Marin F.

Miha Grupa: I E Managementul proiectelor

Managementul proiectelor const n aplicarea cunotinelor, capabilitilor, instrumentelor i tehnicilor specifice pentru activitile unui proiect, care au obiective, scopuri i cerine definite, referitoare la timp, costuri, calitate i parametri de performan, activiti considerate ca importante i adecvate pentru finanare. Timpul, costul,calitatea i performanele sunt constrngeri pentru proiect. Definitii ale managementului proiectelor Au fost formulate definiii diferite pentru sintagma managementul proiectelor (project management- engl.; gestion de projet -franc.). n "Manualul de management al proiectelor", elaborat n anul 1998 de Guvernul Romniei se menioneaz c "managementul de proiect const n planificarea, organizarea i gestionarea (controlul) sarcinilor i resurselor, ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile existenei unor constrngeri, referitoare la timp, resurse i costuri". Standardul romn SR ISO 10006:2005 conine urmtoarea definiie (punctul 4.1.4): "Managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea, raportarea i ntreprinderea aciunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, n mod continuu." Managementul oricrui proiect include un set de principii, practici si tehnici folosite pentru a conduce echipa de lucru a proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in scopul producerii rezultatului dorit. Managementul de proiect este o disciplin dedicat planificrii, organizrii i managerizrii resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor i obiectivelor specifice ale proiectului. Managementul proiectelor (MP) este o abordare metodic a planificrii i ghidrii proceselor proiectului de la start pn la terminare. MP este utilizat pe larg pentru controlul proceselor complexe ale proiectelor de dezvoltare a software.
1

Dicionarul Webster's Online ofer urmtoarea definiie: "Managementul proiectelor este ansamblul de activiti referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include planificarea, programarea i susinerea desfurrii activitilor cuprinse n proiect". n dicionarul Project Management Basics Glossary este formulat o ampl definiie care nglobeaz coninutul esenial al managementului proiectelor: "Procesul de conducere a unui proiect care necesit aplicarea planificrii, construirea echipei (team-building), comunicarea, controlul, luarea deciziilor i competene de finalizare a proiectului, principii, instrumente i tehnici". Normele DIN 69901 standardizeaz o definiie concis: "Managementul proiectelor este setul complet de sarcini, tehnici, instrumente aplicate n timpul execuiei proiectelor". Standardul romn SR 13465:2007 conine o definiie cuprinztoare a managementului proiectelor: "Managementul proiectelor reprezint planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor proiectului, precum i managementul i leadership-ul tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului n cadrul criteriilor agreate de timp, costuri, domeniu de aplicare i performane/calitate." Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu caracter de unicitate.. Aceast caracteristic de a fi temporar contrasteaz cu procesele sau operaiile de producie care au caracter permanent sau semi-permanent, acestea continundu-i existena pentru crearea aceluiai produs sau serviciu n mod repetat. Caracterul de unicitate al produsului, serviciului sau rezultatului implic s se efectueze ceva unic, n sensul c rezultatul final este diferit de alte produse sau servicii din categoria la care aparine, produsele/serviciile nu reprezint o "repetare". Fazele managementului proiectelor Descrierea managementului proiectelor este posibil prin analiza ciclului de via al proiectelor, care se refer la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale cror denumiri i numr sunt determinate de necesitile realizrii scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop sau complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie de faze. Managementul de proiect trebuie s
2

includ o analiz a riscului i o definiie a criteriilor pentru terminarea cu succes a fiecrui rezultat livrabil (deliverable -n l.engl); exemple de livrabile pot fi: un studiu de fezabilitate, un proiect de detaliu sau un prototip funcional. Ciclul de via al proiectului este o colecie de faze, n general secveniale, care ofer structura i abordarea proiectului, ncepnd de la conceperea proiectului pn la terminarea acestuia. n abordarea tradiional, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului proiectelor este urmtoarea: iniierea proiectului; planificarea sau dezvoltarea proiectului; execuia proiectului sau faza de producie; monitorizarea i controlul; finalizarea (nchiderea) proiectului (completion -n l.engl.,tradus i "nchidere"). n proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnificative, aceste faze pot fi suplimentate cu puncte de decizie (decizii continuare/abandonare) n care este dezbtut i decis continuarea sau nu a proiectului. Un exemplu este procesul faze-pori. Exist i alte denumiri ale fazelor componente, de exemplu n Wideman Comparative Glossary of Project Management terms (2002): 1.Concepie; 2.Definiie; 3.Execuie; 4.Finisare (sau nchidere). Denumirile exacte difer pentru diferite industrii i organizaii. Institutul Naional pentru Standarde i Tehnologie din SUA (National Institute of Standards and Technology -NIST) a elaborat un cadru general de management i proceduri tehnice pentru managementul proiectelor, care conine urmtoarele faze majore ale ciclului de via al proiectului: formularea, planificarea i propunerea proiectului;

iniierea i execuia proiectului; nchiderea, tranziia i/sau terminarea proiectului. Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate nainte de a ajunge la "nchidere". Unele proiecte nu parcurg faze structurate de planificare i/sau monitorizare. Este de observat c fazele nu reprezint pur i simplu un lan secvenial de pai, ci constituie procese iterative. De exemplu, problemele sau schimbrile care apar n faza de control pot necesita re-planificarea sau chiar modificri ale obiectivelor i scopurilor stabilite n faza de iniiere a proiectului. Fazele unui proiect de dezvoltare internaional (ID). Proiectele de dezvoltare internaionale sunt prin definiie proiecte executate n ri n curs de dezvoltare, sunt destinate pentru dezvoltarea economic i social i sunt finanate din exterior, cel puin parial. Fazele majore ale unui ciclu de via generic pentru un proiect de dezvoltare internaional sunt prezentate n urmtoarea schem: Identificare/concepieFezabilitate/definiie Dezvoltare/proiectare Aprobare/evaluare/finanare ImplementareOperaiuni/evaluare post-proiect. Proiectele ID sunt finanate de diferite instituii internaionale ( de exemplu, Banca Mondial etc.) sau de agenii internaionale de finanare (de ex. United Nations Development Program -UNDP), prin mprumuturi sau granturi complete. Iniierea proiectului. n faza de iniiere se autorizeaz proiectul, este numit managerul (sau directorul) de proiect i se nominalizeaz competenele i atribuiile lui, sunt formulate obiectivele i scopurile proiectului. Totodat, se angajeaz resursele (materiale i umane) i se creeaz baza de date a proiectului. n faza de iniiere se elaboreaz un plan de management al proiectului, care ar trebui s includ sau s se refere la planul de managementul calitii n proiecte. n tiina managementului proiectelor, faza de iniiere mai este denumit i definirea proiectului. n timpul acestei faze, soluia preferat este evaluat i optimizat. Odat cu
4

definirea proiectului, pot fi definite rezultatele cerute de diferitele pri interesate. Rezultatele unui proiect ( project outcome -l.engl.) sunt active tangibile sau intangibile create de proiect i pot fi reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme i produse de diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate i de procese operaionale, schimbri organizaionale, schimbri de resurse umane necesare pentru o funcionare de succes a organizaiei (cf. SR 13465:2007, punctul 5.1.10). Obiectivele proiectului reprezint starea final sau finalitatea pe care managementul proiectului urmrete s o ating, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de obiective permite executarea complet a proiectului. Formularea obiectivelor trebuie s detalieze urmtoarele informaii: performanele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect; data pentru terminarea proiectului i datele planificate pentru nceputul i sfritul fiecrei activiti; costurile proiectului (bugetul); criterii de acceptare. Criteriile de acceptare a proiectului reprezint formulri ale modului n care recepionerii proiectului vor cdea de acord cu managerul proiectului c documentele proiectului, lucrrile sau serviciile livrate sunt complete i acceptabile. Definirea scopurilor proiectului se realizeaz prin descrierea coninutului lucrrilor (activitilor) care trebuie efectuate i a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici i funciuni specificate; aceste scopuri urmresc s cuantifice obiectivele proiectului. Planificarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zis este precedat de o sub-faz de pregtirea planificrii, care include specificarea performanelor i studiul de fezabilitate.
5

Specificarea performanelor, n contextul pregtirii planificrii, are un caracter general, preciznd ce este de ateptat s asigure construcia, uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate. Aceast specificare acoper att ntregul proiect, ct i fiecare faz critic pentru realizarea obiectivelor generale. Studiul de fezabilitate pune n eviden existena sau absena soluiilor n studiul asupra oportunitii derulrii unui proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru produsul sau serviciul care ar urma s fie furnizat i cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. n cadrul analizei fezabilitii se definete obiectivul proiectului i sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie s precizeze n principal: ct va dura proiectul ? este realizabil (fezabil) proiectul? ct va costa proiectul? Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continu sau nu cu fazele urmtoare ale proiectului. Planificarea proiectului definete i rafineaz obiectivele de realizare a proiectului (termene, costuri etc.) i selecteaz cea mai bun dintre alternativele de desfurare a activitilor pentru a atinge obiectivele propuse. Planificarea stabilete i susine definiia i scopurile proiectului, modul n care va fi efectuat proiectul (proceduri i sarcini), rolurile i responsabilitile, estimrile de timpi i costuri. Planificarea proiectului dezvolt i susine planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida att execuia proiectului ct i controlul acestuia. Acest plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect. Scopul planului de management al proiectului este de a documenta rezultatele procesului de planificare i de a furniza un document de referin pentru managerizarea proiectului. Concomitent cu planificarea propriu-zis a proiectului (descris mai jos ntr-o succesiune de pai), este necesar s se efectueze i managementul calitii n proiecte.
6

Planificarea include: definirea i descrierea obiectivelor de realizat; descrierea activitilor generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilitilor persoanelor; planificarea resurselor necesare, att umane, ct i materiale; compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare; stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependenelor dintre activiti (a succesiunii lor), estimarea duratelor activitilor i planificarea calendaristic, stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse; estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate; stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor planificate, cu identificarea riscurilor i a modurilor de management al acestora. Planul de management al proiectului integreaz toate planurile individuale cum sunt: planul calitii, planul de management privind prile interesate, planul de comunicare n proiect, planul de achiziii, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include att modul n care va fi managerizat proiectul, ct i modul n care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice, procesele i fazele tehnice, precum i specificaiile produsului. Managementul cu succes al proiectului necesit planificarea minuioas pentru satisfacerea obiectivelor tehnice, satisfacerea cerinelor de timp ale proiectului i ncadrarea n bugetul proiectului. Planificarea proiectului nu este o tiin exact: dou echipe de lucru diferite ar putea genera planuri foarte diferite pentru acelai proiect. Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs n 5 pai: identificarea activitilor;
7

estimarea duratelor i resurselor; identificarea relaiilor i dependenelor activitilor; identificarea constrngerilor (de resurse, de timp) pentru programare; stabilirea programrii. Formularea obiectivelor proiectului i a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate pentru a descrie proiectul ca un grup de activiti sau sarcini. O activitate este un element de munc, efectuat n timpul derulrii proiectului, a crui executare poate fi ncredinat unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei). Termenul de sarcin este considerat, n general, n planificare, ca fiind sinonim cu activitate. Totui, n multe aplicaii, activitile sunt considerate ca fiind subdivizate n sarcini. Sarcinile se caracterizeaz prin durate, determinate de un nceput i un sfrit, identificabile, i prin costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate n serie sau n paralel, conform cu dependenele lor reciproce. Dependenele dintre activitile proiectului prezint relaia de ordine ntre dou activiti succesive, exprim legtura dintre activiti. Legtura cea mai folosit este cea de tip Sfritnceput, adic leag evenimentul de sfrit al activitii precedente cu evenimentul de nceput al activitii urmtoare. Dependenele logice dintre activiti pot fi definite utiliznd o diagram n reea a activitilor, care permite identificarea unui drum critic. Sarcinile trebuie s fie asociate cu aa-numitele repere de referin (denumite i jaloane; n l.engl.-milestone; n l.franc.-jalon). Un reper de referin (jalon) reprezint un eveniment intermediar important care survine n cursul unei realizri, asociat cu obinerea unui rezultat important sau cu o analiz de stadiu, caracterizat drept critic. Exemple: nceperea sau terminarea sarcinilor critice, terminarea unei faze a proiectului, terminarea analizelor clientului, furnizarea unui dosar, recepia unui echipament, decizia de a construi un prototip etc.

O mare utilitate n planificarea activitilor proiectului are dezvoltarea unei structuri de descompunere a lucrrilor (work breakdown structure) (cu acronimul WBS- l.engl.; structure de dcoupage du projet -l.franc.). Expresia din l.englez Work Breakdown Structure a fost tradus n l.romn i "Structur detaliat orientat pe activiti". O structur de descompunere a lucrrilor este o grupare a elementelor proiectului, orientat pe sarcini i activiti, care organizeaz i definete scopul global al proiectului, ajut la stabilirea bugetului previzionat i identific rezultatele livrabile dorite. Un element al proiectului n WBS poate fi un produs identificabil, un set de date, un serviciu sau orice combinaie a lor. Descompunerea ierarhizat, pe niveluri descendente, a lucrrilor n elemente mai uor de analizat, reprezint o descriere din ce n ce mai detaliat a elementelor proiectului, pn ce rezultatele livrabile sunt definite cu detaliere suficient pentru a susine viitoarele faze ale proiectului ( planificare, execuie, control i finalizare). Elementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos n schema WBS) sunt denumite pachete de lucrri (work packages -l.engl.). Fiecare pachet de lucrri este caracterizat prin definirea lucrrilor de realizat, un responsabil unic, un buget i elemente de termene, fie o durat, fie legturi cu alte pachete anterioare sau posterioare. Pachetele de lucrri definesc sarcini specifice care contribuie la realizri definite. Structura de descompunere a lucrrilor este reprezentat grafic ca o diagram arborescent, cu itemuri detaliate, subordonate itemurilor de nivel superior. Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc n urmtorii pai. Identificarea elementelor majore ale proiectului, care corespund unui ansamblu de sarcini sau unei singure sarcini. n general, elementele majore vor fi livrabilele proiectului i managementul proiectului. Totui, elementele majore trebuie s fie totdeauna definite n funcie de modul n care proiectul va fi managerizat n realitate. De exemplu, fazele ciclului de via al proiectelor pot fi utilizate pe primul nivel de descompunere, iar livrabilele proiectului vor fi repetate pe al doilea nivel. Livrabilele pot fi interne, externe sau provizorii.

Se decide dac estimaii adecvate de costuri i durate pentru activiti pot fi dezvoltate pe acest nivel de detaliere, pentru fiecare element. Se identific elementele constituiente ale livrabilelor, ca rezultate verificabile. Elementele constituiente trebuie s fie definite n termenii modului n care vor fi realizate, n realitate, lucrrile proiectului. Rezultatele verificabile pot include servicii, precum i produse. De exemplu, pentru un produs fabricat ca rezultat al proiectului, elementele constituiente ar putea include diferitele componente idividuale ale produsului, plus asamblarea final. Se verific corectitudinea descompunerii, examinnd: a) dac itemurile de pe nivelul inferior sunt att necesare, ct i suficiente pentru finalizarea (realizarea complet) a itemului descompus; b) dac fiecare item este definit clar i complet; c) dac fiecare item poate fi n mod adecvat programat, bugetat i alocat unei uniti specifice o organizaiei (departament, echip de lucru, persoan). Estimarea duratelor i a resurselor necesare, considerat ca al doilea pas al procesului de planificare, urmrete s identifice cerinele de timpi i resurse pentru pachetele de lucrri i pentru activiti. Duratele acestora se estimeaz pe baza experienei experilor sau n funcie de cantitatea de resurse ce contribuie la realizarea lucrrilor. Totui, valorile estimate sunt numai cele mai bune aprecieri, fr a fi predicii perfecte. Resursele se refer la materiale, maini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare etc. Planificarea resurselor const n a determina ce fel de resurse sunt necesare i ce cantiti din fiecare resurs, pentru a ndeplini activitile proiectului. Cerinele de resurse identificate sunt apoi comparate cu resursele disponibile, cu ncrcarea lor, programarea i controlul acestora. Identificarea relaiilor i dependenelor activitilor. ntre toate activitile necesare pentru derularea proiectului vor exista anumite relaii logice, care vor depinde de succesiunea logic a acestor activiti. Unele dependene (relaii logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucrrii. Acestea implic deseori limitri fizice; de exemplu, ntr-un proiect de construcie a unei cldiri, fundaia trebuie s fie construit nainte de nlarea suprastucturii. Alte dependene sunt
10

discreionare, fiind definite facultativ de echipa de management al proiectului. Aceste dependene "discreionare" sunt definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu de aplicaii particular, fie n cazul n care o succesiune specific este dorit, preferat. Exist mai multe metode pentru punerea n eviden a relaiilor de ordine ale activitilor: Metoda diagramelor de preceden sau metoda PDM (Precedence Diagram Method -n l.engl.) este o metod de construire a diagramei n reea a activitilor, care folosete dreptunghiuri sau noduri pentru reprezentarea activitilor i sgei care unesc activitile, pentru reprezentarea dependenelor. Mai este denumit "reea cu activiti pe noduri" (AON). Metoda PDM poate fi aplicat manual sau pe calculator. Relaiile de dependen sau de preceden pot fi de 4 tipuri: Sfrit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate ncepe dect dup ce se termin activitatea predecesoare. nceput-nceput (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea succesoare s poat ncepe. Sfrit-Sfrit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s se termine nainte ca activitatea succesoare s se poat termina. nceput-Sfrit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea succesoare s se poat termina. Aceasta se folosete foarte rar i numai de ingineri profesioniti n programarea proiectelor. Cea mai folosit este relaia Sfrit-nceput. Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming method- ADM-l.engl) este o metod de construire a diagramelor n reea a activitilor, n care activitile sunt reprezentate prin arce i sunt conectate prin puncte, denumite noduri, pentru a prezenta relaiile de dependen. Aceast metod mai este denumit reea cu activiti pe arce (AOA) i este mai rar utilizat astzi dect metoda PDM. Metoda ADM utilizeaz numai dependenele Sfrit-nceput
11

i poate necesita folosirea activitilor fictive (dummy activity-l.engl.) pentru a defini corect dependena dintre activiti, ns arcul respectiv nu reprezint nici o activitate. Metoda diagramelor condiionate (Conditional Diagramming Method -l.engl.) permite activiti ne-secveniale, cum sunt bucle (de exemplu, un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau ramuri condiionate (de exemplu, o actualizare a desenului care este necesar numai dac controlul detecteaz erori). Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri condiionate. abloane de reele (network templates) sunt reele standardizate care pot fi utilizate pentru a urgenta pregtirea diagramelor n reea a activitilor. Acestea pot include un proiect ntreg sau numai o parte de proiect. Prile de reea sunt deseori denumite sub-reele. Astfel de sub-reele sunt utile, n special, cnd un proiect include cteva caracteristici identice sau aproape identice, de exemplu planee ntre etaje ntr-o cldire nalt de birouri, sau teste clinice ntr-un proiect de cercetare farmaceutic, sau module de program ntr-un proiect de software. Identificarea constrngerilor pentru programare. Constrngerile (restriciile) n programare sunt factori susceptibili de a condiiona sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor i activitilor i poziia lor n timp. Exist dou opiuni fundamentale n programarea proiectului: cu constrngeri de resurse; cu constrngeri de timp. Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n analiza succesiunii activitilor, a duratelor activitilor, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desfurare a proiectului, care trebuie s precizeze datele de nceput i de sfrit pentru activitile proiectului i datele planificate pentru jaloane.

12

Programarea restricionat de resurse este necesar atunci cnd numai resursele disponibile trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi depite. Exemple de constrngeri referitoare la resurse pot fi: disponibilitatea, securitatea, consideraii culturale, acorduri de munc etc. Deciziile de programare condiionate de disponibilitatea limitat a resurselor (referitoare la datele de nceput i de sfrit) pot fi rezolvate prin nivelarea resurselor (resource levelingl.engl.). Aceast nivelare const n reordonarea activitilor innd seama de succesiunea logic i de restriciile de disponibilitate a resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci cnd o activitate nu poate fi realizat la o anumit dat din lipsa resurselor, ea este suspendat pn cnd resursele necesare vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o durat mai mare a proiectului dect cea dorit n programarea preliminar. Programarea cu constrngeri de resurse este guvernat de algoritmi de tip euristic. Se pot folosi euristici cum sunt "alocarea resurselor insuficiente n primul rnd pentru activitile critice". Sunt disponibile software pentru managementul proiectelor care automatizeaz calculele datelor de nceput i sfrit ale activitilor i aplicarea nivelrii resurselor, astfel genernd mai multe alternative de programare. La programarea cu constrngeri de timp prioritatea precumpnitoare este de a termina proiectul la o dat specificat. Aici pot aprea dou categorii de constrngeri: Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiionri pot fi cerute de finanatorul proiectului, de clientul proiectului sau de al i factori externi. Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate pentru terminarea unor livrabile, o dat ce au fost programate devin date ateptate. Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai multe metode care permit s se determine duratele tuturor activitilor ce compun proiectul, fiind date limitele de resurse i alte constrngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt: Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl), respectiv Mthode de chemin critique-l.franc. a fost dezvoltat n decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM
13

calculeaz valori deterministe pentru termenul minim de ncepere, termenul maxim de ncepere, termenul minim de terminare i termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, innd seama de logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de timp a activitilor (float sau slack-l. engl.), care reprezint timpul cu care se poate ntrzia o activitate fa de termenul minim de ncepere, fr a produce ntrzierea datei de terminare a proiectului. ntr-o diagramreea a activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care determin termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definete ca drumul cu cea mai lung durat prin reea. Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.) , este o tehnic de evaluare i de analiz a programelor, conceput de firma Booz, Allen i Hamilton, tot n anii 1950, i a fost aplicat iniial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice POLARIS pentru submarinele POLARIS. Aceast metod utilizeaz logica reelei de activiti, n care ns pentru duratele activitilor nu se prevd valori deterministe (ca n metoda CPM), ci valori probabiliste -ca estimaii medii ponderate ale duratelor activitilor individuale, care permit calculul estimaiei duratei totale a proiectului, ca durat medie. n metoda PERT, pentru fiecare activitate se iau n considerare trei estimri ale duratelor: durata cea mai optimist, durata cea mai pesimist i durata cea mai probabil. Metodele CPM sau PERT sunt utilizate n toate tipurile de lucrri de construcii inginereti sau civile, n proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spaiale, a sistemelor de calculatoare mainframe. Exist programe de calculator disponibile pentru a efectua toate calculele necesare n metoda PERT. Execuia proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului prin desfurarea activitilor prevzute, perioad n care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuit pentru efectuarea acestui proces. n aceast faz sunt implementate planurile, sunt distribuite informaii, se fac contractri. In faza de execuie, echipa proiectului i resursele necesare vor fi gata pregtite pentru a efectua activitile proiectului, conform programrii i scopurilor definite anterior. Pentru execuia proiectului sunt necesare anumite instrumente i tehnici, dintre care fac parte:
14

Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs. Cuntinele necesare sunt asigurate de ctre resursele umane ale echipei proiectului. Sistemul de autorizare a activitilor este o procedur formal prin care se autorizeaz nceperea lucrului la diferitele activiti sau pachete de lucrri, la momentele planificate i n succesiunea prevzut. Sistemul informaional pentru managementul de proiect (Project management information system-acronim PMIS, n l.engl.) este un sistem bazat pe tehnic de calcul care const din instrumente i tehnici utilizate pentru a colecta, a integra i a structura informaiile necesare managerilor i factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul proiectului. Acest sistem sprijin planificarea, execuia i finalizarea obiectivelor managementului proiectului. n faza de execuie, echipa de management a proiectului colecteaz informaii ntr-o baz de date. PMIS este utilizat pentru a compara baza de referin cu ndeplinirea real a fiecrei activiti, pentru a manageriza materiale, pentru a colecta date financiare i a conserva nregistrri n scopuri de raportare. Informaiile colectate cuprind date asupra evoluiei proiectului la zi, asupra timpilor consumai i asupra cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile comercial software PMIS. Proceduri organizaionale formale sau informale, utile n cursul execuiei proiectului. Monitorizarea i controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului s fie ndeplinite i se realizeaz n timpul execuiei proiectului prin monitorizarea resurselor, a calitii i a costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea iniial i actualizri, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de aciuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci cnd este necesar. Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii: cum s se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfurrii acestuia; cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor monitorizate cu planul proiectului;

15

cum s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru a efectua schimbrile care l vor readuce la planul iniial. Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra performanelor, care arat ce s-a realizat, fa de plan. Rapoartele asupra performanelor trebuie s conin informaii asupra schimbrilor scopului, asupra programrii, asupra costurilor i calitii. Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului: liste de activiti, cu procentaje de ndeplinire; analize n timp ale proiectului; grafice-reea; diagrame Gantt de ealonare calendaristic a activitilor; rapoarte de execuie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen lung. Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor: analiza variantei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent sunt utilizate analize ale varianei costului i programrii; analiza trendului: implic examinarea rezultatelor proiectului n timp, pentru a determina dac performanele se mbuntesc sau se diminueaz; analiza valorii realizate (earned value analysis n l.engl.), denumit i analiza valorii ctigate, este cea mai complet metod utilizat pentru analiza performanelor proiectului. Aceasta integreaz msuri asupra scopului, costului i programrii. La analiza valorii realizate se compar cantitatea de lucrri planificate cu cea care s-a realizat n realitate, pentru a determina dac performanele de costuri i programare corespund cu ceea ce s-a planificat. Curba n form de S a cheltuielilor indic valoarea cumulat a cheltuielilor asociate consumului de resurse, n funcie de durata de execuie a activitii (lucrrii).
16

Evaluarea performanelor proiectului. Parametrii de performan monitorizai trebuie s fie evaluai n fiecare punct de analiz n timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compar cheltuielile reale cu cele previzionate, la puncte de analiz regulate i se analizeaz orice abatere fa de plan, pentru a decide asupra aciunii de corecie necesare. Intervenii pentru schimbri n proiect. Dac proiectul n derulare este n mod evident n afara limitelor de control (de toleran), n sensul c duratele de execuie, costurile i nivelurile de calitate sunt diferite semnificativ fa de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de intervenie. Natura exact a interveniei va depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului. Finalizarea proiectului const n acceptarea formalizat a rezultatelor proiectului i terminarea ordonat a acestuia. Finalizarea include: nchiderea administrativ care implic generarea, colectarea i diseminarea informaiilor pentru a formaliza terminarea proiectului; nchiderea contractului: terminarea i decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oricror probleme deschise. nchiderea administrativ const din verificarea i documentarea rezultatelor proiectului, pentru a formaliza acceptarea produsului proiectului de ctre sponsor, client sau beneficiar. Rezultatele proiectului pot fi dezvoltate sub urmtoarele forme: rezultate arhivate, rezultate reutilizabile, rezultate acceptate (predate beneficiarului). Inchiderea administrativ include colectarea nregistrrilor proiectului, asigurarea c acestea reflect specificaiile finale, analiza succesului proiectului i a beneficiilor obinute, arhivarea acestor informaii. Trebuie pregtit i distribuit acceptarea formal sub forma documentaiei care confirm c sponsorul sau clientul au acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt n concordan cu specificaiile. nchiderea contractului este similar cu nchiderea administrativ prin faptul c include att verificarea produsului final, ct i actualizarea nregistrrilor care reflect rezultatele finale i arhivarea informaiilor pentru utilizri viitoare.

17

Documentaia proiectului Documentele proiectului includ toate datele, informaiile, cunotinele necesare pentru a sprijini activitile proiectului, pe parcursul ntregului ciclu de via. Un set minim de astfel de documente include: rezumatul proiectului cuprinde informaii necesare pentru a sprijini demararea (start-up) proiectului; studiul economic al afacerii (business case-l.engl.) este un document esenial care justific montajul proiectului; documentul de iniiere a proiectului conine toate informaiile care descriu "ce, de ce, cnd, cine, cum (what, why, when, who, how)"; planul proiectului sau planul de execuie a proiectului care trebuie revzut i up-datat n timpul ciclului de via al proiectului; raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza post-implementare -documente care dovedesc dac au fost realizate beneficii i care ofer recomandri pentru mbuntiri viitoare.

Bibliografie 1. Guvernul Romniei, Departamentul de Integrare European (1998), Manual de managementul proiectelor
2. ASRO. SR ISO 10006:2005, Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru

managementul calitii n proiecte. Ediia 1, noiembrie 2005 3. Webster's Online Dictionary (2010) 4. DIN 69901-5:2009-01,"Projektmanagement-Projektmanagementsysteme"
18

5. ASRO. SR 13465:2007. Cerine pentru certificarea personalului n managementul

proiectelor i programelor 6. Youker, Robert (2008). Managing projects financed by international lending agencies. n vol.: Project manager's handbook: applying best practices across global industries. Eds. Cleland, D.I., Ireland, L.R., New York,McGraw-Hill, p.92-105 7. Association for Project Management. Glossary of Project Management Terms

19