3.

Managementul de proiect Managementul proiectului este o ramur specializat a managementului, aprut la jumtatea secolului XX pentru coordonarea i controlul activitilor complexe din industria modern, unde investitorii doreau ca proiectele lor s nceap ct mai repede i s fie conduse eficient, astfel nct, s-i recupereze repede investiiile. Dei a aprut n Statele Unite ale Americii managementul proiectului a fost preluat rapid i n Europa, primele ncercri aparinnd unui institut din Marea Britanie The Chartered Institute of Building, care alturi de alte organizaii, cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor, a format un organism de certificare a managerilor de proiect i a programelor de formare n domeniu. Tot la nivel european s-au elaborat proceduri privind calitatea n domeniul managementului proiectului, proceduri concentrate n documentele Organizaiei Internaionale de Standardizare ISO (Bogdan David, 2004). Premisa de la care pornete managementul proiectului are n vedere un aspect fundamental i anume c eficiena organizaional depinde de gradul de asimilare a noului i de exploatare a potenialului de creativitate a membrilor unei organizaii. Managementul de proiect a fost conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic reunirea pe o perioad determinat, ntr-o echip distinct condus de un manager de proiect, a diveri specialiti din cadrul organizaiei i din afara acesteia. De-a lungul timpului n managementul proiectului au fost incluse proceduri de gestionare eficient a resurselor, aria documentelor i a sarcinilor administrative, logica decizional, managementul financiar, precum i metode i tehnici de management clasice adaptate corespunztor condiiilor mediului actual. Scopul managementului proiectului este de a planifica, organiza i controla resursele unei organizaii i activitile acesteia astfel nct proiectul s se finalizeze cu rezultatele prevzute de obiective, la un nivel ct mai bun posibil, n pofida constrngerilor i riscurilor existente, dar imprevizibile. Managementul proiectului presupune aplicarea de cunotine,abiliti, tehnici i instrumente n vederea realizrii activitilor proiectului, n condiiile n care sunt satisfcute nevoile i ateptrile diferitelor persoane implicate n proiect. Prin acest specific, managementul proiectului se distinge ca o nou ramur tiinific, rezultat al sintezei unor domenii diferite i avnd ca obiect de studiu modalitile de maximizare a eficienei organizaiei, indiferent de specificul acesteia. Managementul proiectelor cuprinde practic elemente din toate sferele managementului. Dup 1989, managementul proiectelor s-a dezvoltat mult cuprinznd aspecte diverse ale socioculturalului, mai ales datorit noilor politici orientate ctre Uniunea European. Proiectul i propune realizarea unei schimbri, numai c producerea acesteia trebuie s fie un proces ce beneficiaz de existena unei viziuni, care s orienteze ntreaga intervenie pentru atingerea obiectivelor, de existena unor abiliti ale membrilor organizaiei colare n domeniul derulrii proiectelor,de existena resurselor necesare pentru producerea schimbrii i, poate n primul rnd de existena unei planificri a ntregii activiti pe toat perioada proiectului.

1. Managerul de proiect roluri i caliti Date fiind aceste condiii proiectul instituional pentru dezvoltarea organizaiei colare necesit o conducere, un manager de proiect care s valorifice cunotinele, aptitudinile i instrumentele consacrate n lumea managementului de proiect. Importana managerului de proiect este justificat prin rolul su de a menine n echilibru cel puin trei factori: timpul, resursele, cerinele de calitate. O schimbare n oricare dintre aceste trei dimensiuni are impact asupra celorlalte dou: dac resursele sunt reduse, devine necesar fie s se reduc din cerinele privind calitatea serviciilor fie s se prelungeasc termenul de realizare a activitilor. Managerul de proiect este implicat activ n toate fazele unui proiect, avnd sarcini din variate zone ale managementului, de la managementul schimbrii, al conflictelor i negocierii pn la managementul financiar, al riscului i al timpului. Sintetiznd, putem spune c sarcinile principale ale unui coordonator de proiect sunt: 1. Analiza i diagnoza situaiei problem care trebuie schimbat n organizaia colar; Crearea echipei de colaboratori interni i externi, iniierea unor parteneriate; Planificarea activitilor i estimarea resurselor necesare; Stabilirea metodelor, mijloacelor, spaiului i timpului adecvate pentru realizarea activitilor; Relaionarea cu mediul, comunicarea, negocierea conflictelor; Administrarea i coordonarea execuiei activitilor; Monitorizarea i evaluarea activitilor i a rezultatelor obinute. Analiza de impact a proiectului asupra organizaiei colare.

2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.

Problema stilului managerial ocup un loc privilegiat n literatura de specialitate. n capitolul de fa ncercm s particularizm calitile unui manager de proiect, iar, n acest sens, subliniem regula celor 4 C conform creia caracteristicile unui management de proiect performant sunt: Coerena Curajul Claritatea Consideraia

Coerena ntre obiectivele propuse i resursele alocate este considerat punctul sensibil al oricrui manager de proiect n contextul n care toi avem senzaia c n contextul social actual obiectivele sunt n continu cretere, n timp ce resursele scad ntr-un ritm alert. Alocarea resurselor este un punct decisiv n coordonarea unui proiect, punct care trebuie s se fac conform prioritilor foarte clar definite n prima faz, aceea de analiz i diagnoz a situaiei. Coerena se mai impune i ntre vorbe i fapte, tiut fiind c nu se poate promite mult timp o schimbare fr ca nimic concret s se fac n acest sens. De asemenea, coerena ntre decizii este un factor hotrtor n designul de ansamblu al proiectului, pentru c luarea unor decizii contradictorii, uneori ntr-un timp foarte scurt, denot incapacitate i inconsecven, ducnd la destabilizarea unui ntreg proces care antreneaz multe resurse umane, valorice, materiale, financiare i temporale, fenomen perturbator i nedorit. Atunci cnd un manager de proiect vegheaz la coerena actelor sale, legitimitatea sa este rar contestat, indiferent de stil i chiar dac angajaii i colaboratorii nu sunt ntotdeauna de acord cu deciziile luate. Absena coerenei duce ntotdeauna i foarte rapid la contestarea persoanei cu rol de manager de proiect. Curajul reprezint n aceeai msur cu inteligena, o calitate fundamental a unui manager de proiect. Termenul curaj se refer la fora intelectual i moral i capacitatea de a lua decizii rapide, uneori riscante, dar ntotdeauna oportune. Curajul de a conduce i a lua decizii ntr-un context al schimbrilor i al imprevizibilului presupune deopotriv i voin, i tenacitate, i perseveren pentru a realiza obiectivele propuse indiferent de constrngeri sau de forele contradictorii ale schimbrii. E nevoie de curaj i trie psihic n conducerea echipei proiectului, n a le spune ce merge bine i ce nu se ridic la nivelul ateptrilor, n a evidenia pozitiv sau negativ persoane sau fapte. Curajul este necesar i pentru a face fa diverselor presiuni interne i externe care se exercit asupra unui proiect ce-i propune s introduc schimbri ntr-o organizaie colar. Claritatea corespunde celui de al treilea principiu ce trebuie respectat de ctre managerul unui proiect i nseamn a clarifica misiunea, obiectivele i strategia organizaiei colare precum i regulile jocului care stau la baza derulrii proiectului, valorile ce trebuie respectate i promovate, criteriile n baza crora se va face evaluarea rezultatelor proiectul. Claritatea presupune cu necesitate comunicarea i cooperarea care permit cunoaterea de ctre membrii organizaiei colare a rezultatelor obinute, a drumului parcurs, a dificultilor i obstacolelor, a deciziilor luate asupra derulrii proiectului i a organizaiei colare n ansamblu. Asta nsemn c fiecare manager trebuie s se strduiasc s asigure o transparen optim i s susin relaiile reale de ncredere i respect ntre el i cei pe care i conduce. Consideraia st la baza oricrui management performant i ar putea s stea n fruntea ierarhiei pentru c indic acordarea ateniei personalului din subordine, ascultare, respect. Managementul de succes nu ncepe de fapt cu strategia sau cu alte instrumente sofisticate de conducere, ci cu mici acte de atenie de genul: respectarea personalitii fiecrui participant din proiect, rezervarea timpului pentru a-i ntlni i a-i asculta, respectarea i rezolvarea problemelor i a dificultilor secundare dar care preocup pe membrii organizaiei colare. Puterea de convingere, de influenare i ceea ce am putea numi un bun marketing sunt alte aspecte ale aptitudinilor managerului de proiect care i solicit i capacitatea de delegare sau de clarificare a rolurilor membrilor echipei i a sarcinilor i responsabilitilor acestora. Nimeni nu poate delega ns ntreaga responsabilitate. Pn la urm, rspunderea pentru succesul sau insuccesul de ansamblu al unui proiect o are managerul de proiect. O alt competen specific managerului de proiect este aceea de negociere ntre multiplii factori care concur la realizarea unui proiect de dezvoltare a organizaiei colare. Pe parcursul proiectului actorii pot avea poziii diferite care nu ntotdeauna coincid cu cele ale managerului de proiect, poziii care se constituie n fore pro, forecontra sau fore indiferente. Negocierea are rolul de armoniza aceste fore n scopul ajungerii la un numitor comun, pentru a permite derularea n continuare a proiectului sau atingerea unor obiective prestabilite.

1.3. Managerul factor cheie n managementul organizaiei

Managerul este unul dintre factorii cheie ai introducerii oricrei schimbri la nivelul organizaiei. Fr manageri competeni, pregtii, capabili s decid rapid i eficient n cele mai variate condiii, ndeplinirea scopurilor poate eua. Stilurile manageriale au fost grupate n funcie de urmtoarele criterii: atitudinea fa de responsabilitate; autoritatea exercitat de conductor; iniierea de structur i de consideraie; preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni; preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni i pentru eficien; tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii i modul de adoptare a deciziilor.

n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale: a) b) c) stiluri unidimensionale; stiluri bidimensionale; stiluri pluridimensionale;

1. ATITUDINE A FA DE RESPONSABILITATE 1 Pe baza acestui criteriu stilurile de munc ale managerilor pot fi clasificate astfel: a) b) c) stil REPULSIV; stil DOMINANT; stil INDIFERENT;

1. STILUL REPULSIV se caracterizeaz prin tendina de a refuza promovarea n funcii de conducere. De asemenea, manifest un respect exagerat fa de independena subordonailor. n situaii deosebite va adopta soluii pripite i puin eficiente. Managerii stil repulsiv prezint, n general, complexe de inferioritate, deci o redus ncredere n propriile fore. Dorina lor de a evita responsabilitile explic refuzul de a ocupa posturi de conducere precum i adoptarea n grab a deciziilor cnd totui sunt forai de mprejurri s ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapid a deciziilor, chiar n detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conductorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produs de starea de nesiguran care este proprie oricrei stri antedecizionale.

2. STILUL DOMINANT desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spre dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active i genereaz un climat cruia i sunt specifice tensiunile, conflictele. Conductorii cu stil dominat au n general o bun prere despre ei nsui, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind api i dotai s duc la ndeplinire n mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi. Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor conductori de a-i menine propria prere i a se impune n adoptarea deciziilor. n caz de eec managerii cu acest stil vor cuta, n general, explicaii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strdui s micoreze propria lor rspundere pentru eecuri, plasnd toat responsabilitatea n sarcina subalternilor sau codecidenilor. Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti, n situaii de eec, reduc ansele conductorilor de a-i forma o imagine realist despre evenimentele i de a identifica msurile de corecie reclamate de situaiile viitoare. Conductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i perfecioneze activitatea pe calea nvrii. Considernd-se superiori sau chiar perfeci ei nu accept ideea c au greit i deci nu vor fi preocupai pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. n acelai timp, ncrederea ridicat n sine, n forele proprii explic i tendina lor de a aciona cu fermitate chiar i n situaii de incertitudine i de a persevera n atingerea scopurilor propuse.

3. STILUL INDIFERENT subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie n ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere, dar, odat promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie manageri eficieni. Eficiena managerilor cu un astfel de stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i strduina de a ndeplini atribuiile de conducere ce le revin cu aceeai contiinciozitate ca i pe celelalte ndatoriri. Conductorii cu stil indiferent au capacitatea de a-i forma o imagine de sine realist, ca i despre alii. Aceti manageri menin n general un echilibru ntre evaluarea trsturilor pozitive i negative ale propriei lor persoane, ct i considerarea subalternilor pe poziie de egalitate. Din aceast categorie se selecteaz cei mai muli conductori. Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi favorabile i nefavorabile. De aici concluzia c fiecare stil (repulsiv, dominant i indiferent) poate fi eficient sau nu n funcie de specificul situaiei. Astfel, este mult mai puin probabil ca pentru situaii extreme s fie eficieni managerii cu stil dominant, graie predispoziiei lor de a adopta decizii ferme i datorit ambiiei de a strui n obinerea de rezultate. n nici un caz n situaii de panic nu vor fi eficieni conductorii cu stil repulsiv, deoarece acetia tind s se grbeasc (pripit) n a decide (n detrimentul calitii aciunii) i nu au predispoziia de a persevera n obinerea rezultatelor, deci nu corespund exigenelor impuse de situaii critice.

2. AUTORITATEA EXERCIT AT DE MANAGER n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme de clasificare: a) b) dup categoriile de stil managerial; dup tipurile de zone;

Iosifescu erban, Elemente de management strategic i proiectare, Corint, Bucureti, 2002

Sistemul de clasificare a stilului managerial n grupe de stil a fost elaborat de LIPPIT i WHITE.

1. GRUPELE DE STIL MANAGERIAL 2 Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde: a) b) c) stilul AUTORITAR stilul DEMOCRATIC stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE)

STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuz s accepte participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor manageriale. Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele i mijloacele realizrii acestor obiective. Ei vor fi preocupai de realizarea sarcinilor, de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Aceti conductori acord o ncredere nelimitat msurilor organizatorice n direcia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinelor produse, stilul autoritar va declana rezistena neexprimat a subalternilor. Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare profesional ale subalternilor. Restrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pn la excludere a subordonailor de la adoptarea deciziilor. Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaz simul de responsabilitate, stnjenete interesul creativ participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre tergerea interesului profesional (alienare profesional) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanilor n lipsa managerului, ceea ce induce, provoac nevoia de control. Reducerea randamentului muncii n lipsa managerului l va determina pe acesta s intensifice controlul. Deci, extinznd timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creaiei, inovaiei. Efectele disfuncionale ale controlului exagerat sunt: deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor); crearea unei nevoi sporite de control.

Mecanismul care explic o asemenea situaie se fundamenteaz pe teorema lui Thomas conform creia o definire fals a unei situaii devine adevrat prin consecinele sale.

STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigur participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apeleaz la colaborarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Sub aspectelor consecinelor se apreciaz c stilul democratic determin o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternic participare. Randamentul grupului este de prezena sau absena managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus genereaz rezerve pentru munc inovatoare.

STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n organizarea i conducerea grupului, plasnd accentul pe organizarea i conducerea spontan. Prezena sau absena managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferena ntre stilul permisiv i stilul democratic const n starea moralului. n cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece conductorul sprijin grupul. n cazul managerului permisiv moralul este ceva mai sczut, deoarece conductorul nu sprijin grupul n ndeplinirea sarcinii. n literatura sociologic se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative vizeaz categoriile de stil autoritar i stil democratic, pstrnd acelai distincii eseniale ntre cele dou categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic n democrai autentici i n pseudodemocrai, iar cei cu stil autoritar n strict autoritari, binevoitori, autoritari incompeteni.

CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZON3 Acest sistem de clarificare mparte conductorii n dou zone dup natura raportului de autoritate manifestat: a) b) zona de exercitare a autoritii conductorilor; zona de libertate a colaboratorilor

Fiecare zon se submparte n trepte. Prima zon ( a managerilor) cuprinde 4 trepte, iar a doua zon (a libertii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannen- baumann i Schmidt, care au delimitat treptele dup modul de adoptare a deciziei.

* ZONA DE EXERCITARE A AUTORITII MANAGERIALE

2 3

oca, I., Management educaional EDP, Bucureti, 2002 Iosifescu erban, Elemente de management strategic i proiectare, Corint, Bucureti, 2002 3

P a n i f e T s Rt a E r e A p r e p o n d e r e n t c o n d u cT e R r i E i A P U N I P E R S O N A M T R E A f i m o d T p r i m R E

T a T

A L A E

1 2

= = = =

I a C P o

d n

e c i z i a v i n t u g e n

P T A 3 i f i c a t t r e b 4

r e z i n n d

A P T A e s c n

C o r i

c t o

* ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR

a g e m e n a r t i c i p a t i v T R E A P T A 2 = d e c o l a b o r a t o r i T R E A P T c a d r u l u n A o r 3 = l i m

T t u

A l

P D

r e z e l s i

P e r m i t e b

3. INIEREA DE STRUCTUR I CONSIDERA IE Acest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct i cea uman. Prin INIIEREA DE STRUCTUR. Fleishman i Harris desemneaz orientarea managerilor spre organizare: distribuie de sarcini; stabilirea componentei grupului; stabilirea modului de realizare a sarcinilor. Asemenea aciuni organizatorice (iniiere de structur) se refer la nevoia resimit de ctre manageri de a limita incertitudinile, de a-i extinde posibilitatea de control al modului de desfurare a evenimentelor n cadrul sistemului de producie. CONSIDERAIA se refer la tendina managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conductorii cu acest stil managerial vor fi orientai cu precdere spre stabilirea unor relaii de ncredere i reciprocitate. Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obine participarea subalternilor. Conductorilor crora le este propriu un nivel sczut de consideraie vor insista n primul rnd pe utilizarea mijloacelor de penalizare, n acest caz cresc tensiunile i se impune controlul. Iniierea de structur este conceput ca un factor permanent al oricrui activiti manageriale.