UNIVERSITATEA CRESTINA DIMITRIE CANTEMIR Master Marketing si Negocieri in Afaceri

MANAGEMENTUL INOVARII CREATIVITATE SI INOVATIE

Alina-Simona Pricopciuc Master, an I, sem 2

MANAGEMENTUL INOVARII - CREATIVITATE SI INOVATIE

Creativitatea a fost ntotdeauna n centrul atentiei in mediul de afaceri, dar pana acum nu a fost in partea de sus a agendei de management. Prin defini ie, abilitatea de a crea ceva nou i adecvat, creativitatea este esen ial spiritului antreprenorial care devine o noua afacere i care sus ine cele mai bune companii dup ce au ajuns la scar global . Dar, poate pentru c creativitatea a fost considerat imposibil de gestionat - prea evaziva i necorporala s fixeze sau, deoarece concentrndu-se pe ea a produs un c tig mai pu in imediat dect mbun t irea executiei, ea nu a fost de la inceput n centrul aten iei majoritatii managerilor. Pentru a putea intelege importanta inovatiei si cercetarii in societatea actuala, trebuie sa observam ca in ultimii ani, schimb rile structurale din mediul economic s-au intensificat. Toate schimbarile au facut ca competi ia la nivel global sa se accentueze, si asta atat pentru a obtine rezultate cat mai bune si chiar de a asigura supravietuirea firmelor in mediul tot mai ostil de astazi, in care apar zilnic riscuri noi si inrepatrunderea factorilor care pot asigura succesul sau esecul unei afaceri nu mai pot fi controlati in totalitate. Corpora iile i organiza iile care vor sa castige aceast curs o vor face doar n m sura n care vor ti s - i mbun t easc capacitatea de a inova si de a se reinventa. Din punct de vedere macroeconomic, nu exist nicio ndoial asupra faptului c inova iile au un impact pozitiv asupra dezvolt rii organiza iei i a angaja ilor. Inova iile sunt factori cheie n succesul afacerii i consituie cel mai important factor n cre terea profitabilit ii companiilor. Tehnologiile, procesele i produsele noi sunt esen iale pentru supravie uirea economic . vital stabilizarea cadrului Economia romneasc , n proces de tranzi ie, reclam ca cerin

macroeconomic, astfel nct s se poat aborda n mod integrator toate aspectele relevante i necesare restructur rii i moderniz rii societ ii romne ti. n aceste condi ii, singurul mod vital de a asigura dezvoltarea economic i de a crea premise pentru cre terea competitivit ii fie sistemul de tiin i tehnologie industriei na ionale este de a ac iona antientropic prin aplicarea modelului de dezvoltare bazat pe inovare, n care elementul strategic central trebuie s autohton.

Nerealizarea unei politici na ionale de inovare tehnologic n perioada imediat urm toare poate s conduc la scoaterea noastr din circuitul schimburilor interna ionale i la transformarea Romniei numai ntr-o pia de desfacere. Cadrul social-politic constituit la nivel european i mondial ncurajeaz procesul inov rii i aplicarea tehnologiei pe care le asimileaz cu bun starea social-economic . In cadrul Uniunii Europene (UE), interna ionalizarea activit ii tehnologice s-a accentuat dup 1990, ceea ce a stimulat activitatea companiilor multina ionale. Dezechilibrele regionale i incapacitatea de a genera noul n unele ri ale Europei Centrale i de Est i pun amprenta asupra proceselor de globalizare importan i integrare european . Problemele macroeconomice pot fi de crucial pentru inovarea industrial la nivelul firmei, abordarea inovativ a afacerilor

fiind direct legat de accesul firmelor la diferite surse de finan are. Compararea strategiilor tehnologice ale rilor europene n contextul procesului de integrare i evaluarea influen ei asimetriilor din dezvoltarea economic i tehnologic , att asupra na ional . Absen a sistemelor na ionale de inovare, ct i asupra rela iilor economice i tehnico- tiin ifice ale acestor tari arata faptul ca rezolvarea problemei inov rii nu este numai o problem n cooperarea interna ional . ncepnd cu anul 1996, la nivelul UE s-au depus eforturi pentru implementarea de politici care s aib drept scop promovarea inov rii. Cu toate acestea nu n toate zonele europene s-a dezvoltat inovarea la nivelul scontat i, de aceea, s-a creat impresia c exist riscul apari iei unui pr p stii ntre regiunile care au dezvoltat procesul inov rii i cele care nu l-au dezvoltat. Pentru a se cunoa te nivelul global al dezvolt rii inov rii tehnologice n cadrul UE, n anul 2000, la Lisabona, s-a decis constituirea unui instrument specific, un tablou de bord, care s indice periodic care este stadiul evolu iei procesului de inovare. Consiliul Europei a elaborat un program ambi ios care s permit crearea infrastructurii economiei bazat pe cunoa tere, pentru a favoriza inovarea modernizarea sistemelor de educa ie i de securitate social . i reformele economice i pentru procesului inov rii poate face ca un stat s piard capacitatea de a fi partener tehnic i economic

Inovarea, definit n cadrul Comisiei Europene ca fiind capacitatea de a asimila i a transforma noi cuno tin e pentru a ameliora productivitatea i a crea noi produse i serviciii, are o importan crucial . Prosperitatea na ional i standardul individual de via ridicat, care trebuie realizate n

societatea informa ional ( Societatea Cunoa terii) sunt direct legate de aplicarea eficient a tehnologiei ceea ce presupune valorificarea rezultatelor activit ii creative. Exist numeroase tehnologii i metode de aplicare a acestor rezultate. Conducerile economice din alte ri n eleg tot mai bine leg tura care exist ntre inovare, tehnologie, productivitate i bun stare i crearea noii economii bazate pe cunoa tere, leg tur care se stabile te f r a lua n considerare diferen ele culturale i este aplicabil att statelor dezvoltate din punct de vedere industrial, ct i statelor n curs de dezvoltare. Procesul de inovare este singura speran pentru asigurarea vitezei accelerate a schimb rilor tehnologice n procesele productive impuse de schimb rile sociale i economice care au loc n ntreaga lume. Termenul de inova ie face referire la ceva nou, ceva care nu a existat anterior i care are o influen puternic asupra vie ii de zi cu zi i asupra economiei. Exemple de inova ii sunt telefonul lui Bell, fabricarea primului automobil al lui Benz i Daimler sau construirea PC-ului de c tre IBM). n lucrarea sa despre teoria dezvolt rii economice, publicat n 1911, economistul austriac Joseph Schumpeter a subliniat faptul c inven iile devin inova ii doar cnd sunt implementate cu succes i genereaz valoare economic . Ast zi, conceptul de inova ie este definit ca un termen mult mai larg dect pe vremea lui Schumpeter. Inova ia face a adar referire la o arie larg de manifest ri: inova iile produselor i inova iile serviciilor (de exemplu, serviciul bancar 24 de ore din 24) sunt bine cunoscute, deoarece ele aduc beneficii att organiza iei ct i clien ilor; n schimb, inova iile de proces precum introducerea asambl rii ma inilor pe band n industria produc iei de ma ini, au efect direct doar asupra produc iei. n general, inova iile de proces nu sunt vizibile nici n mediul organiza ional i nici din perspectiva stakeholder-ilor externi. Cu toate acestea, ele afecteaz angaja ii i, prin urmare, constituie o provocare deosebit pentru comunicarea strategic . Alte tipuri de inova ii sunt cele culturale - de exemplu, noi abord ri ale

"cet eniei corporatiste" (corporate citizenship), care pot afecta i capacitatea de a func iona cu succes ntr-un mediu global. Indiferent dac executivului. Inova ia este considerat , n general, ca motorul principal al cre terii economice n economia global de ast zi. Prin introducerea n practic a inova iilor se pot ob ine produse cu caracteristici de calitate mbun t ite, servicii de calitate superioar , procese de produc ie noi, mai eficiente i mai curate (ecologice), modele mbun t ite ale sistemului de management al afacerilor, metode moderne de management al for ei de munc etc. Exist multiple motiva ii ale ntreprinderilor i organiza iilor pentru a inova, ntre care: cre terea cotei de pia , cucerirea de noi pie e, ameliorarea calit ii produselor, l rgirea gamei de produse, nlocuirea produselor nvechite, reducerea impactului asupra mediului etc. Chiar dac motorul inov rii este cercetarea, n ultima perioad s-a constatat c aceasta imbrac diverse forme, pornind de la inovarea tehnologica, pn la alte forme cum ar fi cele referitoare la tehnici de management i structuri organizatorice, g sirea de noi surse de aprovizionare sau crearea unor noi strategii de marketing. Treptat, s-a realizat c , de fapt, pia a este sursa ideilor i elementul determinant pentru cercetaredezvoltare. Pentru a profita de aceast "surs de inspira ie", companiile trebuie s dispun de o solu ie business care s asigure o interac iune continu cu pia a. Captarea, formalizarea, distribu ia, securizarea i refolosirea informa iilor, metodologiilor i procedurilor implicate n procesele de inova ie i crea ie anterioare este un pas important c tre performan . Omul este unicul creator de valoare. Prin activitatea sa, omul creaz simultan un produs, dar i o valoare competen , cuno tin sau parteneriat. Toate organizatiile productive sau neproductive ar trebui sa aiba in vedere planuri de dezvoltare organiza ional , menite s ncurajeze inova ia i s sus in performan a pe termen mediu i lung. Numai acestea le vor putea asigura succesul pe termen lung. Managementul inova iei este un domeniu de cercetare al managementului specializat care are ca scop crearea de strategii pentru introducerea n cadrul organiza iei a noilor tehnologii, a o companie este mic sau mare, indiferent de strategia de creare a

avantajului competitiv adoptat , se constat c inova ia trebuie sa fie o preocupare permanent a

proceselor i a produselor inovatoare. Pn ast zi, mul i cercet tori i practicieni consider c inova iile se dezvolt liniar, ncepnd de la cercetarea de baz experimental i tiin a aplicat pn la stadiul i penetrarea acestora. i prototipuri, urmate de introducerea pe pia

ntr-o er a globaliz rii, procesele inova iei nu mai sunt liniare. Managementul inova iei ar trebui s fie n eles mai degrab ca un proces integrat, co-operativ i iterativ ce trebuie planificat i controlat strategic - i sprijinit n mod fundamental de c tre comunicare. Noile descoperiri n cercetarea din management, economia industrial i teoria social demonstreaz c paradigmele inova iei liniare i ale comunic rii ca simpl func ie de enabling au fost dep ite. Inova ie provine de la nnoire. n acest sens, inovarea cuprinde orice fel de proces de schimbare. n domeniul economic ntre "inovare" i "inven ie" este o deosebire clar . Inven ia produce o mbun t ire a tehnicii. Aceast considerabil . Modificarea este orice schimbare fizic , care nu se ntemeiaz pe o extindere a bazei cuno tin elor tehnice. Aici putem include modific ri n dotare, mbun t iri calitative de via al produsului, i nicidecum nu o pot opri. Deosebirea fa i modific ri de montare. Modific rile produselor pot eventual doar prelungi ultima faz din ciclul de "inovarea produsului" const n riscul tiin ific diminuat, dar mai ales n costurile de investi ie mult mai mici. Imita ia inovativ se bazeaz pe o inovare care a fost confirmat de pia . Reu esc acele inova ii care folosesc produse i procedee proprii, dar elimin punctele slabe ale inova iei de origine. Astfel se poate ajunge la un succes economic, f r dezvoltarea unei inova ii proprii. Situa ia se caracterizeaz prin termenul de imita ie inovativ , i n multe cazuri repurteaz succese. P strarea continuit ii inov rii n toate nivelele ierarhice i domeniile func ionale este scopul principal al unei politici dinamice de inovare. Premisele pentru aceasta sunt stabilirea unui cadru general propice creativit ii i proceselor de schimbare. Cre terea real se caracterizeaz printr-un proces de dezvoltare pas cu pas. Eliberarea de vechile limit ri, de vechile tipare ale obi nuin ei, motiva ia din ce n ce mai mare direc ionat din interior - pot fi urmarea unei preg tiri n domeniul dezvolt rii propriului poten ial. mbun t ire trebuie s fie imprevizibil i

n aproape toate cazurile capacit ile inov rii sunt supraestimate de c tre indivizi, firme i societate. Procesele inovative pot fi considerabil ntrziate, uneori chiar oprite de apari ia unor piedici. O analiz exact asupra posibilelor bariere ale inov rii este indispensabil pentru succesul unei idei de inovare. Cateva bariere care pot aparea in fata procesului de inovare sunt: Bariere tehnice. Dot ri tehnice insuficiente, lips de know-how, dificult i n aplicarea inova iei n anumite domenii. Bariere economice. Capital insuficient, incertitudini n dezvoltarea programului de produc ie (n special datorit perioadelor lungi de amortizare). Bariere juridice. Diverse regulamente juridice, timpul necesar pentru adaptarea la diverse norme i legi i pentru ndeplinirea diverselor obliga ii, clauze, condi ii obligatorii. Bariere organizatorice. Lipsa unor elemente organizatorice (managementul de proiect), ierarhie stufoas cu orientare accentuat spre birocra ie, un grad nalt de formalism n ceea ce prive te metodele, rela iile printr-un set de norme rigide. Bariere socio-psihologice. Frica de schimbare, deficitele motiva ionale aferente, lipsa disponibilit ii pentru comunicare conflictelor. Creativitatea este important ntr-o bun parte a vie ii organiza ionale. Cnd conflictele func ionale sunt bine conduse, este posibil ca organiza iile s g seasc c i noi, mai bune i mai creative pentru a- i ndeplini sarcinile. Creativitate permite organiza iilor s schimbarea, s creeze noi tehnologii, produse, i noi metode opera ionale. Creativitatea se dezvolt cel mai bine ntr-o atmosfer dinamic i tolerant . Oamenii anticipeze i cooperare, lipsa mecanismelor de rezolvare rapid a

creativi pot fi sup r tori; ntreb rile lor r stoarn rutina, iar ideile lor reclam control i modelare. Pentru a ncuraja i gestiona creativitatea, managerii trebuie s n eleag procesele creative, s cunoasc cum s fac selec ia persoanelor cu abilit i creative, s fie capabili s stimuleze comportamentul creativ i s furnizeze un climat organiza ional de cultivare a creativit ii.

Unii definesc creativitatea ca o generare de noi idei i inovarea ca o transpunere a ideilor n noi produse, servicii, sau metode de produc ie. Creativitatea implic ceva nou n existen ; inova ia implic ceva nou n noi. Inova ia este generarea, acceptarea i implementarea de noi idei, procese, produse sau servicii. Pentru a utiliza ideile, organiza iile au nevoie de personal att creativ ct i inovativ. Noile idei trebuie s fie create, dar este de asemenea important s fim capabili s le implement m pentru beneficiul organiza iilor i al comunit ii. Verificarea i aplicarea. Tendin a individului este de a ar ta, logic sau experimental, c ideea poate rezolva o problem i c poate fi implementat . Tenacitatea se cere n aceast etap , i impracticabil . nc din faza n care noua idee este frecvent respins ca fiind eronat

A a cum indivizii difer n abilit ile lor de a- i transforma talentele creatoare n rezultate, organiza iile difer n abilit ile lor de a traduce talentul membrilor s i n noi produse, procese sau servicii. Procesul creativ n organiza ii implic trei pa i: generarea de idei, rezolvarea problemei sau dezvoltarea ideilor i implementarea. Schimbrile rapide de pe pie ele externe i cele tehnologice sunt provoc ri pentru inova ii mai frecvente i mai rapide n produse noi, procese administrative i tehnologii. Inova ia, n sensul mult mai larg al mbun t irii performan elor organiza ionale, este o form special de schimbare adoptat n organiza ii. Schimbarea n organiza ii este facilitat de "agen ii de schimbare". Ei pot fi manageri, speciali ti sau consultan i din exterior, dar al c ror obiective principale sunt s determine schimb rile n organiza ii pentru a spori eficacitatea acestora. Agen ii tipici de schimbare pot alege ntre trei obiective ale schimb rii: tehnice, structurale i umane. De i suntem orienta i pe schimb rile structurale, schimb rile tehnice i umane sunt, de asemenea, itinerarii viabile pentru mbun t ire. Mai mult, obiectivele lor sunt extrem de interactive, cum ar fi schimb rile tehnice care solicit , de asemenea, schimb ri structurale i umane. Un bun agent de schimbare trebuie s recunoasc tr s tura sistemic a organiza iei i s se preg teasc pentru mai multe efecte interactive n problema performan elor. Pentru mul i oameni, alegerea unui obiectiv este ndrumat de propriul sistem de valori i de gradul de confort pe care l ofer fiecare obiectiv. De exemplu, unii directori prefer calea ra ional i v d schimb rile tehnice i structurale ca fiind cele mai acceptabile. Al ii simt c cea

mai eficace modalitate de a realiza schimbarea este la nivel personal, unde valorile sentimentele se manifest n mod sincer. Ei se bucur

de rela ii interumane autentice iar

perspectiva structural este doar ntmpl toare pentru obiectivele lor. Consultan ii organiza iei, de asemenea, sunt influen a i n alegerea interven iilor strategice, de valorile pe care le de in. Cnd consultan ii sunt angaja i n diagnosticul problemelor, ei recomand cu convingere un anumit curs de ac iune al schimb rilor. Nici un agent al schimb rii, consultant sau manager, nu poate sc pa de influen a valorilor proprii n munca pe care o desf oar . ns , n interven ia strategic ce are rezultate superioare, dac a fost aleas n concordan numai sistemele de valori au implica ii asupra agen ilor schimb rii. Profunzimea obiectivelor schimb rii. Una dintre modalit ile de a alege un obiectiv al schimb rii este de a m sura profunzimea sa psihologic sau emo ional . Cnd personalitatea managerului este cauza unei probleme, sunt necesare schimb ri personale foarte adnci. Sentimentele i emo iile trebuie s se schimbe pentru ca organiza iile s se poat mbun t i. Schimb rile n tehnologie sau structur, care nu cer mult implicare emo ional , sunt lipsite de riscuri psihologice i mai u or de justificat de c tre agen ii schimb rii, sau mai u or acceptate de c tre clien i. Dac ne gndim la organiza ie ca la un aisberg, cele trei obiective ale schimb rii pot fi plasate la adncimi diferite. Solu iile tehnice sunt vizibile i pot fi explicate cu u urin . Sub linia apei se produc schimb rile structurale; ele sunt n mod obiectiv ra ionale i, n general, acceptate. Pentru c puterea este adesea redistribuit, schimbarea structural va fi mai profund n timp. Schimb rile umane sunt cele mai profunde, cel mai pu in observabile, pentru c nseamn schimb ri n valorile personale i n sim ire. Putem distinge dou op iuni care se afl ntr-un dezacord considerabil: pe de o parte schimbarea incremental realizat continuu, treptat i n doze mici, iar pe de alt parte schimbarea brusc , n salturi, de la o perioad la alta. Pentru agentul de schimbare nu exist r spunsuri clare n aceast privin . Inova ia este instrumentul specific al inovatorilor, mijlocul cu care ei folosesc n mod con tient schimbarea ca pe o ocazie pentru a mbun t i diferite afaceri, servicii, secven e de via . Poate fi reprezentat ca o disciplin , poate fi nv at , poate fi practicat . ntreprinz torii, cu nevoile situa iei, nu

managerii pot s caute, cu un scop precis, sursele inova iei, schimb rile i simtomele ei - care indic ocazii favorabile pentru solu ii i aplica ii ncununate de succes. Ei pot s cunoasc aplice principiile inova iei de succes. A crea ceva nou, a face ceva diferit, a schimba sau transforma valori, a sistematiza standardiznd, a crea o pia nou i diferit , a avea o nou viziune asupra a ceva - n elegnd tot mai bine procesul vie ii, a evolua ntr-un sens pozitiv i a c tiga, a lua hot rri potrivite presupun anumite tr s turi de comportament i de personalitate fundamentate n concept i teorie. Un sistem inovativ se refer la toate activit ile omene ti. Inovatorii v d schimbarea ca pe ceva s n tos. Ei caut schimbarea, o folosesc pentru a ob ine rezultate. Ei transfer posibilit ile din zonele cu productivitate i randamente crescute n zone cu productivitate i randamente sc zute, tiind c exist riscuri ce pot fi reduse prin aplicarea corect a unor legi binecunoscute, folosind o metodologie adecvat . C utarea organizat i cu un scop bine definit, abordarea sistemic , administrarea corect n scopuri bine determinate pot face din inova ie o surs de success. Inova ia este instrumentul specific al sistemului inovativ. Este actul care nzestreaz mijloacele cu o nou capacitate de a crea bog ie. Inova ia creaz un mijloc atunci cnd omul g se te o posibilitate de ntrebuin are pentru ceva din natur , n sfera social constituie inova ie. Chiar dac nu putem ntotdeauna dezvolta o teorie ampl a inova iei, tim frecvent cnd, unde i cum s c ut m sistematic ocazii de inova ii, i cum s judec m ansele de succes i riscurile de e ec. Putem s dezvolt m practica inova iei sistematice. Unele inova ii care par foarte mari pot deveni virtuozitate tehnic , iar unele cu preten ii modeste pot deveni afaceri gigantice foarte profitabile. Inovatorii de succes, oricare ar fi motiva ia lor individual - fie bani, fie putere, fie curiozitate sau dorin de faim i recunoa tere - ncearc s aduc valoare i contribu ie. Inovatorii de succes intesc sus. Ei nu se mul umesc numai cu mbun t irea sau cu modificarea a ceea ce exist deja. Ei caut s creeze valori i satisfac ii noi, deosebite, s creeze configura ii noi - mai productive, mai eficace. Majoritatea inova iilor de succes exploateaz schimbarea. Inova ia sistematic presupune supravegherea surselor de ocazii de inovare. i economic . Oricare ar fi schimb rile, poten ialul de producere a bog iei din mijloace deja existente is

Sistemul inovativ presupune i practici manageriale innovative. Performan ele inovatoare trebuie incluse printre m surile prin care organiza ia se autocontroleaz . Numai prin evaluare sistemul se transform n ac iune. Organiza ia tinde s se comporte conform a tept rilor. Politica, practicile i evalu rile fac posibil sistemul inovativ i inova ia. Ele ndep rteaz sau reduc impedimentele posibile, creeaz o atitudine corespunz toare i asigur instrumentele necesare. Inova ia este f cut de oameni, i oamenii lucreaz ntr-o structur care trebuie s le permit s inoveze. Trebuie utilizat un sistem de rela ii care s se concentreze pe inovare astfel nct sistemul de premiere i stimulare, salarizarea, hot rrile referitoare la personal i strategiile s recompenseze comportamentul inovativ i s nu-l penalizeze. Organiza iile sunt sisteme create, controlate de om i alc tuite din persoane, echipamente, resurse i proceduri f cute s interac ioneze pentru a realiza anumite obiective: producere de servicii i bunuri, responsabilitate social , profit etc. Organiza iile au tendin a de a folosi n mod tradi ional tehnologiile noi care apar; doar mai trziu con tientizeaz poten ialul acestora i fac schimb rile aferente necesare. Din punctul de vedere al utiliz rii tehnologiilor informa ionale organiza iile se pot afla n faza de adoptare, de adaptare sau de inven ie. Din punct de vedere macroeconomic, pot fi create idei inovatoare la scar na ional sau regional . Apar astfel rela ii bilaterale cu publicul, controlate prin intermediul comunic rii - de exemplu, prin reviste specializate, care ncurajeaz sprijinul de idei ntre grupurile high-tech regionale. Noile tehnologii i procese nu pot fi definite i implementate ra ional de o singur companie sau un inventator, ci ele trebuie acceptate i ncorporate ntr-o re ea larg de stakeholderi relevan i. Utilizatorii pot chiar s asocieze unei inven ii sensuri complet diferite. Un exemplu este folosirea mesageriei SMS pe telefoanele mobile. Acestea erau ini ial gndite s anun e utilizatorul de apari ia unui nou mesaj vocal. ntre timp a ap rut o cultur de comunicare cu totul nou , n special printre adolescen i - total neanticipat de inventatorii originali. Prin urmare, inova iile apar doar n urma interac iunii dintre diferi i actori sociali: "Inova ia nseamn mai mult s creezi sens dect s creezi lucruri" (Tuomi, 2002, p. 11). Acest lucru indic faptul c i comunicarea trebuie s fie parte integral a procesului inova iei, sprijinind fiecare etap , de la generarea ideilor pn la penetrarea pe pia , construirea rela iilor cu angaja ii, partenerii de cercetare i dezvoltare, clien ii, concuren a, politicile organiza iei, organiza iile nonguvernamentale, jurnali tii i al i stakeholderi relevan i.

Angaja ii reprezint unul dintre cei mai importan i stakeholderi n procesul inova iei. Datele indic faptul c angaja ii sunt un public int foarte important pentru comunicarea inova iei. Conform studiului de follow-up, comunicarea inova iei ar trebui s se adreseze angaja ilor din sectorul de produc ie nc din stadiul dezvolt rii de bunuri i servicii noi. Teoria managementului arat ca angaja ii pot fi o surs important de idei atunci cnd ini iaz inova ii, de exemplu n procesele de produc ie. Pe de alt parte, ei sunt primii afecta i atunci cnd inova iile duc la disponibiliz ri. Drept consecin , organiza iile ar trebui s exploreze poten ialul leadership-ului i al comunic rii pentru a fi preg tite s comunic rii de leadership. Teoria managementului inova iei subliniaz faptul c angaja ii pot fi implica i n procesul inova iei de c tre a a-numi ii promoteri. Ace tia sunt persoane cheie care reu esc s plaseze o anumit problem sau subiect de discu ie n centrul aten iei stakeholder-ilor relevan i i s promoveze beneficiile inova iei n interiorul organiza iei i dincolo de grani ele ei. Calitatea maxim pentru o situa ie dat este legat de mbun t irea continu , nu numai a produselor i proceselor, ci i a inov rii - care este anticiparea dorin elor i nevoilor nainte ca acestea s fie formulate. Calitatea ncepe cu n elegerea nevoilor i a tept rilor tuturor celor care au leg tur cu procesul respectiv, i trece prin dep irea acestora. Echipele nu se mbun t esc dac oamenii nu se mbun t esc. Oamenii trebuie s creasc i s se maturizeze pn la punctul n care pot comunica n scopul rezolv rii problemelor care s duc apoi la mbun t irea sistemelor din care fac parte. Originea i esen a calit ii maxime a rezultat din tot ce a dat lumea mai bun. Ea se bazeaz pe continu mbun t ire i progres, feedback rezultat din m surare i discern mnt, adev r n rela iile interumane, constan , consecven , credin , speran , srguin etc. Calitatea confer fiec rui individ sau fiec rei echipe un avantaj competitiv pe termen lung. Dac ea se afl n caracterul individului sau n cultura organiza iei, nimeni nu o poate copia. A dep i baremurile auto-impuse nseamn , de multe ori, o profund reorientare sau fac fa provoc rilor, beneficiilor i capcanelor

transformare. Este imposibil de a scurtcircuita procesul treptat al dezvolt rii individului sau societ ii. Orice ncercare de a scurta drumul duce la dezam gire i frustrare. Cnd recurgem la solu ii de moment pentru problemele acute, condi iile i consecin ele cronice subterane se agraveaz . Maturizarea real se produce ntr-un proces de dezvoltare pas cu pas, pe direc ia aleas n cuno tin de cauz i con tientizat ca fiind normal .