Sunteți pe pagina 1din 17

SC COMGUARD SA VASLUI

Studiu de caz

Autor : Rou Andreea Soroiu Nicolae Grupa 406

DESCRIEREA ACTIVITATII ECONOMICO-PRODUCTIVE


Domeniu de activitate Studiu de caz s-a efectuat n cadrul firmei SC COMGUARD SA VASLUI. Firma s-a nfiinat n anul 2001, cu un capital social subscris de 3200 ron, care a fost vrsat integral la data constituirii i este mparit n 32000 aciuni cu o valoare nominal de 0.1 ron fiecare. Obiectul de activitate l constituie paza, investigaiile i protecia bunurilor persoanelor. Societatea face parte din cadrul grupului de firme RACOVA COM - AGRO PAN i presteaz activiti de paz pe baza contractelor ncheiate cu societiile din cadrul grupului. Principalii cliei ai firmei: SC Comguard SA Vaslui, SC Ilvas Vaslui, SC Ulerom SA Vaslui, SC Racova SA Vaslui, SC Agrocomplex SA Barlad, SC R-Agro SA Falciu si SC Mopan SA Suceava. Cifra de afaceri si produse/servicii principale (sau bugetul anual pentru institutie) Cifra de afaceri este un venit din exploatare. Ea reprezinta un venit ce cuprinde atat cheltuielile aferente desfasurarii activitatii cat si profitul. Cifra de afaceri se calculeaza prin insumarea veniturilor rezultate din prestarile de servicii de paza in baza contractelor incheiate clientii. La 31.12.2010 societatea inregistra o cifra de afaceri de 2.637.248 lei. Structura si evolutia numarului de personal La infiintare, firma SC Comguard SA si-a conceput o structura organizatorica simpla care sa asigure o functionare corecta a firmei si un management eficient. Este de mentionat faptul ca elaborarea structurii s-a realizat in functie de cerintele imediate ale demararii stiintifice si din necesitatea de a asigura o ordine si coerenta in desfasurarea actiunilor. La data de 30.09.2010 societatea avea un numar de 112 salariati, comparative cu aceeasi perioada a anului precedent in numar de 121, in urmatoarea structura:

Categorii de salariati Tesa Sef obiectiv Agenti interventie Agenti paza Total salariati,din care:

Numar efectiv de salariati Numar efectiv de salariati la 30.09.2009 5 4 30 82 121 la 30.09.2010 6 1 21 84 112

Cu urmatoarea distribuire pe Obiective: a) Obiectiv Vaslui-12 agenti interventie -33 agenti paza (11 posturi fixe conform Organigrama Vaslui) b) Obiective R-agro-4 agenti interventie -15 agenti paza (5 posturi fixe conform Organigrama R-agro) c) Obiectiv Agrocomplex -1 sef obiectiv -5 agenti interventie -36 agenti de paza (12posturi fixe conform Organigrama Agrocomplex) Misiunea firmei PIERCE si ROBINSON considera ca misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat se reflecta valorile si prioritatile decidentilor strategieidin firma. Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudini. Conducerea operative si consiliul de administratie pentru desfasurarea unei activitati cat mai profitabile, folosind in acest sens sisteme de supraveghere video performante, tehnologie moderna si un personal calificat. Activitatile de paza ale societatii se desfasoara la obiective de paza conform contractelor incheiate, dupa organigrame bine stabilite (anexa 1), precum si culturile infiintate de societatile de grup.

Planificare strategica Organigrama S.C. COMGUARD S.A. VASLUI Cresterea complexitatii structurii organizationale a determinat si elaborate in cadrul firmei a unui Regulament de organizare si functionarein care se descrie structura organizatorica a firmei cuprinzand compartimentele si fisele de descriere a posturilor de munca cu mentionarea corespunzatoare a sarcinilor si cerintelor pentru ocuparea lor. Corespunzator actualei structurii organizatorice, comunicarea in cadrul firmei S.C. COMGUARD S.A. VASLUI are loc pe linie ierarhica. La elaborarea noii organigrame s-a luat in considerare numai latura formala a organizarii. Director general-Baba Nicolaie Director tehnic-Obreja Ovidiu Director economic-Vieru Daniela Sef serviciu paza-Lupu Viorel Inspector personal-Negrea Liliana Inspector P.M. si P.S.I-Grigorescu Razvan

Vaslui(45 salariati) (11 posturi-paza) -12 agenti interventie -33 agenti paza

R-Agro(19 salariati) (5 posturi) -4 agenti interventie -15 agenti paza Barlad(42 salariati) (12 posturi) -1 sef obiectiv -5 agenti interventie

Total salariati: 112 Tesa: 6 salariati Agenti interventie: 22 salariati Agenti paza:84 salariati(total posturi:26) Obiective strategice Obiectivele strategice reprezinta telurile finale ale organizatiei care directioneaza activitatea acesteia. Obiectivele au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani, si se refera la activitatea de ansamblu a organizatiei. Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei si mediului, in interactiunea lor.Din punct de vedere al continutului, obiectivele strategice se divizeaza in doua categorii:economice si sociale.Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de actionari majori. Fundamentul international pentru stabilirea strategiilor il reprezinta misiunea firmei, punctele forte si slabe ale acesteia, oportunitatile si amenintarile in dezvoltarea firmei, locul pe care il ocupa in mediul lui ambiant. In general, obiectivele strategice vizeaza doua domenii majore ale firmei: financiar : cresterea venitului, cresterea profitului, reducerea costurilor,etc; comercial : cresterea cifrei de afaceri, cresterea cotei de piata, imbunatatirea calitatii produsului, imbunatatirea imaginii firmei,servicii mai bune pentru clienti Avand in vedere faptul ca obiectivele strategice trebuiesc corelate cu modalitatile de realizare alor, stabilim urmatoarele obiective strategice:

Sa creasca cifra de afaceri fata de nivelul sau din 2010 cu 3,5 in conditiile in care
costurile cresc rapid datorita inflatiei.

Sa creasca nivelul calitativ al serviciilor prin introducerea de aparate de


supraveghere mai performante atat in cadrul firmei.

Sa creasca eficienta utilizarii aparatelor si a masinilor din dotare prin introducerea


unui program informatic care sa gestionaze intrarile si iesirile aparatelor, uzura

fizica a aparatelor in functie de gradul de utilizare, perioada la care vor trebui sa intre la reparatii.

Sa fie imbunatatita imaginea firmei prin desfasurarea unei puternice activitati


promotionale.

Sa creasca nivelul de organizare din cadrul firmei prin intruducerea unor noi
posturi care sa eficientizeze rezultatele acestei activitati.

Sa creasca nivelul profitului fata de anul anterior cu 10% insa aceasta valoare nu
se va prezenta in mod real, deoarece o mare parte din acesta si din fondurile de dezvoltare va fi utilizat pentru infaptuirea obiectivelor strategice ale intreprinderii propuse anterior; Sa creasca nivelul de pregatire al personalului angajat prin efectuarea de cursuri de pregatire organizate de intreprindere, pentru a face cunoscute angajatilor noile cerinte ale domeniului. Corelatii intre obiective 1. Masuri de natura manageriala: 1.1 Flexibilitatea fluxului informational-decizional, in paralel cu implementarea unui sistem de lucru care sa solitice competenta si sa implice responsabilitatea directa. 1.2 Perfectionarea pregatirii profesionale a personalului si structurilor de conducere in paralel cu redefinirea unei structure de personal echilibrata si eficienta (organizarea unor cursuri interne). 1.3 Reanalizarea structurii de personal si aducerea acesteia la parametrii mai reali de functionare prin reducerea personalului indirect productiv. 2. Masuri de natura financiar-contabila: 2.1 Analizarea si identificarea solutiilor de reducere constitenta a datoriilor pe care le inregistreaza societatea printr-o politica de plata echilibrata.

2.2 diminuarea sistematica a raportului datoriilor/creante prin imbunatatirea urmaririi operative, in timp real,a creantelor comparative cu furnizorii si conturilor assimilate,clienti creditori.

Analiza S.W.O.T
Puncte tari: buget relativ stabil cultura organizationala puternica personal calificat leadership democratic calitate ridicata a serviciilor resurse umane suficiente, formate din personal experimentat si specializat care nu necesita inca un training suplimentar relatii contractuale bune cu clientii Puncte slabe: lipsa unui program de marketing stiintific elaborat nemultumirea cu privirea la programul instabil de lucru(ore suplimentare) adaptarea incetinita la tehnologia avansata Oportunitati: acces nelimitat la informatie permananta perfectionare a personalului investie in modernizarea sistemului informational facilitatile acordate de stat firmelor care angajeaza tineri absolventi

Amenintari:

tehnologie noua (posibilitatea accesarii de documente de persoane neautorizate) revizuirea bugetului deficit al bugetului solicitari de cresteri salarialei

Strategii concurentiale
Prin strategia sa generala, o firma precizeaza ce domenii de afaceri va aborda si cum vor fi distribuite resursele ei in aceste domenii. Desi exista o diversitate de strategii concurentiale pe care le poate promova o firma intr un domeniu de afaceri dat, pot luate in considerare trei alternative strategice fundamentale: dominarea globala prin costuri scazute, diferentierea serviciului pe piata si focalizarea asupra unui segment de piata. Dominarea globala prin costuri scazute Este o strategie prin care firma isi propune sa isi desfaca produsele sau serviciile sale avand costuri mai mici decat cele ale concurentilor ei pe intreaga piata. Acest tip de strategie se aplica atunci cand: pretul este elemental principal al competitiei . Firma S.C. Comguard S.A.isi propune sa scada pretul pe care il percepe pentru serviciile de protectie si paza pe care le ofera pentru a isi mentine stabile pozitia sa pe piata. Diferentierea produselor sau serviciilor Produsele sau serviciile trebuie sa fie percepute ca unice in domeniile de afaceri respective. Adoptarea unei astfel de strategii de diferentiere nu inseamna ca va fi neglijata problema costurilor, ci firma va incerca sa valorifice principalele avantaje care decurg din diferentiere: firma S.C. Comguard S.A. poate obtine profituri mai mari datorita loialitatii clientilor si a disponibilitatii lor de a accepta preturi mai mari pentru serviciile de protectie de care beneficiaza. aceeasi loialitate a clientilor ajuta firma de paza sa aiba o pozitie forte in fata competitorilor.

Focalizarea asupra unui anumit segment de piata Strategie care se bazeaza pe ideea ca firma. S C. Comguard S.A. este capabila sa deserveasca un anumit segment de piata si anume cel de paza si protectie mai bine decat ceilalti competitori. Firma S C. Comguard S.A.pune la dispozitia clientilor servicii de paza, segmentul sau de piata constituind ul zona geografica:orasul Vaslui.

Strategii competitive
Atacul pozitiilor forte, tari ale competitorilor Obiectivul esential al acestei strategii este de a castiga partea de piata prin eliminarea punctelor tari, favorabile ale concurentei. In orasul Vaslui mai exista o firma de paza si protectie CAIA-Internationala carei activitate este asemanatoare cu cea a COMGUARD. Singura diferenta dintre ele este reprezentata de faptul ca prima firma are un numar mai mare de angajati si are o raza de activitate mai extinsa, dar nu este la fel de bine dotata in ceea ce priveste aparatura tehnica. Fructificarea punctelor slabe ale competitorilor Cunoscand situatia reala a firmei CAIA-International, S.C.COMGUARD S.A.isi propune sa achizitioneze pe langa aparatura pe care o are deja in dotare,noi echipamente tehnologice care sa permita monitorizarea eficienta a tuturor activitatilor de paza si protectie pentru clientii existenti.

CULTURA ORGANIZATIONALA A INTREPRINDERII

Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce nseamna standarde colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista ntr-o organizatie. n componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile, cum ar fi comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri, dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e valoare n organizatie, mituri, standarde empirice despre ce nseamna a munci bine si a te comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici. Atasamentul fata de valorile organizatiei O cultura organizationala puternica ar fi aceea n care exista un aliniament puternic la valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie de ndemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat regulile jocului, iar organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate ntre membrii organizatiei, a aducerii n comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc, desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza, cum ar fi stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament. Majoritatea specialistilor vorbesc de o anumita specifitate a fiecarei intreprinderi, data de: -propriul trecut (evolutia intreprinderii, existenta ei, memoria sociala a unei asociatii) -valoarea impartasita de angajati -notorietatea sa de piata O intreprindere se individualizeaza in ochii stakeholders si consumatoriilor prin urmatoarele concepte: identitatea firmei : cuprinde ansamblul elementelor constitutive ce dau specificitatea firmei si fundamentul dezvoltarii sale

cultura firmei: reprezinta suma abilitatilor (deprinderilor) profesionale, traditia valorilor, comportamente, impartasite de angajatii firmei istoria firmei: cunostiintele trecutului firmei imaginea firmei: ansamblu reprezentarilor mentale, credintelor sau cunostiintelor de firma, care arata modul in care este ea perceputa de public.

Sistemul de valori- SC Comguard SA


Valorile promovate de managerii firmei SC Comguard SA si asumate de angajati sunt reprezentate in principal de cele sociale. Aceste valori sunt bazate pe relatiile interumane ale personalului firmei, pe de o parte si clienti, pe de alta parte. SC Comguard SA nu manifesta discrimari fata de alte etnii. Alaturi de valorile sociale, firma de paza urmareste si respectarea valorilor : intelectuale, economice, religioase, estetice. Valorile permit formularea standardelor privind caile de actiune posibile si modul in care vor fi judecate. Cu privire la valorile intelectuale, firma asigura un personal calificat, cu studii superioare, bine informat. Personalul este instruit sa valorifice orice sursa de informatie cu privire la aspecte economico-sociale, legislative, culturale. Se are in vedere informarea clientilor asupra unor viitoare modificari in structura serviciilor. Valorile religioase sunt respectate in cadrul firmei SC Comguard SA prin tratarea fara discriminare a persoanelor cu orientari religioase diferite de cele ale majoritatii. Valorile estetice sunt subliniate de atentia acordata de personal, aspectului exterior pe care il prezinta in raporturile interpersonale. Nu sunt mentionate anumite tipare, dar se are in vedere o tinuta decenta pentru angajatii din interiorul firmei; bineinteles in cazul agentilor de paza firma impune ca in timpul orelor de program sa fie purtate uniforme. Ierarhia primelor valori asumate de catre angajatii institutiei se prezinta astfel : Comportament etic si integritate Responsabilitate Respect in relatiile interpersonale Satisfacerea clientilor Comunicare deschisa si sinceritate

Lucru in echipa Inovatie, schimbare prin valorificarea tutror ideilor din partea functionarilor cat si din partea clientilor Imbunatatirea activitatii prin cursuri si programe de calificare si perfectionare a personalului Prezentarea elementelor vizibile ale culturii Simbolul firmei este reprezentat de un cap de leu,iar motivul pentru care SC

Comguard SA

a ales acest simbol poate fi legat de calitatile pe care le are acest

mamifer.Leul i protejeaz familia, n momentele n care este atacata.De aceea, leul se poate numi i un iubitor de familie. Leii sunt un simbol care apare des n heraldica familiilor regale i cavaleriei. Apar pn si in arta Chinei , dei nu au trit niciodat acolo. Nici un alt animal nu a primit mai mult atenie n art i literatur.In Biblie este amintit de 130 de ori.n arta epocii pietrei,in special in picturile rupestre se ntlnesc frecvent desene reprezentnd lei. Calitatile atribuite acestui animal:puterea,devotamentul fata de familie-sunt atribuite si agentilor de paza ai firmei SC Comguard pentru a mari increderea clientilor pe care aceasta ii are in fortele angajatilor si in devotamentul lor fata de firma si serviciul pe care acestia il profeseaza. Sloganul firmei sublineaza ideea ca toate eforturile angajatilor sunt puse in slujba clientului. Prin urmare, pentru ca un client sa fie multumit, orice angajat trebuie sa se conformeze sloganului:COMGUARD-solutia ta pentru siguranta! Prezentarea relatiilor existente intre elementele vizibile si sistemul de valori Cultura organizationala este o creatie a trecutului, dar prin atitudinea managerului poate deveni o creatie a viitorului.Sloganul intern creaza comportamentul angajatilor. Sloganul dupa care se ghideaza S.C. Comguard S.A :COMGUARD-solutia ta pentru siguranta! motiveaza salariatii, ca in actiunile lor sa respecte sistemul de valori. Astfel sloganul ii antreneaza in prestarea de servicii in folosul comunitatii, intr-un mod etic, diplomat, transparent, asigurand un echilibru intern atat econommic cat si interuman. Angajatii isi creaza un mediu de lucru favorabil fara discriminari religioase sau de alta natura, asigurand o imagine externa ideala.

Chiar din momentul inceperii activitatii personalul este informat cu privire la elementele vizibile ale institutiei. Simbolul este reprezentativ pentru intreaga comunitate si sugereaza promovarea si respectarea traditiilor si a valorilor. n concluzie sistemul de valori si elementele vizibile ale culturii organizationale determina o proeminenta congruenta a valorilor, vizibil manifestata in activitatea institutiei. n orice firma, indiferent de domeniul sau de activitate, de structura sa, de obiectivele pe care le urmareste, de misiunea sa sau de numarul de angajati al acesteia este inevitabila aparitia unor probleme de tip managerial. Unele din aceste probleme pot fi: :

Accesibilitatea angajatilor (Unde sunt cand ai nevoie de ei? ) Pierderea controlului (Daca nu ii pot vedea, nu ii pot controla) Reducerea productivitatii (Nu cumva ei privesc la TV in loc sa lucreze?); Probleme de securitate (Daca imi sterg bazele de date si strica fisierele atunci cand intra pe Internet?); Fluxul informational; Pierderea contactului cu clientii; Dificulti de comunicare; Probleme de motivare i disciplin; Dificultatea organizrii de edine operative; Evaluarea la termene mai scurte a personalului; Costuri suplimentare de perfecionare a personalului; Costuri mai mari pentru sigurana echipamentelor, programelor i comunicaiilor

Si firma S.C. COMGUARD S.A. se confrunta cu astfel de probleme manageriale si anume pierderea controlului angajatilor. In urma studiului de caz efectuat in cadrul acestei organizatii am identificat o problema majora cu care firma se confrunta. Aceasta problema a fost identificata la nivelul angajatilor. Desi programul normal de lucru pentru agentii de paza este de 8 ore, cu o pauza de masa de 30 de minute s-a constatat nerespectarea acestuia in anumite cazuri.Cu ajutorul camerelor de supraveghere care au fost instalate in fiecare punct de lucru,s-a monitorizat activitatea fiecarui agent de paza.

La inceputul angajarii lor, agentii de paza sunt instruiti, si li se comunica toate atributiile si responsabilitatile pe care le au in cadrul firmei. De asemenea sunt avertizati ca in cazul in care aceste norme nu vor fi respectate ei vor fi trasi la raspundere, sanctionati de catre seful serviciului de paza care poate sa le retina pana la 25% din salariu. Daca apar abateri grave, agentii de paza sunt in pericol de a-si pierde locul de munca, ba mai mult in cazul observarii unor pierderi de mare consistenta acestia pot fi dati in judecata urmand a fi pedepsiti conform legilor in vigoare. La inceputul anului 2007 au fost facute o serie de angajari, posturile vacante fiind cele de agenti de paza in numar de 3. Noii angajati au fost trimisi la seful serviciului de paza, care i-a instruit pe acestia in legatura cu responsabilitatile pe care le au in cadrul firmei si li s-a precizat perimetrul in care acestia actioneaza. Inaintea angajarii lor definitive, acestia au fost angajati pe termen scurt, o luna, ceea ce a reprezentat perioada de proba, in urma careia s-a stabilit daca noii agenti au abilitatile necesare care sa le permita desfasurarea in bune conditii a serviciului de paza si protectie. Toti cei trei agenti de paza au indeplinit la momentul respectiv conditiile necesare angajarii trecand fara probleme toate etapele stagiului de pregatire ceea ce a adus la angajarea acestora pe posturile vacante. Contractul de angajare intre parti fiind incheiat pentru o perioada de 3 ani. Dupa primele cinci luni de la angajare, in urma unor controale s-au constatat neclaritati in ceea ce priveste activitatea a doi din cei trei noi angajati, ei fiind responsabili cu supravegherea depozitelor de ulei din cadrul firmei S.C. ULEROM S.A. Primul incident a aparut in tura de noapte cand acestia au anuntat disparitia a zece baxuri de ulei. In urma anchetei nu s-a ajuns la nici un rezultat si cei doi nu au fost trasi la raspundere pentru ca nu sa putut dovedi implicarea acestora in disparitia produsului mentionat. Dupa alte trei luni acestia au raportat din nou disparitia a altor 20 de baxuri de ulei, situatia fiind la fel de neclara ca si in cazul precedent. Seful serviciului de paza a cerut conducerii manageriale sa aloce o suma de bani pentru achizitionarea unui sistem de supraveghere video performant, care urma sa fie amplasat in interiorul depozitului de ulei. Aceasta achizitie si amplasarea noului sistem de supraveghere nu a fost adusa la cunostinta agentilor de paza dat fiind faptul ca unii dintre acestia erau banuiti ca ar avea legatura cu disparitia unora dintre produse. Conducerea manageriala a aprobat cererea sefului serviciului de paza, alocandu-i acestuia suma necesara achizitionarii sistemului de supraveghere, a carei instalare a durat

aproximativ doua saptamani. Camerele amplasate, functionau 24 de ore din 24, inregistrand fiecare activitate ce se desfasura in incinta depozitului. La trei saptamani de la punerea in functiune a camerelor, sa raportat din nou disparitia a douazeci de baxuri de ulei; cum era de asteptat,acest lucru s-a produs tot pe tura de lucru a celor doi noi angajati. Seful serviciului de paza, impreuna cu Inspectorul de personal a cerut inregistrarea video a activitatilor din ultimele 24 de ore si in urma vizionarii acestuia au constatat faptul ca disparitia baxurilor era foarte usor de explicat si anume: cei doi angajati si-au insusit produsele impartindu-le in mod egal. Cei doi agenti in cauza, au fost chemati la biroul central al firmei unde erau asteptati de seful serviciului de paza impreuna cu un echipaj al politiei. Celor doi li s-au aratat inregistrarea video care ii incrimina dupa care a urmat rezilierea contractului de munca si amendarea acestora cu o suma care sa acopere pierderile provocate urmand mai apoi sa li se faca dosar penal pentru furt. Acest incident a fost adus la cunostinta tuturor persoanelor din conducerea firmei in cadrul sedintei Consiliului de Administratie. Tot in cadrul acestei sedinte s-au discutat o serie de propuneri pentru a evita alte incidente de aceste fel. Toate persoanele din conducerea firmei au ajuns la concluzia ca va fi necesara alocarea unei sume importante de bani pentru achizitionarea unui sistem de supraveghere video performant care sa acopere toate unitatile aflate sub protectia a S.C. COMGUARD S.A. Punerea in functiune a noului sistem de supraveghere video a fost adusa la cunostinta tuturor angajatilor, acestia fiind informati ca activitatile lor vor fi monitorizate constant facand imposibila producerea de noi incidente similare celui de la S.C.ULEROM S.A. Achizitionarea acestui sistem de supraveghere video s-a dovedit a fi eficienta deoarece de la montarea sa si pana in prezent nu au mai fost inregistrate alte incidente care sa denatureze imaginea firmei si siguranta de care de dovada S.C. COMGUARD S.A. S.C. COMGUARD S.A. este o firma de paza si protectie care isi pune la dispozitie serviciile pentru a satisface nevoile de siguranta ale clientilor sai. Totodata, detine contracte cu firme importante din nord-estul si estul Romaniei precum SC Agrocomplex SA Barlad, SC R-Agro SA Falciu si SC Mopan SA Suceava etc. si este cunoscuta ca fiind o firma ce pune foarte mare accent pe ordine si disciplina.

Pentru a-si mentine pozitia sa pe piata si totodata pentru a-si extinde aria de functionare, firma urmareste prin stratgiile mentionate mai sus sa inlature competitia si sa se faca cunoscuta pe plan national pentru inceput. Dupa cum de poate vedea si din tabelul anexat de mai jos firma S.C. COMGUARD S.A. se afla intr-o perioada de declin, aceasta fiind caracterizata de scaderea consistenta a cifrei de afaceri de la 3.357.713 lei cat era in anul 2008 la 2.637.248 lei. Firma a fost nevoita de reduca numarul de personal angajat pana la 112 angajati, restul fiind disponibilizati sau trimisi in somaj, asa cum sa intampla si pe perioada iernii. Pentru a se redresa firma a elaborat niste strategii, singurul lucru ca ramane de facut este punerea lor in aplicare. Firma urmeaza sa achizitioneze mai multe sisteme de supravegere video care vin in ajutorul angajatilor si in special in ajutorul sefului serviciului de paza, care va putea monitoriza mult mai bine activitatea depusa de fiecare angajat in parte si astfel evita unele abateri de la normele impuse de firma. Achizitionarea si folosirea acestor sisteme va oferi o transparenta atat firmei cat si clientilor sau, iar potentialii clienti vor putea sa se convinga de acest lucru. Dupa ce firma S.C. COMGUARD S.A.va reusi sa atraga noi clienti situatia sa financiara se va redresa, cifra de afaceri va creste si implicit profitul, urmeaza sa faca noi angajari de personal odata cu extinderea sa pe plan regional si de ce nu pe plan national.

Date financiare COMGUARD SA An bilant Cifr de afaceri (RON) Venituri (RON) Cheltuieli (RON)Profit net / pierdere net (RON) Numr angajai

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

881.299,20 1.735.664,70 1.989.924,50 2.945.156,40 3.357.713,00 3.044.809,00 2.637.248,00

882.467,80 1.737.893,60 1.990.933,80 2.945.192,30 3.357.731,00 3.069.622,00 2.637.464,00

843.217,80 1.668.456,10 1.917.809,50 2.891.522,40 3.299.389,00 2.994.299,00 2.606.649,00

28.795,50 10.769,90 30.117,30 14.593,60 27.607,00 21.101,00 16.503,00

120 194 224 262 202 158 121

Bibliografie:

1. CIOBANU Ioan, Management strategic: Editura POLIROM, 1998 2. CIOBANU Ioan, CIULU Ruxandra, POLIROM, 2005 3. JABA Octavian; Analiza strategic a ntreprinderii; Editura: Sedcom Libris; 1999 4. NICA Panaite, IFTIMESCU Aurelian; Management: Concepte i aplicaii practice; Editura: Sedcom Libris - 2004 5. NICOLESCU Ovidiu, VERBONCU Ion; Managementul pe baza centrelor de responsabilitate; Editura Economica; 6. PRODAN Adriana ,ROTARU Anton; Managementul resurselor umane; Editura Sedcom Libris 7.NICA Panaite si IFTIMESCU Aurelian; Management: Concepte si aplicatii, Editura Sedcom Libris-2008 8.Diverse site-uri legate de management. Strategii competitive ale firmei; Editura