Sunteți pe pagina 1din 4

Schimbarea organizationala (I)

in Piata muncii pe 24 Mai 2007, 00:00

print

Schimbarea organizationala vizeaza efectuarea unor modificari esentiale ale organizatiei, in ansamblul sau, aceasta fiind in opozitie cu micile schimbari, care presupun modificari neesentiale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate in diferite functii de conducere sau de executie. Presupune modificarea misiunii si a viziunii unei organizatii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducerea unui sistem de evaluare a performantelor si reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esenta in structura organizationala, orientarea spre noi grupuri de clienti -tinta cu alte necesitati si comportament total diferit decat al clientilor avuti in vedere pana atunci, introducerea sistemului de management prin obiective si altele. Schimbarea organizationala corespunde unei noi orientari, fundamentale si radicale, privind modalitatile in care organizatia urmeaza sa-si desfasoare activitatea, avand implicatii esentiale asupra comportamentului tuturor componentilor unei organizatii, de la seful executiv pana la personalul de executie. Spre deosebire de schimbarea individuala, care afecteaza modul de actiune, mijloacele cu care opereaza, responsabilitatile si competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizationala le include pe cele anterioare, dar mai presupune si multe alte caracteristici ce tin de functionarea organizatiei ca sistem. Schimbarea organizationala vizeaza modificarea de proceduri si sisteme, de structuri organizatorice si responsabilitati, dar in egala masura si schimbarea de competente. In noua constructie, oamenilor le sunt necesare noi cunostinte si abilitati pentru a actiona. In plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariatii sa traverseze schimbarea. La fiecare nivel al organizatiei, managerii trebuie sa aiba cunostintele necesare pentru a realiza in mod constant schimbarea si sa sprijine personalul de executie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi stresante pentru multi dintre angajati. Acestora li se cere un alt mod de gandire, un alt sistem de valori. Tot ce a fost normal pana acum devine de nedorit, inadecvat sau chiar inadmisibil. Dezvoltarea competentelor cere o noua atitudine a oamenilor si o noua abordare a problemelor. Ei trebuie sa aiba capacitatea de a-si schimba propriile responsabilitati, de a intelege sensul schimbarii, chiar in timp ce ea se produce, dar si dupa ce a avut loc. Managementul schimbarii presupune un ansamblu de activitati specifice (comunicare, antrenare, tutelare si pregatire) pentru a orienta oamenii astfel incat sa se obtina rezultatele scontate. Intr-un birou pot fi introduse cateva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie sa stie sa le foloseasca si, ceea ce este si mai important, sa constientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbari, atat pentru ei, cat si pentru organizatie, pe planul instrumentelor si al tehnicilor folosite, dar si al efortului pe care urmeaza sa-l depuna. Schimbarea competentelor la nivelul organizatiei vizeaza asigurarea capacitatii de a aplica cu succes noile practici si proceduri. Daca schimbarea poate fi realizata prin explicare de catre initiatori si invatare, de catre cei care urmeaza sa o puna in practica, schimbarea competentelor necesita o legatura stransa cu valorile si cultura organizatiei. Pentru realizarea schimbarii competentelor, initiatorii trebuie sa-si orienteze atentia de zi cu zi asupra personalului de executie. In managementul schimbarii, acestia trebuie sa fie grupul-tinta pentru majoritatea activitatilor de sprijinire, de intelegere a sensului si a beneficiilor viitoare ce se vor obtine ca urmare a schimbarii. Desi in majoritatea cazurilor, in practica, personalul de executie a constituit principalul obstacol pentru schimbare, adesea rolul acestora este subestimat. De aici si multe esecuri ale programelor de schimbare initiate in ultimii ani. Schimbarea organizationala nu poate fi facuta doar de dragul schimbarii. Schimbarea organizationala poate fi determinata de o serie de cauze majore, cum ar fi: insuficienta cronica a resurselor financiare, diminuarea competitivitatii in raport cu principalii concurenti, necesitatea imbunatatirii substantiale a productivitatii muncii, a profitabilitatii sau a prestigiului. Schimbari organizationale pot fi determinate si de modificarea statutului juridic al organizatiei sau a formei de proprietate. Privatizarea unei mari companii necesita, aproape in toate cazurile, o schimbare organizationala. Schimbarea Consiliului de Administratie al unei companii si numirea unui nou director general pot determina o schimbare organizationala. O schimbare de esenta are implicatii asupra culturii organizationale si presupune ample modificari ale managementului acelei organizatii. In acelasi timp, o organizatie nu poate face abstractie, nu se poate izola de mutatiile ce au loc in sistemul cultural national. Astazi, companiile cele mai importante fac progrese catre organizatia care invata". A invata mai repede decat competitorii permite obtinerea unor importante avantaje competitive. Companiile care invata creeaza

un mediu mai sigur pentru oameni, acestia fiind mai dispusi sa-si asume riscuri. In aceste organizatii se porneste de la rationamentul ca invatarea individuala imbogateste si sporeste organizatia ca un intreg si se considera ca tensiunea creativa reprezinta o importanta sursa de energie si renovare. Principalele rationamente care duc la adoptarea unei astfel de orientari constau in cresterea performantelor economico-financiare, imbunatatirea calitatii, orientarea spre clienti, obtinerea de avantaje competitive fata de concurenti, stimularea angajatilor, realizarea schimbarii organizationale ca un proces continuu si recunoasterea interdependentei dintre componentii unei organizatii. Pentru transpunerea in practica a principiilor organizatiei care invata", tuturor angajatilor, de la managerul executiv pana la personalul de executie, le sunt necesare o serie de abilitati specifice, dintre care mentionam: inteleg cultura organizatiei si au o perspectiva clara a evolutiei viitoare a acesteia; sunt dispusi sa renunte la vechile mituri; sunt orientati spre invatarea continua; actioneaza pentru a-si dezvolta propria cariera; au capacitatea de a vedea ce urmeaza a fi" si la ce se renunta, fac rapid alegerile si obtin un raspuns rapid. Declansarea unui proces de schimbare porneste de la constientizarea necesitatii schimbarii si continua cu manifestarea dorintei de schimbare, acumularea cunostintelor necesare, formarea abilitatilor si consolidarea schimbarii. Toti membrii organizatiei lucreaza impreuna, concep solutii de rezolvare a noilor probleme si le aplica tot impreuna. Intr-o astfel de viziune, organizatia care invata": - furnizeaza continuu oportunitati de invatare pentru toti componentii ei; - foloseste invatarea pentru atingerea obiectivelor organizationale; - asigura imbinarea in permanenta a performantei individuale cu performanta organizationala; - sprijina cercetarea, dialogul, punerea de intrebari si ii face pe oameni sa se simta mai in siguranta, sa fie mai deschisi si sa-si asume riscuri; - considera tensiunea creatoare ca o sursa de energie si de reinnoire; - ia in considerare o continua si constienta conditionare reciproca cu mediul. Activitatile organizatiei care invata" 1. Rezolvarea sistemica a problemelor prin: gandirea in baza teoriei sistemelor; folosirea datelor, si nu a presupunerilor; folosirea instrumentelor statistice. 2. Experimentarea unor noi modalitati de abordare: asigurarea unui nou flux de circulatie a ideilor; stimulente pentru asumarea riscului; proiecte demonstrative. 3. Invatarea din propria experienta si recunoasterea greselilor. 4. Invatarea din experienta altora si prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora. 5. Transferul rapid si eficient al cunostintelor catre organizatie prin rapoarte, conferinte, programe de pregatire. In organizatiile care invata": - managerii servesc drept modele si ii incurajeaza si pe altii sa invete. Ei recunosc necesitatea ca toti angajatii sa invete. - salariatii accepta responsabilitatea pentru propria lor cariera si pentru propria lor invatare. - invatarea si cresterea personala sunt incurajate in mod activ si recompensate prin stimulente. - sindromul nu a fost inventat inca" nu este adoptat de angajati. Exista o continua evaluare a mediului intern si a celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfectionare. - angajatii raspund pentru performantele lor, realizarile de exceptie fiind recompensate prin diverse sisteme de premiere. - prin procedurile si politicile organizatiei se asigura orientarea spre actiune. - are loc un proces continuu de reevaluare si schimbare a cerintelor posturilor. Cerintele posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinte. Schimbarea organizationala este un proces complex, care presupune ample cunostinte si abilitati manageriale pentru: - analiza organizationala pentru identificarea situatiei actuale, a problemelor si a fortelor care constituie cauzele posibile ale problemelor; - analiza factorilor relevanti in producerea schimbarilor necesare; - alegerea strategiei schimbarii, bazata pe analizele anterioare; - monitorizarea procesului de implementare. In procesul de schimbare, componentii unei organizatii se pot afla intr-o dubla ipostaza: de initiatori si promotori ai schimbarii, dar si de receptori ai schimbarii. In acelasi timp, schimbarea organizationala are consecinte asupra intregului personal, de la managerul executiv pana la personalul de executie. Realizarea schimbarii presupune insa si constituirea unei echipe de implementare a schimbarii", cu responsabilitati precise in toate etapele procesului. Aceasta echipa include persoane din interiorul

organizatiei (cei care initiaza schimbarea si formuleaza strategia sau care participa, in mod direct, la implementarea ei), precum si experti in managementul schimbarii din afara organizatiei. Elaborarea strategiilor de realizare a schimbarii organizationale, ca ansambluri corelate de activitati, exercitate in scopul realizarii schimbarii organizationale, este de competenta managerilor superiori. Din punctul de vedere al principiilor generale care stau la baza conturarii procesului de schimbare organizationala, al stimulentelor folosite, dar si al mijloacelor de atenuare a rezistentei la schimbare, pot fi utilizate urmatoarele strategii generale: l Strategia bazata pe abordarea rationala a schimbarii. O astfel de strategie de schimbare se bazeaza pe elaborarea unui plan al schimbarii, pe comunicarea informatiilor catre cei implicati si folosirea stimulentelor in functie de rezultatele obtinute de participantii la procesul de schimbare organizationala. Promovarea acestei strategii porneste de la premisa ca oamenii vor avea un comportament rational si ca vor urmari propriul lor interes, daca acesta este suficient de vizibil. Strategia normativa, cu rol de reeducare. Schimbarea organizationala se bazeaza pe redefinirea si reinterpretarea normelor si a valorilor existente, precum si prin initierea unui ansamblu de activitati care sa duca la dezvoltarea increderii in acestea. In promovarea unei astfel de strategii se porneste de la premisa ca oamenii vor adera la noile norme si valori. Strategia coercitiva, bazata pe exercitarea puterii de catre manageri si prin aplicarea de sanctiuni pentru cei ca-re nu se conformeaza. Promovarea unei astfel de strategii porneste de la premisa ca oa-menii sunt ingaduitori si, in general, fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot sa faca. Strategia coercitiva este indisolubil legata de promovarea stilului autoritar, de neincrederea in subordonati, dar si de desconsiderarea capacitatii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui, intr-o forma sau alta, la conturarea programului de schimbare organizationala. Este, de altfel, si strategia cea mai comoda pentru managerii superiori: dau dispozitii si cer ca acestea sa fie aplicate intocmai. Rezistenta neexprimata este foarte mare, iar oamenii fac lucrurile nu din convingere, ci doar pentru a nu fi sanctionati. Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul sa revina la situatia anterioara. Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazeaza pe efectuarea unei succesiuni de schimbari organizationale ca raspuns la mutatiile ce intervin in mediul de afaceri. Aceasta strategie are un caracter reactiv, schimbarile organizationale se produc numai dupa ce au devenit inevitabile. Nu presupune o planificare riguroasa a activitatilor, nefiind posibila valorificarea unor oportunitati. Se porneste de la ideea ca oamenii, chiar daca sunt tentati sa se opuna, se vor adapta la noile circumstante atunci cand vor vedea ca nu mai au alta solutie. Managerii au un rol crucial in schimbarea organizationala. Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenta si identificarea, in prealabil, a: marimii si formelor de manifestare a sprijinului sau opozitiei fata de principiile schimbarii, pozitiei initiatorilor din punctul de vedere al capacitatii decizionale, informatiilor si argumentelor relevante pentru proiectarea schimbarii, energiei necesare pentru implementarea ei, precum si a mizelor implicate. In preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de imbunatatire a profitabilitatii si de crestere a reactiei la oportunitatile pietei, managerii superiori incearca sa realizeze o serie de schimbari ale modului de conducere a afacerilor si de desfasurare a activitatilor de zi cu zi, folosind cele mai adecvate metode de leadership. Aceasta include si o participare activa si vizibila in proiectele de schimbare, pe toata durata de derulare a acestora. Managerii superiori din organizatiile care imbratiseaza schimbarea sunt adevarati catalizatori ai acesteia. Desi schimbarea organizationala poate porni de jos, de la baza piramidei ierarhice, realitatea demonstreaza ca cele mai multe schimbari se realizeaza de sus in jos. Conditiile economice, pozitia competitiva si plasarea pe piata sunt factori externi care determina schimbarea. Managerii superiori, si in special managerul executiv trebuie sa priveasca la caile de imbunatatire a performantelor financiare si sa asigure organizatiei o orientare strategica. Pentru aceasta, managerii sunt constant preocupati de crearea si alegerea oportunitatilor de schimbare pentru ca organizatia sa ramana viabila si sa reziste competitiei. Managerii superiori trebuie sa fie, in egala masura, initiatori si avocati ai schimbarii. De regula, salariatii vor sa aiba o imagine a schimbarii direct de la seful executiv al organizatiei. Una dintre cele mai importante greseli ale managerilor consta in stabilirea, cu precizie, prea devreme, a prioritatilor proiectului de schimbare fara o analiza suficient de detaliata a problemelor. Datorita impactului diversilor factori de influenta, pot interveni o serie de reorientari. Aceasta eroare este insotita de pierderea timpului, a resurselor, dar si a unor oportunitati cu care acea organizatie s-ar putea sa nu se mai intalneasca. Managerii superiori trebuie sa ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare. Aceasta include fonduri de investitii, dar si resurse pentru perfectionarea resurselor umane. Resursele trebuie sa asigure atat efectuarea schimbarii, cat si asigurarea competentelor necesare pentru desfasurarea activitatilor si obtinerea rezultatelor asteptate in noile conditii. Finantarea si dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neintelegeri si conflicte. De regula, managerii superiori evalueaza in mod corect costurile diferitelor procese, dar neglijeaza costurile de tranzitie a resurselor umane.

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori - in special ale managerilor executivi - in exercitarea calitatii de initiatori ai schimbarii sunt urmatoarele: - neimplicarea directa, vizibila in procesul de schimbare; - nestabilirea de responsabilitati directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei si implementarea schimbarii; - delegarea responsabilitatilor catre un manager mijlociu, care este lasat sa se descurce singur; - neinformarea salariatilor despre rationamentele, nevoia de schimbare si despre viziunea care va sta la baza schimbarii; - neajunsuri in elaborarea unei coalitii intre manageri si alte persoane interesate pentru sprijinirea schimbarii organizationale; - trecerea de la o etapa la alta a procesului de schimbare fara consolidarea celei anterioare si schimbarea frecventa a prioritatilor dupa ce procesul de schimbare a fost demarat; - subestimarea rezistentei la schimbare si a necesitatii de a fi aproape de oameni in traversarea procesului de schimbare. Rolurile managerilor mijlocii si de prima linie Rolurile managerilor mijlocii si ale celor de prima linie se concretizeaza in sprijinirea personalului de executie aflat in procesul de schimbare organizationala si in orientarea acestora pentru dezvoltarea profesionala pe tot parcursul tranzitiei catre noul mediu. Managerii mijlocii si cei de prima linie au un rol esential in infaptuirea efectiva a schimbarii, aflandu-se la interfata dintre initiatori si cei care resimt in mod concret schimbarea, care trebuie sa capete noi abilitati si sa actioneze intr-o maniera diferita decat pana atunci. Esecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocarii sau denaturarii deciziilor pe trepte intermediare, fie modului de aplicare. Din aceste considerente, managerii mijlocii si cei de prima linie au un rol esential in sprijinirea procesului de intelegere a schimbarii. Ei ii ajuta pe cei implicati, interpretand rolurile de interpret, neutralizator al schimbarii si pe cel de antrenor. Interpret al schimbarii. Managerii trebuie sa interpreteze si sa detalieze mesajele managerilor superiori si ale echipei de proiect. Ei sunt cei care ii ajuta pe cei implicati in schimbare sa faca o distinctie clara intre ce trebuie facut si ce nu trebuie facut. Conversatiile lor cu personalul de executie sunt, in general, informale. Antrenor. Managerii mijlocii si cei de prima linie au un rol important in insusirea de catre personalul de executie a noilor deprinderi si abilitati si in utilizarea acestora pentru desfasurarea curenta a activitatilor. Georgiana Kogalniceanu, Junior Recruiter Adecco Citeste mai mult in Saptamana Financiara: http://www.sfin.ro/articol_9106/schimbarea_organizationala_(i).html#ixzz1kItK9wIt