individuali, era faptul c ei se aflau ntr-un contact permanent cu clientul i aveau o percepie complet a ntregului proces, inclusiv, fabricarea i livrarea produsului, prin faptul c trebuiau s: procure materiale necesare, s proiecteze produsele, s negocieze cu clienii i s le furnizeze acestora produsele necesare, conform necesitilor i cerinelor. Calitatea produs de lucrtorii individuali era n spiritul definiiei lansate de dr. Joseph Juran, adecvat scopurilor de utilizare. Acest mod de lucru stimula realizarea calitii produselor i meninerea ei, deoarece lucrtorul era capabil s-i inspecteze propria munc i s asigure satisfacerea cerinelor clienilor. Aceste caracteristici, ale realizrii produselor, s-au pstrat pn la revoluia industrial a sec. XVIII, dei n aceast perioad se pot constata o serie de evoluii marcate de organizarea produciei manufacturiere, la nceput n bresle i ulterior n ateliere meteugreti. Meteugarul avea o responsabilitate unic asupra tuturor fazelor de producie, de la proiectare pn la vnzare: nelegerea corect a calitii proiectului; realizarea unor produse durabile i trainice; realizarea unor produse care s poat fi ntreinute; conformitatea produsului cu cerinele clientului; asigurarea unor servicii dup livrare (ntreinere, reparaii etc.); disponibilitatea produsului atunci cnd l solicit clientul, i, de asemenea, el putea decide singur asupra modificrii produciei n funcie de comanda existent, sau de materia prim disponibil.

1.2.1. INSPECIA
Revoluia industrial, datat n jurul anilor 1780, a dus la o specializare a activitilor i chiar, la o specializare a ntreprinderilor. Creterea produciei, ca urmare a folosirii puterii mecanice i a mririi posibilitilor de comer au favorizat apariia atelierelor i a fabricilor i au condus la o structurare a conceptelor legate de calitate.

Managementul Calitii

Evoluia conceptului calitate i a practicilor industriale aferente

n aceste condiii, realizarea unui produs a nceput s se execute prin contribuia mai multor salariai, sau chiar ntreprinderi diferite. Cu timpul, produsele i activitile de realizare a produselor, au devenit mult mai complexe, iar responsabilitatea legat de calitate nu a mai fost posibil s fie identificat cu o singur persoan, fapt ce a avut repercusiuni asupra motivaiei muncitorului n a-i ndeplini sarcinile la un nivel nalt. Astfel, s-a pierdut treptat viziunea asupra ntregului produs, iar abaterile din fiecare compartiment, nefiind cunoscute de ctre toi cei ce participau la fabricaie, au avut ca o consecin imediat, pierderea calitii. Organizatoric, pe la anul 1900, odat cu apariia pe scar larg a fabricaiei de serie, s-a impus conceptul lui Frederick Taylor de fragmentare a lucrului n elemente mici, permind i o specializare rapid a forei de munc. Apogeul acestei perioade l constituie modul de organizare al produciei pe liniile de fabricaie ale autoturismelor Ford. Managementul muncii, precum i organizarea activitilor, avnd la baz teoria lui Taylor, se caracteriza, deci, prin urmtoarele elemente: descompunerea muncii n activiti elementare; limitarea responsabilitilor; specializarea unitilor funcionale ale unei organizaii; productivitatea; un sistem ierarhic ce priva executantului orice iniiativ; orice activitate efectuat era examinat, verificat sau msurat de altcineva; calitatea era, n principal, obinut prin inspecii ale produselor realizate. activitate, cum ar fi msurarea, examinarea, ncercarea sau verificarea cu un calibru a uneia sau a mai multor caracteristici ale unei entiti i compararea rezultatelor cu condiiile specificate n scopul de a stabili dac este realizat conformitatea pentru fiecare caracteristic,
(Conform ISO 8402:1994)

Inspecia definit:

sau evaluare a conformitii prin observare i judecare nsoite dup caz, de msurare, ncercare sau comparare cu un calibru,
(Conform ISO 9000:2000)

era perceput, n aceast situaie, ca un fundament al organizrii activitilor productive, fiind plasat, de regul, n zona final a fluxului de fabricaie i avnd un caracter predominat de constatare i de sortare a produselor conforme, prin aplicarea unor corecii: aciune de eliminare a unei neconformiti detectate.
(Conform ISO 9000:2000)

Managementul Calitii

Cursul 4

Inspecia calitii a devenit, astfel, un element al managementului produciei industriale. Inspecia calitii ajut productorul s dovedeasc conformitatea produselor cu cerinele specificaiei tehnice stabilite i cu cerinele beneficiarului. Ea ajut la descoperirea deficienelor, dar nu la mbuntirea calitii. Inspecia calitii asigur acceptarea sau respingerea produselor pe baza unor criterii prestabilite, vezi fig. 1.16. n timp, pentru a preveni mult mai eficient apariia neconformitilor, atenia s-a deplasat de la sortarea produciei, gata executate, asupra momentului execuiei produselor prin instituirea inspeciilor: pe fluxul de fabricaie; la recepia produselor aprovizionate. Proces de fabricaie:
Mna de lucru Maina - unealt INTRRI Materiale Mediu Metode Ieiri: PRODUSE
Produse neconforme

Msurare; evaluare

Decizie: Corecie

Produse conforme

Fig. 1.16. Inspecia calitii produselor

Teoretic, inspecia putea fi eficace, astfel, la detectarea tuturor neconformitilor produselor realizate printr-un procedeu de fabricaie. Totui, un numr mare de condiii perturbatoare umbresc acest procedeu, [VAC 90]: nivelul de oboseal al inspectorului de calitate; starea psihic i mental (influenate de viaa personal) a inspectorului; plictiseala rezultat din rutina acestei activiti; presiunea manifestat de conducere, n intenia ei de a menine un nivel de calitate; precizia dispozitivelor de msurare; definirea nu foarte precis, n unele situaii, a conformitii; numrul mare de caracteristici, ce trebuie inspectate, n cazul produselor complexe i care fac deosebit de costisitoare aceast activitate prin numrul 4
Managementul Calitii

Evoluia conceptului calitate i a practicilor industriale aferente

de inspectori necesari precum i prin sistemele de msurare necesar a fi utilizate. Cu toate aceste inconveniente, inspecia calitii a dominat organizarea produciei industriale pn la anul 1940.

1.2.2. CONTROLUL CALITII


Metodele utilizate examinarea, inspecia, ncercarea i testarea n proporie de 100% a caracteristicilor produselor finite i determinarea dac acestea respect cerinele stabilite nu s-a dovedit, n timp, foarte rentabil pentru o organizaie. n consecin a fost necesar s se mbunteasc procesul de management prin: 1o Definirea caracteristicilor produselor i stabilirea unei specificaii tehnice precise, prin care s stabileasc concret caracteristicile tehnice (dimensiuni, tolerane, materiale, proprieti, mod de lucru, etc.) pe care beneficiarul (cumprtorul) le impune furnizorului; 2o Necesitatea planificrii activitilor de inspecie prin definirea clar a punctelor de control, verificare i a punctelor cu staionarea obligatorie pe fluxul de fabricaie i prin identificarea criteriilor de acceptare a produselor n aceste puncte; 3o Separarea funciei de producie - de funcia de inspecie, aciune prin care, acesteia din urm, i este delegat autoritatea i responsabilitatea calitii produselor. Primii care au constatat conflictul de interese ce apare atunci cnd cele dou funcii se afl sub o autoritate unic au fost managerii de la firma american Western Electric. Astfel, n anul 1920 se separ funcia calitate de cea de fabricaie, iar coordonarea acestei funcii este atribuit managerului general; 4o Stabilirea mecanismelor de aplicare a unor aciuni corective cnd sunt descoperite neconformiti. Aceast noiune, conform standardizrii actuale, semnific: aciune de eliminare a cauzei unei neconformiti detectate sau a altei situaii nedorite,
(Conform ISO 9000:2000)

iar prin neconformitate se nelege: nendeplinirea unei cerine.


(Conform ISO 9000:2000)

Din punct de vedere istoric, trebuie amintite cercetrile iniiate, ncepnd cu anul 1924, de ctre Walter Shewhart n cadrul firmei americane Bell Telephone. Aceste cercetri au pus n eviden fenomenul inevitabil al variabilitii din cadrul proceselor de fabricaie a produselor. Tot W. Shewhart a propus i utilizarea instrumentelor statisticii matematice pentru analiza acestei variabiliti. Cercetrile efectuate au evideniat faptul c aceast variabilitate este determinat de aciunea a cinci factori aleatori, incontrolabili n totalitate. Este vorba de regula celor 5M:
Managementul Calitii

Cursul 4

M M M M M

aina-unealt; etoda; ateriile prime i materialele utilizate; na de lucru; ediul de lucru.

Aceti factori creeaz, asemenea unui zgomot de fond, o variabilitate natural a procesului. Sub aciunea lor, un proces este previzibil, stabil i uor de stpnit, prin utilizarea tehnicilor statistice, vezi fig. 1.17. VARIAIA TOTAL A UNUI PROCEDEU

Variabilitate natural Cauze aleatorii

Variabilitate accidental Cauze speciale

Maina-unealt Metoda Materia prim Mna de lucru Mediul

Materia prim neconform; Scule uzate; Uzura mainii-unelte; Reglaje necorespunztoare; Uzura dispozitivelor de msur.

Nu pot fi complet eliminate

Pot fi eliminate

Fig. 1.17. Cauzele variabilitii unui proces, [VAC 90]

n timpul funcionrii, un proces de fabricaie poate fi influenat i de ali factori care determin o mprtiere excepional a caracteristicilor de calitate ale produselor: funcionarea necorespunztoare a mainii-unelte (dereglaje, uzur, deteriorarea sculei etc.); erori ale operatorului uman (utilizarea unei materii prime necorespunztoare, reglaje necorespunztoare etc.); neconformitatea materiei prime; modificri excepionale ale mediului de lucru (variaii brute de temperatur, fluctuaii n reeaua de alimentare cu curent electric etc.). 6
Managementul Calitii

Evoluia conceptului calitate i a practicilor industriale aferente

Aceste cauze speciale, a cror apariie produce modificri eseniale n performana unui proces i determin apariia neconformitilor, pot fi identificate i eliminate n timp util, prin monitorizarea procesului utiliznd tehnicile statistice, astfel nct procedeul s poat fi readus n starea lui normal de funcionare. Distincia clar ntre aceste dou cauze de variaie (aleatorii i accidentale) permite stpnirea / inerea sub control a unui proces de fabricaie. Ideea fundamental, n jurul creia s-a dezvoltat o nou metod de examinare i testare a calitii produselor industriale, const n acceptarea variabilitii naturale a rezultatelor unui proces, i n consecin, necesitatea determinrii unui grad de variabilitate acceptabil. n acelai timp, se pune problema ca, din motive economice, s se recurg la controlul prin eantionare, cu reducerea simultan a riscului de nereprezentativitate a eantioanelor. Al doilea rzboi mondial, a determinat armata american s elaboreze norme de calitate pentru produsele cu destinaie militar, [MOT 94]. ncepnd din 1940 cteva comisii speciale lucrau n acest scop. Un grup de lucru a fost constituit la Universitatea Columbia cu scopul a mbunti calitatea i productivitatea industriei americane de armament. Din aceast perioad dateaz conceptul "nivel de calitate acceptabil" (AQL), care implic definirea unei caliti minime la care se poate atepta un beneficiar din partea furnizorului su. Att normele de calitate ct i nivelul de calitate acceptabil au impulsionat dezvoltarea unui nou procedeu: controlul calitii. Din punct de vedere conceptual, controlul calitii reprezint: tehnici i activiti cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor referitoare la calitate,
(Conform ISO 8402:1994)

sau parte a managementului calitii concentrat pe ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate.


(Conform ISO 9000:2000)

Aplicarea acestui procedeu necesit, n primul rnd, stabilirea unui standard privind metodele i mijloacele de comparare, stabilirea conformitii cu standardul i aplicarea unor msuri corective corespunztoare, atunci cnd este nevoie. Modelul general al activitilor de control, prezentat n fig. 1.18., este identic n toate cazurile, iar diferenele se datoreaz doar dimensiunilor i specificului procesului respectiv. Succesiunea operaiilor necesare pentru controlul unui proces, sunt: I. O evaluare, sau o msurare a caracteristicilor de calitate ale produsului (sau serviciului), concomitent cu strngerea de informaii privind modul de desfurare al activitilor din cadrul procesului. II. Compararea informaiilor, privind caracteristicile produselor, cu criteriile sau standardele prestabilite, nsoite, dup caz de:
Managementul Calitii

Cursul 4

acceptarea produsului, sau serviciului n cazul n care acesta este considerat corespunztor; respingerea produsului, sau serviciului n cazul n care acesta nu este considerat satisfctor. III. O analiz a produselor, sau serviciilor respinse, cu scopul de a determina cauzele neconformitilor i a surselor de erori pentru a putea recomanda aciunile corective corespunztoare, ce trebuiesc iniiate asupra produselor, proceselor, resurselor, dotrilor etc. IV. Implementarea aciunilor corective, adecvate, pentru a mbunti calitatea produsului, sau serviciului, la nivel dorit. V. Analiza eficacitii i/sau eficienei aciunilor ntreprinse pentru a constata dac ele conduc la rezultatele ateptate.
Produse conforme

Msurare; evaluare

Decizie: Corecie

Proces de fabricaie:
Mna de lucru Maina - unealt INTRRI Materiale Mediu Metode

Produse neconforme

Ieiri: PRODUSE

Analiza eficacitii/eficienei aciunilor ntreprinse

Determinarea i implementarea aciunilor necesare

Analiza i identificarea cauzelor

ACIUNI CORECTIVE Fig. 1.18. Modelul controlului calitii Noiunea "controlul calitii" reprezint, n limba romn, o traducere inadecvat a conceptului american "quality control". Astfel, dac pentru americani verbul "to control" are n acest caz semnificaia a ine sau a menine sub control, a domina (deci, un sens activ), n limba romn (ca i n limba francez), verbul a controla are n special un sens pasiv: a verifica, a inspecta. 8
Managementul Calitii

Evoluia conceptului calitate i a practicilor industriale aferente

n concluzie, se poate afirma c dac inspecia este o operaie de inere sub control a calitii ntr-un anumit stadiu al procesului i are drept scop de a determina dac rezultatele obinute, n acest stadiu, sunt conforme cu cerinele specificate, atunci controlul calitii, reprezint aciunile care permit monitorizarea unui proces i a produsului realizat, precum i eliminarea neconformitilor, sau deviaiilor fa de ceea ce a fost prevzut.

1.2.3. ASIGURAREA CALITII


Pentru produse mai complexe este dificil, chiar imposibil s se in sub control, s se verifice caracteristicile de calitate ale fiecrui element component, i n multe cazuri metodele statistice de control i ncercare s-au dovedit insuficiente. Apare necesitatea unei noi forme de organizare, orientat pe aciuni de prevenire a erorilor printr-un mod de abordare planificat i sistematic al tuturor activitilor care afecteaz calitatea, suplimentar fa de aciunile de identificare a neconformitilor i a cauzelor lor, precum i de corectare, aciuni tipice ale activitilor de control a calitii. Ali factori ce trebuie amintii, care au contribuit la impunerea unei noi forme de organizare i conducere a activitilor din cadrul unei organizaii, avnd ca finalitate tot calitatea produselor, pe lng efectul conjugat al complexitii produselor, sunt: extinderea mondial a pieelor de desfacere; dezvoltarea nivelului general al educaiei i instruirii oamenilor. n consecin, plecnd de la principiile de baz ale controlului calitii, o nou abordare se va construi progresiv ncepnd cu anii 1950. Conform noii abordri, controlul trebuia s se integreze fabricaiei, iar produsul trebuia s fie conceput astfel nct s satisfac exigenele controlului integrat. Aceast nou abordare se numete asigurarea calitii: ansamblul activitilor planificate i sistematice implementate n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar, pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referitoare la calitate,
(Conform ISO 8402:1994)

sau parte a managementului calitii, concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite.
(Conform ISO 9000:2000)

Apariia i dezvoltarea conceptului de asigurare a calitii este legat, n primul rnd, de industria aero-spaial i nuclear: anul 1959 reprezint declanarea cursei pentru cucerirea spaiului. n aceste condiii NASA (care a primit drept sarcin s cucereasc Luna n 10 ani) i
Managementul Calitii

Cursul 4

bazeaz strategia pe o programare minuioas a calitii i pentru a reui, realizeaz un standard: NBH 5300-4 1/B Quality Program. Provisions for aeronatical and space system contractors"; dezvoltarea domeniului nuclear, iar societatea civil se angajeaz n construirea de centrale nucleare. Autoritile canadiene stabilesc o lege federal: 10CFR50 anexa B: "Quality assurance. Criteria for nuclear power plants" 1979 - AIEA (Agenia Internaionala pentru Energia Atomic) editeaz un cod al bunelor practici n acest domeniu: Codul 50 CQA "Asigurarea calitii pentru sigurana centralelor nucleare". Ulterior, aceste practici se extind i asupra sectoarelor cele mai diverse de activitate, culminnd, n anul 1987, cu apariia familiei de standarde ISO 9000, vezi fig. 2.1. Asigurarea calitii a condus la o nou form de relaie client-furnizor bazat pe ncrederea clientului n furnizorul su. Structural, acest concept poate fi reprezentat ca n fig. 1.19. Managementul de la cel mai nalt nivel

Politica i obiectivele calitii

Sistemul calitii

Managementul calitii

Controlul calitii Cerine referitoare la calitate

Asigurarea calitii

Manualul calitii

Procese

Produse
FIG. 1.19. Asigurarea calitii

Produse conforme

CLIENTUL

10

Managementul Calitii

Evoluia conceptului calitate i a practicilor industriale aferente

De asemenea, acest demers are la baz trei principii generale: 1. Principiul structural - factorii eseniali pentru asigurarea calitii trebuie identificai i fiecruia i se va asocia o funcie de control corespunztoare. 2. Principiul organizatoric - fiecrei funcii de control identificate i se va asocia un colectiv avnd ca atribuii de serviciu funcia de control respectiv. Astfel, funcia calitii se manifesta att pe orizontala ct i pe verticala, devenind una din funciile economice principale. 3. Principiul funcional asigurarea calitii se bazeaz pe un model cibernetic de funcionare. Pentru implementarea acestui principiu organizaiile trebuie s-i creeze un compartiment de asigurare a calitii i un sistem informaional referitor la calitate, ambele avnd ca obiectiv reglarea funciei calitate. Aplicarea acestor principii ntr-o organizaie, au ca obiectiv planificarea operaiilor de control, la nivelul ntregii activiti, necesare pentru obinerea calitii i pun accentul, n special, pe aciunile preventive: aciuni de eliminare a cauzelor unei neconformiti poteniale sau a altei posibile situaii nedorite
(Conform ISO 9000:2000)

Pentru a furniza ncredere n obinerea calitii, este necesar ca implementarea acestor operaii de control s fie demonstrat printr-o serie de mijloace: documentele asigurrii calitii; audituri, pentru analiza eficacitii funcionrii; dovezi obiective.

Acest caracter global, al asigurrii calitii, determinat de faptul c vizeaz ntreaga activitate dintr-o organizaie, face ca pentru implementare s fie nevoie de un cadru general, asigurat printr-o responsabilizare a managementului. Acest cadru l reprezint sistemul calitii: structuri organizatorice, proceduri, procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii.
(Conform ISO 8402:1994)

Se poate constata, de asemenea, c anumite activiti ale controlului calitii i ale asigurrii calitii sunt interdependente. Pentru a nu face confuzie ntre ele este nevoie de o serie de precizri suplimentare: controlul calitii privete satisfacerea cerinelor referitoare la calitate sub aspect operaional i tehnic; asigurarea calitii urmrete s dea ncredere n aceast satisfacie, att intern (n interiorul organizaiei), ct i extern, fa de clieni. De exemplu, o procedur dintr-un sistem al calitii este n acelai timp document necesar pentru a ine sub control o activitate sau un proces, ct i document de asigurare a calitii, iar prin cerinele complementare (este vorba nregistrrile referitoare la calitate) ea furnizeaz dovezile obiective menite
Managementul Calitii

un un de s

11

Cursul 4

demonstreze i s dea ncredere n obinerea calitii. n concluzie, putem afirma c asigurarea calitii presupune: definirea tuturor abaterilor i riscurilor posibile; definirea cu precizie a cerinelor clienilor; analiza riscurilor legate de disfuncionalitile proceselor; definirea aciunilor preventive, ceea ce permite evitarea riscurilor; documentarea funcionrii proceselor; auditarea regulat a proceselor.

1.2.4. MANAGEMENTUL CALITII


Managementul calitii reprezint: ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii,
(Conform ISO 8402:1994)

sau activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie, n ceea ce privete calitatea.
(Conform ISO 9000:2000)

Acesta reprezint, deci, partea din managementul general, al unei organizaii, consacrat calitii i cuprinde, n acelai timp, patru elemente componente, prezentate n fig. 1.20.
Managementul calitii:
activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie n ceea ce privete calitatea

Planificarea calitii:
parte a managementului calitii concentrat pe stabilirea obiectivelor calitii i care specific procesele operaionale necesare i resursele aferente pentru a ndeplini obiectivele calitii

Controlul calitii:
parte a managementului calitii, concentrat pe ndeplinirea cerinelor calitii

Asigurarea calitii:
parte a managementului calitii, concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite

mbuntirea calitii
parte a managementului calitii, concentrat pe creterea abilitii de a ndeplini cerinele calitii

Fig. 1.20. Elementele componente ale managementului calitii 12


Managementul Calitii

Evoluia conceptului calitate i a practicilor industriale aferente

Modul n care prile componente, ale managementului calitii, reacioneaz ntre ele, contribuind, astfel, la obinerea produselor cu un nivel de calitate planificat este prezentat n fig. 1.21. Managementul de la cel mai nalt nivel Politica i obiectivele calitii

Sistemul de management al calitii

Managementul calitii

mbuntirea calitii

Controlul calitii

Planificarea calitii

Asigurarea calitii

mbuntirea proceselor

Cerine referitoare la calitate

Procese

Produse
Manualul calitii

Masurarea abaterilor

Produse conforme Fig. 1.21. Managementul calitii

CLIENTUL

Din aceast figur, se observ c managementul calitii cuprinde, de asemenea, o serie de concepte suplimentare. Este vorba de: politica n domeniul calitii:
Managementul Calitii

13

Cursul 4

intenii i orientri generale ale unei organizaii referitoare la calitate aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai nalt nivel;
(Conform ISO 9000:2000)

obiectiv al calitii: ceea ce se urmrete sau spre care se tinde, referitor la calitate;
(Conform ISO 9000:2000)

sistemul de management al calitii: sistem prin care se stabilesc politica i obiectivele, prin care se realizeaz acele obiective i prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea.
(Conform ISO 9000:2000)

n vederea implementrii, cu succes a managementului calitii este nevoie de cunoaterea i aplicarea celor opt principii, prezentate n fig. 2.10. Aceste principii contribuie la realizarea unei descentralizri a responsabilitilor i a unei mbogiri a coninutului sarcinilor de serviciu; aplicarea lor conduce la relaii mai dezvoltate ntre compartimentele ntreprinderii (relaii pe orizontal), la relaii client-furnizor mai strnse, la o participare mai intens a personalului cu scopul atingerii unor obiective comune. Toate aceste principii au rolul de a contracara efectele negative pe care asigurarea calitii tinde s le produc. Este vorba de o puternic organizare pe vertical, fr a avea legturile pe orizontal suficient de dezvoltate.

1.2.5. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE


Managementul calitii totale (T.Q.M. Total Quality Management) reprezint: mod de management al unei organizaii, concentrat asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.
(Conform ISO 8402:1994)

i a aprut ca o teorie integratoare cu scopul de a ngloba, ntr-o strategie unic de coordonare i orientare, a organizaiilor (fig. 1.22.), urmtoarele elemente: obiectivele n domeniul calitii; calitatea produselor; motivarea personalului n munca pe care o presteaz; eficiena i eficacitatea activitilor; mediul organizaiei; tehnicile i instrumentele specifice ingineriei calitii. 14
Managementul Calitii

Evoluia conceptului calitate i a practicilor industriale aferente

Managementul calitii totale (T.Q.M.) Managementul de la cel mai nalt nivel

Autocontrolul

Strategie global pe termen lung; Angajamentul continuu al conducerii Motivarea

Sistemul de management al calitii

Politica i obiectivele calitii

Managementul calitii

mbuntirea calitii

Controlul calitii

Planificarea calitii

Asigurarea calitii

mbuntirea proceselor

Cerine referitoare la calitate

Procese

Produse

Msurarea abaterilor

Produse conforme

CLIENTUL
Fig. 1.22. Managementul calitii totale

Aceast teorie de management a aprut n mediul industrial al anilor 80. Ca denumire, T.Q.M. provine din conceptul de Controlul Calitii Totale (T.Q.C. Total Quality Control) dezvoltat n anul 1961 de Armand Feigenbaum, [AFN 94]. Din punctul de vedere al coninutului, acest concept integreaz elemente i idei, dezvoltate pn n acel moment, de ctre personalitile marcante din acea perioad i
Managementul Calitii

15

Cursul 4

a cror activitate tiinific a influenat n mod particular progresul din domeniul calitii, vezi tabelul 1.2. i fig. 1.23. Tabelul 1.2. Teoriile integrate n T.Q.M., [KAM 95] Numele i prenumele Armand Feigenbaum Edwards W. Deming Joseph M. Juran Philip B. Crosby Kaoru Ishikawa Genichi Taguchi Domeniul de activitate Total Quality Control; Ingineria simultan / Ingineria concurent. Principiul mbuntirii continue; Programul de management n 14 puncte. Trilogia calitii; Spirala calitii. Obiectivul zero defecte. Cercurile calitii; Diagrama cauz-efect; Company Wide Quality Control. Funcia de pierdere a calitii; Planificarea/Proiectarea experimentelor. Quality Function Deployment - Planificarea global a calitii; House of Quality - Casa calitii.

Y. Akao

Preedinte Vicepreedinte Management Cadre superioare Cadre Tehnicieni Maitri Muncitori

dr. DEMING Quality, Productivity & Competive Position

dr. TAGUCHI Quality Engineering by Design

dr. JURAN Journey from Symptom to Cause

dr. ISHIKAWA Guide to Quality Control

dr. ISHIKAWA What is Total Quality Control ?

Quality Function Deployment (Q.F.D.) dr. AKAO

Planificare

Proiectare-dezvoltare

Producie

Vnzri

dr. TAGUCHI Quality Engineering by Design

Fig. 1.23. Matricea calitii anilor 1980, [AFN 94] 16


Managementul Calitii

Evoluia conceptului calitate i a practicilor industriale aferente

Calitatea rezult, astfel, din mobilizarea permanent a tuturor compartimentelor organizaiei, pe ntreaga durat a ciclului de via al produsului respectiv. Sfritul acestui ciclu corespunde identificrii unor noi cerine ale clientului i astfel demareaz un nou ciclu de via al produsului, conform "spiralei calitii" a lui J. Juran (fig. 1.24.). ntruct, n orice ntreprindere, fiecare angajat este n acelai timp client i furnizor, se pune i problema mbuntirii relaiilor client-furnizor, cu scopul satisfacerii n cele mai bune condiii a cerinelor clienilor, ale propriilor salariai i ale acionarilor ntreprinderii. De fapt, satisfacerea cerinelor clienilor nseamn introducerea i meninerea sub control a unor aspecte eseniale precum: caracteristicile (fiabilitatea, disponibilitatea, dependabilitatea, mentenabilitatea) i securitatea produsului respectiv, ca i preul su de achiziie, termenul su de obinere i absena nocivitii sale fa de mediul ambiant. Evoluia necesitilor Studiul pieei i msura marjei Fig. 1.24. Spirala calitii
Managementul Calitii

17

Cursul 4

Conceptul T.Q.M. reprezint o evoluie considerabil a demersului calitii i prezint o serie de noi orientri incluse n ideea general de "totalitate". Calificativul "TOTAL" are urmtoarele semnificaii: toate compartimentele mbuntirea calitii; organizaiei sunt implicate n obinerea i

n cadrul fiecrui compartiment, toi angajaii si au responsabiliti depline privind calitatea. Astfel, "calitatea devine problema tuturor"; calitatea total este un rspuns absolut la totalitatea cerinelor; fiecare compartiment al organizaiei utilizeaz toate mijloacele de care dispune, n scopul mbuntirii calitii, prin orientarea resurselor mai mult ctre prevenirea non-calitii i mai puin ctre rezolvarea problemelor de calitate; toate compartimentele organizaiei rmn active i responsabile n ceea ce privete calitatea, pn la satisfacerea complet a clientului.

n fig. 1.25. este prezentat evoluia practicilor industriale ce compun aceast teorie integratoare de management i efectul lor asupra ncrederii clienilor.
ncredere + - clieni; - acionari; - personal.

Cercurile calitii

T.Q.M.

CALITATE DIN PRIMA OPERAIE


Managementul calitii

Inspecii a posteriori: corectiv Controlul statistic la recepie

Asigurarea calitii Controlul calitii

Controlul aprioric: preventiv +

Inspecia pe flux

CONSTATAREA EECULUI

Inspecia tradiional la captul fluxului de fabricaie

nencredere

Fig. 1.25. Evoluia practicilor industriale spre T.Q.M. 18


Managementul Calitii

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII CONFORM FAMILIEI DE STANDARDE ISO 9000

Familia de standarde ISO 9000 reprezint o grup de standarde pentru sisteme de management, spre deosebire de restul standardelor, elaborate n cadrul Organizaiei Internaionale de Standardizare (ISO), cu un caracter preponderent tehnic. n condiiile n care peste 500 000 de organizaii din aproape 150 de state, dispuse pe toate continentele, au recurs la organizarea activitilor conform cerinelor acestor standarde, putem afirma c seria ISO 9000 este cel mai rspndit model de organizare i conducere a ntreprinderii. Succesul deosebit precum i acceptarea universal se datoreaz, n primul rnd faptului c formuleaz doar cerinele generale pe care trebuie s le ndeplineasc un sistem de management al calitii. Ideea de baz a fost trasarea unor jaloane care s conduc la formarea competenei i a ncrederii n potenialul calitativ al organizaiei, de a ndeplini efectiv cerinele de calitate pentru produsul realizat. Modul de implementare este lsat la latitudinea managerilor. n aceste condiii, cerinele standardelor pot fi utile oricrei organizaii, indiferent de mrimea ei, de forma de organizare, de domeniul de activitate i de tipul produsului.

2.1. ISTORICUL I EVOLUIA FAMILIEI DE STANDARDE ISO 9000


Familia de standarde ISO 9000, n forma ei actual, este rezultatul unui proces de evoluie ce i are rdcinile, la nceputul anilor 50, n creterea cerinelor de calitate din domeniul militar n S.U.A, vezi fig. 2.1, [QUA 95]. n anul 1955, NATO nfiineaz un comitet de experi, cunoscut sub numele de cod AC/25. Scopul acestui comitet era abordarea ntr-un cadru unitar, pentru cele 15 naiuni membre, a condiiilor de calitate, pe care furnizorii de armament i echipamente 1

Cursul 5

militare trebuiau s le ndeplineasc, precum i identificarea elementelor eseniale care ar trebui s fie controlate pentru a obine ncrederea c produsul va fi livrat cum s-a convenit. Rezultatele activitii acestui comitet s-au materializat ntr-o serie de documente ce purtau titulatura The Allied Quality Assurance Publications, (AQAP). Prima ncercare de standardizare n domeniul asigurrii calitii s-a realizat n S.U.A. sub forma standardului militar MIL Q 9858A din anul 1963. Acest standard coninea condiii referitoare la implementarea i controlul msurilor de asigurarea calitii, structurate i formulate dup principiul aplicabilitii practice. La scurt timp, acest standard a fost urmat de standardul NATO, AQAPs 1/4/9, din anul 1968. Spre deosebire de modalitatea tradiional de achiziii a echipamentelor militare, care avea la baz un sistem de inspecie aplicat de ctre furnizori i aprobat de clieni, acest standard aduce o serie de nouti: responsabilitatea pentru calitatea produselor a fost atribuit managementului; sistemele de control managerial au fost extinse asupra tuturor activitilor cu influen asupra calitii produselor; introducerea sistemului de audituri.

Acest standard NATO a fost preluat, n anul 1973, de ctre Marea Britanie sub forma unui standard militar (Defence Standard) i anume Def Stan 05 21/24/29. Tot n Anglia, n anul urmtor, organismul naional de standardizare, BSI, a emis dou standarde (BS 4891 i BS 5179) a cror coninut cuprindea linii directoare pentru definirea i implementarea unui sistem de asigurare a calitii i respectiv, specificaii minimale pentru furnizori. Prima versiune comercial a standardelor militare o reprezint standardul britanic BS 5750:1979. Acest standard reprezint, de fapt, o preluare a standardului NATO i conine o prim generalizare a principiilor de asigurare a calitii. Avnd la baz principiile acestui standard, Marea Britanie nfiineaz i o schem de certificare, de ter parte, a furnizorilor. Asemenea Angliei, care a deschis calea standardizrii n domeniul comercial al asigurrii calitii, n acea perioad, se constat c i celelalte state din Vestul Europei au iniiat proiecte de standardizare preluate fie din domeniul militar, fie din domeniul industriei nucleare. n aceste condiii ISO i-a sumat sarcina de a realiza un standard, de asigurare a calitii, prin armonizarea standardelor existente pe plan mondial. Astfel, n 1987 au fost lansate standardele ISO din familia 9000. n acelai an ele au fost preluate de ctre Comitetul European pentru Normalizare (CEN) sub titulatura de EN 29000, precum i de majoritatea rilor industrializate, ca standarde naionale. Romnia, dup ce IRS (Institutul Romn de Standardizare) s-a afiliat la ISO n anul 1990, a preluat aceast familie de standarde n 1991.

Managementul Calitii

Sistemul de management al calitii conform familiei de standarde ISO 9000

1955 1963 1968 1973 1979 1987 1991 1994 1995 1996 2000 2001 2002 2004

AC/25 MIL Q 9858A AQAPs 1/4/9 Def Stan 05-21/24/29 BS 5750 ISO 9000; EN 29000 STAS ISO 9000 ISO 9000 EN ISO 9000 SR EN ISO 9000 ISO 14000 ISO 9000 Viziunea 2000 SR EN ISO 9000 ISO 19011 ISO 14001

comitetul NATO, nfiinat cu scopul de a lua n discuie abordarea general fa de calitate i asigurarea calitii standard militar U.S. pentru asigurarea calitii document NATO pentru asigurarea calitii standard britanic pentru asigurarea calitii (preluarea standardului NATO) standard britanic pentru asigurarea calitii familia de standarde internaionale/europene pentru managementul calitii i asigurarea calitii preluarea n Romnia a familiei de standarde internaionale ISO 9000 revizia I a familiei de standarde ISO 9000 preluarea n Romnia a familiei de standarde ISO 9000, revizuite familia de standarde internaionale privind managementul de mediu revizia a II-a familiei de standarde ISO 9000 preluarea n Romnia a familiei de standarde ISO 9000:2000 auditarea sistemelor de management al calitii i/sau al mediului revizia I a familiei de standarde ISO 14 000

Sistem integrat de management: calitate; mediu; sntate i securitate.

Fig. 2.1 Istoricul familiei de standarde ISO 9000


Managementul Calitii

Cursul 5

Pentru crearea unui cadru normativ n vederea realizrii pieei unice europene, pe lng aceast familie de standarde, CEN/CENELEC (Comitetul European de Standardizare i Comitetul European de Standardizare n sectorul electric) au realizat o alt serie de standarde, EN 45000, destinat s reglementeze activitile de acreditare i certificare. Prin statut, ISO are obligaia ca la ase ani s revizuiasc standardele. Astfel, n anul 1994, seria de standarde ISO 9000 a fost republicat, ntr-o form revizuit. n figura 2.2. este prezentat totalitatea standardelor ce alctuiau seria ISO 9000:1994. Implementare a MQ
9004-1 9004-2 9004-3 9004-4 10005 10006 10007 10008 10012 10013
Ghid Ghid pentru servicii Ghid pentru materiale procesate mbuntirea calitii Planurile calitii Managementul proiectelor Managementul configuraiei Ghid privind aplicarea principiilor calitii AQ pentru echipamente de msurare Ghid pentru redactarea manualului calitii Managementul aspectelor economice Instruire i formare continu Dovezi obiective ale inspeciilor

Aplicare a MQ
Ghid de aplicare a modelelor de AQ Software Managementul siguranei n funcionare

9000-2 9000-3 9000-4

Trei modele de AQ Selecie i utilizare


9000-1 9001 9002 9003

10014 10015 10016

8402

Vocabular

Auditare
Ghiduri ISO/CEI

10011-1 10011-2 10011-3

Auditare Calificarea auditorilor Managementul auditului

23 de titluri

Fig. 2.2. Seria de standarde ISO 9000:1994 Schimbrile semnificative realizate se refer la: structura i numerotarea capitolelor. Astfel au fost introduse o serie de clauze false care asigur o structur unitar a modelelor de asigurare a calitii, chiar i n cazul unor cerine mai puin stricte sau chiar n absena unor elemente; 4
Managementul Calitii

Sistemul de management al calitii conform familiei de standarde ISO 9000

textul standardelor de baz.

Familia ISO 9000:1994 cuprindea standardele internaionale elaborate de Comitetul tehnic ISO/TC 176, i anume: standardele numerotate de la ISO 9001 la ISO 9004, inclusiv cele derivate din ISO 9000 i ISO 9004; standardele numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020, inclusiv cele derivate din acestea; standardul ISO 8402.

Standardele din familia ISO 9000:1994 puteau fi utilizate n urmtoarele patru situaii, [OLA 99]: a) n scopul asigurrii interne a calitii: ntreprinderea urmrea satisfacerea cerinelor referitoare la calitate, n condiii de rentabilitate; b) n situaii contractuale, ntre furnizor i client: clientul prevedea prin contract anumite cerine privind sistemul calitii furnizorului, specificnd un model de asigurare a calitii; c) pentru obinerea unei aprobri sau scopul nregistrrii de ctre o secund parte: sistemul calitii furnizorului era evaluat de ctre client, n scopul recunoaterii conformitii acestuia cu standardul de referin; d) n scopul certificrii sau nregistrrii de ctre o ter parte: sistemul calitii era evaluat de ctre organismul de certificare, furnizorul meninnd acest sistem pentru toi clienii si, cu excepia situaiilor n care, prin contract, se stabilesc alte cerine. Adoptarea unei asemenea soluii este avantajoas, pentru c permite reducerea numrului evalurilor sistemului calitii ntreprinderii, efectuate de clieni. Pentru ca o organizaie s se ncadreze ntr-una din cele patru situaii, era necesar consultarea, n prealabil, a standardului ISO 9000-1. Acesta clarifica conceptele referitoare la calitate, relaiile dintre ele i coninea recomandri privind selecia i utilizarea standardelor ISO 9000, n cele dou scopuri principale (fig. 2.3.): asigurarea extern a calitii (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003); asigurarea intern a calitii (ISO 9004):

Potrivit acestui standard, activitile unei ntreprinderi, cu inciden asupra calitii produselor, erau asimilate ntr-o reea de elemente cu o structur complex. ntreprinderea trebuia s identifice, s organizeze i s administreze reeaua sa de elemente i interfeele lor, astfel nct s poat obine i mbunti permanent calitatea produselor. Standardele din familia ISO 9000:1994 nu defineau n mod explicit termenul de element al sistemului calitii, dar prevedeau necesitatea documentrii acestor elemente i demonstrarea ntr-un mod coerent, a conformitii, cu cerinele modelului de referin ales, n situaia asigurrii externe a calitii.
Managementul Calitii

Cursul 5

Prin elementele sistemului calitii se nelegeau cele 20 de elemente care alctuiesc capitolul 4 al standardelor ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 (fig. 2.4.). Aceste trei standarde definesc trei modele distincte pentru asigurarea extern a calitii:
Standarde pentru managementul calitii i asigurarea calitii. Partea 1 Ghid pentru selecie i utilizare

ISO 9000 - 1:1994


Situaii contractuale Standarde pentru managementul calitii i asigurarea calitii. Partea 2 Ghid pentru aplicarea ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003

Situaii necontractuale

ISO 9000 - 2:1994


Asigurarea extern a calitii

ISO 9001:1994

ISO 9002:1994

Asigurarea intern a calitii

Model pentru asigurarea calitii n proiectare, dezvoltare, producie, montaj i service

Model pentru asigurarea calitii n inspecii i ncercri finale

Model pentru asigurarea calitii n producie, montaj i service

Fig. 2.3. Modelele de asigurare a calitii din componena familiei de standarde ISO 9000:1994

I. Standardul ISO 9001:1994, "Sistemele calitii - model pentru asigurarea calitii n proiectare, dezvoltare, producie, montaj i service", prevedea cerinele referitoare la sistemul calitii, care erau aplicabile atunci cnd trebuia demonstrat aptitudinea furnizorului de a proiecta i realiza un produs. Acest standard era aplicabil n urmtoarele situaii: exist cerine referitoare la proiectare, iar cele privind produsul sunt formulate, n principal, n termenii rezultatelor sau este necesar stabilirea acestor cerine; 6
Managementul Calitii

ISO 9003:1994

Managementul calitii i elementele sistemului calitii

ISO 9004:1994

Sistemele calitii. Modele pentru asigurarea calitii

Sistemul de management al calitii conform familiei de standarde ISO 9000

Elementele sistemului calitii (ISO 9001:1994)


a. Elemente de conducere
responsabilitatea managementului:
politica n domeniul calitii; auditul intern; aciuni corective / preventive.

instruire

b. Elemente independente de fazele traiectoriei produsului b3. Elemente referitoare la produs:


identificarea i trasabilitatea produsului; manipulare, depozitare, ambalare, conservare i livrare; controlul echipamentelor de inspecie, msurare i ncercare; stadiul inspeciilor i ncercrilor controlul produsului neconform; inspecii i ncercri;

b1. Elemente referitoare la sistem:


sistemul calitii; audituri interne; aciuni corective i aciuni preventive;

b2. Elemente generale:


controlul documentelor i al datelor; controlul a nregistrrilor calitii; tehnici statistice;

c. Elemente dependente de fazele traiectoriei produsului


analiza contractului; controlul proiectrii; aprovizionare; controlul produsului furnizat de client; service i servicii asociate; controlul proceselor;

Fig. 2.4. Reeaua de elemente ce reprezint cerinele modelelor de asigurare extern a calitii ncrederea privind conformitatea produsului poate fi obinut printr-o demonstrare corespunztoare a aptitudinii n ceea ce privete proiectarea, dezvoltarea, producia, instalarea i serviciile asociate.

II. Standardul ISO 9002:1994, "Sistemele calitii - model pentru asigurarea calitii n producie, montaj i service", prevedea cerinele referitoare la sistemul calitii, care erau aplicabile atunci cnd trebuia demonstrat aptitudinea unei ntreprinderi de a furniza un produs conform unui proiect stabilit. Cerinele specificate vizau, n primul rnd, satisfacerea clientului prin prevenirea neconformitilor n producie, montaj, precum i n prestarea unor servicii asociate. Acest standard era aplicabil n urmtoarele situaii:
Managementul Calitii

Cursul 5

cerinele specificate pentru un produs sunt exprimate n termenii proiectului sau a specificaiei stabilite; ncrederea privind conformitatea produsului poate fi obinut printr-o demonstrare corespunztoare a aptitudinii furnizorilor n ceea ce privete producia, montajul i serviciile asociate.

III. Standardul ISO 9003, "Sistemele calitii - model pentru asigurarea calitii n inspecie i ncercrile finale", prevedea cerinele referitoare la sistemul calitii, care erau aplicabile atunci cnd contractul cerea demonstrarea aptitudinii furnizorului de a detecta toate neconformitile produsului i de a ine sub control cerinele pentru produs, prin activiti de inspecie i ncercri finale. Acest standard se putea utiliza n situaiile n care conformitatea produsului cu cerinele specificate erau necesar fi demonstrate, cu un nivel suficient de ncredere, printr-o demonstrare corespunztoare a aptitudinii furnizorului, n ceea ce privete inspecia i ncercrile finale ale produsului finit. Elementele sistemului calitii pot fi grupate n dou categorii, vezi fig. 2.4.: a) Elementele de conducere a sistemului calitii, definite de standardul ISO 9001:1994, pot fi grupate astfel: politica n domeniul calitii; organizarea n domeniul calitii: responsabiliti i autoritate, resurse, reprezentantul conducerii; analiza efectuat de conducere; instruire.

b) Elementele de desfurare a sistemului calitii, prevzute n standardul ISO 9001:1994, pot fi grupate astfel: elemente independente de fazele traiectoriei produsului: elemente referitoare la sistem: sistemul calitii; auditul intern al calitii; aciuni corective i aciuni preventive; elemente generale: inerea sub control a documentelor i datelor; inerea sub control a nregistrrilor calitii; tehnici statistice; elemente referitoare la produs: identificarea i trasabilitatea produsului; manipulare, depozitare, ambalare, conservare i livrare; 8
Managementul Calitii

Sistemul de management al calitii conform familiei de standarde ISO 9000

inerea sub control a echipamentelor de inspecie, msurare i ncercare; inerea sub control a produsului neconform; inspecii i ncercri; stadiul inspeciilor i ncercrilor. elemente dependente de fazele traiectoriei produsului: analiza contractului; inerea sub control a proiectrii; aprovizionare; produs furnizat de cumprtor; inerea sub control a proceselor; servicii asociate. Deosebirile de coninut, dintre cele trei modele de asigurare a calitii deriv din numrul etapelor procesului care sunt tratate n cadrul lor, sau altfel spus, din numrul diferit de elemente dependente de fazele i traiectoria produsului. Modelul conceptual care a stat la baza stabilirii elementelor dependente de fazele traiectoriei produsului este bucla calitii, vezi fig. 2.5.: "model conceptual de activiti interdependente care influeneaz calitatea n diferite etape, ncepnd cu identificarea necesitilor i terminnd cu evaluarea satisfacerii acestora."
(Definiie conform ISO 8402:1994)

Marketing i studiul pieei

Proiectarea-dezvoltarea produsului

Reciclare/reintegrare n natur

Planificarea-dezvoltarea proceselor

Servicii post-vnzare

Aprovizionare

Asisten tehnic / servicii asociate

Producie / prestare servicii

Instalare i punere n funciune

Control i verificare

Vnzri i/sau distribuie

Ambalare i depozitare

Fig. 2.5. Bucla calitii


Managementul Calitii

Cursul 5

Modul de alegere i utilizare a unui model de asigurare a calitii era detaliat n standardul ISO 9000-2:1994, "Standarde pentru managementul calitii i asigurarea calitii. Partea 2 Ghid pentru aplicarea ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003". Pentru realizarea obiectivelor interne propuse n domeniul calitii, se recomanda ca ntreprinderea s-i dezvolte i s implementeze un sistem al calitii, structurat i adaptat specificului de activitate i proceselor pe care le realizeaz, innd seama i de considerentele referitoare la beneficii, costuri/riscuri i avnd la baz standardul ISO 9004, "Managementul calitii i elementele sistemului calitii. Partea 1: Ghid". Sistemul calitii era destinat s furnizeze ncrederea corespunztoare c: sistemul este bine neles, implementat i aplicat; produsele satisfac n mod real nevoile i ateptrile clientului; au fost luate n considerare cerinele societii; accentul este pus pe prevenirea problemelor i nu pe corectarea lor,

i implica considerarea totalitii etapelor din ciclul de via al unui produs, ncepnd cu identificarea nevoilor pieei, pn la satisfacerea final a cerinelor. Standardul ISO 9004-1:1994 recomanda, ca n cadrul acestor activiti, ntreprinderea s pun accentul pe marketing i proiectare, deosebit de importante pentru: determinarea i definirea nevoilor clientului, a cerinelor acestuia referitoare la produs; elaborarea proiectelor care s permit realizarea produselor, potrivit specificaiilor, la un cost optim. Urmtoarele dou pri ale standardului ISO 9004:1994 conineau cerine, precum i recomandri pentru aplicarea sistemului calitii n cazul particular al organizaiilor care au ca obiect de activitate: prestarea serviciilor; materialele procesate, Ultima parte a acestui standard reprezenta un ghid pentru mbuntirea calitii, ntruct aceast familie de standarde nu coninea n mod expres, ca cerin, abordarea acestei pri a managementului calitii. n paralel cu popularitatea deosebit de care s-au bucurat aceste standarde au nceput s apar i primele critici adresate cerinelor din aceste modele de asigurare a calitii. Principalele probleme semnalate n utilizarea, precum i criticile aduse acestor standarde, structurate n 20 de elemente, se refer la: Dificultile de aplicare pentru afacerile mici; Orientarea preponderent spre activitile de producie de tip industrial, ceea ce conduce la dificulti de aplicare n cazul prestatorilor de servicii; Lipsa unor cerine explicite referitoare la mbuntirea calitii
Managementul Calitii

10

Sistemul de management al calitii conform familiei de standarde ISO 9000

produselor, ceea ce a condus n timp la falimentul unor organizaii care i-au realizat un sistem de asigurarea calitii certificat de ter parte; Documentaia aferent, ce trebuie realizat, se caracterizeaz printr-o rigiditate deosebit i conduce la un volum important de documente; Proliferarea standardelor de tip ghid de implementare a modelelor de asigurare a calitii, pentru diferite sectoare specifice de activitate.

Toate aceste critici i probleme semnalate au determinat ISO s recurg la schimbri profunde n cadrul familiei de standarde ISO 9000, cu prilejul celei de a doua revizii, ce a fost realizat n anul 2000. Viziunea 2000 a seriei de standarde ISO 9000 i-a propus urmtoarele obiective: S faciliteze comerul prin contribuia la eliminarea barierelor normative; S menin integritatea standardelor generice ISO 9000 n scopul de a proteja investiiile a sute de mii de organizaii, din ntreaga lume, efectuate n scopul realizrii sistemelor de calitate; S ofere rspunsuri pentru nevoile sectoriale, specifice, care nu sunt n totalitate satisfcute de standardele generice existente; S ncurajeze o utilizare i mai mare a standardelor ISO 9000; S prentmpine proliferarea numrului standardelor referitoare la sistemul calitii;

n fig. 2.6. este prezentat toat familia standardelor ce alctuiesc seria ISO 9000:2000. Implementare a MQ mbuntirea performanei
9004 10005 Planurile calitii 10006 Managementul proiectelor Managementul 10007 configuraiei AQ pentru echipamente de 10012 msurare Dezvoltarea documentelor 10013 S.M.C. 10014 Aspecte economice 10015 Instruire Dovezi obiective ale 10016 inspeciilor 10017 Tehnici statistice

Principii i vocabular
9000

Cerinele S.M.Q.
9001

Auditare
19011 Audit calitate i mediu

Fig. 2.6. Seria de standarde ISO 9000:2000


Managementul Calitii

11

Cursul 5

Principalele standarde din cadrul acestei familii sunt, vezi fig. 2.7: ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calitii i specific terminologia pentru sistemele de management al calitii. ISO 9001 specific cerine pentru un sistem de management al calitii atunci cnd o organizaie are nevoie s-i demonstreze abilitatea de a furniza produse care ndeplinesc cerinele clientului i ale reglementrilor aplicabile i urmrete s creasc satisfacia clientului, n condiii de eficacitate. ISO 9004 furnizeaz linii directoare care iau n considerare att eficacitatea, ct i eficiena sistemului de management al calitii. Scopul acestui standard este mbuntirea performanei organizaiei i satisfaciei clienilor precum i a altor pri interesate. ISO 19011 furnizeaz ndrumri referitoare la auditarea sistemelor de management al calitii i al mediului.

S.M.C.

ISO 9001:2000
Sisteme de management al calitii. Cerine

ISO 9004:2000
Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanei

ISO 9000:2000
Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular

ISO 19011 :2002


Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitii

i managementul mediului

Fig. 2.7. Principalele standarde din cadrul familiei ISO 9000:2000

Pentru a-i atinge obiectivele propuse, pentru noua familie de standarde, ISO a recurs la: - schimbarea domeniului la care se refer standardele. Dac ediiile precedente vizau asigurarea calitii, familia ISO 9000:2000 i propune specificarea cerinelor pentru un sistem de management al calitii. Conform terminologiei prezentate n standardul ISO 9000:2000, managementul calitii are patru pri componente, vezi fig. 1.20.; redefinirea principalelor noiuni specifice, n sensul delimitrii mult mai clare i 12
Managementul Calitii

Sistemul de management al calitii conform familiei de standarde ISO 9000

fr ambiguiti a terminologiei, ceea ce conduce la un limbaj clar, uor de neles i de utilizat; definirea unui set de opt principii care stau la baza realizrii i implementrii unui sistem de management al calitii i care l apropie mai mult de cerinele TQM; abordarea bazat pe procese a principalelor cerine ale sistemului de management al calitii, ceea ce conduce la o aplicabilitate sporit pentru toate categoriile de produse, pentru toate sectoarele i pentru toate tipurile de organizaii. Aceast abordare asigur, de asemenea, o corelare superioar cu procesele organizaionale i un traseu natural de abordare a mbuntirii performanelor i satisfacerii cerinelor clientului; modificarea modului de organizare a structurii standardelor, n condiiile n care s-au ptrat neschimbate marea majoritate a cerinelor i au fost introduse puine clauze suplimentare, vezi fig. 2.8. Aceste modificri asigur, de asemenea, o compatibilitate cu alte sisteme de management cum ar fi de exemplu, ISO 14000 pentru sisteme de management de mediu.

Un alt moment important, n definirea direciei de dezvoltare a standardelor din familia ISO 9000:2000, l reprezint anul 1996, an n care ISO a nceput publicarea standardelor din seria ISO 14000. Aceast familie de standarde are ca domeniu de referin problematica managementului mediului nconjurtor. n perioada premergtore apariiei seriei ISO 9000:2000 au nceput s fie publicate standardele OHSAS din seria 18000, ce au ca domeniu de aplicare problematica sntii i securitii n munc, vezi fig. 2.9. Analiznd direciile de dezvoltare ale familiei de standarde ISO 9000 putem trage urmtoarele concluzii privind tendinele ulterioare de dezvoltare: realizarea unui sistem integrat de management, sistem ce va conine managementul calitii, managementul mediului, managementul sntii i securitii ocupaionale, managementul financiar, managementul proiectelor i/sau managementul riscului; reducerea numrului de standarde.

Un prim moment, n realizarea sistemului integrat de management, l reprezint anul 2002, an n care a fost publicat standardul internaional ISO 19011:2002, Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitii i managementul mediului. Urmtorul moment, ce poate fi consemnat, n direcia realizrii sistemului integrat de management l constituie anul 2004 cnd a avut loc prima revizie a standardului ISO 14001, privind cerinele sistemului de management de mediu. Pentru ca integrarea, celor dou sisteme de management, s fie total standardului ISO 14001:2004 i s-au adus precizri suplimentare i cerine noi referitoare la documentaie.
Managementul Calitii

13

Sistemul de management al calitii

ISO 9001:1994
1 2 3 4 Dom eniu de aplicare Referinte norm ative Definitii Conditii referitoare la sistemul calitatii 4.1 Responsabilitatea managementului 4.2 Sistemul calitatii 4.3 Analiza contractului 4.4 Controlul proiectarii 4.5 Controlul documentelor si al datelor 4.7 Controlul produsului furnizat de client 4.8 Identificarea si trasabilitatea produsului 4.9 Controlul proceselor 4.10 Inspectii si ncercari 4.11 Controlul echipamentelor de inspectie, masurare si ncercare 4.12 Stadiul inspectiilor si al ncercarilor 4.13 Controlul produsului neconform 4.14 Actiuni corective si preventive 4.15 Manipulare, depozitare, ambalare, conservare si livrare 4.16 Controlul nregistrarilor calitatii 4.17 Audituri interne ale calitatii 4.18 Instruire 4.19 Service 4.20 Tehnici statistice 1 2 3 4

ISO 9001:2000
Domeniu de aplicare Referinte normative Termeni si definitii Sistem de management al calitatii
4.1 Cerinte generale 4.2 Cerinte referitoare la documentatie

5 Responsabilitatea managementului
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6.1 6.2 6.3 6.4 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 Angajamentul managementului Orientare catre client Politica referitoare la calitate Planificare Responsabilitate, autoritate si comunicare Analiza efectuata de management Asigurarea resurselor Resurse umane Infrastructura Mediu de lucru Planificarea realizarii produsului Procese referitoare la relatia cu clientul Proiectare si dezvoltare Aprovizionare Productie si furnizare de servicii Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare Generalitati Monitorizare si masurare Controlul produsului neconform Analiza datelor mbunatatire

Viziunea anului 2000

6 Managementul resurselor

7 Realizarea produsului

8 Masurare, analiza si mbunatatire


8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

Fig. 2.8. Comparaie ntre structura standardului ISO 9001:1994 i ISO 9001:2000 14

Sistemul de management al calitii conform familiei de standarde ISO 9000

Sisteme de management universale

ISO 9001
Sistem de managementul calitii

ISO 14001
Sistem de managementul mediului

OHSAS 18001
Sistem de managementul sntii i securitii n munc

Extensii
Ind. aerospaial
SAE AS 9000 IAQS 9100

Industria auto
VDA 6.1; 6.2; 6.4 QS 9000 ISO/TS 16949

Ind. alimentar HACCP ISO 15161 Telecomunicaii


TL 9000 HW TL 9000- SW TL 9000 - Service

Ind. medical
ISO 13485 ISO 14969 EN 46001

Ind. petrochimic
ISO 29001

Sistem integrat de management


Fig. 2.9. Tendine n standardizarea internaional n domeniul sistemelor de management

Astfel, sistemul de managementul mediului va include: a) b) c) d) e) politica de mediu, obiectivele i intele; descrierea scopului sistemului de managementul mediului; descrierea principalelor elemente ale sistemului de managementul mediului i interaciunile dintre acestea, i referirea la documente; procedurile documentate, cerute de acest standard internaional; documentele, pe care organizaia le-a stabilit ca necesare pentru a asigura planificarea, funcionarea i controlul proceselor referitoare la aspectele semnificative de mediu; nregistrrile, cerute de acest standard internaional. O alt modificare esenial n abordarea sistemului de management de mediu
Managementul Calitii

f)

15

Cursul 5

const n posibilitatea de a aplica i utiliza cele opt principii ale managementului calitii, enunate n standardul ISO 9000: 2000.

16

Managementul Calitii

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII

Managementul calitii - obiectiv al familiei de standarde ISO 9000:2000 - se bazeaz pe opt principii care stau la baza ntregului sistem de management al calitii (S.M.C.), vezi fig. 2.10. Un principiu al managementului calitii este o regul sau o convingere fundamental, rezultat al experienei colective, destinat pentru conducerea i coordonarea unei organizaii orientat spre mbuntirea continu a performanei, spre satisfacerea cerinelor clientului i a celorlalte pri interesate, prin respectarea cerinelor legale i de reglementare, [ISO 05], [POP 02]. mbuntire continu Orientare spre client Leadership

Decizii bazate pe fapte

S.M.C.

Abordare de proces

Implicarea angajailor Parteneriat cu furnizorii

Abordare de sistem

Fig. 2.10. Principiile managementului calitii 1

Cursul 6

Aplicate n mod contient i n ntreaga organizaie aceste principii vor genera performane optime, superioare performanelor rezultate dintr-o serie de activiti individuale optimizate i care vor conduce organizaia spre managementul de excelen.

2.2.1 ORIENTAREA ORGANIZAIEI CTRE CLIENT


Organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar trebui s neleag necesitile curente i viitoare ale clienilor, ar trebui s satisfac cerinele clientului i ar trebui s se preocupe s depeasc ateptrile clientului. Aplicarea acestui principiu, n activitatea unei organizaii, conduce la urmtoarele aciuni: nelegerea necesitilor i ateptrilor clienilor n ceea ce privete produsul, livrarea, preul, fiabilitatea etc.; Asigurarea unui echilibru ntre necesitile i ateptrile clienilor i cele ale altor pri interesate; Comunicarea acestor necesiti i ateptri n cadrul organizaiei; Msurarea satisfaciei clienilor i iniierea aciunilor necesare n vederea corelrii obiectivelor organizaiei cu nevoile i ateptrile clienilor; Tinerea sub control a relaiilor cu clienii; Rezultatele implementrii acestui principiu sunt: o Controlul caracteristicilor de calitate ; o nelegerea tuturor necesitilor clienilor (inclusiv a celor implicite); o Luarea n considerare a cerinele clienilor interni din cadrul tuturor proceselor organizaiei; o mbuntirea performanei organizaiei de a satisface necesitile clientului; o Creterea cunotinelor i abilitii salariailor pentru satisfacerea ntregii game de nevoi i ateptri ale clientului.

2.2.2. LEADERSHIP
Liderii stabilesc unitatea dintre scop, obiective i direcia organizaiei. Acetia ar trebui s creeze i s menin un mediu intern, al organizaiei, n care personalul s poat deveni pe deplin implicat n realizarea obiectivelor organizaiei.

Managementul Calitii

Principiile Managementului Calitii

n privina coninutului acestei noiuni, standardul ISO 9000:2000, n varianta preluat n limba romn, conine o not ce are scopul de a-i lmuri coninutul. Astfel, pentru aplicarea principiului de leadership o persoan ar trebui: s fie proactiv i s conduc prin exemplu propriu, s neleag i s rspund la schimbrile din mediul extern, s ia n considerare nevoile tuturor prilor interesate, inclusiv clieni, proprietari, personal, furnizori, comuniti locale i societatea n ansamblu, s stabileasc o viziune clar pentru viitorul organizaiei, s stabileasc valorile comune i modele de etic la toate nivelurile organizaiei, s construiasc ncrederea i s elimine teama, s asigure personalului resursele necesare i libertatea de a aciona cu responsabilitate i rspundere. s inspire, s ncurajeze i s recunoasc contribuiile personalului, s promoveze o comunicare deschis i onest, s educe, s instruiasc i s ndrume personalul, s stabileasc obiective i inte ndrznee, s implementeze strategii pentru realizarea acestor obiective i inte. Aplicarea acestui principiu trebuie, deci, s conduc la urmtoarele aciuni: Abordarea activ a modului de conducere; Coordonarea i conducerea activitilor prin exemplul personal; nelegerea schimbrilor din mediului extern i stabilirea aciunilor de rspuns la aceste schimbri; Luarea n considerare a tuturor prilor interesate; Stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaiei; Stabilirea valorilor i rolul modelelor etice la toate nivelurile organizaiei; Construirea ncrederii i eliminarea temerilor; Dotarea personalului cu resursele i libertatea de aciune necesare pentru a aciona cu responsabilitate i justee; Inspirarea, ncurajarea i recunoaterea contribuiei personalului; Promovarea unei comunicri deschise i cinstite; Educarea, instruirea, antrenarea i consilierea personalului; Fixarea de obiective i eluri provocatoare; Implementarea unor strategii adecvate pentru a atinge aceste inte i atribuii. Principalele beneficii ale implementrii acestui principiu sunt:

Managementul Calitii

Cursul 6

o Stabilirea i furnizarea unei viziuni i direcii strategice clare pentru toate aspectele afacerii, inclusiv pentru S.M.C.; o Transpunerea n practic a viziunii i direciilor strategice, prin stabilirea unor obiective msurabile; o mputernicirea organizaiei; i implicarea salariailor pentru realizarea obiectivelor

o For de munc motivat, bine informat i stabil.

2.2.3. IMPLICAREA PERSONALULUI


Personalul de la toate nivelurile reprezint esena unei organizaii i cel mai important capital al ei, iar implicarea lui total permite ca abilitile lor s fie utilizate n beneficiul organizaiei. Acest principiu presupune: Acceptarea responsabililor / proprietarilor de procese, precum i a responsabilitilor acestora pentru rezolvarea problemelor curente care apar n activitatea din cadrul unui proces; Preocuparea permanent de a dezvolta competenele, cunotinele, a experienei i a abilitilor salariailor; Cutarea activ a oportunitilor de mbuntire; Distribuirea gratuit i voluntar a cunotinelor i experienei n cadrul echipelor i grupurilor de lucru; Orientarea spre crearea de valoare pentru client; Promovarea inventivitii i creativitii n promovarea obiectivelor organizaiei; Reprezentarea mai bun a organizaiei n relaiile cu clienii, cu comunitile locale i cu societatea n general; Obinerea satisfaciei n munc; Entuziasm i mndrie n calitate de membru a organizaiei. Implementarea acestui principiu conduce la urmtoarele rezultate: o Angajaii sunt implicai n luarea deciziilor i la mbuntirea proceselor; o Salariaii contribuie la realizarea politicii organizaiei i sunt implicai efectiv la mbuntirea strategiei; o Indivizii implicai n diversele activiti sunt total calificai i capabili s execute procesele care le-au fost repartizate; o Instruirea personalului i procesele de calificare i contientizare pentru calitate sunt stpnite de organizaie; 4
Managementul Calitii

Principiile Managementului Calitii

o Salariaii sunt mulumii de munca lor i sunt activ implicai n creterea i dezvoltarea lor personal, pentru beneficiul organizaiei; o Personalul este apreciat prin prisma abilitii sale de a contribui la mbuntire.

2.2.4. ABORDAREA BAZAT PE PROCES


Rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i resursele aferente sunt conduse i coordonate ca un proces. Aplicarea acestui principiu, n activitatea unei organizaii, conduce la urmtoarele aciuni: Definirea proceselor necesare obinerii rezultatelor dorite; Identificarea clienilor i externi, a furnizorilor i altor pri interesate pentru fiecare proces; Identificarea i msurarea intrrilor i ieirilor din procese; Identificarea interfeelor proceselor cu funciile organizatorice; Evaluarea i identificarea riscurilor posibile, a consecinelor proceselor i a impactului asupra clienilor, furnizorilor i altor pri interesate; Stabilirea clar a responsabilitilor, autoritii i a raportrii / justificrii pentru inerea sub control a proceselor; Rezultatele implementrii acestui principiu sunt: o La proiectarea proceselor trebuie inut cont de: paii de parcurs, activitile i succesiunea lor, inspeciile necesare, necesitile de instruire a personalului; echipamente, metode, informaii, materiale i alte resurse necesare pentru obinerea rezultatelor dorite.

o Utilizarea unor procese definite va conduce la o mai uoar previzionare a rezultatelor, la o mai bun utilizare a resurselor i la o reducere a costurilor; o Noul model bazat pe abordarea proceselor (ca o serie de intrri i ieiri legate ntre ele), mpreun cu implicaiile sale referitoare la cum s se efectueze o activitate n condiii controlate, este mai uor de neles i utilizat dect vechiul model (bazat pe 20 de elemente cerute). Acesta reprezenta doar, calea unei mai bune organizri pentru o operare conform; o ntr-un S.M.C. organizaia are: definite clar procesele de proiectare, aprovizionare, producie, livrare produse i prestarea serviciilor;

Managementul Calitii

Cursul 6

definite i implementate procesele pentru asigurarea satisfacerii necesitilor clienilor; controlul calitii produselor i serviciilor; activitile de iniiere a aciunilor corective i preventive; audituri interne; analiza efectuat de management; mentenana utilajelor etc.

o Organizaia trebuie s in sub control i alte procese:

o Cunoaterea capabilitii proceselor permite stabilirea unor politici i obiective provocatoare; o Stabilirea unor procese eficiente i n domeniul resurselor umane, care s conduc la o for de munc mai capabil.

2.2.5 ABORDAREA MANAGERIAL BAZAT PE SISTEM


Identificarea nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea si eficienta unei organizaii n realizarea obiectivelor sale. Aplicarea acestui principiu trebuie s conduc la urmtoarele aciuni: Definirea sistemului prin identificarea i dezvoltarea proceselor care afecteaz obiectivele fixate; Structurarea sistemului pentru a realiza obiectivele n modul cel mai eficient; nelegerea sistemului; intercondiionrilor i interdependenelor dintre procesele

mbuntirea continu a sistemului prin msurare i evaluare; Stabilirea i asigurarea resurselor nainte de a aciona; Stabilirea constrngerilor impuse de resurse. Principalele beneficii ale implementrii acestui principiu sunt: o O viziune mai larg asupra eficacitii proceselor; o nelegerea cauzelor problemelor i aciuni prompte de mbuntire; o Dezvoltarea unui S.M.C. corespunztor specificului organizaiei i capabil s asigure satisfacerea necesitilor clienilor i a celorlalte pri interesate. o Crearea unui sistem efectiv, cu procese integrate total, n acelai timp cu evitarea documentaiei inutile i a birocraiei.

Managementul Calitii

Principiile Managementului Calitii

o O mai bun nelegere a rolurilor i a responsabilitilor pentru realizarea obiectivelor. o Reducerea barierelor i mbuntirea lucrului n echip; o Crearea unor planuri complete i incitante care asigur legtura ntre datele de intrare funcionale i cele ale proceselor; o Obiectivele i intele proceselor sunt armonizate cu obiectivele generale ale organizaiei.

2.2.6. MBUNTIRE CONTINU


mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar trebui s fie un obiectiv permanent al organizaiei. Acest principiu presupune: Efectuarea de mbuntiri continue a produselor, proceselor i sistemului de management trebuie s devin obiectivele fiecrui membru al organizaiei. Aplicarea conceptelor de baz ale mbuntirilor la continua cretere a eficienei i eficacitii tuturor proceselor. Folosirea evalurilor periodice la stabilirea criteriilor de excelen i pentru identificarea sectoarelor care necesit poteniale mbuntiri. Promovarea i ncurajarea iniierii aciunilor de prevenire n desfurarea activitilor de baz. Asigurarea pentru toi membrii organizaiei a educaiei i instruirii adecvate n ceea ce privete metodele i instrumentele mbuntirii continue ca: ciclul P.D.C.A. (Planific, Execut, Controleaz, Acioneaz); rezolvarea problemelor; procesul inovrii. i obiectivelor pentru ndrumare i urmrirea

Stabilirea msurilor mbuntirilor;

Recunoaterea i acceptarea mbuntirilor. Implementarea acestui principiu conduce la urmtoarele rezultate: o Stabilirea unor obiective de mbuntire realiste i provocatoare, precum i asigurarea resurselor necesare realizrii lor; o Crearea unor planuri de afaceri mult mai competitive prin integrarea mbuntirii continue; o Promovarea n cadrul proceselor a aciunilor corective i preventive conduce la implementarea unor procese mature i robuste;
Managementul Calitii

Cursul 6

o mbuntirea efectiv a proceselor i a S.M.C. trebuie s se bazeze pe msurtori efectuate n interiorul proceselor; o Asigurarea pentru toi salariaii a instrumentelor, cunotinelor, oportunitilor i sprijinul necesar pentru a mbunti produsele, procesele i S.M.C.

2.2.7. ABORDAREA LURII DECIZIILOR PE BAZ DE FAPTE


Deciziile eficiente i eficace se bazeaz pe analiza datelor i informaiilor. Aplicarea acestui principiu, n activitatea unei organizaii, conduce la urmtoarele aciuni: Efectuarea de msurtori i colectarea de date i de informaii legate de obiectivele propuse; Asigurarea c datele i informaiile sunt: suficiente, corecte, exacte i accesibile; Utilizarea de metode valabile pentru analiza i prelucrarea datelor i informaiilor; nelegerea valorii i puterii de modelare a tehnicilor statistice adecvate; Luarea deciziilor i ntreprinderea de aciuni avnd la baz rezultatele analizelor logice combinate cu experiena i intuiia. Rezultatele implementrii acestui principiu sunt: o Datele i informaiile culese trebuie s constituie baza pentru nelegerea performanelor proceselor, pentru formularea mbuntirilor i pentru prevenirea unor probleme n viitor; o Pentru luarea deciziilor referitoare la operarea S.M.C. trebuie s fie utilizate faptele i datele relevante; o Informaiile trebuie culese din: rezultatele auditurilor, rezultatele aciunilor corective, caracteristicile i performanele proceselor, performanele i conformitatea produselor, reclamaiile clienilor i din alte surse. o Analizele trebuie s fie orientate spre datele care pot fi utilizate pentru mbuntirea satisfaciei clienilor i a eficacitii i eficienei S.M.C.; o Strategiile bazate pe date i informaii relevante sunt realiste i au anse mari de realizare.

2.2.8. RELAII RECIPROC AVANTAJOASE CU FURNIZORII


8

Managementul Calitii

Principiile Managementului Calitii

O organizaie i furnizorii si sunt ntr-o relaie de interdependen, iar o relaie reciproc avantajoas dintre cei doi parteneri crete abilitatea ambilor de a crea valoare. Aplicarea acestui principiu trebuie s conduc la urmtoarele aciuni: Identificarea i selectarea principalilor furnizori; Stabilirea, n relaia cu furnizorii, a unui sistem de comunicare clar i deschis; Stabilirea unor relaii cu furnizorii care s permit schimbul de informaii, precum i a planurilor de viitor; Iniierea unor aciuni comune de dezvoltare i mbuntire a produselor i proceselor; Stabilirea mpreun (furnizor i organizaie) a nelegerii clare a nevoilor i necesitilor clienilor; Recunoaterea mbuntirilor, a realizrilor i a progreselor nregistrate de ctre furnizori. Principalele beneficii ale implementrii acestui principiu sunt: o Definirea proceselor i a cerinelor necesare a fi ndeplinite de ctre furnizor; o Implementarea unui proces de analiz i evaluare a capabilitii furnizorilor de a ndeplini cerinele, de apreciere a ndeplinirii obiectivelor organizaiei, precum i cele ale furnizorilor; o Crearea i coordonarea unor relaii cu furnizorii care asigur livrri la timp i fr defecte sau neconformiti; o Dezvoltarea i ntrirea capabilitii furnizorilor prin instruire i eforturi de mbuntire comune.

Managementul Calitii

ABORDARE BAZAT PE PROCESE


Orice activitate sau ansamblu de activitii care utilizeaz resurse pentru a transforma elementele de intrare n elemente de ieire, poate fi considerat un proces, vezi fig. 3.1.

INTRRI

ACTIVITI
Resurse:

IEIRI

Mna de lucru; Echipamente; Faciliti; Materiale; Metode.

Fig. 3.1. Definirea noiunii de proces Exist o relaie semnificativ ntre procesele organizaiei i principii, [POP 02], [DIA 05]. Dou dintre principii: abordarea proceselor; abordarea sistemic a managementului, indic faptul c orice activitate este mai bine stpnit dac este abordat ca proces, ce adaug valoare i c S.M.C. reprezint, de fapt, o colecie de procese corelate i care interacioneaz ntre ele.

3.1. MODELUL PROCESULUI


Familia de standarde ISO 9000:2000 se bazeaz pe nelegerea faptului c: orice activitate / operaie este realizat prin intermediul unui proces (fig. 3.2.); 1

Cursul 7

fiecare proces are intrri i ieiri; un proces transform intrrile n ieiri, utiliznd resurse; modul de desfurare al activitilor / operaiilor trebuie s fie precizat n proceduri sau documente pentru planificarea, operarea i controlul proceselor; ieirile din procese sunt produse materiale i / sau imateriale care trebuie s fie conforme cu cerinele clienilor; calitatea produselor rezultate, precum i calitatea cu care sunt desfurate activitile de transformare, din cadrul unui proces, este influenat n mod direct de cunotinele i ndemnarea profesional a personalului ; n cadrul proceselor trebuie s existe un sistem de monitorizare i msurare: a intrrilor; n diverse faze ale proceselor de transformare; a ieirilor. Msurarea i monitorizarea procesului
Scop:
a se asigura faptul c intrrile sunt corespunztoare, c activitile de transformare sunt efectuate corespunztor, c rezultatele ateptate se obin; n caz contrar se iniiaz aciuni de mbuntire.

INTRRI

ACTIVITI

IEIRI

Resurse:

Mna de lucru; Echipamente; Faciliti; Materiale; Metode.

Cunotine i ndemnare profesional

Documente pentru planificarea, operarea i controlul proceselor Instruciuni de lucru

Fig. 3.2. Modelul management al procesului n cadrul S.M.C.

Pentru ca o organizaie s funcioneze corespunztor, trebuie s fie identificate i gestionate toate procese specifice, interaciunile i corelaiile dintre ele. Cel mai adesea, elementele de ieire, dintr-un proces, sunt elementele de intrare pentru 2
Managementul Calitii

Abordare bazat pe procese

urmtorul proces. Aceast abordare i permite s defineasc i s controleze aceste activiti - prin intermediul procedurilor i circuitelor informaionale conexe. n plus, procesele trebuie s fie planificate i combinate ntr-o reea logic (reea de procese) care s permit atingerea obiectivelor propuse. Identificarea i managementul sistematic al proceselor utilizate n cadrul unei organizaii i n special interaciunile dintre astfel de procese, poart denumirea de abordare bazat pe proces.
(Conform ISO 9000:2000)

Percepia, n acest mod a activitilor din cadrul unei ntreprinderi, permite evidenierea unei noi relaii, ce poate fi stabilit ntre client i furnizor, [POP 02]. Pe lng relaia tradiional, client furnizor extern, care permite ncadrarea unei organizaii n lanul furnizorilor (fig. 3.3.) i n care ieirile din procesele furnizorilor sunt intrri n procesele organizaiei, iar ieirile din procesele organizaiei sunt intrri n procesele clienilor, se poate evidenia i o relaie client furnizor te tip intern, stabilit ntre procesele interne ale unei organizaii (fig. 3.4.).

FLUXUL DE CERINE

Cerine Intrri

Cerine

PROCESELE Ieiri PROCESELE Ieiri PROCESELE Ieiri FURNIZORILOR ORGANIZAIEI CLIENILOR Intrri Intrri Feed-back Feed-back

FLUXUL DE MATERIALE

Fig. 3.3. Relaia client furnizor extern n acest caz, fiecare entitate organizatoric/funcie a unei organizaii este furnizor pentru cea din aval i client pentru cea din amonte. Acest mod de abordare a proceselor corelate din cadrul unei organizaii i a interaciunilor dintre ele apropie i mai mult cerinele S.M.C. de cele ale TQM. La realizarea produselor/prestarea serviciilor prin intermediul proceselor sunt importante urmtoarele elemente: la stabilirea datelor de intrare, un rol important l joac clienii: interni/direci, externi/finali i alte pri interesate;
Managementul Calitii

Cursul 7

FLUXUL DE CERINE

Cerine Intrri PROCESUL A Ieiri Intrri PROCESUL B

Cerine Ieiri Intrri PROCESUL Ieiri C

Feed-back

Feed-back

FLUXUL DE MATERIALE

Fig. 3.4. Relaia client furnizor intern

pentru stpnirea proceselor sunt necesare verificri ale datelor de intrare (nainte de procesare), verificri adecvate pe parcursul derulrii procesului i verificri ale datelor de ieire din proces; Lanul de procese din cadrul unei organizaii ncepe i se sfrete cu clientul. La nceputul lanului aceast abordare bazat pe procese scoate n eviden rolul semnificativ al clientului n definirea cerinelor ca date de intrare. La sfritul lanului monitorizarea clientului implic evaluarea informaiei referitoare la percepia clientului cu privire la satisfacerea cerinelor sale. msurarea satisfaciei clientului (i altor pri interesate) sunt utilizate ca feedback pentru a evalua i a valida dac au fost realizate cerinele clientului i pentru mbuntirea procesului.

3.2. CICLUL DE MBUNTIRE (P.D.C.A.)


Pentru mbuntirea performanelor proceselor, de a realiza produse avnd caracteristicile de calitate planificate, n condiii de eficien i/sau eficacitate, standardele din seria ISO 9000:2000 impun utilizarea ciclului de mbuntire, dezvoltat pe baza roii lui Deming: P.D.C.A. (Plan Do Check Act ), unde: P semnific a planifica obiective i procese necesare pentru obinerea rezultatelor n conformitate cu cerinele clientului i cu politicile organizaiei; D se traduce prin a executa implementarea proceselor;

Managementul Calitii

Abordare bazat pe procese

C reprezint aciuni de control (verificri) monitorizarea i msurarea proceselor i produselor funcie de politici, obiective i cerine, precum i raportarea rezultatelor; A acioneaz n vederea mbuntirii aciuni pentru mbuntirea performanei proceselor. PLAN:

Ce avem de fcut? Cum vom face?

A C

P D

Ce putem mbunti pentru urmtorul ciclu?

ACT:

Execut ceea ce s-a planificat !

DO:

Activitile s-au efectuat conform planificrii ?

CHECK:

Fig. 3.5. Ciclul P.D.C.A. (Plan Do Check Act )

Un proces al ciclului de mbuntire conine activitile de: definire, msurare i analizare a situaiei existente; stabilire a obiectivelor de mbuntire; cutare a soluiilor posibile; evaluare a acestor soluii; implementare a soluiilor selectate; msurare, verificare i analiz a implementrii; standardizare i oficializare a modificrilor.

mbuntirile aduse nu sunt soluii finale, ciclul procesului este reluat n mod continuu pentru determinarea noilor oportuniti (de mbuntire). Relaia de coresponden dintre capitolele standardului i cele patru faze ale ciclului Deming sunt prezentate n tabelul 3.1. Ca date de intrarea pentru procesul de mbuntire pot fi folosite i datele de ieire din procesele de audit, culegere informaii, feed back-ul de la clieni i analizele sistemului de management al calitii.

Managementul Calitii

Cursul 7

Tabelul 3.1. Corelaia dintre fazele ciclului Deming i structura standardelor ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000 Nr. crt. 1. Fazele ciclului Deming Subcapitolele corespunztore ale standardelor internaionale ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000
5. Responsabilitatea managementului 5.1. Angajamentul managementului 5.2. Orientare ctre client 5.3. Politica referitoare la calitate 5.4. Planificare 5.5. Responsabilitate, autoritate i comunicare 5.6. Analiza efectuat de management 6. Managementul resurselor 6.1. Asigurarea resurselor 6.2. Resurse umane 6.3. Infrastructur 6.4. Mediu de lucru 7. Realizarea produsului 7.1. Planificarea realizrii produsului 7.2. Procese referitoare la relaia cu clientul 7.3. Proiectare i dezvoltare 7.4. Aprovizionare 7.5. Producie i furnizare de servicii 7.6. Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare 8. Msurare, analiz i mbuntire 8.1. Generaliti 8.2. Monitorizare i msurare 8.2.1. Satisfacia clientului 8.2.2. Audit intern 8.2.3. Monitorizarea i msurarea proceselor 8.2.4. Monitorizarea i msurarea produsului 8.3. Controlul produsului neconform 8.4. Analiza datelor 8. Msurare, analiz i mbuntire 8.5. mbuntire 8.5.1. mbuntire continu 8.5.2. Aciune corectiv 8.5.3. Aciune preventiv

P (Plan)
= planific

2.

D (Do)
= execut

3.

C (Check)
= controleaz (verific)

4.

A (Act)
= acioneaz n pentru mbuntire

Datorit multitudinii de factori care acioneaz, n mod perturbator, asupra proceselor acestea se caracterizeaz printr-o variabilitate natural. Variabilitatea natural, ce poate fi observat n desfurarea activitilor, se manifest prin rezultatele proceselor chiar n condiiile unei aparente stabiliti. Ea poate: fi depistat prin msurarea caracteristicilor i parametrilor produselor i/sau proceselor;
Managementul Calitii

Abordare bazat pe procese

s se manifeste n diverse stadii ale ciclului de via al produsului: de la studiul pieei pn la livrare.

Cel mai puternic instrument recomandat, pentru a fi utilizat n condiii de variabilitate, pentru inerea sub control a proceselor, l reprezint tehnicile statistice. Aceste tehnici se pot utiliza pentru: analiza variabilitii proceselor i a rezultatelor lor; analiza naturii, a evoluiei i a cauzelor variabilitilor; rezolvarea i chiar prevenirea problemelor generate de variabilitatea accidental a proceselor; msurarea, modelarea, analiza, interpretarea i inerea sub control a variabilitii proceselor i/sau rezultatelor n anumite limite prestabilite; rezolvarea unor probleme tehnice n condiii de eficien; utilizarea datelor i informaiilor adecvate pentru luarea deciziilor.

3.3. MODELUL DE PROCES APLICAT LA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII


Standardele din familia ISO 9000:2000 promoveaz adoptarea abordrii proceselor la proiectarea, dezvoltarea, implementarea i mbuntirea eficacitii i/sau eficienei S.M.C., pentru a crete satisfacia clientului prin furnizarea unor produse n conformitate cu cerinele acestora. Modelul de proces, pe care se bazeaz S.M.C., este prezentat n fig. 3.6. El ilustreaz grupele mari de procese, legate ntre ele, ce sunt prezentate n cap. 4 8 ale standardelor ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000. Aceast schi sugereaz rolul important pe care l joac clienii n definirea cerinelor, care se constituie n intrri ale proceselor sistemului. Monitorizarea satisfaciei clienilor, presupune s se efectueze o evaluare a informaiilor referitoare la percepia clienilor, asupra gradului de satisfacere de ctre organizaie a cerinelor clientului. Modelul de proces aplicat la S.M.C. acoper toate cerinele ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000, dar nu reprezint procesele n detaliu, [POP 02]. Cnd se aplic o astfel de abordare practic se subliniaz importana, vezi fig. 3.7.: nelegerii i implementrii/respectrii cerinelor; necesitii de a considera procesele n termeni de valoare adugat; obinerea de rezultate performante, eficien i eficace n cadrul proceselor; mbuntirii continue a proceselor - bazat pe obiective msurabile. 7

Managementul Calitii

Sistemul de management al calitii

ISO 9001:2000
1 Domeniu de aplicare 2 Referinte normative 3 Termeni si definitii 4 Sistem de management al calitatii
MODELUL DE PROCES APLICAT LA S.M.C.

5 Responsabilitatea managementului

C E R I N E C L I E N T
Date de intrare

Cap. 5 - Responsabilitatea

managementului

Cap. 6

A C

P D

Managementul resurselor

Cap. 7

6 Managementul resurselor

Realizarea produsului

Produs

S T I S F A C I E C L I E N T

7 Realizarea produsului

Msurare, analiz i mbuntire

Cap. 8

8 Masurare, analiza si mbunatatire

Fig. 3. 6. Modelul de proces al S.M.C. 8

Abordare bazat pe procese

A C
S.M.C.

P D

Rezultate

mbuntirea performanei

Performane iniiale

Fig. 3.7. mbuntire performanelor S.M.C. prin utilizarea ciclului Deming

Aceast ediie a referenialelor ISO 9001 i ISO 9004 a fost elaborat ca o pereche unitar de standarde, ale sistemului de management al calitii, destinate s se completeze unul pe cellalt, dar care s poat fi, de asemenea, utilizate independent, vezi fig. 3.8.: Sisteme de management al calitii.
Principii fundamentale i vocabular

ISO 9000:2000

Sisteme de management al calitii.


Linii directoare

ISO 9004:2000
mbuntirea performanei organizaiei (prin luarea n considerare a eficacitii i eficienei) i satisfacia clientului i a celorlalte pri pri interesate.

Sisteme de management al calitii.


Cerine

ISO 9001:2000
Demonstrarea de ctre organizaie a abilitii de a furniza produse care ndeplinesc cerinele clientului i cele de reglementare, n condiii de eficacitate.

Fig. 3.8. Schema general de aplicare a standardelor internaionale ISO 9000:2000 o ISO 9001:2000 specific cerinele unui sistem de management al calitii care poate fi utilizat de organizaii pentru aplicarea n scopuri interne, pentru certificare, sau pentru scopuri contractuale. Standardul se concentreaz asupra eficacitii sistemului de management al calitii n satisfacerea cerinelor clientului, vezi fig. 3.9.
Managementul Calitii

Cursul 7

o ISO 9004:2000 furnizeaz ndrumri ntr-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de management al calitii dect ISO 9001, ndeosebi pentru mbuntirea continu a performanelor i a eficienei globale a unei organizaii, precum i a eficacitii acesteia. ISO 9004 este recomandat ca un ghid pentru organizaiile al cror management de la cel mai nalt nivel dorete s depeasc nivelul cerinelor din ISO 9001, n scopul mbuntirii continue a performanei. Totui, acesta nu este destinat s fie utilizat pentru certificare sau n scopuri contractuale. Msurarea i monitorizarea procesului:
Eficacitatea procesului = msura n care sunt realizate activitile planificate i sunt obinute rezultatele planificate Eficacitatea = efect real (obtinut) = efect ideal (planificat) ISO 9001:2000 Eficiena procesului = relaie ntre rezultatul obinut i resursele utilizate

Eficienta =

rezultat efect valoare adaugata totala = valoarea tuturor resurselor utilizate

ISO 9004:2000

INTRRI

ACTIVITI

IEIRI

Fig. 3.9. Msurarea i monitorizarea proceselor conform standardelor ISO 9001 i ISO 9004

Dei cele dou standarde internaionale au domenii de aplicare diferite, ele au o structur similar, vezi fig. 3.10., cu scopul de a facilita utilizarea lor ca o pereche unitar. Aceste standarde internaionale sunt aliniate, din punctul de vedere al structurii, cu standardul ISO 14001:2004 pentru a mri compatibilitatea celor dou standarde n beneficiul comunitii de utilizatori. Standardele ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000 nu includ cerinele specifice altor sisteme de management cum ar fi cele pentru managementul mediului, managementul sntii i securitii ocupaionale, pentru managementul financiar sau pentru managementul riscului. Totui, aceste standarde permit unei organizaii s-i alinieze sau s-i integreze propriul sistem de management al calitii cu cerinele sistemului de management cu care este corelat. 10
Managementul Calitii

Abordare bazat pe procese

Documente de referin: ISO 9001:2000

ISO 9004:2000

PROCESELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII

Cap. 5 - Procese de management


5.1. Angajamentul managementului 5.2. Orientarea ctre client 5.3. Politica n domeniul calitii 5.4. Planificarea calitii 5.5.
Responsabilitate, autoritate, comunicare

5.6. Analiza efectuat de management

Cap. 6 - Managementul resurselor


6.1. Asigurarea 6.2. Resursele umane 6.4. Mediul de lucru

Cap. 8 - Msurare, analiz i mbuntire

8.1. Planificare

8.2. Monitorizare i msurare

8.3. Controlul neconformitilor

6.3. Infrastructur

8.4. Analiza datelor

8.4. mbuntire

Cap. 7 - Realizarea produsului (i/sau prestarea serviciului)


7.1. Planificarea realizrii proceselor 7.2. Procese ref. la relaia cu clienii 7.3. Proiectare i dezvoltare 7.5. Producie i furnizare de servicii 7.6.
Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare

7.4. Aprovizionare

Fig. 3.10. Structura standardelor ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000


Managementul Calitii

11

Cursul 7

3.4. MANAGEMENTUL PROCESELOR


Scopul tuturor organizaiilor este acela de a genera valoare pentru clieni, pentru parteneri, sau acionari. n aceste condiii managementul trebuie s optimizeze capacitatea organizaiilor de a realiza produse care s satisfac cerinele clienilor. ntr-o prim faz de organizare a activitilor, cea de asigurare a calitii se urmrea doar calitatea intrinsec a produselor i furnizarea ncrederii clienilor n organizaie, vezi fig. 3.11.

Furnizor

FLUX DECIZIONAL

FLUX DE INFORMAII

Top management

Client

Proces

Fig. 3.11. Managementul tradiional al organizaiilor

Acest mod de organizare se bazeaz: pe o conducere centralizat; un flux decizional transversal descendent; deciziile sunt luate pe baza unui flux informaional care este transversal ascendent. Viziunea anilor 2000, a familiei de standarde ISO 9000, aduce n prim plan un nou concept, acela de proces, cu scopul de a optimiza funcionarea intern a unei organizaii. Managementul proceselor mpreun cu cteva dintre principiile care stau la baza sistemului de management al calitii: orientarea organizaiei ctre client; leadership; mbuntirea continu, 12
Managementul Calitii

Abordare bazat pe procese

permit organizaiilor creterea competitivitii i flexibilitii lor, precum i a modului n care acestea rspund cerinelor clientului. Acest lucru este posibil prin plasarea clientului (intern sau extern) n centrul obiectivelor organizaiei i prin introducerea unei mbuntiri permanente foarte dinamice, aplicat asupra: o rezultatelor (elementele de ieire din procese); o inerii sub control a proceselor; o resurselor utilizate. n aceste condiii putem vorbi de o trecere de la conformitatea produselor la eficacitatea organizaiilor, vezi fig. 3.12. Resurse Conformitate
INTRRI

Proces

IEIRI

mbuntire
Obiective Indicatori

Eficacitate

Analiz

Msurare

Fig. 3.12. Conformitatea produselor i eficacitatea proceselor

Introducerea n cadrul unei organizaii a managementului de procese presupune parcurgerea unor etape pregtitoare, [DIA 05]: identificarea proceselor; definirea proceselor managementul proceselor a. Identificarea proceselor Punctul de plecare, pentru identificarea proceselor, l constituie cartografierea proceselor specifice din cadrul unei organizaii. Aceast etap se desfoar pe baza urmtoarelor ntrebri:

Managementul Calitii

13

Cursul 7

Care sunt procesele existente n ntreprindere ? Care sunt procesele cheie ? Care sunt caracteristicile proceselor cheie ? Dac facem referire la cerinele din ISO 9001:2000, [QUA 01], procesele din cadrul unei organizaii se pot clasifica, conform fig. 3.13., n: 1. Procese de baz sau procese operaionale sunt acele procese care i aduc un aport direct la realizarea obiectului de activitate al afacerii i care fac ca produsul/serviciul n cauz s ajung la client; 2. Procese suport sunt acele procese care susin procesele principale; 3. Procese de management sau procese strategice sunt acele procese prin care se orienteaz i se controleaz sistemul de management al calitii.
PROCESE DE MANAGEMENT

PROCESE DE BAZ
Identificarea cerinelor clientului Proiectare i dezvoltare Aprovizionare Realizarea produsului

Asigurarea de resurse

Msurare analiz i mbuntire

PROCESE SUPORT

Fig. 3.13. Tipuri de procese specifice sistemului de management al calitii

b. Definirea proceselor Activitile care compun un proces particular sunt ealonate n timp, au o desfurare longitudinal, trebuie coordonate, sunt legate de alte activiti, sunt consumatoare de resurse i au un obiectiv comun, acela de a obine rezultate ateptate. n plus, ansamblul de activiti, ce compun un proces, sunt reproductibile n timp i trebuie s creeze valoare adugat. De aceea, ele trebuie s se desfoare avnd la baz o procedur predefinit. 14
Managementul Calitii

Abordare bazat pe procese

Calitatea produselor rezultate, n urma unui proces, depind esenial de calitatea cu care procesul a fost executat. Un proces de calitate presupune parcurgerea unor etape adecvate, ntr-o succesiune logic, ntr-o disciplin perfect, iar fiecare activitate trebuie efectuat la momentul propice. innd cont de aceste considerente, putem spune c un proces reprezint un ansamblu de activiti definite i msurabile, niruite ntr-o succesiune determinat, avnd ca scop producerea unui rezultat util pentru un client intern sau extern i care utilizeaz resurse pentru a transforma elementele de intrare n elemente de ieire ateptate de client. De aceea, pentru definirea unui proces trebuie s se in cont de o serie de elemente: 1. 2. Definirea limitelor procesului i a principalelor grupe de lucru; Identificarea datelor de intrare ale procesului i a furnizorilor interni / externi. Aceast etap se realizeaz prin gsirea rspunsului la urmtoarele ntrebri: Cine sunt furnizorii mei ? Care sunt cerinele i ateptrile mele pentru produsele furnizorilor ? 3. Identificarea datelor de ieire ale procesului i a clienilor interni / externi. Aceast etap se realizeaz prin gsirea rspunsului la urmtoarele ntrebri: Cine sunt clienii mei ? Care sunt cerinele i ateptrile lor pentru produsele furnizate ? 4. 5. 6. 7. 8. Identificarea subproceselor, a etapelor i fluxul acestora; Stabilirea i identificarea actorilor (cine execut, cine decide, cine controleaz); Stabilirea i identificarea mijloacelor utilizate; Stabilirea i identificarea riscurilor procesului. Reprezentarea procesului

Cel mai simplu mod de a reprezenta un proces l constituie diagrama de flux, obinut prin utilizarea unor simboluri grafice. Diagrama de flux expandat/detaliat poate fi utilizat la construirea documentaiei pentru nivelurile inferioare (de exemplu, instruciuni de lucru). Aceste diagrame permit: nelegerea secvenelor de evenimente i fluxul de circulaie a materialelor i modul n care informaia este comunicat; permit evidenierea interfeelor dintre compartimente locul n care apar majoritatea problemelor; scot n eviden eventualele probleme sau locuri nguste, paii inutili din cadrul procesului;
Managementul Calitii

15

Cursul 7

permit abordarea mbuntirii performanelor proceselor. n cadrul unei organizaii, procesele se desfoar pe mai multe niveluri. Procesele de la un nivel inferior se obin prin expandarea n subprocese a proceselor de rang superior, [QUA 01]. Schematic, aceast corelaie, ntre procesele unei organizaii, arat ca n fig. 3.14.:

Proces A
Nivelul 0

Proces B

Proces C

Proces B1
Nivelul 1

Proces B2

Proces B3

Proces B21
Nivelul 2

Proces B22

Proces B23

Fig. 3.14. Stratificarea proceselor

Aceast proprietate a proceselor st la baza cerinei din standardul ISO 9001:2000:


Amploarea documentaiei sistemului de management al calitii poate s difere de la o organizaie la alta n funcie de:

a) mrimea organizaiei i tipul activitilor, b) complexitatea proceselor i interaciunea acestora i c) competena personalului. c. Managementul proceselor Conducerea i inerea sub control a proceselor reprezint esena managementului proceselor. Acesta permite meninerea n permanen a unui proces eficace i / sau eficient i satisfacerea cerinelor clienilor. Standardul ISO 9001:2000 impune un management pentru fiecare proces identificat n cadrul organizaiei. Persoana desemnat (responsabil / proprietar de proces 16
Managementul Calitii

Abordare bazat pe procese

owner), de top management, s conduc un proces, este de asemenea mputernicit cu o serie de responsabiliti i autoritate n acest sens, vezi fig. 3.15.

DECIZIE Reglaj INCIDENTE ALEATORII

Management

Adaptare

REGLARE Adaptare Execuie


INTRRI

Variaie

Proces

IEIRI

Fig. 3.15. Responsabilitile i autoritatea responsabilului de proces

Responsabilul de proces este cel care asigur, n mod practic, c rezultatele procesului sunt conforme i c ele satisfac cerinele clienilor. Pentru aceasta el trebuie s se bazeze pe o serie de date i informaii cantitative i calitative prelevate din cadrul procesului. O alt activitate, care ntr n sarcina proprietarului de proces, o reprezint analiza procesului. Prin aceast activitate se asigur meninerea satisfaciei clienilor, mbuntirea procesului existent i identificarea i corijarea abaterilor fa de intele stabilite. Implementarea acestei activiti se realizeaz sub forma unei reuniuni, ntre persoanele reprezentative din cadrul procesului i care are ca obiectiv analiza procesului n termeni de: rezultate; aciuni corective / preventive ce trebuie iniiate; asigurarea de resurse etc. Rezult, deci, c managementul proceselor joac un rol fundamental n cultura managerial actual. De asemenea, implementarea unui management al proceselor performant necesit o examinare atent a diferitelor compartimente ale ntreprinderii, a culturii, a tiinei de a face (know-how), a infrastructurii, a resurselor umane i a metodelor utilizate. Toate acestea reprezint factorii fundamentali din cadrul organizaiei care trebuie luai n calcul n cazul implementrii managementului de proces, vezi fig. 3.16.
Managementul Calitii

17

Cursul 7

Top
management
FLUX DE INFORMAII

FLUX DECIZIONAL

Owner - i

Management operaional

Furnizor

Flux de materiale

Abordare bazat procese

pe

Client

Flux de cerine

Fig. 3.16. Consecinele implementrii managementului de proces

Pentru realizarea acestor obiective proprietarul de proces trebuie s aplice principiile care stau la baza sistemului de management al calitii, n special: Orientarea ctre client; Leadershipul; mbuntirea continu; Luarea deciziilor pe baz de fapte; Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii. Profilul unui owner poate fi ilustrat ca n fig. 3.17.

18

Managementul Calitii

Abordare bazat pe procese

FURNIZOR

Ownership
Ca un bun proprietar al procesului

INTRRI
Ca un bun client:

IEIRI
Ca un bun furnizor:

& feedback

1. Utilizez instrumentele calitii i 1. Stabilesc i documen- ncurajez aplicarea lor tez cerinele mpreun 2. mbuntesc cu furnizorul continuu perfor2. Returnez cu tact i promtitudine produsele manele procesului 3. Analizez proneconforme dusele neconforme 3. Asigur datele de intrare pentru feed back-ul i iniiez aciuni corective furnizorului

1. neleg i agreez cerinele clienilor mei 2. Acionez pentru reducerea variabilitii naturale din cadrul procesului 3. Msor calitatea produselor din perspectiva clienilor

Cerine

Cerine &

Fig. 3.17. Profilul unui proprietar de procese

Managementul Calitii

19

Feed-back

CLIENT

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE I MSURAREA PROCESELOR

Managementul proceselor, prin obiective, pune accentul pe rezultatele obinute, vezi fig. 3.18., i se construiete n jurul clienilor. Orientarea spre client permite precizarea calitii ateptate de client i obiective n termeni de calitate dorit de ntreprindere. Pornind de la produsul, sau serviciul, ateptat de client, ntreprinderea i poate fixa obiective n termeni de calitate dorit. Astfel, se poate etalona un sistem intern de control al prestrilor realizate i ajustarea proceselor pentru a obine satisfacia clienilor.
CLIENTUL

Produs dorit
Msura conformitii

Produs ateptat
Msura satisfaciei clientului

Produs realizat
FURNIZOR

Produs perceput

Fig. 3.18. Relaia client-furnizor prin prisma calitii produselor Acest tip de organizare i orientare a proceselor se bazeaz pe resurse umane bine pregtite i motivate. Numai n acest mod, i pot ele, aduce contribuia la reuita unui astfel de demers, din cadrul unei organizaiei. Practic, fiecare operator / participant, din cadrul unui proces, joac un rol important n stabilirea intelor i luarea deciziilor legate de propriul loc de munc. 1

Cursul 8

Deci, ce reprezint, de fapt, acest tip de management, prin obiective ? Managementul prin obiective reprezint un sistem n care fiecare participant contribuie la determinarea obiectivelor i la determinarea metodelor prin care acestea ar putea fi atinse. Bineneles, c aceste obiective sunt dezvoltate ntr-un cadru limitat de obiectivele generale, ale organizaiei, cele fixate de top management. De asemenea, aceste obiective specifice trebuie aduse la cunotina conducerii i aprobate de aceasta. Implementarea importante : I. managementului prin obiective presupune patru etape

Elaborarea obiectivelor. Aceast etap se realizeaz prin: Structurarea unei strategii a organizaiei (analiza mediului economic, politic, concurenial i a poziiei organizaiei; identificarea circumstanelor favorabile, a riscurilor i a punctelor tari / slabe ale organizaiei); Elaborarea obiectivelor generale ale organizaiei; Comunicarea descendent a obiectivelor generale i a prioritilor din organizaie; Determinarea obiectivelor individuale (realizabile i msurabile), cele care vor servi drept criterii de evaluare a proceselor, vezi fig. 3.19. Nevoile i ateptrile pieei TOP Managementul organizaiei

Strategia organizaiei:
Analiza efectuat de management:
Evaluarea rezultatelor

Politica organizaiei; Obiectivele generale ale organizaiei.

Declinare n procesele organizaiei: OBIECTIVE SPECIFICE

Fig. 3.19. Metodologia de stabilire i revizuire a obiectivelor specifice 2


Managementul Calitii

Managementul prin obiective i msurarea proceselor

II. Formularea unui plan de aciune. n aceast etap se stabilete: Cum ? Cnd ? De ctre cine ? sunt efectuate msurtorile n cadrul proceselor:

Obiective pentru monitorizarea i msurarea proceselor


Procesul : Actualizare din : ./..../.

Obiectivul

Msura

Frecvena

Cine msoar ?

Cum ?

Practic, n aceast etap se pun bazele aplicrii principiului mbuntirii continue a performanelor procesului. III. inerea sub control a proceselor. Procesele din cadrul unei organizaii se in sub control prin utilizarea ciclului P.D.C.A. Etapele i modul prin care se realizeaz controlul, n vederea mbuntirii continue a performanelor procesului, rezult din fig. 3.20. Estimarea rezultatelor n raport cu obiectivele stabilite permite, de asemenea, evaluarea performanelor i randamentului angajailor i iniierea unor programe de formare a acestora. IV. Evaluarea periodic: Analiza performanelor indivizilor n funcie de performane i randament (analiza punctelor lor slabe i forte); Panificarea unor programe de formare pentru angajai. Avantajele managementului prin obiective sunt: Indicarea cu claritate a rezultatelor care sunt ateptate de la angajai; Planificarea mult mai facil a termenelor scadente; mbuntirea comunicrii ntre responsabili i colaboratorii lor; Evaluarea performanelor colaboratorilor pe baza performanelor lor; Contientizarea rolului pe care fiecare angajat l are ndeplinirea obiectivelor generale ale organizaiei.

Managementul Calitii

Cursul 8

INEREA SUB CONTROL A PROCESELOR


Alegerea subiectului (indicatorului) n corelaie cu elementele ce se doresc a fi inute sub control ; Stabilirea msurtorilor necesare i a punctelor de msurare, mpreun cu metoda de msurare; Stabilirea unor standarde de performan (intele).

P
CERINELE CLIENILOR

D C A

Msurarea performanelor actuale

SATISFACIA CLIENILOR

Compararea rezultatelor cu stadardele de performan

Iniierea de aciuni corective/preventive n cazul observrii unor abateri

Fig. 3.20. Controlul proceselor Succesul utilizrii managementului prin obiective depinde de respectarea unor caracteristici: Managementul prin obiective trebuie s orienteze ntregul potenial al angajailor spre obiectivele care se urmresc. n acest mod, responsabilul de proces trebuie s se lase ghidat doar de ceea ce trebuie s realizeze i s-i economiseasc eforturile, prin evitarea unor pierderi de timp n aciuni inutile; Managementul prin obiective vine n sprijinul responsabilului de proces i a colaboratorilor si prin definirea ntr-o manier clar i precis a responsabilitilor lor, spre rezultatele ce trebuie obinute i spre obiectivele organizaiei; Managementul prin obiective foreaz funciile relevante, din organizaie, s stabileasc responsabiliti la toate nivelurile unei structuri organizaionale i s ncurajeze participarea efectiv a angajailor; Managementul prin obiective conduce la un angajament formal, ntre superior i subordonat, avnd ca subiect rezultatele obinute, i reguli, pe care acest tip de planificare i gestiune le presupune: Toate funciile relevante dintr-o organizaie trebuie s respecte decizia implementrii unui management prin obiective, precum i a politicii organizaiei; Toi angajaii trebuie s accepte politica n domeniul calitii; Angajaii trebuie s tie c implementarea managementului prin obiective 4
Managementul Calitii

Managementul prin obiective i msurarea proceselor

reprezint de fapt evaluarea performanelor lor; Identificarea i determinarea obiectivelor trebuie s fie urmate de ntlniri, organizate ntre funciile superioare i subordonai, menite s conduc la evaluarea celor din urm. Bineneles c rezultatele acestor evaluri sunt comunicate angajailor. Demersul implementrii unui management prin obiective reprezint un proces continuu. Efortul i susinerea implementrii revin responsabililor de procese. Adaptarea angajailor, la acest nou tip de cultur organizaional, presupune din partea funciilor cu rol de decizie mult tact i un mare efort pedagogic. Implementarea managementului prin obiective conduce n mod invariabil la delegarea unor responsabiliti spre angajai. n acest context, fiecare angajat trebuie s fie contient c joac un rol activ n procesul lurii deciziilor.

3.5.1. MSURAREA PROCESELOR


Managementul proceselor i managementul prin obiective, al proceselor, fac necesar asocierea lor cu un sistem de msurare. Acest sistem de msurare reprezint un instrument de: Pilotare / conducere a procesului ; mbuntire continu a procesului. Lipsa acestui sistem de msurare face imposibil coordonarea i orientarea proceselor n vederea satisfacerii cerinelor clientului i ndeplinirea obiectivelor generale / particulare stabilite pentru organizaie / procese, deoarece n cadrul unui demers orientat spre calitate este foarte important s se cunoasc starea, sau statutul unui eveniment pentru ca apoi acesta s poat fi comparat cu valoare int, ce caracterizeaz un obiectiv. Pentru a cunoate starea, sau pentru a caracteriza un proces, la un moment dat, este necesar definirea i utilizarea unor indicatori care s asigure lizibilitatea continu a proceselor din cadrul sistemului de management al calitii, n diferitele faze de activitate sau de mbuntire. Un indicator reprezint, deci, mai mult dect o cifr sau o valoare numeric. El se constituie ntr-un veritabil instrument complex de management, ntruct trebuie s reuneasc o serie de informaii eseniale: Raiunea sa de a fi: obiectivul strategic cruia i se ataeaz; valoarea, sau reperul de timp, int, crora le este imparial; eventuale referine comparative; Desemnarea unui actor din cadrul organizaiei care are ca sarcin observarea lui; Desemnarea unui actor responsabil, din cadrul organizaiei, care are ca
Managementul Calitii

Cursul 8

sarcin realizarea nivelului unui indicator; Periodicitatea stabilit pentru a urmri un indicator; Definiia lui: formula sau convenia de calcul; Sursele de informaii necesare pentru obinerea lui; Modul lui de urmrire; Modul lui de prezentare (cifre, tabele, grafice, curbe); Lista lui de difuzare. Se pot distinge mai multe tipuri de indicatori. O prim clasificare, a lor, o putem obine dac analizm punctele de msurare ale unui proces, recomandate n ISO 9001:2000: intrrile, ieirile, precum i activitile desfurate n cadrul unui proces, vezi fig. 3.21. Distingem, n acest caz: a. Indicatori ai produselor = o msur care reflect efectul imediat al activitilor din organizaie asupra populaiei int, de produse, n raport cu obiectivele programate. Aceti indicatori se refer la calitatea produsului sau prestrii serviciului la un moment dat. n general, analiza lor trebuie fcut ntr-un interval de timp. b. Indicatori de proces = o msur care reflect ansamblul de activiti implementate pentru atingerea unui obiectiv determinat i ntr-o perioad specificat. Aceti indicatori se refer la modul n care sunt respectate regulile stabilite pentru un proces existent. Este, de asemenea, evident c informaiile coninute de indicatorii de proces pot contribui la interpretarea indicatorilor de rezultate.

Client

Furnizor

Calitate ateptat

Decizie Alegerea strategiei

Calitate dorit
(nivel de calitate int)

Descrierea procesului (reguli de funcionare)

Msurarea satisfaciei
(Indicatori ai satisfaciei)

(Indicatori de conformitate ai produsului/serviciului)

Msurarea rezultatelor

(Indicatori de conformitate ai procesului)

Msurarea funcionrii

Calitate perceput

Calitate realizat

Fig. 3.21. Tipuri de indicatori pentru msurarea proceselor 6


Managementul Calitii

Managementul prin obiective i msurarea proceselor

Construcia indicatorilor, prezentai anterior, se bazeaz pe aceeai logic: definirea, n prealabil, a unui nivel de referin, sau de conformitate; acest nivel de referin / conformitate se definete lund n considerare : necesitile i ateptrile clienilor; nivelul de conformitate existent al produselor / serviciilor; cunoaterea precis a situaiei iniiale;

Cele dou tipuri de indicatori, de rezultate i ai proceselor, pot fi reprezentate pe trei niveluri: I. Indicatori legai de satisfacia clienilor permit identificarea calitii ateptate de clieni prin contorizarea reclamaiilor i prin anchete efectuate, comparativ cu calitatea perceput.

II. Indicatori legai de calitatea dorit i se prezint sub forma unor indicatori de conformitate. Acetia reprezint abaterea dintre calitatea dorit i cea realizat. III. Indicatori legai de calitatea intern i vizeaz n principal eficiena i eficacitatea cu care opereaz procesele, vezi fig. 3.22.

PLAN

Eficacitate Efect

Resurse

Activiti

Produs

Intrri

Proces
Organizare

Ieiri
Prestare servicii

Rezultate

Check

Eficien Eficacitate costuri

Calitate

Fig. 3.22. Indicatorii calitii interne

Un alt criteriu, dup care pot fi clasificai indicatorii, l reprezint poziia lor n raport cu diferitele aciuni ce urmeaz a fi efectuate. Distingem:

Managementul Calitii

Cursul 8

a) Indicatori de rezultate = acetia indic pentru o aciune specificat rezultatul final obinut (ex. gradul de performan atins, gradul de realizare al unui obiectiv). b) Indicatori de urmrire = acetia sunt indicatorii care jaloneaz aciunea iniiat, prin msurarea progresului. Ei permit, de asemenea, anticiparea direciei de evoluie i iniierea unor reacii pe parcurs (ex. aciuni corective sau preventive), nainte ca rezultatele s apar. Putem distinge, de asemenea, o serie de indicatori conform poziionrii lor n raport cu structura ierarhic : 1. Indicatori de raportare ei servesc la informarea nivelelor ierarhice superioare asupra performanelor realizate i asupra gradului de atingere a obiectivelor. n toate cazurile este vorba de indicatori de rezultate, constatate a posteriori. 2. Indicatori de pilotaj ei servesc la conducerea unor aciuni n curs, de ctre responsabilii de procese i pot fi indicatori de rezultate, sau de urmrire. Principalele caracteristici ale unui indicator:
Indicatorii trebuie s fie adecvai fenomenului de observat i trebuie s evidenieze valoarea adugat pentru determinarea eficacitii sistemului de management al calitii Trebuie s fie o valoare cantitativ calificat care trebuie s furnizeze informaii univoce i s reflecte fidel fenomenul pe care l caracterizeaz, fr distorsiuni Valoarea indicatorului trebuie s se caracterizeze prin stabilitate, pentru a putea fi reproductibil n definire, modul lui de colectare i n exploatarea indicatorului Implementarea unui indicator trebuie s se fac simplu i fr eforturi deosebite. De exemplu: tabele; diagrame, histograme etc. Uor de stabilit i practic n utilizare.

PERTINENT: PRECIS: REPRODUCTIBIL: FIABIL: UOR DE COLECTAT I DE PRELUCRAT: SINTETIC:

n concluzie, putem afirma c un indicator trebuie s fie :

S M A R T
8

- implu - surabil - cceptat - ealist - emporar

Managementul Calitii

Managementul prin obiective i msurarea proceselor

3.5.2. CONSTRUIREA INDICATORILOR


Construirea indicatorilor presupune stabilirea, prin intermediul unui indicator, a unei corespondene fiabile i msurabile ntre activitile din cadrul unui proces i rezultate, pornind de la informaiile disponibile. Aceast activitate presupune parcurgerea unor etape : Etapa iniial n aceast etap se va rspunde la unele ntrebri: Exist, deja, indicatori ? Pentru ce, aceti indicatori, au fost utilizai ? Cum ne putem folosi, n continuare, de ei ? Pot fi folosii i la mbuntirea calitii ? n ce scop mai pot fi ei utilizai ? De ce fel de indicatori mai avem nevoie ? Indicatori de proces; Indicatori de rezultate. Etapa de investigare pornind de la: Politica i obiectivele calitii; Misiunea procesului: Ce msurm ?; Pentru ce o facem ?; Cum ? Etapa de definire: cadrul n care se efectueaz msurarea i limitele de msurare, vezi fig. 3.23.

Documentele care descriu procesul / proceduri

CONTROLUL PROCESULUI

MSURRI ASUPRA PROCESULUI

Elemente de intrare

PROCES
Mijloace

Elemente de ieire

Fig. 3.23. Msurri asupra procesului

Managementul Calitii

Cursul 8

Etapa de atribuire a obiectivelor pentru msurtoarea n cauz. Etapa de caracterizare a intelor. Etapa de exploatare a indicatorilor. n aceast etap se recomand utilizarea unui tabel de analiz cu trei seciuni distincte: evaluare; cotaie; propuneri de mbuntire. n funcie de comportamentul indicatorului i/sau de propunerile de mbuntire existente se poate iniia modificarea indicatorului, a modului de colectare a informaiilor, a frecvenei etc.

3.6. MODEL DE OPTIMIZARE / REINGINERIE A PROCESELOR


Procesele au un ciclu de via care const n patru etape principale: I. Definirea procesului: reprezint etapa pe parcursul creia se definete un nou proces destinat obinerii unor produse avnd caracteristici de performan planificate i care sunt menite a satisface necesitile i ateptrile unui anumit client. II. Implementarea procesului: reprezint etapa pe parcursul creia noul proces este pus n practic, n mod treptat. Pe parcursul acestei etape sunt alocate resursele materiale, financiare, tehnice i umane necesare i se asigur formarea personalului. III. Operarea i mbuntirea performanelor procesului: n momentul n care noul proces este total operaional se trece la monitorizarea i msurarea sistematic a acestuia. Scopul, acestor activiti, este acela de a identifica oportunitile de mbuntire, prin depistarea punctelor slabe i pentru a planifica i implementa mbuntirea performanelor, prin utilizarea ciclului P.D.C.A., vezi fig. 3.24. n aceast etap este necesar desemnarea unei autoriti pentru coordonarea procesului i existena unei echipe care s ndeplineasc activitile curente. ndeplinirea acestor condiii se realizeaz prin: identificarea unui owner (proprietar / responsabil) al procesului analizat, care s fie ultimul rspunztor pentru proces i care s poat coordona procesul peste limitele organizaionale sau funcionale; 10
Managementul Calitii

Managementul prin obiective i msurarea proceselor

stabilirea unei echipe de management a procesului care s reprezinte owner-ii subproceselor majore care alctuiesc procesul; definirea rolurilor i responsabilitilor echipei de management al procesului.

Msoar Acioneaz Msoar Acioneaz

Decide aciunile Decide obiectivele Apreciaz

Decide obiectivele Apreciaz

Fig. 3.24. Aplicarea principiului mbuntirii continue IV. Optimizarea/reingineria procesului: este etapa pe parcursul creia ntregul proces, sau pri importante ale acestuia sunt regndite, cu scopul de a introduce modificri importante, n modul de efectuare al activitilor. De obicei, se recurge la aceast etap n condiiile n care procesul uzual de mbuntire continu, a performanelor, nu se mai dovedete a fi suficient pentru noile obiective propuse pentru acel proces. Metodologia de abordare a optimizrii / reingineriei, pe baza managementului de proces, presupune parcurgerea unui ciclu alctuit din dou faze principale, [QUA 01], [DIA 05]: managementul procesului; optimizarea procesului. Grafic acest ciclu poate fi reprezentat ca n fig. 3.25. Cele dou faze, menionate anterior, pot fi definite astfel: a. Managementul procesului: reprezint o activitate ce presupune parcurgerea a trei etape: a1. Planificarea activitilor de optimizare / reinginerie i const n stabilirea intelor, pentru: mbuntire procesului propriu-zis;
Managementul Calitii

11

Cursul 8

inovarea procesului, pornind de la critica acestuia; inovarea procesului, pornind de la necesitile i ateptrile clientului.

I. Managementul procesului

II. Re-ingineria procesului

Identificarea unui owner; Stabilirea unei echipe de management a procesului.

Planificarea activitilor Implementarea optimizrii / reingineriei procesului

Evaluarea procesului

Selectarea oportunitilor de mbuntire

Fig. 3.25. Metodologia de definire i mbuntire a proceselor a2. Evaluarea procesului. Aceast etap asigur c procesul este clar definit, c ateptrile clientului sunt nelese i c se aplic mecanisme bine definite pentru a determina ct de bine satisface procesul att cerinele clientului ct i obiectivele interne, ale afacerii i presupune: nelegerea modului de operare a procesului; dentificarea cerinelor clientului n termeni cuantificabili; identificarea parametrilor de proces care trebuie msurai i meninui sub control pentru a satisface cerinele clienilor; colectarea datelor referitoare la performanele procesului msurarea procesului; controlul i stabilirea performanelor procesului; evaluarea performanelor procesului n raport cu cerinele clientului: constatarea importanei difuncionalitilor; non-calitatea / neconformitile constatate i frecvenele lor de apariie; frecvena anomaliilor din proces;

12

Managementul Calitii

Managementul prin obiective i msurarea proceselor

evoluia indicatorilor; insatisfacia clienilor; evoluia strategiilor de ntreprindere. a3. Selectarea oportunitilor de mbuntire. Prin aceasta se asigur nelegerea modului n care problemele interne, din cadrul procesului, afecteaz satisfacia clientului i costurile precum i identificarea i prioritizarea oportunitilor de mbuntire: identificarea problemelor critice din interiorul procesului care pot afecta satisfacia clientului i costurile; identificarea oportunitilor de simplificare a procesului, n vederea optimizrii lui; cotarea oportunitilor de mbuntire funcie de satisfacia clientului i obiectivele afacerii; identificarea proiectelor de mbuntire, prin optimizare sau reinginerie. b. Optimizarea procesului prin implementarea oportunitilor stabilite. Aceast faz asigur realizarea i meninerea unui nou nivel de performan al procesului prin punerea n practic a oportunitilor de mbuntire identificate n etapa anterioar: Organizarea unei echipe de mbuntire care s elaboreze un plan de aciune referitor la oportunitile de mbuntire identificate. Determinarea i nlturarea cauzelor primare ale problemelor prin optimizare sau re-inginerie. Controlul i monitorizarea procesului la nivelul de performan mbuntit. Monitorizarea i evaluarea continu a performanelor procesului. O reprezentare sintetic, a legturilor dintre fazele i etapele metodologiei descrise anterior, se poate realiza printr-un ciclu P.C.D.A. (Plan Check Do Act), a crui reprezentare este realizat n fig. 3.26. n concluzie, pentru a delimita, n mod clar, cele dou noiuni utilizate la mbuntirea proceselor, putem afirma c, mbuntirea performanelor unui proces nseamn: asigurarea conformitii produciei; mrirea pertinenei metodelor de control; reducerea timpilor de producie; reducerea termenelor de procesare; reducerea costurilor satisfacerea clienilor,
Managementul Calitii

13

Cursul 8

n timp ce, optimizarea / reingineria procesului presupune: mbuntire procesului n totalitatea lui; mbuntire doar a unor aspecte ale unui proces; refacerea, regndirea parial a unui proces; refacerea, regndirea total a unui proces.

Plan
Alegerea / selectarea problemei; Definirea problemei i a intelor corespunztoare; Analiza i nelegerea problemei; Obiective i planificare; Comunicarea i planificarea proiectului;

Check
Consolidarea ideilor i colectarea propunerilor; Control i verificare; Analiz; Validare.

Act
Planificarea implementrii; Implementare, execuie Formarea personalului inere sub control; Standardizare.

Observare i / sau culegerea de date; Examinare; analiz; Investigare i justificare; Stabilirea unei game de soluii; Testare i verificare; Determinarea costurilor i beneficiilor; Luarea deciziei.

Do

Fig. 3.26. Ciclul P.C.D.A.

14

Managementul Calitii

CERINELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII

Cerinele unui sistem de management al calitii, pentru organizaiile care doresc s demonstreze capabilitatea lor de a furniza produse care s ndeplineasc cerinele clienilor precum i cerinele de reglementare aplicabile i avnd drept scop creterea satisfaciei clienilor, sunt specificate n standardul ISO 9001:2000. Standardul se concentreaz asupra eficacitii sistemului de management al calitii n satisfacerea cerinelor clientului. Organizaiile care, pe lng creterea satisfaciei clienilor precum i a altor pri interesate, doresc mbuntirea performanei pot consulta standardul ISO 9004:2000. Acest standard furnizeaz, pe baza celor opt principii de management al calitii, ndrumri suplimentare, ndeosebi pentru creterea eficienei globale a unei organizaii, precum i a eficacitii acesteia. De asemenea, ori de cte ori cerinele standardul ISO 9001:2000 nu sunt suficient de clare, se recomand studierea ndrumrilor coninute de ISO 9004:2000 pentru clarificare. Cele dou standarde sunt structurate n opt capitole, vezi fig. 3.6. Primele trei capitole conin informaii i detalieri privind domeniul de aplicare, referinele normative, relaia cu alte sisteme de management i terminologia utilizat, fcndu-se astfel corelaie cu standardul ISO 9000:2000. Pentru a descrie lanul de furnizare (relaia extern client-furnizor), termenii utilizaii n standardul ISO 9001:2000 reflect vocabularul utilizat n mod curent, vezi fig. 4.1. Cerinele propriu-zise, pentru un sistem de management al calitii, sunt precizate n capitolele 4 8. Acestea vor fi prezentate, n continuare, pstrndu-se organizarea din standard.

4.1. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII


Capitolul patru al standardului, intitulat Sistem de management al calitii, conine principiile de organizare i descrie cerinele generale ale S.M.C. [TIP 06], [DIA 05]. Aceste cerine sunt rezultatul aplicrii conceptului de proces i al managementului proceselor. 1

Cursul 9 - 10

FURNIZOR

ORGANIZAIE

CLIENT

Fig. 4.1. Termenii utilizaii n standardul ISO 9001:2000 pentru a descrie relaia extern client-furnizor

Capitolul este structurat ca n fig. 4.2. i conine cerine generale pentru: a) Adoptarea unui sistem de management al calitii. n acest scop o organizaie trebuie s: 1. Stabileasc i s documenteze sistemul de management al calitii: identificarea proceselor necesare sistemului de management al calitii; determinarea succesiunii i interaciunii acestor procese. n fig. 4.3. este prezentat o schem, de principiu, ce conine corelaiile existente ntre procesele unui sistem de management al calitii; descrierea proceselor specifice sistemului de management al calitii. 2. Implementeze i s menin un sistem de management al calitii: aplicarea proceselor specifice sistemului de management al calitii, n ntreaga organizaie; asigurarea disponibilitii resurselor i informaiilor necesare pentru a susine operarea acestor procese; determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru a se asigura c operarea i controlul acestor procese sunt eficace. 3. mbunteasc continuu eficacitatea un sistem de management al calitii: monitorizarea, msurarea i analiza proceselor specifice sistemului de management al calitii; implementarea de aciuni necesare pentru a se obine rezultatele planificate; implementarea de aciuni necesare pentru a se realiza mbuntirea continu a acestor procese. b) Documentarea sistemului calitii: 1. Realizarea documentelor sistemului calitii: stabilirea i realizarea documentelor necesare implementrii sistemului de managementul calitii (declaraii ale politicii referitoare la calitate i ale obiectivelor calitii; manualul calitii; procedurile documentate cerute n standard; nregistrrile cerute de standard); 2

Managementul Calitii

Sistemul de management al calitii

C E R I N E C L I E N T
Date de intrare

Cap. 5 Responsabilitatea

managementului

Cap. 6

A C

P D

Managementul resurselor

Cap. 7

Realizarea produsului

Produs

S T I S F A C I E C L I E N T

Structura capitolului 4:
Cap. 4. Sistem de management al calitii 4.1 Cerine generale 4.2 Cerine referitoare la documentaie 4.2.1 Generaliti 4.2.2 Manualul calitii 4.2.3 Controlul documentelor 4.2.4 Controlul nregistrrilor

Obiective:
Dezvoltarea unui sistem de management al calitii n cadrul organizaiei; Implementarea sistemului de management al calitii; mbuntirea sistemului de management al calitii; Documentarea sistemului de management al calitii: Politica i obiectivele calitii
.

Msurare, analiz i mbuntire

Cap. 8

Manualul calitii Procedurile obligatorii Documente pentru planificarea, operarea i controlul proceselor nregistrrile calitii

Fig. 4.2. Structura capitolului patru a standardului ISO 9001:2000 3

inerea sub control a nregistrrilor

inerea sub control a documentelor

Cursul 9 - 10

Mediul economic:
legislaie, credite;

Acionari, proprietari:
ateptri financiare;

Mediul economic:
ecologie, reglementri;
Procese de alocare a resurselor produs Livrare i servicii post-livrare

Procese de management

Analiza ef. de management

Instruire personal

Politica & obiectivele

Infrastructura

CLIENT

Determinare cerine

Procese de realizare a produsului

Control D.M.M.

Procese de mbuntire

Msurare, analiz i mbuntire

Aciuni corective & preventive Audit intern

Produs neconform

Reclamaiile clienilor Satisfacia clienilor

Controlul Documentelor

Controlul nregistrrilor

Mentenana utilajelor

Transport

Procese auxiliare

Mediul social:
angajai, societate;

Mediul tehnologic:
angajai, standardizare, securitate;

Fig. 4.3. Succesiunea i interaciunea proceselor specifice unui sistem de management al calitii 4
Managementul Calitii

CLIENT

Specificaii Cerine Ateptri

Proiectare & Dezvoltare

Aprovizionare Realizare

Cerinele sistemului de management al calitii

stabilirea i realizarea documentelor care descriu activitile specifice desfurate n organizaie pentru realizarea produsului (documente necesare organizaiei pentru a se asigura de eficacitatea planificrii, operrii i controlului proceselor sale). 2. Realizarea manualului calitii, care trebuie s includ: domeniul de aplicare al sistemului de management al calitii; detalieri i justificri ale excluderilor realizate din cerinele standardului; procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al calitii sau o referire la acestea; o descriere a interaciunii dintre procesele sistemului de management al calitii. 3. inerea sub control a documentelor sistemului calitii: a aproba documentele, nainte de emitere; a asigura versiunile corespunztoare, ale documentelor, aplicabile la punctele de utilizare; a analiza, a actualiza i a reaproba documentele ce sufer modificri; a specifica revizuirile curente ale documentelor; a identifica modificrile curente ale documentelor; a monitoriza documentele de provenien extern; a preveni utilizarea neintenionat a documentelor perimate; a asigura lizibilitatea i identificare cu uurin a documentelor. 4. inerea sub control a nregistrrilor sistemului calitii: utilizarea nregistrrilor calitii pentru a furniza dovezi ale conformitii cu cerinele i ale funcionrii eficace a sistemului de management al calitii; realizarea unei proceduri documentate care s precizeze controlul nregistrrilor din cadrul organizaiei (identificarea, depozitarea, protejarea, regsirea, durata de pstrare i eliminarea nregistrrilor); asigurarea lizibilitii nregistrrilor; asigurarea unor condiii de pstrare, a nregistrrilor, care s permit regsirea lor cu uurin.

4.2. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI


Un veritabil progres, al unei organizaii, nu exist fr o dorin real de mbuntire continu, exprimat clar printr-o strategie a ntreprinderii i o politic n
Managementul Calitii

Cursul 9 - 10

domeniul calitii. De aceea, managementul de la cel mai nalt nivel are ca prim misiune, pe lng coordonarea demersului de implementare a S.M.C. i implicarea personal, vezi fig. 4.4.: redactarea i demonstrarea angajamentului su n domeniul calitii; plasarea clientului n centrul preocuprilor sale; definirea unei politici n domeniul calitii, derivat din viziunea general de dezvoltare a organizaiei; comunicarea acestei politici tuturor angajailor;
Ce ateptri au clienii;

Comunicarea n cadrul organizaiei despre:

Ateptrile pentru produs; Cerinele legislative despre produs etc. Cine sunt clienii ?

Determinarea nevoilor clienilor

Ce ateptri au de la noi ? Cum rspundem acestor ateptri ? Care sunt inteniile i orientrile organizaiei ? Respectarea cerinelor din ISO 9001;

Definirea politicii n domeniul calitii

Adaptat condiiilor din organizaie; Comunicat tuturor angajailor; Analiza periodic (adaptare, adecvare); Disponibilitii resurselor (umane, tehnice etc.);

ANGAJAMENTUL MANAGEMENTULUI

Asigurarea:

Stabilirii obiectivelor generale n domeniul calitii; Pentru a atinge obiectivele calitii fixate;

Planificarea i administrarea S.M.C.:

Pentru a lua n calcul ntreaga activitate; Pentru a asigura conformitatea cu ISO 9001. n mod planificat i cu regularitate; Pentru examinarea S.M.C.;

Conducerea analizei efectuate de management:

Cunoaterea eficacitii S.M.C.; Luarea deciziilor de mbuntire; Unui reprezentant al managementului ptr. calitate;

Definirea i comunicarea:

Eficacitatea S.M.C. din perspectiva salariailor; Responsabilitilor pe linie de calitate.

Fig. 4.4. Angajamentul managementului 6


Managementul Calitii

Cerinele sistemului de management al calitii

stabilirea unor obiective, ale organizaiei, n domeniul calitii care trebuie urmrite n cadrul activitii de planificare a S.M.C.; organizarea personalului i determinarea responsabilitilor n domeniul calitii; analiza periodic a rezultatelor obinute n cadrul S.M.C.

Din aceste motive, capitolul cinci al standardului este structurat conform fig. 4.5. i conine cerine privind: a) Angajamentul managementului organizaiei: 1. Promovarea importanei calitii: comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor clienilor; comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor legale; comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor de reglementare 2. Dezvoltarea unui sistem de management al calitii: sprijinirea dezvoltrii sistemului de management al calitii; formularea politicii organizaiei n domeniul calitii; stabilirea obiectivelor organizaiei n domeniul calitii; asigurarea resurselor necesare. 3. Implementarea unui sistem de management al calitii: asigurarea resurselor management al calitii; necesare implementrii sistemului de

ncurajarea personalului pentru respectarea cerinelor sistemului calitii. 4. mbuntirea sistemului de management al calitii: efectuarea analizelor de management; asigurarea resurselor necesare. b) Satisfacerea cerinelor i necesitile clienilor referitoare la produsele achiziionate: 1. Identificarea cerinelor clientului; 2. Satisfacia clienilor; 3. mbuntirea gradului de satisfacere a cerinelor clienilor. c) Stabilirea politicii n domeniul calitii: 1. Definirea unei politicii n domeniul calitii, care s: serveasc scopurilor organizaiei; accentueze necesitatea satisfacerii cerinelor;
Managementul Calitii

Sistemul de management al calitii

C E R I N E C L I E N T
Date de intrare

Cap. 5 - Responsabilitatea

managementului

Cap. 6

A C

P D

Managementul resurselor

Cap. 7

Realizarea produsului

Produs

S T I S F A C I E C L I E N T

Structura capitolului 5:
5. Responsabilitatea managementului 5.1. Angajamentul managementului 5.2. Orientare ctre client 5.3. Politica referitoare la calitate 5.4. Planificare 5.4.1. Obiectivele calitii 5.4.2. Planificarea sistemului de management al calitii 5.5. Responsabilitate, autoritate i comunicare 5.5.1. Responsabilitate i autoritate 5.5.2. Reprezentantul managementului 5.5.3. Comunicare intern 5.6. Analiza efectuat de management 5.6.1. Generaliti 5.6.2. Elemente de intrare ale analizei 5.6.3. Elemente de ieire ale analizei

Cap. 8

Msurare, analiz i mbuntire

Obiective:
Angajarea i implicarea conducerii superioare sunt eseniale pentru dezvoltarea i implementarea unui sistem al calitii eficient i funcional, care poate conduce la stabilirea, susinerea i sporirea satisfaciei clienilor. Pentru atingerea acestor obiective este necesar: a. Stabilirea politicii i obiectivelor calitii; b. Stabilirea i comunicarea n ntreaga organizaie a responsabilitilor i a autoritii n domeniul calitii; c. Analiza la intervale regulate a managementului calitii pentru a asigura continua sa conformitate i eficacitate, precum i alocarea resurselor necesare pentru mbuntire.

Fig. 4.5. Structura capitolului cinci a standardului ISO 9001:2000

Cerinele sistemului de management al calitii

faciliteze dezvoltarea i evoluia obiectivelor calitii. Modalitatea de adecvare continu, a obiectivelor calitii, este prezentat n fig. 4.6.; conin un angajament, al managementului, orientat spre mbuntire continu.

Politica n domeniul calitii

Definirea/modificarea obiectivelor calitii

Msuri pentru mbuntire

Transpunerea obiectivelor calitii

Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor calitii Fig. 4.6. Model de adaptare a obiectivelor calitii 2. Conducerea organizaiei pe baza politicii n domeniul calitii: comunicarea politicii n ntreaga organizaie; analiza periodic a politicii n vederea adecvrii ei, n funcie de evoluia organizaiei. d) Efectuarea planificrii calitii: 1. Formularea obiectivelor n domeniul calitii. Obiectivele trebuie s: Fac referire i s faciliteze ndeplinirea cerinelor referitoare la produs; Fie stabilite pentru funciile relevante i la nivelurile relevante ale organizaiei; Fie n concordan cu politica n domeniul calitii; Fie msurabile. 2. Planificarea sistemului de management al organizaiei trebuie s conin: planificarea dezvoltrii sistemului de management al calitii; planificarea implementrii sistemului de management al calitii; planificarea mbuntirii sistemului de management al calitii;
Managementul Calitii

Cursul 9 - 10

planificarea modificrilor necesare n cadrul sistemului de management al calitii; e) inerea sub control a sistemului de management al calitii, presupune: 1. Definirea responsabilitilor i autoritilor: clarificarea responsabilitilor i autoritilor n domeniul calitii; comunicarea n cadrul organizaiei a responsabilitilor i autoritilor n domeniul calitii. 2. Numirea unui reprezentant al managementului pentru calitate (R.M.C.). R,M.C.-ul trebuie investit cu responsabilitate i autoritate pentru: a se asigura c procesele necesare sistemului de management al calitii sunt stabilite, implementate i meninute; a raporta managementului de la cel mai nalt nivel despre funcionarea sistemului de management al calitii; a raporta managementului de la cel mai nalt nivel despre orice necesitate de mbuntire. 3. Susinerea comunicrii interne n domeniul problemelor legate de calitate: stabilirea unor procese adecvate de comunicare n domeniul calitii; asigurarea faptului c aceast comunicare se refer la eficacitatea sistemului de management al calitii. f) Analize efectuate de management: 1. Analizarea la intervale planificate a sistemului de management al calitii din organizaie, cu scopul de a: evalua performana sistemului de management al calitii; evalua necesitile de mbuntire i/sau sistemului de management al calitii. de schimbare n cadrul

2. Examinarea urmtoarelor date de intrare, n cadrul procesului de analiz efectuat de management: rezultatele auditurilor; feedback-ul de la client; performana proceselor i conformitatea produsului; stadiul aciunilor corective i preventive; aciuni de urmrire de la analizele efectuate de management, anterior; schimbri care ar putea s influeneze sistemul de management al calitii; recomandri pentru mbuntire. 10
Managementul Calitii

Cerinele sistemului de management al calitii

3. Generarea urmtoarelor date de ieire, din procesul de analiz efectuat de management: mbuntirea eficacitii sistemului de management al calitii i a proceselor sale; mbuntirea produsului n raport cu cerinele clientului; necesitatea de resurse. n concluzie, procesele din cadrul S.M.C. care au ca principal actor managementul de la cel mai nalt nivel, precum i succesiunea i interaciunea acestora sunt prezentate n fig. 4.7.

Cap. 5 Procese de management Politica i obiectivele calitii Angajamentul managementului Orientarea ctre client
Administrarea sistemului de management: Responsabilitate i autoritate; Reprezentantul managementului; Comunicarea intern; Controlul documentelor S.M.C.

Analiza efectuat de management

Fig. 4.7. Procesele de management specifice S.M.C.

4.3. MANAGEMENTUL RESURSELOR


Prin resurse, n accepiunea familiei de standarde ISO 9000:2000, se neleg: personalul angajat mpreun cu competenele sale i pregtirea necesar; infrastructura, ce cuprinde: cldiri i construcii; spaiile de lucru; echipamente de tip hardware; echipamente de tip software; utiliti asociate; o serie de servicii suport: logistic; mentenan; mediile de comunicare etc.; mediul de lucru mpreun cu: ergonomia posturilor de lucru; factorii de igien i securitate a muncii; Ca urmare, managementul resurselor presupune, vezi fig. 4.8.: identificarea acestor resurse;
Managementul Calitii

Planificare

11

Cursul 9 - 10

asigurarea resurselor necesare pentru a putea atinge obiectivele n domeniul calitii; utilizarea de personal competent. Factorul competen devine primordial i esenial pentru obinerea produselor de calitate. contientizarea angajailor cu privire la rolul lor n cadrul S.M.C. i de a ndeplini obiectivele calitii.
Implementarea i susinerea S.M.C.

Asigurarea necesarului de resurse pentru:

mbuntirea continu a eficacitii S.M.C. mbuntirea satisfaciei clienilor Existente Identificarea Competenelor Necesare ntreinerea lor prin formare i evaluare Responsabilizarea personalului asupra calitii spirit de mbuntire Cldiri i construcii Infrastructur Spaii de lucru Utiliti asociate Echipamente de tip hardware Echipamente Echipamente de tip software Echipamente de producie

MANAGEMENTUL RESURSELOR

Determinarea i administrarea:

Sisteme de informaii Servicii suport necesare Organizarea muncii Metode de munc eficiente Mediul de lucru Identificarea factorilor de mediu Controlul factorilor de mediu

Fig. 4.8. Managementul resurselor

Capitolul ase al standardului este structurat conform fig. 4.9. i conine cerine privind: a) Asigurarea resurselor n vederea realizrii calitii necesare: 1. Identificarea cerinelor privind calitatea resurselor: identificarea resurselor necesare pentru a susine sistemul calitii; identificarea resurselor pentru mbuntirea satisfaciei clienilor. 2. Asigurarea resurselor necesare pentru sistemul calitii: asigurarea resurselor necesare pentru a susine sistemul calitii; 12
Managementul Calitii

Sistemul de management al calitii

C E R I N E C L I E N T
Date de intrare

Cap. 5 - Responsabilitatea managementului

Cap. 6

A C

P D

Managementul resurselor

Cap. 7

S T I S F A C I E C L I E N T

Structura capitolului 6:
6. Managementul resurselor 6.1. Asigurarea resurselor 6.2. Resurse umane 6.2.1. Generaliti 6.2.2. Competen, contientizare i instruire 6.3. Infrastructur 6.4. Mediu de lucru

Realizarea produsului

Produs

Obiective:
Determinarea i alocarea resurselor necesare pentru implementarea i atingerea strategiilor/obiectivelor organizaiei, privind sistemul de management al calitii i eficacitatea sa, precum i pentru mbuntirea lui continu. Pentru atingerea acestor obiective este necesar: a. Stabilirea pregtirii necesare a salariailor pentru obinerea conformitii; b. Asigurarea contientizrii angajailor privind relevana i importana activitii lor, precum i contribuia lor la atingerea obiectivelor calitii; c. Identificarea, furnizarea i meninerea infrastructurii (locul de munc i facilitile aferente; echipamente, hardware i software; servicii auxiliare) pentru a obine conformitatea produsului i/sau serviciului; d. Planificarea, alocarea i controlul resurselor financiare necesare pentru implementarea i meninerea sistemului calitii i obinerea calitii produsului i/sau serviciului; e. Desfurarea unor activiti pentru determinarea nevoilor i a surselor financiare folosite pentru a conduce organizaia, angajaii, procesele i proiectele.

Msurare, analiz i mbuntire

Cap. 8

Fig. 4.9. Structura capitolului ase a standardului ISO 9001:2000

13

Cursul 9 - 10

asigurarea resurselor necesare mbuntirii satisfaciei clienilor. b) Asigurarea calitii necesare a angajailor: 1. Utilizarea de personal competent: asigurarea faptului c angajaii au experiena necesar; asigurarea faptului c angajaii au studiile i pregtirea necesar; asigurarea faptului c angajaii au absolvit instruirile necesare; asigurarea faptului c angajaii posed aptitudinile profesionale necesare. 2. Susinerea i dezvoltarea competenei personalului: definirea nivelului acceptabil de competen; identificarea necesitilor de instruire; evaluarea eficacitii aciunilor de instruire ntreprinse; meninerea nregistrrilor adecvate referitoare la studii, instruire, abiliti i experien. c) Asigurarea calitii infrastructurii necesare: 1. Identificarea necesitilor de infrastructur. Aceast aciune de identificare, se refer la: identificarea necesitilor referitoare la cldiri i construcii: identificarea necesitilor referitoare la spaiile de lucru; identificarea necesitilor referitoare la echipamentele de tip hardware; identificarea necesitilor referitoare la echipamentele de tip software; identificarea necesitilor referitoare la utilitile asociate; identificarea necesitilor referitoare la echipamentele de producie; identificarea necesitilor referitoare la serviciile suport necesare. 2. Furnizarea infrastructurii necesare: asigurarea necesitilor referitoare la cldiri i construcii; asigurarea necesitilor referitoare la spaiie de lucru; asigurarea necesitilor referitoare la echipamentele de tip hardware; asigurarea necesitilor referitoare la echipamentele de tip software; asigurarea necesitilor referitoare la utilitile asociate; asigurarea necesitilor referitoare la echipamentele de producie; asigurarea necesitilor referitoare la serviciile suport necesare. 3. ntreinerea infrastructurii. Aceast aciune presupune: ntreinerea cldirilor i construciilor; ntreinerea spaiilor de lucru; 14
Managementul Calitii

Cerinele sistemului de management al calitii

ntreinerea echipamentelor de tip hardware; ntreinerea echipamentelor de tip software; ntreinerea utilitilor asociate; ntreinerea echipamentelor de producie; d) Asigurarea calitii mediului de lucru, prin: 1. Identificarea factorilor de mediu necesari pentru ndeplinirea cerinelor referitoare la calitatea produselor; 2. inerea sub control a factorilor de mediu necesari pentru ndeplinirea cerinelor referitoare la calitatea produselor. n fig. 4.10. sunt prezentate procesele de management a resurselor.

Cap. 6 Managementul resurselor

Asigurarea resurselor necesare

Infrastructur

Resurse umane

Mediul de lucru

Fig. 4.10. Procesele de managementul resurselor, specifice S.M.C.

4.4. REALIZAREA PRODUSULUI


Prin expresia realizarea produsului standardul ISO 9001:2000 consider toate serviciile, unei organizaii, care i integreaz activitatea, de la nregistrarea necesitilor clienilor pn la satisfacerea acestor necesiti, inclusiv prestarea unor servicii dup livrarea produsului, vezi fig. 4.11. Organizaia trebuie s dezvolte, pentru realizarea produsului, urmtoarele tipuri de procese: planificarea realizrii produsului/serviciului; procese referitoare la relaia cu clientul; procese de proiectare i dezvoltare; procese de aprovizionare; procese de producie/furnizare de servicii; controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare. 15

Managementul Calitii

Cursul 9 - 10 Disponibilitatea informaiilor privind caracteristicile produselor Disponibilitatea instruciunilor de lucru necesare

Pregtirea produciei i/sau prestrii serviciilor

Alegerea echipamentelor corespunztoare Alegerea dispozitivelor de msurare i monitorizare corespunztoare Stabilirea activitilor de eliberare, livrare i prestri de servicii post-livrare Controlul de recepie; Verificarea produselor achiziionate Compoziie; Raport de control Tipologie;

Procesul de aprovizionare

Calificarea produselor aprovizionate

Riscuri detectate; Cerine;

Procese:

Evaluarea furnizorilor: iniial; continu; Selecia furnizorilor pe baza unor criterii precise Asupra produsului Procese de tratare a propunerilor de oferte

Managementul proceselor de realizare a produsului sau prestarea serviciilor

Informaii despre client

Consultarea, propuneri de pre, contracte, comenzi, modificarea lor; Comunicarea cu clientul asupra unor probleme ce pot interveni; Explicite Implicite

Cerine relative la produs

Legale i de reglementare Proprii organizaiei Procesele necesare pentru realizarea produsului (Faze, organizare); Obiectivele calitii i cerinele relative la produs Documentele necesare pentru realizarea produsului Control

Organizare
Referitor la produs

Verificare Supraveghere Criterii de acceptare sau respingere nregistrri privind: Conformitatea produselor Capabilitatea proceselor;

Fig. 4.11. Managementul proceselor de realizare a produsului

n cadrul sistemului de management al calitii aceste procese sunt organizate conform fig. 4.12. 16
Managementul Calitii

Cerinele sistemului de management al calitii

Verificare
Specificaii
Controlul D.M.M.

Cerinele clientului

Proiectare & Dezvoltare

Aprovizionare

Realizarea produsului

Produs

Validarea proceselor speciale Fig. 4.12. Succesiunea i interaciunea proceselor de realizare a produsului

Cel de-al aptelea capitol al standardului este structurat conform fig. 4.13. i conine cerine privind: a) Controlul proceselor de planificare a realizrii produsului. Organizaia trebuie s asigure: 1. Planificarea proceselor de realizare a produsului, prin: definirea obiectivelor i cerinelor pentru realizarea produselor; identificarea necesitilor i cerinelor necesare pentru realizarea produselor. 2. Dezvoltarea proceselor de realizare a produsului. Cu acest prilej, n cadrul organizaiei, este necesar: realizarea documentelor necesare pentru realizarea produselor; realizarea i meninerea de nregistrri privind realizarea produselor; dezvoltarea metodelor de control necesare, a fi aplicate, n timpul realizrii produselor. b) Controlul proceselor referitoare la relaia cu clientul. Paii ce trebuie urmai pentru ndeplinirea acestei cerine sunt: 1. Identificarea cerinelor referitoare la produs. Aceste cerine trebuie s includ: cerinele specificate i ateptate de ctre client;
Managementul Calitii

17

Sistemul de management al calitii

C E R I N E C L I E N T
Date de intrare

Cap. 5 - Responsabilitatea

managementului

Cap. 6

A C

P D

Managementul resurselor

Cap. 7

S T I S F A C I E C L I E N T

Structura capitolului 7:
7. Realizarea produsului
7.1. Planificarea realizrii produsului 7.2. Procese referitoare la relaia cu clientul 7.2.1. Determinarea cerinelor referitoare la produs 7.2.2. Analiza cerinelor referitoare la produs 7.2.3. Comunicarea cu clientul 7.3. Proiectare i dezvoltare 7.3.1. Planificarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.2. Elemente de intrare ale proiectrii i dezvoltrii 7.3.3. Elemente de ieire ale proiectrii i dezvoltrii 7.3.4. Analiza proiectrii i dezvoltrii 7.3.5. Verificarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.6. Validarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.7. Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare 7.4. Aprovizionare 7.4.1. Procesul de aprovizionare 7.4.2. Informaii pentru aprovizionare 7.4.3. Verificarea produsului aprovizionat 7.5. Producie i furnizare de servicii 7.5.1. Controlul produciei i al furnizrii serviciului 7.5.2. Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii 7.5.3. Identificare i trasabilitate 7.5.4. Proprietatea clientului 7.5.5. Pstrarea produsului 7.6. Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare

Realizarea produsului

Produs

Cap. 8

Msurare, analiz i mbuntire

Fig. 4.13. Structura i modul de organizare a capitolului apte din standardul ISO 9001:2000 18

Cerinele sistemului de management al calitii

cerinele necesare pentru utilizarea specificat sau intenionat; cerinele referitoare la activitile de livrare i post-livrare; cerinele suplimentare determinate de organizaie. 2. Analiza cerinelor referitoare la produs. Aceast activitate presupune: analiza cerinelor referitoare la produs nainte de angajamentul organizaiei de a realiza un produs clientului; meninerea de nregistrri corespunztoare referitoare la analiza cerinelor pentru produs; inerea sub control a modificrilor cerinelor din contract sau comand i care difer de cele exprimate iniial. 3. Comunicarea cu clientul se realizeaz prin: dezvoltarea unor procese corespunztoare de comunicare cu clientul n domeniul calitii produselor; implementarea acestor procese corespunztoare de comunicare cu clientul. c) Controlul proceselor de proiectare i dezvoltare. Acest proces trebuie desfurat dup urmtoarea succesiune: 1. Planificarea proiectrii i dezvoltrii. O planificare, n conformitate cu cerinele standardului, nsemn: definirea etapelor procesului de proiectare i dezvoltare; clarificarea responsabilitilor i autoritilor procesului de proiectare i dezvoltare; necesare n timpul

managementul interaciunilor dintre diferitele grupe implicate n procesul de proiectare i dezvoltare; planificarea modificrilor ce trebuie aduse proiectului n situaiile n care acestea se impun. 2. Definirea elementelor de intrare n procesul proiectrii i dezvoltrii. Elementele de intrare trebuie s conin: cerine de funcionare i performan; cerine legale i ale reglementrilor aplicabile; informaii derivate din proiecte similare, dezvoltate anterior; nregistrri ce conin definirea cerinelor pentru procesul de proiectare i dezvoltare; analiza modului de definire a cerinelor pentru procesul de proiectare i dezvoltare. 3. Generarea elementelor de ieire din procesul proiectrii i dezvoltrii.
Managementul Calitii

19

Cursul 9 - 10

Elementele de ieire din acest proces trebuie s: s satisfac cerinele cuprinse n elementele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii; s furnizeze informaii corespunztoare pentru aprovizionare, pentru producie i / sau pentru prestarea serviciului; s conin criteriile de acceptare a produsului; s specifice caracteristicile produsului care sunt eseniale pentru utilizarea sigur i corect a acestuia; aprobarea elementelor de ieire ale proiectrii i dezvoltrii nainte de lansarea n fabricaie; s furnizeze criterii pentru controlul calitii proceselor de producie i/sau pentru cele de prestare a serviciului; 4. Efectuarea analizelor proiectrii i dezvoltrii. Analizele proiectrii i dezvoltrii trebuie efectuate n diferite etape planificate, pentru: a evalua capabilitatea rezultatelor proiectrii i dezvoltrii de a satisface cerinele; a identifica orice probleme i a propune corecii i/sau aciuni corecive / preventive necesare; a menine nregistrri ale rezultatelor analizelor i ale oricror aciuni propuse. 5. Efectuarea verificrilor proiectrii i dezvoltrii. Verificrile trebuie efectuate pentru: a se asigura c elementele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii satisfac cerinele; a menine nregistrri a rezultatelor verificrii i ale oricror aciuni necesare propuse. 6. Validarea proiectrii i dezvoltrii: efectuarea validrii proiectrii i dezvoltrii pentru a se asigura c produsul proiectat este capabil s satisfac cerinele clienilor; meninerea nregistrrilor rezultatelor validrii i ale oricror aciuni necesare propuse. 7. Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare.: identificarea modificrilor necesare n procesul de proiectare i dezvoltare; meninerea nregistrrilor referitoare la modificrile necesare n procesul de proiectare i dezvoltare; analiza, verificarea, validarea i aprobarea modificrilor necesare n procesul de proiectare i dezvoltare. 20
Managementul Calitii

Cerinele sistemului de management al calitii

d) ) inerea sub control a proceselor de aprovizionare; 1. Controlul procesului de aprovizionare. Pentru aceasta organizaia trebuie s: se asigure c produsul aprovizionat este conform cu cerinele de aprovizionare specificate; s evalueze i s selecteze furnizorii pe baza capabilitii acestora de a furniza un produs n concordan cu cerinele organizaiei; s menin nregistrri ale rezultatelor evalurilor i seleciei furnizorilor. 2. Documentele pentru aprovizionare trebuie s conin informaii care s : descrie complet produsul de aprovizionat; specifice cerinele eseniale care trebuie s fie ndeplinite. 3. Verificarea produsului aprovizionat. Aceast activitate presupune: verificarea pentru a se asigura c produsul aprovizionat satisface cerinele de aprovizionare specificate; verificarea la furnizor, dac este cazul. e) inerea sub control a proceselor operaionale (procese de realizare a produselor / prestare a serviciilor): 1. Controlul produciei i al prestrii serviciului. inerea sub control a produciei, impune organizarea: controlului proceselor de realizare a produsului/ prestare de servicii ; controlului informaiilor care descriu caracteristicile produsului; controlului instruciunilor de lucru; controlului echipamentului de producie; controlului dispozitivelor de msurare i monitorizare; controlului msurrii i monitorizrii; controlului activitilor de livrare i/sau post-livrare. 2. Validarea proceselor speciale de producie/furnizare de servicii. Procesele la care deficienele devin evidente numai dup ce produsul se afl n utilizare sau dup ce serviciul a fost furnizat reprezint, n viziunea standardului ISO 9001:2000, procese speciale. Activitatea de validare presupune: s se demonstreze capabilitatea proceselor speciale de a obine rezultatele planificate; s se demonstreze capabilitatea personalului, care lucreaz n cadrul acestor procese speciale, de a obine rezultatele planificate; s se demonstreze capabilitatea utilajelor, utilizate n procesele speciale, de a obine rezultatele planificate.
Managementul Calitii

21

Cursul 9 - 10

3. Identificarea i trasabilitatea produselor. Atunci cnd este cazul, organizaia trebuie s: s stabileasc modaliti de identificare, a produsului, pe durata procesrii; s menin identificarea produselor; s identifice stadiul produsului n raport cu cerinele de msurare i monitorizare; s furnizeze nregistrri privind identificarea produselor. 4. Protejarea produselor proprietate a clientului. Pentru ndeplinirea acestei cerine este nevoie ca organizaia: s identifice produsele furnizate de client; s verifice produsele furnizate de client; s protejeze i s pun n siguran proprietatea clientului; s menin nregistrri privind produsele proprietate a clientului. 5. Pstrarea produsului, presupune: s se pstreze conformitatea produsului i a componentelor sale pe parcursul procesrii interne, inclusiv n activitile de manipulare, ambalare, depozitare i protejare; s se pstreze conformitatea produsului i a componentelor sale pe parcursul livrrii la destinaie. f) Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare. Acest proces presupune: 1. Identificarea necesitilor de monitorizare i msurri; 2. Selectarea dispozitivelor de msurare i monitorizare necesare, n conformitate cu cerinele de precizie impuse prin proiectare; 3. Calibrarea dispozitivelor de msurare i monitorizare. Calibrarea dispozitivelor de msurare i monitorizare trebuie s includ: efectuarea calibrrilor propriu-zise; meninerea de nregistrri referitoare la activitile efectuare. 4. Protejarea dispozitivelor de msurare i monitorizare. n acest scop, este nevoie ca organizaia s: protejeze dispozitivele de msurare i monitorizare mpotriva ajustrilor neautorizate; protejeze dispozitivele de msurare i monitorizare mpotriva degradrilor i deteriorrilor. 5. Confirmarea capabilitii software-ului utilizat la msurare i monitorizare. Pentru ndeplinirea acestei cerine este nevoie de: 22
Managementul Calitii

Cerinele sistemului de management al calitii

validarea software-ului utilizat la msurare i monitorizare; revalidarea, dac este cazul, a software-ului utilizat la msurare i monitorizare. 6. Utilizarea dispozitivelor de msurare i monitorizare care asigur satisfacerea cerinelor referitoare la calitatea produselor. n concluzie, aceste procese de realizare a produsului / prestare a serviciilor, din cadrul S.M.C., mpreun cu succesiunea i interaciunea dintre ele, sunt organizate conform fig. 4.14.

Cap. 7 Realizarea produsului / serviciului Planificarea realizrii produsului Producie/prestare de servicii 23

Procese referitoare la relaia cu clientul

Aprovizionare

Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare

Fig. 4.14. Succesiunea i interaciunea proceselor de realizare a produsului

4.5. MSURARE, ANALIZ I MBUNTIRE


Acest capitol a fost dezvoltat cu scopul de a furniza clientului prestaiile prevzute i ateptate, precum i de a mbunti continuu modul de desfurare a activitii din cadrul proceselor. n situaia n care rezultatele nu corespund, ntru totul, ateptrilor organizaia trebuie s trateze problemele prin analiza tuturor surselor disponibile de informaii, vezi fig. 4.15, iar apoi, s determine i s iniieze aciuni n vederea mbuntirii situaiei.
Managementul Calitii

Proiectare dezvoltare

Cursul 9 - 10 Definirea i implementarea proceselor de control a produselor; Elaborarea i urmrirea planurilor de mbuntire;

Stabilirea unei metode de a urmri continuu realizrile din organizaie

Implementarea i exploatarea metodologiilor de rezolvare a problemelor Demers de mbuntire planificat i implementat; Surse de informaii Metode de colectare Criterii de satisfacie Funcii diverse identificate Exploatarea informaiilor Modaliti de utilizare a acestor date: Frecvena colectrii-prelucrrii datelor Modaliti de difuzare i urmrire

Stabilirea modalitilor de colectare a informaiilor

Determinarea gradului de satisfacie al clientului

Informaii relative la satisfacia clienilor:

Msurare, analiz i mbuntire

Redactarea unei proceduri de audit intern (metodologie, frecven de efectuare)

Auditul intern al S.M.C.

Planificare i efectuarea de audituri interne Stabilirea procedurilor Demonstrarea conformitii Conformitatea produsului Asigurarea calitii msurtorilor Iniierea de aciuni corective; Stabilirea criteriilor de performan Controlul proceselor Analiza riscurilor Iniierea de aciuni corective; Privind satisfacia sau nemulumirile clienilor; Privind controlul proceselor;

Supravegherea i msurarea:

Analiza datelor:

Privind conformitatea produselor; Evaluarea periodic a furnizorilor; Tehnici de analiz i prelucrare predefinite; Aciuni preventive

Aciuni n vederea mbuntirii

Aciuni corective

Fig. 4.15. Procesele de msurare, analiz i mbuntire Acest mod de abordare a situaiilor neprevzute, precum i msurarea continu a performanelor organizaiei reprezint punctul forte al acestei versiuni a standardului ISO 9001:2000. Capitolul opt al standardului este structurat conform fig. 4.16. i conine cerine privind: 24
Managementul Calitii

Sistemul de management al calitii

C E R I N E C L I E N T
Date de intrare

Cap. 5 - Responsabilitatea

managementului

Cap. 6

A C

P D

Managementul resurselor

Cap. 7

S T I S F A C I E C L I E N T

Structura capitolului 8:
8. Msurare, analiz i mbuntire 8.1. Generaliti 8.2. Monitorizare i msurare 8.2.1. Satisfacia clientului 8.2.2. Audit intern 8.2.3. Monitorizarea i msurarea proceselor 8.2.4. Monitorizarea i msurarea produsului 8.3. Controlul produsului neconform 8.4. Analiza datelor 8.5. mbuntire 8.5.1. mbuntire continu 8.5.2. Aciune corectiv 8.5.3. Aciune preventiv

Realizarea produsului

Produs

Msurare, analiz i mbuntire

Cap. 8

Obiective:
Definirea i implementarea proceselor de msurare, analiz i mbuntire cu scopul de a demonstra c produsul i/sau serviciul este conform cu cerinele specificate. Pentru atingerea acestor obiective este necesar: a. b. c. d. e. Msurarea i evaluarea produselor; Evaluarea capabilitii proceselor; Satisfacia clientului i a altor pri interesate Determinarea gradul de realizare a obiectivelor propuse, pentru S.M.C.; Iniierea proceselor necesare pentru o mbuntire continu a S.M.C.

Fig. 4.16. Structura i modul de organizare a capitolului opt din standardul ISO 9001:2000 25

Cursul 9 - 10

a) Dezvoltarea proceselor de msurare i analiz: 1. Planificarea proceselor de msurare i analiz. Aceast activitate presupune specificarea modului n care procesele de msurare i analiz vor fi utilizate pentru: asigurarea conformitii; mbuntirea sistemului de management al calitii 2. Implementarea proceselor de msurare i analiz: utilizarea tehnicilor statistice pentru prelucrarea datelor obinute prin msurare; utilizarea proceselor de msurare i analiz pentru demonstrarea conformitii; utilizarea proceselor de msurare i analiz pentru mbuntirea sistemului de management al calitii. b) Monitorizarea i msurarea calitii se realizeaz prin: 1. Monitorizarea i msurarea satisfaciei clientului: Identificarea cilor prin care se poate monitoriza i msura satisfacia clienilor; Monitorizarea i msurarea propriu-zis a satisfaciei clientului; Utilizarea informaiilor privind satisfacia clienilor. 2. Planificarea i efectuarea de audituri interne. Organizarea, n condiiile impuse de standardul ISO 9001, a auditului intern, presupune: realizarea unui program de audituri interne; dezvoltarea unei proceduri pentru audit intern; planificarea auditurilor interne. efectuarea cu regularitate a auditurilor interne; rezolvarea problemelor descoperite cu prilejul efecturii auditurilor interne; verificarea modului n care problemele descoperite au fost rezolvate. Metodologia auditului, tipurile de audit, precum i tehnicile de audit sunt detaliate n capitolul 6. 3. Monitorizarea i msurarea calitii proceselor, prin: utilizarea metodelor recomandate pentru monitorizarea i msurarea proceselor; iniierea de aciuni n situaiile n care procesele nu conduc spre rezultatele planificate.

26

Managementul Calitii

Cerinele sistemului de management al calitii

4. Monitorizarea i msurarea caracteristicilor produsului, prin: verificarea modului n care sunt satisfcute cerinele referitoare la produs; meninerea de nregistrri referitoare la activitile de monitorizare i msurare efectuate asupra produsului; c) Controlul produsului neconform. inerea sub control, a acestui proces, vizeaz urmtoarele aspecte: 1. Procedurarea activitii de control a produselor neconforme. Aceast procedur va descrie modalitile de: identificare a produselor neconforme; tratare a produselor neconforme, vezi fig. 4.17.; responsabilitile i autoritile pentru tratarea produsului neconform.

Produs conform Reprelucrare


Aprovizionare

Livrare la client
Derogare nainte de fabricaie autorizare de a se abate de la cerinele specificate iniial pentru un produs nainte de realizare Reclasare modificarea clasei unui produs neconform pentru a-l face conform cu cerine diferite de cele iniiale

Produs neconform Reparare

Reparare

Produs reclasat
Derogare dup fabricaie autorizare de utilizare sau eliberare a unui produs care nu este conform cu cerinele specificate

Derogare

refuzat 27

Analiz

Produs cu defect

Produs returnat de client

Defect nendeplinirea unei cerine referitoare la o utilizare intenionat sau specificat

Neconformitate nendeplinirea unei cerine

Rebutare aciune asupra unui produs neconform pentru a mpiedica utilizarea intenionat iniial

CLIENT

Fig. 4.17. Tratarea produsului neconform


Managementul Calitii

Rebut

CLIENT

Cursul 9 - 10

2. Controlul produselor neconforme: ntreprinderea unor aciuni de eliminare a neconformitilor detectate; autorizarea utilizrii lui sau acceptrii cu derogare; iniierea unor aciuni care s mpiedice utilizarea intenionat iniial. 3. Reverificarea produselor neconforme dup efectuarea coreciilor; 4. Controlul produselor neconforme dup livrare; 5. Meninerea nregistrrilor privind produsele neconforme. Aceste nregistrri trebuie s conin: descrierea produsului neconform; modalitatea de tratarea a produsului neconform. d) Analiza informaiilor referitoare la calitate: 1. Definirea informaiilor necesare sistemului de management: definirea informaiilor necesare pentru evaluarea sistemului calitii; definirea informaiilor necesare pentru mbuntirea sistemului calitii. 2. Colectarea i analizarea datelor necesare sistemului de management: monitorizarea i msurarea gradului de adecvare a sistemului de management al calitii; monitorizarea i msurarea eficacitii sistemului de management al calitii. 3. Furnizarea informaiilor referitoare la: satisfacia clientului; furnizori; conformitatea produselor; caracteristicile proceselor. e) Efectuarea mbuntirilor: 1. mbuntirea sistemului de management al calitii. Acest proces se bazeaz pe: utilizarea rezultatelor auditurilor; utilizarea informaiilor privind calitatea; utilizarea politicii referitoare la calitate; utilizarea obiectivelor calitii; utilizarea datelor de ieire din analiza efectuat de management; determinarea i implementarea de aciuni corective; determinarea i implementarea de aciuni preventive. 28
Managementul Calitii

Cerinele sistemului de management al calitii

2. Iniierea de aciuni corective n cazul detectrii neconformitilor: analiza neconformitilor; determinarea cauzelor neconformitilor detectate; evaluarea necesitii de aciuni preventive, pentru a preveni reapariia lor; determinarea i implementarea aciunii corective nregistrarea rezultatelor aciunii preventive; analiza eficacitii aciunii corective ntreprinse. 3. Iniierea de aciuni care s previn neconformitile poteniale: identificarea neconformitilor poteniale; identificarea cauzelor pentru neconformitile poteniale; studiul efectului acestor neconformiti poteniale; evaluarea necesitii de aciuni preventive, pentru a preveni apariia lor; determinarea i implementarea aciunii preventive; nregistrarea rezultatelor aciunii preventive; analiza eficacitii aciunii preventive ntreprinse. n concluzie, procesele de msurare, analiz i mbuntire, din cadrul S.M.C., mpreun cu succesiune i interaciunea dintre ele, sunt organizate conform fig. 4.18.

Cap. 8 Msurare, analiz i mbuntire Msurare i supraveghere mbuntire continu Msurarea i inerea sub control a proceselor Controlul produsului neconform Analiza datelor

Msurarea i inerea sub control a proceselor

Satisfacia clientului

Fig. 4.18. Succesiunea i interaciunea proceselor msurare, analiz i mbuntire


Managementul Calitii

29

Aciuni preventive

Aciuni corective

Planificare

Msurarea i supravegherea funcionrii S.M.C.

Auditul intern

Planificare

Cursul 9 - 10

Surse poteniale pentru iniierea de aciuni preventive/corective ar putea fi: ateptrile i nevoile clienilor; analizele de pia; elementele de ieire ale analizei efectuate de management; rezultatele analizei datelor; msurarea satisfaciei clienilor; nregistrrile sistemului de management al calitii; rezultatele auto-evalurii.

30

Managementul Calitii

DOCUMENTAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII

Documentaia sistemului de management al calitii faciliteaz comunicarea inteniei manageriale i consecvena aciunilor, din cadrul unei organizaii, n domeniul calitii. De fapt, documentaia S.M.C. reprezint un instrument pus n slujba tuturor organizaiilor care vor s supravieuiasc pe pia i s progreseze, n acelai timp. Aceast documentaie este esenial pentru: realizarea unor produse avnd calitatea corespunztoare cu cerinele, evaluarea sistemului de management al calitii, mbuntirea proceselor ntreprinderii i a rezultatelor acestora. Documentarea activitilor reprezint o dovad tangibil c procesele au fost definite, procedurile au fost aprobate, iar modificrile sunt inute sub control. Numai dac exist asemenea dovezi poate fi evaluat conformitatea S.M.C., cu standardul de referin i se poate aprecia corect dac acest sistem este efectiv implementat, [OLA 99], [TEO 04]. Documentaia sistemului calitii permite, deci: evaluarea desfurrii activitilor curente i n mod corespunztor, a rezultatelor acestor activiti; identificarea msurilor corective sau de mbuntire necesare; comunicarea inteniei organizaiei, coerena i consecvena aciunilor n domeniul calitii, iar utilizarea ei contribuie la: demonstrarea conformitii produselor cu cerinele clientului i mbuntirea calitii; asigurarea unei instruiri adecvate a personalului; repetabilitatea i trasabilitatea proceselor sistemului de management al calitii; furnizarea de dovezi obiective; evaluarea eficacitii i a adecvrii continue a sistemului de management al calitii.

Documentaia S.M.C., vezi fig. 5.1., este organizat sub form piramidal i structurat pe mai multe niveluri, fiecare nivel coninnd documente care detaliaz diferite cerine ale sistemului de management i avnd un grad diferit de accesibilitate n 1

Cursul 11 - 12

exteriorul organizaiei. Acest mod de organizare contribuie la reducerea volumului de documentaie i permite o adaptate flexibil a cerinelor standardelor la specificul activitii din organizaie i la structura ei organizatoric.
Viziunea strategic Politica referitoare la calitate i obiectivele calitii

Nivelul
Principiile, filozofia obiectivele i strategia S.M.C. Proiect de dezvoltare/ contract Manualul calitii Planuri ale calitii Proceduri Descrierea proceselor S.M.C.
Documente pentru asigurarea eficacitii planificrii, operrii i controlului proceselor

De ce ?

Nivelul
Cine?; Ce?; Cnd?; Cu ce? Cine ? Ce ? Unde ? Cnd ? Cum ?

Nivelul
Practica; Know how-ul

Instruciuni de lucru; specificaii; ghiduri; standarde; norme de lucru interne etc.

Demonstreaz prin dovezi obiective

nregistrri ale calitii

Nivelul

Fig. 5.1. Piramida documentelor sistemului de management al calitii Pentru definirea i documentarea unui sistem de managementul calitii ntr-o organizaie, standardul ISO 9001:2000 impune realizarea i utilizarea urmtoarelor tipuri de documente, structurate pe patru niveluri distincte: 1. declaraii documentate ale politicii n domeniul calitii i ale obiectivelor calitii; 2. un manual al calitii; 3. proceduri documentate/documentele necesare organizaiei pentru a se asigura de planificarea, operarea i controlul eficace al proceselor sale; 4. nregistrri cerute de standard. 2
Managementul Calitii

Documentaia sistemului de management al calitii

Pe lng aceste documente, standardul ISO 9000:2000 recomand, n plus, utilizarea: planurilor calitii; specificaiilor; ghidurilor; instruciunilor de lucru, standardelor; normelor interne, desenelor etc.;

Definiiile, precum i gradul de accesibilitate, din exteriorul organizaiei, al acestor documente sunt prezentate n tabelul 5.1. Tabelul 5.1. Documentele sistemului de management al calitii i definiiile aferente Nivel Denumire
Document Politica referitoare la calitate Obiective ale calitii Manualul calitii Planul calitii Procedur Documente pentru planificarea, operarea i controlul proceselor

Definiii conform standardului ISO 9000:2000 i/sau ISO/TR 10013:2001


informaia mpreun cu mediul su suport. intenii i orientri generale ale unei organizaii referitoare la calitate aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai nalt nivel. ceea ce se urmrete sau este avut n vedere referitor la calitate. document care descrie sistemul de management al calitii al unei organizaii. document care precizeaz practicile, resursele asociate i succesiunea activitilor specifie referitoare la calitate pentru un anumit proiect, produs, proces sau contract. mod specificat de desfurare a unei activiti sau a unui proces. Descrierea proceselor S.M.C.* * - nu exist o definiie oficial a acestui tip de documente. documente care furnizeaz informaii despre modul n care se realizeaz cu consecven activiti i procese - tiina de a face necesar; documente care stabilesc cerine. documente care stabilesc recomandri sau sugestii. document prin care se declar rezultatele obinute sau furnizeaz dovezi ale activitilor realizate

Acces
Disponibile pentru clieni i pentru alte pri interesate Disponibil pentru clieni i pentru alte pri interesate Consultabil de ctre client n interiorul organizaiei

Consultabile de ctre client n interiorul organizaiei

Instruciuni de lucru Specificaii Ghiduri nregistrri

Rezervate pentru uz intern

Consultabile de ctre client pentru produsele sale.

Managementul Calitii

Cursul 11 - 12

n scopul furnizrii de produse care s satisfac necesitile i ateptrile clienilor, precum i cele ale diferitelor pri interesate, n condiii de eficien i eficacitate, ISO 9004:2000 sugereaz luarea n considerare a unor documente suplimentare: cerinele contractuale provenite de la clieni i alte pri interesate; acceptarea standardelor internaionale, naionale, regionale i ale sectoarelor industriale; cerinele legale i de reglementate relevante; deciziile organizaiei; sursele de informare extern, relevante pentru dezvoltarea competenelor organizaiei; informaiile referitoare la necesitile i ateptrile prilor interesate. Generarea documentaiei nu ar trebui s fie un scop n sine, dar ar trebui s fie o activitate care adaug valoare. n acest sens, documentele sistemului calitii trebuie s fie limitate la strictul necesar, astfel nct acestea s poat fi utilizate efectiv i inute la zi. Fiecare organizaie i stabilete volumul documentaiei cerute i suportul care va fi utilizat. Aceasta depinde de factori cum ar fi tipul i mrimea organizaiei, complexitatea i interaciunile proceselor, complexitatea produselor, cerinele clientului, cerinele reglementrilor aplicabile, abilitile demonstrate ale personalului i msura n care este necesar s se demonstreze ndeplinirea cerinelor sistemului de management al calitii. Pentru a veni n sprijinul utilizatorilor, ISO a realizat un raport tehnic, ISO/TR 10013:2001-Linii directoare pentru documentaia sistemului de management al calitii. Cu toate c referenialul ISO 9001:2000 nu are cerine explicite n privina metodelor de elaborare i gestionare a documentaiei S.M.C., totui abordarea practic, a acestei documentaii, a determinat ca organizaiile s simt nevoia de a-i defini aceste reguli printr-o procedur sau instruciune de lucru. Printr-un astfel de document, se asigur o form unitar i se definesc reguli precise de redactare i codificare a tuturor documentelor necesare. De asemenea, se simplific efortul de acomodare, asimilare, familiarizare i formare a angajailor cu aceast nou modalitate de a-i desfura activitatea. Evaluarea i utilizarea documentaiei sistemului calitii reprezint activiti care trebuie abordate n mod dinamic, fiind necesar stabilirea unor dispoziii adecvate privind identificarea, controlul ediiilor, modificarea, analiza, aprobarea, difuzarea, gestionarea i inerea la zi a tuturor documentelor referitoare la calitate. i aceste elemente pot fi precizate n acest document. Stabilirea necesarului de documentaie trebuie efectuat n strict concordan cu cerinele coninute n standardul ISO 9001 evitndu-se astfel generarea unui exces de documente, care nu fac, altceva, dect s transforme documentaia sistemului de management ntr-o lucrare de arhiv. De aceea, n tabelul 5.2. este prezentat necesarul de documentaie, aa cum reiese el din analiza standardului ISO 9001:2000, [POP 02]. 4
Managementul Calitii

Documentaia sistemului de management al calitii

Tabelul 5.2. Necesarul de documentaie pentru un sistem al calitii conform cerinelor standardului ISO 9001 Cerine ale standardului ISO 9001:2000
4. Sistem de management al calitii
4.1 Cerine generale

Proceduri ale S.M.C.


Documente P.O.C.P.*

nregistrri

Observaii


Nivelul II al documentelor S.M.C. Se aplic tuturor documentelor Nivelul IV al documentelor S.M.C.

4.2 Cerine referitoare la documentaie


4.2.1 Generaliti 4.2.2 Manualul calitii

4.2.3 Controlul documentelor

4.2.4 Controlul nregistrrilor

5. Responsabilitatea managementului
5.1 Angajamentul managementului 5.2 Orientare ctre client 5.3 Politica referitoare la calitate


Niivelul I al documentelor S.M.C. Nivelul I al documentelor S.M.C.

5.4 Planificare
5.4.1 Obiectivele calitii 5.4.2 Planificarea sistemului de management al calitii

Fie de post; decizii; ROF; ROI. Decizie; fi de post.

5.5 Responsabilitate, autoritate i comunicare


5.5.1 Responsabilitate i autoritate 5.5.2 Reprezentantul managementului 5.5.3 Comunicare intern


Se specific la fiecare proces n parte

5.6 Analiza efectuat de management


5.6.1 Generaliti 5.6.2 Elemente de intrare ale analizei 5.6.3 Elemente de ieire ale analizei

6. Managementul resurselor
6.1 Asigurarea resurselor

6.2 Resurse umane


6.2.1 Generaliti 6.2.2 Competen, contientizare i instruire 6.3 Infrastructur 6.4 Mediu de lucru

*) Documente P.O.C.P. reprezint documente pentru planificarea, operarea i controlul proceselor


Managementul Calitii

Cursul 11 - 12

Tabelul 5.2. (continuare) Necesarul de documentaie pentru un sistem al calitii conform cerinelor standardului ISO 9001 Cerine ale standardului ISO 9001:2000
7. Realizarea produsului
7.1 Planificarea realizrii produsului -

Proceduri ale S.M.C.

Documente P.O.C.P.

nregistrri

Observaii
titlu -

7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul


7.2.1 Determinarea cerinelor referitoare la produs 7.2.2 Analiza cerinelor referitoare la produs 7.2.3 Comunicarea cu clientul

7.3 Proiectare i dezvoltare


7.3.1 Planificarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.2 Elemente de intrare ale proiectrii i dezvoltrii 7.3.3 Elemente de ieire ale proiectrii i dezvoltrii 7.3.4 Analiza proiectrii i dezvoltrii 7.3.5 Verificarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.6 Validarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.7 Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare

7.4 Aprovizionare
7.4.1 Procesul de aprovizionare 7.4.2 Informaii pentru aprovizionare 7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat Se specific la fiecare proces/produs n parte -

7.5 Producie i furnizare de servicii


7.5.1 Controlul produciei i al furnizrii serviciului 7.5.2 Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii 7.5.3 Identificare i trasabilitate 7.5.4 Proprietatea clientului 7.5.5 Pstrarea produsului 7.6 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare

8. Msurare, analiz i mbuntire


8.1 Generaliti

8.2 Monitorizare i msurare


8.2.1 Satisfacia clientului 8.2.2 Audit intern 8.2.3 Monitorizarea i msurarea proceselor 8.2.4 Monitorizarea i msurarea produsului 8.3 Controlul produsului neconform 8.4 Analiza datelor

8.5 mbuntire
8.5.1 mbuntire continu 8.5.2 Aciune corectiv 8.5.3 Aciune preventiv

Managementul Calitii

Documentaia sistemului de management al calitii

n concluzie, se poate afirma c cerinele de documentare a proceselor precum i a sistemului de management al calitii, aa cum sunt ele formulate n ISO 9001:2000, conduc la: omogenizarea informaiei, memorarea i verificarea ei; obinerea unei referine pentru activitatea din organizaie ce poate fi foarte uor difuzat; oblig la reflexie.

5.1. POLITICA N DOMENIUL CALITII I OBIECTIVELE CALITII


Politica i obiectivele calitii reprezint primul nivel al documentaiei sistemului de management al calitii. Pentru organizaiile care doresc s-i implementeze un S.M.C., realizarea acestor documente marcheaz punctul de plecare n acest demers. Sarcina, formulrii politicii n domeniul calitii, revine managementului de la cel mai nalt nivel. Politica referitoare la calitate i obiectivele calitii sunt stabilite pentru a furniza o direcie care s orienteze organizaia. Amndou determin rezultatele avute n vedere i ajut organizaia s-i utilizeze resursele pentru obinerea acestor rezultate. Politica referitoare la calitate reprezint, de fapt, traducerea necesitilor i ateptrilor clientului, pe care organizaia dorete s le ndeplineasc, s le mbunteasc printrun proces continuu i asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii. Ea rezult, din maniera ntreprinderii de a-i asculta clienii i din viziunea strategic a managementului de la cel mai nalt nivel. De aceea, pentru a formula politica top-managementul trebuie s se concentreze asupra culturii organizaiei, asupra clienilor, s in cont de strategia global i s respecte cerinele capitolului 5.3. Politica referitoare la calitate, din standardul ISO 9001:2000. O politic a calitii, bine definit, conine urmtoarele elemente: 1. misiunea organizaiei n domeniul calitii; 2. scopul politicii i al sistemului de management, precum i mijloacele utilizate, n concordan cu cele opt principii ale managementului calitii; 3. definirea clienilor i a orientrii organizaiei n tratarea necesitilor i ateptrilor lor. 4. obiectivele generale ale organizaiei; 5. modalitatea de stabilire a obiectivelor specifice fiecrei activiti, precum i a cadrului n care acestea sunt monitorizate i analizate periodic cu scopul actualizrii i adecvrii lor;
Managementul Calitii

Cursul 11 - 12

6. utilizarea raional i eficient a resurselor materiale, tehnologice i umane; 7. respectarea standardelor, normelor, reglementrilor tehnice, instruciunilor i bunelor practici; 8. angajamentul ferm i implicarea managementului de la cel mai nalt nivel n domeniul calitii; 9. numirea unei autoriti (reprezentantul managementului pentru calitate), avnd responsabilitile necesare pentru stabilirea, implementarea, meninerea i mbuntirea S.M.C. 10. modalitile de difuzare i aducere la cunotina tuturor salariailor a politicii. Unul din rolurile managementului, de la cel mai nalt nivel, este acela de a efectua evaluri sistematice i regulate referitoare la potrivirea, adecvarea, eficacitatea i eficiena sistemului de management al calitii n raport cu politica referitoare la calitate i cu obiectivele calitii. Aceast analiz poate lua n considerare nevoia de a adapta politica referitoare la calitate i obiectivele calitii, ca rspuns la necesitile i la ateptrile, n continu schimbare, a prilor interesate. Analiza include, de asemenea, determinarea necesarului de aciuni, necesar a fi ntreprinse, n cadrul organizaiei. Bine definit i formulat, bine difuzat n toat organizaia i explicat, pentru a fi neleas, politica n domeniul calitii permite orientarea tuturor aciunilor i utilizarea cu maxim de eficien a potenialului resurselor umane pentru ndeplinirea obiectivelor n domeniul calitii. Planificarea strategic i politica referitoare la calitate furnizeaz un cadru pentru stabilirea obiectivelor calitii. Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s stabileasc aceste obiective pentru a putea msura capabilitatea proceselor i pentru a putea evalua performanele organizaiei. De aceea, este necesar ca obiectivele s fie msurabile pentru a facilita o analiz, efectuat de management, n mod eficace i eficient. La stabilirea acestor obiective managementul de la cel mai nalt nivel trebuie, de asemenea, s ia n considerare: necesitile curente i viitoare ale organizaiei i ale pieei deservite, constatrile relevante ale analizelor efectuate de management, performanele actuale ale proceselor i produselor, nivelul de satisfacie al prilor interesate, rezultatele autoevalurilor, analiza competitorilor, oportunitile de mbuntire, i resursele necesare pentru satisfacerea obiectivelor. Obiectivele calitii reprezint, de fapt, traducerea ntr-o manier concret i operaional a gradului n care necesitile i ateptrile clientului, vor fi satisfcute. Aceste obiective concretizeaz i dau substan politicii calitii. De aceea, este necesar ca obiectivele calitii s fie consecvente, n raport, cu politica referitoare la calitate (s fie definite pentru fiecare orientare general ce figureaz n politica din domeniul calitii) 8
Managementul Calitii

Documentaia sistemului de management al calitii

i cu angajamentul conducerii de mbuntire continu. Aceste aspecte accentueaz necesitatea, ca obiectivele, s fie msurabile. Doar n aceste condiii, ndeplinirea obiectivelor calitii are un impact pozitiv asupra calitii produsului, asupra eficacitii operaionale, asupra performanelor financiare i astfel, asupra satisfaciei i ncrederii prilor interesate. Obiectivele calitii, odat stabilite, trebuie comunicate ntregului personal, astfel nct acesta s poat contribui la ndeplinirea lor. Responsabilitile pentru punerea n practic a obiectivelor trebuie, de asemenea, definite.

5.2. MANUALUL CALITII


Acest document prezint politica n domeniul calitii i descrie sistemul de management al calitii, pentru o organizaie, servind ca referin permanent n implementarea i meninerea sistemului respectiv. El ofer urmtoarele avantaje: faciliteaz nelegerea unitar a politicii calitii; asigur coerena politicii calitii i a obiectivelor generale ale ntreprinderii n domeniul calitii, cu cele compartimentale; faciliteaz realizarea obiectivelor calitii, prin definirea structurii organizatorice i a responsabilitii diferitelor entiti funcionale, privind realizarea i mbuntirea calitii; mbuntete comunicarea n interiorul organizaiei, prin delimitarea canalelor verticale i orizontale de comunicare, referitoare la toate problemele calitii; mbuntete comunicarea dintre ntreprindere i clienii sau partenerii si; contribuie la crearea unei imagini favorabile, n relaiile cu clienii, favoriznd ctigarea ncrederii, acestora, c cerinele specificate n documentele contractuale vor fi satisfcute; asigur instruirea unitar a personalului ntreprinderii, cu cerinele sistemului de management al calitii i faciliteaz contientizarea acestuia, n ceea ce privete impactul propriei activiti asupra calitii produsului finit; asigur accesul imediat la documentele S.M.C. i faciliteaz gestionarea acestora; servete ca document principal pentru auditul sistemului calitii (intern i extern). Manualul calitii reprezint, deci, o carte de vizit a unei organizaii. El contribuie, astfel, nu numai la formarea unei imagini de ansamblu asupra S.M.C., implementat, dar i la descrierea strategiei globale, a responsabilitilor relevante, n domeniul calitii i a proceselor eseniale. n plus, manualul calitii poate fi folosit i ca instrument transparent de lucru i de conducere. De aceea, nu se recomand ca n manual s se
Managementul Calitii

Cursul 11 - 12

precizeze aspecte care nu reflect realitatea din organizaie, doar pentru a face o impresie bun. Obiectivele fundamentale ale unui manual al calitii sunt: I. descrierea sistemului de management al calitii aplicat n practica de zi cu zi; II. precizarea filozofiei calitii i practicile stabilite pentru implementarea sistemului de management; III. stabilirea unor reglementri clare ntre diferitele compartimente i departamente funcionale (interfeele), ale organizaiei; IV. stabilirea univoc a competenelor i responsabilitilor n domeniul calitii; V. descrierea modul de documentare a sistemului de management al calitii. Manualul calitii se poate referi la totalitatea activitilor ntreprinderii sau numai la o parte dintre ele, n funcie de cerinele clientului. n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii se poate renuna la structurarea documentaiei pe mai multe niveluri i s se utilizeze doar manualul calitii. Manualul calitii trebuie s conin, n acest caz, nu numai structura de baz, ci ntregul sistem de management al calitii. Standardul ISO 9001:2000 impune organizaiilor s stabileasc i s menin un manual al calitii care s includ: o domeniul de aplicare al sistemului de management al calitii; o detalieri i justificri ale oricror excluderi dintre cerinele standardului. Excluderile sunt permise dosar la cerinele specificate n capitolul apte al standardului: realizarea produsului, vezi tabelul 6.3. o procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al calitii sau o referire la acestea; o o descriere a interaciunii dintre procesele sistemului de management al calitii. De regul, un manual al calitii conine sau se refer i la urmtoarele elemente suplimentare: prezentarea general a organizaiei; politica i obiectivele ntreprinderii n domeniul calitii; responsabilitile, autoritatea i relaiile dintre persoanele care coordoneaz i analizeaz activitile cu inciden asupra calitii, sau iau decizii privind calitatea; Structura pe capitole, a manualului calitii, se poate alege liber. Soluia structurrii manualului n funcie de procesele sistemului de management al calitii, recomandat i de standardul ISO/TS 10013 este, n prezent, preferat n practica economic. Pentru exemplificare, se prezint n fig. 5.2. cuprinsul unui manual al calitii structurat, astfel nct, s urmreasc fidel organizarea standardului ISO 9001:2000. 10
Managementul Calitii

Documentaia sistemului de management al calitii

Capitolul 1 Prezentarea general a organizaiei


(istoric, domenii de activitate)

Capitolul 2 Scop, domeniul de aplicare i excluderi


(perimetrul de aplicare, justificarea excluderilor etc.)

Capitolul 3 Documente de referin, terminologie i definiii Capitolul 4 Sistem de management al calitii 4.1 Cerine generale 4.2 Cerine referitoare la documentaie 4.3 Controlul documentelor 4.4 Controlul nregistrrilor Capitolul 5 Responsabilitatea managementului 5.1. Angajamentul managementului 5.2. Orientare ctre client 5.3. Politica referitoare la calitate 5.4. Planificare 5.5. Responsabilitate, autoritate i comunicare 5.6. Analiza efectuat de management Capitolul 6 Managementul resurselor 6.1. Asigurarea resurselor 6.2. Resurse umane 6.3. Infrastructur 6.4. Mediu de lucru Capitolul 7 Realizarea produsului 7.1. Planificarea realizrii produsului 7.2. Procese referitoare la relaia cu clientul 7.3. Proiectare i dezvoltare 7.4. Aprovizionare 7.5. Producie i furnizare de servicii 7.6. Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare Capitolul 8 Msurare, analiz i mbuntire 8.1. Generaliti 8.2. Monitorizare i msurare 8.3. Controlul produsului neconform 8.4. Analiza datelor 8.5. mbuntire Anexe

Fig. 5.2. Cuprinsul manualului calitii


Managementul Calitii

11

Cursul 11 - 12

Pentru ca manualul calitii s devin un instrument eficient n implementarea i meninerea S.M.C. dintr-o ntreprindere, el trebuie s in seama de situaia concret a acesteia, bazndu-se pe practicile deja existente n domeniul calitii. Este, de aceea, preferabil ca manualul calitii s fie elaborat de ntreprindere, cu fore proprii. Responsabilitatea redactrii i administrrii manualului calitii, este recomandat, s fie atribuit unei singure persoane (de regul, reprezentantului managementului pentru calitate). Aceast persoan, trebuie s cunoasc bine organizarea ntreprinderii i trebuie s participe, n mod activ, la elaborarea sistemului de management al calitii. n toate situaiile, att la elaborarea manualului calitii, ct i n cazul modificrilor ulterioare ale lui, vor fi consultate compartimentele sau persoanele direct implicate n activitile care au inciden asupra calitii.

5.3. PROCEDURILE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII


Procedura este definit ca fiind modalitatea specificat de desfurare a unei activiti sau proces. Procedurile sistemului calitii reprezint documentaia operaional de baz, utilizat n cazul implementrii unui sistem al calitii, potrivit standardelor din familia ISO 9000. Procedurile trebuie prezentate n scris, n acest caz, fiind denumite proceduri scrise sau documentate, indiferent de suportul utilizat. Ele se refer la procese individuale, sau la mai multe procese grupate pe domenii i descriu, fr a intra n detalii tehnice, obiectivele i modul de desfurare al diferitelor procese generale ale managementului calitii, precum i responsabilitile, autoritatea i relaiile dintre persoanele care coordoneaz, efectueaz, verific sau analizeaz activitile respective. Standardul ISO documentate pentru: 9001:2000 prevede obligaia elaborrii de proceduri

controlul documentelor; controlul nregistrrilor calitii; auditurile interne ale calitii; controlul produsului neconform; aciuni corective; aciuni preventive.

Procedurile documentate, ale sistemului de management al calitii, pot fi anexate sau incluse n manualul calitii. Prima pagin a procedurii conine, de regul, urmtoarele elemente: denumirea procedurii, codul, numele i semntura celor care au participat la ntocmirea, verificarea, 12
Managementul Calitii

Documentaia sistemului de management al calitii

avizarea i aprobarea procedurii, numrul exemplarului, ediia documentului i data. Pe fiecare pagin, se menioneaz revizia procedurii i data acesteia. Standardul ISO/TR 10013:2001 recomand urmtoarea structur pentru procedurile documentate, vezi fig. 5.3.: scopul i domeniul de aplicare; documentaie/referine; descrierea sub-proceselor: aciuni i metode pentru satisfacerea cerinelor sistemului de management al calitii; responsabilitate i autoritate; documentele de nregistrare; anexe. Acestea conin formularele necesare pentru nregistrri.

Denumire / Titlul Codificare

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Scop Domeniul de aplicare/utilizare Documente de referin Abrevieri Definiii Coninutul procedurii descrierea procesului
Ce ? Cine face ? Cine este responsabil ? Cum ? (se face apel la instruciunile de lucru i la documentele de nregistrare)

Detaliat

Succint

7. Responsabiliti i autoritate 8. nregistrri Anexe

Fig. 5.3. Macheta unei proceduri

Managementul Calitii

13

Cursul 11 - 12

Capitolul ce conine descrierea activitilor / sub-proceselor se redacteaz, de regul, innd cont de urmtoarele elemente: ce trebuie fcut i de ctre cine; cnd, unde, cum trebuie procedat ?; definirea elementelor de intrare i a celor de ieire din procesului la care se refer; ce fel de materiale, echipamente i documente trebuie utilizate ?; cum trebuie inut sub control procesul specificat, precum i msurtorile necesare a fi efectuate asupra procesului.

Aceste proceduri trebuie formulate n termeni simpli, fr ambiguiti i ntr-un limbaj adecvat utilizatorilor. De asemenea, se recomand utilizarea schemelor logice, a diagramelor de flux sau diagramelor matriceale (vezi tabelul 5.3.), pentru redactarea coninutului procedurilor. Aceast modalitate permite evidenierea fluxului de materiale i/sau de informaii referitoare la calitate, succesiunea i coerena etapelor din cadrul desfurrii proceselor; conduce la obinerea unor documente operaionale simple, uor de studiat i de aplicat. Tabelul 5.3. Modalitate de documentare a unei procedurii Intrri Document Emite 0 1 Cerere de ofert; Client Documente adiionale; Activiti Responsabiliti 2
1. Primire cerere de ofert DT

Ieiri Document Primete 3 4 Registru de comenzi.

Descrierea activitilor 5 1. ..

2. Analiza cererii de ofert DT + DP + DE

2. ..

Cerere de ofert; Documente adiionale;

3. Decizie
DA

NU

4. Informare client

Corespon Client den.

3. .. 4. ..

DT + DP + DE
1

Elaborarea unei proceduri presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Descrierea fiecrei activiti din cadrul procesului n cauz, prin completarea fielor distribuite personalului implicat n activitile respective; 14
Managementul Calitii

Documentaia sistemului de management al calitii

2. Analiza fielor de ctre eful compartimentului (se identific, astfel, eventualele disfuncionaliti n desfurarea activitilor); 3. Elaborarea proiectului de procedur pentru activitile respective, eliminndu-se disfuncionalitile identificate; 4. Examinarea proiectului de procedur de ctre echipa de redactare a documentelor sistemului calitii, n raport cu cerinele referenialului stabilit (ISO 9001:2000), proiectul fiind retrimis celor care l-au elaborat, mpreun cu constatrile fcute; 5. Reanalizarea proiectului de procedur de ctre echipa de proces i eliminarea neconformitilor constatate; 6. Validarea i definitivarea procedurii de ctre echipa de redactare; 7. Stabilirea responsabilitilor. O modalitate practic, foarte simpl i comod, de a preciza ntr-o procedur responsabilitile necesare pentru un anumit sub-proces, este prezentarea lor sub forma matricei responsabilitilor, vezi tabelul 5.4.; 8. Aprobarea, multiplicarea i distribuirea procedurii. Procedurile documentate ale sistemului de management al calitii se pot redacta pe suport de hrtie sau pe suport informatic. Acesta din urm poate oferi o serie de avantaje: personalul adecvat are acces la aceleai informaii actualizate n orice moment; accesul i modificrile sunt uor de efectuat i controlat; difuzarea este imediat i uor de controlat, cu opiunea de tiprire pe hrtie; exist acces la documente i din locuri situate la distan; retragerea documentelor perimate este simpl i eficace. Procedurile sistemului calitii pot fi detaliate prin documente de tipul: instruciunilor de lucru, fielor tehnologice, specificaiilor, normelor interne, ghidurilor etc.

5.4. DOCUMENTE PENTRU ASIGURAREA EFICACITII PLANIFICRII, OPERRII I CONTROLULUI PROCESELOR


Acest tip de document, introdus cu prilejul ultimei revizii a familiei de standarde ISO 9000, are drept scop documentarea proceselor unui sistem de management al calitii, altele dect cele ase procedurii obligatorii. Motivele care au determinat apariia acestui tip de document sunt: eliminarea constrngerilor determinate de proceduri, n documentarea proceselor; creterea gradului de aplicabilitate i flexibilitate al standardului ISO 9001:2000, la ntreprinderile mici i la prestatorii de servicii;
Managementul Calitii

15

Cursul 11 - 12

Tabelul 5.4. Matricea responsabilitilor


Comp.responsabile n implementare Director general ef compartiment Echipa de proces

Compartiment Nr. crt.


R.M.C.

Activitatea
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Analiza efectuat de management Identificarea proceselor ce trebuie procedurate Pregtirea pentru elaborare Redactare proiect Codificare i luarea n eviden Analiza i verificarea proiectului Semnarea documentului Avizarea P.M.C./I.M.C. Aprobare P.M.C./I.M.C. Multiplicare Difuzare Pstrare Revizie Anulare Retragere

Responsabiliti

Legenda: elaboreaz; colaboreaz; propune;

analizeaz i decide; este informat.

reducerea substanial a volumului de documentaie necesar pentru realizarea i implementarea unui sistem de management al calitii; asigurarea rapid i simpl a tranziiei de la sistemul calitii la sistemul de management al calitii. eliminarea cerinelor care conduc, n timp, la uniformizarea sistemului de management al calitii i a cerinelor restrictive care ngrdesc iniiativele organizaiei. Se poate concluziona, c organizaiile a cror activitate era organizat pe baza unui sistem al calitii (conform standardelor ediiei din 1994), pot pstra documentaia elaborat, dar sunt necesare o serie de modificri i adaptri determinate de abordarea pe baza proceselor i de principiul mbuntirii continue. Astfel, procedurile iniiale, trebuie modificate inndu-se cont de o serie de elemente legate de managementul proceselor, vezi fig. 5.4. 16
Managementul Calitii

Documentaia sistemului de management al calitii

Proces
Dezvolt, mbuntete, verific procesul Evideniaz activitile cu necesiti de mbuntire, iniiaz aciuni Analizeaz rezultatele, determin diferenele Execut activitile corespunztoare, evideniaz rezultatele

INTRRI

IEIRI

Managementul procesului

Resurse: Mna de lucru; Echipamente; Faciliti; Materiale; Metode.

Fig. 5.4. Elemente de managementul proceselor

Organizaiile care i realizeaz un sistem de managementul calitii, pornind de la cerinele standardului ISO 9001:2000, pot s-i elaboreze acest tip de documente ghidndu-se dup structura recomandat pentru proceduri. Elementele suplimentare care trebuie incluse n aceste documente, rezult din fig. 5.5.

5.5. INSTRUCIUNI DE LUCRU


Instruciunile de lucru reprezint documentele care furnizeaz informaii despre modul n care se realizeaz cu consecven activiti i procese - tiina de a face necesar: reprezint instruciuni specifice pentru efectuarea diferitelor operaii; detaliaz i descriu, n mod clar, modalitatea n care se va desfura activitatea pentru realizarea nivelului impus al calitii; atunci cnd este necesar, ele pot include i criterii de acceptare sau respingere a produselor.
Managementul Calitii

17

Cursul 11 - 12

Politica i obiectivele n domeniul calitii

Aprovizionare Obiective pentru proces Planificarea procesului Instruire personal Mentenan Infrastructur

Desfurarea procesului

INTRRI

IEIRI

mbuntire continu

Msurare i monitorizare produs/proces

Fig. 5.5. Elemente ce trebuie luate n considerare la elaborarea documentelor pentru planificarea, operarea i controlul proceselor Standardul ISO/TR 10013:2001 recomand o structur, a instruciunilor de lucru, ce conine elementele prezentate n fig. 5.6. Instruciunile de lucru se elaboreaz i se menin pentru a descrie modul de a efectua toate lucrrile care ar putea fi influenate negativ de lipsa unor astfel de documente. Ele se redacteaz sub form de: check-list, schem logic, descrieri detaliate scrise, sau combinaii ale acestora,

astfel nct salariaii implicai n activitile respective, s dispun de informaiile necesare pentru a-i efectua corect munca. De asemenea, activitile trebuie descrise ntr-un limbaj simplu i uor de neles, n concordan cu complexitatea activitii, precum i cu abilitile i calificarea angajailor, cei care vor trebui s aplice, acest tip de documente, n activitatea lor. 18
Managementul Calitii

Documentaia sistemului de management al calitii

Denumire / Titlul Codificare 9. 10. 11. 12. Scop Domeniul de aplicare/utilizare Documente de referin Coninutul instruciunii descrierea activitii/subprocesului
Se precizeaz domeniul (dac este necesar); Se listeaz sarcinile/responsabilitile; Se precizeaz: a. Ordinea i succesiunea activitilor b. Resursele; c. Mijloacele; d. nregistrrile proprii activitii

Ce se face ? (Succint)

Cum ? (Detaliat)

13. nregistrri Anexe

Fig. 5.6. Macheta unei instruciuni de lucru

5.6. NREGISTRRILE REFERITOARE LA CALITATE


Pentru a putea a analiza funcionarea eficient a sistemului de management al calitii, dintr-o ntreprindere, este necesar utilizarea unor documente de nregistrare, referitoare la calitate. De asemenea, documentele de nregistrare permit demonstrarea faptului c produsele / serviciile sunt conforme cu cerinele specificate. Din acest motiv, ele trebuie identificate i arhivate astfel nct s poat fi uor de regsit, n conexiune cu produsele i activitile la care se refer. n ambele situaii, descrise anterior, nregistrrile se constituie n probe tangibile care furnizeaz informaii asupra activitilor efectuate sau asupra rezultatelor obinute n materie de calitate, contribuind astfel, la completarea sistemului de informare i la comunicarea datelor ce au fost colectate. n cazul implementrii unui sistem de management al calitii, standardele din familia ISO 9000 formuleaz cerina ca ntreprinderea s stabileasc i s implementeze
Managementul Calitii

19

Cursul 11 - 12

proceduri documentate referitoare la identificarea, colectarea, indexarea, accesul, arhivarea, depozitarea, conservarea i distrugerea nregistrrilor referitoare la calitate. O modalitate practic, foarte simpl i comod, de a indica nregistrrile necesare pentru un anumit proces, este prezentarea lor sub form tabelar (vezi tabelul 5.5.), De asemenea, modelele de formulare, utilizate n cadrul fiecrui proces se anexeaz la procedurile, documentele pentru asigurarea eficacitii planificrii, operrii i controlului proceselor i / sau instruciunile de lucru, unde se fac referiri la nregistrrile respectivele. Tabelul 5.5. Model de prezentare a nregistrrilor
nregistrarea Efectueaz Valorific Pstreaz Respons. Durata Arhiveaz Respons. Durata Distruge

nregistrrile referitoare la calitate se pstreaz i se arhiveaz o perioad specificat, pentru a putea demonstra conformitatea cu cerinele i faptul c sistemul de management al calitii este operaional. Durata pstrrii i arhivrii nregistrrilor referitoare la calitate, se stabilete n funcie de durata de via, estimat, a produsului i de eventualele cerine prevzute de reglementrile aplicabile. Pe durata pstrrii i arhivrii, aceste nregistrri trebuie protejate corespunztor mpotriva deteriorrii, pierderii sau distrugerii. Dac se stabilete prin contract, trebuie asigurat accesul clientului la nregistrrile corespunztoare produselor sale, n caz de reclamaii sau la constatarea unor neconformiti. O prezentare succint a cerinelor, referenialului ISO 9001:2000, n privina documentelor de nregistrare, rezult din tabelul 5.6.

5.7. PLANURILE CALITII


O organizaie are flexibilitate i libertate n alegerea modului n care i documenteaz sistemul de management al calitii. Fa de nivelurile de documentaie, prezentate anterior, o ntreprindere mai are la dispoziie un tip de documente, ce poate fi utilizat pentru a indica aplicarea specific a sistemului de management al calitii pentru un anume proiect de dezvoltare, pentru un produs, sau pentru faciliti interne. Este vorba de planurile calitii. Liniile directoare pentru elaborarea, acceptarea i revizuirea planurilor calitii sunt prezentate n specificaia tehnic ISO 10005. 20
Managementul Calitii

Documentaia sistemului de management al calitii

Tabelul 5.6. Cerinele standardului ISO 9001:2000 privind documentele de nregistrare


Numrul capitolului / subcapitolului din ISO 9001:2000 5.6.1. 6.2.2. 7.1. 7.2.2. 7.3.1. 7.3.2. 7.3.3. 7.3.4. 7.3.5. 7.3.6. 7.3.7. 7.4.1. 7.5.1. 7.5.2. 7.5.3. 7.5.4. 7.6. 8.2.2. 8.2.4. 8.3 8.4 8.5.2. 8.5.3. Denumirea capitolului/subcapitolului din ISO 9001:2000 Analiza efectuat de management Competen, contientizare i instruire Planificarea realizrii produsului Analiza cerinelor referitoare la produs Planificarea proiectrii i dezvoltrii Elemente de intrare ale proiectrii i dezvoltrii Elemente de ieire ale proiectrii i dezvoltrii Analiza proiectrii i dezvoltrii Verificarea proiectrii i dezvoltrii Validarea proiectrii i dezvoltrii Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare Procesul de aprovizionare Controlul produciei i al furnizrii serviciului Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii Identificare i trasabilitate Proprietatea clientului Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare Audit intern Monitorizarea i msurarea produsului Controlul produsului neconform Analiza datelor Aciune corectiv Aciune preventiv

Planurile calitii furnizeaz un mecanism care face legtura ntre condiiile specificate de realizare a produsului, a proiectului sau a contractului i procedurile i/sau documentele S.M.C. Astfel, nu mai este necesar dublarea documentaiei de baz, prin dezvoltarea unui nou set de proceduri sau instruciuni, suplimentar fa de cele existente n cadrul sistemului de management al calitii. Pot exista, de asemenea, situaii care s conduc la generarea unor documente suplimentare. Atunci cnd se elaboreaz un plan al calitii trebuie definite i documentate activitile referitoare la calitate, aplicabile situaiei date. De aceea, structura acestuia trebuie s conin urmtoarele elemente, vezi fig. 5.7.:
Managementul Calitii

21

Cursul 11 - 12

domeniul de aplicare al planului calitii (proiectul de dezvoltare, produsul, obiectul contractului la care se va aplica; responsabilitatea managementului; managementul resurselor; realizarea produsului; msurare, analiz i mbuntire.

Planul calitii pentru: Produsul ... ; Proiectul ... ; Contractul ... .


Managementul resurselor materiale: Infrastructur; Mediul de lucru. Managementul resurselor umane: Procese ptr. detectarea necesitilor clienilor: Definirea aciunilor de marketing; Recrutare; Formare.

Procese suport:
Mentenana utilajelor; Gestiunea S.M.C. Procese de msurare i mbuntire: Contr.indicatorilor Evaluarea S.M.C. mbuntire.

Procese postlivrare:
Service i servicii asociate; Post - garanie.

Procese de aprovizionare:
Selectarea furnizorilor; Aprovizionare; Verificarea produselor aprov.

Procese de realizare a produselor/serviciilor:


Planificare; Proiectare i dezvoltare; Fabricaie.

Fig. 5.7. Coninutul unui plan al calitii Planul calitii trebuie s indice, prin referire la documentele S.M.C., cum vor fi efectuate activitile cerute.

22

Managementul Calitii

DEZVOLTRI SPECIFICE ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII

Standardul internaional ISO 9001:2000 reprezint un model de organizare a activitii, din cadrul unei organizaii, pe baza unui sistem de management al calitii produselor. Scopul cerinelor din acest referenial normativ este acela de a putea demonstra aptitudinea unei organizaii n furnizarea, cu regularitate, a unor produse conforme cu cerinele clienilor i cu cerinele de reglementare aplicabile, i de asemenea, de a realiza satisfacia clienilor n condiii de eficacitate. Toate cerinele, cuprinse n standard, au fost dezvoltate cu intenia declarat de a fi aplicabile n toate organizaiile, indiferent de mrimea lor, de modul lor de organizare i de tipul produsului realizat. Atingerea acestor deziderate este posibil doar prin existena unor clauze (cele din capitolul 7 Realizarea produsului) care pot fi excluse la realizarea sistemului de management al calitii. Condiia esenial, atunci cnd de recurge la excluziuni, este aceea de nu afecta aptitudinea organizaiei de a furniza produse conforme cu cerinele clienilor i cu cerinele de reglementare aplicabile. n aceste condiii, unele organizaii profesionale au simit nevoia de a-i omogeniza cerinele lor specifice n concordan cu standardul ISO 9001. Putem distinge cteva astfel de domenii: a. Sectorul aeronautic: IAQS 9100:2001 Sisteme de management al calitii n domeniul aerospaial. Cerine Acest standard a fost realizat n cadrul Grupului Internaional de Calitate Aerospaial (I.A.Q.G. Internaional Aerospace Quality Group) i are la baz structura ISO 9001:2000 (vezi fig. 3.6.) precum i o serie de cerine suplimentare, specifice acestui domeniu. Obiectivele, acestui referenial, sunt: ndeplinirea i depirea exigenelor clienilor i a organizaiilor de reglementare, n ceea ce privete sigurana i ncrederea n produsele aerospaiale; asigurarea calitii i a integritii produselor achiziionate de la furnizorii din ntreaga lume, n condiiile n care globalizarea acestei industrii a 1

Cursul 13

condus la diversificarea exigenelor regionale/naionale; scderea costurilor datorit eliminrii sau reducerii cerinelor unice, specifice organizaiei i a variabilitii specifice proceselor de fabricaie; mbuntirea calitii i creterea siguranei n exploatarea produselor. b. Sectorul telecomuniciilor: TL 9000 Acest standard, realizat de QuEST Forum, acoper ntreaga gam a cerinelor ISO 9001:2000 pentru cele trei componente ale activitilor n domeniul telecomunicaiilor: hardware; software; prestarea serviciilor specifice, vezi fig. 7.1., i conine o serie de cerine specifice privind msurtorile ce trebuie efectuate asupra celor trei componente, n vederea realizrii calitii dorite. Cerine comune TL 9000 Hardware Software Servicii

Cerine de msurare commune: TL 9000

Standardul ISO 9001:2000

Fig. 7.1. Cerinele standardului TL 9000 comparativ cu cele din ISO 90001 c. Industria echipamentelor medicale: ISO 13485:2003 Managementul calitii pentru dispozitive/instrumente medicale Standardul descrie cerinele, n domeniul sistemului de management al calitii, pentru furnizorii de dispozitive medicale. Ele reprezint o extensie a standardului ISO 9001:2000, n sensul c precizeaz cerine complementare, specifice acestui domeniu, referitoare la calitatea dispozitivelor i instrumentelor medicale. d. Domeniul agro-alimentar: intr n categoria sectoarelor de activitate reglementate. Acesta reprezint motivul pentru care domeniul este foarte bogat reprezentat de o serie de prescripii legale, reglementri i standarde naionale privind sigurana alimentelor. La acestea, se pot aduga i o serie de documente internaionale, de referin: Codex General Principles of Food Hygiene i Codex of Practice. Ele urmresc armonizarea prescripiilor aplicabile, din comerul internaional, privind msurile sanitare i fitosanitare. 2
Managementul Calitii

Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

Codex Alimentarius: descrie principiile de igien n domeniul alimentar; include principiile HACCP;

ISO 15161 Linii directoare pentru aplicarea ISO 9001:2000 n industria alimentelor i cea a buturilor; ISO 22000 Sistemul de management al siguranei alimentelor. HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) reprezint o tehnic, unanim acceptat de ctre productorii din domeniul agro-alimentar, ce permite identificarea pericolelor specifice ce pot apare n cazul produselor alimentare, evaluarea lor, precum i iniierea unor msuri preventive pentru inerea lor sub control, vezi fig. 7.2.

1. Sunt implementate msurtori pentru controlul riscurilor ?

Da

Nu

Se modific acest pas din proces, sau produsul

Da

Este nevoie de control, la acest pas, pentru siguran ?

Nu

2. n aceast etap, din proces, poate fi eliminat sau redus riscul la un nivel acceptabil ?

Nu

Da
3. n aceast etap, din proces, este posibil ca riscul s ating un nivel inacceptabil ?

Nu

STOP

Da
4. Se poate, ca ntr-o etap a procesului, riscul s poat fi eliminat sau redus la un nivel acceptabil ?
PUNCT CRITIC DE CONTROL

Da

Nu

Fig. 7.2. Determinarea punctelor critice de control Etapele de aplicare ale HACCP ului, acest sistem care permite identificarea, evaluarea i inerea sub control pericolelor care sunt semnificative pentru sigurana alimentar, sunt:
Managementul Calitii

Cursul 13

I.

Desfurarea unei analize de risc (microbiologic, chimic, fizic, alergenic etc.): a) alegerea unei echipe HACCP; b) descrierea produsului; c) identificarea utilizrii intenionate a produsului; d) construirea unei diagrame de flux pentru procesul de realizare a produsului; e) identificarea i analiza riscurilor f) stabilirea modului de msurare i control.

II. III. IV. V. VI. VII.

Determinarea punctelor critice de control; Stabilirea limitelor critice; Stabilirea procedurilor de monitorizare pe baza msurtorilor efectuate n punctele critice de control; Stabilirea aciunilor corective; Verificarea studiului HACCP; Documentarea activitilor.

n domeniul securitii alimentare, reglementrile europene au trecut de abordarea tradiional, la o abordare care responsabilizeaz productorii produselor agro-alimentare. n acest sens Directiva CEE 83/391, privind protecia sntii i Directiva CEE 93/94 din 1996, privind igiena produselor comestibile impun implementarea, unui demers, avnd la baz metoda HACCP. La aceste domenii, se mai pot aduga i cel al industriei petrochimice (ISO 29001), dezvoltrii produselor software (ISO 90003:2004), precum i cel al industriei constructoare de autovehicule. Dintre toate domeniile, amintite, se remarc ns, industria constructoare de autovehicule prin dinamica i prin importana sa deosebit, n sectorul industrial. Acesta este motivul pentru care managementul calitii, n domeniul auto, va face obiectul unor detalieri ulterioare, n cadrul acestui capitol. Dac, se face o analiz a funciilor generale ale unei organizaii, se poate trage concluzia c la realizarea standardului ISO 9001:2000 o parte dintre aceste elemente nu a fost luate n considerare. Este vorba de: necesitatea definirii segmentului de pia cruia i se adreseaz produsele sau serviciile organizaiei; definirea unei strategii i a unor planuri anuale; definirea poziiei n raport cu concurena; motivarea i satisfacia personalului; gestiunea financiar a organizaiei; aspecte legate de igien, sntate i securitatea muncii; managementul de mediu; 4
Managementul Calitii

Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

Dintre acestea, ultimele dou aspecte, prezentate, fac obiectul altor sisteme de management standardizate la nivel mondial: ISO 14001 Sistem de management de mediu; OHSAS 18001 Sistem de management de sntate i securitate. Aceste dezvoltri au fost realizate inndu-se cont de funciile pe care managementul modern le presupune. Aceste funcii sunt prezentate n fig. 7.3. Organizare Planificare Funcii ale managementului general Conducere Comunicare Control Analiz Fig. 7.3. Funcii ale managementului general i aceste dou sisteme de management vor face obiectul unor detalieri, n cadrul acestui capitol.

7.1. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII N DOMENIUL AUTOVEHICULELOR


Apariia noiunilor de asigurare a calitii i de managementul calitii au determinat apariia, n cadrul produciei de autovehicule, a unor norme specifice (EAQF, QS 9000, VDA 6.1, AVSQ etc.), care au coexistat, al nivel mondial mpreun cu familia de standarde ISO 9000. Istoricul apariiei i dezvoltrii standardelor de calitate, din acest domeniu de activitate, este prezentat n fig. 7.4. n general, cerinele specifice ale acestor standarde de firm, materializate de diferii productori sau asociaii de productori de automobile, se refer la controlul proceselor de fabricaie, la calitatea produselor i la selecia furnizorilor. Astfel, putem distinge: QS 9000 dezvoltat de Chrysler, General Motors i Ford. Acest standard a aprut n februarie 1995 i a fost revizuit n martie 1998. El a fost dezvoltat pa baza lui ISO 9001:1994 i conine o serie de cerine suplimentare proprii productorilor de automobile din S.U.A.
Managementul Calitii

Cursul 13

1979: 1980: 1987:

Crearea comitetului tehnic ISO: TC 176 Apariia primelor procese de mbuntire a calitii Prima ediie a standardelor: ISO 9001, 9002, 9003, + 9000, 9004 Structura standardului ISO 9001:1987: 20 capitole Prima revizie: ISO 9001, 9002, 9003 + 9000 revizuite Structura standardului ISO 9001:1994: 20 capitole Norma EAQF modificat - Documentul "valuation d'Aptitude Qualit Fournisseurs", reprezint un standard pentru sistemul calitii, incluznd ISO 9001, specific firmelor Renault i PSA Peugeot Citron Structura standardului ISO 9001:1994: 20 capitole QS 9000 - Documentul "QS-9000 Quality System Requirements", a fost publicat de Chrysler Corporation, Ford Motor Company i General Motors Corporation. Structura standardului ISO 9001:1994: 20 capitole ISO 9000/QS 9000/EAQF 94 tripl certificare - audit unic ; ISO/TS 16949: 1999 standard pentru sistemele calitii, incluznd ISO 9001; reprezint rezultatul unui acord, la nivel mondial, pentru omogenizarea cerinelor referitoare la furnizori i evitarea certificrilor multiple; Structura standardului ISO 9001:1994: 20 capitole Revizia a doua a standardelor: (15/12/2000): ISO 9001 + 9000 + 9004; Structura standardului ISO 9001:2000: 8 capitole ISO/TS 16949:2002 Structura standardului corespunde cu ISO 9001: 2000 ISO 19011 standard pentru auditul de calitate i mediu

1994: 1994:

1995:

1997: 1999:

2000:

2002:

2002 :

Fig. 7.4. Istoricul apariiei i dezvoltrii standardelor de calitate din domeniul construciei de autovehicule 6
Managementul Calitii

Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

Aceste cerine suplimentare au n vedere: mbuntirea continu, diminuarea pierderilor, reducerea variabilitii proceselor i prevenirea apariiei neconformitilor. Din acest motiv standardul era nsoit, conform cerinelor acestei norme, de nc ase documente:
QSA - Quality System Assessment; PPAP - Production Part Approval Process; APQP - Advanced Product Quality Planning and Control Plan; FMEA - Failure Mode Effect and Analysis; MSA - Measurement System Analysis; SPC - Statistical Process Control.

EAQF, "valuation d'Aptitude Qualit Fournisseurs", standard pentru un sistem de calitate, incluznd cerinele din ISO 9001:1994, specific firmelor Renault i PSA Peugeot - Citron. VDA 6.1, standard pentru un sistem de calitate, incluznd cerinele din ISO 9001:1994, specific constructorilor germani de autovehicule ; AVSQ, standard pentru un sistem de calitate, specific constructorilor italieni de autovehicule. ncepnd cu anul 1997 aceste firme de construcii autovehicule i-au canalizat activitatea de standardizare spre un obiectiv comun, acela de a realiza un referenial armonizat pentru evaluarea furnizorilor. Este vorba de standardul ISO/TS 16949 :1999 Sistemul calitii. Cerine particulare pentru aplicarea standardului ISO 9001:1994 la furnizorii din industria de automobile . Aceast specificaie tehnic s-a materializat ca o baz de referin comun i unic n domeniul cerinelor aplicabile n toat industria mondial de automobile, nlocuind ncetul cu ncetul marea varietate de standarde, existente n vigoare, la acea dat, vezi fig. 7.5. Despre acest standard putem spune, c: ISO/TS 16949 = QS 9000 + cerinele constructorilor europeni Dup cea de-a doua revizie, a standardului ISO 9001:2000, scopul specificaiei tehnice 16949 este acela de a specifica cerinele pentru un sistem de management care favorizeaz dezvoltarea continu, pune accentul pe prevenirea neconformitilor, pe reducerea variabilitii i pe dispariia rebuturilor n lanul de aprovizionare al unei organizaii. Rezultatul a fost specificaia tehnic: ISO/TS 16949:2002 Sistem de managementul calitii. Cerine particulare pentru aplicarea ISO 9001:2000 n producia de serie i n fabricaia pieselor de schimb din industria autovehiculelor.
Managementul Calitii

Cursul 13

BS 5750:1979

ISO 9000:1987

VDA 6

AVSQ

QS 9000:1995

EAFQ

ISO/TS 16949 :1999

ISO 9001:2000

ISO/TS 16949 :2002

Fig. 7.5. Apariia standardului ISO/TS 16949:2002 Acest document, care vine i-l nlocuiete pe ISO/TS 16949:1999, este rezultatul muncii n comun a Organizaiei Internaionale de Standardizare (ISO, prin comitetul tehnic ISO/TC 176, cel responsabil de familia de standarde ISO 9000), a grupului internaional de studii din industria autovehiculelor (IATF - International Automotive Task Force) i cu participarea Asociaiei japoneze a constructorilor de automobile (JAMA). Obiectivele standardului:

cerinele : sunt integrate n ISO 9001:2000, vezi fig. 7.6.; abordare bazat pe procese; cerine specifice sectorului de automobile; eliminarea auditurilor documentaie; 8 multiple i reducerea cerinelor referitoare la

Managementul Calitii

Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

realizarea unui model mai eficace i mai flexibil de procese, orientate spre clieni; realizarea unui cadru de gestiune i de mbuntire a tuturor activitilor; armonizarea aplicrii unor instrumente ale calitii: tehnicile statistice; AMDEC (FMEA), SPC, procese de validare, etc.; fiabilizarea ntregului lan de aprovizionare, specific industriei automobilelor.

4.1, 4.2, 4.4, 4.16

4.1, 4.9, 4.18,

Responsabilitatea managementului

4.1, 4.9, 4.10, 4.13, 4.14, 4.17, 4.20

Managementul resurselor

Msurare, analiz i mbuntire

Realizarea INTRRI produselor


4.2, 4.3, 4.4, 4.6, 4.7, 4.8, 4.9, 4.10, 4.11, 4.15, 4.19

PRODUSE

Fig. 7.6. Integrarea cerinelor ISO/TS 16949:1999 n ISO 9001:2000

Publicul int: Toi productorii de materiale, de piese de schimb, de repere componente a autovehiculelor, de sisteme destinate industriei auto. Avantaje pentru clieni:

condiii de baz pentru calificarea ca furnizor; utilizarea unor metode de validare prescrise i recunoscute pentru controlul proceselor; managementul performant al proceselor (aplicarea principiului zero defecte) reducerea costurilor accesul la ntreaga industrie mondial de autovehicule.

Cerine suplimentare, complementare referenialului de baz ISO 9001:2000: Conducerea sistemului de management:

Implementarea msurrilor eficacitii i eficienei proceselor;

Managementul resurselor umane :


Managementul Calitii

SATISFACIA CLIENILOR

CERINELE CLIENILOR

Cursul 13

Adecvarea competenelor cu posturile de lucru, la nivelul tuturor funciilor din cadrul unei organizaii; Implementarea unui proces de motivare i responsabilizarea personalului; Utilizarea unei metodologii structurate de proiectare i de dezvoltare a proceselor de fabricaie, prin utilizarea tehnicilor i instrumentelor specifice fabricaiei de autovehicule. Aciuni preventive iniiate cu scopul de a realiza, de prima dat, produse conforme: Implementarea FMEA/AMDEC (Failure Mode Effect and Analysis / Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit). Utilizarea instrumentelor de evaluare a riscurilor poteniale.

Proiectare i dezvoltare :

Fabricaie :

Fabricaia produselor conforme prin anticiparea tendinelor de deviere i a variabilitii naturale, din cadrul proceselor: Implementarea SPC/MSP (Statistical Process Control/Matrise Statistique des Processus), urmrirea i mbuntirea aptitudinilor i capabilitii proceselor.

Utilizarea sistemelor de msur fiabile: Implementarea MSA (Management System Analysis analiza sistemelor de msurare). Identificarea aptitudinilor i a capacitilor sistemelor de msurare.

Optimizarea consumurilor: Implementarea TPM (Mentenan productiv total)

Logistic:

Utilizarea metodelor avansate de planificare a produciei:


o planificarea proiectelor din organizaie; o planificarea proiectrii i dezvoltrii produselor; o planificarea dezvoltrii proceselor.

inerea sub control a aprovizionrii, dezvoltarea i controlul performanelor globale ale furnizorilor; inerea sub control a performanelor livrrilor, din cadrul organizaiei.

7.2. SISTEMUL DE MANAGEMENT DE MEDIU


Apariia acestui sistem de management este consecina efectelor negative asupra mediului, determinate de dezvoltarea industrial, nregistrate n cea de-a doua 10
Managementul Calitii

Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

jumtate a secolului trecut i de o serie de catastrofe, generate de accidentele la diferite combinate chimice, ce au culminat, acum 20 de ani, cu dezastrul de la Cernobl. n acest context, legislaia din toate rile a devenit din ce n ce mai strict n privina realizrii i demontrii performanei de mediu a organizailor. De asemenea, politicile economice zonale au nceput s ncurajeze protejarea mediului i promovarea produselor ecologice. Ca o consecin a acestor demersuri, a aprut marcarea ecologic a produselor, cu scopul de a influena decizia consumatorilor n favoarea acestor produse i de cretere a interesului fabricanilor, pentru dezvoltarea unor produse ecologice. Ulterior, la nceputul anilor `90, se constat apariia primelor standarde naionale n domeniul managementului de mediu. Primul standard a fost elaborat de BSI (British Standards Institution), n anul 1992, cu titlul BS 7750 Specificaie pentru sistemele de management de mediu. El a fost urmat de o serie de standarde elaborate n Frana, Canada, Spania etc. Interesul deosebit, care se acord acestui domeniu, n UE, a generat apariia unei reglementri referitoare la participarea voluntar a organizaiilor, din sectorul industrial, la un sistem comunitar de management de mediu, European Environmental Management and Auditing Scheme EMAS. Aceast reglementare a intrat n vigoare n anul 1995. Referitor la aceast perioad se poate afirma, c legislaia cunoate un proces de maturizare ce vizeaz: interesul general al societii n privina mediului; protecia mediului; obligaia juridic, pe care o au organizaiile, de a ine cont de mediu; participarea i informarea cetenilor prin campanii de comunicare i informare, iniiate de diferite asociaii; aplicarea principiului poluator pltitor. Acest principiu vizeaz dou aspecte eseniale: 1. Acordarea de subvenii organizaiilor, pentru reducerea polurii; 2. Plata de taxe i sanciuni pentru poluatori; Acorduri ntre poluatori i organismele publice. Proliferarea standardelor naionale i zonale, din domeniul managementului de mediu, au determinat necesitatea elaborrii unor standarde internaionale, cu scopul de: a se asigura un sistem unitar de referin n acest domeniu; a se oferi, tuturor celor interesai, un instrument care s faciliteze mbuntirea performanei lor de mediu. Rezultatul a fost, apariia ncepnd cu anul 1996 a familiei de standarde ISO seria 14000. Aceast serie cuprinde standardele menionate n fig. 7.7.
Managementul Calitii

11

Cursul 13

Analiza preliminar de mediu: 14014; 14015 Analiza ciclului de via al produselor: 14040; 14041; 14042; 14043 etc. Integrarea aspectelor de mediu n proiectare-dezvoltare: ISO 14062

Analiza preliminar de mediu; Evaluarea de mediu a amplasamentului Principii i practici generale; Metodologia analizei; Evaluarea impactului de mediu n etapele ciclului de via; Evaluarea mbuntirii ciclului de via. mbuntirea performanelor de mediu a produselor

A C

P D

Marcarea ecologic a produselor: 14020; 14021; 14022; 14023, 14024.

Principii de baz pentru marcarea ecologic; Declaraia pe proprie rspundere i solicitarea marcrii ecologice; Simboluri pentru marcarea ecologic Principii directoare, practici i criterii pentru programele de certificare Metodologii de testare i verificare Includerea aspectelor de mediu n standardele de produs; Comunicarea performanelor de mediu.

Comunicarea n domeniul mediului: 14060; 14063.

Monitorizarea performanelor de mediu: 14031; 14032 Auditul sistemului de management al calitii i/sau al mediului: 19011 Auditul de mediu: 14010; 14011; 14012.

Evaluarea performanei de mediu; Indicatorii performanei de mediu n domeniul industrial Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau al mediului

ISO 14050 Managementul de mediu; termeni i definiii

Fig. 7.7. Standardele din familia ISO 14000 12

Managementul Calitii

Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

n cadrul acestei familii, dou standarde:


ISO 14001 Sisteme de management de mediu. Cerine i ghid de utilizare; ISO 14004 Sisteme de management de mediu. Linii directoare generale referitoare la principiile, sistemele i tehnicile de implementare,

se refer la sistemul de management de mediu. Dintre acestea, ISO 14001 stabilete cerinele referitoare la un sistem de management de mediu (S.M.M.), care permite unei organizaii s-i formuleze i s-i implementeze politica i obiectivele de mediu, n concordan cu cerinele legale i cu informaiile referitoare la impacturile semnificative de mediu. De asemenea, acest standard conine i cadrul conceptual utilizat la realizarea sistemului de management de mediu, vezi tabelul 7.1. Tabelul 7.1. Termeni i definiiile lor conform ISO 14001:2004 TERMENI Mediu Sistem de management de mediu Politic de mediu Aspect de mediu Impact asupra mediului Obiectiv de mediu int de mediu Exemplu: Activitate: Aspect de mediu: Impact de mediu: Obiectiv de mediu: int de mediu: Performan de mediu Prevenirea polurii stocarea produselor toxice; posibilitatea rspndirii, n mod accidental, a produselor toxice; poluarea solului, subsolului i a pnzei freatice; reducerea riscurilor de contaminare; amplasarea unui vas de retenie, sub zona de stocare. DEFINIII CONFORM ISO 14001:2004 Mediul nconjurtor n care funcioneaz o organizaie, care include aerul, apa, solul, resursele naturale, flora, fauna, oamenii i relaiile dintre acestea. Parte a sistemului de management al unei organizaii utilizat pentru a dezvolta i implementa politica sa de mediu i a gestiona aspectele de mediu. Inteniile globale i direcia unei organizaii referitoare la performanele sale de mediu exprimat oficial de managementul la cel mai nalt nivel. Element al activitilor, produselor sau serviciilor unei organizaii care poate interaciona cu mediul. Orice modificare a mediului, duntoare sau benefic, care rezult total sau parial din aspectele de mediu ale organizaiei. el general de mediu, n concordan cu politica de mediu, pe care o organizaie i-l propune s-l ating. Cerin detaliat de performan, aplicabil organizaiei sau unei pri a organizaiei, care rezult din obiective de mediu i care trebuie stabilit i ndeplinit pentru atingerea acestor obiective.

Rezultate msurabile ale managementului aspectelor de mediu dintr-o organizaie. Utilizarea unor procese, practici, tehnici, materiale, produse, servicii sau energie care mpiedic, reduc sau controleaz (separat sau n combinaie) crearea, emisia sau descrcarea oricrui tip de poluant sau deeu, pentru a reduce impacturile de mediu duntoare. 13

Managementul Calitii

Cursul 13

Standardul se poate aplica asupra acelor aspecte de mediu pe care organizaia le identific, le poate controla i le poate influena. De asemenea, ISO 14001 conine n anexe i un ghid pentru utilizarea sa. Pentru organizaiile care au nevoie de mai multe ndrumri, privind problematica sistemului de management de mediu, se recomand utilizarea standardului ISO 14004. Realizarea i implementarea unui S.M.M., vezi fig. 7.8., reprezint un proces ce are la baz ciclul P.D.C.A. i se desfoar n cinci etape suscesive: I. Angajamentul managementului i politica de mediu. II. Planificarea. Aceasta etap presupune identificarea aspectelor de mediu semnificative, ca rezultate al activitilor desfurate i al produselor realizate. III. Implementare i funcionare, prin utilizarea unor mecanisme, suport, necesare pentru realizarea politicii de mediu i ndeplinirea obiectivelor i intelor. IV. Control, prin implementarea unor dispozitive/metode de detecie a neconformitilor i msurarea gradului n care impactul de mediu este redus. V. Analiz i mbuntire.
MBUNTIRE CONTINU

A
ANALIZA EFECTUAT DE MANAGEMENT

VERIFICARE I ACIUNI CORECTIVE

Supraveghere i msurare; Neconformiti; Aciuni corective i aciuni preventive; nregistrri; Audit de mediu.

IMPLEMENTARE I FUNCIONARE

Structur i responsabilitate; Formare, sensibilizare i competene; Comunicare; Documentaia sistemului de management de mediu; Controlul documentelor; Control operaional; Prevenirea situaiilor de urgen i capacitate de rspuns.

P
PLANIFICARE
Aspecte de mediu; Cerine legale; Definirea obiectivelor de mediu i a intelor; Programe de mediu.

POLITICA DE MEDIU

Analiza iniial

Angajamentul conducerii Fig. 7.8. Cerinele sistemului de management de mediu 14


Managementul Calitii

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL SECURITII I SNTII OCUPAIONALE

Pentru ntreprinderile moderne, calitatea i securitatea reprezint dou prioriti eseniale i indisociabile. Raiunile care stau la baza acestei atitudini, sunt, [NOY 00]: securitatea i sntatea ocupaional este o component esenial a calitii vieii n procesul muncii i ca atare, una dintre bazele oricrui mod de abordare a managementului calitii; aciunile n domeniul condiiilor de munc i n special, al securitii asigur credibilitate noului mod de management adoptat de conducere, odat cu implementarea unui S.M.C.; examinarea critic a situaiilor din procesul muncii, cerin a S.M.C., poate dezvlui diferite disfuncii existente n desfurarea activitilor (defecte, incidente, accidente etc.). Este, deci, indispensabil abordarea global a acestor probleme prin identificarea unor soluii integrnd aspectele de mentenan, calitate i securitate. n aceste condiii, securitatea i sntatea ocupaional a nceput s fie perceput ca una din condiiile de baz a performanei industriale i n acelai timp, una dintre activitile cu consecine i implicaii pozitive asupra:

mbuntirii climatului social din organizaii; mbuntirii condiiilor de munc, cu efect asupra productivitii muncii i asupra calitii produselor; reducerii costurilor, directe i indirecte, rezultate din accidentele de munc i din mbolnvirile profesionale.

Dei, domeniul intr n categoria sferelor de activitate reglementate prin legi, toate aceste consideraii, prezentate anterior, reprezint motivele care au determinat apariia unor iniiative de standardizare, la nivel naional, n domeniul sntii i securitii muncii, sub forma unor sisteme de management: 1996 BS 8800 Ghid pentru sistemele de management al sntii i securitii muncii, standard englezesc; 1996 SM QHSE, proiect de standard al organismului norvegian de standardizare; 1997 AS/NZS 4804, standard al Asociaiei australiene i neo-zeelandeze de 1

Cursul 14

standardizare; 1998 ELF ATOCHEM INERIS, standard de firm. Primul referenial normativ internaional (nu un standard internaional !) a aprut n anul 1999, sub denumirea: OHSAS 18001:1999 Sisteme de management al securitii i sntii n munc. Aceast norm, cu caracter internaional, este rezultatul muncii unor organisme de standardizare, a unor organisme internaionale de certificare i a unor asociaii profesionale. El nglobeaz i capitalizeaz toate specificaiile, acestor organisme, referitoare la domeniul securitii i sntii n munc. De asemenea, la realizarea acestui instrument managerial s-au urmrit cu fidelitate principiile, structura logic (Ciclul P.D.C.A., vezi fig. 7.11) i terminologia standardului internaional ISO 14001, referitor la sistemul de management al mediului. OHSAS 18001:1999 stabilete cerinele referitoare la un sistem de management al securitii i sntii n munc (S.M.S.S.), care permite unei organizaii s-i formuleze i s-i implementeze politica i obiectivele n domeniul securitii i sntii n munc, n concordan cu cerinele legale i cu informaiile referitoare la riscurile identificate. De asemenea, acest standard conine i cadrul conceptual utilizat la realizarea S.M.S.S., vezi tabelul 7.2.

mbuntire continu Analiza efectuat de management


Structur i responsabiliti; Formare, sensibilizare i competen; Consultate i comunicare; Documentare; inerea sub control a documentelor i a datelor ; Control operaional; Stare de alert i rspunsul la o situaie de urgen.

Monitorizare i corecii Implementare i funcionare Planificare Politic i angajament

Msurarea i supravegherea performanelor; Accidente, incidente, neconformiti, aciuni corective i preventive; nregistrri i controlul nregistrrilor; Audit.

Planificarea identificrii pericolelor, a evalurii i inerii sub control a riscurilor; Cerine legale i de alt natur ; Obiective ; Programe de management pentru sntate i securitate n munc.

Fig. 7.11. Principiile i structura logic a referenialului OHSAS 18001 2


Managementul Calitii

Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

Pentru organizaiile care au nevoie de mai multe ndrumri, privind problematica sistemului de management securitii i sntii n munc, se recomand utilizarea standardului OHSAS 18002:1999 Linii directoare pentru implementarea OHSAS 18001. Tabelul 7.2. Termeni i definiiile lor conform OHSAS 18001:1999 TERMENI Sistem de management al sntii i securitii muncii Sntatea i securitatea muncii (SSM) Accident Pericol Risc Risc tolerabil Incident Securitate Identificarea pericolului Evaluarea riscului Performan DEFINIII Component a sistemului de management general care faciliteaz managementul riscurilor privind SSM asociate cu activitatea organizaiei. Condiii i factori care afecteaz starea salariailor, muncitorilor temporari, personalului contractantului, vizitatorilor sau a oricrei persoane la locul de desfurare a activitii. Eveniment nedorit care poate provoca moartea, mbolnvirea, accidentarea, deteriorarea sau alte pierderi. Surs sau situaie cu un potenial duntor exprimat n accidentare, mbolnvire, deteriorarea proprietii, deteriorarea mediului de la locul de munc sau o combinaie a acestora. Combinaie ntre probabilitatea de apariie i consecinele unui anumit eveniment periculos. Risc ce a fost redus la un nivel care poate fi suportat de organizaie cu privire la obligaiile legale i la politica proprie a organizaiei privind SSM. Eveniment care poate provoca un accident sau care are un potenial care poate conduce la un accident. Limita de la care un risc inacceptabil este duntor. Procesul de recunoatere a faptului c exist i definirea caracteristicilor acestuia. Procesul general de estimare a magnitudinii riscului i decizia dac riscul este sau nu este tolerabil. Rezultate msurabile ale sistemului de management al SSM legate de controlul organizaiei asupra riscurilor privitoare la sntate i securitate, bazate pe politica i obiectivele privind SSM.

7.4. SISTEME INTEGRATE DE MANAGEMENT


Apariia sistemelor de management, standardizate la nivel internaional, au avut ca rezultat integrarea lor, n activitatea organizaiilor, sub diferite combinaii, vezi fig. 7.12.: calitate i mediu; calitate, sntate i securitatea muncii; calitate, mediu, sntate i securitatea muncii, n funcie de necesiti.
Managementul Calitii

Cursul 14

S.M.C.

- ISO 9001

SISTEM INTEGRAT DE MANAGEMENT

S.M.M.

- ISO 14001

S.M.S.S.

- OHSAS 18001

Fig. 7.12. Integrarea sistemelor de management standardizate Integrarea acestor sisteme este posibil datorit faptului c cerinele lor sunt perfect compatibile, ntruct ciclul lui Deming (ciclul P.D.C.A.) reprezint principiul, pe baza cruia au fost organizate toate standardele ce conin cerine pentru sistemele de management standardizate, vezi fig. 7.13. Act - analiza efectuat de management:
Analiza efectuat pentru constatarea mbuntirii sistemului de management;

Plan - planificarea obiectivelor:


Angajamentul conducerii pe baza unei politici enunate; Planificarea obiectivelor asociate acestei politici.

A
Check - verificare:
Verificarea i evaluarea rezultatellor obinute. S.M.

P D

Do - implementare:
Implementarea politicii i a obiectivelor planificate.

mbuntire continu

Fig. 7.13. Principiile care stau la baza organizrii diferitelor sisteme de management Dei se refer la aspecte diferite, ale activitilor desfurare ntr-o ntreprindere: S.M.C. urmrete calitatea produselor intenionate; S.M.M. vizeaz produsele neintenionate ce rezult ca urmare a desfurrii proceselor de fabricaie; S.M.S.S. este orientat spre calitatea vieii n procesul muncii, 4
Managementul Calitii

Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

se pot stabili diferite elemente comune, ntre cerinele sistemelor de management, dup cum rezult din tabelul 7.3. Integrarea sistemelor de management este posibil i datorit faptului c documentaia necesar este structurat pe diferite niveluri similare, vezi subcapitolele 4.1., 7.2. i 7.3. Tabelul 7.3. Cerinele comune ale sistemelor de management Cerine ale sistemelor de management
Controlul documentelor Controlul nregistrilor Politica n domeniul ... Planificare i obiective Organizare i responsabiliti Analiza efectuat de management Controlul proceselor Audit intern Controlul neconformitilor Aciuni corective i preventive

Capitolele corespunztoare din standardele:


S.M.C. conform ISO 9001:2000 S.M.M. conform ISO 14001:2004 S.M.S.S. conform OHSAS 18001:1999

4.2.3. 4.2.4. 5.1.; 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 7.1.; 7.5. 8.2.2. 8.3. 8.5.

4.4.4.; 4.4.5. 4.2. 4.3. 4.4.1. 4.5.6. 4.4.6. 4.5.4. 4.5.2.

4.4.4.; 4.4.5. 4.2. 4.3. 4.4.1. 4.5.6. 4.4.6. 4.5.4. 4.5.2

Existena acestor cerine comune i n acelai timp similare, din punctul de vedere al coninutului lor, face posibil integrarea prin intermediul: a. Documentaiei sistemelor de management. Acest lucru este posibil prin utilizarea urmtoarelor niveluri de documentaie: Politicii i obiectivelor organizaiei. Se poate realiza un document comun care s nglobeze politica i obiectivele sistemului integrat de management. Manualului calitii. Dei S.M.M. i S.M.S.S. nu au ca cerin realizarea unui manual, pentru aspectele la care se refer sistemul de management, totui, descrierea domeniului pe care l acoper sistemul integrat de management, descrierea elementelor principale ale acestui sistem, precum i precizarea strategiei adoptate, se poate realiza prin intermediul unui manual de calitate, mediu i/sau sntate i siguran ocupaional. Procedurilor. Cerinele comune n privina controlului documentelor, controlului nregistrrilor, aciunilor corective i/sau preventive, auditului

Managementul Calitii

Cursul 14

intern i analizei efectuate de management permit documentarea unic a acestor procese. b. Abordrii bazate pe procese (fig. 7.14.). Asimilarea activitilor, dintr-o organizaie, prin intermediul noiunii de proces permite pe lng planificarea, operarea i controlul proceselor, din perspectiva calitii produselor realizate i integrarea ntr-o manier avantajoas a: Identificrii i controlului aspectelor semnificative de mediu, corelate cu produsele neintenionate ce rezult din funcionarea acestor procese; Identificarea, evaluarea i controlul riscurilor, legate de sntatea i securitatea muncii, dup cum rezult din fig. 7.14.

Procese de management

Procese de baz pentru realizarea produselor intenionate

Procese suport

Fig. 7.14. Integrarea sistemelor de management prin intermediul principiului abordrii activitilor bazat pe proces Modalitatea de integrare, descris anterior, prezint o serie de avantaje: simplificarea sistemului de management din punctul de vedere al organizrii, al utilizrii i al documentaiei; evitarea unor redondane i a incoerenelor, la nivelul proceselor. coerena strategiei organizaiei n domeniul calitii, mediului i/sau sntii i securitii muncii; mbuntirea eficacitii implementrii i funcionrii, la toate nivelurile ierarhice din organizaie. 6
Managementul Calitii

Satisfacia clienilor Mediul Minimalizarea riscurilor privind securitatea i sntatea

Cerinele clienilor Mediul Pericole privind securitatea i sntatea

Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

7.5. REALIZAREA I IMPLEMENTAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT


Implementarea standardelor internaionale, n vederea realizrii sistemelor de management , implic schimbri majore n sistemul operaional i n tradiiile de lucru din cadrul unei organizaii. De aceea, managementul general trebuie s devin motorul schimbrii. Datorit similitudinilor care exist ntre sistemele de management al calitii, mediului, securitii i sntii n munc, procesele de realizare, implementare i/sau integrare a lor, prezint o coresponden total. Acesta reprezint motivul pentru care, n continuare, va fi detaliat doar modul de implementare al sistemului de management al calitii. Construcia i implementarea unui sistem de management, aa cum rezult din fig. 7.15., prezint toate caracteristicile unui proiect: Obiectiv definit; Durat limitat de timp; Resurse; Planificare; Structur de conducere. Etapele abordrii unui S.M.C, de la decizia managerului de a organiza activitatea avnd ca obiectiv calitatea produselor / serviciilor prestate i pn la contactarea unui organism de certificare, n vederea certificrii, precum i mbuntirea continu a sistemului de management, sunt, [UNC 96], [DUM 05]:

Etapa I

Definirea proiectului i planificarea:

n aceast etap, ce debuteaz odat cu decizia managementului, de la cel mai nalt nivel, de a realiza i implementa un S.M.C., se alctuiete un comitet de coordonare, al proiectului, alctuit din directorul general i responsabilii diferitelor compartimente ale organizaiei. Funciile acestui comitet includ: definirea proiectului, estimarea costurilor i planificarea estimativ; coordonarea proiectului; urmrirea i controlul proiectului; crearea premizelor de realizare i implementare, prin: numirea echipei manageriale de execuie, avnd rolul realizrii i implementrii S.M.C.;
Managementul Calitii

Cursul 14

Planificare

Politica organizaiei

Politica n domeniul calitii Obiective n domeniul calitii Obiective specifice n domeniul calitii
1. Identificarea proceselor S.M.C.; 2. Determinarea succesiunii i interaciunii proceselor; 3. Descrierea proceselor S.M.C.: Definirea limitelor procesului; Identificarea datelor de intrare i de ieire ale procesului; Identificarea subproceselor, a etapelor i fluxul acestora; Stabilirea i identificarea actorilor; Stabilirea i identificarea mijloacelor utilizate; Reprezentarea procesului; Documentarea i implementarea procesului.

Obiectivele organizaiei

Realizare

Procesele din cadrul organizaiei

Procese de management Procese de alocare a resurselor Procese de realizare a produsului Procese suport

Cap. 4. Sistem de management al calitii 4.1 Cerine generale 4.2 Cerine referitoare la documentaie Cap. 5. Responsabilitatea Msurare i analiz managementului 5.1. Angajamentul managementului 5.2. Orientare ctre client Auditul intern Msurarea proceselor 5.3. Politica referitoare la calitate 5.4. Planificare 5.5. Responsabilitate, autoritate i Msurarea produselor comunicare 5.6. Analiza efectuat de management Analiza ef. de management Cap. 6. Managementul resurselor Satisfacia clienilor 6.1. Asigurarea resurselor 6.2. Resurse umane 6.3. Infrastructur 6.4. Mediu de lucru mbuntire continu Cap. 7. Realizarea produsului 7.1. Planificarea realizrii produsului Evaluarea S.M.C. 7.2. Procese referitoare la relaia cu clientul 7.3. Proiectare i dezvoltare 7.4. Aprovizionare 7.5. Producie i furnizare de servicii Procese suport Procese suport 7.6. Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare Cap. 8. Msurare, analiz i mbuntire Documentele SMQ Organizare Documentele S.M.C. Organizare 8.1. Generaliti 8.2. Monitorizare i msurare 8.3. Controlul produsului neconform nregistrrile SMQ Formare nregistrrile S.M.C. Formare 8.4. Analiza datelor 8.5. mbuntire Comunicare intern Mentenanaa utilajelor

Mentenanaa utilajelor

Comunicare intern

Fig. 7.15. Construcia, implementarea i funcionarea unui S.M.C. 8


Managementul Calitii

Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

numirea unui reprezentant al managementului. Responsabilitile acestuia trebuie s includ i conducerea proiectului; crearea unui compartiment calitate, subordonat reprezentantului managementului. Acest compartiment va avea, n prim faz, funcia de secretariat al comitetului coordonator.

Etapa a II-a

Analiza situaiei actuale:

Analiza situaiei actuale, din cadrul unei organizaii, reprezint o etap foarte important n cadrul acestui demers, deoarece furnizeaz informaiile necesare dezvoltrii S.M.C. i totodat prilejuiete adoptarea unor decizii eseniale, n vederea implementrii. Cu acest prilej se: instruiete comitetul coordonator i echipa managerial, cu coninutul i cerinele familiei de standarde ISO 9000:2000; determin cerinele externe, n domeniu: clieni, legi, reglementri, standarde etc.; determin necesitile i ateptrile clienilor; se realizeaz o comparaie ntre situaia actual i cea dorit; se inventariaz regulile i practicile existente.

Etapa a III-a

Angajamentul managementului:

Conducerea i coordonarea sarcinilor de implementare a standardelor ISO 9000:2000 trebuie s fie asigurat chiar de directorul general, n persoan, pentru a demonstra, astfel, angajamentul i hotrrea conducerii manageriale. n acest sens, este necesar ca aceast etap s cuprind: stabilirea politicii i obiectivelor organizaiei referitoare la calitate; determinarea proceselor necesare pentru a atinge obiectivele calitii i a responsabilitilor / proprietarilor de procese; determinarea i furnizarea resurselor necesare; formarea echipelor de proces; instruirea echipelor de proces; stabilirea obiectivelor pentru fiecare cerin a S.M.C.;
Managementul Calitii

Cursul 14

Etapa a IV-a

Realizarea i implemetarea S.M.C.:

Aceast etap intr n responsabilitatea echipei manageriale de execuie i cuprinde urmtoarele activiti: stabilirea structurii S.M.C.; realizarea S.M.C. i generarea documentaiei aferente; stabilirea metodelor de urmrire a eficacitii / eficienei fiecrui proces; instruirea personalului cu noua modalitate de desfurare a activitilor, pe baza documentelor S.M.C.. implementarea S.M.C; urmrirea progresului implementrii i furnizarea de rapoarte ctre comitetul de coordonare. Generarea documentaiei, pentru procesele din management, presupune parcurgerea urmtoarelor etape: cadrul sistemului de

1. Definirea limitelor procesului i a principalelor grupe de lucru; 2. Identificarea datelor de intrare ale procesului i a furnizorilor interni / externi. Aceast etap se realizeaz prin gsirea rspunsului la urmtoarele ntrebri: Cine sunt furnizorii mei ? Care sunt cerinele i ateptrile mele pentru produsele furnizorilor ? 3. Identificarea datelor de ieire ale procesului i a clienilor interni / externi. n cadrul acestei etape se caut rspunsului la urmtoarele ntrebri: Cine sunt clienii mei ? Care sunt cerinele i ateptrile lor pentru produsele furnizate ? 4. Identificarea subproceselor, a etapelor i fluxul acestora; 5. Stabilirea i identificarea actorilor (cine execut, cine decide, cine controleaz ); 6. Stabilirea i identificarea mijloacelor utilizate; 7. Stabilirea i identificarea riscurilor procesului. 8. Reprezentarea procesului, vezi fig. 7.16 realizarea i documentarea procedurilor i / sau documentelor pentru asigurarea eficacitii planificrii, operrii i controlului proceselor.

10

Managementul Calitii

Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

CLIENI:

Cerine

Produse

Funcia - X1

Acinea A

Acinea B
Da

Acinea F

Funcia - X2

Acinea C

Decizie

Acinea E

Nu

Funcia - X3

Acinea D

Fig. 7.16. Identificarea subproceselor, a etapelor i fluxul acestora Implementarea S.M.C. reprezint pasul n care, pe baza documentaiei realizate, se trece la desfurarea fluxului de activiti din cadrul proceselor n conformitate cu cele precizate n documentele sistemului. Se parcurge, astfel, etapa do, a ciclului PDCA, vezi fig. 7.17.

P
CERINE CLIENI

POLITICA / OBIECTIVELE / RESURSELE

D C A

PROCESELE

SATISFACIA CLIENILOR

SUPRAVEGHERE

MBUNTIRE

Fig. 7.17. Aplicarea ciclului P.D.C.A. n cadrul proceselor

Managementul Calitii

11

Cursul 14

Etapa a V-a

Analiza rezultatelor:

Aceast etap ofer cadrul pentru: aplicarea metodelor de msurare a eficacitii / eficienei fiecrui proces; determinarea mijloacelor de prevenire a apariiei neconformitilor i eliminarea cauzelor acestora; efectuarea de audituri interne n toate compartimentele; analiza i evaluarea S.M.C., efectuat de management, vezi fig. 7.18.;

Analiza efectuat de management (eficacitate)

ANGAJAMENT: - Politica n domeniul calitii; - Obiectivele generale,

A C

P D

PLANIFICAREA: schimbrilor/modificrilor; mijloacelor Delegare Responsabiliti demultiplicarea obiectivelor

Msurarea satisfaciei clienilor

Tratarea neconformitilor i aciuni corrective/preventive

A
Abateri: Neconformiti, indicatori, audituri, reclamaii

P D

Obiective ierarhice + Proceduri, planificare, instruciuni

C
Control; Urmrirea indicatorilor; Audit.

Efectuare; aplicare

Fig. 7.18. Analiza i evaluarea sistemului de management al calitii Odat cu prima analiz efectuat de management (ce marcheaz parcurgerea primului ciclu P.D.C.A.) i realizarea tuturor aciunilor de mbuntire generate cu aceast ocazie, se ncheie i etapa de implementare a sistemului de management. Aciunile care urmeaz se nscriu n activitatea de mbuntire continu. Implementarea acestui principiu vizeaz dou aspecte distincte, vezi fig. 7.19, care se materializeaz prin aplicarea cu consecven a urmtoarelor dou etape: 12
Managementul Calitii

Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

Etapa a VI-a

mbuntirea continu a performanelor:

n cadrul acestei etape se urmrete: perfecionarea modului de determinare a necesitilor i ateptrilor clienilor; mbuntirea calitii produselor; optimizarea proceselor.

mbuntirea S.M.C.

mbuntirea performanelor

Manualul calitii Procedurile obligatorii

Politica i obiectivele calitii

Analiza legilor i reglementrilor

Satisfacia clienilor

Analiza efectuat de management

Planificarea S.M.C.

Documente pentru planificarea, operarea i controlul proceselor

Indicatori de rezultate/procese

Rezultate Analiz i evaluare

nregistrrile calitii

Audit intern

Fig. 7.19. Aplicarea principiului mbuntirii continue

Etapa a VII-a

mbuntirea continu a S.M.C.: mbuntirea continu a sistemului de management al calitii urmrete: perfecionarea permanent a S.M.C.; dezvoltarea S.M.C.; simplificarea i optimizarea procedurilor. demersuri pentru alegerea unui organism de certificare.

Managementul Calitii

13

Cursul 14

Realizarea i implementarea unui sistem de management, pentru ntreprinderile mici i mijlocii, prezint o serie de particulariti. Aceste particulariti sunt legate de numrul mic de angajai i de procesele, relativ puine ca numr, care se desfoar n cadrul unei astfel de organizaii. De aceea, etapele de implementare a S.M.C. se simplific i / sau se cumuleaz, la fel i responsabilitile legate de realizarea acestui proiect. n general, etapele, prezentate anterior, precum i succesiunea lor trebuie respectate.

14

Managementul Calitii