Sunteți pe pagina 1din 81

UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI ARAD FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MANAGEMENT
- NOTE DE CURS Lector univ. dr. EUGEN REME

- 2011 -

Tema 1

ELEMENTE DE NATUR TEORETIC PRIVIND EVOLUIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT


1.1. O scurt prezentare istoric a conceptului de management Preocuprile privind conducerea activitilor umane au aprut odat cu primele forme de organizare social i s-au amplificat pe msura progresului material i spiritual al omenirii. Elemente i concepte ale managementului empiric apar nc din antichitate, ns fundamentarea lor tiinific este de dat relativ recent, dac privim formarea tiinei managementului din perspectiv istoric. Managementul a aprut ca tiin relativ recent, fiind considerat o creaie a secolului al XX-lea i impunndu-se ca o necesitate de ordin practic. Dezvoltarea tiinei i tehnicii a accelerat i mbogit gndirea uman n domeniul organizrii i conducerii activitii economice i sociale. Managementul ca tiin nu a aprut dintr-o dat; pn la conceptele moderne din zilele noastre, tiina managementului a parcurs un secol. Apariia managementului ca tiin a fost posibil datorit contribuiei importante pe care au avut-o o serie de specialiti n domeniu care, prin activitatea lor susinut, au reuit s impun acest concept nou, astfel c la acest nceput de secol conceptul de management se aplic n toate sferele de activitate: economic, social, politic, administrativ, etc. Dei managementul ca tiin este relativ nou, originea sa este mult mai veche, n stadiu embrionar el aprnd nc din perioada ornduirilor sclavagist i feudal. Etimologic vorbind, termenul de management are origine latin, provenind de la cuvntul manus, care nseamn mn. O derivare a acestui termen se regsete n cuvntul italian maneggiare, care nseamn a manevra, a mnui, a prelucra cu mna. Un sens apropiat are i termenul din limba francez manier, care are nelesul de a mnui, a manipula, a fasona. Evolund n timp, aceti termeni au fost preluai de ctre englezi, care au creat verbul to manage, care nseamn a conduce, a administra, a dirija, precum i, respectiv substantivul management, cu sensul de conducere, administrare. Iniial, n limba englez verbul to manage a avut sensul de a mnui, a struni caii. Mai trziu, acest verb primete i alt sens, i anume, acela de a gndi i a raionaliza diferitele relaii existente ntre fiine i obiecte, n vederea obinerii unor rezultate scontate. Ulterior, termenul de management s-a impus att n Anglia, ct i n S.U.A., n majoritatea domeniilor de activitate: n economie, n politic, n administraie. O mare amploare a luat termenul n domeniul militar, unde era asimilat cu arta de a conduce o btlie, de a obine victorii. n acest context, cu timpul s-au dezvoltat noiunile de strategie militar i logistic, foarte des ntlnite n zilele noastre. n accepiunea actual, managementul este cunoscut de abia de la mijlocul secolului XX cnd, datorit lucrrilor unor specialiti americani, dar i europeni, a reuit s se impun foarte rapid n majoritatea domeniilor de activitate. Managementul a intrat n limbajul contemporan - cu larg rspndire - ca un efort de a organiza procesele de inovaie de tip uman i interuman, de a integra i sintetiza datele privind evoluia economic i social la niveluri micro i macro, de a construi un model de dezvoltare dinamic i eficient, elabornd o strategie a schimbrii. Concomitent cu dezvoltarea conceptului de management pn n forma sa actual, se dezvolt i noiunea de manager, n sensul de conductor. O contribuie important la apariia termenului de manager o are economistul american James Burnham, care n anul 1941 a publicat lucrarea The Managerial Revolution. n aceast lucrare, autorul definete un fenomen cu profunde rdcini n era dezvoltrii industriale, i anume separarea conducerii i controlului ntreprinderii de proprietarii capitalurilor
2

ntreprinderii. Expansiunea marilor companii pe pieele mapamondului, dezvoltarea produciei, necesitile crescnde de consum reprezentau, n opinia lui James Burnham, nite probleme fundamentale care nu puteau fi rezolvate dect prin apariia unei clase aparte de specialiti, i anume managerii. n aceast perioad, definit ca er a economiei manageriale, s-a impus ideea c existena acestei clase a managerilor este inevitabil, ei constituind deja o clas important a economiei capitaliste, creia i controleaz toate mecanismele. n a doua jumtate a secolului al XX-lea s-a ajuns la concluzia c, indiferent de nivelul cultural al societii, de regimul politic sau de tipul de ornduire, rolul managerilor este vital, numai ei fiind n stare s organizeze, s coordoneze i s conduc activitile din societate nspre progres i dezvoltare. 1.2. Managementul i managerii Managementul, fiind o activitate complex, cu profunde implicaii n viaa economic, social, politic etc., a cptat de-a lungul evoluiei sale o serie de accepiuni i abordri diverse. ncercri de definire a conceptului de management s-au fcut de ctre muli specialiti din domeniu, de origine american sau european, chiar i unii autori romni avnd contribuii remarcabile n acest sens. Totui, pe plan mondial, s-a impus spiritul pragmatic al managementului american, crendu-se o adevrat filosofie managerial, o modalitate dinamic i creativ de a privi i rezolva problemele, o viziune strategic cu scopuri (obiective) riguros definite, care vizeaz n special maximizarea profitului i creterea capacitii concureniale a organizaiilor. Conform definiiei date de specialitii americani n management, B. Reece i J. OGrady1, managementul se constituie ca procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare, n vederea realizrii scopurilor organizaiei. Americanii Justin Longenecker i Charles Pringle2 definesc conceptul de management ca fiind procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice, n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii. Potrivit opiniei unor autori francezi, publicat n dicionarul Larousse3, managementul este definit ca tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii. Dup o lucrare recent a autorului american W. Jack Duncan 4, managementul este procesul contient prin care aciunea individual i de grup este coordonat pentru a realiza obiectivele organizaiei. Specialistul american Samuel C. Certo5 afirm c managementul este procesul ndeplinirii obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin intermediul oamenilor, precum i al altor resurse ale organizaiei. ntr-o alt abordare William Newman6 definete managementul ca o important tehnic social, ca direcionare, conducere i control a eforturilor unui grup de indivizi, n vederea realizrii unui anumit scop comun. n anul 1969, n renumita publicaie Harvard Business Review, MacKenssie7 definete conceptul de management ca fiind procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale, i anume, idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivul prin alii.

1 2

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995, p. 17 Ibidem 3 Idem, p. 18 4 Mihail Dumitrescu, Introducere n Management i Management general, Ed. Eurounion, Oradea, 1995, p. 11 5 Samuel C. Certo, Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 2002, p. 22 6 Ion Petrescu, Management, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1991, p. 7 7 Ion Mihu (coordonator), Management, Ed. Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia, 1998, p. 16

Dup francezul Jean Gerbier8, managementul nseamn organizare, arta de a conduce, iar J. Tezenas9 definete managementul ca tiina i arta de a folosi mijloace materiale i de a conduce oameni ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar care coopereaz n cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun. Peter F. Drucker10, unul dintre cei mai mari specialiti n managementul organizaiilor, a afirmat c managementul nseamn organizarea resurselor n vederea atingerii unor performane satisfctoare i a ndeplinirii unei activiti economice pe baza resurselor materiale i umane. n lucrrile tiinifice11 aprute recent n Romnia, managementul este considerat un ansamblu organizat i coerent de cunotine, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele care se petrec n conducerea organizaiilor. Lund n considerare toate aceste abordri deosebit de diverse se poate observa c managementul este considerat a fi un domeniu de grani, unii autori definindu-l ca tiin a conducerii, alii ca o art de a conduce, existnd ns i opinii potrivit crora managementul este i tiina i arta de a conduce. Indiferent de definiia luat n considerare, se poate observa c managementul contemporan se manifest ntr-un context universal, preocuparea principal a managementului fiind organizaia, fr de care acesta nu i-ar avea sensul. n concluzie, generaliznd, se poate spune despre management c este tiina conducerii i conducerea tiinific, arta organizrii i conducerii unei organizaii, avnd ca obiectiv fundamental creterea gradului de competitivitate a acesteia n confruntarea concurenial cu alte organizaii. n sfera managementului sunt cuprinse probleme multiple care fac obiectul de studiu al mai multor tiine sau discipline tiinifice, precum economia politic, analiza economic, organizarea i planificarea economic, finanele, contabilitatea, informatica, psihologia economic etc., pe care le abordeaz n strns legtur cu cele ale conducerii tiinifice, ntr-o optic pragmatic. Managementul, ca proces i ca teorie aplicat, a generat i conceptul de manager, care se refer la persoana care pregtete, declaneaz i supravegheaz aciunile importante pentru viitorul organizaiei. Coninutul noiunii de manager corespunde activitilor de a administra, a ordona, a conduce, a decide, a antrena, a dirija, a explica, a influena, a integra, a clarifica, a face cunoscut, a perfeciona etc. n acest context, manageri sunt considerate toate persoanele care ocup o funcie de conducere i care au competene decizionale i responsabiliti n activitatea de coordonare a unor grupuri, variabile ca mrime, mergnd de la cele mai reduse subdiviziuni organizatorice pn la organizaiile privite ca ntreg. Din aceast perspectiv, este implicit prezena managerilor la toate nivelurile ierarhice n cadrul organizaiilor, putnd fi delimitate trei categorii principale de manageri: managerii de vrf (top management), managerii de mijloc (middle management), managerii operaionali (first line management). Managerii din structura ierarhic a unei organizaii, indiferent de nivelul pe care se situeaz au de ndeplinit o serie de responsabiliti majore: responsabilitatea orientrii i nscrierii activitilor pe coordonatele descrise de obiectivele strategice ale organizaiilor; responsabilitatea asigurrii armoniei sociale, semnificnd nsuirea tiinei i artei de a lucra cu subalternii; responsabilitatea gestionrii corecte a resurselor n funcie de particularitile domeniului (acionarea cu competen managerial i profesionalism).
8 9

Ion Petrescu, op. cit., p. 9 Idem, p. 10 10 Ion Dnia, Nicolae Aurelian Bibu, Mariana Predican, Management. Bazele teoretice, Ed. Mirton, Timioara, 2002, p. 52 11 Idem, p. 7

Pentru a putea ndeplini cu succes aceste responsabiliti majore toate categoriile de manageri trebuie s fie nzestrate cu o serie de caliti manageriale fundamentale, aa cum au fost enunate pentru prima dat de Robert L. Katz: caliti tehnice; caliti umane; caliti conceptuale. Calitile tehnice presupun abilitatea sau capacitatea de a aplica cunotine de specialitate n executarea tehnicilor i a procedurilor de munc, n vederea finalizrii n mod performant a unei sarcini specializate profesional. Aceste caliti se obin de ctre fiecare manager prin parcurgerea unor programe de instruire, colarizare, perfecionare i sunt relevante n activitatea practic pe care managerul o desfoar n funcie de domeniul de activitate abordat. Calitile umane in de nelegerea psihologiei umane i sociale, a comportamentelor individuale i de grup. Ele sunt cele care dezvolt cooperarea n cadrul organizaiilor i implic abilitatea managerului de a comunica i lucra cu ali oameni, indiferent de nivelul ierarhic al acestora. Calitile conceptuale presupun capacitatea managerului de a percepe organizaia ca pe un ntreg, de a nelege gradul de complexitate n cadrul cruia se iau deciziile i se acioneaz. Aptitudinile conceptuale la un manager reflect capacitatea acestuia de a nelege modul n care funciile managementului se completeaz unele pe altele, modul n care organizaia se adapteaz la mediul ei i la schimbrile ce au loc permanent. Aceste caliti se dobndesc n general pe baza unei experiene ndelungate i ca urmare a nsuirii tiinei managementului. Fiecare dintre managerii unei organizaii trebuie s posede aceste caliti. Importana acestor aptitudini pentru activitatea de conducere pe care o desfoar difer n funcie de nivelul ierarhic pe care se situeaz, fapt reliefat n fig. 1.1.

Fig. 1.1. Distribuia calitilor manageriale n funcie de nivelurile ierarhice Sursa: Allen, G., Supervision, Mountain View College Dallas, Texas, 2002.

1.3. Organizaia cadru de desfurare a procesului de management Activitatea de management, i implicit munca pe care o desfoar managerii, nu poate fi tratat distinct de organizaii, acestea fiind mediul n care se desfoar procesul managerial. Peste tot n jurul nostru exist organizaii, care activeaz n mediul economic (firme, bnci, burse de valori i de mrfuri), n mediul politic (partide, asociaii), n mediul social (spitale, coli), n mediul cultural sportiv (teatre, muzee, cluburi sportive) i care constituie cadrul de desfurare a procesului de management. Acestea pot varia ca domeniu de activitate, structur, resurse, personal, obiective, toate au ns, anumite elemente n comun. n esen, o organizaie este un grup de mai multe persoane, care se unesc i opereaz pentru atingerea de obiective comune, precis definite.

1.3.1. Rolul managementului n cadrul organizaiei Importana managementului rezid din faptul c vine n ntmpinarea nevoilor personale. Din cele mai vechi timpuri oamenii au urmrit s-i ating scopurile i s-i creasc nivelul de trai prin cooperare. n decursul timpului i-au fcut apariia organizaiile n care colaborarea ntre oameni este canalizat n atingerea unor obiective agreate de toi membrii comunitii. Managementul poate fi privit ca un mod de a controla activitile care urmresc atingerea obiectivelor organizaiei. Acesta include activiti precum luarea deciziilor privind achiziionarea i alocarea resurselor ntr-o organizaie, controlul structurii organizatorice, leadership-ul, motivarea etc. Societatea contemporan este caracterizat de indivizi lucrnd mpreun cu scopul atingerii unor obiective. Aceast interdependen i rolul predominant al organizaiei n viaa cotidian dau importan managementului. Aceasta determin ca toate organizaiile indiferent de domeniul de activitate s aib nevoie de un management competitiv. Sarcina managerilor, ns, devine din ce n ce mai dificil, pe msur ce crete complexitatea organizaiei. Rolul managementului n organizaiile moderne este tot mai complex, dup cum este descris n tabelul de mai jos:
Tabelul 1.1. Rolul managementului n organizaiile moderne ROLUL MANAGEMENTULUI 1. INTERPERSONAL - configurarea conducerii - conductor - relaionare 2. INFORMAIONAL - monitor - informator - purttor de cuvnt 3. DECIZIONAL - antreprenor SPECIFICAII Conducerea simbolic, obligaia de a ndeplini activiti de rutin de natur legal sau social. Responsabilitatea pentru motivaia i activitatea subordonailor, responsabilitatea pentru personal, instruire i activiti asociate. Meninerea dezvoltrii activitii prin contacte exterioare cu oamenii. Primirea i deinerea de informaii variate i actuale privind dezvoltarea organizaiei i a mediului; acioneaz ca un centru nervos intern i extern n activitatea de informare a organizaiei Transmite informaiile primite din afar sau de la ali subordonai care sunt membrii organizaiei, unele informaii faptice, altele implicnd interpretare i integrare a diverselor poziii valorice cu influen n organizaie Transmite informaii n afara organizaiei privind planuri, politici, aciuni, rezultate ale firmei; servete ca expert al muncii organizaiei.

Cerceteaz organizaia i contextul ei pentru stabilirea oportunitilor i iniierea proiectelor de dezvoltare pentru aducerea schimbrii; supervizeaz realizarea de proiecte. - moderator de activitate Responsabil pentru corectarea activitii organizaiei cnd aceasta primete ocuri neateptate. - furnizor de resurse Responsabil pentru alocarea de resurse ctre organizaie n toate modurile care duce la luarea deciziilor i aprobarea lor. - negociator Responsabil pentru reprezentarea organizaiei la negocierile cele mai importante. Sursa: H. Mintzberg, The Nature Of Mangerial Work, New York, Harper & Row, 1977

Obiectivele unei organizaii pot fi realizate cu condiia ca membrii si s produc bunurile sau serviciile planificate. ntr-o organizaie, este foarte posibil ca fiecare membru s realizeze o parte a muncii care prezint importan, dar s nu opereze n aceeai direcie. Pentru a preveni aceasta i pentru a asigura coordonarea muncii de ndeplinire a obiectivelor sunt necesari managerii.

Un manager poate fi fondatorul sau proprietarul unei organizaii, i la fel de bine, poate fi angajat s o dirijeze, s ia decizii, s o administreze i s foloseasc resursele acesteia (materiale, umane, financiare, informaionale) pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Managerul este, n esen, elementul care conduce schimbarea, coordonarea sau controlul activitilor dintr-o organizaie. Obiectivul su este de a crea i susine cadrul n care activitatea s fie orientat, astfel nct membrii organizaiei s contribuie la obiectivele grupului cu cel mai sczut volum de resurse disponibile, precum: bani, efort, timp, disconfort, materiale. 1.3.2. coli, concepte i abordri referitoare la managementul organizaiilor Managementul, dei are o anumit vechime, nu s-a manifestat de la nceput ca o tiin a conducerii, ci n prima faz a fost considerat mai mult ca o art. n aceast faz managementul avea un coninut empiric i succesul su se datora n primul rnd calitilor personale ale managerilor, care se exprimau sub forma inteligenei, creativitii, experienei, imaginaiei, spiritului novator. Abia dup anul 1910 se poate vorbi pentru prima dat despre nceputurile managementului tiinific. n opinia economitilor P.Say i E.Dale managementul a evoluat n 3 etape: - managementul empiric (sec. al XIX-lea - nceputul sec. al XX-lea); - nceputurile managementului tiinific (1910-1950); - managementul tiinific (dup 1950). Alturi de aceast teorie au existat i alte puncte de vedere ale altor autori, care relev evoluia lent a conceptului de management tiinific, ncepnd cu prima lucrare de specialitate a lui Adam Smith intitulat Avuia naiunilor i aprut n 1776 i mergnd pn la nceputul secolului nostru, perioad cnd managementul se afirm cu precdere ca tiin. Economistul american E.S. Buffa, n lucrarea sa Conducerea modern a produciei a realizat o etapizare a evoluiei conceptului de management. Aceast etapizare care prezint principalele elemente noi ce au condus la dezvoltarea conceptului de management tiinific, a fost fcut lundu-se n considerare contribuiile unor autori de origine american i mai puin aportul specialitilor europeni. Astfel, n fig.1.2. este redat evoluia dezvoltrii conducerii produciei, potrivit opiniei lui E.S. Buffa.
1750

Adam Smith - Prima recunoatere a avantajelor economice ale diviziunii muncii Charles Babbage - Dezvolt ideile lui Adam Smith i ridic ntrebri insolite asupra organizrii produciei i economiei
Adevratul nceput al organizrii produciei, controlului muncii, proiectrii i controlului produciei ca domenii de studiu i cercetare

1800

1900

Frederick Taylor - Printele conducerii tiinifice

Frank i Lilian Gilbreth - Elaborarea studiului micrii F.W.Harris - Prima aplicare a modelelor matematice la controlul stocurilor Walter Shewhart - Prima aplicare a principiilor probabilitii la controlul calitii I.H.C. Tippett - Elaborarea eantionrii muncii

Programare lunar i alte metode de programare Utilizare mai general a altor metode matematice Calculatoare de mare vitez Simularea problemelor de producie Automatizare Engineering uman Simularea unor sisteme complementare de producie Fabrica automatizat Fig.1.2. Evoluia dezvoltrii conducerii produciei Sursa: I.Dnia, N.Prjol, Conducerea unitilor din industrie, construcii i transport, Univ. Timioara, 1980

1950

Dup cel de-al doilea rzboi mondial interesul pentru cercetarea conceptului de management a crescut n mod deosebit, ceea ce a dus la apariia unei multitudini de lucrri i studii n acest domeniu, ns fiecare dintre acestea, prin orientrile, sensurile si scopurile atribuite managementului, au diferit foarte mult. Astfel, au nceput s se formeze importante coli de management care grupau n jurul unor idei sau concepte o serie de specialiti interesai n a dezlega adevratele sensuri i semnificaii ale acestui concept nou. Consultnd literatura de specialitate se poate observa c exist o diversitate de clasificri a colilor de management. Exist o clasificare potrivit creia colile sunt mprite n funcie de rile n care au aprut i s-au dezvoltat, astfel evideniindu-se: coala american, coala francez, coala german, coala sovietic, coala polonez. Din multitudinea de clasificri care s-au fcut, referitoare la colile de management, exist una acceptat ntr-un cerc mai larg, pe plan mondial, care s-a realizat plecnd de la analizarea naturii conceptelor i metodelor utilizate de funciile managementului. Potrivit acestei clasificri principalele coli de management sunt: - coala clasic universal, - coala relaiilor umane, - coala cantitativ, - coala sistemic. Exist i alte coli de management, dar care prezint o mai mic importan i de aceea n continuare nu ne vom referi dect la colile enumerate mai sus. A. coala clasic universal Se poate spune c nceputurile managementului tiinific se asociaz cu coala clasic universal. Principalii reprezentani ai colii clasice, cei care au pus bazele acesteia sunt Frederick Taylor i Henry Fayol, ei remarcndu-se pe plan mondial prin lucrrile lor foarte apreciate, intitulate Principiile managementului tiinific, respectiv Administrarea industrial i general. Alturi de cei doi se mai remarc o serie de specialiti precum L. Gulick, L. Urwick, C. ODonnell, H. Koontz, Lisitin, Popova, H. Ford, H. Gantt, F. Gilberth, L. Allen, M. Parker Follet, i alii, majoritatea fiind de profesie ingineri sau economiti. Ei efectueaz studii ntr-o manier analitic, promovnd o serie de principii de organizare i conducere, prin aplicarea crora s se nlture dificultile ntlnite de manageri n activitatea lor practic. n centrul ateniei st ntreprinderea i funciile de producie din cadrul su, factorul uman nefiind luat n considerare, ci privit numai prin prisma noiunii de homo economicus, adic un individ care dac nu se comport raional trebuie instruit n acest sens. O contribuie important la dezvoltarea colii clasice o are Frederick Taylor (1856-1915), care pune bazele teoriei organizrii tiinifice a managementului. El dezbate o serie de probleme i emite cteva principii privind organizarea tiinific a muncii, prin eliminarea metodelor empirice, dezvoltarea cooperrii n procesul muncii n locul stimulrii eforturilor individuale, selecionarea i formarea lucrtorilor pentru posturile pe care sunt cel mai bine pregtii. Aportul adus de Henry Fayol (1841-1925) este semnificativ, el stabilind cteva concepte fundamentale pentru management. Pentru prima dat el definete cele 5 funciuni de baz ale unei uniti economice, i anume: - administrativ (de conducere); - financiar-contabil; - tehnic (de producie); - comercial; - de securitate (de aprare mpotriva riscurilor). Henry Fayol definete funciunea ntreprinderii ca un grup omogen de activiti, care se desfoar n vederea realizrii unui scop bine definit, prin definit atingerea unor obiective ale
8

unitii economice. Fayol definete i conceptul de atribut al conducerii sau funcie a managementului, prin care activitatea de conducere const n realizarea urmtoarelor activiti: - previziune, - organizare, - coordonare, - comand, - control. Principiile de conducere pe care le-a stabilit Fayol sunt foarte importante, avnd un caracter universal (de unde i denumirea de universaliti dat reprezentanilor acestei coli), multe dintre ele fiind de mare actualitate i astzi, i anume: - necesitatea concordanei ntre autoritatea personal i cea de serviciu; - luarea deciziei cu caracter unic; - succedarea personalului la conducerea ntreprinderii; - subordonarea intereselor individuale celor generale, ale organizaiei; - meninerea stabilitii cadrelor n cadrul organizaiei. coala clasic universal, cu toate deficienele pe care le-a avut, legate n primul rnd de lipsa interesului fa de factorul uman, i-a adus un aport decisiv la constituirea tiinei managementului, i n primul rnd la impunerea unor principii clare de raionalizare i organizare a produciei. B. coala relaiilor umane Aceast coal completeaz conceptele de management existente cu alte concepte legate de natura factorului uman. Adepii acestei coli vor sublinia importana relaiilor umane, a armoniei dintre oameni n interiorul organizaiilor. Principalii reprezentani ai acestei coli sunt Elton Mayo, Douglas McGregor, H.J. Levitt, Abraham Maslow, majoritatea fiind de profesie psihologi, sociologi sau juriti. Dac coala clasic nu acorda importan factorului uman, coala relaiilor umane consider c motivaia, stimularea, aspiraiile omului trebuie avute n vedere la nivelul unei organizaii. Contribuia acestei coli este important deoarece evideniaz faptul c modul de tratare a omului n cadrul organizaiei determin nsi caracterul procesului de management i stilul conductorilor. Relaionitii n general, i n special psihologul american Elton Mayo, consider c prin satisfacerea n mod corespunztor a cerinelor de ordin psihologic i social ale angajailor se poate nltura conflictul dintre ei i organizaie. Douglas McGregor este preocupat n lucrrile sale de studierea att a relaiilor formale, ct i a celor informale existente la nivelul unei organizaii. Pornind de la acest fapt, McGregor dezvolt 2 teorii intitulate Teoria X i Teoria Y, n care individul este privit din dou puncte de vedere diferite. Conform teoriei X, omul, n general, este predispus la delsare n munc; el ar evita-o dac ar putea, este lipsit de ambiie, este egoist i indiferent la necesitile organizaiei. El nu dorete s-i asume responsabiliti i urmrete doar realizrile sale. De aceea, pentru a putea muncii eficient este nevoie ca majoritatea oamenilor s fie forai, ndrumai, controlai i constrni prin msuri de ordin administrativ. Aceast teorie se bazeaz pe metode de conducere specifice stilului autocrat. Potrivit celeilalte teorii a lui McGregor, teoria Y, omul este predispus s fac att eforturi fizice, ct i intelectuale, deoarece pentru el munca constituie o necesitate. n procesul muncii omul d dovad de o mare capacitate de imaginaie i creativitate, dar punerea n practic a acestui potenial depinde n bun msur i de sistemul de conducere adoptat la nivelul organizaiei, care-i permite sau nu individului s-i pun n valoare aceste caliti.

Edificator pentru oglindirea acestei teorii este i principiul potrivit cruia sanciunile nu conduc ntotdeauna la cele mai bune rezultate. De multe ori la nivelul organizaiei, individul este preocupat s-i ating i anumite scopuri psiho-sociale i nu numai cele de ordin material. Ca o continuare la cele dou teorii, n anii 80 a aprut o alt teorie, intitulat teoria Z, formulat de japonezul Ouchi, i potrivit creia nu individul este elementul determinant n cadrul organizaiei, ci grupurile de indivizi i legturile dintre acetia, modul n care aceste grupuri neleg s participe la procesul de producie. n cadrul organizaiilor, managerii trebuie s realizeze consensul cu subalternii, acetia trebuind s fie tratai de pe picior de egalitate. Pentru luarea deciziilor este necesar ca fluxul informaiilor s fie liber i fiecare individ s aib acces la informaii. Aceast teorie a aprut din ideea de a contracara sistemul de management american, individualist, bazat pe ierarhizare, cu sistemul de management japonez, bazat pe participarea tuturor membrilor organizaiei la luarea deciziilor. Prin aceste teorii i prin celelalte studii efectuate, coala relaiilor umane a reuit s se impun n cadrul colilor de management, dar a exagerat n ceea ce privete studierea trebuinelor umane i mai puin a intereselor organizaiei. Abraham Maslow a dezvoltat o teorie abordnd n mod piramidal nevoile (trebuinele) umane i grupndu-le n 5 categorii. Acestea sunt prezentate n fig.1.3.

auto real zare autorealiizare

stima si respect respect

de apa rtenenta la grup de a partenenta la g rup

de securitate de s ecuri ta te

fiziologice

Fig.1.3. Piramida nevoilor (trebuinelor) umane, conform teoriei lui A.Maslow

Potrivit teoriei lui Maslow trebuie satisfcute n primul rnd nevoile de la nivelurile inferioare nainte de a apare nevoi de ordin superior. Pe msur ce omul i satisface primele nivele de nevoi el tinde spre mai mult, nemaifiind preocupat de realizarea acestora, ci avnd aspiraii mai nalte. Prima categorie de nevoi, cele fiziologice, cuprind nevoile de baz ale corpului omenesc, i anume: hran, ap, nevoia de reproducere. Acestea vor fi predominante atunci cnd nici una dintre ele nu sunt satisfcute, ele putnd fi afectate de un mediu familial nesntos i de un mediu de munc nesigur. Nevoile de securitate (de siguran) se refer la existena sntii, a integritii fizice i psihice a persoanei i a unei situaii materiale sigure, care s conduc la asigurarea unui trai decent. Aceste nevoi pot fi satisfcute printr-o cretere a securitii la locul de munc, printr-un sistem de ocrotire a sntii adecvat, printr-o salarizare corespunztoare.

10

Nevoile de apartenen la grup sunt nevoi de ordin social, care se refer la necesitatea ca un individ, ca fiin social, s fac parte dintr-un grup (familie, loc de munc, instituie de nvmnt, club sportiv, asociaie cultural, partid politic, cult religios etc.). Aceast categorie de nevoi poate fi satisfcut att integrare pe plan familial, ct mai ales prin asigurarea la nivelul organizaiilor de orice fel a integrrii tuturor indivizilor, astfel nct fiecare s se simt membru al colectivului i s nu fie frustrat. Nevoile de stim i respect se refer la contientizarea de ctre individ a importanei propriei persoane pentru colectivul din care fac parte, precum i respectul pe care acest colectiv l acord individului. Aceast categorie de nevoi poate fi rezolvat prin recunoaterea la nivelul colectivului a performanelor i meritelor individului i asigurarea pe viitor a unor sarcini de serviciu care s-i testeze capacitatea profesional i s-i sporeasc ncrederea de sine (ex. promovri, laude n public, primirea unor distincii, acordarea unor recompense materiale, numirea sau alegerea n posturi de conducere de mare responsabilitate etc.). Nevoile de autorealizare au n vedere folosirea la maximum a tuturor capacitilor individului, a talentelor sale native, pentru ndeplinirea aspiraiilor personale, att de ordin profesional, ct i de alt natur (ex. dorina de perfecionare i nvare continu, deprinderea unor noi meserii, tehnici sau abiliti). Autorul acestei teorii consider c satisfacerea nevoilor de la nivelele superioare conduce automat la apariia unor nevoi noi, superioare, care provoac individul la autodepire. n cazul n care anumite nevoi de la nivelele inferioare nu sunt satisfcute complet la un anumit moment, individul arte tendina de a renuna la satisfacerea nevoilor de ordin superior i se ndreapt spre cele de baz pentru a le satisface pe deplin. Prin teoriile pe care le-a formulat bazate pe ideea de umanizare a relaiilor, coala relaiilor umane adopt n mod deliberat o poziie de denaturare sau de ignorare a relaiilor de clas existente n acea perioad n cadrul societii capitaliste. C. coala cantitativ Aceast coal a aprut la mijlocul secolului nostru i s-a impus ca un curent de gndire al matematicienilor si statisticienilor, care au contribuit n perioada celui de-al doilea rzboi mondial la utilizarea logisticii i a liniilor de aprovizionare ntre SUA i Europa. Dintre reprezentani cei mai de seam ai colii se remarc A. Kaufman, J. Starr, F. Goronnzy, E. Kamenik, C. Afanasiev. Acetia au folosit n studiile lor o serie de teorii matematice i statistice precum teoria grafurilor, programarea liniar, analiza combinatorie, etc., avnd contribuii importante n domeniul organizrii managementului, al previziunilor, al cercetrilor de marketing. Importana acestei coli const mai ales n aceea c a reuit s adapteze o serie de teorii statistico-matematice la necesitile economice din zilele noastre, pe baza acestora putnd fi realizate analize foarte riguroase, care conduc la obinerea unor rezultate i a unor soluii manageriale precise. D. coala sistemic Aceast coal a aprut ca o sintez a celorlalte coli, ea avnd un caracter integrator, deoarece a luat n considerare toate abordrile anterioare. Ea apare n momentul n care teoria general a sistemului de management este cunoscut tot mai mult pe plan mondial. Principalii reprezentani ai acestei coli au fost Chester Barnard, Henry Simon, Peter F. Drucker, R. Johnson, Michael E. Porter, C. Popov. coala sistemic schimb viziunea formulat de colile anterioare, emind ideea c un sistem este compus din mai multe subsisteme, care particip fiecare la atingerea obiectivelor acestuia. Rezultatele sistemului depind de modul n care se realizeaz conexiunea dintre

11

subsisteme. Sistemul principal este considerat a fi ntreprinderea, iar cele 5 funciuni ale sale sunt tratate ca subsisteme. Aceast abordare sistemic se bazeaz pe dou teorii moderne: teoria organizaional (care trateaz organizaia ca pe un sistem nchis) i teoria cibernetic (care prezint organizaia ca pe un sistem deschis). Caracteristica de baz a acestei abordri sistemice const n faptul c la nivelul organizaiei exist toate prghiile prin care procesele economice sunt clarificate, ierarhizate, reglate, dinamizate, fiind luate n calcul att relaiile de natur formal, ct i cele de natur informal. O contribuie important n afirmarea acestei coli o are Chester Barnard. El este preocupat de legturile existente ntre formal i informal. Acesta consider c relaiile formale genereaz relaii informale i invers, fiind foarte necesar ca ambele tipuri de relaii s fie n folosul managementului. Barnard studiaz managementul de vrf al firmei sugernd o serie de funcii pe care ar trebui s le ndeplineasc managerul modern i eficient, i anume: - stabilirea unui sistem de comunicaii eficient, care s satisfac toate cerinele privind informarea operativ; - formularea i definirea scopurilor organizaiei; - asigurarea tuturor condiiilor pentru buna desfurare a activitii organizatorice. Francezul H. Simon are o contribuie important n cadrul colii sistemice, fiind preocupat de comportamentul decizional al managerului ntr-o organizaie. De obicei, ntr-o organizaie modern nu toi indivizii au condiii de a participa i de a adopta decizii complexe, de aceea organizaia trebuie s se limiteze asupra acelor angajai care pot realiza acest lucru n condiii optime. n ceea ce privete noiunea de optim i optimizare, H. Simon consider c nu exist optim la nivelul unei organizaii, ci exist doar anumite conjuncturi favorabile pentru care se gsesc soluii satisfctoare. Reprezentanii colii, i n special H. Simon, susin c n abordarea sistemic exist 3 activiti interdependente care menin sistemul ntr-o stare activ i anume: comunicarea, luarea deciziilor, echilibrul. Prin abordarea sistemic se au n vedere toate influenele provenite att din mediul intern, ct i din cel extern, iar deciziile luate au un caracter reglator. Reglarea proceselor economice constituie una dintre cele mai importante caracteristici a abordrii sistemice, a colii sistemelor sociale. Prin elementele noi i valoroase pe care le aduce, aceast coal poate fi considerat o coal de viitor, abordarea sistemic impunndu-se tot mai mult n ultima vreme ca o necesitate n activitatea de management, la nivel mondial.

12

Tema 2

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
Dup cum rezult din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau atributele managementului. Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii managementului individual i participativ, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor proprii. Exist dou abordri n ceea ce privete funciile managementului: - abordarea clasic a funciilor managementului prevede gruparea funciilor n cinci categorii: planificare (previziune), organizare, comand, coordonare i control. - abordarea modern a funciilor managementului prevede gruparea funciilor n patru categorii: planificare, organizare, leading (antrenare i motivare), control - evaluare. 2.1. Abordarea clasic a funciilor managementului Prima abordare i definire a funciilor managementului i aparine inginerului francez Henry Fayol, care, n lucrarea sa Administration industrielle et gnrale, publicat n anul 1916, prezint managementul ntreprinderii ntr-o viziune funcional administrativ. Fayol a ncercat s delimiteze principalele tipuri de activiti din cadrul unei ntreprinderi industriale, grupndu-le sub denumirea de funciuni ale ntreprinderii. n categoria activitilor manageriale, Fayol a identificat i definit cinci funcii principale: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Abordarea clasic a funciilor managementului i pstreaz n mare msur actualitatea i n contextul organizaiilor actuale, din acest motiv este relevant o trecere n revist a viziunii lui Henry Fayol privitor la aceste funcii. a) Planificarea n concepia lui Fayol, a planifica (a prevedea) este un verb care semnific: a scruta adevrul, a stabili efectiv un program de aciune, considernd planificarea dac nu echivalent, cel puin o parte principal a managementului. El este de prere c a planifica nseamn a pregti viitorul, a aciona, considernd c instrumentul cel mai eficace al planificrii este programul de aciune. b) Organizarea Organizarea este principala resurs a dezvoltrii, este activitatea n msur s angajeze celelalte resurse. Sensul termenului organizare a evoluat puin n timp, etimologic acest provenind din cuvntul grecesc organon, avnd sensul de armonie. Plecnd de la aceast veche semnificaie, Henry Fayol trateaz organizarea n sensul practic al noiunii i o rezum la constituirea unui organism material i social al unei organizaii sau sistem, aprovizionarea firmei cu tot ce este necesar pentru funcionarea ei (materii prime, utilaje, resurse financiare, personal). c) Comanda Alt atribut al conducerii este comanda, avnd originea n expresia din limba latin mandare in manus, dare, adic a pune n mn, a ncredina, ceea ce semnific c managerul are fa de angajai o autoritate care i-a fost delegat sau ncredinat. Comanda se exprim i prin ali termeni, precum dispoziie, antrenare, ordonare etc., adic dreptul de a dispune iniierea, dirijarea i antrenarea personalului n realizarea proceselor de munc dintr-o firm. Aciunile de comand i pstreaz valabilitatea i se amplific n legtur cu procesele tehnologice, dar oamenii trebuie antrenai la conducere prin mijloace de influenare (materiale, morale, psihologice etc.), justificndu-se noua denumire a acestei funcii.
13

d) Coordonarea Coordonarea a fost considerat cnd atribut, aa cum a definit-o Henry Fayol, cnd funcie sau proces de reglare, ca urmare a modului de definire i interpretare a acestei funcii fundamentale a managementului. Sensul utilizat de Fayol pentru verbul a coordona este de a lega, a uni, a armoniza i a regla sau sincroniza aciuni i eforturi, fr a o contopi cu comanda sau cu organizarea. Coordonarea are n vedere oamenii, iar reglarea vizeaz intervenia asupra proceselor. Aceast funcie const n direcionarea i motivarea angajailor n scopul atingerii obiectivelor organizaiei. Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior, n consens cu sistemul de comand sau antrenare adecvat. Rolul principal al coordonrii l constituie meninerea, pstrarea i perfecionarea strii de ordonare a sistemului conductor i a celui condus, ca i a tuturor legturilor dintre ele. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Coordonarea mbrac dou forme: - bilateral se deruleaz ntre manager i un subordonat; asigur prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, obinerea feed-back-ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, n special din partea managerilor. - multilateral un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli subordonai; folosit pe scar larg n cadrul edinelor. Realizarea coordonrii i finalizarea aciunilor ntreprinse sunt posibile nu numai pe calea unor discuii, a dezbaterilor n edine, reuniuni, consftuiri, conferine, ci i prin crearea unor grupe, echipe, comisii care s-i sprijine pe manageri n exercitarea coordonrii. Lucrul n echipe s-a dovedit eficient, prin operativitate, flexibilitate i mai bine adaptat cerinelor, pe aceast cale putndu-se realiza o mbinare ntre conducerea strategic, tactic i operativ. e) Controlul Controlul (evaluarea) este un atribut al conducerii i const n activiti operative de verificare i evaluarea a modului n care se desfoar ndeplinirea obiectivelor prevzute. Controlul ofer posibilitatea conducerii de a ine sub supraveghere evenimentele, a le stpni i a nu fi dominat de ele. 2.2. Abordarea modern a funciilor managementului Ca o completare a teoriei lui Fayol privitoare la funciile managementului, ulterior, ali specialiti au stabilit o alt delimitare a funciilor managementului i au introdus alte funcii pariale. Specialitii americani Justin Longenecker i Charles Pringle delimiteaz n lucrrile lor patru funcii de baz: a) planificarea i luarea deciziilor; b) organizarea pentru performane eficace; c) motivarea; d) controlul rezultatelor. n evoluia lor, funciile managementului nu au rmas aa cum au fost formulate iniial. Astfel, dac n anii `50-`60 pe primul plan se afla organizarea, urmat de control, ulterior n anii `70 -`80 pe primul plan se aflau funcia de planificare i cea de organizare. n prezent, pe lng aceste dou funcii deosebit de importante, se pune accentul tot mai mult pe funcia de leading.

14

n prezent exist dou viziuni diferite privind abordarea funciilor de management, n raport de natura sarcinilor implicate, de desfurarea lor i de modul de realizare. Astfel, viziunea managementului american (Fig. 2.1.) prevede existena a patru funcii de baz ale managementului: a) planificare; b) organizare; c) leading (motivare i antrenare); d) control.

Fig. 2.1. Funciile managementului. Abordarea modern

O alt abordare, puin diferit, ntlnit n lucrrile unor specialiti n management din Europa i inclusiv din Romnia, grupeaz funciile managementului n urmtoarele categorii: a) prevedere (planificare); b) organizare; c) antrenare; d) coordonare (reglare); e) control evaluare. Dup cum se poate remarca ambele abordri pstreaz, n mare msur, opinia lui Henry Fayol privitoare la delimitarea funciilor managementului. n cele ce urmeaz vom realiza o prezentare a acestor funcii ale managementului, punnd accentul pe abordarea modern specific managementul american. 2.3. Funcia de planificare (previziune) Se spune deseori despre planificare c este prima funcie a managementului, care asigur cadrul de desfurare pentru celelalte funcii ale managementului. Aceast funcie managerial const n anticiparea viitorului i determinarea celui mare bun curs de aciune de urmat pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Planificarea este un proces continuu care determin modalitile de aciune pentru a rspunde la ntrebrile: ce trebuie fcut? de cine? unde? cnd? cum? Aceast funcie se bazeaz pe analiza urmtoarelor elemente: - resursele disponibile; - rezultatele activitii trecute;
15

- situaia actual; - scopurile activitii. Rezultatele planificrii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate n trei categorii principale: a) prognozele (previziunile) sunt folosite pentru previzionarea evoluiilor viitoare de mediu care vor influena funcionarea organizaiei. Sunt elaborate pentru un orizont mare de timp, de 5 - 10 ani, nu au un caracter obligatoriu i au un grad de detaliere relativ redus. Dei tehnicile complexe de prognoz au fost concepute relativ recent, conceptul de prognoz a fost ntlnit pentru prima dat n literatura de specialitate la Henry Fayol. Importana prognozei rezid din capacitatea acesteia de a-i ajuta pe manageri s cunoasc viitoarea configuraie a mediului organizaiei, care, la rndul ei, i va ajuta s conceap planuri mai eficiente. n cazul activitilor de prognoz (previziune) exist o multitudine de metode care pot fi utilizate de managementul organizaiilor pentru previzionarea diverselor situaii viitoare cu care se va confrunta organizaia, dintre care sunt demne de menionat: - metode explorative (extrapolarea, metoda analogiei, metoda lanurilor lui Markov); - metode normative (metoda normrii, metoda scenariilor, metoda arborilor de pertinen; - metode intuitive (Brainstorming, tehnica Delphi). b) planurile reprezint un sistem de decizii i de aciuni menite s stabileasc o serie de niveluri i termene de realizat, cu scopul final de a duce la ndeplinire obiectivele organizaiei. Planurile sunt elaborate pentru perioade cuprinse ntre o lun i 5 ani, gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul de timp. Planurile organizaiei au un caracter obligatoriu, fiind baza desfurrii activitilor generale. c) programele sunt obinute n urma activiti de programare i definesc o serie de activiti concrete, ealonate n timp i spaiu, care conduc la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Programarea este procesul de concepere a unei liste detaliate de activiti, de alocare a resurselor necesare i de stabilire a termenelor n vederea ndeplinirii unui obiectiv. Programele sunt elaborate pentru un orizont de timp redus, o sptmn, o zi, un schimb, o or. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse sunt obligatorii i prezint un grad ridicat de certitudine. Principalele categorii de instrumente aflate la ndemna managementului organizaiilor n activitatea de programare sunt: diagrama GANTT i tehnica de evaluare i trecere n revist a programului (PERT). 2.4. Funcia de organizare Organizarea este definit ca fiind funcia managementului care asigur resursele umane, materiale i financiare necesare crerii unei structuri formale de competen i autoritate. Funcia de organizare rspunde la ntrebarea: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei?. Rspunsul l constituie combinarea resurselor umane, a celor materiale, informaionale i financiare, la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i organizaiei n ansamblul su. Organizarea implic, n cadrul organizaiei, urmtoarele: - determinarea activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor planificate; - gruparea activitilor ntr-o anumit structur logic; - repartizarea grupurilor de activiti pe funcii i oameni. Realiznd o sintez a tuturor acestor elemente, se poate defini funcia de organizare ca fiind ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, sarcini, lucrri), precum i gruparea acestora pe costuri, formaii de munc, compartimente i atribuirea personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor prevzute.

16

Punerea n practic a acestei funcii prezint o mare nsemntate pentru managementul organizaiei, pentru aceasta putndu-se apela la metode i procedee specifice de management. Rezultatul funciei de organizare se regsete n dou direcii n cadrul organizaiei: a) organizarea procesual; b) organizarea structural. a) Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n elemente componente (operaii, timpi, micri etc.), nsoit de analiza acestora, n scopul regruprii lor n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora particip. n procesul de organizare se mai ine seama i de omogenitatea i / sau complementaritatea obiectivelor, nivelul i natura pregtirii personalului care le realizeaz, precum i de specificul metodelor, tehnicilor, instrumentelor folosite, n scopul realizrii obiectivelor cu o eficien sporit. n esen, organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc i a proceselor necesare realizrii ansamblul de obiective ale organizaiei. Rezultatul acestei organizri se concretizeaz n delimitarea i definirea funciunilor organizaiei, precum i a componentelor acestora, respectiv activitile, atribuiile i sarcinile. Descompunerea ansamblului n pri componente este necesar pentru studierea acestora n condiii de interaciune, constituirea de subansambluri perfecionate, care s asigure ansamblului o funcionare superioar. Funciunea reprezint totalitatea proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare, care contribuie la realizarea acelorai obiective principale. Funciunii i este specific utilizarea de concepte, cunotine, metode i tehnici din aceleai domenii, nrudite sau complementare. La nivelul organizaiilor moderne de dimensiuni mari sau medii exist 5 funciuni principale: cercetare dezvoltare, de producie, comercial, financiar contabil i de personal. Fiecare funciune a firmei de divide n mai multe activiti. Activitatea reprezint ansamblul proceselor omogene sau apropiate ce conduc n mod direct la realizarea acelorai obiective derivate. La nivelul fiecrei activiti se ntlnesc mai multe atribuii. Atribuia reprezint un proces de munc clar definit, care se execut n mod periodic sau continuu i care implic cunotine specializate i determin realizarea unui obiectiv specific. O atribuie se poate divide n mai multe sarcini. Sarcina reprezint un element de baz a unui proces de munc complex sau a unui proces de munc simplu, care contribuie la realizarea unui obiectiv individual i, care, de regul, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se pot diviza i n alte elemente, cum sunt operaia i micarea. Operaia i micarea constituie cele mai simple elemente componente ale activitilor. De exemplu, n cadrul activitilor de producie n flux, sunt specificate n detaliu operaiile i micrile ce revin fiecrui angajat. Elementele componente (funciuni, activiti, atribuii i sarcini) se schimb n cadrul aceleiai organizaii odat cu dezvoltarea economic, cu evoluia concepiilor privind managementul, cu dezvoltarea i retehnologizarea ei, prin integrarea de noi sarcini i atribuii i dispariia altora. b) Organizarea structural reprezint cea de-a doua component de baz a organizrii formale a firmei. Prin organizarea structural se asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii. Organizarea structural a unei firme const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii, i repartizarea acestora n scopul realizrii lor, n subdiviziuni organizatorice pe grupuri i persoane n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric. Structura organizatoric a unei organizaii poate fi definit ca fiind planul organizrii prin care aceasta este condus, ce include, n primul rnd, liniile de autoritate i comunicaiile
17

ntre compartimente i cadrele de conducere i, n al doilea rnd, datele i informaiile care circul ntre aceste linii. Structura organizatoric a unei organizaii reprezint cadrul n interiorul cruia sarcinile de management i producie sunt realizate. Structura organizatoric este rezultatul organizrii unei firme, respectiv felul n care prile acestui ansamblu reprezentat de firm sunt corelate ntre ele. Elementele constitutive ale structurii organizatorice sunt interdependente, fiecare depinznd de toate celelalte i neputnd fi ceea ce este dect n cadrul structurii. Ele cuprind n esen, urmtoarele componente: infrastructura sau elementele de ordin material, elementul uman, cadrul legturilor i circuitelor informaionale rezultate din desfurarea activitii. Structura organizatoric reprezint sistemul de baz pe care sunt grevate toate celelalte elemente ntr-o organizaie. Structura organizatoric, ca subsistem important al sistemului de management, cuprinde dou componente principale: - structura de conducere (managerial) sau funcional reunete ansamblul persoanelor, al compartimentelor i al relaiilor organizaionale, astfel constituite i plasate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a proceselor de execuie. Cu alte cuvinte, ea cuprinde toi managerii de nivel superior i subdiviziunile organizatorice care asigur premisele organizatorice n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor previzionate. - structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al firmei. Ea cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale organizaiei, n cadrul crora se desfoar activitile operaionale, n principal activitile de producie. Structura organizatoric trebuie s fie supl, raional i s se poat adapta la modificrile mediului ambiant, atunci cnd rspunsul organizaiei la acestea se poate face mai eficient i mai prompt prin modificri de structur. 2.5. Funcia de leading Funcia de leading este a treia funcie a managementului, care deriv din activitile de antrenare i motivare a resurselor umane dintr-o organizaie. Funcia de leading const n procesul prin care managerii i influeneaz, i ghideaz i i motiveaz pe subordonai nspre ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Prin intermediul acestei funcii, managerii transform practic n aciune tot ceea ce s-a realizat n cadrul funciilor de planificare i organizare. Cele dou componente ale leadingului, antrenarea i motivarea, sunt strns legate ntre ele, dnd sensul complet al acestei funcii. Activitatea de antrenare const n recrutarea, selectarea i desemnarea celor mai potrivite persoane n cele mai potrivite locuri n cadrul organizaiei. Elementul fundamental al antrenrii personalului l reprezint motivarea, ce const n satisfacerea trebuinelor i intereselor acestuia, ca urmare a realizrii obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea n funcie de rezultatele obinute poate fi pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului prin participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatoriu de realizat este accesibil majoritii executanilor. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil, n condiiile date, unei pri apreciabile a executanilor. n organizaiile moderne se utilizeaz cu precdere motivarea pozitiv, deoarece conduce la rezultate superioare n activitatea productiv. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici:
18

- s fie complex utilizarea combinat a mai multor stimulente materiale i morale; - s fie difereniat evalurile i stimulentele s in cont de caracteristicile fiecrei persoane i colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei; - s fie gradual s satisfac succesiv necesitile personalului. n concluzie, avnd n vedere cele prezentate, se poate spune c funcia de leading ncorporeaz ansamblul activitilor prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor prevzute, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. ndeplinirea acestei funcii a managementului presupune ca organizaiile s dein un leadership eficace la toate nivelurile ierarhice, n vederea atingerii obiectivelor i meninerii competitivitii. Pentru a fi considerai lideri eficace, managerii trebuie s aib capacitatea de a influena comportamentul angajailor. Abilitatea i dreptul de a impune o anumit conduit altor persoane se numete autoritate. Autoritatea unui manager poate fi de dou feluri: a) autoritate formal conferit de faptul c managerul a fost numit n funcia de conductor al grupului de forul ierarhic superior sau a fost ales de ctre membrii grupului pentru a efectua o anumit munc instituionalizat, pentru a realiza a numite sarcini. Autoritatea formal depinde foarte puin de recunoaterea din partea membrilor grupului i se bazeaz pe disciplina ce trebuie s existe la nivelul organizaiei, precum i de poziia pe scara ierarhic a managerului. b) autoritate informal const n capacitatea managerului de a-i influena pe ceilali membri ai grupului, autoritate dat de calitile sale de ordin personal (caracter, temperament, inteligen, cunotine generale i de specialitate, fermitate, putere de aciune etc.). Utilizarea n cadrul conducerii organizaiilor doar a autoritii formale, nu este suficient pentru a fi eficient, deoarece organizaiile sunt compuse din grupuri umane cu personaliti diferite i care agreeaz, de obicei, autoritatea de tip informal. Dintre cele dou tipuri de autoritate deinute de manager, cea formal i cea informal, cea de a doua definete conceptul de leadership. Leadership-ul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul unor metode de ordin psiho-social (motivare, antrenare, generarea satisfaciei profesionale i materiale etc.), astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni conform obiectivelor stabilite la nivelul organizaiei i care n alte condiii nu ar fi fost realizate. Cele dou tipuri de autoritate fac, practic, o distincie la nivelul organizaiilor moderne ntre manageri i lideri. Astfel, dac managerii sunt investii, n special, cu autoritatea de tip formal, liderii organizaiilor dein autoritatea informal, avnd capacitatea de a influena grupul. O organizaie va fi cu att mai eficace i mai eficient, cu ct cele dou categorii, managerii i liderii, se vor suprapune n cadrul uneia i aceleiai persoane, cu ct mai muli manageri vor fi acceptai de subalterni ca simboluri ale grupului, ca lideri. 2.6. Funcia de control Funcia de control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i a integrrii abaterilor pozitive. n cadrul acestei funcii a managementului se urmrete modul n care obiectivele prestabilite n cadrul organizaiei au fost atinse, ncercndu-se oferirea unui rspuns la ntrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca depus? Scopul controlului este verificarea, din punct de vedere cantitativ i calitativ, a modului de ndeplinire a sarcinilor, nregistrarea fenomenelor de dezechilibru i ncercarea de repararea a acestor fenomene.

19

n esen, se poate spune despre control c este activitatea prin care se verific ndeplinirea obiectivelor organizaionale exact n modul n care au fost planificate. Funcia de control, n calitate de funcie a managementului, implic trei faze: a) determinarea rezultatelor. nainte ca managerii s poat stabili ce trebuie fcut, pentru ca o organizaie s devin mai eficient i mai eficace, acetia trebuie s determine rezultatele prezente ale organizaiei. Pentru a determina aceste rezultate, ei trebuie s stabileasc anumite uniti pentru msurarea rezultatelor, precum i cantitatea produs de fiecare element care face obiectul determinrii rezultatelor. b) compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind eventualele abateri produse. Dup ce managerii au determinat rezultatele din organizaie, ei trec la urmtoarea etap a procesului de control, care presupune compararea rezultatelor cu standardele. Standardul poate fi definit ca nivelul de activitate stabilit pentru a servi ca model n evaluarea rezultatelor organizaiei. Evaluarea rezultatelor poate privi organizaia ca un ntreg sau doar anumite persoane care lucreaz n cadrul organizaiei. c) efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posibilitilor, asupra cauzelor care au generat abaterile negative. Dup etapa de comparare a rezultatelor cu standardele stabilite iniial, urmeaz etapa n care se ntreprind anumite aciuni corective, dac acestea sunt necesare. Activitile corective se axeaz asupra corectrii greelilor din organizaie care afecteaz rezultatele obinute de aceasta. Totui, nainte a realiza activiti corective, managerii trebuie s se asigure c standardele pe care le folosesc au fost concepute n mod adecvat i c au determinat rezultatele obinute n organizaie ntr-un mod corect i demn de ncredere. n cazul n care se impun msuri corective, de mare importan pentru management este identificarea cauzelor care au generat problemele. Identificarea prin control a cauzelor care au generat problemele sau abaterile negative determin managementul organizaiei s se concentreze pe una sau mai multe dintre cele trei funcii ale managementului (planificare, organizare, leading), care preced controlul. Aciunile corective pot viza modificri aduse planurilor organizaionale pentru a le face s corespund mai bine eforturilor viitoare ale organizaiei. Totodat, pot fi ntreprinse modificri n ceea ce privete structura organizatoric, astfel nct aceasta s se gseasc ntr-o concordan perfect cu obiectivele i planurile organizaiei. Se poate aciona i n privina politicii de motivare i stimulare a personalului, astfel nct salariaii care obin performane bune s fie rspltii n mod corespunztor, fa de cei care obin performane modeste. Exist posibilitatea ca, n urma controlului, s apar necesitatea efecturii de corecii simultane n cadrul tuturor funciilor managementului, n vederea ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Pentru ca managementul unei organizaii s fie eficient i eficace este necesar ca funcia de control s se realizeze continuu, nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului sau programului. Funcia de control trebuie s aib i un caracter preventiv, de prentmpinare a deficienelor i, dac acestea s-au produs, s aib un caracter corectiv. n condiiile economiei moderne, aceast funcie trebuie s aib un caracter mai flexibil, mai adaptiv, fr a-i pierde, ns din rigurozitate. 2.7. Corelarea funciilor managementului n evoluia lor, funciile managementului nu au rmas aa cum au fost formulate iniial de ctre Henry Fayol, nici ca terminologie, nici ca importan acordat n procesul de management. Dac la nceput, pn cu 40 50 de ani n urm se punea accentul n special pe funcia de organizare, urmat de control, ulterior planificarea a cptat cu adevrat rolul unei funcii a managementului i, alturi de organizare, s-a distanat de celelalte. n ultima perioad, alturi de aceste funcii, se acord o tot mai mare importan funciei de leading, prin intermediul creia managerii influeneaz comportamentul angajailor, i motiveaz i i stimuleaz corespunztor, pentru a lua parte activ la viaa organizaiei, n special n procesele care implic o
20

responsabilitate deosebit, acelea de luare a deciziilor i de implementare a acestora, n vederea atingerii obiectivelor organizaionale. Toate cele patru funcii moderne ale managementului trebuie tratate ca fiind la fel de importante, cunoaterea i nelegerea deplin a trsturilor lor de baz contribuind la buna realizare a acestora. Caracteristicile comune ale funciilor managementului determin aciunea corelat a lor, reflectnd dublul caracter al procesului managerial: de tiin, care presupune utilizarea unor cunotine teoretice de management, respectiv de art, care implic experien i abilitatea de a aplica aceste cunotine n practic. n acest context, funciile de planificare i organizare presupun, n primul rnd, cunotine de teoria managementului, pe cnd funciile de leading i de control necesit o mai mare experien practic. Dac ntre aceste dou tendine se realizeaz un echilibru, aciunile conducerii vor avea o eficien ridicat. Toate funciile managementului au un caracter general. n virtutea acestei trsturi, indiferent de domeniul de activitate al organizaiei, funciile managementului se exercit n acelai mod i pe toate nivelurile ierarhice ale structurii organizatorice, fiind specifice oricrei aciuni de conducere. O trstur definitorie a tuturor funciilor managementului este posibilitatea ca ele s fie exercitate, dup caz, fie relativ independent, fie interdependent, prin activiti specifice concertate ctre atingerea obiectivelor organizaionale. Cea mai important trstur pe care o au funciile managementului se refer la coninutul, ponderea i forma diferit de manifestare a funciilor managementului, n raport cu nivelul ierarhic la care se exercit n mod efectiv. Aceast caracteristic impune i o difereniere a managerilor pe nivelurile ierarhice ale structurii organizatorice. Ponderea diferit pe care o au funciile este dat de necesitile reale ale managementului. Astfel, la nivelurile superioare ale piramidei ierarhice se afl i se manifest cu precdere funciile de planificare i organizare, pentru c la aceste niveluri trebuie s existe o abordare a problemelor cu referire direct la viitor, la obiectivele de atins, la cile i modalitile de organizare ce se impun a fi urmate. La nivelurile inferioare, activitatea managerial se axeaz mai ales pe antrenarea subordonailor n executarea diverselor sarcini, corectarea aciunilor, reglarea unor procese, controlul i evaluarea rezultatelor, celelalte funcii ocupnd ponderi mai mici n sfera managementului, la acest nivel. Abordarea separat a funciilor managementului i a interdependenelor dintre ele au contribuit la evidenierea specificului proceselor de management, a complexitii acestora i a multiplelor probleme cu care se confrunt. Funciile managementului trebuie tratate n mod interdependent; ele se ntreptrund, iar ignorarea uneia sau mai multora dintre ele n cadrul unui proces managerial poate diminua n mod evident calitatea, eficacitatea i eficiena procesului respectiv. Abordarea interdependent a funciilor managementului este determinat i de caracterul de sistem al organizaiei, astfel nct orice deficien constat la nivel managerial, n oricare dintre componentele sistemului, se reflect n mod direct asupra performanelor organizaiei, conducnd la neatingerea obiectivelor propuse. Funciile managementului, de regul, se exercit ntr-o nlnuire logic de gndire i aciune, experiena practic confirmnd c o activitate este tiinific abordat dac se respect urmtoarea succesiune: stabilirea obiectivelor i planificarea realizrii lor (funcia de planificare), definirea metodelor i mijloacelor (funcia de organizare), motivarea i antrenarea salariailor pentru ndeplinirea obiectivelor (funcia de leading) i evaluarea rezultatelor n raport cu obiectivele stabilite (funcia de control). O abordare interesant a corelaiei existente ntre funciile managementului i a rolului lor n cadrul conducerii organizaiilor este cea legat de ciclul de via al organizaiei. La fel ca n cazul unui produs, i despre organizaii se poate afirma c au un ciclu de via propriu. Pornind din etapa de lansare, organizaiile urmeaz o etap de cretere, ajung la maturitate, pe care ncearc s o menin ct mai mult timp posibil, dar n final apare declinul. Legat de etapele ciclului de via a organizaiei, se poate spune c fiecare dintre funciile managementului se manifest n toate aceste etape, dar fiecare acioneaz preponderent ntr-o anumit etap.
21

Astfel, organizaiile aflate n etapa de lansare, au nevoie de obiective i planuri bine stabilite pentru a-i putea croi un drum, pentru a se putea dezvolta. n etapa de cretere este necesar o mai bun organizare a activitilor, pentru a pune n practic mijloacele i modalitile de aciune, prin care organizaia se face cunoscut, ptrunde pe noi piee, i creeaz o imagine, urmrete atingerea obiectivelor pe termen lung. Etapa de maturitate organizaional implic o altfel de abordare a problemelor, managementul dorind o consolidare a imaginii i a performanelor obinute, prin intermediul amplificrii funciei de leading, cu ajutorul creia membrii si sunt motivai i antrenai permanent s acioneze pentru pstrarea i ntrirea poziiei ctigate. Se tinde de multe ori, de ctre management, spre prelungirea acestei etape de maturitate pe o perioad ct mai ndelungat, prin adaptarea permanent la schimbrile ce apar n mediu, pentru a se evita etapa de declin, care conduce invariabil la restructurare sau la dispariie. Dac tot s-a ajuns n faza de declin, managementul organizaiei amplific funcia de control, n detrimentul celorlalte funcii, urmrind gsirea unor msuri corective care s prelungeasc viaa organizaiei i cutnd totodat soluii posibile pentru redresarea situaiei. Evidenierea acestei corelaii ntre funciile managementului, n raport cu ciclul de via al organizaiei este redat n fig. 2.2. Lansare Cretere Maturitate Declin

Performana organizaional

Funcia de planificare este preponderent

Funcia de organizarre este preponderent

Funcia de leading este preponderent

Funcia de control este preponderent

Fig. 2.2. Ciclul de via al organizaiei i funciile managementului

22

Tema 3

III. FUNCIA DE PLANIFICARE


3.1. Definirea funciei de planificare Planificarea este o activitate de management deosebit de important, indiferent de tipul de organizaie care trebuie condus. Practic, a planifica nseamn a pregti nc din prezent activitile care se vor desfura n viitor. Prin aceast activitate managerii ncearc s determine ceea ce va realiza organizaia n viitor i, n special, modul concret de aciune. Definirea acestei activiti nu este un lucru simplu, putndu-se formula o multitudine de enunuri pentru a defini ceea ce nseamn planificare. Planificarea este procesul de stabilire a modului n care sistemul de management i va ndeplini obiectivele. Cu alte cuvinte prin planificare se stabilete modul n care organizaia poate ajunge acolo unde dorete s ajung. Dac ar fi s dm o definiie complex a acestei funcii a managementului, se poate afirma c funcia de planificare (previziune) const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei i componentele sale, precum i resursele i mijloacele de baz realizrii lor12. Pornind de la aceast definiie pot fi evideniate principalele obiective care se urmresc prin intermediul funciei de planificare i care constau n: a) stabilirea rezultatelor finale care urmeaz a fi realizate; b) precizarea i repartizarea programelor de activiti pentru fiecare secie, sector, atelier, compartiment al firmei; c) conceperea politicii de orientare i coordonare; d) prevederea problemelor i adoptarea msurilor corective; e) conturarea i aplicarea sistemului de control economic i administrativ. 3.2. Necesitatea activitii de planificare n managementul organizaiilor Majoritatea managerilor i organizaiilor contemporane nu i pot permite s desfoare activiti bazate pe experimente sau ncercri, fr o prealabil pregtire a acestora, fr planuri elaborate i bine gndite, deoarece ar consuma resurse a cror costuri pot fi imense i greu de acoperit n viitor. Managerii moderni se confrunt cu necesitatea de a realiza planuri solide, att n organizaiile mici, cu o activitate relativ simpl, ct mai ales n organizaiile mari, complexe, precum i n organizaiile de tip nonprofit. Planificarea ajut managementul organizaiilor s evite erorile, pierderile i ntrzierile i astfel nct toate eforturile depuse s fie eficace i eficiente. Necesitatea planificrii rezid din scopurile principale ale acesteia: de protecie i de afirmare. Scopul de protecie al planificrii este acela de a minimiza riscul prin reducerea incertitudinilor care nconjoar situaia organizaiei i prin clarificarea consecinelor aciunilor de management care privesc aceste incertitudini. Scopul de afirmare este acela de a spori succesul organizaiei. Planificarea este considerat prima funcie a managementului, de unde i necesitatea de a o aplica naintea celorlalte funcii, pe care le influeneaz n mod direct sau indirect. Prin planificare este influenat funcia de organizare a managementului, n sensul c structura organizatoric, cu toate componentele sale, este astfel conceput nct s susin obiectivele stabilite n cadrul planificrii.
12

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 24

23

Legat de antrenarea i motivarea personalului din cadrul organizaiei, aceste activiti se deruleaz pentru a rspunde necesitilor enunate n planurile stabilite anterior. De asemenea, prin planificare sunt introduse elemente de baz (sarcini, operaii, indicatori, termene de realizat) care sunt indispensabile n activitatea de control. Planificarea ofer managerilor posibilitatea de a modela organizaia att din punct de vedere funcional, ct i structural, n funcie de mediul n care activeaz i de modificrile acestuia. Trebuie subliniat faptul c activitatea de planificare este, de fapt, o activitate cu caracter de decizie i de creativitate a managerilor. Acetia nu recurg doar la stabilirea unor obiective n mod arbitrar, ci pun n eviden necesitile organizaiei prin studierea oportunitilor i a ameninrilor ce provin din mediu, a punctelor forte i a punctelor slabe. Evidenierea acestora ine de capacitatea de decizie i de creativitate a managerilor, de a elabora acele strategii i acele soluii care s conduc la atingerea obiectivelor. Cu toate acestea, procesul complex de planificare are un caracter subiectiv, deoarece decizia managerial explicitat prin planuri este, de fapt, o opiune de moment a managementului organizaiei. Dei este o activitate care implic decizia uman, subiectiv, planificarea prezint o mulime de avantaje pentru managementul organizaiei. Principalul avantaj rezid din faptul c planificarea i ajut pe manageri s se orienteze asupra viitorului. Ei sunt obligai s priveasc dincolo de problemele obinuite de zi cu zi pentru a previziona situaiile cu care se pot confrunta n viitor. De asemenea, un program solid de planificare mbuntete coordonarea deciziilor. Managerii nu trebuie s ia nici o decizie n prezent fr a avea vreo idee despre modul n care acesta ar putea influena o decizie care poate fi luat n viitor. Un alt avantaj este acela c funcia de planificare pune accentul pe obiectivele organizaiei. ntruct obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare pentru activitatea de planificare, managerilor li se aduce permanent n atenie ceea ce dorete s ndeplineasc organizaia din care fac parte. Pe lng multitudinea de avantaje pe care le ofer funcia de planificare pentru managementul organizaiei, pot aprea, uneori, i de o serie de neajunsuri, n special n situaiile n care funcia de planificare nu este utilizat n mod corespunztor. De exemplu, dac managerii pun accentul n mod excesiv pe programul de planificare se poate ntmpla ca acest lucru s le rpeasc prea mult din timpul de munc. Managerii trebuie s caute un echilibru adecvat ntre timpul consumat pentru planificare i timpul consumat pentru celelalte funcii ale managementului. n cazul n care nu vor ajunge la acest echilibru, o serie de activiti extrem de importante pentru succesul organizaiei pot fi neglijate. n ansamblu, realizarea planificrii ofer managementului organizaiilor avantaje substaniale, mult mai numeroase dect neajunsurile care pot aprea. Acestea din urm nu sunt un impediment n calea realizrii funciei de planificare, ci apar mai ales n situaiile n care aceast funcie a managementului nu este folosit n mod corect. Din acest punct de vedere este edificator un studiu efectuat la nivel mondial13, care arat c aproximativ 65% din firmele nou nfiinate nu reuesc s supravieuiasc nici mcar cinci ani. Se consider c aceast rat nalt a eecurilor n afaceri se datoreaz n primul rnd unor activiti de planificare inadecvate. 3.3. Etapele i coninutul activitii de planificare Planificarea, ca funcie de baz a managementului, cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor i stabilirea unor strategii pentru atingerea acestor obiective. Modalitile concrete prin intermediul crora se ncearc atingerea obiectivelor sunt planurile Deoarece planificarea include obiectivele i planurile organizaiei, este necesar o delimitare a acestor termeni. Obiectivul desemneaz un rezultat final, pe care organizaia i
13

Samuel C. Certo, op. cit., p. 174

24

propune s-l ating n viitor. Planul prezint mijloacele sau instrumentele create de management pentru a ncerca atingerea obiectivelor. Un plan descrie un anumit curs al unei aciuni viitoare. Existena mai multor ci de aciune semnific posibilitatea de a se elabora mai multe variante de planuri. Activitatea de planificare, ca parte important a activitii manageriale, cuprinde un ansamblu de elemente i concepte elaborate i folosite de manageri prin intermediul planurilor. Aceste elemente sunt utilizate n cadrul tuturor organizaiilor, indiferent de domeniul n care activeaz, procesul de planificare derulndu-se prin parcurgerea urmtoarelor etape(fig. 3.1.): stabilirea unui ghid operativ al activitii de planificare, care implic determinarea valorilor, misiunii i viziunii organizaionale; analiza SWOT (puncte forte, puncte slabe, oportuniti, ameninri); definirea obiectivelor; realizarea propriu zis a planurilor; soluionarea problemelor i luarea deciziilor.
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Stabilirea unui ghid operativ al activitii de planificare care cuprinde determinarea valorii, misiunii i viziunii organizaionale Analiza SWOT (puncte forte, puncte slabe, oportuniti, ameninri) Definirea obiectivelor Realizarea propriu zis a planurilor Soluionarea problemelor i luarea deciziilor Fig. 3.1. Etapele procesului de planificare

3.3.1. Stabilirea sistemului de valori, a misiunii i viziunii organizaionale Orice organizaie modern, indiferent de domeniul de activitate, a fost creat cu un scop, are un deziderat, urmrete o finalitate prin activitile pe care le desfoar. Pentru ndeplinirea dezideratelor pe care i le-a propus, organizaia urmrete un sistem de valori, are o misiune, precum i o viziune, toate acestea constituind fundamentul pe baza cruia sunt ndeplinite funciile managementului. Cele trei elemente formeaz, de fapt, un ghid de operare al organizaiei, determin modul concret de aciune n viitor. Acestea se regsesc n activitile efectuate i n deciziile luate zilnic la nivelul organizaiei. 3.3.1.1. Sistemul de valori Valorile organizaionale reprezint idealurile care determin puterea sa intrinsec i de la care aceasta nu se abate niciodat. Misiunea organizaiei este nsi raiunea de a exista a acesteia. Viziunea organizaiei reprezint imaginea despre sine n viitor. Sistemul de valori determin comportamentul i stabilete cultura organizaional. Valorile organizaionale constituie punctul de plecare pentru aciunile i deciziile luate i, totodat, un adevrat ghid pentru toi angajaii, n privina modului n care vor aciona n viitor, pentru a atinge dezideratele i obiectivele organizaiei. Un sistem de valori puternic i o cultur organizaional clar definit transform dezideratele n concepte considerate drept standarde, cum ar fi: calitate maxim, performan optim, siguran, durabilitate, rapiditate, costuri reduse, profit, cel mai prestigios produs, serviciu sau marc, uurina n utilizare. Astfel, dac angajaii unei organizaii ar fi ntrebai care sunt idealurile sau care sunt valorile organizaiei n care lucreaz, toi ar trebui s enune aceleai valori organizaionale.
25

Relevant pentru aceasta este exemplul cunoscutei companii McDonalds14, al crei sistem de valori se rezum la motto-ul Calitate, servicii, curenie i valoare, motto care este cunoscut i urmat de ctre angajaii si din ntreaga lume. Este deosebit de important ca managerii s cunoasc sistemul de valori organizaionale i s neleag semnificaia acestora. Sistemul de valori determin modul n care managerul i percepe pe ceilali angajai i grupul n general, influeneaz relaiile interpersonale existente n cadrul organizaiei. De asemenea, sistemul de valori determin modul n care managerii percep anumite situaii i rezolv problemele existente, precum i modul n care acetia contientizeaz ce nseamn un comportament etic i ce nu. n esen, sistemul de valori determin modul n care managerii conduc organizaia i i controleaz subordonaii. Deoarece, de multe ori, comportamentul angajailor este determinat de modul n care acetia percep sistemul de valori, este deosebit de important nelegerea exact de ctre ei a sistemului de valori impus de organizaie. Managerii trebuie s comunice, s ncurajeze i s induc valorile dorite i comportamentul adecvat, cu scopul integrrii acestora n cultura organizaional. 3.3.1.2. Misiunea Definirea misiunii organizaionale, ca o prim i esenial etap n managementul organizaiei, nu este o activitate banal. Misiunea organizaiei o definete i o difereniaz nu numai n ce privete domeniul de activitate, dar i fa de organizaiile ce activeaz n acelai domeniu. Atta timp ct o organizaie exist cu scopul de ndeplini o serie de activiti ntr-un mediu larg, misiunea sa specific este de a furniza angajailor direcia de aciune, un set de oportuniti, de inte pe care trebuie s le ating. Definirea n mod explicit a misiunii organizaiei i ghideaz pe angajai s munceasc att individual, ct i n grup, n scopul realizrii obiectivelor. Pentru practica managementului este bine de urmrit dac experienele unor organizaii de succes pot fi aplicabile i n organizaiile care apar i activeaz n alte contexte, sensibil diferite. Fr ndoial, coninutul i spiritul misiunii organizaionale declarate nu pot fi identice pentru mai multe organizaii. Bineneles c nu poate fi preluat declaraia de misiune a unei firme fcnd parte dintr-o ar cu o economie dezvoltat, la o firm dintr-o ar aflat n proces de tranziie sau dezvoltare, ori fcnd parte dintr-o alt cultur. Totui, indiferent de firm, de domeniul n care activeaz, de regiunea sau cultura din care face parte, n momentul definirii misiunii se va ine cont de o serie de elemente comune, care ajut la definirea corect, clar i explicit a acesteia: cine suntem noi? n ce afacere (domeniu) suntem implicai? n ce afacere nu suntem implicai? ce gnduri avem pe termen lung? care sunt prioritile pe termen scurt? ce valori i principii se doresc a fi caracteristici ale tuturor relaiilor noastre i a tot ceea ce facem? n final, este important ca organizaia s identifice pentru sine i pentru mediul n care activeaz, misiunea sa specific, stabilind exact cine este, ce face i unde intete n viitor. Modul n care este gndit i formulat misiunea va avea un rol important n ce privete impactul asupra celor care o aud sau o citesc. Ideal ar fi ca aceast misiune s creeze emoii, noutate, distincie, provocare i implicare.

3.3.1.3. Viziunea
14

Gemmy Allen, Supervision, Mountain View College Dallas, Texas, 2002, p. 46

26

Viziunea organizaional poate fi definit ca abilitatea de a putea prevedea ceva i de a vedea primul necesitatea schimbrii. Edificatoare n acest sens este prerea unui specialist american n management, Erich Fromm, care spunea c cel mai bun mod de prevedea viitorul este de a-l crea. Pornind de la aceste aprecieri, este important atitudinea managerilor de a lupta permanent cu provocrile mediului, de a anticipa schimbrile, de a nu accepta status-quo-ul i de a reaciona rapid n domeniile n care organizaia gsete prima cele mai bune oportuniti s-i manifeste n mod onest abilitile, s inoveze, s introduc noul. Perioada contemporan este marcat de cele mai mari schimbri care s-au nregistrat vreodat att n societate, ct i n domeniul economic. De aceea, rolul managerilor este de a fi mai vizionari ca oricnd, schimbrile fiind mai mari i mai rapide ca oricnd. 3.3.2. Analiza SWOT Pentru ca n viitor o organizaie s dezvolte un plan, i implicit o strategie, este necesar s porneasc de la o analiz SWOT Denumirea modelului deriv din iniialele cuvintelor din limba englez care evideniaz esena concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice: Strength = Puncte forte, for, trie; Weakness = Puncte slabe, slbiciuni; Opportunity = Oportunitate, ocazie; Threat = Ameninare. Analiza SWOT se bazeaz pe verificarea i evaluarea punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor, att din interiorul organizaiei, ct i din exteriorul ei, din mediul ei ambiant. Pentru aceasta, organizaia trebuie s utilizeze surse de informare diverse, att interne, ct i externe (furnizori, clieni, organizaii guvernamentale, asociaii profesionale, concureni, mass-media etc.). Analiza SWOT cuprinde dou etape: - evaluarea potenialului organizaiei; - analiza mediului ambiant. Analiza potenialului organizaiei n cadrul acestei etape se vor evalua punctele forte i slabe ale organizaiei, prin prisma activitii sale, n comparaie cu ali concureni. Punctul forte din perspectiv concurenial reprezint un atribut al organizaiei, care i confer acesteia o anumit superioritate n competiia cu organizaiile care activeaz n acelai domeniu de activitate cu ea. Evaluarea potenialului organizaiei presupune pe lng gsirea avantajelor relative i gsirea avantajului absolut al su, adic a acelui atribut al organizaiei n care ea exceleaz i care corespunde combinaiei de puncte cheie din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut de succes definete competena specific organizaiei respective de a fi lider n competiia economic din sectorul n care activeaz. Punctul slab, sau slbiciunea stabilit ntr-un context concurenial, reprezint un atribut al organizaiei care i determin o poziie de inferioritate n raport cu concurena. Cele mai periculoase puncte slabe sunt cele care se refer la combinaia de puncte cheie specifice domeniului de activitate n care este angajat organizaia. n literatura de specialitate aceste slbiciuni sunt prezentate sub denumirea de vulnerabiliti - cheie. Este foarte important identificarea punctelor forte, ct i a punctelor slabe, dar poate chiar mai important dect acestea este identificarea cauzelor care au dus la unele din slbiciunile firmei i, mai ales, a cauzelor care au dus la apariia unor vulnerabiliti - cheie. Neglijarea acestor preocupri poate duce la efecte grave asupra organizaiei, asupra evoluiei sale n viitor,

27

ct i asupra situaiei sale economico - financiare. Pentru a putea evalua potenialul firmei este necesar abordarea unor domenii de analiz precum: - capacitatea comercial a organizaiei; - capacitatea financiar a organizaiei; - capacitatea productiv a organizaiei; - capacitatea managerial a organizaiei. Analiza mediului ambiant Analiza mediului ambiant este a doua component a analizei i are ca obiect investigarea tuturor factorilor din exteriorul organizaiei, care acioneaz direct sau indirect asupra activitii sale. Organizaiile trebuie s examineze atent contextul existent pentru a sesiza oportunitile care apar, dar n acelai timp trebuie s monitorizeze toate ameninrile care provin din mediu. Factorii externi se pot grupa n dou mari categorii, i anume: a) factorii macromediului; b) factorii micromediului (a mediului concurenial al firmei). Factorii macromediului (a mediului larg al firmei) caracterizeaz situaia existent n zona sau ara n care se afl organizaia, respectiv situaia existent pe plan mondial n urmtoarele domenii: economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic. n elementele macromediului sunt ncadrate aa numitele megatendine, care sunt de fapt principii sau direcii urmate, nu numai la nivel de economie naional, dar i la nivel de economie zonal, regional sau chiar pe plan global i sunt caracteristice unei perioade de timp relativ mare (un deceniu i uneori i mai mult). Factorii micromediului (a mediului concurenial al organizaiei) se refer la sectorul de activitate n care este integrat organizaia i la pieele corespunztoare acesteia (de desfacere, de aprovizionare, piaa resurselor energetice, a celor tehnice, piaa forei de munc, a resurselor tehnologice i piaa financiar). Principalii factori ai micromediului se pot mpri n dou grupe, astfel: - concurenii i tot sistemul de intrare - ieire, cu barierele aferente, cu produsele de substituie i toi ceilali factori care definesc sectorul de activitate n care acioneaz organizaia; - clienii cu tot ceea ce nseamn distribuie (reele, canale, fore de vnzare - vnztori cu ridicata, vnztori cu amnuntul -, furnizori de resurse materiale, tehnice, energetice, de munc, financiare, informaionale i ali factori de pe pieele firmei analizate). Se vor stabili cele mai importante condiii externe, evoluiile i tendinele acestora, iar apoi, pentru fiecare se vor lua n considerare, n cadrul analizei, urmtoarele elemente care acioneaz asupra lor: a) oportunitile oferite de mediu; b) ameninrile din partea mediului. a) Oportunitile oferite de mediu pot fi definite ca fiind acele mprejurri specifice mediului care, atunci cnd sunt combinate cu o anumit reacie din partea organizaiei, au influene favorabile asupra rezultatelor acesteia. Oportunitile pot aprea i n mediul larg al organizaiei, dar sunt specifice micromediului sau mediului su concurenial. Un loc important l ocup oportunitile de pia care, atunci cnd organizaia urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere a pieelor existente sau de ptrundere pe noi piee, caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu cele curente. Oportunitile pot fi evaluate din dou puncte de vedere: dup gradul de atractivitate al acestora i dup probabilitatea ca organizaia s aib succes dac va valorifica aceste ocazii ale mediului extern al organizaiei. Gradul de atractivitate al unei oportuniti se poate msura n funcie de efectele favorabile pe care le va genera punerea n valoare a acesteia, printr-o alternativ strategic a organizaiei, mai ales sub raportul creterii profitabilitii pe termen lung. Probabilitatea de succes n activitatea organizaiei, ca urmare a valorificrii unei oportuniti a mediului concurenial, depinde de dou aspecte majore:
28

- msura n care se asigur o concordan ntre factorii interni, care caracterizeaz potenialul organizaiei, i criteriile de succes specifice domeniului n care se manifest oportunitatea respectiv; - raportul n care se afl factorii ce caracterizeaz potenialul organizaiei analizate fa de cei care definesc potenialul organizaiilor concurente din cadrul aceluiai sector de activitate. Acest raport dintre factorii caracteristici organizaiei analizate i cei caracteristici concurenilor poate fi sau unul de superioritate sau de inferioritate. b) Ameninrile mediului reprezint primejdii ce pot aprea ca urmare a unei evoluii sau tendine nefavorabile a acestuia, care, n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea organizaiei, vor provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat, spre exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei de pia, etc. Ameninrile mediului concurenial pot fi evaluate pe baza a dou criterii: gradul de seriozitate a acestora i probabilitatea de apariie n cadrul sectorului de operare al organizaiei. Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilitilor organizaiei de a aciona n cadrul mediului concurenial, este necesar s se analizeze i poziia concurenial a acesteia n raport cu ceilali competitori din sectorul n care activeaz. Concluziile rezultate n urma diagnosticrii potenialului firmei puncte forte i slabe i a mediului ambiant ocazii i ameninri vor fi utilizate pentru caracterizarea evoluiei organizaiei analizate n cadrul sectorului de activitate i pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre aceasta. n esen, caracteristica principal a analizei SWOT const n luarea n considerare pentru formularea viitoarelor strategii a oportunitilor i ameninrilor mediului, n condiiile folosirii punctelor forte i slabe identificate la nivelul potenialului organizaiei. Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit doar ca o reacie a organizaiei la oportunitile i ameninrile mediului. O abordare strategic performant este aceea n care organizaia dispune de capacitile i abilitile necesare pentru adaptarea continu i activ a acesteia la exigenele unui mediu imprevizibil, aflat ntr-o permanent schimbare. 3.3.3. Definirea obiectivelor Obiectivele organizaiei sunt intele spre care se ndreapt sistemul de management. Ele rezult din scopul sau misiunea organizaiei. Obiectivele sunt finalitile pe care o organizaie urmrete s le realizeze ca urmare a existenei i activitii sale. Stabilirea unui obiectiv implic urmarea unei direcii explicite de aciune, realizarea unor activiti specifice la un anumit nivel calitativ, n decursul unei perioade de timp prestabilite. Obiectivele reflect dorinele i ateptrile indivizilor, grupurilor sau organizaiilor din care fac parte. Acestea determin modalitile n care sunt luate deciziile, precum i criteriile pe baza crora sunt msurate obiectivele. n esen, obiectivele reprezint fundamentul activitii de planificare. Organizaiile exist datorit unor scopuri diverse i, de aceea au tipuri de obiective diferite, innd cont de domeniul de activitate, de potenialul i resursele de care dispun, de oportunitile i ameninrile existente n mediul n care activeaz. n general, pentru a fi viabile obiectivele lansate de organizaie nu trebuie definite n termeni prea generali, nu trebuie s fie prea ambiioase sau prea mici i limitate. Obiectivele prea ambiioase sunt greu de ndeplinit de salariai, n timp ce obiectivele mici nu i mobilizeaz suficient pentru a-i valorifica potenialul maxim. Managerii trebuie s stabileasc obiective privind performanele pe care tiu din experien c salariaii le pot ndeplini, dar nicidecum obiective care pot fi uor ndeplinite de salariai. De asemenea, un obiectiv prea general sau simplist este greu de atins sau neconcludent. Toate organizaiile economice i propun s obin profit, ns nu trebuie s se rezume doar la acest aspect, deoarece, n optica organizaiilor moderne, este un obiectiv prea simplist. Pe lng profit, organizaiile ar trebui s-i propun obiective ambiioase de genul: cucerirea unor poziii de frunte pe o pia, dezvoltarea unor
29

produse noi, superioare calitativ, la un pre competitiv, crearea unei imagini memorabile privind marca i produsele firmei, deservirea clienilor prin oferirea valorii economice dorite. 3.3.3.1. Fazele stabilirii obiectivelor organizaionale n activitatea de planificare procesul de stabilire a obiectivelor este un proces deosebit de complex care necesit parcurgerea urmtoarelor faze: precizarea obiectivelor organizaiei; enumerarea modalitilor alternative de ndeplinire a obiectivelor; stabilirea premiselor pe care se va baza fiecare alternativ; alegerea celei mai bune alternative pentru ndeplinirea obiectivelor. n cadrul primei faze este necesar precizarea clar a obiectivelor procesului de planificare, datorit faptului c planificarea se concentreaz asupra modului n care sistemul de management va ndeplini obiectivele organizaiei. n esen, obiectivele specific acele domenii n care trebuie s aib loc procesul de planificare. n faza a doua, dup ce obiectivele organizaionale au fost precis stabilite, managerul trebuie s enumere ct mai multe alternative posibile pentru ndeplinirea acestor obiective. n bun msur, viabilitatea folosirii oricrei alternative pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei este influenat de diverse premise pe care se bazeaz alternativele (faza a treia). n a patra faz, de alegere a celei mai bune alternative pentru ndeplinirea obiectivelor, evaluarea variantelor trebuie s cuprind evaluarea premiselor pe care se bazeaz acestea. Managerul descoper de regul, c o serie de premise sunt lipsite de raiune, i prin urmare, aceste premise pot fi excluse. Acest proces de eliminare l ajut pe manager s stabileasc alternativa care va contribui cel mai bine la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. 3.3.3.2. Tipuri de obiective organizaionale La nivelul organizaiilor pot fi stabilite dou categorii de obiective, care sunt utilizate n funcie de diversele situaii care apar, de necesitile organizaiilor i a membrilor acestora, i anume: obiective generale i obiective individuale. Obiectivele organizaionale generale sunt inte formale ale organizaiei i sunt stabilite pentru a ajuta organizaia s-i ndeplineasc scopul. Acestea urmresc domenii cum ar fi: eficiena organizaiei, productivitatea, maximizarea profitului, stabilitatea financiar, bunstarea salariailor etc. Obiectivele individuale sunt obiectivele personale pe care fiecare membru al organizaiei dorete s le ndeplineasc prin intermediul activitii pe care o desfoar n organizaie. Atunci cnd obiectivele organizaiei sunt incompatibile cu obiectivele individuale acest lucru se transform ntr-o problem pentru manageri. Una din alternativele pe care le au la dispoziie managerii n situaii de acest tip este aceea de structura organizaia n aa fel nct s oamenii s aib ocazia de a-i ndeplini propriile obiective, contribuind n acelai timp la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Soluia cea mai bun pentru compatibilizarea obiectivelor generale cu cele individuale este integrarea obiectivelor, adic gsirea unor obiective comune, suprapuse, n folosul ambelor pri. Managerii trebuie s abordeze problema stabilirii, folosirii i modificrii obiectivelor cu cea mai mare responsabilitate. n general, n orice tip de organizaie trebuie s se regseasc trei tipuri de obiective, n funcie de nivelurile la care sunt stabilite i de orizontul de timp la care se refer: a) obiective strategice (pe termen lung) care urmeaz s fie ndeplinite ntr-o perioad mai mare de 5 ani. Aceast categorie de obiective sunt obiectivele stabilite de managementul de vrf al organizaiei i reprezint sarcini, scopuri sau rezultate finale viitoare. n general, acest tip de
30

obiective au un grad mai redus de detaliere i formularea lor se face n termeni generali, din perspectiva ntregii organizaii. b) obiective tactice (pe termen mediu) care urmeaz s fie ndeplinite ntr-o perioad cuprins ntre 1 5 ani. Aceast categorie de obiective, cu un orizont de timp mai redus, este stabilit la nivelul managementului de mijloc al organizaiilor, reprezentnd sarcini sau rezultate viitoare destinate unor departamente sau compartimente. Aceast categorie de obiective detaliaz ntr-o msur mai mare activiti i sarcini destinate subdiviziunilor organizatorice, care au fost descrise ntr-un mod mai general n cadrul obiectivelor strategice. c) obiective operaionale (pe termen scurt) care urmeaz s fie ndeplinite ntr-o perioad de timp relativ scurt, de cel mult un an. Acest tip de obiective este stabilit la nivelul managementului de baz din cadrul organizaiei i cuprinde sarcini sau rezultate viitoare destinate unor posturi de munc distincte din cadrul subdiviziunilor organizatorice. Obiectivele operaionale descriu n termeni foarte precii sarcini, operaii i activiti de realizat n activitatea curent, productiv la nivelul diverselor locuri de munc. 3.3.4. Realizarea planurilor Planul constituie o niruire de aciuni care trebuie efectuate i de mijloace necesare pentru a ndeplini un anumit set de obiective prestabilite. Prin intermediul unui plan, care urmrete atingerea unuia sau mai multor obiective, managerii stabilesc o serie de elemente importante, precum: - sarcinile care trebuie ndeplinite; - activitile care trebuie executate; - termenele care trebuie respectate; - resursele necesare a fi alocate i utilizate. Activitatea de realizare propriu-zis a planurilor de aciune, este etapa imediat urmtoare procesului de stabilire a obiectivelor. n cadrul acestei activiti se deruleaz practic dou etape importante, strns legate de procesul de stabilire a obiectivelor: stabilirea planurilor pentru punerea n aplicare a alternativei alese; transpunerea planurilor n aciune. n prima etap, dup ce a fost aleas alternativa, managerul ncepe s conceap planuri strategice (pe termen lung), tactice (pe termen scurt) i operaionale (pe termen foarte scurt). n etapa a doua, dup ce au fost stabilite planurile care definesc direcia de dezvoltare a organizaiei att pe termen lung, ct i pe termen scurt, ele trebuie implementate. n mod evident, organizaia nu poate beneficia direct de procesul de planificare pn ce nu este parcurs aceast etap. 3.3.4.1. Caracteristicile planurilor Orice plan ntocmit n cadrul unei organizaii are o serie de caracteristici, care trebuie evideniate: gradul de repetitivitate arat msura n care planul este folosit din nou. Exist diverse situaii cnd planurile nu se repet, ele fiind create pentru a fi folosite o singur dat, pe termen scurt n activitatea organizaiei. Uneori se ntlnesc situaii cnd, pe termen lung, unele planuri reapar, fiind necesar refolosirea lor. timpul reflect perioada de timp pentru care a fost conceput un plan. n funcie de intervalul de timp pentru care au fost concepute planurile pot fi: planurile strategice (pe termen lung), planurile tactice (pe termen mediu) i planuri operaionale (pe termen scurt).

31

sfera de cuprindere reprezint partea din sistemul de management care este vizat de ctre plan. Exist o serie de planuri care sunt concepute pentru a acoperi ntregul sistem deschis de management: mediul organizaiei, intrrile n sistem, procesele desfurate n cadrul sistemului, ieirile din sistem. Exist o alt categorie de planuri care sunt concepute s asigure doar o parte din sistemul de management. Un astfel de plan, cu ct acoper o parte mai mare din sistemul de management, cu att se spune c are o sfer mai larg. nivelul reflect nivelul organizaiei pe care-l vizeaz planul. Fiind n strns legtur cu obiectivele, conceperea planurilor urmnd imediat stabilirii acestora, ntre cele dou instrumente exist o corelaie (Fig. 3.2.). Astfel n privina nivelului managerial la care sunt concepute i a orizontului de timp la care se refer exist trei categorii de planuri: a) planuri strategice; b) planuri tactice; c) planuri operaionale.

Fig. 3.2. Corelaia obiectivelor organizaionale cu planurile


Sursa: Gh. Ionescu, E. Cazan, A.L. Negrua, Management organizaional, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2001

Planurile strategice sunt planurile care se ntocmesc la nivelul managementului de vrf din cadrul organizaiei i au un orizont de timp foarte ndelungat (ntre 3-5 ani i chiar mai mult), prin intermediul lor urmrindu-se atingerea obiectivelor strategice. De regul, aceste planuri proiecteaz i stabilesc traiectoria pe care o va urma ntreaga activitate din cadrul organizaiei. Ele coreleaz i armonizeaz interesele majore ale diferitelor grupuri din interiorul i din afara organizaiei, ntr-un sistem coerent de indicatori i direcii majore de aciune. Planurile tactice sunt planurile care au un orizont de timp scurt i mediu (1-3 ani) i sunt ntocmite de managementul organizaiei pentru a duce la ndeplinire obiectivele tactice stabilite. n general, aceste planuri sunt concepute de managerii de mijloc, care se consult cu managerii de la nivelurile inferioare i fac referire la activiti specifice din cadrul subdiviziunilor organizatorice (compartimente, departamente). Ele sunt elaborate pentru obiective specifice, derivate i, n esen, detaliaz i concretizeaz obiectivele i directivele planului strategic. Planurile operaionale sunt planurile care au un orizont de timp foarte scurt (luni, sptmni, zile) i sunt ntocmite de managementul de la nivelurile de baz ale organizaiei, n
32

colaborare cu managementul de mijloc, cu scopul de a ndeplini obiectivele operaionale propuse. De modul n care sunt atinse obiectivele operaionale depinde, n final, atingerea obiectivelor tactice i a celor strategice, a cror importan este mult mai mare pentru activitatea organizaiei. Planurile operaionale sunt folosite de manageri direct, ca instrumente pentru ndeplinirea responsabilitilor lor. Acestea pot fi individuale, aparinnd fiecrui manager sau pot fi programe de aciune. Planurile individuale i programele de aciune includ rspunsuri concrete la ntrebri referitoare la fiecare activitate trebuie realizat, de genul ce? cnd? unde? cine? cum? ct? 3.3.4.2. Tipologia i modul de utilizare a planurilor Avnd n vedere caracteristica de repetitivitate n timp a planurilor, acestea se mpart la nivelul organizaiilor n dou mari categorii: a) planuri permanente sunt folosite n mod continuu, axndu-se pe situaii existente n cadrul organizaiei care se repet; b) planuri cu o singur utilizare sunt folosite o singur dat sau cel mult de cteva ori, deoarece se axeaz asupra unor situaii cu caracter unic, nerepetitiv n cadrul organizaiei. n sfera planurilor permanente se ncadreaz: politicile, procedurile i regulile. Politicile sunt planuri care prezint formulri generale care servesc drept ghid n procesul de luare a deciziilor. Prin aceste planuri se prescriu o serie de parametri n cadrul crora vor fi luate anumite decizii. Politicile delimiteaz o arie n limitele creia o decizie poate fi luat sau o activitate poate fi realizat, acestea contribuind n mod esenial la realizarea obiectivelor organizaionale. De exemplu, n cadrul unei organizaii se poate vorbi despre o politic de recrutare i selectare de resurse umane calificate, o politic de sprijinire a unui proiect ecologic etc. Pentru c politicile formuleaz orientri relativ largi, ele pot fi interpretate, managerii avnd un grad mare de libertate n privina modului de aplicare a acestora. Pornind de la aceste considerente se poate considera c prin formularea unor politici organizaionale managementul reuete s economiseasc timp, stabilind dinainte un cadru general pentru anumite decizii viitoare, iar n cazul apariiei unor situaii ce impun luarea unor decizii n acel domeniu de activitate managerii nu vor fi luai prin surprindere i i vor putea chiar delega o parte din activiti subalternilor pentru realizarea acelor activiti. Politicile nu sunt specifice unui anumit nivel al managementului organizaiei, ele putnd fi stabilite la toate nivelurile ierarhice, dar politicile de la nivelurile de baz deriv din politicile stabilite la nivelurile superioare de management. Avnd doar un caracter de ghid, politicile nu sunt formulate obligatoriu n scris, ci sunt comunicate oral, ncurajnd iniiativa n domeniile de activitate de interes. Procedurile sunt planuri cu caracter permanent, care stabilesc metode uzuale de efectuare a unor activiti viitoare. Prin intermediul unei proceduri se stabilesc o serie de etape care trebuie parcurse pentru atingerea unui rezultat ateptat. n general, procedurile prescriu n mod exact tipurile de aciuni care trebuie ntreprinse ntr-o situaie concret cu care se confrunt organizaia. La fel ca i politicile, procedurile influeneaz deciziile viitoare, dar spre deosebire de acestea, procedurile nu las loc de prea multe interpretri. Ele sunt concepute cu scopul de a asigura un anumit nivel de siguran ca n toate situaiile similare s se acioneze n maniera stabilit anterior. n timp, procedurile devin activiti de rutin, care pemit managerilor s aloce un timp mult mai scurt pentru acestea n favoarea altor activiti mai importante. Regulile sunt planuri cu caracter permanent care stabilesc aciunile specifice solicitate, desemnnd comportamentul personal impus unui individ. Prin intermediul regulilor, fie sunt stabilite anumite aciuni, fie sunt interzise altele, specificndu-se ce trebuie sau ce nu trebuie s fac o anumit persoan ntr-o situaie dat. De exemplu, regulile n interiorul unei organizaii

33

pot stabili condiiile obligatorii privind purtarea echipamentului de protecia muncii, interzicerea consumului buturilor alcoolice, a fumatului n locuri neamenajate special etc. De regul, pentru a fi respectate, regulile sunt nsoite i de sanciuni n caz de nerespectare, care difer n raport cu gravitatea abaterii sau cu numrul de abateri efectuate. La fel ca i procedurile, i regulile las puin loc de interpretri, singurele opiuni discutabile fiind dac regula se aplic sau nu ntr-o anumit situaie dat. Toate cele trei categorii de planuri permanente (politicile, procedurile i regulile) sunt folosite mereu n cadrul organizaiilor, atta timp ct situaiile pe care le reglementeaz apar n mod repetat. Pentru ca acestea s fie eficiente pentru organizaie, dei urmresc totui scopuri diferite, este necesar ca ele s concorde i s se sprijine n mod reciproc. n categoria planurilor cu o singur utilizare n cadrul organizaiei pot fi grupate: programele i bugetele. Programele sunt planuri cu o singur utilizare n cadrul organizaiei, concepute pentru realizarea anumitor proiecte care vor contribui la succesul organizaiei pe termen lung. Programele sunt, de fapt, un complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate, etape de parcurs, resurse de utilizat, precum i alte elemente necesare efecturii unei activiti date. Programele pot fi minore, pentru o singur persoan i care deriv. de regul, din programele majore ale organizaiei elaborate pe termen lung i privesc un domeniu important al activitii sale. Exemple de programe ce pot fi aplicate la nivelul organizaiilor sunt cele de perfecionare a managementului i a personalului de execuie, care au un caracter complex i care se deruleaz o singur dat, urmnd aceleai proceduri, reguli i din acelai motiv. n situaii complexe, n cadrul organizaiilor se elaboreaz un program principal, alturi de care se deruleaz programe secundare, care contribuie la ndeplinirea obiectivelor preconizate. Toate aceste programe necesit o bun coordonare i corelare n timp, n special cnd nerealizarea oricrei pri din ansamblul de programe secundare duce la nerealizarea programului principal. Rareori se ntlnesc situaii n cadrul organizaiilor n care exist doar un singur program independent. Se obinuiete s se elaboreze seturi de programe aflate n interdependen, a cror coordonare i aplicare face greu de realizat funcia de planificare a managementului. Coordonarea n astfel de situaii presupune, din partea managementului, o implicare total, aptitudini de conducere i o mare capacitate de a aplica gndirea i aciunea sistemic. Bugetele sunt planuri financiare cu o singur utilizare care acoper o anumit perioad de timp i care prezint modul n care vor fi cheltuite i obinute fondurile organizaiei ntr-o anumit perioad. Prin bugete sunt precizate n expresie numeric situaiile alocrii i utilizrii diverselor resurse necesare diferitelor activiti ale organizaiilor, precum i rezultatele ateptate. Cel mai adesea bugetul este exprimat n bani (bugetul financiar), dar exist situaii n cadrul organizaiilor cnd se formuleaz bugete exprimate n ore munc, uniti de produs, ore main sau alte uniti de msur cu exprimare numeric. Bugetele, dei reprezint instrumente de planificare, sunt folosite, de asemenea, ca strategii pentru controlul organizaiei. Bugetele vor determina organizaiile s aib prevederi exprimate numeric pentru evoluia viitoare a ncasrilor, a cheltuielilor i veniturilor, a profiturilor, a utilizrii capacitilor de producie etc. Principalul avantaj al bugetelor este acela c i determin pe manageri s planifice i, avnd n vedere c sunt exprimate numeric, oblig la un anumit grad de precizie n activitatea de planificare. 3.3.5. Soluionarea problemelor i luarea deciziilor Decizia reprezint n opinia celor mai muli specialiti n domeniu elementul cel mai important al managementului unei organizaii. Modul de exprimare cel mai des folosit, ce

34

reflect nivelul calitativ la care se desfoar managementul din cadrul unei organizaii l constituie decizia. Managerii organizaiilor iau permanent decizii care influeneaz munca celorlali angajai. Situaiile zilnice care implic luarea deciziilor de ctre manageri se refer la motivarea angajailor, alocare de eforturi, utilizarea de materii prime i materiale n procesul de munc, coordonarea activitilor din ntreaga organizaie etc. Managerul trebuie s cunoasc bine problemele, s ia decizii, s iniieze aciuni i s evalueze rezultatele. Referitor la procesul de luare a deciziilor care este deosebit de complex i care implic realizarea scopurilor i obiectivelor organizaionale managerii de vrf se consult permanent i iau deciziile cele mai importante sau i ghideaz pe managerii de la celelalte nivele n luarea deciziilor de importan mai redus. Este ns deosebit de dificil pentru manageri s ia decizii bune fr o activitate de planificare adecvat. Fiecare obiectiv urmrit n cadrul organizaiei devine un adevrat criteriu pentru luarea deciziilor. Procesul decizional se manifest la nivelul tuturor funciilor managementului, constituind unul dintre elementele fundamentale ale managementului i din acest motiv va fi tratat separat ntr-un alt capitol viitor.

35

Tema 4

FUNCIA DE ORGANIZARE
Funcia de organizare este o funciei deosebit de important a managementului, care urmeaz funciei de planificare Organizarea este definit ca fiind funcia managementului care asigur resursele umane, materiale i financiare necesare crerii unei structuri formale de competen i autoritate. Organizarea la nivelul organizaiilor economice este subordonat atingerii obiectivelor previzionate i constituie o modalitate esenial pentru aducerea la ndeplinire a acestora. Coninutul organizrii i modalitatea de manifestare a acesteia este determinat de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu i scurt. n funcie de coninutul obiectivelor, organizarea firmei poate fi de dou tipuri: a) organizare procesual; b) organizare structural. 4.1. Organizarea procesual a ntreprinderilor Organizarea procesual se refer la stabilirea principalelor categorii de procese i activiti necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizrii l reprezint funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile stabilite la nivelul firmei. Funciunea reprezint totalitatea proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare, care contribuie la realizarea acelorai obiective principale. La nivelul ntreprinderilor moderne de dimensiuni mari sau medii exist 5 funciuni principale: cercetare-dezvoltare (proiectare); de producie; comercial; financiar-contabil; de personal (resurse umane). Fiecare funciune a firmei de divide n mai multe activiti. Activitatea reprezint ansamblul proceselor omogene sau apropiate ce conduc n mod direct la realizarea acelorai obiective derivate. La nivelul fiecrei activiti se ntlnesc mai multe atribuii. Atribuia reprezint un proces de munc clar definit, care se execut n mod periodic sau continuu i care implic cunotine specializate i determin realizarea unui obiectiv specific. O atribuie se poate divide n mai multe sarcini. Sarcina reprezint un element de baz a unui proces de munc complex sau a unui proces de munc simplu care contribuie la realizarea unui obiectiv individual i, care, de regul, se atribuie unei singure persoane. Fiecare sarcin de munc de la nivelul firmei poate fi descompus n operaii sau micri. Operaia reprezint o aciune cu caracter indivizibil care nu poate fi realizat dect n acelai moment, la acelai loc de munc i de ctre acelai indivizi sau grup de indivizi . 4.1.1. Funciunile ntreprinderii 4.1.1.1. Funciunea de cercetare-dezvoltare Funciunea de cercetare-dezvoltare desemneaz ansamblul activitilor desfurate n ntreprinderi prin care se concepe i se pune n practic progresul tiinifico-tehnic. n cadrul acestei funciuni se remarc o serie de activiti mai importante, cum ar fi: - previzionarea; - concepia tehnic;
36

- organizarea. Prin activitatea de previzionare se elaboreaz o serie de proiecte, strategii i politici la nivelul firmei, sub form de planuri i prognoze, detaliate pe perioade i pe principalele subdiviziuni organizatorice. Activitatea de concepie tehnic include totalitatea cercetrilor aplicative cu caracter tehnic i tehnologic realizate n cadrul firmei, n vederea satisfacerii necesitilor de dezvoltare ale acesteia. Prin aceast activitate se ncearc conceperea i asimilarea de produse noi i modernizate, precum i conceperea i implementarea de tehnologii noi i modernizate. n cadrul activitilor de organizare sunt cuprinse procesele de elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu specific organizatoric. 4.1.1.2. Funciunea de producie Funciunea de producie semnific ansamblul proceselor de munc din cadrul ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se creeaz condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii proceselor de fabricaie n bune condiii. La nivelul ntreprinderilor procesele de producie pot fi clasificate n: procese de baz, procese auxiliare i procese de deservire. Procesele de baz sunt acelea n cadrul crora obiectele muncii sufer transformri care conduc la realizarea de produse finite, reprezentnd elementul primordial al proceselor de producie. Procesele auxiliare nu contribuie n mod direct la transformarea obiectelor muncii n produse finite, semifabricate i servicii, dar prin intermediul lor se asigur condiiile tehnicomateriale necesare desfurrii normale ale proceselor de baz. Procesele de deservire au rolul de a asigura celelalte condiii, de natur organizatoric, necesare derulrii normale a proceselor de baz i auxiliare din cadrul ntreprinderilor (ex.: transport intern de materii prime i materiale, aprovizionare cu scule, aparate, dispozitive etc.). n cadrul funciunii de producie se desfoar o serie de activiti importante dintre care se remarc: - programarea, lansarea i urmrirea produciei; - procesele de fabricaie; - controlul tehnic de calitate; - ntreinerea i repararea utilajelor; - producia auxiliar de energie. n cadrul activitii de programare, lansare i urmrire a produciei sunt cuprinse o serie de atribuii prin care se determin cantitile de produse i servicii ce trebuie realizate n perioade reduse de timp, pe locuri de munc, cu respectarea unor condiii de calitate i consum de munc, precum i comunicare acestor atribuii personalului de execuia. Procesele de fabricaie cuprind executarea produselor i serviciilor programate din obiectele muncii, n conformitate cu cerinele de calitate i termenele stabilite anterior. n cadrul activitii de control tehnic de calitate sunt verificate rezultatele obinute n faza de fabricaie i sunt comparate cu normele de calitate stabilite. Activitatea de ntreinere i reparare a utilajelor cuprinde o serie de procese de munc prin care se asigur meninerea echipamentelor de producie n stare de funcionare normal i se ncearc prentmpinarea uzurii tehnice i morale. n cadrul produciei auxiliare se realizeaz o serie de activiti prin care se asigur, din surse interne ale ntreprinderii, energie electric, energie termic, ap, abur, etc. necesare pentru buna desfurare a proceselor de producie.

37

4.1.1.3. Funciunea comercial Funciunea comercial cuprinde ansamblul proceselor de determinare a cererii i ofertei pe pia, de achiziionare de materii prime, materiale i echipamente de producie necesare desfurrii proceselor de fabricaie, precum i de comercializare a produselor finite, semifabricatelor i serviciilor obinute. n cadrul funciunii comerciale se disting trei activiti principale: - aprovizionarea; - desfacerea; - marketingul. Activitatea de aprovizionare a ntreprinderii cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea de materii prime, materiale, combustibil, echipamente de producie i alte elemente necesare realizrii obiectivelor propuse. Desfacerea (vnzarea) cuprinde totalitatea atribuiilor prin care se asigur trecerea produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei. Activitatea de marketing cuprinde totalitatea atribuiilor prin care se asigur studierea pieei interne i externe, cunoaterea necesitilor i comportamentului consumatorilor n vederea stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i de cretere a vnzrilor de produse, semifabricate sau servicii realizate de ntreprindere. Adeseori, abordrile moderne ale managementului consider activitatea de marketing dintr-o firm ca o fiind o funciune distinct n cadrul acesteia. 4.1.1.4. Funciunea financiar-contabil Funciunea financiar-contabil cuprinde totalitatea activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i inerea evidenei valorice a micrii ntregului su patrimoniu. n cadrul funciunii financiar-contabile se disting trei activiti principale: - financiar; - contabilitate; - control financiar de gestiune. Activitatea financiar cuprinde ansamblul proceselor prin care se determin i se obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii. Contabilitatea reunete totalitatea proceselor prin care se nregistreaz i evideniaz valoric resursele materiale i financiare din cadrul ntreprinderii. Calitatea evidenei contabile, care conine un volum important de informaii, constituie unul din elementele cele mai importante, care condiioneaz eficacitatea procesului managerial i, n primul rnd, procesul decizional. n cadrul activiti de control financiar de gestiune sunt cuprinse totalitatea proceselor prin care se verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti ale ntreprinderii. Scopul exercitrii controlului financiar este de a preveni, descoperi i recupera eventuale pagube produse din punct de vedere financiar la nivelul ntreprinderilor. 4.1.1.5. Funciunea de personal Funciunea de personal (resurse umane) grupeaz totalitatea activitilor prin care se asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora. n cadrul acestei activiti se desfoar o serie de activiti complexe dintre care cele mai importante sunt: - previzionarea necesarului de personal; - recrutarea personalului;
38

selectarea personalului; ncadrarea personalului; formarea personalului; motivarea personalului; perfecionarea personalului; evaluarea personalului; promovarea personalului; protecia personalului (protecia muncii i protecia social).

Toate funciunile ntreprinderii, indiferent de complexitatea lor i de domeniul de activitate al acesteia, sunt foarte corelate, cu scopul de a contribui la realizarea misiunii i obiectivelor ntreprinderii. n tabelul urmtor sunt sintetizate principalele tipuri de activiti care se regsesc la nivelul fiecrei funciuni a ntreprinderii.
Tabelul 4.1 Principalele tipuri de activiti desfurate n cadrul funciunilor ntreprinderii
Funciunea de cercetare - dezvoltare - conceperea i asimilarea de produse i servicii noi i modernizarea celor existente; - cercetarea i asimilarea de tehnologii noi; activitatea de organizare a sistemului ntreprindere i a subsistemelor sale componente, respectiv procesul de elaborare, implementare i adaptare de noi concepte, tehnici cu caracter organizatoric; - elaborarea, stabilirea normelor i normativelor de consumuri specifice de materii prime, materiale, energie, combustibili i parial pentru resurse umane; - dezvoltarea capacitilor de producie; elaborarea prognozelor, planurilor strategice i tactice; documentarea. Funciunea de producie - fabricaia, exploatarea, operaiunile de prestare a serviciilor; - programarea, lansarea i urmrirea operativ a produciei; - producie auxiliar prin care se asigur unele cerine necesare desfurrii n condiii bune a procesului de fabricaie din firm: producia i distribuia de energie, distribuirea energiei, combustibilului, gaze; producia i repararea sculelor i dispozitivelor; - ntreinerea i reparaia mainilor, cldirilor, echipamentelor de lucru n vederea meninerii lor n stare de funcionare la parametrii ct mai apropiai de cei optimi; - controlul tehnic de calitate a materiilor prime, resurselor pe parcursul procesului de fabricare, a produselor finite, serviciilor prestate; transportul intern tehnologic. Funciunea comercial - aprovizionarea tehnicomaterial, care includ atribuiile aferente procurrii rapide i complete, la termenele necesare i n condiii de eficien, a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie i altor factori materiali ai produciei necesari; - depozitarea, conservarea i gospodrirea stocurilor de materii prime, materiale i combustibili - desfacerea produselor, lucrrilor i serviciilor - transportul n afara unitii economice - marketing, respectiv publicitate, reclam, cercetare a pieei, distribuire a produselor i serviciilor finite. Funciunea financiar - contabil - planificarea financiar, respectiv previzionarea mijloacelor financiare necesare activitii firmei; - execuia financiar, prin care se asigur distribuirea acestor resurse n cadrul firmei; urmrirea utilizrii lor eficiente - contabilitate ansamblul atribuiilor prin care se nregistreaz i se evideniaz valoric resursele materiale, umane i financiare, precum i rezultatele activitii firmei; - calculaia costurilor i a preurilor; - analiza economicofinanciar. Funciunea de resurse umane - determinarea necesarului de personal, cantitativ i n structur; - recrutarea, selecionarea i ncadrarea personalului; - evidena i gestiunea personalului; - analiza i descrierea posturilor de munc; - evaluarea personalului; - aprecierea i promovarea personalului; - recompensarea i motivarea angajailor; - formarea i perfecionarea profesional a personalului; - managementul carierei angajailor; - protecia i igiena muncii; - ncheierea calitii de angajat al firmei; - activitatea administrativ.

4.2. Organizarea structural a ntreprinderilor Organizarea structural reprezint cea de-a doua component de baz a organizrii formale a firmei. Prin organizarea structural se asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii. Organizarea structural a unei firme const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii, i repartizarea acestora n scopul realizrii lor, n subdiviziuni organizatorice pe grupuri i persoane n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric.
39

4.2.1. Definirea structurii organizatorice Organizarea n cadrul sistemului ntreprinderii i propune o serie de obiective de natur divers cu scopul de a asigura un cadru optim de fundamentare a unitii economice. Funcia de organizare a managementului unei firme are n vedere n principal dou categorii de obiective: - elaborarea i perfecionarea structurii organizatorice; - proiectarea, implementarea i perfecionarea sistemului informaional. Structura organizatoric a unei firme reprezint ansamblul posturilor i a compartimentelor de munc ce o compun, modul de constituire, gruparea i subordonarea acestora, precum i legturile ce se stabilesc ntre compartimente (i funciile de conducere i organizare), n vederea ndeplinirii n cele mai bune condiii a obiectivelor firmei. 4.2.2. Elementele fundamentale ale structurilor organizatorice Structura organizatoric se bazeaz pe cteva elemente fundamentale cum sunt: a) organismele sau compartimentele de munc; b) legturile structurale; c) sistemul delegrii de autoritate; d) structura organizatoric tip; e) normele de structur. 4.2.2.1. Organismele sau compartimentele de munc Acestea reprezint elementele constitutive ale structurii organizatorice. Ca mod de nelegere compartimentele reprezint un grup coerent de persoane care i asum n permanen un rol bine determinat n cadrul organizaiei, executnd permanent munci precis determinate, omogene i complementare i care sunt reunite sub o singur autoritate iererahic. n mod concret, compartimentele iau forma birourilor, serviciilor, laboratoarelor, buctriilor, atelierelor seciilor i se pot grupa n funcie de natura sarcinilor realizate n compartimente operaionale care produc bunuri, presteaz servicii etc. i compartimente funcionale, n care se pregtesc deciziile ce urmeaz a fi adoptate la nivel mediu i superior n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii comerciale. Pentru a fi reale, competenele i responsabilitile formale ale compartimentelor funcionale trebuie s se bazeze pe autoritatea cunotinelor. Principalele caracteristici care definesc compartimentele de munc sunt: - coerena grupului, dat de legturi bilaterale ntre conductorii i membrii acestora i de legturi multilaterale ce se realizeaz ntre membrii n vederea realizrii unei activiti comune; - dependena membrilor grupului de aceeai autoritate ierarhic. La nivelul unei firme exist dou categorii de compartimente: compartimente de baz; compartimente de ansamblu (complexe). n organismele de baz exist doar dou nivele ierarhice: nivelul I (de conducere) i nivelul II (de execuie). ntre aceste dou nivele legturile sunt de autoritate ierarhic. Organismele complexe sunt cele ce rezult din reunirea a dou sau mai multe organisme de baz sub aceeai autoritate. n cadrul acestor organisme exist 3 nivele: nivelul I (de conducere complex), nivelul II (de conducere de baz), nivelul III (de execuie), ca fig. 4.1.

40

Conductorul compartimentului

1/2

II III

ef compartiment

1/4

ef compartiment

1/5

Fig. 4.1. Organismele complexe din cadrul unei ntreprinderi

n figura de mai sus sunt reprezentai numrul de conductori i de persoane pe care acetia le au n subordine pentru fiecare nivel ierarhic. Acest tip de structur se realizeaz pentru activitatea permanent. Pentru activiti care au caracter temporar se constituie compartimente sau organisme de studii. Acestea se numesc prin decizia conducerii, iar n perioada de timp n care activeaz studiaz i raporteaz lucrrile pe care le execut. 4.2.2.2. Legturile structurale Acestea sunt elemente ale structurii care se realizeaz n cadrul tuturor activitilor de munc, ntre compartimente i funcii de conducere, de care depinde funcionarea structurii organizatorice. Dac aceste legturi sunt bine concepute atunci mecanismele funcioneaz corespunztor. Dac apar probleme se realizeaz activitile prevzute, dar se pot produce anumite pagube. Clasificarea legturilor structurale A) din punct de vedere juridic: a) legturi formale sunt prevzute n acte normative, ele putnd constitui legturi de drept i de fapt, care se realizeaz n mod efectiv; b) legturi informale nu sunt prevzute explicit n regulamentul de organizare i funcionare sau n alte documente, dar apar n activitile curente ca urmare a unor necesiti reale. n timp aceste legturi se pot transforma n legturi formale. B) din punct de vedere al coninutului informaiei: a) legturi de autoritate; b) legturi de colaborare. a) Legturile de autoritate se stabilesc ntre dou compartimente sau dou persoane i provin din delegarea de autoritate pe care conductorul unui compartiment o are asupra conductorului altui compartiment. n funcie de natura autoritii delegate legturile pot fi, la rndul lor, legturi ierarhice i legturi funcionale. Legturile de autoritate ierarhic se realizeaz ntre conductori i subordonai, n virtutea autoritii cu care sunt investii conductorii. Legturile de autoritate funcional deriv din delegarea de autoritate de ctre un organism ntr-un anumit domeniu de specialitate asupra tuturor persoanelor care desfoar activiti n domeniul respectiv. Autoritatea conferit prin delegare este nsoit de o competen profesional corespunztoare. b) Legturile de colaborare se deosebesc fundamental de cele de autoritate datorit caracterului facultativ al mesajului, dar au o importan la fel de mare ca i cele de autoritate. n cadrul acestora se disting: - legturi contractuale, care se stabilesc n cadrul organizaiei, ntre compartimente prestatoare de servicii i compartimente care beneficiaz de serviciile respective.

41

legturi de informare se realizeaz ntre compartimente cu scopul furnizrii de informaii, caracterizndu-se prin aceea c persoana care primete informaiile nu trebuie s rspund la mesajul primit. legturi de reprezentare sunt acelea prin care un grup reprezentativ poart legturi cu organele de conducere n numele personalului. 4.2.2.3. Sistemul delegrii de autoritate

Dac admitem c autoritatea reprezint dreptul de a conduce, de a da dispoziii i de a controla ndeplinirea acestora, atunci, n totalitate, acest drept l au organismele superioare. Organismul superior deleag o parte din autoritatea sa altor organisme sau persoane cu funcii de conducere. Acetia la rndul lor transmit o parte din autoritate persoanelor care ndeplinesc funcii de conducere la nivele inferioare. Delegarea autoritii se caracterizeaz prin faptul c odat cu ea nu se deleag i ntreaga rspundere, n sensul c cel care face delegarea rspunde solidar fa de cel delegat, de felul n care se ndeplinesc obiectivele propuse. Delegarea autoritii are anumite limite care se refer la categoria de probleme n care se deleag dreptul de a decide, unele probleme neputnd fi delegate. Limitarea nivelului competenelor se face pn la un anumit punct. Din delegarea de autoritate rezult o serie de elemente deosebit de importante pentru nelegerea structurilor organizatorice, cum sunt: filiera ierarhic, ealonul ierarhic, gradul de legtur, nivelul ierarhic (fig. 4.2.).

NIV. I

Filier ierarhic

DIRECTOR

(A)

Ealon ierarhic

NIV. II

DIRECTOR CERCET.-DEZV.

(B)

DIRECTOR PRODUCIE

(B)

DIRECTOR ECONOMIC

(B)

NIV. III

Inginer ef concepie

(C)

Inginer ef producie

(C)

Contabil ef

(C)

NIV. IV

ef atelier proiectare

(D)

ef secie

(D)

ef serviciu financiar

(D)

AB C D A B C D A B C D

linii (filiere) ierarhice

Fig. 4.2. Organigram matricial divizionar (centralizat), cu elemente specifice ale delegrii de autoritate Sursa: Ion Dnia, Nicolae Aurelian Bibu, Mariana Predican, Management. Bazele teoretice, Ed. Mirton, Timioara, 2002, p. 140.

42

Filiera ierarhic arat succesiunea legturilor de autoritate rezultate din delegare, de la nivelul superior pn la baza structurii. Organismele i funciile de conducere care se situeaz pe aceeai filier ierarhic poart denumirea de ealon ierarhic. Gradul de legtur arat numrul de delegri succesive de la un anumit nivel ierarhic ctre nivelurile de conducere inferioare. Nivelul ierarhic cuprinde toate funciile de conducere sau toate compartimentele de munc care au acelai grad de legtur fa de nivelul ierarhic superior. Ponderea ierarhic arat numrul de angajai care revin unui conductor la nivelul unui compartiment de munc. 4.2.2.4. Structurile organizatorice tip n cadrul fiecrei organizaii exist o multitudine de posibiliti de grupare a activitilor pe compartimente i de subordonare ierarhic a funciilor de conducere i compartimentelor. n activitatea practic s-au impus doar cteva modaliti numite structuri organizatorice tip. Cele mai frecvent utilizate la nivelul organizaiilor sunt: a) structura ierarhic-liniar; b) structura funcional; c) structura ierarhic cu organisme de stat major; d) structura ierarhic-funcional (mixt); e) structura matricial. a) Structura ierarhic-liniar (fig. 4.3) este primul tip de structur cunoscut n managementul organizaiilor economice. Ea i are originea n sistemul de conducere din armat. n cadrul acesteia i gsete o aplicabilitate deplin principiul unitii de conducere.
DIRECTOR

DIRECTOR UNITATE A

DIRECTOR UNITATE B

DIRECTOR UNITATE C

EF UNITATE I

EF UNITATE II

Fig. 4.3. Structura ierarhic-liniar

Avantajele acestui tip de structuri sunt urmtoarele: autoritatea i rspunderea sunt bine precizate; conducerea poate fi exercitat n mod operativ prin dispoziii verbale care asigur corelarea deciziilor; - asigur condiii pentru formarea multilateral a conductorilor. Principalele dezavantaje ale acestui tip de structur se refer la faptul c orict de bine pregtit ar fi un conductor nu poate s-i nsueasc toate cunotinele necesare pentru a decide n toate domeniile de interes pentru firm. b) Structura funcional Avnd n vederea creterea complexitii activitii organizaiilor economice s-au cutat soluii pentru ca n toate cazurile deciziile s poat fi bine fundamentate. Soluia propus de Frederick Taylor a fost rapid nsuit i extins n activitatea practic, n sensul c n cadrul
43

firmelor au aprut funcii de conducere i organisme de conducere specializate pe domenii importante cum sunt funciunile ntreprinderii (fig.4.4.).
DIRECTOR DIRECTOR C-D DIRECTOR PRODUCIE DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR FINANCIAR DIRECTOR PERSONAL

UNITATE DE BAZ I

UNITATE DE BAZ II Fig. 4.4. Structura funcional

Avantajele acestui tip de structur organizatoric constau n faptul c rezolv problema competenei n luarea deciziilor prin apariia organismelor specializate pentru fiecare domeniu n parte. Dezavantajele acestui tip de structur sunt urmtoarele: - apare dubla subordonare pentru fiecare domeniu i multipla subordonare n cadrul activitilor de ansamblu; - lipsa de coordonare a deciziilor, o dispersare a autoritii i a rspunderii; - realizarea sintezei i a corelaiilor ntre decizii trebuie s se fac la nivelul de baz. Acest tip de structur rmne totui o structur de baz n teoria managementului. c) Structura ierarhic cu organisme de stat major este o structur n care se caut s se menin avantajele specializrii i s se nlture neajunsurile structurii funcionale. Aceast structur poate fi redat n mod simplificat n fig. 4.5.
DIRECTOR decizii pregtirea deciziilor ORGANISME DE STAT MAJOR UNITI DE BAZ Fig. 4.5. Structura ierarhic cu organisme de stat major

Organismele de stat major preiau funciile organismelor specializate, n schimb nu au autoritate delegat asupra unitilor de baz. Ele sunt doar organisme care pregtesc deciziile conducerii. Acest tip de structur nltur dezavantajele structurii funcionale, n sensul c nu mai apare dubla i multipla subordonare. Acest tip de structur prezint dezavantajul c decizia se concentreaz la un singur nivel i un singur organism i, de asemenea, sunt ngreunate legturile ntre conducere i execuie, att sub aspectul transmiterii dispoziiei, ct i al controlului. Structura ierarhic cu organisme de stat major este o structur viabil, pe ea putnd fi organizate firme, dar nu orice tip de firme, ci se recomand acelea care un profil de activitate cu o complexitate redus. d) Structura ierarhic funcional (mixt) (fig. 4.6) este tipul de structur n care se caut pstrarea avantajelor structurii ierarhic liniare, dar i a celor din structura funcional, nlturnd dezavantajele ce decurg din structura ierarhic cu organisme de stat major.
44

Pe acest tip de structur se grefeaz majoritatea organizaiilor economice, fiind tipul de structur cel mai des ntlnit.

DIRECTOR DIRECTOR C-D DIRECTOR PRODUCIE DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR FINANCIAR DIRECTOR PERSONAL

UNITATE DE BAZ I

UNITATE DE BAZ II Fig. 4.6. Structura ierarhic - funcional

legturi de autoritate ierarhic legturi de autoritate funcional

e) Structur matricial (fig. 4.7.) este o structur organic bazat pe aa zise module (centre de responsabilitate) ca pri structurale specializate, care intr n combinaie pentru realizarea unei activiti complexe.
DIRECIA GENERAL

ORGANISME SPECIALIZATE PROIECTE OBIECTIVE

grup de module
ACTVITI COMPLEXE

modul
Fig. 4.7. Structur matricial

4.2.2.5. Normele de structur Norma de structur se exprim prin numrul de compartimente sau de persoane din cadrul acestora care sunt n mod nemijlocit subordonate unui conductor. Stabilirea normei de structur contribuie la finalizarea aciunii de elaborare a unei structuri organizatorice. Pe baza acesteia i folosind limitele stabilite prin normele de personal, se stabilesc elementele de baz ale structurii de ansamblu a ntreprinderii pentru: structura de producie i concepie, structura funcional i nomenclatorul cadru al funciilor de management i de execuie. Norma de structur a personalului de management i execuie din cadrul structurii funcionale se stabilete n funcie de necesitatea apropierii managementului de locul aciunii (producie), precum i de volumul, complexitatea, importana i specificul fiecrei activiti. Relaia de calcul pentru determinarea normei de structur a personalului este:
1 N p = NT Q K c T

n care:
45

Np norma de personal; T timpul disponibil al executantului pentru perioada la care se refer analiza, ore / an; Q frecvena operaiei pentru perioada luat n calcul; NT norma de timp ore / om; KC coeficientul care ine seama de concediile de odihn, boal i alte ntreruperi; se stabilete pe baza situaiei existente n anul precedent (1,05<KC<1,15). 4.2.3. Proiectarea i reprezentarea structurii organizatorice 4.2.3.1. Proiectarea structurii organizatorice Proiectarea structurii organizatorice este aciunea prin care se determin elementele unei structuri specifice pe baza elementelor fundamentale ale structurii organizatorice i al principiilor de elaborare a structurii. Dac aceast aciune are loc n cadrul unui sistem de producie existent, atunci la proiectare se ine seama de elemente deja existente i aciunea poate fi numit reproiectare sau perfecionare a structurii organizatorice. La proiectarea structurilor organizatorice se pot lua n considerare un numr mare de principii, dintre care unele se afl n contradicie. Printre cele mai importante principii se numr: a) principiul conducerii colective (de grup) impune ca n cadrul structurii proiectate s se regseasc pe deplin, adic n structur s fie clar definite organismele de conducere, atribuiile acestora, competenele i rspunderile, modul de subordonare a acestora i legtura lor cu executivul, cu funciile manageriale. b) principiul divizrii activitii i individualizarea funciunilor ntreprinderii Fr a se ine seama de el nu este posibil gruparea activitilor n compartimente de munc care s fie subordonate anumitor conductori. c) principiul supremaiei obiectivelor conform cruia trebuie s se asigure condiiile absolut necesare ca fiecare compartiment de munc s aib un scop bine definit n concordan cu obiectivele firmei. d) principiul unitii de conducere asigur condiiile ca fiecare persoan s fie subordonat unui singur conductor, pentru ca n acest fel responsabilitile s fie clar definite i n cadrul firmei s poat fi instaurat ordinea. e) principiul apropierii conducerii de locul unde se desfoar aciunile are n vedere faptul c numrul de niveluri ierarhice s fie strict limitat la cel necesar pentru ca managementul de la nivelurile superioare s nu se ndeprteze prea mult de activitate. f) principiul delegrii de autoritate contribuie la realizarea unei diviziuni n cadrul procesului managerial, astfel nct conductorii s aib posibilitatea s se ocupe de probleme n funcie de importana acestora i de nivelul ierarhic respectiv. g) principiul interdependenei minime are n vedere ca la stabilirea competenelor i a responsabilitilor organismelor de conducere, a funciilor de conducere i compartimentelor de munc trebuie s se evite dependenele dintre acestea, s se evite atribuirea de sarcini de control reciproce. h) principiul flexibilitii vizeaz ca structura organizatoric s poat reflecta mutaiile n domeniul obiectivelor, al resurselor, al cunotinelor din diferite domenii cu un minim de efort din partea salariailor. i) principiul transmiterii informaiei pe canalul cel mai scurt vizeaz reducerea volumului de informaii la strictul necesar, respectiv redundana (excesul de informaii) s fie minim, precum i evitarea paralelismelor n transmiterea informaiilor i a datelor. j) principiul eficienei structurii asigur condiiile ca din numrul de variante s se aleag acelea care aduc cele mai mari avantaje; orice amplificare a numrului de compartimente i personal n cadrul structurilor trebuie compensate cu efecte economice cel puin la nivelul cheltuielilor ocazionate.
46

4.2.3.2. Reprezentarea structurii organizatorice Structura organizatoric se descrie cu ajutorul Organigramelor de structur i a Regulamentului de organizare i funcionare. Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice care arat modul cum au fost grupate compartimentele de lucru, subordonarea acestora i legturile ierarhice n cadrul structurii. Organigrama reprezint principalul instrument ce st la baza nelegerii modului de funcionare a structurii organizatorice i a analizei acesteia n vederea perfecionrii la anumite intervale de timp sau cnd s-au schimbat condiiile avute n vedere la elaborarea structurii organizatorice. Din aceste considerente organigrama trebuie s aib n vedere anumite criterii privind elaborarea sa, s satisfac o serie de cerine, s respecte unele reguli specifice. Din punct de vedere al complexitii organigramele se mpart n: - organigrame de ansamblu descriu sau reprezint grafic structuri organizatorice a ntregii firme; - organigrame pariale descriu structura organizatoric a unor organisme complexe. Din punct de vedere al modului cum se realizeaz subordonarea ierarhic i ordonarea compartimentelor n cadrul acesteia se deosebesc mai multe moduri de reprezentare i anume: a) reprezentare piramidal organismele i funciile de conducere subordonate pe vertical i n care filierele ierarhice reprezint linii frnte ordonate de sus n jos; b) reprezentri circulare descrierea ncepe din centru i se continu n cercuri concentrice cu organismele de la niveluri superioare spre nivelurile inferioare. c) reprezentri cu ordonare de la stnga la dreapta fie grafic, fie de form tabelar. Reprezentrile grafice indiferent de forma lor prezint avantajul c confer o privire de ansamblu asupra structurii organizatorice cu cuprinderea tuturor elementelor componente, dar trebuie s renune uneori la unele detalii care trebuie reprezentate prin alte organigrame. Reprezentrile tabelare permit o descriere nelimitat a structurii organizatorice, n schimb pot conduce la dificulti de nelegere. Prezentarea sinoptic a compartimentelor, a legturilor ierarhice i a numrului de posturi de conducere i de execuie cu ajutorul organigramei este insuficient pentru a permite ca pe baza ei s se desfoare activitatea ntreprinderii. Organigrama nu permite gsirea unor rspunsuri la ntrebri privind competena i rspunderea, gradul de extindere a autoritii, care sunt relaiile ntre compartimente, ntre manageri i ntre executani etc. Din aceast cauz pe lng organigram, structura organizatoric este redat n detaliu cu ajutorul Regulamentului de organizare i funcionare (ROF). Spre deosebire de organigram, acesta prezint toate legturile din cadrul structurii (ierarhice, funcionale, de cooperare) printr-o descriere detaliat, arat componena organului colectiv de conducere, atribuiile, competenele i responsabilitile organismelor i funciilor de conducere, indic rolul, atribuiile, lucrrile care se execut i personalul prevzut pentru fiecare compartiment, alte elemente ale structurii organizatorice.

47

Tema 5

FUNCIA DE LEADING
Funcia de leading este a treia funcie a managementului, care deriv din activitile de antrenare i motivare a resurselor umane dintr-o organizaie. Funcia de leading const n procesul prin care managerii i influeneaz, i ghideaz i i motiveaz pe subordonai nspre ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Prin intermediul acestei funcii, managerii transform practic n aciune tot ceea ce s-a realizat n cadrul funciilor de planificare i organizare. Cele dou componente ale leadingului, antrenarea i motivarea, sunt strns legate ntre ele, dnd sensul complet al acestei funcii. Activitatea de antrenare const n recrutarea, selectarea i desemnarea celor mai potrivite persoane n cele mai potrivite locuri n cadrul organizaiei. Elementul fundamental al antrenrii personalului l reprezint motivarea, ce const n satisfacerea trebuinelor i intereselor acestuia, ca urmare a realizrii obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea n funcie de rezultatele obinute poate fi pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului prin participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatoriu de realizat este accesibil majoritii executanilor. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil, n condiiile date, unei pri apreciabile a executanilor. n organizaiile moderne se utilizeaz cu precdere motivarea pozitiv, deoarece conduce la rezultate superioare n activitatea productiv. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici: - s fie complex utilizarea combinat a mai multor stimulente materiale i morale; - s fie difereniat evalurile i stimulentele s in cont de caracteristicile fiecrei persoane i colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei; - s fie gradual s satisfac succesiv necesitile personalului. n concluzie, avnd n vedere cele prezentate, se poate spune c funcia de leading ncorporeaz ansamblul activitilor prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor prevzute, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. ndeplinirea acestei funcii a managementului presupune ca organizaiile s dein un leadership eficace la toate nivelurile ierarhice, n vederea atingerii obiectivelor i meninerii competitivitii. Pentru a fi considerai lideri eficace, managerii trebuie s aib capacitatea de a influena comportamentul angajailor. Abilitatea i dreptul de a impune o anumit conduit altor persoane se numete autoritate. Autoritatea unui manager poate fi de dou feluri: a) autoritate formal conferit de faptul c managerul a fost numit n funcia de conductor al grupului de forul ierarhic superior sau a fost ales de ctre membrii grupului pentru a efectua o anumit munc instituionalizat, pentru a realiza a numite sarcini. Autoritatea formal depinde foarte puin de recunoaterea din partea membrilor grupului i se bazeaz pe disciplina ce trebuie s existe la nivelul organizaiei, precum i de poziia pe scara ierarhic a managerului. b) autoritate informal const n capacitatea managerului de a-i influena pe ceilali membri ai grupului, autoritate dat de calitile sale de ordin personal (caracter, temperament, inteligen, cunotine generale i de specialitate, fermitate, putere de aciune etc.).
48

Utilizarea n cadrul conducerii organizaiilor doar a autoritii formale, nu este suficient pentru a fi eficient, deoarece organizaiile sunt compuse din grupuri umane cu personaliti diferite i care agreeaz, de obicei, autoritatea de tip informal. Dintre cele dou tipuri de autoritate deinute de manager, cea formal i cea informal, cea de a doua definete conceptul de leadership. 5.1. Leadership-ul i managementul Leadership-ul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul unor metode de ordin psiho-social (motivare, antrenare, generarea satisfaciei profesionale i materiale etc.), astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni conform obiectivelor stabilite la nivelul organizaiei i care n alte condiii nu ar fi fost realizate. Cele dou tipuri de autoritate fac, practic, o distincie la nivelul organizaiilor moderne ntre manageri i lideri. Astfel, dac managerii sunt investii, n special, cu autoritatea de tip formal, liderii organizaiilor dein autoritatea informal, avnd capacitatea de a influena grupul. O organizaie va fi cu att mai eficient cu ct cele dou categorii - managerii i liderii vor fi mai apropiai unii de alii, cu ct mai muli manageri vor fi acceptai de subalterni ca simboluri ale grupului. Conceptul de lider are o origine relativ veche. Prima teorie referitoare la acest concept este cea privind liderul charismatic, ntlnit la grecii antici sau n Biblie, dar dezvoltat la forma sa contemporan de ctre Robert House (n lucrarea A 1976 Theory of Charismatic Leadership). Conform acestei concepii liderii sunt caracterizai ca avnd mare ncredere n sine i n subordonai, avnd mari pretenii de la acetia i fiind adepii exemplului personal. Subalternii se identific cu conductorii i cu obiectivele lor, demonstreaz loialitate i ncredere n lider, i mprumut stilul de valori i stilul de comportament. Conform altor concepii mai recente s-a dezvoltat un nou tip de leadership care propune dou tipuri de lideri: lideri tranzacionali i transformaionali. Leadership-ul tranzacional presupune anumite relaii de schimb ntre manager i subordonai, n timp ce leadership-ul transformaional vizeaz schimbarea cauzat de conductor asupra valorilor, credinelor i nevoilor subalternilor. Conform prerii majoritii specialitilor conceptul de leadership grupeaz urmtoarele condiii, expuse i de Stephen Covey n lucrarea sa Eficiena n 7 trepte sau un abecedar al nelepciunii: a avea succes n mediul familial; a cuta i merita ajutorul divin; a ine seama de toate persoanele implicate; a asculta ambele pari nainte de a judeca; a nu face compromisuri n materie de onestitate; a nu te teme de greeli doar de lipsa rspunsurilor creative i corecte la acestea; a cultiva n fiecare an cte o nou competen; a nlesni reuita persoanelor subordonate; a asculta de dou ori, a vorbi o singur dat; a plnui azi lucrul pentru a doua zi; a ntreine o atitudine pozitiv; a lua aprarea celor abseni; a-i pstra simul umorului; a fi sincer, dar ferm; a cere sfatul altora; a te grbi ncet.

49

n literatura occidental se pune un accent deosebit pe sublinierea trsturilor care disting managerul clasic de lider, Warren G. Bennis15, realiznd o paralel interesanta ntre aceste dou categorii. Caracteristicile managerului administreaz copiaz menine se concentreaz pe sistem i structur se bazeaz pe control orizont de vedere scurt ntreab cum ? cnd ? imit accept status-quo-ul bunul soldat clasic face lucrurile bine Caracteristicile liderului inoveaz este original dezvolt se concentreaz pe oameni inspir ncredere perspectiv ndelungat ntreab ce ? de ce ? creeaz i schimb statutul propriu-i stpn face lucrurile bune

n privina modului de apreciere a unui lider, exist o serie de pot fi formulate o serie de elemente de apreciere a acestuia, precum: A) Capacitatea de conducere se refer la: ordonarea sarcinilor pe colaboratori, cunoaterea posibilitilor i problemelor subordonailor, colaborarea i controlul sarcinilor. Performanele la cote superioare de calitate ale unui lider constau din urmtoarele: a) cunoate bine posibilitile oamenilor cu care lucreaz i tie ce s le cear, din aceast cauz obinnd rezultate de calitate; b) colaboreaz cu subordonaii i verific realizarea sarcinilor; c) este exigent i riguros n organizarea i planificarea activitii subordonailor; d) manifest nelegere pentru problemele subordonailor, dar dac este cazul tie s fie i intransigent. Nivelul inferior de performane se refer la faptul c managerul se pretinde foarte exigent fa de subordonai, formulnd sarcini pe care nici el nu le-ar putea ndeplini. B) Capacitatea de instruire se refer la transmiterea de cunotine ctre subalterni. Performanele la cote superioare de calitate constau n urmtoarele: a) tie s-i ordoneze ideile pentru a se face uor de neles; b) trateaz problemele la nivelul de nelegere al subordonailor, al interlocutorilor; c) nu-i pierde rbdarea atunci cnd vede c nu este neles i revine cu explicaii suplimentare; d) cunoate nivelul de pregtire al fiecruia i n discuiile purtate tie s se adapteze situaiilor. Performanele slabe ale capacitii de instruire ale managerilor constau n: a) cnd instruiete pe cineva chiar dac observ c interlocutorul nu nelege, nu insist, ci merge mai departe; b) cnd i se cer explicaii riguroase i este greu s gseasc un limbaj corespunztor. 5.2. Stilurile de leadership Pentru o organizaie stilul de leadership adoptat de conductorul ei reprezint un element fundamental care influeneaz n mare msur funcionarea acesteia. Din acest motiv teoreticienii managementului au fost interesai dintotdeauna s defineasc stilurile de leadership i s le analizeze, prin aceasta dorind, de fapt, s urmreasc influena pe care o au asupra
15

Warren G. Bennis, Managing the Dream: Leadership in the 21th Century, n Journal of Organizational Change Management, vol. 2, nr. 1, 1989, p. 7 50

conducerii unei activiti. Definirea unui anumit stil de leadership dei poate prea un lucru relativ simplu, n esen este mult mai complicat. Plecnd de la ntrebarea ce anume din personalitatea unui individ l determin s fie un lider bun, s-a ncercat gsirea unor trsturi comune existente la majoritatea liderilor celebrii din istorie, dar concluzia la care s-a ajuns este c acestea nu exist. Se poate constata c liderii sunt diferii n privina fizicului, inteligenei, valorilor, comportamentului etc., neexistnd trsturi universale tipice pentru toi liderii, dar totui, nu se poate nega c anumite trsturi ale personalitii joac un rol important n fenomenul de leadership. Pornind de la aceste premise, o serie de specialiti n domeniu au analizat n lucrrile lor sub diverse forme i abordri principalele stiluri de leadership. Stilul de leadership constituie un ansamblu de caliti profesionale, organizatorice, morale, precum i de trsturi de personalitate, care se manifest mai mult sau mai puin evident n activitatea zilnic i n anumite mprejurri relevante i care au un grad de stabilitate ridicat n timp. n literatura de specialitate, cercetrile privitoare la tipologia stilurilor de leadership sunt foarte vaste. O multitudine de autori au fost preocupai, n lucrrile lor, de gsirea unor modaliti de grupare a unor trsturi eseniale, care s defineasc principalele tipologii de stiluri de leadership. Au fost formulate o serie de modele care pun accentul doar pe una dintre laturile de baz ale activitii conductorilor, acestea fiind tipologii unidimensionale. Exist ns i abordri care iau n considerare dou sau trei dimensiuni eseniale n activitatea de conducere, acestea reprezentnd tipologiile bi sau tridimensionale referitoare la stilurile de leadership. Dintre acestea vor fi abordate, n continuare, doar cele considerate mai reprezentative. 5.2.1. Tipologii unidimensionale A. Modelul lui Lewin, Lipitt i White Urmrind comportamentul liderilor n diverse situaii decizionale Kurt Lewin, Roland Lippitt i Ralph K. White au identificat, n 1939, trei stiluri de leadership: a) stilul autoritar (autocratic); b) stilul democratic (liberal); c) stilul permisiv (laissez-faire). a) Stilul autoritar este forma tradiional de conducere la nivelul majoritii organizaiilor, n care conteaz doar ordinele i dispoziiile managerilor, nici unul dintre subordonai nu-i permite s se abat de la acestea. n acest caz puterea de decizie se afl n minile unei singure autoriti, toi subordonaii executnd ordinele, uneori chiar fr a pune ntrebri. Uneori aceast autoritate este grupul de comand de la vrful organizaiei, dar aproape ntotdeauna i din cadrul acestui grup se evideniaz un lider, care de fapt nu este un manager, ci un dictator. n cazurile n care o asemenea persoan are un talent deosebit, este dotat i abil, un astfel de stil poate da rezultate foarte bune pentru o durat de timp relativ scurt, dar se deterioreaz pe msura declinului personalitii conductorului. Stilul autoritar de conducere prezint dou dezavantaje majore: - un resentiment crescnd din partea subordonailor fa de conductor; - dificulti n ceea ce privete succesiunea la conducere, deoarece ntreaga putere este concentrat n mna unui singur om, accesul altora la informaii fiind blocat. Stilul autoritar este indicat n cadrul organizaiilor insuficient dezvoltate, cu subordonai avnd o calificare inferioar. n cadrul acestui stil de leadership pot fi sesizate i diverse nuanri, precum cele exprimate de J.A.C. Brown, care, n 1954, descrie trei categorii de conductori autoritari: autoritarul absolut (despotul), autoritarul binevoitor i autoritarul incompetent.

51

Autoritarul absolut este tipul de conductor foarte sever, dar corect, ce nu-i deleag niciodat autoritatea i care est generos cu cei ce-i ndeplinesc bine sarcinile. Este conservator, egoist i stabilete o distan ierarhic mare ntre el i subordonai, orice tentativ de dialog cu acest tip de individ fiind supus eecului. Autoritarul binevoitor este chinuit de contiina faptului c rspunde de cei aflai n subordinea sa. Acesta contientizeaz necesitatea dialogului cu subalternii, din acest motiv interesndu-se i de situaia extraprofesional a acestora, de credinele, de moralitatea lor, fapt pentru care este adeseori apreciat. n luarea deciziilor de cele mai multe ori hotrte de unul singur s poate fi eficient n situaii de criz. Autoritarul incompetent este stilul de conductor infantil, lipsit de scrupule, catastrofal n tot ceea ce face, care poate distruge orice sistem datorit incapacitii sale de a conduce. Dei este ignorant n aproape orice domeniu, crede c se pricepe la toate i impune soluii aberante. Se manifest, adeseori, violent n relaiile cu subalternii, fiind de-a dreptul insuportabil, este obinuit s corup pentru a-i atinge scopurile personale. b) Stilul democratic (liberal) este stilul de conducere n care liderul se sprijin pe opiniile membrilor grupului, pe iniiative i eforturi comune. Cu toate c liderul ia deciziile cu participarea subordonailor, i asum ntreaga responsabilitate pentru deciziile luate. Stilul democratic de conducere este adoptat n marile organizaii, cu nivel tehnic i tehnologic nalt i cu personal avnd o calificare superioar. Stilul de conducere democratic poate folosi cu cea mai mare eficien procesul de delegare de atribuii. Studiile efectuate arat c angajaii cu un grad nalt de inteligen i experien nu dein rezultate corespunztoare atunci cnd sunt condui autocratic. Atunci cnd subordonaii au o calificare inferioar i au o experien redus se practic cu precdere stilul de conducere autoritar. La nivelul organizaiilor se recomand managerilor s exercite asupra subordonailor o presiune mai mare n situaiile n care: - execut o activitate obinuit cu care sunt foarte bine familiarizai, putnd astfel realiza un volum de activitate mai mare, la parametrii normali; - execut o sarcin de rutin i exist riscul ca subordonaii s ajung ntr-o situaie de for major sau s apar un eveniment neprevzut care s-i determine la delsare n munc; - subordonaii avnd o experien mai divers dect cea cerut de activitatea curent, pot executa lucrri ce implic responsabiliti sporite. Urmrirea angajailor n procesul de munc i modalitatea de a exercita presiuni asupra lor n calitate de manager se poate concretiza prin: o supraveghere mai ndeaproape prin adresarea de ntrebri referitoare la munca ce se efectueaz i manifestnd un interes vizibil fa de rezultatele ei, iar dup caz corectnd, ncurajnd activitatea subordonatului; dnd indicaii pertinente cu privire la munca i rezultatele scontate i rspunznd la eventuale ntrebri pe care le pune subalternul; ncercnd s se reduc termenele de execuie a unor lucrri de rutin, n contradicie cu Legea lui Parkinson, conform creia orice munc tinde s se extind, astfel nct s ocupe tot timpul ce i-a fost afectat. Pe parcursul efecturii lucrrilor managerul trebuie s fac aprecieri directe la adresa activitilor desfurate de subordonat i s petreac mai mult timp alturi de acetia pn la efectuarea n totalitate a sarcinilor trasate. Exist, de asemenea, n cadrul acestui stil de management o serie de situaii n care managerul nu trebuie s exercite presiuni asupra subordonailor, i anume: - cnd subordonatul are de rezolvat o sarcin complex; - cnd subordonatul nva i cnd i nsuete o tehnic de lucru nou; - cnd subordonatul exploreaz domenii de activitate necunoscute; - cnd subordonatul lucreaz permanent n condiii de stres.
52

n asemenea situaii managerul trebuie s reduc presiunea exercitat asupra subordonailor, fr s renune la funcia lui de supervizor. Se recomand ca, n aceste cazuri, managerul s-i exprime ncrederea n capacitatea i judecata subordonatului, s stabileasc termenele mpreun cu subordonatul, s-l ajute s obin materialele i serviciile de care are nevoie, s-l ncurajeze i s-i cear sprijinul ori de cte ori este cazul. i n cazul acestui stil de leadership se pot distinge mai multe categorii: pseudodemocratul, democratul consultativ i democratul participativ. Pseudo-democratul nu difer foarte mult de autoritarul incompetent, fiind aparent binevoitor i participativ, dar, n realitate, nu se intereseaz de problemele subalternilor, ci este preocupat doar de interesele personale. Democratul consultativ constituie echipe interdisciplinare, le consult, dar de cele mai multe ori ia decizii de unul singur. Democratul participativ se comport n procesul de luare a deciziilor ca orice membru al grupului. i deleag autoritatea pn la ealoanele cele mai de jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleas de oameni, iar cnd lipsete procesul se desfoar normal. c) Stilul permisiv (laissez-faire) este un stil total ineficient n organizaiile moderne (n special cele industriale), deoarece este generator de haos. Acest stil numit i laissez-faire presupune un lider mai puin implicat n activitate, apatic, excesiv de tolerant. Deoarece nu controleaz grupurile pe care le conduce, acestea pot deveni centrifuge. O anumit eficien a acestui stil poate aprea n domenii precum nvmnt sau cercetare tiinific, deoarece membrii acelor grupuri au cu toii un nivel ridicat de contiin a muncii i a responsabilitilor. Cercetrile au demonstrat faptul c, sub aspect cantitativ, rezultatele sunt superioare n cazul unei conduceri autocratice, ceva mai sczute pentru un stil democratic i, mult mai slabe n cazul stilului permisiv. Privite ns prin prisma satisfaciei, a moralului i a creativitii subordonailor, efectele sunt net superioare n situaia unui stil democratic. Aceast abordare unidimensional dei are o mare relevan pentru definirea stilurilor de leadership, prezint i o limit important, deoarece sugereaz existena unor stiluri de conducere pure, fapt ce nu se regsete, n realitate, deoarece n practic, nu exist stiluri de leadership pure, ci combinaii ntre diferite stiluri. Totodat, alte modele elaborate ulterior mai nltur o deficien a acestei teorii, aceea c nu exist un singur stil autoritar sau democratic, ci variaii ale acestora. B. Modelul lui Tannenbaum i Schmidt Robert Tannenbaum i Warren H. Schmidt au continuat studiul stilurilor de leadership n cadrul modelului intitulat Scala comportamentului decizional (1958) (Fig. 5.1.), prin intermediul cruia aduc o revizuire teoriei emise de Lewin, Lipitt i White, n cadrul cruia s-au ntrebat cum se alege un mod de conducere, ajungnd la o ntrebare derivativ: unde trebuie s se ncadreze un manager ntre comportamentul autoritar i cel democratic? Pentru a obine un rspuns au construit o scal avnd ca extreme stilul total autocratic, respectiv cel care le d subordonailor libertatea total de decizie. Fiecare manager se ncadreaz ntr-una din cele 7 categorii enumerate n continuare: 1. liderul decide singur i le transmite subordonailor decizia adoptat; 2. liderul decide singur, dar ncerc s-i conving subordonaii s o accepte; 3. liderul decide, urmnd s explice detaliat hotrrea luat; 4. liderul are iniiativa, dar i subordonaii pot elabora propriile variante; 5. liderul identific i expune problema, apoi alege dintre variantele propuse de subalterni; 6. liderul definete problema i stabilete anumite limite, decizia fiind adoptat de grup; 7. liderul se comport ca un membru oarecare al grupului (nu mai fixeaz acele limite), la adoptarea deciziilor participnd de pe o poziie de egalitate cu subalternii.

53

Fig. 5.1. Scala comportamentului decizional Adaptare dup: Robert Tannebum, Warren H. Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern, n Harvard Business Review, martie-aprilie 1958, p. 96

Primele patru categorii reprezint zona de exercitare a autoritii conductorului, iar celelalte trei i corespund zonei de libertate a subordonailor. Managerii pot avea un stil mergnd de la exercitarea unei autoriti maxime pn la acordarea unei liberti depline subordonailor. 5.2.2. Tipologia bidimensional A. Grila managerial Blake - Mouton Cea mai cunoscut tipologie bidimensional a stilurilor de leadership este cea elaborat de Robert R. Blake i Jane S. Mouton n anul 1964. Modelul bidimensional realizat de Robert R. Blake i Jane S. Mouton evalueaz stilurile de leadership din perspectiva a dou dimensiuni considerate eseniale n conducerea unei organizaii i care, aparent, sunt independente: preocuparea liderilor pentru factorul uman i respectiv, preocuparea pentru rezultate (pentru ndeplinirea sarcinilor). Cele dou tipuri de preocupri sunt reprezentate pe dou axe, preocuparea pentru personal pe axa vertical, iar cea pentru sarcini pe axa orizontal. Pe cele dou axe sunt reprezentate valori unitare de la 1 la 9, cu semnificaia de la slab pn la puternic. Din aceast construcie bidimensional ar putea rezulta o gril care s cuprind 81 de stiluri de leadership. Totui autorii, analiznd cele dou dimensiuni se opresc asupra a cinci situaii distincte, care pot fi caracterizate ca stiluri de leadership reprezentative i care pot fi grupate ntr-o gril managerial (Fig. 5.2.), astfel:
a) (1,1) stilul de leadership neputincios; b) (1,9) stilul de leadership autoritar, centrat pe sarcin; c) (9,1) stilul de leadership populist; d) (9,9) stilul de leadership centrat pe grup; e) (5,5) stilul de leadership de compromis.

Fig. 5.2. Grila managerial Blake Mouton Sursa: Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Managerial Facades, n Advanced Management Journal, iulie 1966, p. 31

a) (1,1) stilul de leadership neputincios corespunde situaiei n care conductorul nu mai are anse de promovare sau se apropie de pensionare, manifestnd urmtoarele caracteristici de comportament: - tendina de izolare fa de subordonai i fa de superiori; - neimplicarea n probleme decizionale i evitarea efecturii oricrui fel de control; - evitarea conflictelor i lipsa de aciune pentru stingerea eventualelor conflicte.

54

b) (1,9) stilul de leadership autoritar, centrat pe sarcin este stilul n care liderul este centrat exclusiv pe sarcini (pe munc, pe rezultate), prezentnd urmtoarele trsturi de comportament: - consider subordonaii nite instrumente, chiar un ru necesar; - relaiile cu acetia sunt de comand, respectiv de ascultare i supunere; - comunicarea cu personalul vizeaz strict problemele tehnice i administrative; - instituie un ritm de munc deosebit de intens; - se afirm doar prin prisma rezultatelor concrete obinute. c) (9,1) stilul de leadership populist reprezint tipul liderului centrat exclusiv pe factorul uman. Caracteristicile de baz ale acestuia sunt urmtoarele: - consider c eficiena este rezultatul unui climat favorabil muncii; - se preocup intens pentru rezolvarea tuturor problemelor umane; - instituie un ritm de lucru agreabil i i ncurajeaz n permanen subordonaii; - dorete s fie plcut cu orice pre. d) (9,9) stilul de leadership centrat pe grup este tipul adevratului lider, centrat pe grup, pe echip. De regul, acest tip de conductor prezint urmtoarele caracteristici de comportament: - este preocupat intens de motivare i ctigarea loialitii angajailor; - cultiv relaii benefice i armonioase cu toi subordonaii; - are un stil democratic, ncercnd s conving personalul i nu dnd ordine; - comite greeli din nenelegere i nu din rea voin. e) (5,5) stilul de leadership de compromis reprezint liderii moderai care sunt caracterizai prin urmtoarele trsturi de comportament: - caut soluii echilibrate, realiznd o producie acceptabil fr a brusca personalul; - urmresc obinerea unui moral satisfctor al subalternilor; - utiliznd logica i presiunea obin eficacitate maxim cu minimum de conflict. Fcnd o paralel ntre tipologia bidimensional a lui Blake Mouton i tipologiile unidimensionale descrise de ali autori se remarc faptul c stilul (1,9) poate fi considerat echivalentul stilului autoritar, stilul (5,5) este stilul democratic, iar (1,1) poate fi considerat ca fiind stilul permisiv. Trebuie remarcat, ns, faptul c cele cinci stiluri de conducere descrise Blake i Mouton ar putea fi considerate ca stiluri pure, care cu greu pot fi identificate n situaii reale. n practic, mai degrab, pot fi ntlnite combinaii valorice aleatorii de tipul (6,5); (8,4); (9,2) etc. B. Modelul Hersey Blanchard Modelul Hersey Blanchard, denumit i al ciclului de via este o abordare aprofundat a grilei manageriale Blake Mouton, n cadrul cruia autorii propun dou stiluri de baz ale comportamentului unui manager: stilul tehnicist i stilul umanist. Stilul tehnicist este unul de tip organizatoric i i caracterizeaz pe managerii care organizeaz i definesc cu exactitate rolurile subordonailor, explicndu-le cum, unde i cnd si realizeze sarcinile. Stilul umanist presupune relaii calde i strnse cu membrii grupului. Sistemul de comunicaie, n acest caz, este foarte deschis, relaiile respective se bazeaz pe un suport psihologic i emoional. n cadrul modelul autorii vin cu o noutate introducnd, n plus, fa de modelul Blake Mouton, o nou variabil denumit maturitatea subalternilor. n funcie de nivelul de maturitate al subalternilor autorii remarc existena a 4 stiluri de leadership: 1. stilul directiv; 2. stilul indicativ; 3. stilul participativ; 4. stilul delegativ.

55

Stilul directiv este prezent n situaia unui nivel deosebit de sczut de maturitate din partea angajailor, acetia fiind caracterizai printr-o foarte sczut contiin a muncii i absena complet a motivrii intrinseci. Lipsa de implicare a acestora justific ntr-o mare msur utilizarea accentuat a autoritii managerului, respectiv un control puternic i rigid. Stilul indicativ se manifest prin centrarea puternic att pe aspectele concrete ale muncii, ct i pe latura uman, n situaiile n care exist un nivel relativ mic al maturitii subalternilor. Stilul participativ se manifest odat cu creterea nivelului de maturitate a membrilor organizaiei, cnd acetia devin mai contieni de importana activitii i implicit mai contiincioi. Managerul se va putea baza pe capacitatea de aciune i de decizie a colaboratorilor, permindu-i deplasarea accentului de pe aspectele productive pe cele strict umane. Stilul delegativ se remarc atunci maturitatea real a colaboratorilor permite o mult mai lejer coordonare a lor, liderul dedicndu-i o mai mare parte din timp problemelor cu adevrat importante pentru organizaie. Pe lng aceste abordri cunoscute, literatura de specialitate o prezint o multitudine de alte modele care subliniaz importana stilurilor de leadership n cadrul organizaiilor. Sunt prezentate, n cadrul unor abordri originale sau dezvoltnd modelele consacrate, diverse situaii concrete care se pot regsi la nivelul managementului organizaiilor, precum i modalitile de delimitare i concretizare a unui anumit stil de leadership, n vederea obinerii unei eficiene maxime n conducerea grupurilor existente n organizaiile moderne. 5.2.3. Tipologia tridimensional Dintr-o alt perspectiv de abordare a stilurilor de leadership, Rensis Likert s-a oprit cu precdere asupra urmtoarelor variabile: - cauzale (independente): determin traiectoria, dezvoltarea i rezultatele organizaiei i n acelai timp pot fi controlate de ctre lider; - de intervenie: reflect climatul intern al organizaiei (loialitate, motivaie, percepii, atitudini etc.); - rezultative (dependente): se constituie n produsul generat de combinarea celorlalte elemente. Likert a dezvoltat un model format din patru categorii de stiluri (sisteme) de leadership, care difer n funcie de nivelul atins pentru fiecare din variabilele menionate: a) Sistemul 1 autocratic exploatator: conductorul fixeaz unilateral obiectivele importante, ordon i efectueaz un control strict al activitii subordonailor. Practicarea unui astfel de stil determin apariia unei puternice mpotriviri latente a subalternilor. Studiul a artat c membrii unui grup astfel condus au o productivitate sczut, nu sunt interesai de activitatea desfurat i, n general, sunt lipsii de motivaie; b) Sistemul 2 autocratic binevoitor: liderul fixeaz obiectivele unipersonal, dar accept s discute cu subordonaii comenzile pe care le d, determinnd utilizarea parial a experienei acestora i reducnd fenomenul de mpotrivire. Totui, ei percep ndeplinirea sarcinilor ca pe o obligaie, neidentificndu-se cu obiectivele organizaiei; c) Sistemul 3 participativ: problemele sunt discutate naintea lurii deciziei, permind o participare ampl a subordonailor la desfurarea proceselor; d) Sistemul 4 democratic: subordonaii sunt larg antrenai n procesul decizional i n cel productiv. Discuiile i sugestiile lor privesc nu doar execuia, ci i stabilirea obiectivelor importante, fapt ce determin identificarea acestora cu obiectivele firmei i depunerea unor eforturi consistente pentru obinerea rezultatelor scontate Liderul decide unipersonal doar n situaii speciale.

56

5.3. Personalitatea liderului de succes Personalitatea liderului de succes este o valoare relativ, care depinde de o multitudine de aspecte individuale, sociale, de cultur i civilizaie, de natur obiectiv sau subiectiv. n general, se consider c personalitatea managerului determin stilul de management i exprim o anumit filosofie de via, cultur general, spirit de creativitate, nevoie de autoperfecionare, o inut moral corespunztoare. Dac dorim e evaluare a managerului de succes cele mai importante variabile care trebuie analizate sunt: A. Caracteristicile anatomo-fiziologice; B. Gndirea i preferina emisferic; C. Simul timpului; D. Temperamentul. A. Caracteristicile anatomo-fiziologice a) Caracteristicile fizice determin ntr-o msur destul de mare succesul unui manager. Statura persoanei respective este foarte important, fiind preferai indivizii nali, solizi, impresionani, cu o nfiare agreabil, fr defecte fizice. n general, persoanele mici de statur sunt mai ambiioase, autoritare i tiu s se impun relativ uor. n anumite ri se consider c prestana unui manager este dat inclusiv de dimensiunea abdomenului. Trsturile faciale au un impact important asupra modului n care este perceput managerul de subalterni. Cu ct culoarea ochilor este mai deschis, cu att este mai distant, mai rece, mai calculat. Cu ct dimensiunile nasului sunt mai mari, cu att persoana respectiv este considerat mai ambiioas, mai energic, mai de ncredere. O brbie ptrat este un simbol al fermitii i al perseverenei, iar o frunte nalt l caracterizeaz pe individul cu un ridicat nivel de inteligen. Pe lng trsturile fizice un element important legat de nfiare l reprezint ngrijirea personal i mbrcmintea. Exist multe ri unde se pune un mare accent pe decena vestimentar, orice abateri de la aceasta fiind considerate ca imorale (rile din Asia, n special statele musulmane). n alte state o inut mai lejer este de multe ori asociat cu un spirit creativ, inovator. b) Vrsta reprezint unul dintre factorii majori care explic existena multiplelor stiluri de conducere. managerii tineri sunt considerai mult mai dinamici, mai liberali, au o mare predispoziie la risc, dar le lipsete experiena. De asemenea, acetia au o gndire rapid, creativ, dar mai puin ferm i structurat. n SUA sunt preferai managerii tineri, ntre 30-40 de ani, care pot promova rapid n funcii de conducere. n Europa Occidental i Asia se pune accentul pe managerii cu experien, n jur de 45-50 de ani. n aceste ri promovarea n funcii de conducere este mai greoaie, accesul tinerilor fiind mai limitat. c) Sexul n pofida prerii generale nu s-au putut identifica diferene mari ntre capacitatea femeilor i a brbailor de a se descurca n posturi de conducere. Ambele categorii sunt identice n ceea ce privete orientarea spre oameni sau spre producie, a motivaiei, a exercitrii autoritii sau asumrii responsabilitii. Cercetrile au artat c exist, totui, puine diferene care se manifest astfel: - eficacitatea brbailor este superioar fa de a femeilor; - brbaii pun accentul pe echitate, iar femeile pe egalitate; - brbaii utilizeaz o varietate de planuri, strategii; - profilul motivaional al femeilor este mai apropiat de unul optim; - n general, majoritatea subordonailor, indiferent de sex, prefer s accepte brbai n funciile de conducere.

57

B. Gndirea i preferina emisferic a) Gndirea Dat fiind contribuia liderului la succesul organizaiei acesta trebuie s aib un mod pozitiv, activ de a gndi. Gndirea pozitiv este considerat aceea care te ndeamn s te ndrepi strict spre viitor, cu entuziasm i optimism. Aceasta presupune cel puin dou aspecte importante: - orientarea spre viitor managerul cu o perspectiv a activitii i rezultatelor pe termen scurt, pentru care conteaz doar prezentul i perioada imediat urmtoare, va genera probabil profituri pe termen scurt, dar niciodat succesul. De asemenea trecutul nu trebuie privit ca un model de urmat; dac s-au obinut rezultate bune, s fie cercetate noi ci, cu efecte i mai performante. - ncrederea deplin n propriile capaciti exist muli specialiti care pun succesul exclusiv pe seama dorinei de a-l obine i a siguranei c va fi obinut. Un obiectiv despre care se crede c este greu de atins, n majoritatea cazurilor nu va fi atins niciodat. Dac managerul gndete de forma nu pot sau asta este situaia, subcontientul su i va dicta s se comporte de o manier inadecvat atingerii elurilor sale. Avnd n vedere faptul c exist o serie de aspect privind modul de gndire pozitiv, care se afl n antitez cu modul de gndire negativ, n tabelul urmtor este realizat o scurt paralel ntre cele dou situaii:
Tabelul 5.1. Paralel ntre gndirea pozitiv i gndirea negativ a managerilor

Gndire negativ (reactiv) nu putem face nimic aa sunt eu trebuie s fac asta nu pot s fac aa ceva acest lucru m enerveaz la culme indivizii tia nu se pricep la nimic este o munc a naibii de grea sunt obosit

Gndire pozitiv (activ) s vedem ce putem face pot i altceva prefer s fac asta voi realiza acest lucru dup ce m voi pregti sunt stpn pe situaie am o echip de aur; le art cum i vor face minuni voi obine rezultate excelente ! puin odihn, i la treab !

b) Preferina emisferic O serie de experimente de laborator au dovedit specializarea celor dou emisfere ale creierului uman i faptul c acestea sunt complementare. Fiecare dintre ele realizeaz funcii care sunt improprii celeilalte emisfere. Emisfera stng conine centrul de raionalitate. Capacitile ei sunt n domeniul concretului, aici se formeaz percepia detaliilor, percepia timpului, centrii nervoi ai vorbirii. Persoanele cu preferin spre aceast emisfer sunt dreptaci din natere, sunt fiine raionale, cu nclinaii spre tehnic, persoanele cu picioarele pe pmnt. n calitate de manageri acestea sunt centrate pe rezultate. Cei care sunt orientai spre emisfera dreapt sunt stngaci din natere, mai puin aplecai spre matematic sau tehnic, punctul lor forte constituindu-l imaginaia, flerul, creativitatea, marea majoritate avnd caliti de artiti. Dac devin manageri sunt orientai spre relaiile umane din cadrul organizaiei din care fac parte. Emisfera dreapt este responsabil cu percepia formelor, a simurilor. Dominaia emisferic este rspunztoare de caracteristicile comportamentale ale indivizilor. n particular, stilul managerial este strns corelat cu preferina respectiv. Reputatul psiholog J. Levy a ajuns la urmtoarele concluzii: stilul autoritar i caracterizeaz pe managerii care opereaz preferenial n domeniul cognitiv al emisferei stngi. Acetia sunt materialiti, calculai, pasionai de standarde, nu au ncredere n subordonai, in totul sub control. stilul permisiv presupune predominana cognitiv a emisferei drepte. aceti indivizi sunt creativi i prietenoi, acord ncredere i libertate de aciune colaboratorilor. De multe
58

ori, caracterul lor idealist genereaz nepsare fa de elementele materiale, fapt ce poate avea un impact negativ asupra aspectelor economice ale organizaiei. stilul democrat apare n cazul operrii simultane a ambelor emisfere. Managerii de acest tip sunt persoane cerebrale, cu personalitate puternic i care se implic n activitate, lucreaz n echip, dar iau decizii singuri.

C. Simul timpului Eficiena unei activiti (a unui manager, a unei organizaii) nu depinde att de nivelul rezultatelor obinute, ct de ealonarea i fructificarea acestora n timp. Managerii trebuie s contientizeze faptul c timpul este o resurs unic, care trebuie s fie exploatat la maximum. Caracteristicile resursei timp sunt urmtoarele: - se consum ntr-un ritm constant, independent de voina omului; - este o resurs care nu poate fi stocat sub nici o form; - nu poate fi nlocuit de alte resurse; - timpul nefolosit este irecuperabil. Din punctul de vedere al timpului managerii trebuie s tie s-i gestioneze activitile i s le grupeze n activiti importante i secundare, precum i n activiti lipsite de urgen i activiti urgente. Exist 4 tipologii importante de manageri n funcie de aspectul utilizrii timpului: managerul iresponsabil este cel care i organizeaz timpul absolut la ntmplare, fr a ine seama de impactul diferitelor activiti asupra mediului organizaional; managerul depit de evenimente tie care activiti sunt mai importante, dar nu le acord atenia cuvenit celor secundare i urgent de finalizat, motiv pentru care nu va fi capabil s fructifice oportunitile ca apar; managerul hiper-stresat se preocup de activitile cu finalitate imediat, n dauna celor posibile de amnat, dar adesea mai importante; managerul realist reuete s fac fa tuturor problemelor cu care se confrunt organizaia pe care o conduce, tiind s stabileasc echilibrul necesar ntre finalizarea sarcinilor urgente i realizarea activitilor strategice. D. Temperamentul Temperamentul liderului deine un rol deosebit de important n manifestarea personalitii sale i implicit n eficiena sa. Studiul acestuia presupune analiza a cel puin dou dimensiuni: intensitatea exteriorizrii i nivelul de echilibru psihic. n raport cu modul de exteriorizare a activitii nervoase se disting dou categorii de persoane: - introvertiii interiorizai i predispui spre meditaie, aceti indivizi sunt calculai i relativ consecveni. stilul de conducere se ncadreaz ntre unul democratic i unul permisiv, cei dezechilibrai putnd fi i autoritari incompeteni; - extravertiii sociabili i exuberani, au de regul un mod de manifestare care impresioneaz puternic, genernd ascultarea din admiraie sau team. Acest lucru face ca ei s aib un stil mai degrab autoritar, cel mult democrat. n funcie de nivelul de echilibru psihic indivizii se mpart n dou categorii: - echilibraii tind s perceap prioritar aspectele favorabile ale vieii, dar sunt realiti. Extrem de eficieni, ei sunt destul de apropiai de stilul democrat de conducere. - dezechilibraii nclinai spre manifestri negative (melancolie, anxietate, descrcri de nervi) sunt adecvai mai degrab n posturile de conducere de la nivelurile inferioare sau n posturile de execuie. Aceste dou trsturi de personalitate sunt independente, din ntreptrunderea lor rezultnd urmtoarele clase de temperament: coleric, melancolic, flegmatic i sanguin.
59

Colericul (extravertit i dezechilibrat) este predispus a-i asuma iniiativa, dar i a exercita un grad excesiv de autoritate. Are o dorin i o for de aciune uriae, ns este inegal i imprevizibil, genernd tensiuni i conflicte. se dovedete eficient ca manager operaional. Melancolicul (introvertit i dezechilibrat) are rbdare, sim analitic i sensibilitate emoional, dar este labil psihic. Nu rezist situaiilor conflictuale, dar nici nu acioneaz pentru atenuarea lor. Permisiv sau autoritar incompetent, nu este adecvat pentru conducere. Flegmaticul (introvertit i echilibrat) este calm, consecvent i meticulos (maniac chiar), ns inert i pasiv. dei este realist i practic, conservatorismul i lipsa de flexibilitate l impun ca un conductor destul de eficient, dar nu lider. Sanguinul (extravertit i echilibrat) ntrunete toate condiiile necesare unui adevrat lider: creativitate, flexibilitate, dorin de aciune, sim practic dublat de instinct. este centrat pe relaiile umane, dar i pe proces. De regul subalternii l plac i l accept imediat pe post de coordonator. Acesta este prototipul stilului democrat de management.

60

Tema 6

FUNCIA DE CONTROL EVALUARE


6.1. Caracterizare general Funcia de control evaluare const n msurarea i corectarea performanelor nregistrate n activitatea subordonailor, n scopul asigurrii ndeplinirii obiectivelor stabilite. Controlul este procesul prin care se msoar nivelul n care obiectivele stabilite au fost realizate i se stabilesc msuri corective acolo unde se nregistreaz nerealizri. Controlul detecteaz i corecteaz variaiile semnificative, n scopul obinerii obiectivelor planificate. n aciunile concerte ale angajailor unei organizaii pot aprea probleme diverse care s conduc la ndeprtarea realizrilor de obiectivele stabilite. Organizaiile utilizeaz controlul pentru a reduce la minim aceste probleme. Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are conotaii negative. El reprezint restricii, obligaii, supraveghere, limitarea unor aciuni, etc. Cu toate acestea, controlul are un scop pozitiv s determine realizarea obiectivelor stabilite. n general, scopul controlului este de a determina ca pri din organizaie i desigur i organizaia n ansamblu s fie eficient. Pentru ca o organizaie s fie performant managerii trebuie s exercite, n forme diferite, aciuni specifice de control. Acestea pot viza vnzrile, calitatea produselor sau a serviciilor, costurile cu care s-a reuit obinerea lor, activele organizaiei i nu n ultimul rnd angajaii. Funcia de control evaluare este funcia care ncheie procesul de management. 6.2. Tipologia controlului n condiiile existenei unui numr foarte mare de organizaii n care se desfoar activiti deosebit de diverse i care funcioneaz n medii ambiante deosebit de schimbtoare, este firesc ca pentru verificarea modului n care s-au realizat obiectivele acestor organizaii s existe o multitudine de posibiliti. Multiplele posibiliti de control pot fi grupate n funcie de mai multe criterii: a) n funcie de coninutul i obiectivele controlului: controlul tehnic, controlul economic, controlul financiar; b) dup momentul efecturii controlului: controlul preliminar, controlul concomitent, controlul post-aciune; c) n raport de poziia managerului fa de control: controlul direct, controlul indirect, autocontrolul; d) dup scop: control preventiv, controlul corectiv; e) dup proveniena subiecilor care efectueaz controlul: control intern, controlul extern f) dup sfera de cuprindere a aciunilor controlate: controlul total, controlul selectiv 6.3. Procesul de control Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identific i se elimin sau se reduce abaterea realizrilor fa de obiectivele stabilite. n principal, realizarea procesului de control necesit parcurgerea a patru etape: 1. stabilirea standardelor; 2. msurarea performanelor; 3. compararea performanelor cu standardele i determinarea abaterilor ; 4. corectarea abaterilor. Schematic cele patru etape ale procesului de control pot fi reprezentate astfel:

61

1. Stabilirea standardelor

2.Msurarea performanelor

3.Compararea

4.Determinarea abaterilor

Standarde

Abaterile sunt n cadrul limitelor?_

4. Corectarea abaterilor

NU

DA

Continuarea procesului

Aplicarea coreciilor n vederea atingerii nivelului performanelor standard (dorite)


Fig. 6.1. Schema procesului de control

Un proces de control poate fi conceput pentru un angajat, pentru o echip, pentru un compartiment de munc sau pentru ntreaga organizaie. Mecanismele de control este necesar s pun accent pe particularitile intrrilor, ale proceselor de transformare precum i pe cele ale ieirilor. Pentru fiecare proces de control este necesar s se stabileasc caracteristicile care trebuie msurate, costurile i avantajele obinerii de informaii despre fiecare caracteristic i dac variaia caracteristicii afecteaz performana. Dup ce acestea au fost identificate managerii trebuie s selecteze caracteristicile ce vor fi msurate. n realizarea seleciei este util s utilizm curba lui Pareto, conform cruia putem identifica cu uurin care sunt caracteristicile (un numr restrns) care genereaz efecte majore. 6.4. Cerine ale sistemelor eficace de control Sistemele eficace de control maximizeaz avantajele i minimizeaz rezistena pe care angajaii ar putea-o manifesta sau alte comportamente nepotrivite ale acestora. Pentru ca aceste deziderate s se realizeze este necesar ca: - controlul s aib standarde realizabile; - s se comunice angajailor nevoia de a se obine informaii adecvate; - controlul s fie acceptat de ctre angajai; - s se utilizeze sisteme flexibile de control; - controlul s fie oportun; - controlul s fie obiectiv; - s permit aplicarea principiului managerial al excepiilor; - s pun accent pe ndrumare.

62

Tema 7

DECIZIA N PROCESUL DE MANAGEMENT


7.1. Importana, definirea i clasificarea deciziilor Decizia reprezint n opinia celor mai muli specialiti n domeniu elementul cel mai important al managementului unei organizaii. Modul de exprimare cel mai des folosit, ce reflect nivelul calitativ la care se desfoar managementul din cadrul unei organizaii l constituie decizia. De-a lungul evoluiei managementului, specialitii n domeniu au ncercat o definire a conceptului de decizie managerial, i, prin luarea n considerare a tuturor elementelor ce apar n cadrul deciziei, s-a reuit o definire general, potrivit creia decizia reprezint cursul de aciune contient ales dintr-un numr de variante pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Din aceast definiie se desprind cteva elemente de baz i anume: a) decizia reprezint un act de alegere din mai multe variante de aciune, indiferent dac rspunsul la aceste variante este unul simplist sau unul cu caracter complex. n cazul existenei unei singure posibiliti de alegere, apare inutilitatea actului decizional. b) decizia este un proces contient de gndire care se bazeaz pe cunotinele profesionale i aptitudinile factorilor decideni, pe prelucrarea informaiilor cu ajutorul raionamentului logic. c) decizia are o finalitate, deoarece urmrete ntotdeauna realizarea unuia sau mai multor obiective. d) decizia se refer la viitor, chiar dac ia n considerare i anumite date legate de activiti din trecut. Trebuie precizat faptul c decizia este un act specific uman. Ea se regsete n domeniul managerial la toate nivelurile i are o sfer de cuprindere nelimitat. Deosebirea dintre decizia managerial i decizia obinuit, de zi cu zi a fiecrei persoane, rezid n primul rnd n gradul de complexitate i n dificultatea sporit a deciziei manageriale fa de cea personal. Pentru ca s putem vorbi despre o decizie managerial, un prim element ce trebuie atins este existena a cel puin dou persoane: decidentul, cel care ia decizia, de obicei manager, i una sau mai multe persoane - executani, care vor pune n practic decizia luat. Un alt element de complexitate al deciziei manageriale l constituie influena direct pe care o va avea aceasta nu numai asupra unei singure persoane, ci asupra grupului i de aceea trebuie avute n vedere, la luarea unei decizii manageriale, toate caracteristicile legate de grupul respectiv. Pentru ca o decizie managerial s fie luat n mod corect i s conduc n final la atingerea obiectivelor propuse, trebuie s ndeplineasc o serie de condiii: - s fie rezultatul alegerii din minimum dou variante; - s fie fundamentat tiinific; - s fie luat de persoana abilitat n acest sens; - s fie bine delimitat, pentru a nu permite interpretri diferite i pentru a putea fi coordonat nu numai cu ea nsi, ci i cu deciziile anterioare referitoare la aceeai problem - s fie luat la momentul oportun; - s fie caracterizat prin simplitate, claritate, form precis, succesiune logic a ideilor. Orice decizie managerial bine fundamentat trebuie s conin urmtoarele elemente principale: a) decidentul; b) formularea problemei decizionale; c) mulimea variantelor; d) mulimea criteriilor; e) mulimea consecinelor; f) mulimea strilor naturii sau a strilor de condiii obiective; g) obiectivul final al deciziei.
63

n continuare vom aborda fiecare din aceste elemente specificnd principalele caracteristici ale fiecruia. a) Decidentul reprezint managerul (n cazul deciziilor unipersonale) sau organismul managerial (n cazul deciziilor de grup), care n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin adopt decizia respectiv. n procesul decizional, rolul decidentului este fundamental, fr el practic nefiind posibil luarea deciziei, deoarece el este acela care sesizeaz existena problemei i cel ce formuleaz soluia. Caracteristicile personale ale decidentului i vor pune amprenta asupra calitii deciziei luate, cu ct nivelul profesional al acestuia este mai ridicat i cunotinele sale legate de problemele ce fac obiectul deciziei sunt mai temeinice, exist ansa ca decizia luat s fie ct mai bun. Pentru a se putea adopta decizii viabile este necesar ca decidentul s ndeplineasc o serie de condiii precum: s dein competen profesional pentru domeniul pe care-l vizeaz decizia; s aib autoritate, nu doar formal, dat de funcia pe care o deine, ci i autoritate personal; s aib discernmntul necesar pentru a putea aprecia scopurile urmrite, importana deciziei, sfera de influen a acesteia; s aib un spirit participativ, s fie deschis la problemele ridicate de subalterni i la ideile valoroase ale colaboratorilor. De aceea, n ultima vreme, deciziile manageriale sunt elaborate de manageri profesioniti care, pentru a putea s conduc cu succes activiti economice de o mare complexitate au pe lng formaia de tip universitar i o pregtire special n domeniul managementului. n situaiile deosebit de complexe, n care se ivesc probleme ce implic cunotine profunde din anumite domenii, se apeleaz la specialiti din cadrul organizaiei sau din afara ei. b) Formularea problemei decizionale este elementul care declaneaz procesul decizional, care motiveaz decizia. Formularea problemei decizionale const n definirea deciziei, dar n acelai timp este i rezultatul prin care se evideniaz principalele caracteristici. Legat de formularea problemei decizionale, n literatura de specialitate se ntlnesc dou abordri diferite. Prima dintre ele susine c n formularea problemei decizionale intr toate elementele urmrite n procesul decizional. Cea de-a doua abordare susine c formularea problemei decizionale este doar un enun ce descrie inteniile urmrite. c) Mulimea variantelor este un element foarte important al procesului decizional. Mulimea variantelor constituie mijloacele de realizare sau cile de care se poate dispune n rezolvarea problemei. d) Mulimea criteriilor de apreciere permite abordarea fiecrei variante att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. Fiecare criteriu acord o dimensiune variantei (cantitativ sau calitativ, obiectiv sau subiectiv), acesta depinznd i de obiectivul urmrit. e) Mulimea consecinelor exprim influena criteriului pentru fiecare variant decizional. Consecinele sunt exprimabile n diferite mrimi: uniti cantitative, procentuale, etc. Pe baza consecinelor se adopt, n final, decizia. f) Mulimea strilor naturii este un element independent de voina decidentului. Acesta este un element impus de mediul n care se aplic decizia. Dei strile naturii sunt elemente ce nu pot fi influenate de voina decidentului, ele reprezint cadrul n care acesta poate aciona i poate lua decizia dorit. Gradul de cunoatere sau nu a strilor naturii determin existena a trei categorii de decizii: - decizii n condiii de certitudine; - decizii n condiii de risc; - decizii n condiii de incertitudine.

64

g) Obiectivul final al deciziei poate constitui cauza declanrii deciziei sau efectul aplicrii ei. El se refer la alegerea propriu-zis a unei variante, i anume varianta optim. Obiectivul final nu se rezum doar la alegere, ci are n vedere i aplicarea variantei. Toate elementele prezentate mai sus pot fi definite i regsite, cnd sunt abordate multicriterial, ntr-o matrice decizional precum n tabelul 7.1. Principalele elemente ale matricei decizionale sunt urmtoarele: - D - decidentul; - Ng - stri ale naturii (g=1..k); - Vi - variante (i=1..n); - cj - criterii (j=1..k); - aijg - consecine. Obiectivul urmrit n final este gsirea variantei optime Voptim.
Tabelul 7.1. Abordarea multicriterial a unei matrici decizionale

D
N1 V1 Vi Vn
c1 a111 ai11 an11 cg a1j1 aij1 anj1 ck a1n1 ain1 ann1

.. .. .. .. .. .. ..

Ng
c1 a11g ai1g an1g cg a1jg aijg anjg ck a1ng aing anng

.. .. .. .. .. .. ..

Nk
c1 a11k ai1k an1k cg a1jk aijk anjk ck a1nk aink annk

Complexitatea problemelor ce apar n deciziile manageriale au impus o clasificare a acestora n funcie de mai multe criterii de clasificare. Astfel, se pot face clasificri ale deciziilor innd cont de: A) numrul de persoane; B) tipul deciziei; C) orizontul de timp la care se refer rezultatul sau obiectivele; D) gradul de cunoatere a probabilitii rezultatului n mulimea de stri ale naturii; E) frecvena i regularitatea lor n procesul managerial. A) Dup numrul de persoane deciziile se clasific n: decizii unipersonale (individuale); decizii de grup (colective). Deciziile unipersonale prezint att avantaje, ct i dezavantaje. Principalele avantaje se constituie n operativitatea adoptrii i aplicrii deciziei, asumarea responsabilitii individuale. Deciziile unipersonale prezint dezavantajul de a avea o calitate mai slab, aceasta depinznd n totalitate de decident. Arareori o astfel de decizie are un caracter complex, ea coninnd numai elemente specifice specializrii individului care a luat-o. Decizia de grup are dezavantajul c se adopt mult mai greu dect decizia unipersonal, deoarece n acest caz apar confruntri de opinii ntre membrii grupului. Principalele sale avantaje rezid n autoritatea sporit pe care o impune fa de cea individual, caracterul su interdisciplinar coninnd cunotine n domeniile reprezentate de structura grupului. Datorit modului mai greoi de adoptare, se recomand ca acest tip de decizie s fie folosit doar n cazul problemelor de o complexitate mare. B)Dup tipul deciziei, exist urmtoarele categorii de decizii: decizii neprogramate - au n vedere probleme noi, importante, ce nu au mai aprut pn atunci la nivelul organizaiei; decizii semiprogramate - se bazeaz pe elemente cunoscute, dar care necesit o nou combinare, ce nu poate fi stabilit apriori.

65

Acest tip de decizie se realizeaz la nivelul organelor de conducere colective i a funciilor de conducere. decizii programate - au la baz procedee stabilite dinainte i se preteaz, n general, la probleme ce implic o aciune imediat i au o importan redus. De obicei, aceast categorie de decizie este specific funciilor de conducere de la nivelele medii i inferioare. C) Dup orizontul de timp la care se refer rezultatul sau obiectivele, deciziile se clasific n: decizii strategice - se refer la obiective pe termen lung ale organizaiei (3-5 ani) i la ncadrarea eficient a acesteia n mediul exterior; decizii tactice - au n vedere obiective pe termen scurt (pn la 1 an), cu caracter limitat; decizii curente - se refer la obiective imediate, realizabile zilnic de conducerea operativ. D) Dup gradul de cunoatere a probabilitii rezultatului n mulimea de stri ale naturii exist urmtoarele categorii de decizii: decizii n condiii de certitudine pg=1 (cunoatere total a strilor naturii - 100%); decizii n condiii de risc p1+ p2++ pg++ pk=1 sau

p
g= 1

=1 (cunoatere parial a strilor naturii - 0%< pg<100%);

decizii n condiii de incertitudine p1+ p2++ pg++ pk=0 (necunoatere total a strilor naturii). E) Dup frecvena i regularitatea deciziilor n procesul managerial, acestea se mpart n: decizii cu frecven mare - se iau zilnic n conducerea operativ; decizii cu frecven mic - se iau la intervale regulate; decizii cu caracter excepional - se iau cnd procedurile existente nu permit soluionarea unor probleme noi ce apar. 7.2. Procesul decizional i etapele realizrii acestuia Decizia managerial la nivelul organizaiilor economice se manifest sub dou forme: act decizional; proces decizional. Decizia managerial se manifest sub forma unui act decizional, n situaiile n care se refer la probleme de o mai mic complexitate, cu caracter repetitiv i cnd pentru adoptarea ei nu este necesar o pregtire de lung durat i o analiz temeinic a situaiei de fapt. Managerul, pe baza competenei i a cunotinelor sale legate de problema n cauz, ia decizia ntr-un timp foarte scurt. Decizia managerial mbrac forma de proces decizional n situaii de complexitate sporit, care necesit o abordare i o analiz serioas a problemei, iar luarea deciziei n acest caz se poate extinde pe o perioad lung de timp, de ordinul sptmnilor sau chiar al lunilor. Procesul decizional constituie un complex de activiti i operaii prin care se culeg i se prelucreaz informaiile necesare, se determin variabilele posibile prin calcule de optimizare, se alege varianta optim inndu-se cont de utilitatea alternativei, iar n final se transmite decizia i se urmrete modul de realizare a acesteia. Datorit faptului c factorii determinani n procesul de luare a deciziei sunt numeroi, cu influene diferite de la caz la caz, i pentru c alegerea unei variante presupune utilizarea mai multor criterii de evaluare, atingerea scopului propus devine deseori deosebit de complex. Din
66

acest motiv nici teoria i nici practica nu pot oferi un model standard pe baza cruia s se soluioneze problemele care fac obiectul deciziei. Pentru ca procesul decizional s se desfoare ntr-un cadru ct mai adecvat i s se realizeze o fundamentare tiinific a alegerii variantei optime, au fost elaborate modele specifice proceselor decizionale. Orice proces decizional se realizeaz prin parcurgerea ctorva etape specifice, care la rndul lor conin o serie de faze i subfaze ce trebuie atinse pentru derularea sa n bune condiiuni. Pe scurt modelul unui proces de luare a deciziei este prezentat n tabelul 4.2. Pentru ca un proces decizional s se desfoare n bune condiiuni este necesar parcurgerea ntotdeauna a acestor etape i faze i luarea n considerare a tuturor problemelor specifice ce apar. Etapa I-a a procesului decizional, aceea de pregtire a deciziei, este o etap deosebit de important , dar creia, de cele mai multe ori, n practic nu i se acord importana cuvenit, trecndu-se la fazele mai avansate ale procesului. Acest mod de lucru nu aduce beneficii activitii de management, deoarece aceasta este o etap de care depinde amploarea activitii cadrelor de conducere i modul de tratare a etapelor urmtoare. Etapa a II-a n care are loc alegerea soluiei optime i luarea deciziei este, din punct de vedere al rezultatului, etapa cea mai important i care trebuie s fie fundamentat cel mai bine. Etapa a III-a, aceea de aplicare i control a modului de realizare a deciziei, presupune un numr mare de activiti legate de transmiterea deciziei, care comport lucrri de redactare a deciziei. Aceasta trebuie s fie concis, clar i s fie pe nelesul celor care o pun n aplicare. O dat cu redactarea coninutului deciziei trebuie s se fac i precizarea responsabilitilor. n faza de transformare a deciziei n aciune un rol foarte important l au metodele i stilul de management. Se consider c procesul decizional se ncheie prin controlul asupra modului de realizare a deciziei, adic urmrirea ndeplinirii prevederilor deciziei. De modalitatea n care s-a aplicat decizia i de rezultatele obinute va depinde dac decizia se aplic ntocmai, dac se va modifica coninutul deciziei prin corectare sau adugare, existnd chiar i posibilitatea ca decizia s fie eronat i s se abroge. Corectarea unor decizii proprii sau abrogarea lor trebuie s aib loc prin hotrrea managerilor.
Tabelul 7.2. Modelul unui proces de luare a deciziei Fazele procesului Elemente specifice ale fiecrei etape decizional
A) Clarificarea problemei ce face obiectul deciziei B) Separarea problemei de sarcina curent C) Determinarea gradului de noutate al problemei D) Precizarea n timp i spaiu i definirea problemei A) Analiza faptelor cu ajutorul informaiilor i elaborarea variantelor B) Alegerea soluiei optime i luarea deciziei A) Transmiterea deciziei realitatea problemei categoria de probleme n care se ncadreaz gradul de prioritate reglementarea problemei

Etapele procesului decizional


I. Pregtirea deciziei

II. Alegerea soluiei optime i luarea deciziei

III. Aplicarea i controlul modului de realizare a deciziei

B) Transformarea deciziei n aciune C) Controlul asupra modului de

problem nou problem de metod problem de rutin definirea complet a problemei redefinirea problemei (dup caz) culegerea i prelucrarea informaiilor elaborarea variantelor analiza faptelor pe baza principiului argumentrii selective alegerea soluiei optime avnd n vedere utilitatea alternativei, factorul timp, riscuri redactarea clar a deciziei stabilirea sarcinilor i a responsabilitilor, cu ndeplinirea lor transmiterea deciziei realizarea aciunilor pentru atingerea obiectivului deciziei urmrirea ndeplinirii prevederilor deciziei

67

realizare a deciziei

conexiune invers corectarea deciziei (dac este necesar)

Modul de realizare a procesului decizional depinde foarte mult i de felul deciziilor. Astfel, n cazul deciziilor programate, n care modul de aciune este cunoscut dinainte se face o aplicare a etapelor procesului decizional prin aprobare sau negare. n cazul deciziilor semiprogramate, pe lng programele existente se impun i o serie de procese de analiz, urmnd o combinare a elementelor existente. Atunci cnd avem de a face cu decizii strategice neprogramate, procesul decizional se desfoar n totalitate, pn la cele mai mici detalii. Procesul decizional se difereniaz i dup cum decizia este unipersonal sau de grup. La deciziile de grup apar probleme legate de evaluarea utilitii diferitelor variante (a nivelului calitativ a unora n raport cu altele) trebuind ca alegerea s se fac de o manier care s in seama de opiunea grupului i nu de anumite preri ale membrilor grupului.

68

Tema 8

METODELE I TEHNICILE DE MANAGEMENT ELEMENTE DE BAZ N DESFURAREA ACTIVITII MANAGERIALE


8.1. Definirea metodei i a tehnicii de management n decursul timpului, n activitatea de conducere a organizaiilor economice au fost utilizate diferite metode de management, care s-au diversificat i au evoluat o dat cu progresul tehnico-tiinific, dar i cu creterea complexitii activitilor desfurate de organizaiile economice. Noiunea de metod de management trebuie s fie neleas pentru ca specialitii indiferent c lucreaz n domeniul teoriei sau n domeniul practicii, s nu confunde metoda de management cu unele concepte, cu unele principii de conducere utilizate n activitatea managerial. Metoda de management constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv, sugernd astfel calea de urmat, cu toate aciunile ce trebuie ntreprinse pentru obinerea unui rezultat prestabilit sau atingerea unui obiectiv. Pentru a nelege ct mai bine conceptul de metod de management este neaprat nevoie s ne raportm la multitudinea de stri, la marea varietate de activiti ce fac obiectul conducerii, pentru a desprinde elementele cu caracter general, ct i cele specifice. Scopul metodelor manageriale const n optimizarea folosirii capacitii de munc a managerului, n eficientizarea comportamentului i aciunii salariailor i n antrenarea ntregului personal la atingerea obiectivelor unitii. Coninutul metodelor manageriale este redat de succesiunea de micri, de operaii sau procese, combinaii precise, soluii, mprejurri i condiii favorabile activitii concepute de manager. Rezult deci c metoda managerial reprezint modalitatea n care managerul realizeaz procesul managerial, transformnd informaiile n aciune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerinele i urmrind rezultate maximale. Este nevoie s clasificm multitudinea de metode folosite n domeniul managementului pe baza unor criterii care s ne permit cunoaterea potenialului fiecrei metode n parte, a avantajelor i dezavantajelor pe care le prezint, cunoaterea condiiilor prealabile ce trebuie ntrunite pentru implementare i alte aspecte fr de care nu se poate trece la alegerea i aplicarea metodelor de conducere. Metodele manageriale se deosebesc dup sfera de aplicabilitate, domeniul de aplicare n practic, obiectivul urmrit, disciplina a crei teorie st la baza metodei i dup multe alte criterii de clasificare. Astfel, dup sfera de aplicabilitate, metodele de management se clasific n: metode generale; metode specifice. innd cont de domeniul de aplicabilitate n practic, metodele de management se mpart n: metode pentru domeniile funcionale ale firmei; metode pentru programare pe termen scurt. Dup obiectivul urmrit, metodele de management pot fi clasificate astfel: metode de programare liniar, dinamic; metode stochastice. Avnd n vedere disciplina a crei teorie st la baza metodei, metodele de management se mpart n:
69

metode statistico-economice; metode matematice; metode cibernetice. n continuare ne vom referi la primul criteriu de clasificare, dup sfera de aplicabilitate, criteriu care le separ n metode generale i metode specifice. 8.2. Metodele generale de management Metodele generale de management sunt acelea care se pot aplica att la nivelul ntregii organizaii economice, ct i la nivelul compartimentelor sale. Ele se pot aplica n toate domeniile de activitate i la toate nivelurile ierarhice. n literatura de specialitate se cunosc multe metode generale de management, iar dintre acestea le vom enumera pe cele mai cunoscute: 1. Managementul prin obiective; 2. Managementul prin proiecte; 3. Managementul prin bugete; 4. Managementul prin sisteme; 5. Managementul prin rezultate; 6. Managementul pe produs; 7. Managementul pe baz de plan; 8. Managementul prin excepie; 9. Managementul prin cooperare i colaborare; 10. Managementul prin delegare; 11. Managementul prin motivaie; 12. Managementul prin inovare; 13. Managementul prin informaii i comunicri; 14. Managementul prin alternative; 15. Managementul prin consimmnt; 16. Managementul participativ. Dintre acestea vom face referire n continuare doar la acelea care se aplic pe o scar larg i care, la nivel mondial, au oferit cele mai bune rezultate n desfurarea activitii manageriale. 8.2.1. Managementul prin obiective Managementul prin obiective este o metod care a fost aplicat pentru prima dat n S.U.A, iar n prezent s-a extins pe scar larg fiind adoptat de numeroase ri. Ea a aprut din conceptul de management formulat prima dat de specialistul american Peter Drucker, care sesizeaz unele neajunsuri ce se manifestau n managementul mai multor companii americane. Aceste neajunsuri constau n aa-zisul deviaionism funcional, care ar putea fi explicat prin tendina centrifug a organismelor cele mai importante spre obiective proprii, neinnd seama de interesele generale ale firmei. Conceptul de management prin obiective se refer n esen la faptul c, la nivelul organizaiilor economice, obiectivele pariale ale subdiviziunilor sau compartimentelor trebuie s fie subordonate obiectivelor generale ale organizaiilor. Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces n care managerii de la nivelurile superioare, mpreun cu colaboratorii lor, identific elurile organizatorice comune, definesc domeniile majore sau importante ale activitilor individuale, precizeaz rezultatele ateptate i folosesc msurile stabilite doar ca un ghid pentru activitatea unitilor operative, stabilindu-se, n felul acesta, contribuia fiecrui compartiment la rezultatele de ansamblu ale unitii.

70

Metoda de conducere prin obiective are un caracter dinamic, adic obiectivele se definesc i se redefinesc n funcie de activitatea organizaiei. Ca i activitate productiv metoda de conducere prin obiective are un caracter ciclic. ntr-un ciclu de activitate se realizeaz n principal 3 etape, i anume: stabilirea obiectivelor; aciunea managerilor i a personalului pentru realizarea obiectivelor; controlul i analiza rezultatelor. n unele cazuri poate exista i o patra etap, care const n revizuirea obiectivelor. Pentru alte cicluri exist i etape specifice. Pentru primul ciclu, acela de implementare se impune o etap specific de analiz a potenialului firmei i a oportunitii aplicrii metodei de conducere prin obiective. Dup un anumit numr de cicluri de activitate se impune o etap de analiz a eficienei metodei i a cadrului general de management. Prima etap din cadrul metodei const n stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot ngreuna atingerea lor i a msurilor pentru eliminarea sau diminuarea influenelor negative ale acestora. Stabilirea obiectivelor se face prin consens n funcie de potenialul de realizare pe care l au compartimentele de munc care concur la realizarea lor sau de care depinde. Pentru aceasta fiecare ef de compartiment trebuie s cunoasc potenialul de care dispune propriul compartiment i nivelul acestuia, raportat la nivelul propus pentru obiective. La stabilirea nivelului obiectivelor se poate lua n considerare i dezvoltarea potenialului n cadrul compartimentelor deficitare, prin msuri care se vor aplica n perioadele urmtoare. Pentru obiective se ntocmete un document denumit fisa obiectivelor cheie, care difer de la un domeniu de activitate la altul i de la un nivel ierarhic la altul. O dat cu fia obiectivelor cheie se elaboreaz i planul de aciune pentru asigurarea atingerii nivelului stabilit al obiectivelor. Planul de aciune i propune msuri pentru dezvoltarea diferitelor compartimente. Etapa a II-a a managementului prin obiective const n aciunea managerilor i a personalului pentru realizarea obiectivelor. ntr-o organizaie economic care se bazeaz pe metoda conducerii prin obiective nu exist alte deziderate mai importante dect atingerea obiectivelor, iar aprecierea final a activitii se face exclusiv n funcie de modul n care s-au realizat obiectivele specifice ca pri ale obiectivelor generale. n cadrul firmei se dezvolt un spirit de participare la realizarea obiectivelor, la care particip ntregul personal, ncepnd cu conductorii compartimentelor. Motivaia pentru realizarea unei activiti ct mai bune este real i izvort din interes. Conductorii compartimentelor de munc, dac au estimat greit sau omis ceva n faza de stabilire a obiectivelor, prin soluii suplimentare caut s compenseze deficienele sau lipsurile, astfel nct obiectivele s se realizeze n final. Restul personalului este motivat prin faptul c la stabilirea obiectivelor au participat conductorii compartimentelor proprii i de faptul c realizarea obiectivelor proprii duce la realizarea obiectivelor generale. Din acest motiv se instituie n cadrul firmelor un climat de cooperare, de ntrajutorare ntre compartimente, care de regul duce la rezultate bune. n etapa a III-a are loc controlul si analiza modului de realizare a obiectivelor. Aceasta este o activitate care se realizeaz n mod direct de ctre conductori, n mod permanent controlul punnd accent pe ndrumare i nu pe depistarea unor deficiene sau nereguli. Etapa se finalizeaz o dat cu stabilirea de ctre conductori, mpreun cu executanii, a msurilor suplimentare ce trebuie luate pentru ca obiectivele s fie realizate ntocmai. Analiza modului de realizare a obiectivelor se face nu printr-o simpl constatare, ci are n vedere i desprinderea unor idei, a unor soluii de perfecionare a activitii, care s stea la baza stabilirii obiectivelor pentru ciclul urmtor de activitate. Managementul prin obiective aduce o serie de avantaje dintre care se remarc: a) Asigurarea unui realism pronunat i concret n stabilirea obiectivelor; b) Amplificarea nivelului de motivare a personalului i de participare la realizarea obiectivelor;
71

c) Dezvoltarea unui climat de creativitate; d) Promovarea larg a autocontrolului; e) Diminuarea sarcinilor de supraveghere i mbuntirea utilizrii timpului managerului; f) Creterea responsabilitii pentru realizarea obiectivelor; g) Obinerea unui raport de corelare mai strns ntre nivelul salarizrii i rezultatele obinute pe linia realizrii obiectivelor; h) Creterea eficienei ntregii activiti a organizaiei economice i a satisfaciei salariailor unitii. 8.2.2. Managementul prin proiecte Managementul prin proiecte poate fi definit ca un sistem de management conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unui numr mare de specialiti, din diferite compartimente de la nivelul organizaiei, integrai temporar ntr-o reea organizatoric. Managementul prin proiecte are de regul o durat limitat de aciune, cel mai adesea civa ani. Printr-un proiect se desemneaz un ansamblu de procese de munc, deseori cu caracter inovaional, de natura diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unui obiectiv complex. Managementul prin proiecte, n funcie de caracteristicile organizaionale principale, se mparte n trei categorii: a) management pe baz de proiect cu responsabilitate individual; b) management pe baz de proiecte cu stat major; c) management pe baz de proiect mixt. a) Managementul pe baz de proiect cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul se sprijin pe responsabilii desemnai de fiecare compartiment cu activitile necesare dezvoltrii proiectului. Principalele avantaje ale acestui tip de management constau n reducerea cheltuielilor cu personalul, precum i n folosirea experienei specialitilor i a muncitorilor din cadrul firmei. Metoda nu se poate aplica ntotdeauna n cele mai bune condiiuni n primul datorit personalului care nu este de cea mai bun calitate. b) Managementul pe baz de proiecte de stat major se bazeaz pe faptul c toate aciunile implicate n derularea proiectului sunt coordonate de un manager de proiect, care este sprijinit de un colectiv din cadrul diferitelor compartimente ale firmei. Aceast metod prezint avantajul c la proiect particip cei mai buni specialiti din cadrul firmei, care abordeaz problemele de o manier foarte riguroas, fiind foarte nclinai spre inovare. c) Managementul pe baz de proiect mixt este o mbinare a celorlalte dou forme de management pe baz de proiecte, avnd n atenie att responsabilitatea individual pentru bunul mers al proiectului, ct i alctuirea unui stat major care s participe la realizarea proiectului. Aceast metod impune parcurgerea ctorva etape, cum ar fi: alegerea managerului de proiect; pregtirea n vederea implementrii managementului prin proiecte; implementarea managementului prin proiecte; stabilirea modalitilor de control; evaluarea n mod periodic a stadiului realizrii proiectului. Adoptarea metodei de management prin proiecte conduce la o serie de avantaje legate de posibilitatea rezolvrii unor probleme deosebit de complexe ce apar la nivelul organizaiilor
72

economice i care ar fi greu de rezolvat prin alte metode, precum i de posibilitatea de a lucra n echip i de a forma manageri competeni, capabili s coordoneze activiti multiple. 8.2.3. Managementul prin inovare Metoda de management prin inovare este o metod nou, ea aprnd dintr-o necesitate obiectiv. Cei ce au fundamentat aceast metod au plecat de la constatarea c n prezent, i mult mai frecvent i mai repede n viitor produsele vor fi supuse procesului de prsire a pieei i de aceea este necesar o politic de inovare la nivelul organizaiilor economice prin care s se creeze produse i servicii noi sau gsirea unor metode prin care produsele i serviciile existente s fie mbuntite, pentru a fi competitive pe pia. n literatura de specialitate, de acest concept s-au ocupat o mulime de autori i n urma unei analize bine fundamentate s-a constatat c esena managementului prin inovare const n aplicarea consecvent i sistematic a dou principii: a) optimizarea aprovizionrii pieei n condiiile concentrrii activitii de cercetare i a tuturor celorlalte posibiliti pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor n anii viitori; b) perfecionarea i introducerea de metode noi n managementul activitii de realizare a produselor noi. Potrivit prerii mai multor specialiti n domeniu, procesul aplicrii managementului prin inovare comport patru faze: prima faz , n care are loc cutarea de noi idei privitoare la produse, soluii de construcie, de producie, noi soluii tehnologice i inserarea lor pe o list; faza a II-a, care const n analiza rentabilitii ideilor propuse; faza a III-a, cea a realizrii produselor, n care toate operaiile, ncepnd cu pregtirea produciei i sfrind cu desfacerea ei, cuprinse n planul strategic, sunt traduse n via, utilizndu-se n principal graficul n reea CPM, MPM sau PERT; faza a IV-a, faza de control n care se evideniaz toate impedimentele i barierele ce se opun realizrii planului propus. n acelai timp, se urmrete prin compartimentul de specialitate realizarea termenelor i a costurilor. Metoda fiind relativ nou i aplicat pe scar mai restrns necesit nc unele cercetri pentru a putea fi implementat pe scar larg i de asemenea necesit existena unor specialiti foarte bine pregtii din punct de vedere profesional, care s participe n mod nemijlocit la procesul de inovare prin folosirea celor mai valoroase i eficiente idei. 8.2.4. Managementul prin bugete Managementul prin bugete este o metod care se bazeaz pe un model specific de planificare i control a activitii n care obiectivele sunt cu precdere financiare i sunt exprimate n uniti monetare, iar ca form de exprimare a activitii se utilizeaz exprimarea contabil. Metoda ofer posibilitatea managementului firmei ca n cadrul aceleiai aplicaii s realizeze dou faze ale procesului de conducere, i anume: s prefigureze viitorul firmei sub form de obiective realizabile (bugete); s controleze sub forma de bugete evoluia realizrilor, prin informaii ce provin din execuia bugetar. Metoda poate deveni un generator bun de resurse financiare. Bugetul unei organizaii economice reprezint un plan pe o anumit perioad, care se exprim n uniti sau termeni financiari, care prevede cota parte din ansamblul resurselor ce sunt alocate realizrii unui obiectiv scadent la sfritul perioadei i cruia i se asociaz o responsabilitate n cadrul unitii cu privire la gestionarea lui. Dac se aplic sistematic, bugetul trebuie s asigure corelarea urmtorilor factori: obiective, resurse, perioade, responsabiliti.
73

n raport cu resursele, bugetele apar n dubl ipostaz: sub form de alocaii i sub form de cheltuieli i venituri. Metoda presupune faptul c toat activitatea se apreciaz prin prisma modului de gestionare a bugetelor. Managementul prin bugete se bazeaz pe trei principii din domeniul managementului i anume: a) principiul participrii; b) principiul realismului; c) principiul flexibilitii. a) Principiul participrii presupune ca ntregul personal, i mai ales conductorii, s participe efectiv i constructiv la activitile de elaborare i de execuie a bugetelor. b) Principiului realismului are n vedere ca nivelul obiectivelor i normativelor care limiteaz bugetele s fie raionale, n sensul c obiectivele s nu fie prea ambiioase pentru c pot deveni nerealizabile, iar normativele s nu fie prea strnse. c) Principiul flexibilitii se refer la faptul c sistemul de elaborare a bugetelor s nu fie rigid, n sensul c n faza de proiectare s se aib n vedere doar gsirea unor criterii de raionalitate i nu a unor elemente care s blocheze sistemul. La execuia bugetului trebuie s se dea posibilitatea adaptrii, modificrii nivelului, dup caz. Flexibilitatea poate fi asimilat unei marje de libertate a celor ce stabilesc metodele de conducere i obiectivele. Prin adoptarea acestei metode de management sunt create premisele pentru asigurarea unui climat favorabil la nivelul organizaiilor, ce determin o participare activ i efectiv a personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor. 8.2.5. Managementul prin excepii Managementul prin excepii a aprut ca un rspuns la ntrebarea: cum poate fi simplificat procesul managerial n condiiile aa-zisei explozii de informaii? Metoda de management prin excepii i propune simplificare procesului de conducere prin asigurarea condiiilor ca managerii s intervin numai atunci cnd o stare sau o situaie concret impun acest lucru. Conducerea prin excepii se bazeaz pe nite reguli care au n vedere necesitatea interveniei, iar pe de alt parte stabilirea difereniat a persoanelor care trebuie s realizeze intervenia managerial. Managementul prin excepie se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: consider procesul managerial ca proces distinct, deoarece privit ca sistem, att la intrri ct i la ieiri, elementele caracteristice sunt informaiile; cere s se transmit managerului prin tehnologia informaional numai acele informaii cu caracter de excepie, care reprezint abateri de la planuri, programe, norme sau obiective prestabilite; procedurile metodei sesizeaz i raporteaz abaterile, nu n mod programat, ci atunci cnd apar; informaiile care reflect abateri pozitive i negative circul pe verticala sistemului managerial n mod selectiv; autoritatea decizional fiind foarte precis delimitat, fiecrui conductor i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este mputernicit s ia decizii i cele pentru care este mputernicit s anune pe manager; scopul principal al metodei este s simplifice procesul managerial, permind managerului s se ocupe de acele probleme care au nevoie de intervenia sa. Aplicarea managementului prin excepie implic urmtoarele etape:

74

a) definirea obiectivelor, normelor i celorlalte elemente ce stabilesc activitatea organizaiei economice, cu sublinierea nivelurilor cantitative finale, precum i a celor intermediare; b) precizarea toleranelor, variaiilor posibile de la valorile planificate, precum i a nivelurilor abaterilor de la care informaiile urmeaz s conduc la declanarea lurii de decizii sau la transmiterea abaterilor la manager; c) compararea realizrilor cu nivelurile planificate; d) adoptarea deciziilor n vederea nlturrii abaterilor. Managementul prin excepie folosete numeroase tehnici, dintre care se reinem: graficele Gantt, Pert i cele dinamice mixte, comparaiile fundamentale, diagramele de tendin, periodice i schema cerinelor de msuri i altele. Aplicarea metodei de management prin excepii conduce la o serie de avantaje poteniale cum ar fi: - contribuie la economisirea timpului managerilor de nivel mediu i superior, prin degrevarea lor de prelucrarea informaiilor ce nu necesit decizii din parte lor; - lrgete zona de aciune a managerului; - reduce frecvena lurii deciziilor, asigur utilizarea eficient a personalului calificat; - contribuie la identificarea problemelor critice n vedere soluionrii lor; - furnizeaz criterii calitative i cantitative pentru aprecierea situaiilor i salariailor. Dintre dezavantajele poteniale ale metodei sunt de remarcat urmtoarele: - pot apare riscuri n cazul netransmiterii abaterilor semnificative i neactualizrii limitelor toleranelor stabilite; - necesit un sistem complex de observare i raportare; - unii factori ai activitii n unitate, n special comportamentul uman, sunt greu i uneori chiar imposibil de msurat. Folosirea metodei sporete eficiena activitii manageriale i asigur managerilor un timp mai ndelungat pentru rezolvarea altor probleme, ei fiind pui n situaia de a aciona numai n cazuri excepionale. 8.3. Metodele specifice de management Aceste metode au un caracter specific n ceea ce privete concepia i utilizarea lor. Numrul lor este foarte mare i multe dintre ele sunt nsuite n alte domenii, legate de pregtirea profesional. Aceste metode se folosesc pe scar larg n probleme specifice legate de activitile de previziune ca parte component a funciei de planificare a managementului. Dintre modelele utilizate n domeniul previziunilor, se remarc urmtoarele: tehnica Delphi; cercetarea morfologic; tehnica scenariilor; tehnica Pattern. n continuare vom face o scurt referire la fiecare dintre acestea, punctnd asupra principalelor caracteristici care le difereniaz unele de altele, i asupra elementelor valoroase pe care le aduc. 8.3.1. Tehnica Delphi Tehnica Delphi este o metod care se ncadreaz n categoria anchetelor, cu ajutorul creia se urmrete obinerea unor informaii privind dezvoltarea evenimentelor viitoare, cu scopul elaborrii unor previziuni, stabilirii unor strategii de dezvoltare pentru care se apeleaz la specialiti considerai ca cei mai avizai din domeniul respectiv. Pentru aplicarea metodei este necesar parcurgerea urmtoarelor etape:
75

a) pregtirea i lansarea; b) desfurarea; c) prelucrarea datelor obinute. a) n etapa de pregtire i lansare se stabilete foarte clar subiectul pentru care se vor solicita preri, iar apoi se trece la alegerea cu mult atenie a persoanelor care vor urma s rspund la problema solicitat, considerndu-se c este necesar ca la anchet s rspund specialiti aparinnd mai multor domenii, apropiate ntre ele, fapt ce conduce la o studiere aprofundat a problemei. n final are loc o ntocmire clar i detaliat a formularului ce urmeaz a fi completat i se fac precizri cu privire la scopul urmrit prin anchet, propunndu-se un termen pentru transmiterea rspunsurilor la chestionar. b) n etapa de desfurare propriu-zis a anchetei, se completeaz chestionarul i se prelucreaz rspunsurile primite. Apoi se ntocmete un nou chestionar n care sunt cuprinse i unele din opiniile exprimate de specialiti la primul chestionar. Se desfoar mai multe astfel de runde, pn cnd din rspunsuri se ajunge la o apropiere a opiniilor de cel puin 50% asupra modului de interpretare a problemei n cauz. c) n ultima etap are loc prelucrarea datelor obinute, realizndu-se o interpretare a rezultatelor. Se ntocmete apoi un raport care este transmis factorilor decizionali, care n final vor lua decizia ce se impune. Pentru ca metoda s dea rezultatele dorite este necesar ca domeniul s fie selectat cu atenie, s se fac o alegere bun a participanilor, s li se acorde acestora un timp suficient pentru a rspunde la ntrebri, iar n final s se acorde o atenie sporit interpretrii rezultatelor obinute. Pe lng avantajul obinerii unor rezultate bune prin utilizarea sa, tehnica Delphi are un neajuns legat de faptul c este o metod costisitoare, de aceea se recomand folosirea ei doar atunci cnd problemele puse n discuie au o importan deosebit pentru firm. 8.3.2. Cercetarea morfologic Cercetarea morfologic este o metod de analiz a unor probleme sau fenomene pentru care se caut soluii, respectiv o interpretare corect atunci cnd fenomenul este deosebit de complex. Ea const din descompunerea fenomenului complex n pri componente care se trateaz independent din punct de vedere al rezultatelor i al finalizrii aciunilor. Soluia de ansamblu se desprinde din soluiile pariale ale fiecrei pri componente. Procednd n aceast manier se scurteaz perioada de analiz a fenomenului i se creeaz posibilitatea gsirii unor soluii pentru rezolvarea problemei. 8.3.3. Tehnica scenariilor Tehnica scenariilor const n elaborarea unor scenarii de dezvoltare a unor evenimente, care stabilesc cile de urmat n aa-zisele momente critice prin care trece o firm i conduc la alegerea din mai multe variante a acelora care vor soluiona problema n cauz. Scenariul este continuat i se ajunge la alte momente critice, momente n care se aleg alte ci de soluionare, fenomenul continund pn la soluionarea final a problemei. n cadrul acestei metode se pot utiliza elemente de teoria jocurilor strategice, stimularea creativitii n cadrul grupului, se poate recurge la simulare, la modele matematice i la programare liniar. 8.3.4. Tehnica Pattern

76

Tehnica Pattern este o metod de previziune prin care se poate stabili drumul ce trebuie parcurs pentru atingerea unui obiectiv, atunci cnd momentul propus pentru aceasta are o importan strategic, cutndu-se ca tot ceea ce se ntreprinde s fie subordonat acestui el. Fa de celelalte metode, tehnica Pattern prezint o particularitate, i anume aceea c este un proces de gndire inversat n sensul c mai nti se hotrte momentul n care trebuie atins obiectivul i abia dup aceea se elaboreaz programele care asigur condiiile pentru realizarea acestora. Metoda este utilizat n special n previziunile din domeniul tehnicii i tehnologiei, precum i n programe complexe n care acestea au un rol determinant. 8.4. Metodele de stimulare a creativitii La nivelul organizaiilor economice s-au dezvoltat n timp o serie de metode de stimulare a creativitii cadrelor de conducere, n scopul mbuntirii rezultatelor n procesul de conducere. Dintre aceste metode, cele mai cunoscute sunt: a) Brainstorming-ul; b) Sinectica; c) Phillips66; d) Matricea descoperirilor. n cadrul proceselor de creaie de la nivelul organizaiilor economice sunt necesare parcurgerea mai multor etape succesive, astfel: - etapa iniial, n care problema ce face obiectul cercetrii constituie o preocupare intens din partea persoanei sau a grupului, constnd din activitatea de informare, de nelegere corect a problemei, de structurare a elementelor problemei respective i cutarea unor soluii; - etapa de nstrinare, care const n ndeprtarea persoanei sau grupului de problema care face obiectul analizei, preocuprile constnd n rezolvarea problemelor cotidiene, asigurndu-se condiiile pentru odihn dup efortul depus n etapa anterioar; - etapa de alctuire de legturi ntre elementele care constituie obiectul problemei, prin asociaii, analogii, utilizndu-se n general dou modaliti specifice de alctuire a legturilor, i anume: transformarea neobinuitului n ceva familiar, obinuit i un proces de transformare a elementelor obinuite n elemente neobinuite, conferindu-le acestora unele funcii noi; - etapa final, n care are loc alegerea soluiei, etap ce const dintr-un efort intelectual, prin care se urmrete gsirea soluiei problemei. n continuare vom face o scurt prezentare a metodelor de stimulare a creativitii enumerate mai sus. 8.4.1. Brainstorming-ul Brainstorming-ul sau asaltul de idei reprezint o metod de stimulare a creativitii grupului, care se bazeaz pe exprimarea liber a ideilor n scopul rezolvrii unei probleme, ntrun cadru bine organizat, mai destins, propice pentru soluionarea problemei. La soluionarea unei probleme de orice natur, n cadrul metodei de brainstorming particip un grup de 6-12 persoane, constituit fr a avea pretenii deosebite privind structura profesional a grupului, putnd fi inclui n grup, n funcie de tematica reuniunii oameni cu studii superioare sau medii, care au o anumit tangen cu problema respectiv. Se alege un conductor al grupului, de care va depinde n bun msur modul de soluionare a problemei i asigurarea bunei desfurri a edinei de brainstorming. Durata reuniunii este de obicei ntre 15-45 minute, iar dac problema este de complexitate deosebit i nu se ajunge la un rezultat satisfctor n aceast perioad de timp se poate recurge la o repetare a ei ntr-o alt zi. Nu se recomand durata de o or pentru c va scdea n mod substanial procesul creativ. Pe baza experienei s-a stabilit c n cazul n care

77

pentru o problem s-au formulat 80-100 de idei, reuniunea poate fi oprit, dintre acestea circa 10% urmnd s fie luate n calcul n continuare n vederea soluionrii problemei. Pentru ca metoda brainstorming s dea rezultatele scontate trebuie asigurate o serie de condiii de baz cum ar fi: determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul reuniunii; asigurarea unui loc corespunztor pentru edin, care s creeze o atmosfer propice pentru buna desfurare a procesului creativ; selecionarea participanilor pe principiului eterogenitii ca profesiune, vrst, sex, funcie deinut; expunerea clar i concis a problemei; admiterea unor idei i soluii neobinuite, ingenioase; neadmiterea n cadrul reuniunii a evalurii prerilor altora, a criticilor de orice fel privind ideile enunate; evitarea deranjrii participanilor la reuniune cu diverse alte probleme; nregistrarea exact i complet a discuiilor, a ideilor i soluiilor emise; evaluarea dup reuniune a ideilor i soluiilor enunate, cerndu-se sprijinul specialitilor n domeniu. Pe parcursul edinelor de brainstorming, pentru stimularea discuiilor se utilizeaz 3 metode: 1) calea progresiv-liniar - prin care are loc mpingerea unei idei emise pn la conturarea ei ca o soluie final; 2) calea catalitic - dintr-o idee emis poate s se nasc o idee contrar care s fac obiectul unor soluii; 3) calea mixt - se procedeaz la dezvoltarea ideilor i n acelai timp pot aprea idei contrare. Ideile emise se mpart n trei categorii: idei ce constituie soluii ce se pot aplica imediat; idei care constituie soluii ce pot fi aplicate n viitor; idei neutilizabile, care totui se rein pentru ca n analizele viitoare s poat face obiectul unor preocupri. n final, conducerea firmei va hotr care este ideea cea mai bun i care se va aplica n practic. Brainstorming-ul este o metod ce prezint avantaje multiple legate de: obinerea de idei noi pentru soluionarea problemelor manageriale de orice fel, costurile reduse pentru utilizarea sa, posibilitatea de a fi aplicat n orice domeniu de activitate i la orice nivel. 8.4.2. Sinectica Sinectica cunoscut i sub numele de tehnica Gordon, dup numele autorului ei, este o variant a brainstorming-ului care conduce la o amplificare a procesului creativ. La aceast metod particip, de regul, un grup de 5-8 persoane cu o pregtire divers. Dei se recomand ca majoritatea participanilor s fie nespecialiti, totui este necesar prezena managerilor pentru emiterea de idei specifice domeniului i pentru ndrumarea discuiilor n direcia n care pot fi obinute cele mai eficiente soluii. Metoda prezint trei etape principale, i anume: nelegerea problemei; detaarea de problem; revenirea la problem n mod brusc i valorificarea ideilor originale. Principalul element n plus adus de aceast metod fa de brainstorming o constituie faptul c iniial numai conductorul grupului cunoate problema pentru care se caut soluii de rezolvare. Ceilali participani la rezolvarea problemei sunt antrenai pornind de la un cadru
78

general, conductorul grupului reinnd elementele noi emise i dirijnd discuiile astfel nct s fie gsite soluiile pentru rezolvarea problemei. Particularitatea reinerii problemei pn ctre sfritul edinei vizeaz nlturarea unui neajuns al brainstorming-ului, acela de a se intra direct n miezul problemei, fr o pregtire prealabil. n cazul acestei metode conductorul grupului trebuie s fie o persoan cu mare experien n domeniu, pentru a valorifica la maxim ideile ce apar i a le conduce spre gsirea celor mai pragmatice soluii. 8.4.3. Reuniunea Phillips66 Reuniunea Phillips66 este o metod de stimulare a creativitii grupului, ce i propune folosirea unei tehnici care s dea posibilitatea participrii unui numr mare de persoane la soluionarea problemei (pn la 30 de persoane). Grupul de participani n care se recomand s fie att specialiti, ct i nespecialiti, se mparte n subgrupuri de cte 6 persoane, care i aleg un conductor al subgrupului, dup care conductorul reuniunii va enuna problema ce se dezbate. Problema este analizat independent n cadrul fiecrui subgrup timp de 6 minute. Ideile emise de subgrupuri sunt reinute i prezentate de ctre conductorul grupului la reuniunea general, n cadrul creia se susin punctele de vedere ale subgrupurilor, se evalueaz propunerile de soluii i se alege soluia considerat optim, prin consens sau prin majoritatea opiunilor. Dac n timp de 6 minute nici un subgrup nu gsete o soluie, metoda se repet pn la gsirea soluiei. Principalul dezavantaj al metodei const n faptul c metoda poate dura o perioad de timp mai lung, de pn la 2-3 ore, deoarece exist posibilitatea ca la nivelul subgrupurilor soluiile s fie gsite mai greu sau n final n cadrul grupului reunit soluia s fie adoptat numai n urma unor dezbateri prelungite. Principalul avantaj al metodei const n posibilitatea de participare la procesul creativ a unui numr mare de persoane, fapt ce conduce n final la posibiliti sporite de gsire a unor soluii eficiente pentru problema avut n vedere. 8.4.4. Matricea descoperirilor Matricea descoperirilor este un procedeu care permite gsirea ntr-un mod organizat de soluii pentru rezolvarea unor probleme care iau n considerare doar doi factori: unul tehnic sau unul tehnic i unul economic. Matricea descoperirilor se prezint sub forma unui tabel cu intrare dubl, a unei matrici n care factorii sau variabilele se plaseaz pe orizontal i vertical. Astfel pot fi realizate toate combinaiile posibile de cte dou elemente, chiar dac ntre ele nu exist legturi. Pentru realizarea acestei metode este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea i evaluarea variabilelor ce intervin; realizarea tuturor combinaiilor de dou sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrici; gruparea combinaiilor rezultate n funcie de utilitate n 3 categorii: aplicabile n prezent, probabil aplicabile n viitor, neaplicabile; analiza soluiilor aplicabile n prezent din punct de vedere al resurselor necesare; prezentarea soluiilor obinute conducerii firmei pentru a fi evaluate i a fi luat decizia final. Aplicarea acestei metode se preteaz n cadrul firmelor ce urmresc obinerea unui nou produs sau pentru elaborarea unor strategii de dezvoltare a firmelor, avnd n vedere toi factorii economici i tehnici i combinaiile dintre acetia.
79

Matricea descoperirilor prezint avantajul c poate fi utilizat n toate domeniile de activitate ale managementului, conducnd la gsirea unor soluii noi ntr-un domeniu, cunoaterea posibilitilor actuale i viitoare de inovare ale domeniului respectiv.

80

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE
1. Certo S.C., Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 2002 2. Dnia I., Management, Ed. Mirton, Timioara, 2010 3. Mihu, I., (coord.), Management, Ed. Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia, 1998 4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediia a III-a revizuit, Ed. Economic, Bucureti, 1999 5. Verboncu, I., Managementul organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 2008

BIBLIOGRAFIE SUPLIMENTAR
1. Allen G., Supervision, Mountain View College Dallas, Texas, 2002 2. Dnia I., Bibu N.A., Predican M., Management. Bazele teoretice, Ed. Mirton, Timioara 2002 3. Dnia I., Prjol N., Conducerea unitilor din industrie, construcii i transport, Curs, Tipografia Universitii din Timioara, 1980 4. Gavril T., Lefter V., Managementul general al firmei, Ed. Economic, Bucureti, 2002 5. Gitman L.J., McDaniel C, The Future of Business, Interactive Edition, South Western College Publishing, 2002 6. Ionescu Gh., Cazan E., Negrua A.L., Management organizaional, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2001 7. Katz R.L., Skills of an effective administration, Harvard Business Review, vol. 52, sept.- oct. 1974, pp. 90-102 8. Lynch R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002 9. Mathis R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997 10. Mintzberg H., The Nature Of Mangerial Work, New York, Harper & Row, 1977 11. Mullins, L.J., Management and Organisational Behaviour, 8th edition, Financial Times Press, Londra, 2009 12. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995 13. Peters T.J., Waterman R.H., n cutarea excelenei. Lecii de la companiile cele mai bine adnministrate din America, Ed. Meteor Press, Bucureti, 2010 14. Reme E., Managementul strategic al firmei, Ed. Gutenberg Univers, Arad, 2011 15. Schein E.H., Organization Culture and Leadership, JosseyBass, San Francisco, 1985 16. Ursachi I. Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001 17. Verboncu I., Managementul organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 2008 18. Vlsceanu M., Organizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom, Iai, 2003

81