TEMA I Definirea, istoricul i activit ile de baz ale M.R.U.

Obiectivele lec iei: dup parcurgerea acestei teme ve i ti ce este managementul resurselor umane, prin ce se diferen iaz acest domeniu de managementul personalului, care sunt principalele etape n devenirea domeniului , autorii ale cror contribu ii au marcat evolu ia domeniului i care sunt principalele activit i desfurate n cadrul managementului resurselor umane. Concepte cheie : management general, managementul resurselor umane, managementul personalului, principiile managementului tiin ific, coala rela iilor umane, dezvoltare organiza ional, activit i specifice managementului resurselor umane. I.1. Ce este managementul resurselor umane ? Managementul resurselor umane (M.R.U.) reprezint un domeniu relativ nou, att din punct de vedere practic( ne referim la accep iunea modern i nu la vechile practici n domeniu ) ct, mai ales, din punct de vedere teoretic. Ca orice alt domeniu tiin ific, M.R.U. este rezultatul cercetrii specializate, desprinzndu-se din managementul general, prin diferen iere i autonomizare, restrngndu-i astfel, problematica sau obiectul de studiu. Managementul general ( genul proxim ), definit succint drept tiin a conducerii, este format cf. H. Fayol din 5 elemente: Prevedere i planificare prospectarea viitorului i ntocmirea planurilor de ac iune; Organizare - crearea structurii materiale i umane a ntreprinderii; Conducere - men inerea autorit ii; Coordonare unificarea eforturilor, armonizarea activit ilor; Control - monitorizare, supraveghere, astfel nct activit ile s se desfoare n conformitate cu regulile stabilite; Toate aceste elemente componente se regsesc i n cadrul M.R.U., privind ns, n exclusivitate, factorul uman. Astfel, putem defini M.R.U. drept: Un complex de activit i orientate ctre utilizarea eficient a factorului uman n scopul realizrii obiectivelor organiza ionale. sau, Abordarea strategic a modului n care sunt gestionate cele mai importante active ale unei organiza ii: oamenii. I.2. Scurt istoric Dei pentru noi, la ora actual, pare un truism faptul c cel mai important capital al unei organiza ii l constituie oamenii, acest lucru s-a impus treptat n contiin a managerilor. S urmrim o succint periodizare a devenirii i definitivrii conceptului de M.R.U. Etapa empiric Aa cum ne arat titulatura, este vorba despre o perioad pretiin ific, de experien e, de tatonri, perioad care se ntinde din cele mai vechi timpuri pn la sfritul sec.XIX. De intorul capitalului i asum, n aceast perioad, pe lng rolul de proprietar i pe cel de organizator al procesului de produc ie; este vorba de activit i preponderent tehnico organizatorice, atingndu-se doar tangen ial aspectele manageriale propriuzise, considerate ca bazndu-se doar pe intui ie, bun sim i talent. 1

Este etapa ntreprinztorului tradi ional, ce se comport ca un soi de pater familiae care, n virtutea faptului c este conductorul gospodriei, are drepturi necondi ionate fa de membri comunit ii conduse. Etapa prosperit ii Este perioada de avnt a capitalismului, caracterizat prin creterea complexit ii activit ilor desfurate i inerent, o intensificare a preocuprilor n domeniul func iunii de personal. Aa ziii func ionari ai capitalului cei care nu de ineau capital, dar erau angaja ii patronului ncep s se preocupe de mbunt irea condi iilor de munc, precum i de asigurarea unor facilit i angaja ilor : cantine, programe medicale, indemniza ii de boal, etc. Este momentul n care F.W.Taylor muncitor, apoi ef de echip i n final inginer ef la Midvale Steel Company, ini iaz studii sistematice asupra muncii i managementului nsui. Pornind de la ntrebarea de ce exist atta antagonism i ineficien n cadrul ntreprinderilor ? propune ca obiect al managementului asigurarea maximei prosperit i pentru patron, mpreun cu maxima prosperitate pentru angajat. Taylor consider c exist trei cauze generatoare de ineficien i acestea ar fi : Credin a muncitorilor c orice cretere a productivit ii atrage inevitabil scderea numrului locurilor de munc, muncitorii limitnd astfel artificial productivitatea Metodele ineficiente de munc, mari consumatoare de timp i de efort n acest sens, el va propune metoda timpilor i a micrilor, n cadrul creia fiecare activitate este descompus n ac iuni, acestea n micri al cror timp este riguros msurat n ideea de a se elimina micrile inutile i timpii mor i. Sistemul deficitar de conducere , care i oblig pe muncitori s limiteze produc ia pentru a-i proteja interesele. Rolul managementului tiin ific ar consta tocmai n depirea acestor obstacole. Pornind de la acest generos deziderat, Taylor formuleaz principiile managementului tiin ific : Sistematizarea tuturor cunotin elor de inute de muncitori i reducerea lor la reguli, legi, chiar formule matematice. Selec ia tiin ific i perfec ionarea progresiv a muncitorilor Folosirea unor stimulente pentru a crete interesul muncitorilor n domeniul tiin ei muncii. Cooperarea constant dintre muncitori i conducere. Teoria lui Taylor ca i principiile formulate de el au fost criticate, considerndu-se c este vorba despre o suprasimplificare, c muncitorul este vzut ca un robot, fiind eludat dimensiunea complex a fiin ei umane. Nu trebuie uitat totui c aceast teorie a fost deschiztoare de drumuri, metodele lui Taylor fiind preluate i rafinate de ctre al i specialiti, dezvoltate fiind n ceea ce azi poart numele de studii asupra muncii. Etapa administrrii personalului ntre cele dou rzboaie mondiale, datorit creterii mrimii organiza iilor i a diversificrii activit ilor, apar noi cerin e i n domeniul resurselor umane, acestea gsindu-i solu ia momentan n dezvoltarea func iunii de personal. Al i factori care au contribuit la dezvoltarea domeniului n aceast perioad au fost i micrile sindicale, modificrile aprute n legisla ia muncii i lipsa for ei de munc (urmare a rzboiului ).

Pe acest fundal ncep a se elabora politici de personal prin care s se umanizeze munca, acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor individuale ale angaja ilor. Este momentul de debut al colii rela iilor umane, al crei fondator a fost Elton Mayo, cercettor la Universitatea Harvard, chemat s rezolve (dup modelul clasic) anumite probleme de organizare la uzinele Western Electric. Astfel, scopul ini ial al investiga iilor a fost acela de a msura rela ia dintre condi iile de munc i productivitate. Pentru atingerea acestui obiectiv au fost manipuilate o serie de variabile, ca: temperatura i umiditatea camerei experimentale, iluminatul acesteia, numrul de ore de somn ale fiecrui subiect, calitatea hranei, frecven a pauzelor, etc.. Variabila rspuns (productivitatea) era atent nregistrat, fiind reprezentat de timpul necesar unui subiect pentru a asambla un releu telefonic. Dup doi ani nu se nregistrase nici o corela ie semnificativ ntre cele dou topuri de variabile. Marea iluminare a fost reprezentat de momentul n care Mayo a contientizat c nu schimbarea condi iilor de munc n sine este important, ci felul n care ea este perceput i repercusiunile acestei percep ii asupra atitudinilor i sentimentelor muncitorilor. S-a descoperit astfel rolul structurii informale n cadrul organizrii formale. Este important de accentuat faptul c Mayo nu a descoperit rela iile umane, ci momentul n care ignorarea lor de ctre organiza ii devenea periculoas. Cel mai important rezultat a fost acela c organiza iile au nceput a fi privite ca sisteme sociale, astfel nct eficien a lor depindea de complementaritatea dintre scoputile ntreprinderii i necesit ile angaja ilor i aceste necesit i nu sunt numai de natur material. Este momentul n care ncepe organizarea compartimentelor de personal n cadrul fiecrei organiza ii, ca suport administrativ pentru asigurarea cu resurse umane. Etapa managementului personalului Este importatnt de n eles, nc de la nceput, faptul c sfera sfera conceptului de management al personalului nu coincide cu sfera conceptului de M.R.U.. De ce vorbim despre resurse umane i nu despre personal? Cele doua expresii atest o filosofie, o orientare diferit; dac ne referim la personal considerm angaja ii organiza iei drept un factor definit i finit, aidoma unei maini de scris: fiecare are locul i ntrebuin area sa i nu ne putem atepta la mai mult. Resursa umana se refer la faptul c orice individ, dac i se creeaza condi iile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe faptul c angaja ii nu sunt o investi ie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o sursa de ctig pentru organiza ie, dac li se ofera oportunit ile necesare. Exact acest lucru este esen a managementului resurselor umane: sa nve e managerii cum s creeze acele condi ii care s permit angaja ilor s produc mai mult. Prima faz a managementului personalului , specific anilor 50, este nc o perioad a func ionarilor n probleme de personal (eviden e, ndosarieri, administrarea acordurilor de munc sau a revendicrilor salariale, etc.). Spre sfritul anilor 60 se intr n faza matur a acestei etape, caracterizat printr-o abordare mai complex a problematicii resurselor umane, prin n elegerea faptului c strategia de de resurse umane trebuie vzut ca un element al strategiei organiza iei, ca i a necesit ii implicrii sporite a personalului n realizarea obiectivelor acesteia.

Etapa managementului resurselor umane Despre M.R.U. putem vorbi de abea n anii 80 cnd conceptul apare n universit ile americane, iar specialitii n domeniu contientizeaz necesitatea dezvoltrii culturii porganiza ionale, apt de a genera performan e pe termen lung. Func iunea de personal nceteaz de a mai fi o anex, conferindu-i-se acelai statut ca i celorlalte func iuni ale organiza iei. Ca urmare a acestei noi optici, are loc o descentralizare a obiectivelor opera ionale ale func iunii de personal. Odat cu anii 90 intrm n perioada de avnt a M.R.U., fiind vorba despre transformarea sa dintr-un domeniu ngust, strict definit, ntr-o func iune strategic a organiza iei. Apare acum o nou orientare, denumit devoltare organiza ional, n eleas ca o strategie de cretere a eficien ei organiza ionale prin determinarea unor schimbri pe termen lung, implicnd i resursele umane. Dintre achizi iile acestei perioade , citm ( cf. Aurel Manolescu ) : Modificarea locului i rolului func iunii de personal, devenit o func iune strategic, legat nemijlocit de dezvoltarea viitoare a organiza iei. Abordarea sistemic a problematicii resurselor umane, traterea interdisciplinar Apari ia de noi cerin e fa de personalul acre i desfoar activitatea n cadrul Departamentului de resurse umane, respectiv- cunotin e n domeniul tiin elor comportamentale, capacitate de negociere, pregtire superioar, etc.. n opozi ie cu abordarea factorului uman sub form de costuri s-a trecut la tratarea personalului ca un capital de investi ii pentru dezvoltarea ulterioar a organiza iei Putem afirma, n concluzie c scopul managementului resurselor umane este de a garanta c organiza iile se pot bucura de succes prin intermediul oamenilor. I.3. Activit ile M.R.U. In vederea realizrii scopului men ionat, ACTIVIT ILE de baz ale managementului resurselor umane ( activit i pe care le vom gsi sau le vom proiecta s se desfoare n orice departament de resurse umane) sunt : ORGANIZAREA GESTIUNEA PROCURAREA DEZVOLTAREA MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR MANAGEMENTUL PERFORMAN EI MANAGEMENTUL RAPORTURILOR DE MUNC Organizarea resurselor umane- presupune, pe de o parte, proiectarea organizatoric, ce const n asigurarea resurselor cerute pentru toate activit ile necesare, gruparea lor ntr-un mod adecvat cooperrii, comunicrii i lurii deciziilor toate acestea reflectndu-se n ORGANIGRAM. Pe de alt parte, organizarea presupune i proiectarea posturilor, adic stabilirea con inutului i rspunderilor aferente acestuia, cuprinse n FIA POSTULUI. Gestiunea resurselor umane presupune : eviden a contractelor de munc i a actelor adi ionale, a dosarelor salaria ilor, completarea cr ilor de munc pentru a fi la zi, calculul zilelor de concediu, eliberarea de adeverin e la cererea salaria ilor, etc. Procurarea resurselor umane se realizeaz pe baza unei planificri, urmnd apoi procesele de selec ie i recrutare, astfel nct s nu existe deficit de personal n nici un sector, iar posturile s fie ocupate de cei care au competen ele i abilit ile cerute pentru a o face.

Dezvoltarea resurselor umane presupune, pe de o parte, dezvoltarea managerial, adic asigurarea unor posibilit i de nv are pentru manageri n ideea amplificrii capacit ii lor de a lucra cu oamenii, ct i managementul carierei, constnd n identificarea nevoilor angaja ilor, planificarea i dezvoltarea carierelor pentru cei cu poten ial, programarea i monitorizarea activit ilor Centrelor de Pregtire i Perfec ionare Profesional. Managementul recompenselor const n conceperea unor structuri de remunerare echitabile i flexibile, implementarea de diverse sisteme motiva ionale de fidelizare a angaja ilor, introducerea recompenselor nonfinaciare. Managementul performan ei presupune monitorizarea performane elor angaja ilor i evaluarea lor n conformitate cu criterii clar stabilite. Managementul raporturilor de munc presupune crearea unui climat pozitiv n raporturile angajat- angajator i n echipele de lucru, consilierea managerilor, raporturile cu sindicatul, etc.. I.4. Locul i rolul Departamentului de Resurse Umane n cadrul organiza iei. Toate activit ile enumerate mai sus intr n atribu iile unui departament de resurse umane modern. Structura , modul de organizare i numrul angaja ilor acestui departament vor fi diferite n func ie de specificul i de mrimea organiza iei ( n privin a dimensionrii, practicienii n domeniu recomand 1 lucrtor n resurse umane la 100 de angaja i ). E posibil ca unele departamente de resurse umane s cuprind i angaja i care se ocup de salarizare i n firmele unde nu exist de sine stttor un Oficiu Juridic - vom gsi i consilier(i) juridic(i). Unele firme realizeaz ele nsele recrutarea , altele prefer s recurg la externalizarea serviciilor de recrutare, n func ie de ceea ce se consider a fi mai avantajos. Nu exist re ete sau algoritmi n organizarea muncii unui astfel de departament, important fiind ca activit ile enumerate s fie acoperite cu personal capabil s le execute.n mod notmal psihologul nu trebuie s lipseasc, dar el nu este neaprat psihologul recrutor. Rolurile sale pot fi multiple. Psihologul specialist n resurse umane poate fi consilier al managerilor de la diferite nivele n privin a implementrii politicilor i strategiei de personal, el poate concepe chiar aceste strategii, poate media conflicte, poate realiza diagnoza organiza ional. Se impune, n acest context i distinc ia dintre managerii de resurse umane i managerii de execu ie. Managerii de resurse umane au menirea s furnizeze sprijin i serviciimanagerilor de execu ie, fr a le uzurpa ns rolul de a ob ine rezultate bune prin intermediul oamenilor. n practic, func iunea de resurse umane a de inut frecvent rolul de responsabil cu implementarea uniform a politicilor de personal ( inclusiv prevederile de legisla ia muncii) n toate compartimentele organiza iei. Dar, ndeplinirea acestui rol a condus la situa ia n care func iunea de resurse umane a ac ionat ca un soi de poli ie pentru managerii de execu ie. Specialitii de resurse umane trebuie s ofere sfaturi, consultan i nu s dicteze ordine. La polul opus se situeaz compartimentele de resurse umane deloc influente, asimilate nc func iunii de personal ( aceasta i pentru c le lipsete ini iativa sau rezultatele muncii lor nu se reflect n obiectivele firmei ). Echilibrul s-ar putea atinge prin ceea ce numim marketing al func iunii de resurse umane adic optica n conformitate cu care managerii superiori i cei de execu ie sunt clien i interni ale cror dorin e trebuie identificate i satisfcute de resursele umane. Este necesar s se n eleag nevoile firmei, factorii decisivi ai succesului ei, spre ce se ndreapt organiza ia, cum inten ioneaz s ajung acolo i care sunt factorii care fac diferen a ntre reuit i eec.

Care este realitatea, n Romnia, la ora actual ? Deoarece cei crora le este adresat acest curs urmeaz a-i desfura activitatea n organiza ii romneti, ei trebuie s cunoasc realitatea i nu doar un mod de organizare ideal. Actual, n cadrul celor mai multe organiza ii de la noi func ioneaz Departamente de Personal, care se ocup de activitatea organizatoric, de gestiunea personalului, de schemele de posturi i personal, de contractele i cr ile de munc. Acest lucru este valabil i pentru acele companii care i-au denumit pompos aceste departamente Resurse Umane. Cu excep ia ctorva firme cu capital strin sau a multina iolalelor, activitatea de management al resurselor umane n eleas ntr-un mod organizat, strategic, ca activitate ce se subordoneaz obiectivelor strategice ale firmei dar, mai ales, i propune s sus in aceste obiective, nu se realizeaz. n genere, activit ile acestui departament sunt func ionreti, de rutin i nu implic diagnoz , prognoz, planificare, chiar activitatea de selec ie a personalului realizndu-se ntro manier neprofesionist. Pledm, n acest sens , pentru activitatea de marketing a func iunii de resurse umane, activitate care s nsemne ncercarea de autopromovare a acestei activit i n fa a managementului de top, specialitii de resurse umane trebuind s explice clar, argumentat, ce se poate face n privin a resurselor umane i care ar fi avantajele din punctul de vedere al costurilor, calit ii i atingerii obiectivelor organiza iei n ansamblu. Exerci ii de evaluare 1. Realiza i distinc ia dintre managementul general, managementul resurselor umane i managementul personalului 2. Care sunt principalele etape n devenirea domeniului M.R.U. i ce este specific fiecreia dintre ele ? 3. Ce a fost taylorimul ? 4. Cine este promotorul colii rela iilor umane i ce rol a avut aceast coal n conturarea problematicii M.R.U.? 5. Care sunt contribu iile curentului numit dezvoltare organiza ional? 6. Care sunt principalele activit i de management al resurselor umane ? 7. Cum a i argumenta necesitatea func ionrii unui Departament de Resurse Umane n fa a unui manager de top care crede c firma se poate descurca i far un astfel de departament? Bibliografie selectiv Armstrong Michael Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, Bucureti 2003. Bogathy Zoltan ( coord.) Manual de psihologia muncii i organiza ional, Editura Polirom, Iai, 2004. Cole, G.A. Managementul personalului Editura Codecs, Bucureti, 1997 Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane Editura Economic, Bucureti, 2001.

TEMA II Organizarea resurselor umane Obiectivele lec iei: parcurgnd aceast tem v ve i familiariza cu definirea organiza iilor, a modului cum se gndete structura organizatoric i de posturi a unei organiza ii i a principalelor instrumente n care sunt reflectate aceste informa ii organigrama i fia postului. Concepte cheie: organiza ie, structur organizatoric, organigrama, postul, fia postului, descrierea postului, specifica iile postului, analiza postului, proiectarea postului. II.1. Definirea organiza iilor Organiza iile sunt inven ii sociale, alctuite din indivizi care dezvolt rela ii sociale si modele de interac iune prin intermediul re elelor de comunicare i al sistemelor de coordonare, indivizi care sunt dispui s coopereze unii cu ceilal i n rela iile dintre posturi pentru ndeplinirea scopurilor i obiectivelor organiza ionale Definim organiza iile ca entit i sociale organizate, alctuite dintr-un numr variabil de persoane ce interac ioneaz ntre ele pentru atingerea anumitor obiective, persoane al cror comportament este prescris de un sistem de norme, reguli formale. Dei defini iile sunt diverse, comun tuturor organiza iilor de munc este c : Au ntotdeauna un scop Sunt compuse din oameni Comport un anumit grad de structurare Utilizeaz tehnologie Opereaz ntr-un mediu extern i elaboreaz propriu sistem de valori dominante sau propria cultur Organiza iile, dei sunt sisteme sociale, n cadrul crora ca psihologi ne preocup prioritar rela iile informale, sunt n aceeai msur sisteme sau structuri de organizare formal. Aspira ia teoreticienilor managementului clasic era aceea de a gsi o structur de organizare optim, potrivit oricrei conjuncturi i oricrei culturi. Evident, inten ia lor s-a soldat cu un eec par ial- acest obiectiv nu a putut fi atins, ceea ce a dus la contientizarea faptului c nu se poate prelua un mod de organizare foarte eficient n anumite circumstan e i plasa necritic ntr-un alt context social, cultural, tehnologic, economic, demografic, etc. Nu poate fi vorba despre un mod de organizare optim, ci de gndirea unei structuri prin care organiza ia s se adapteze flexibil mediului i s-i poat atinge scopurile pentru care a fost creat. II.2. Coordonatele structurii organizatorice Mrimea organiza iei (numrul angaja ilor ei) Este o dimensiune puternic asociat cu vizibilitatea i respectabilitatea, deseori erijndu-se n modele demne de urmat de ctre alte organiza ii. Cu ct este mai mare, cu att compotramentul este mai puternic formalizat, existnd o multitudine de reguli i proceduri de urmat. Complexitatea structural Se refer la gradul de diferen iere a muncii, att pe dimensiunea orizontal ct i pe cea vertical. Dimensiunea orizontal presupune numrul de activit i (specializri) i unit i func ionale (departamente). Dimensiunea vertical presupune numrul de nivele ierarhice existente.

Formalizarea Se refer la gradul n care organiza ia specific, printr-un sistem de reguli i proceduri formale, comportamentele membrilor si. Centralizarea Desemneaz locul geometric al autorit ii de luare a deciziilor n organiza ie. Atunci cnd autoritatea se afl la vrf, rezult o structur centralizat, iar cnd este delegat spre nivelele inferioare vorbim despre descentralizare. Exist, evident, forme mixte vrful lund deciziile strategice iar deciziile privind activitatea curent fiind luate la nivelele ierarhice inferioare. Principalul instrument care ne furnizeaz informa ii cu privire la coordonatele structurii organizatorice este organigrama reprezentarea grafic a modului n care este organizat i func ioneaz institu ia n cauz. Proiectarea sau design-ul organiza iei este una dintre priorit ile echipei de conducere. Acest lucru presupune crearea unei structuri care s satisfac necesit ile mtreprinderii sau institu iei respective, realiznd compatibilitatea ntre diversele elemente ale structurii i adaptnd structura pe parcursul timpului n func ie de modificarea condi iilor. nainte de a ini ia proiectarea unei structuri, managerii trebuie s rspund la cteva ntrebri : Care este baza optim pentru diviziunea muncii ? pe func iuni specializate ? pe produse ? pe criterii geografice ? n ce msur trebuie ncurajat specializarea? Care este modalitatea optim de realizare a coordonrii i integrrii diferitelor substructuri ? Astfel, parametri de proiectare vor fi : Specializarea posturilor Gruparea pe unit i Mrimea unit ilor Descentralizarea pe vertical Descentralizarea pe orizontal nainte de a urmri dou modele de organigram (o organigram general i o organigram a unui departament de resurse umane, detaliat pn la numrul de posturi ), trebuie tiut c, n ordinea complexit ii avem urmtoarele tipuri de substructuri : DIREC IA > DEPARTAMENTUL > SERVICIUL >COLECTIVUL>ECHIPA. Astfel, de exemplu, n cazul Direc iei Produc ie dintr-o televiziune, avem Departamentul operatorilor de imagine, Departamentul editorilor de imagine, Departamentul scenografie, etc. n cadrul Departamentului operatorilor de imagine, exist dou servicii: Serviciul operatori studiouri i Serviciul operatori filmri exterioare. n cadrul Serviciului de operatori filmri exteriorae avem un colectiv care realizeaz filmrile pentru tiri, un altul pentru emisiunile economice, altul pentru cele sportive, etc., iar pentru fiecare filmare avem o echip.

Manager resurse umane

Asistent

manager
Serviciul organizarea muncii Serviciul personal Serviciul politici i strategii de resurse umane ef serviciu ( 1 post ) Centru de formare

Organigrama unui departament detaliat pn la nr.de personal i de posturi.

Inspect

profesion

II.3. Analiza i proiectarea posturilor Reprezint una dintre cele mai complexe activit i ale M.R.U. i este de dorit s se realizeze naintea altor activit i de personal, ca baz pentru realizarea tiin ific a acestora. Definim posturile drept componente primare ale structurii organizatorice, reprezentnd principalele insrumente pentru realizarea sarcinilor, obliga iilor i rolurilor ce revin diverselor categorii de personal. Conform lui H.Pitariu postul este definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorit ii i responsabilit ilor ce revin spre exercitare, n mod permanent unei persoane din organiza ie. Obiectivele postului justific ra iunea nfiin rii i func ionrii postului, rspunznd ntrebrii: de ce avem nevoie de acest post ? Sarcina este o component a atribu iei, cea mai mic unitate de munc ce poate fi fixat unui executant. Autoritatea reprezint limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a ac iona. Responsabilitatea este latura atitudinal a atribu iei, concretiznd obliga ia titularului postului de a ndeplini sarcinile rezultate din obiectivele postului. Ca obliga ie de a executa sarcinile, este un rspuns dat autorit ii. II.3.2.Ce presupune analiza postului ? Analiza postului reprezint o activitate de colectare de informa ii cu privire la natura sarcinilor i responsabilit ilor ce trebuie ndeplinite n contextul unui anume post. n urma analizei, rezultatele se prezint sub forma DESCRIERII postului i a SPECIFICA IILOR acestuia, ambele cuprinse n FIA POSTULUI. Descrierea postului este orintat spre descrierea sarcinilor ce trebuie ndeplinite, suficient de clar i detaliat pentru ca noul angajat s n eleag postul dac va citi descrierea acestuia. Cu ct un post se afl la un nivel mai nalt, cu att descrierea mai precis a con inutului este mai dificil, ocupantul avnd mai multe posibilit i de a se eschiva de la ndatoririle sale. Specifica iile postului deriv din analiza centrat pe persoan, con innd descrierea sumar a cerin elor umane ale postului i rspunznd ntrebrii : ce trsturi sau caracteristici umane i ce experien sunt necesare pentru a corespunde ct mai bine unui post ? Specifica iile

postului contureaz ndemnrile, cunotin ele, aptitudinile i alte caracteristici psiho-fizice necesare pentru ndeplinirea sarcinilor. Acestea sunt : Educa ia sau pregtirea Calificarea Experien a n munc sau specialitate Trsturi de personalitate Aptitudini, etc.

n ceea ce privete aceast parte a fiei de post, trebuie fcute urmtoarele precizri : - n redactarea specifica iilor postului, exist tendin a de a ne baza prea mult pe calit ile ocupantului anterior al postului - o greeal fracvent este specificitatea excesiv sau, la cellalt pol, folosirea unor fraze vagi, fr sens i imposibil de evaluat prin testare psihologic, de ex..: bun coleg, bine motivat, entuziast, etc. Descrierea postului trebuie s cuprind urmtoarele elemente : - Denumirea postului ( aceasta este luat din C.O.R. Clasificarea Ocupa iilor din Romnia, iar acolo unde postul nu este nc introdus n acest nomenclator , trebuie fcute demersuri la Ministerul Muncii ) ex. Psiholog - Obiectivul postului se exprim ntr-o fraz care justific necesitatea existen ei postului n organiza ie, descriind concis obiectul postului de munc n cauz ex. : Efectueaz selec ia i recrutarea candida ilor pentru posturile vacante din cadrul organiza iei. - Nivelul ierarhic poate fi de conducere sau execu ie. - Rela ii organizatorice rubric destinat a arta pozi ia postului de munc n structura ierarhic a organiza iei : cui se subordoneaz, pe cine coordoneaz, cu cine colaboreaz, etc. - Sarcini cheie aceast rubric include descrierea ct mai detaliat a activit ilor pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului i acolo unde se poate i norma de ndeplinit, respective rezultatele ce trebuie ob inute - ex..: realizeaz psihoprofesiogramele, alctuiete bateriile de teste necesare evalurii, realizeaz evaluarea psihologic a candida ilor, redacteaz reportul de evaluare psihologic, etc. - Marj de autonomie, autoritate acordat ex. : are autonomie n privin a rapoartelor de evaluare psihologic pe care le semneaz. - Resurse disponibile - ex.: utilizeaz calculatorul i softurile specifice evalurii. n privin a specifica iilor postului, aceast sec iune a fiei de post va cuprinde : - Nivelul de realizare individual pregtirea colar, experien a profesional, diversele cursuri absolvite. - Inteligen a general cunoscutul factor G din schema propus de Guillford. - Aptitudini speciale de ex.: dexteritate manual, exprimare verbal, ra ionament matematic, orientare n spa iu, spirit de observa ie, etc.. - Personalitatea capacitatea deintegrare social, tipul temperamental, echilibrul, capacitatea de a lucra sub stres, etc. Ca urmare a explicitrilor de mai sus definim fia postului ca documentul ce con ine descrierea sarcinilori responsabilit ilor unui post de munc, precun i a condi iilor de pregtire, experien , calificare i aptitudini necesare ocupantului postului. II.3.3.Cum se realizeaz analiza postului ? Atunci cnd se pun bazele unei noi companii, pe linie de resurse umane primul lucru care trebuie fcut l reprezint proiectarea fielor de post. 10

Neexistnd n func iune un astfel de post, specialistul de resurse umane face o documentare privitor la postul de munc studiat, apeleaz la un grup de specialiti, eventual mprumut spre consultare o astfel de fi a postului de la o companie similar. ntr-o organiza ie deja constituit, realizarea analizei postului, pe baza creia va fi creat fia postului, poate folosi una din urmtoarele metode, ce se pot i cumula : - Studiul documentelor organiza iei - definirea postului conform nomenclatorului de profesii, a caietului de sarcini al departamentului, a C.C.M., a fiei postului deja existent, a pozi iei postului n organigrama general i n cea a departamentului din care face parte. - Observa ia are avantajul culegerii directe a informa iilor, dar i dezavantajele c nu se preteaz oricrui tip de munc ( celor intelectuale, de pild ), individul se simte supravegheat, uneori este de lung durat. - Ancheta pe baz de interviu sau chestionar. Se poate adresa att de intorului postului, ct i efului direct. Dintre cele mai folosite tipuri de chestionare n aceast materie, amintim P.A.Q. ( Position Analisys Questionary), instrument ce con ine 187 de itemi ,constituind afirma ii privitoare la comportamentul celui chestionat, itemii fiind mpr i i n 6 grupe: - informa ii de intrare de unde i cum ob ine de intorul postului informa ii despre munc. - procese mentale luare de decizii, ra ionament, planificare, procesare de informa ii. - rezultatele activit ii de munc - rela ii cu alte persoane - contextul muncii ( ambient, echipamente ) - alte caracteristici ale muncii n ceea ce privete ancheta pe baz de interviu, trebuie luate n considerare cteva aspecte importante : formularea a maxim 20 de ntrebri scurte i clare care s permit celui intervievat s ne ofere informa ia necesar. Re inerea faptelor, concentrarea pe ceea ce exist, nu pe ceea ce ar trebui s existe Ab inerea de la a face aprecieri. II.3.4. Proiectarea posturilor Proiectarea posturilor definete procesul prin care se stabilesc con inutul specific al posturilor, metodele de munc folosite i rela iile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organiza iei Exist defini ii care accentueaz necesitatea structurrii elementelor, ndatoririlor i sarcinilor de o manier care s permit ob inerea satisfac iei i performan ei optime. Din aceast perspectiv, proiectarea posturilor implic acele ac iuni i decizii manageriale care au n vedere lrgirea sau mbog irea con inutului muncii i care sunt necesare pentru ndeplinirea cerin elor organiza ionale i satisfacerea nevoilor individuale ale angaja ilor. n mod ideal, un post bine definit trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerin e : - s constituie un ntreg, adic s cuprind o sarcin identificabil ( ne referim aici la dimensiunea numit fie identitatea, fie completitudinea sarcinii, care presupune c postul permite angajatului s execute o sarcin n integralitatea ei, de la nceput pn la sfrit, aceast dimensiune fiind generatoare de satisfac ie pentru angajat ). - s aib o nsemntate pentru de intorul postului, presupunnd o activitate care merit a fi ndeplinit

11

- s acorde angajatului libertatea de a lua orice decizie considerat necesar pentru optima ndeplinire a activit ii, desigur n limitele constrngerilor impuse de organiza ie - s-i furnizeze de intorului postului un feed- back direct, necesar evalurii propriei sale eficien e Exerci ii de evaluare : 1. De ce a euat aspira ia teoreticienilor managementului clasic, de a gsi o form de organizare ideal ? 2. Ce este o organigram? 3. Ce este i ce cuprinde fia postului ? 4. Cum se realizeaz analiza postului ; dar proiectarea acestuia ? 5. Realiza i analiza postului de specialist resurse umane dintr-o organiza ie, elabora i fia postului ( descriere i specifica ii ) i proiecta i postul astfel nct s respecte condi iile unui post bine definit.

12

TEMA III Planificarearesurselor umane Obiectivele lec iei: la finele acestei lec ii ve i cunoate ce nseamn activitatea de planificare a resurselor umane, cum se realizeaz aceast activitate n concordan cu strategia economic a firmei, care sunt componentele unei astfel de strategii de planificare i paii care trebuie urma i. Concepte cheie: planificarea resurselor umane, planul de procurare a resurselor umane, planul de flexibilizare a resurselor umane, planul de pstrare a resurselor umane. Dei este tratat n literatura de specialitate ca activitate de baz a M.R.U., n practic , planificarea resurselor umane este, adeseori, eludat. Explica ia acestui fapt ar putea s rezide n impactul schimbrii i dificultatea previzionrii viitorului, astfel nct , de multe ori, organiza iile se adapteaz din mers, crendu-i strategii ad- hoc de supravie uire. De asemenea , poate fi vorba despre (ne)ncrederea managerilor n acest sistem, de admiterea sau nu a faptului c succesul depinde de previzionarea nevoilor viitoare de personal, mai ales acolo unde lipsesc dovezile despre capacitatea planificrii resurselor umane de a aduce rezultatele scontate. Planificarea resurselor umane este procesul prin care se asigur identificarea cerin elor de resurse umane ale unei organiza ii i elaborarea planurilor de ndeplinire a respectivelor cerin e. Necesarul de resurse umane este abordat att n termeni cantitativi, ct i calitativi, rspunznd ntrebrilor: de c i oameni vom avea nevoie ? i de ce fel de oameni vom avea nevoie ? Obiectivele urmrite n planificare sunt urmtoarele : - Atragerea i pstrarea numrului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunotin ele de specialitate i competen ele necesare. - Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal - Reducerea dependen ei de recrutarea din exterior, atunci cnd se constat un deficit de ofert n domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unor strategii de pstrare i dezvoltare a angaja ilor ( a se observa interdependen a cu managementul carierei i managementul recompensei ). - mbunt irea utilizrii personalului, prin introducerea unor sisteme de munc mai flexibile. Accentum cu aceast ocazie necesitatea colaborrii dintre managerul de resurse umane i managerul de execu ie / managerul general al organiza iei n cadrul creia se face planificarea resurselor umane. Nici o strategie de resurse umane nu poate s se justifice dac nu se pleac de la obiectivele firmei, pe termen scurt, mediu sau lung, aceste obiective fiind traduse ntrun plan de afaceri pentru organiza iile cu profil economic. Gradul n care se poate face o planificare sistematic a resurselor umane depinde de natura organiza iei. Dac viitorul este destul de previzibil, dac exist o strategie economic bine articulat, atunci planificarea formal ce ia ca baz aceast strategie- este abordarea adecvat. Dac strategia economic evolueaz n func ie de mprejurri, atunci i strategia de resurse umane se realizeaz pe baza unor scenarii, plecnd de la diverse ipoteze a cror corectitudine rmne a fi verificat n timp. Pentru uurarea n elegerii, vom lua ns situa ia ideal a unei organiza ii pentru care exist o strategie economic bine articulat. Cunoscnd aceast strategie economic, rolul func iunii

13

de resurse umane este acela de a gndi o strategie corespunztoare de procurare, formare i men inere a resurselor umane necesare pentru a sus ine planul de afaceri. Strategia de procurare a resurselor umane pornete de la urmtoarele ntrebri: - n lumina planului de afaceri, de c i oameni este probabil s avem nevoie n fiecare dintre domeniile noastre func ionale importante, pe termen scurt, mediu i lung ? - De ce fel de aptitudini profesionale este probabil s avem nevoie n viitor ? - Suntem capabili s satisfacem aceste cerin e cu resursele umane existente ? - Dac rspunsul la ntrebarea anterioar este pozitiv, atunci ce trebuie s facem pentru a ne extinde baza de aptitudini ? cum i putem identifica pe angaja ii cu poten ial pentru a le dezvolta capacit ile ? - Dac rspunsul la cea de a treia ntrebare a fost negativ, atunci unde putem gsi oamenii de care avem nevoie ? - Avem probleme n atragerea sau pstrarea personalului cu rol esen ial? dac da, de ce ? - Exist posibilit i de a utiliza mai bine personalul prin sporirea gradului de flexibilitate ? Componentele strategiei. 1.Planurile de procurare a resurselor umane. 2.Planurile de flexibilizare a resurselor umane 3.Planurile de pstrare a for ei de munc. 1. Planurile de procurare a resurselor umane. Reprezint pregtirea planurilor de ac iune pentru gsirea persoanelor necesare n interiorul organiza iei i/sau pentru programe de instruire care s-i ajute pe oameni s nve e deprinderi noi ( de exemplu, la Societatea Romn de Radiodifuziune, n momentul n care urma s se treac la managementul pe proiecte, aprnd o persoan cu rol managerial- productorul emisiunii, care urma s-i formeze i coordoneze echipe, s administreze bugetul alocat, etc.Departamentul de Resurse Umane a realizat un program complex de instruire a personalului redac ional pe tema managementului pe proiecte ). Dac necesarul nu poate fi satisfcut din interiorul organiza iei ( cazul n care dorim s ne diversificm obiectul de activitate, spre exemplu ), pregtirea unor planuri de atragere a unor candida i de nalt calitate, care s aleag organiza ia ca angajator ideal. De exemplu, se pot pregti mape de prezentare a organiza iei, filialelor i sucursalelor, obiectului de activitate, cifrei de afaceri, oportunit ilor de carier i dezvoltare, a beneficiilor oferite, se pot constitui site uri de prezentare, etc.. 1.1Primul pas al acestui plan l constituie previzionarea cererii de resurse umane. Aceasta se refer la estimarea numrului de oameni necesar n viitor i a bagajului de aptitudini i competen e de care vor avea nevoie. Baza ideal o constituie un buget anual i un plan de afaceri exprimat n volume de activitate pentru fiecare func iune sau departament. Sunt necesare detalii ale tuturor planurilor sau proiectelor care vor avea ca rezultat un necesar suplimentar de angaja i sau aptitudini profesionale noi de exemplu : nfiin area unei filiale sau sucursale, crearea unui nou departament, derularea unor proiecte de mare anvergur, realizarea unor produse sau servicii noi. De asemenea, trebuie analizate i planurile care ar avea ca rezultat un demers de restrngere, de exemplu, din ra iuni de scdere a costurilor sau a introducerii unui proces tehnologic nou, care ar conduce la creterea productivit ii. 1.2 Al doilea pas al planului l constituie previzionarea ofertei de for de munc Aceast prognoz trebuie s se bazeze pe analiza resurselor umane existente, din

14

punctul de vedere al numrului de angaja i per ocupa ie, al aptitudinilor profesionale i al poten ialului. - Se iau n calcul pierderile previzionate n volumul resurselor existente- reducerea pe cale natural a for ei de munc ( pensionri i fluctua ia n munc). - Schimbrile prognozate n structura resurselor existente, datorit promovrilor interne. - Efectele schimbrii condi iilor de munc i absenteismului - Sursele de ofert de munc din interiorul organita iei - Sursele de ofert de for de munc din exteriorul organiza iei. Prognozele cererii i ofertei de resurse umane vor fi analizate pentru a se determina dac exist un surplus sau deficit. Rezultatul analizei furnizeaz baza de plecare pentru planurile de recrutare, cele de pstrare i- dac nu se poate altfel, pentru cele de disponibilizare. Exemplu de calcul pentru prognoz. n anul viitor, S.R.T.V. inten ioneaz s pun n func iune o nou cldire, n care vor exista studiouri. Se pune problema c i angaja i din fiecare categorie vor fi necesari pentru acest lucru. Calculul se face pe fiecare categorie profesional. De ex., pentru operatori imagine : Numrul curent de angaja i este 80 Rata de pierdere anual, pe baza eviden elor dintrecut- 10% Pierdere ateptat n cursul anului 8 Total existent la sfrit de an 72 Numrul necesar la sfrit de an - 88 Numr de ob inut n timpul anului 16 Calculnd astfel pentru toate categoriile de personal, vom ob ine numrul de angaja i din fiecare calificare pe baza cruia ntocmim: 1.3. Planul de procurare a resurselor umane. Aa cum artam anterior, dup ce am analizat cererea i oferta de for de munc pe o anumit perioad este necesar a lua n considerare ci de ob inere a personalului necesar din interiorul organiza iei, de recrutare a unor persoane din exterior i de atragere a unor candida i de bun calitate. Procurarea intern a resurselor umane Const n a analiza disponibilitatea unor persoane potrivite din interiorul organiza iei, pe baza evalurilor de poten ial i a consultrii bazei de date cu calificrile i aptitudinile existente. n continuare, se decid msurile necesare pentru a promova, a redistribui i dup caz, a asigua un plus de experien i instruire a personalului eligibil. Planul de recrutare. Acesta trebuie s cuprind: - numrul i categoriile de angaja i necesari pentru a completa toate deficitele de personal, precum i momentul n care e nevoie de ei; - sursele probabile de candida i licee, postliceale, universit i i alte institu ii de nv mnt, internet, publicitate, etc. - planuri pentru exploatarea unor surse alternative, de exemplu, angaja i cu norm de timp par ial. - modul n care va fi aplicat programul de recrutare.

15

Planul de atragere a unor candida i de bun calitate. S nu uitm faptul c for a de munc este o marf pe care salariatul o vinde angajatorului n schimbul unui pre numit salariu.Dar, salariul nu este unicul element motivator i n condi iile n care mai multe firme ofer acelai pre pentru a cumpra for de munc, exist o sum de elemente de diferen iere pe care candidatul le ia n calcul atunci cnd alege s lucreze pentru o organiza ie n locul alteia. Ne gndim c n condi iile n care exist atta ofert pe pia a for ei de munc, unui angajator i este foarte uor s atrag oamenii pe care i dorete. n realitate, lucrurile nu stau chiar aa. Candida ii care accept orice loc de munc, indiferent de salarizare, de climatul fizic i psihologic al muncii, de imaginea companiei sunt pu ini i trebuie privi i cu rezerv. Un angajator serios dorete oameni care au demonstrat c pot atinge unele performan e i n acest sens problema de resurse umane devine una de marketing, de formare a unui capital de imagine care s atrag cei mai buni candida i de pe pia a muncii. Ce poate face angajatorul ? - s ofere pachete de remunerare mai bune. - s ofere mai multe posibilit i de formare i dezvoltare profesional - contracte de munc ale cror clauze abordeaz problema men inerii echilibrului ntre via a profesional i cea personal prin adaptarea modului de organizare i a programului de lucru, prin politica de acordare a nvoirilor, precum i prin asigurarea unor facilit i de supraveghere a copiilor , pentru a veni n ntmpinarea angaja ilor cu responsabilit i familiale - dotri materiale mai bune i posibilit i de mai mare anvergur pentru profesionitii intelectului, cum ar fi cercettorii tiin ifici, inginerii proiectan i sau specialitii n tehnologia informa iei. 2. Planurile de flexibilizare a resurselor umane Obiectivele acestor planuri sunt : - scderea costurilor cu for a de munc - mbunt irea utilizrii aptitudinilor i capacit ilor angaja ilor - asigurarea unui grad superior de flexibilitate opera ional - aplicarea eficient a msurilor de restrngere a personalului ntr-un mod care s evite nevoia unei disponibilizri for ate - creterea productivit ii Aceste planuri pot avea la baz o viziune radical modificat fa de modelele tradi ionale de angajare, de exemplu creterea numrului de angaja i cu norm de timp par ial, sistemul de mpr ire a postului, angajarea unui numr mai mare de lucrtori temporari ( aten ie ns la faptul c n legisla ia muncii din Romnia contractul de munc pe perioad nedeterminat este regula, iar cel pe perioad determinat este excep ia i se poate ncheia doar n condi iile expres prevzute de lege ), sau externalizarea unor servicii de munc. 3.Planurile de pstrare a angaja ilor * de adugat fluctua ia n munc n cadrul acestui demers se ntlnesc diagnosticul organiza ional cu msurile de solu ionare a problemelor de resurse umane aprute n companie, pentru c a i pstra angaja ii presupune a i da seama de motivele plecrii lor i a interveni acolo unde se poate pentru ca salaria ii s fie satisfcu i. Astfel, n ceea ce privete analiza motivelor plecrii, putem avea unul din urmtoarele cazuri ( lista nefiind exhaustiv): - sistemele de remunerare sunt necompetitive, inechitabile sau flagrant subiective- caz n care se impune revizuirea nivelurilor de remunerare prin inroducerea sistemelor de evaluare a posturilor i performan elor angaja ilor, sau verificarea sistemelor de reminerare contingent pentru a avea siguran a c func ioneaz fr subiectivism.

16

- Proiectarea posturilor poate fi defectuoas, ceea ce face ca munca s fie percepit ca lipsit de satisfac ii. De aceea se impune reproiectarea n ideea de a se maximiza varietatea aptitudinilor, importan a sarcinilor, controlul asupra muncii desfurate i a feed back ului, i pentru a avea siguran a c exist posibilit i de nv are i dezvoltare. Posturile pot s fie, pn la o limit, personalizate, adic adaptate s satisfac nevoile oamenilor care le ocup. - Se poate ca unul din motive s fie slabul ataament, blazarea sau lipsa de implicare. n acest sens este important stimularea angajamentului asumat fa de munca depus nu doar prin modul de proiectare a posturilor ci i prin organizarea muncii n jurul unor proiecte cu care oamenii se pot identifica mai uor dect cu compania ca ntreg. - Exist posibilitatea ca una dintre probleme s fe climatul psihosocial, de aceea este de dorit ncurajarea crerii unor legturi sociale n interiorul companiei. Diversele training-uri i team buildingul urmresc i s creasc loialitatea fa de companie prin fidelitatea fa de colegi. - Decizii greite n domeniul selec iei sau promovrii, decizii care genereaz frustrare n rndul angaja ilor.Este nevoie, de aceea, de proceduri care s asigure concordan a dintre capacit ile indivizilor i cerin ele muncii pe care o au de efectuat. - Reducerea numrului de angaja i care pleac pentru c nu se pot adapta noilor posturi prin asigurarea formrii i sus inerii adecvate la intrarea n organiza ie. - Luarea unor msuri de mbunt ire a raportuliu de echilibru ntre via a profesional i cea personal, prin elaborarea unor politici care s ecunoasc cerin ele extraprofesionale ale angaja ilor - Alegerea, informarea i instruirea managerilor i conductorilor de echip astfel nct s fie contien i de contribu ia pozitiv pe care pot s-o aduc la mbunt irea gradului de pstrare a angaja ilor, prin modul n care-i conduc echipele. Ce trebuie s fac, la modul concret , departamentele de resurse umane ? - S aib cunotin de planurile strategice ale ntreprinderii i s poat emite recomandri cu privire la implica iile de resurse umane ale acestor planuri, de exemplu: ce va presupune din punctul de vedere al resurselor umen faptul c organiza ia dorete s-i extind obiectul de activitate, sau s introduc o nou tehnologie, sau pstrnd aceleai caracteristici ale obiectului i tehnologiei, s deschid o nou filial ? - S semnaleze din timp conducerii atuurile i deficien ele resurselor umane, precum i oportunit ile i amenin rile pe aceast linie, lucru de cae strategia economic va rebui s in seam. - S fie capabile s planifice pe baz de scenarii genernd ipoteze cu privire la problemele care pot aprea i la modalit ile de solu ionare a lor. - S poat face, n orice moment, analiza cererii i ofertei de for de munc. S fie la curent cu to i indicii privind micrile personalului n organiza ie i cu situa ia de pe pia a for ei de munc. - S poat face analiza cauzelor pentriu care exist fluctua ie n munc i costurile acesteia. - S propun diverse planuri de mbunt ire a calit ii vie ii profesionale sub toate aspectele. Exerci ii de evaluare : 1.Ce nseamn planificarea resurselor umane i n ce rela ii se afl aceasta cu obiectivele organiza iei ? 3.Care sunt componentele unei strategii de planificare ? 3.Ce presupune un plan de flexibilizare?

17

4.Care este rolul specialistului de resurse umane n elaborarea planurilor de pstrare a angaja ilor ? 5.Redacta i un material prin care s convinge i un manager de top de necesitatea existen ei unei strategii coerente de resurse umane n ceea ce privete planificarea care, pn n momentul de fa , nu s-a realizat, compania adaptndu-se din mers schimbrilor. Bibliografie selectiv : Armstrong, Michael Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureti, 2003. Cole, G.A. Managementul personalului Editura Codecs, Bucureti, 1997. Edwin, B.F. Personnel Management McGraw Hill, 1994

18

TEMA IV Procesul de recrutarea i selec ie a personalului Obiectivele lec iei: parcurgarea acestei lec ii v va ajuta s pute i organiza tiin ific demersul de recrutare i selec ie a personalului, pornind de la definirea cerin elor, atragerea candida ilor, continund cu selectarea candida ilor printr-o varitate de metode la care ne vom referi, unele dintre ele fiind n exclusivitate de competen a psihologului . Concepte cheie: recrutare, selec ie, interviu de selec ie, interviu biografic, interviu orientat situa ional,interviu planificat prin referire la fia postului, interviu orientat situa ional, test de selec ie. Din punctul de vedere al psihologului care lucreaz n resurse umane aceasta este cea mai important tem, deoarece n conformitate cu noile norme n domeniu, doar el este ndrituit s realizeze aceste demersuri. Realitatea, la momentul de fa ns, este aceea c selec ia i recrutarea personalului fie nu se realizeaz, fie acest demers este fcut de ctre nespecialiti, empiric, n baza bunului sim sau aplicnd acele instrumente ( teste sau chestionare de personalitate ) al cror con inut la este ntructva cunoscut. n majoritatea lucrrilor de specialitate, sintagma uzitat este selec ia i recrutarea personalului, inversndu-se etapele procesului care demareaz prin recrutare i se ncheie cu selec ia. Definim recrutarea ca activitatea M.R.U. care identific sursele de candida i califica i pentru ocuparea unui post i i determin s candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul organiza iei. Exist astfel 2 etape ale recrutrii i un demers final, ce coincide cu selec ia. Recrutarea presupune : - Definirea cerin elor pe baza planului de recrutare i a fiei postului ( specifica iile postului ). - Atragerea candida ilor trecerea n revist i evaluarea surselor poten iale de candida i din interiorul i exteriorul companiei, alegerea modului n care se va face public anun ul de angajare, redactarea acestuia, etc. - Selectarea candida ilor trierea c.v.-urilor, intervievarea, testarea, evaluarea abilit ilor, etc. 1. Definirea cerin elor Din planul de resurse umane trebuie s derive planul de recrutare, n care trebuie specificat numrul i categoriile de personal necesare. Cerin ele de studii, experien i profil de personalitate rezult din fia postului, aceasta fiind baza redactrii anun ului de angajare, ca i a formulrii criteriilor pe baza crora trebuie evalua i candida ii. n redactarea anun ului nu trecem toate informa iile din fia postului ci doar elementele relevante obiectivul postului, principalele sarcini, diverse particularit i i profilul candidatului. De asemenea, se pot trece : cerin e specifice ce se ateapt de la de intorul postului s realizeze n domeniile specificate ( de exemplu, s dezvolte pie e noi ) condi ii speciale deplasri, ore de lucru n afara programului, mobilitate, etc.

19

Cel mai mare pericol este exagerarea competen elor i calificrilor cerute. Optim este a se face diferen a ntre cerin ele esen iale i cele oportune, dar nu obligatorii. 2. Atragerea candida ilor Este, n primul rnd, o chestiune de identificare, evaluare i utilizare a celor mai adecvate surse de candida i. Dac anticipm dificult i n atragerea \ pstrarea candida ilor e bine s pornim cu un studiu privind atuurile i deficien ele organiza iei ca angajator. Candida ii i vnd for a de munc, dar sunt cumprtori a ceea ce ofer organiza ia, deci analiza atuurilor i deficien elor trebuie s se concentreze pe chestiuni ca : reputa ia, salarizarea i avantajele nesalariale, condi ii de munc, interesul intrinsec al posturilor, climatul organiza ional, posibilit ile de formare profesional, perspective de carier, locul de desfurare a activit ii. Toate acestea trebuie comparate cu ceea ce ofer concuren a pentru a putea face o list cu elementele de atrac ie. Studiul poate face apel la un sondaj de atitudine printre angaja ii deja existen i, pentru a se ob ine opiniile acestora. Obiectivele unui anun publicitar de angajare sunt urmtoarele : S atrag aten ia s concureze cu al i angajatori n captarea interesului poten ialilor candida i S strneasc s comunice n mod atrgtor i interesant informa ii despre postul n cauz, companie, termenii i condi iile angajrii i calificrile cerute. S ndemne la ac iune trebuie citit astfel nct s ncurajeze s fie citi pn la sfrit, doar astfel avem ansa s primim un numr suficient de cereri de la candida ii de bun calitate. Aten ie, n func ie de segmentul de pe pia a for ei de munc la care dori i s ajung oferta dvs., la ce posturi, pe ce tronsoane orare, n ce publica ii apare anun ul. n definirea target-ului, a segmentului de popula ie cruia v adresa i porni i de la a analiza de unde este cel mai probabil s provin candida ii potrivi i : companiile unde lucreaz, institu iile de nv mnt unde studiaz, zonele din ar unde pot fi gsi i. Se reflecteaz apoi la ce anume n privin a postului sau organiza iei are cele mai mari anse s-I atrag pe candida ii buni, pentru a putea exploata la maximum aceti factori n cadrul anun ului. Se redacteaz anun ul, care trebuie s nceap cu un titlu incitatant i s con in informa ii despre : organiza ie ( tradi ie, obiect, filiale, etc.) post atributele persoanei cutate amplasament remunerare i avantaje ce trebuie s fac un candidat Nu folosi i anun uri anonime! Include i toate punctele de atrac ie ale companiei, cum ar fi ritm de cretere, diversificare, perspective de carier, etc. Caracteristicile esen iale ale postului trebuie descrise concis, clar. Cerin ele n materie de calificare i experien simplu i concret, fr vaguit i de tipul : ambi ie, capacitate de afirmare, colegialitate, etc. Trierea candidaturilor la angajare.

20

a. Pe baza concordan ei dintre candidatur i criteriile din fia postului, se face mpr irea candida ilor n : posibili, marginali, necorespunztori. b. Se face o list cu candidaturile, men ionnd n dreptul fiecreia data la care a fost primit, numele candidatului, ce se ntmpl cu cererea respins, n ateptare, pentru lista scurt, etc. c Dintre candida ii posibili se face lista scurt pentru interviu (4 8 candida i ) d. Se realizeaz programarea interviurilor ( desigur, consultndu-I telefonic pe candida i ), acordndu-se fiecruia minim 30 minute, cu pauz ntre candida i i avnd grij s nu se fac mai mult de 4 interviuri pe zi. e. Este elegant a se trimite scrisori standard pentru cei rmai n ateptare i pentru cei refuza i, oricum ei trebuie contacta i telefonic pentru a li se comunica ce s-a ntmplat cu candidatura lor. Lipsa oricrui feed-back d senza ia lipsei de seriozitate i profesionalism. 3. Selectarea candida ilor n sens larg, selec ia a nceput cu trierea C.V.- urilor. Ne referim acum la acei candida i trecu i de aceast prim etap i chema i s sus in interviul ori evaluarea psihologic, sau ambele. 3.1. Interviul de selec ie Metoda anchetei pe baz de interviu este bine cunoscut de ctre sociologi i psihologi. De aceea, nu ne vom opri aici asupra descrierii metodei, care este n esen o discu ie ntre dou persoane, n scopul de a se ob ine informa ii cu privire la fenomenul studiat, ci doar asupra tipurilor de interviu folosite n selec ie i a specificului acestora. Exist o similitudine ntre interviul clinic i interviul de selec ie pe care ns, dorim s o eviden iem. Doar n aceste cazuri, intervievatorul devine i observator al gesturilor, mimicii, posturii, vestimenta iei, ritmului i fluxului vorbirii, n genere a tuturor indicilor care nso esc i completeaz limbajul verbal. Intervievatorul va trebui s cunoasc i s decripteze to i aceti indicatori, pentru a putea face o predic ie ct mai valid asupra viitorului comportament al persoanei la locul de munc. Principalul avantaj al interviului const tocmai n contactul nemijlocit cu persoana, ceea ce, pe lng bog ia de informa ii pe care limbajul nonverbal le ofer, permite i punerea unor ntrebri de detaliu, care s clarifice i ntregeasc informa ia pe care o avem din C.V. , oferind totdat candida ilor posibilitatea de a-i clarifica nedumeririle. Dezavantajele interviului sunt acelea c le pot lipsi validitatea i fidelitatea n sensul cuantificrii aceluiai lucru pentru candida i diferi i, faptul c eficacitatea lor depinde de priceperea intervievatorului, c sunt extrem de subiective conducnd la impresii prtinitoare i nu pot evalua competen e. Aceste dezavantaja pot fi remediate prin structurarea lor, dar, din pcate, majoritatea intervievatorilor vorbesc mai mult dect ascult i mai ales nu tiu ce informa ii vor s ob in de la candidat pentru a structura interviul ! De aceea, indiferent de tipul de interviu pe care l ve i folosi este esen ial pregtirea acestuia. Este inadmisibil ca intervievatorul s nu cunoasc postul pentru care face evaluarea, lipsit fiind astfel de orice fel de criterii de selec ie, dup cum c.v. ul candidatului trebuie foarte bine studiat pentru a ne putea structura interviul, dar i pentru a ne face o prim impresie despre persoana cu care vom sta de vorb. Tipuri de interviu 3.1.1.Interviul biografic- fie pornete de la studii pn la pozi ia ocupat n prezent ( pentru persoanele care au mai pu in experien n domeniul pentru care se face evaluarea ), fie invers, concentrndu-v pe cea mai recent experien i nu att pe trecut.

21

Desigur, dac din C.V. rezult c o persoan a schimbat prea multe slujbe sau c a stagnat prea mult pe o pozi ie de la care ar fi existat posibilit i de avansare, se cere aprofundarea acestor situa ii. Ne intereseaz ca persoana pe care o intervievm s detalieze pe ct posibil experien ele de munc avute, insistndu-se pe atribu iile ndeplinite la locurile de munc, acestea fiind cele care ne dau o imagine mai clar la capitolul experien . Ne intereseaz la fiecare trecere de la un loc de munc la altul, cu sau fr schimbarea domeniului de activitate, care este motiva ia care l-a ndemnat pe candidat s fac respectiva schimbare. ncerca i s ob ine i ct mai multe date despre aceste decizii i ve i reui s creiona i probabil un soi de profil motiva ional al candidatului. n msura n care este dispus s v spun, afla i modul n care a prsit organiza iile n care a lucrat, adic modul de ncetare a contractului de munc ( prin acordul pr ilor, demisie, disponibilizare, concediere,etc.). Aten ie la faptul c, n conformitate cu actualul Cod al Muncii nu ave i dreptul s v informa i la fostul angajator decr cu privire la func iile ndeplinite i la durata angajrii i numai cu ncunotiin area prealabil a celui n cauz. 3.1.2.Interviul planificat prin referire la fia postului Ne amintim de la tema anterioar faptul c fia postului cuprinde descrierea postului i specifica iile postului . Acest tip de interviu este destinat a se ob ine informa ii la fiecare dintre principalele capitole ale fiei postului, capitole care se constituie n criterii de judecare a valorii unui candidat. Desigur, profilul personal al candidatului nu poate fi surprins prin interviu, de aceea vom apela la evaluarea psihologic prin metoda testelor.Ceea ce ne intereseaz acum sunt : Cunotin ele, aptitudinile i specializarea ce anume se ateapt de la candidat s tie i s fie capabil s fac, gra ie experien ei, studiilor i formrii profesionale de care beneficiaz. Calificrile calificri profesionale sau academice esen iale de exemplu, pentru psihologii care vor dori s lucreze n viitor n selec ia i recrutarea de personal nu va mai fi suficient ca ei s prezinte diploma de licen , trebuind s fac dovada faptului c au absolvit un program masteral care le confer dreptul de a practica n acest domeniu. 3.1.3.Interviul orientat situa ional Acesta mai poart i numele de interviu orientat spre incidente critice , concentrarea fcndu-se pe o serie de situa ii n care comportamentul poate fi considerat deosebit de relevant ca indiciu al performan ei ulterioare. ntrebrile orientate situa ionale cer candida ilor s explica cum ar gestiona o situa ie imaginar, care seamn cu cele pe care le-ar putea ntlni n activitatea lor pe post.De exemplu, pentru un post de reporter i se cere s gestioneze situa ia n care are de luat un interviu unui lider politic cunoscut ca fiind n rela ii foarte proaste cu presa, care amn mereu termenul interviului, aducndu-l pe reporter n situa ia de a nu-i putea onora termenul limit. Sau, unui candidat la un post n vnzri i se cere s arate cum ar reac iona la impolite ea unui client al su. Desigur, fiind vorba despre situa ii ipotetice i neputnd s acopere dect un numr restrns de domenii, nu se pot utiliza numai ele, ca unic mod de abordare a interviului 3.1.4.Interviul orientat spre competen e comportamentale n cadrul unui interviu de acest fel, intervievatorul parcurge progresiv o serie de ntrebri, fiecare avnd la baz un anumit criteriu, care reprezint o competen comportamental sub forma unei aptitudini, capacit i sau nsuiri personale fundamentale, necesar pentru atingerea unui nivel acceptabil de performa pe post.

22

ntrebrile orientate comportamental le cer candida ilor s descrie cum au gestionat anumite sitau ii concrete cu care s-au confruntat ntrecut. ntrebrile sunt structurate n jurul competen elor esen iale identificate pentru rolul n cauz. De exemplu, dac una dintre aceste competen e se refer la comportamentul de membru al unei echipe, o posibil ntrebare ar fi : mi pute i relata cel pu in o ocazie n care i-a i convins pe colegii dvs. de echip s fac un lucru pe care, la nceput nu doreau s-l fac ?. ncheiem aceast sec iune destinat interviului de selec ie cu cteva sfaturi pentru viitorii recrutori : este important, aa cum am mai artat, s va aloca i suficient timp pentru interviu i s nu programa i prea multe interviuri n aceeai zi. Chiar dac v lua i noti e, impresiile despre diferi i candida i vor tinde a se amesteca. Nu trebuie s folosi i un singur tip de interviu, nu exist algoritmi n evaluare. Ceea ce este absolut necesar este s cunoate i suficient de bine cerin ele postului pentru care face i evaluarea, acestea constituindu-se n criterii pentru evaluare. Condi ia sine qua non pentru un interviu reuit este s v face i un plan a ceea ce dori i s afla i i ca atare, a ordinii pe care dori i s-o urma i. Nu uita i c dvs. conduce i interviul. Este important a creea o atmosfer relaxat, pentru c scopul este acela de a afla ct mai multe informa ii i oricui i este greu s se deschid ntr-un climat tensionat. Pute i s v lua i noti e i este bine s nu o face i pe furi. Nu deconcerta i candida ii cu grimase ori mimici dezaprobatoare atunci cnd nota i ceva ce nu-I avantajeaz. Ave i grij la efectele de halo pozitiv i halo negativ. Ieirea din interviu se face mul umindu-I candidatului pentru timpul acordat i spunndu-I ce urmeaz s se ntmple n continuare. 3.2.Testele de selectie Deoarece exist, n cadrul acestui master, alte dou discipline care se ocup de evaluarea psihologic prin metoda testelor, vom aborda n continuare doar cteva aspecte generale privitoare la testele de selec ie. Un test este o procedur standardizat de ob inre a unui eantion de rspunsuri de la candida i, utilizat pentru a evalua una sau mai multe caracteristici psihologice ale candida ilor, prin compararea lor cu cele ale unui eantion reprezentativ de popula ie. Caracteristicile unui test psihologic bun sunt : Sensibilitatea - poate s fac discriminri ntre subiec i Fidelitatea msoar ntotdeauna acelai lucru Validitatea msoar acea caracteristic pe care i-a propus s o msoare Standardizarea a fost aplicat pe un eantion reprezentativ i numeros al popula iei. Principala problem care s-a ridicat pn acum n legtur cu folosirea testelor a fost aceea c, n afara Laboratoarelor pentru testarea psihologic a oferilor, unde s-a introdus o metodologie de testare unitar, majoritatea celor care lucreaz n selec ia de personal nu folosesc aceleai teste, ba chiar, n multe cazuri se folosesc acele teste pe care psihologul le are n portofoliul su, fr a se gndi n ce msur datele pe care le furnizeaz prelucrarea acelor teste au legtur cu caracteristicile psihologice cerute de o profesie sau alta. Atragem aten ia necesit ii de a se realiza anterior oricrui demers analiza postului i psihoprofesiograma pentru respectiva profesie, sub acest titlu pompos fiind, de fapt, vorba despre caracteristicile psihologice necesare de intorului postului i de gradul lor de dezvoltare.

23

Principalele tipuri de teste folosite n evaluarea psihologic sunt : testele de inteligen , testele de personalitate i testele de aptitudini. Testele de inteligen Marea problem a acestor teste este c trebuie s aib la baz o teorie a ceea ce este inteligen a. Dac Guillford a descoperit celebrul factor G = inteligen general, nu e mai pu in adevrat c inteligen a nu este o categorie unitar, putnd vorbi de diferite tipuri de inteligen , unele fiind mai dezirabile dect altele n cadrul diverselor profesii. Dac ,de exemplu, am msurat inteligen a verbal abstract la un individ care candideaz pentru un post de tehnician, faptul c el ob ine un scor nalt nu ne spune nimic despre capacitatea sa de a ocupa postul n cauz. Este vorba, de fiecare dat, de adecvarea instrumentelor la caracteristicile pe care le considerm esen iale i dorim s le msurm. Testele de personalitate Acestea ncearc s evalueze personalitatea candida ilor n ideea de a face predic ii despre comportamentul lor probabil n cadrul unui rol profesional. Exist multe teorii ale personalit ii, n consecin multe tipuri diferite de teste de personalitate, precum i chestionare care msoar interesele, valorile sau comportamentul profesional. Unul dintre cele mai uzitate moduri de clasificare a personalit ii este modelul celor cinci factori sau modelul Big Five, considerndu-se c aceti factori ( caracter extravert vs. introvert, stabilitate emo ional, caracter agreabil, contiinciozitate, dorin a de a experimenta ) sunt predictori valizi ai performan ei de munc. Testele de aptitudine Sunt teste specifice unui post de munc i au menirea de a previziona poten ialul unui individ de a realiza sarcinile aferente postului respectiv. Domeniile la care se refer sunt variate, de la abilitatea de a lucra cu cifre, aptitudini artistice, aptitudini privind dexteritatea , aptitudini tehnice, etc.. Ele pot fi concepute ca probe practice de ctre specialistul n resurse umane n colaborare cu un specialist n domeniul pentru care se face selec ia sau eful departamentului n care exist postul. Exerci ii de evaluare : 1. Cte tipuri de interviuri cunoate i i prin ce se caracterizeaz firecare ? 2. De ce considerm necesar ca, anterior demersului de selec ie, s realizm analiza postului ? 3. Cum ar arta psihoprofesiograma pentru profesia de psiholog recrutor, pornind de la specifica iile postului, cerute ca exerci ii de evaluare la capitolul II ? 4. Redacta i un anun de angajare pentru un post de manmager de resurse umane la o organiza ie cu specific servicii hoteliere . 5. Cum a i structura un interviu de angajare pentru un post de profesor la o institu ie particular ? 6. Realiza i o schi de interviu bazat pe incidente critice pentru un candidat la func ia de reporter radio.

24

TEMA V Motivarea personalului Obiective : Concepte cheie : Problemei motivatiei personalului i se atribuie o mare importanta att n sectorul privat ct si n cel bugetar. Toti managerii sunt de acord ca atingerea obiectivelor organizationale depinde foarte mult de comportamentul si atitudinea subordonatilor lor fata de sarcinile ce le revin. Dar cnd se ncearca sa se raspunda la ntrebari de genul: Cum poti sa-i determini pe oameni sa faca ceea ce doresti tu? sau de ce A lucreaza mai mult si mai bine dect B n aceleasi conditii de munca? se ajunge la concluzia ca problema este destul de complexa si dificila. De asemenea, trebuie spulberata de la nceput iluzia ca ar exista o reteta sigura, de succes, care sa asigure rezolvarea problemei motivatiei pentru oricare dintre situatii sau subiecti. De ce? Pentru ca oamenii sunt diferiti. Fiecare are o personalitate bine definita, cu nevoile, aptitudinile, valorile si aspiratiile sale. Aceste calitati individuale se combina apoi cu conditii si aspecte legate de locul de munca. Pe lnga aceasta mai actioneaza nca un factor important, si anume dinamica personalitatii si cea a mediului. Indivizii nu-si pastreaza n mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligati sa-si dezvolte bagajul de cunostinte. Altii si perfectioneaza deprinderile cstigate ntr-un domeniu de activitate printrun ritm sustinut si perseverent de lucru. Ca sa nu mai amintim de schimbarile provenite din viata particulara, odata cu trecerea anilor. Nici conditiile organizationale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele si reactiile generate de valul de schimbari ale tehnologiei informationale. Iar institutiile si urmeaza traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vietii organizationale n care ele se nasc, evolueaza, se maturizeaza, stagneaza si apoi decad, fiecare dintre aceste etape avnd caracteristicile bine definite. Cu toti acesti factori dinamici individuali si organizationali aflati ntr-o continua prefacere, am putea ajunge n pragul unei ntrebari retorice si pline de scepticism: Oare vom putea vreodata sa ntelegem ce l determina pe un angajat sa aiba o anumita atitudine si un anumit comportament la locul de munca? Dar sa nu disperam si sa purcedem la abordarea sistematica a problemei, ncepnd binenteles cu ncercarea de a defini ct mai simplu si mai pe scurt notiunea de motivatie. G.A. Cole, unul dintre specialistii britanici n domeniul managementului resurselor umane, ne ofera urmatoarea definitie sintetica : Motivatia este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament n vederea atingerii scopurilor personale. La aceasta, spre completare, am putea adauga si definitia alternativa conform careia motivatia reprezinta suma energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop care, odata atins, va determina satisfacerea unei necesitati. (Managementul resurselor umane/Robert L.Mathis, Panaite C.Nica si Costache Rusu.- Bucuresti: Ed. Economica, 1998) . Descifrnd pe ndelete aceste definitii complementare, reusim sa identificam principalele elemente componente ale procesului motivational: comportament, scop, satisfactie, necesitati, energii (aici cu sensul de resurse). Aseznd toate aceste elemente ntr-o ordine cauzala, obtinem un model determinist al motivatiei n care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat n care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care genereaza actiunea ce duce la atingerea scopului sau obtinerea rezultatelor asteptate, ce fac sa nceteze actiunea stimulilor, ajungndu-se n final la satisfactie.

25

Gerald Cole realizeaza un model fundamental mult mai simplificat si mai schematic, retinnd doar cteva elemente de baza: stimuli ? comportament adecvat ? scopuri sau rezultate dorite. Unde se situeaza motivatia n raport cu acest model n care nu apare explicit? Ea este un factor deosebit de important n determinarea comportamentului, nefiind n acelasi timp si unicul care l genereaza. Pe lnga motivatie si mai fac simtita influenta si factori de natura biologica, psiho-sociala, organizationala si culturala. n efortul lor de a eficientiza activitatile organizatiilor pe care le conduc prin intermediul stimularii activitatii profesionale, managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaza surse motivationale distincte si specifice: a. Dimensiunea obiectiva utilizeaza ca principala sursa motivationala recompensarea inegala a muncii. Termenul inegala are aici sensul de diferentiata, neconfundndu-se cu practicile inechitabile, incorecte. Experienta multor firme si institutii a demonstrat ca politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu pregatirea, aptitudinile si deprinderile cele mai performante au sfrsit prin a parasi organizatiile pentru a-si cauta posturi n care sa fie platiti n mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuatia crescuta a fortei de munca. Dimpotriva, diferentierea recompenselor financiare n functie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obtinute, modul de desfasurare a activitatii constituie o forma deosebit de eficienta de motivare. b. Dimensiunea subiectiva foloseste ca sursa motivationala efectul resurselor nepecuniare. Exista numeroase studii ce au demonstrat faptul ca multi angajati pot fi motivati n actiunile lor si prin alte metode dect cele de natura financiara, obtinndu-se rezultate similare. Emery si Thorsrud identifica n lucrarea lor Forma si continutul democratiei industriale cteva dintre nevoile care-l determina pe om sa munceasca si pentru altceva dect pentru bani sau alte avantaje materiale: - nevoia de a nvata prin munca; - nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o poate realiza; nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa; - nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere n cadru organizatiei; - nevoia de a-si pune activitatea n slujba obiectivelor firmei si de a-si lega viata de cea a comunitatii; - nevoia sigurantei viitorului. n ultima vreme se acorda din ce n ce mai multa importanta nevoii de confort si satisfactiei pe care o genereaza, acesta lipsind nca n foarte multe domenii de activitate. Tipurile de nevoi se afla la baza majoritatii teoriilor motivationale pe care le vom trece n revista n continuare: V.1.TEORIA IERARHIEI NEVOILOR A LUI MASLOW. Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivatiei, care a fost preluata de catre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi clasificate n 5 categorii aranjate ntr-o schema ierarhica ce stabileste ordinea n care acestea sunt satisfacute. Reprezentndu-le ntr-o forma piramidala , Maslow sustine ca ele trebuie satisfacute ncepnd de la baza si sfrsind cu cele de la vrf. Respectnd si noi aceasta ordine, descriem pe scurt fiecare din aceste categorii: 1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baza precum hrana, adapostul, odihna, mbracamintea si toate celelalte care determina si asigura existenta si supravietuirea. Toate sunt esentiale si sunt asigurate la nivel organizational printr-o salarizare corespunzatoare, conditii bune de munca, program de lucru rezonabil etc.

26

2. Nevoile de securitate fizica si sociala (siguranta) implica o atentie deosebita pentru conditiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor n functie de inflatie, pentru sporuri determinate de conditii speciale de lucru si pentru asigurarea unei pensii la ncheierea activitatii profesionale. 3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie si afectiune, de apartenenta sau asociere la un grup, de solidaritate, n general de satisfacere a relatiilor interumane. n cadrul activitatii profesionale, acestea se manifesta prin dorinta de a contacta si colabora cu ceilalti angajati, de a crea legaturi puternice n cadrul echipei de munca etc. 4. Nevoile de stima si recunoastere sociala se refera la nevoia fiecarui om de a fi ceva mai mult dect un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabila n proprii sai ochi dar si n fata celorlalti, care sa-l respecte si sa-i aprecieze realizarile. La nivel organizational, aceste nevoi sunt satisfacute n momentul ncununarii cu succes a unui proiect sau al promovarii ntr-o noua functie. Aceste momente dau nastere sentimentului de putere, ncredere n sine si prestigiu. 5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare si realizare personala reprezinta cel mai nalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile de perfectionare a talentelor de creatie si a achizitiilor deosebite n domeniul profesional, nsemnnd utilizarea la maximum a propriului potential. Principiul satisfacerii nevoilor umane dupa Maslow ar fi urmatorul: individul si satisface prima data nevoile de la baza piramidei ierarhice si abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul urmator. Odata satisfacute si acestea, se avanseaza la nivelul imediat superior si se continua asa pna la ultima categorie din vrful piramidei. Deci doar nevoile nesatisfacute servesc ca factori motivationali, celelalte pierzndu-si acest rol, pna n momentul reactivarii lor. V.2. TEORIA FACTORILOR DUALI A LUI HERZBERG Dezvoltnd si modificnd teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la concluzia ca exista 2 grupuri de factori ce influenteaza sentimentele angajatului fata de munca sa: - factori motivatori (intrinseci sau de continut): - Autoactualizare - Recunoastere Factori ce conduc la - Munca pentru sine o satisfac ie - Responsabilitate extrem - Avansare - factori igienici (extrinseci sau de context): - Relatii interpersonale - Politica firmei - Control - Salarii - Conditii de munca

Factori ce conduc la o insatisfac ie extrem

Factorii igienici corespund primelor 3 categorii ale nevoilor de la baza piramidei (numerotate de la 1 la 3, mai sus n text), iar cei motivatori ultimelor 2 categorii din vrful piramidei. Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg consta n afirmarea discontinuitatii ntre factorii care produc satisfactia si cei care produc insatisfactia n activitatea profesionala (vezi figura de mai sus). Noutatea consta n faptul ca, spre deosebire de conceptia traditionala care considera toti factorii ca putnd determina att satisfactii ct si insatisfactii, Herzberg sustine

27

ca satisfactia n munca este determinata numai de un anumit tip de factori, si anume cei motivatori, iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori, numiti igienici. Factorii motivatori sunt strns legati de specificul muncii si actioneaza n directia mobilizarii oamenilor pentru a lucra mai bine. Factorii de igiena sau de ntretinere nu tin att de continutul muncii n sine ct de conditiile n care aceasta este prestata. Acestia nu genereaza satisfactia, dar daca nu ating un nivel corespunzator, dau nastere la nemultumiri. Principala critica adusa acestei teorii se refera la faptul ca, n sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfactia n munca dect de comportamentul n procesul muncii. Totusi, modelul sau de interpretare s-a dovedit si este n continuare adecvat mai ales angajatilor din categoria specialistilor si a personalului ocupnd posturi de conducere, fiind deosebit de important pentru manageri. V.3. TEORIA ACHIZI IEI SUCCESELOR A LUI MCCLELLAND SI ATKINSON Conform acestei teorii, organizatia nteleasa ca loc de desfasurare a activitatii profesionale ofera satisfacerea a 3 tipuri de nevoi: 1. nevoia de putere 2. nevoia de afiliere 3. nevoia de realizare Indivizii la care se manifesta dominant nevoia de putere sunt motivati de ocuparea n organizatie a unei pozitii ct mai nalte si mai autoritare, fiind stimulati spre realizarea tuturor activitatilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv. Indivizii dominati de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivati prin faptul ca munca le ofera contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat sa nu aiba locuri de munca izolate. Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezinta urmatoarele caracteristici: - manifesta o nevoie de realizare constanta; - cauta sarcini care sa le solicite asumarea responsabilitatii; - prefera sarcinile provocatoare, fara a fi nsa prea dificile, sarcini pe care le pot stapni si ndeplini (nu-si asuma niciodata scopuri imposibil de atins); - cauta n permanenta sa cunoasca feed-back-ul (raspunsul) la rezultatul muncii lor; - sunt mai putin interesati de nevoile sociale sau de afiliere. Cei doi cercetatori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecnd de la ipoteza ca forta motivationala de producere a unui act este o functie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiva ca actul va avea drept consecinta obtinerea stimulentului (expectanta sau asteptare) si valoarea stimulentului. Astfel s-a obtinut urmatoarea formula: Motivatia = f (Motiv x Asteptare x Stimulent) Implicatiile cercetarilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic motivati de realizare pot fi cei mai buni n cazul posturilor care necesita efectuarea unor sarcini si atingerea unor obiective clare. n schimb, pentru posturi care cer capacitati puternice de conducere si supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este motivat de nevoia de a influenta oameni si evenimente si nu de a ndeplini sarcini. V.4. TEORIA PERFORMAN ELOR ATEPTATE (A LUI VICTOR VROOM) Aceasta teorie combina n explicarea motivatiei factorii individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) cu factorii organizationali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performante etc.). Puterea motivatiei sau forta este definita ca o functie de cele 3 marimi: F = A x I x V,

28

unde: F forta (motivatia) A asteptarea, ce se exprima prin raportul efort-performanta sau act-rezultat I instrumentalitatea, ce se exprima prin raportul performanta-recompensa (relatie de tip rezultat-rezultat) V valenta (preferinta), ce reprezinta valoarea pozitiva sau negativa atribuita rezultatelor fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mndria de a reusi, interesul de a ndeplini o misiune etc.) asteptate de munca efectuata Dupa Vroom, principalele variabile ce afecteaza satisfactia n munca sunt: 1. supervizarea 2. munca n grup/echipa 3. satisfactia muncii 4. salariul/plata 5. posibilitatile de promovare 6. programul de lucru n urma supunerii acestei teorii la numeroase verificari de ordin experimental si teoretic, au fost emise o serie de critici, dintre care mentionam ca fiind mai importante cea care se refera la insuficienta claritate a conceptelor de expectanta sau asteptare (A) si instrumentalitate (I) si cea care se refera la faptul ca nu se realizeaza o diferentiere ntre cele 3 dimensiuni A, I si V n functie de aparitia lor n timp, presupunndu-se o simultaneitate a asteptarii, instrumentalitatii si valentei. n termeni practici, managerii care doresc sa utilizeze idei cuprinse n teoria lui Vroom ar trebui sa ia n considerare urmatoarele probleme: - Cum pot fi identificate valorile si preferintele angajatilor? - Ce recompense e mai probabil sa fie apreciate de angajati? - n ce fel pot fi recompensele legate de performante? - Cum pot fi facute publice recompensele disponibile? - Cum pot fi regndite/reconcepute unele posturi pentru a include recompensele asteptate de angajati?

29

TEMA 6 PRACTICA MOTIVRII Obiectivele lec iei: la finele acestei lec ii ve i fi capabili s folosi i diverii factori care-I motiveaz pe oameni, n mod diferen iat, n func ie de contextul de munc i de necesit ile indivizilor astfel nct s pute i crete satisfac ia n munc a angaja ilor organiza iei pentru care ve i lucra. Concepte cheie: remunerare contingent, salariu n acord, scheme de plat dup merit, lrgirea postului, mbog irea postului, management prin obiective. Motiva ia n munc poate aprea n dou moduri : oamenii pot fi ei nii motiva i prin cutarea , gsirea i prestarea unei munci apt de a le satisface nevoile sau pot fi motiva i de manager prin varii metode, pe care le vom discuta n continuare. Motiva ia reprezint poate unul din cele mai importante procese psihice din perspectiva activit ii de munc, fiind acel motor care ndeamn spre performan . n absen a motiva iei, dotarea aptitudinal, chiar remarcabil, va rmne nefructificat, pe cnd , dotarea aptitudinal mai modest, poate fi suplinit de o motiva ie puternic. n calitate de manageri, s nu privi i niciodat simplist acest proces i s nu ncerca i a impune o aceeai schem tuturor salaria ilor votri .Oamenii au extrem de variate nevoi, ierarhia acestora difer de la un individ la altul i chiar la acelai individ, n diferite perioade ale existen ei lui. Evident, nu ve i schimba politica salarial pentru fiecare angajat, este ns bine s le cunoate i nevoia dominant la un moment dat ea pote fi aceea de a fi recunoscut, de a avea un anume statut, de a fi ludat, chiar de a fi atent monitorizat i a primi un feedback pentru fiecare sarcin executat. Exist, n principal dou tipuri de motiva ie, care pot fi manipulate ca prghii n ncercarea de a-I face pe oameni s performeze pe un anumit post. Tradi ional , se vorbate de motiva ie intrinsec adic factori autodeterminan i care-I ndeamn pe oameni s se comporte ntrun fel anume i motiva ia extrinsec adic ceea ce se face pentru oameni n ideea de a-I motiva. Din punctul nostru de vedere, aceast distinc ie este pur didactic, din moment ce orice condi ie extern este filtrat prin intermediul condi iilor interne, astfel nct se poate vorbi mai curnd de motive intrinseci muncii i motive extrinseci muncii, astfel : Motive intrinseci muncii - responsabilitatea sau sentimentul c munca ta este important i c ai control asupra propriilor resurse, autonomia sau libertatea de a ac iona, posibilit ile de utilizare i dezvoltare a aptitudinilor i capacit ilor, faptul c munca este incitant, provocatoare, te ndeamn la dezvoltare, faptul c munca este creativ, nonrutinier i confer sentimentul ca te po i realiza plenar. Motive extrinseci muncii recompensele de tipul majorrilor salariale sau primelor, laudele, promovarea, respectiv pedepsele, cum ar fi re inerile din salariu, mustrrile, divarse alte msuri disciplinare. Ne vom ocupa n continuare de cei mai utiliza i factori n motivarea personalului .

30

1.

Banii ca motivator

n sens larg, vorbim despre un pachet format din salariu i diverse suplimente cu valoare bneasc : bonuri de mas, programe de asigurri, concedii pltite, prime , etc.. Conform teoriei lui A.Maslow, salariul ar trebui s aib efect motiva ional ndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior, deoarece ei sunt moned de schimb pentru cumprarea a diverse bunuri i servicii alimente, mbrcminte, adpost, etc.. Banii ns, pot s nsemne multe alte lucruri : faptul c eful are grij de tine, c valoarea muncii tale este recunoscut, c ob ii i respectul colegilor, c ai un anumit statut social i profesional, deci banii pot satisface i nevoile superioare de stim i autorealizare. Conform teoriei mai sus enun ate ar trebui ca banii s aib un efect deosebit ca motivator. Dar, conforma teoriei ateptrilor ( explicitat n lec ia anterioar ) lucrurile stau astfel doar dac salariul este n mod clar legat de perforaman . n acest context trebuie adus n discu ie conceptul de remunerare contingent remunerarea corelat cu performan ele, contribu ia, competen a sau aptitudinile individuale ori cu performan ele de echip sau organiza ionale. Justificarea remunerrii contingente este tripl : Motivarea angaja ii vor ncerca s ob in performan e tot mai ridicate i s i extind i aprofundeze cunotin ele i aptitudinile Mesajul remunerarea contingent transmite un mesaj general c organiza ia consider importante performan ele, competen ele, aptitudinile i contribu ia. De asemenea, transmite uin mesaj referitor la anumite valori sau aspete ale performan ei considerate importante, de exemplu : calitatea, buna servire a clien ilor, lucrul n echip, etc.. Echitatea este drept i corect ca remunerarea s fie corelat cu performan ele, contribu iile, competen ele i aptitudinile personalului. Remunerarea contingnt are, n acelai timp, un impact asupra organiza iei : Stabilirea unei rela ii clare ntre salarizare i performan , competen i aptitudini Exploateaz avantajele aduse de managementul performan ei prin faptul c recunoate realizrile i reuitele ntr-un mod concret Consolideaz o cultur orientat spre performan Atrage i pstreaz oameni ncreztori n capacitatea lor de a oferi rezultate bune mbunt ete nivelul competitivit ii salariale Mrete angajamentul angaja ilor, permi ndu-le s ia parte la succesele organiza iei Dei are att de multe avantaje i pare cel mai logic mod de recompensare , n practic adeseori eueaz fie pentru c schema a fost prost conceput, fie pentru c s-a aplicat incorect, fie pentru c este gestionat defectuos. Astfel, pentru ca o schem de remunerare contingent s ob in succesul scontat este nevoie s fie stabilite i urmate regulile de mai jos : Angaja ii i echipele trebuie s tie clar care sunt intele i standardele de performan pe care trebuie s le ating

31

 Ei trebuie s poat avea o influen asupra performan elor prin modul n care ac ioneaz sau prin deciziile adoptate Recomprnsa trebuie s fie adecvat, pentru ca efortul solicitat angaja ilor s merite s fie efectuat Formulele de acordare a bonusurilor i stimulentelor trebuie s fie uor de n eles Recompensa trebuie s fie oferit ct mai rapid posibil dup atingerea stamdardului sau intei propuse. Pentru ilustrarea problemelor care pot aprea vom analiza legarea salariului de performan n cazul posturilor productive i al posturilor ce presupun munc intelectual. A. Pentru posturile productive, prototipul este salariul n acord. Aceasta nseamn c fiecare muncitor este pltit pentru fiecare unitate de produs realizat sau c exist un salariu de baz care acoper norma de produc ie i tot ceea ce se realizeaz peste acerast norm este pltit suplimentar. Problemele poten iale care pot aprea sunt: a. Calitatea sczut de multe ori, un astfel de sistem de remunerare face s creasc productivitatea pe seama calit ii. Evident, exist posibilitatea pentru anumite tipuri de prodise de a le fi verificat calitatea, nu ns pentru toate. Gndi i-v, de exemplu la un operator de teren care este pltit pentru numrul de interviuri aplicate zilnic. b. Inegalitatea anselor dac, n cazul unor linii de produc ie, aprovizionarea cu material i calitatea achipelor difer de la un loc de munc la altul, rezult transformarea sistemului n unul inechitabil c. Cooperarea redus anumitesarcini pe care membri echipelor le fceau nainte, cum ar fi ntre inerea echipamentelor, nu vor mai fi fcute acum pentru a nu se consuma imp d. Restrngerea productivit ii n mod normal, productivitatea, ca i alte caracteristici, se distribuie conform curbei lui Gauss ( distribu ia normal ), astfel nct aproximativ 5% dintre muncitori au producivitate foarte nalt, acela i procent nregistreaz productivitatea sczut, majoritatea situndu-se n zona dfe mijloc. Fenomenul cunoscut din psihologia social ca normalizare , constnd ntr-un acord informal asupra a ceea ce nseamn norma pentru o zi, limitnd artificial produc ia. e. Sistemul este dificil de implementat acolo unde rezultatul muncii depinde de contribu ia membrilor unei echipe i este greu de calculat, dac nu imposibil, care este contribu ia fiecrui individ la produsul final. B. Legarea retribu iei de performan n cazul muncii intelectuale. n general, munca intelectual ofer mai pu ine criterii obiective de apreciere a performan ei, de care s se poat lega retribu ia. ncerca i s v imagina i c sunte i, de exemplu managerul unei coli particulare i dori i s recompensa i profesorii dup performan a lor. Un criteriu care s-ar putea folosi ar fi performan ele elevilor, considernd c acetia sunt produsele muncii profesorului. Notarea elevului ns, se face tot de ctre cel n cauz i este , la rndu-I, subiectiv. Pesupunnd ns, c notarea elevilor s-ar face de ctre o comisie de examinare extern ceea ce se i ntmpl n cazul unor examene, ca cel de capacitate nu trebuie s uitm c profesorul este limitat n demersul su de materialul uman cu care lucreaz. Exist o limit pn la care putem aduce performan a unui copil, func ie de dotarea sa aptitudinal, de interesele pe care le are, de atitudinea fa de nv are,etc. ncercrile de a lega salariul de performan n cazul muncilor intelectuale sunt numite adseori, scheme de plat dup merit. Periodic, managerilor li se cere s aprecieze

32

activitatea subordona ilor cu ajutorul unor scale de evaluare sau cu ajutorul descrierii activit ii . Care sunt problemele poten iale pe care le ridic acest tip de schem de plat ? a. Departajarea redus Managerii fie c nu vor, fie c nu sunt capabili s realizeze nite sisteme de evluare sensibile i suficient de obiective spre a cuantifica performan ele angaja ilor lor. n ncercarea de a evita conflictele, evalurile realizeaz slabe diferin ieri ntre cei evalua i. b. Lipsa criteriilor - Exist , pe de o parte, dificult i subiective n evaluare, cum ar fi erorile perceptuale, printre care i efectul halo, pe de alt parte dificult i obiective n realizarea criteriilor de departajare. n ceea ce privete evaluarea muncii intelectuale, anchetele arat constant insatisfac ie de ambele pr i i a evaluatorilor i a celor care sunt evalua i. 2. Conceperea postului ca motivator. Tentativele de concepere a postului ca motivator reprezint n mod evident o ncercare de a specula motiva ia intrinsec. ntrebrile pe care un specialist de resurse umsne trebuie s i le pun atunci cnd reproiecteaz un post sunt : cum poate fi acest post conceput pentru ca s se articulze ct mai multe tipuri de abilit i, astfel nct munca s devin interesant, nonrutinier i s fie aductoare de satisfac ii ? Dac n trecut, n perioada preindustrial, existen a unei for e de munc needucate, venit din mediul rural i interesat de locul de munc doar pentru banii care puteau asigura cele necesare traiului, cuvntul de ordine era simplificarea muncii, actual aceast filosofie nu mai func ioneaz. n cele ce urmeaz ne vom referi la cteva dintre cele mai uzitate metode menite a crete interesul pentru un anumit post i ca atare, satisfac ia n munc. Extensia muncii ( job enlargement ) Conform defini iei propuse de American Institute of Industrial Engineers Inc., extensia muncii poate fi definit ca anvergura i profunzimea unui post. Anvergura se refer la numrul de activit i diferite desfurate ntr-un post. Profunzimea se refer la gradul de libertate sau control pe care l are angajatul asupra modului n care se realizeaz aceste sarcini efectiv. Recurgnd la un exemplu, postul de profesor este un post cu extensie mare el ppresupunnd, pe de o parte, o multitudine de activit i de proiectare a demersului didactic, de predare, de concepere de lucrri, de realizare de ativit i practice cu studen ii, de evaluare, etc. ceea ce corespunde anvergurii. Pe de alt parte, postul are i profunzime, cci n afara limitrilor programei analitice pe care trebuie s o respecte, profesorul are deplin autonomie n alegerea metodelor i a mijloacelor auxiliare prin care respectivele cunotin e vor fi transmise cursan ilor. Opus, munca la banda rulant este exemplu princeps pentru un post cu extensie mic. Evident pot exista combina ii ntre grade diferite pe cele dou dimensiuni analizate. n lumina teoriilor motiva iei discutate anterior muncile cu extensie mare ar trebui s asigure o motiva ie intrinsec puternic. Care sunt, ns, caracteristicile esen iale ale postului pentru ca acesta s poat fi motivator ? Diversitatea aptitudinilor - presupune posibilitatea de a efectua o multitudine de activit i de munc utiliznd diferite aptitudini i talente

33

Diversitate nalt realizatorul de emisiuni, care concepe proiectul, coordoneaz echipa, uneori realizeaz interviul sau reportajul, scrie textul, prezint emisiunea. Diversitate redus operatorul M.E.S. care redacteaz burtierele, crowl-urile, rollul de final al emisiunii Identitatea sarcinii gradul n cae un post presupune realizarea unei activit i de munc de la nceput pn la sfrit. Identitate nalt ebenistul care concepe o pies de mobilier, de la selectarea lemnului potrivit i pn la finisajul final. Identitate joas muncitorul de la strung care face doar o anumit parte a piesei de mobilier Autonomia gradul n care ai libertatea de a- i programa propriile activit i i a decide asupra procedeelor de realizare. Importan a sarcinii gradul n cae un anumit post are impact asupra bunului mers al altor posturi din organiza ie Feedbackul informa iile pe care cineva le primete despre eficacitatea muncii lui. n genere, aceasta dimensiune este corelat cu cea privind identitatea sau completitudinea sarcinii, produsul finit ieit din minile angajatului constituind cel mai bun feed back pentru activitate. mbog irea muncii ( job enrichement ) Se pornete de la aceleai caracteristici enun ate mai sus i considerate a fi cele care asigur maximizarea satisfac iei n munc. Nu exist reguli prestabilite pentru aceast activitate, de aceea procedurile de mbog ire sunt dependente de ingeniozitatea celui care proiecteaz postul dar i de un diagnostic atent al muncii care trebuie ndeplinit, al tehnologiei disponibile i al contextului organiza ional n care trebuie s aib loc mbog irea. Tehnici folosite : - combinarea sarcinilor acolo unde nu este necesar o specializare exrem repartizarea unor sarcini ce sunt fcute de mai mul i angaja i, unuia singur. Aceasta nu nseamn c dac existau 4 opera iuni distincte , la care lucrau 4 oameni, unul loe va prelua pe toate , iar ceilal i 3 vor fi disponibiliza i, ci c fiecare angajat va putea efectua cele 4 opera ii, astfel nct toate dimensiunile postului , la care ne-am referit anterior s fie mbog ite. - Stabilirea de rela ii cu clien ii din interiorul sau exteriorul organiza iei, care depind de produsele sau serviciile lor. - Reducerea supravegherii i dependen ei de al ii, avnd ca scop creterea controlului i autonomiei asupra propriei munci - Formarea de echipe de lucru - Un feed back mai direct. Evident, acestea sunt doar nite sugestii, lista nefiind exhaustiv i neavnd caracter algoritmic n sensul c se poate aplica oricrui tip de munc, de context i oricrui tip de angaja i. Atragem din nou aten ia asupra faptului c n domeniul socioumanului, ntotdeauna generalizrile trebuiesc tratate cu maxim precau ie, nici o solu ie neputnd fi preluat necritic i aplicat unui alt context fr un studiu atent a ceea ce nseamn psihologia grupului n contextul organiza ional concret, de care specialistul n resurse umane este chemat s se ocupe. Iat ce tipuri de probleme pot aprea, pornindu-se de la ini iative care, scoase din context per meritorii : - a da doar mai multe sarcini, care sunt tot rutiniere, nu nseamn a mbog i munca , ci doar a aglomera angajatul 34

- pentru foarte mul i angaja i, gestul apare distorsionat, astfel nct se va ob ine nu motivare, ci frustrare i cerere de recompense de natur material - este necesar i diagnosticul nevoilor celor n cauz este posibil s existe lips de dorin sau aptitudini - de asemenea, atunci cnd o astfel de msur nu este explicat i nui se ob ine adeziunea fa de ea, se poate s ntmpina i opozi ia sindicatelor. 3. Stabilirea obiectivelor ca motivator. Este unanim recunoscut faptul c individul uman suport destul de greu incertitudinea, ambiguitatea. Desigur, n orice situa ie de via un grad de incertitudine exist, dar cadrul general, reperele i finalit ile nu lipsesc. n general, comportamentul nostru este orientat teleologic, cu scop, doar n condi ii patologice comportamentul indivizilor fiind lipsit de aceast dimensiune. Managerii de la orice nivel trebuie s cunoasc i exploateze acest deziderat general uman, utiliznd scopuri specifice, stimulatoare i acceptate i care asigur feed back pentru mbunt irea activit ii. Specificitatea obiectivelor Sunt specifice acele obiective care precizeaz un nivel exact de realizare, pe care oamenii l au de atins ntr-un anumit timp. De exemplu, creterea procentului de vnzri cu 15% fa de trimestrul anterior este un obiectiv specific. Caracterul stimulativ al obiectivului Pentru a avea un astfel de caracter, un obiectiv nu trebuie s fie nici prea simplu de atins, pentru c el nu va motiva comportamentul, dar nici excesiv de dificil, ntrect va descuraja. Gndi i-v la cura de slbirei la numrul de kilograme pe care v propune i s le pierde i ntr-un interval de timp dat. A slbi foarte pu in nu merut efortul, dar a- i propune s slbeti 25 kg. ntr-o lun devine descurajant i foarte repede, va duce la abandonul dietei. Putem afirma aadar c un obiectiv care stimuleaz este un obiectiv realist, pentru care am mijloacele necesare ( aptitudinale i atitudinale ) de a face fa i pe care consider c merit s l ating. Acceptarea obiectivelor Dac nu se ob ine adeziunea oamenilor cu privire la obiectivele pe care organiza ia i le propune, acest demers este inutil. Se dovedete aici importan a managementului participativ, n cadrul cruia nu doar c oamenilor li se explic foarte clar ceea ce se dorete a se ob ine, dar li se cere participarea la nsi decizia de a face un anumit lucru. Este tiut faptul c, n msura n care ai luat parte la formularea obiectivului l resim i mult mai mult ca apar inndu- i i eti dispus s te mobilizezi mult mai bine dect n situa ia a ceva ce i-a fost impus ca sarcin. Feedback-ul. n fine, o ultim condi ie pentru ca obiectivele s func ioneze ca motivatori este existen a unui autocontrol continuu care s permit individului s compare rezultatul muncii sale cu ceea ce i-a propus.

35

Inspirat din posibilitatea de a folosi obiectivele ca motivator a luat natere managementul prin obiective un program managerial detaliat, sistematic, continuu, detinat facilitrii stabilirii obiectivelor, a realizrii acestora i a dezvoltrii angaja ilor. n afara metodelor de motivare descrise, care reprezint demersuri sistematizate, este important de n eles c ingeniozitatea managementului este condi ia sine qua non pentru o motivare eficient a personalului. Dac vrea realmente s motiveze, managerul are dreptul de a se folosi de toate prghiile ce-I stau la ndemn : el poate folosi programe de lucru flexibile, cu privire la orele de sosire i plecare sau poate folosi sptmna de lucru comprimat, evident cu cunoaterea prevederilor legae n vigoare i cu respectarea specificului activit ii. De exemplu, un reporter care este pltit pentru a sta 8 ore n redac ie, un profesor cruia nu I se recunoate dreptul la un timp absolut necesar pentru documentare, devin demotiva i i ineficien i. Acestea nu sunt cazuri extreme, fiind multe exemple de lips de flexibilitate a managerilor care nu adecveaz orarul de lucru la necesit ile profesionale( nu personale ) ale celor n cauz. Un alt factor motivator l reprezint climatul psihologic din organiza ie. Un manager cu adevrat interesat de eficien a membrilor echpelor sale nu va eluda acest aspect sub motivul c nu-l privete i nu poate ac iona asupra rela iilor informale dintre membri. Grupurile de lucru, grupele n care se practic brainstorming-ul, team building-ul sunt tot attea ocazii de socializare, nu doar de schimburi informa ionale profesionale.Un teoretician al managementuui afirma c dac nu putem fi siguri de ataamentul fa de organiza ie, este bine s mizm pe ataamentul fiecrui individ fa de colegii si. Pentru c M.R.U. ar trebui s fie un sistem coerent, orice se ntmpl ntr-o parte a sistemului avnd repercusiuni i asupra altor pr i, este evident legtura dintre motivare i managementul carierei. Chiar dac de acest capitol urmeaz a ne ocupa ulterior, este evident c o companie care ofer angaja ilor si posibilit i de dezvoltare i de cretere, cursuri de perfec ionare profesional, devine un mediu mult mai atrgtor i mai motivant pentru indivizi.

36

TEMA VII Managementul carierei VII.1.Conceptul de carier Dac exist n cadrul organiza iei o real preocupare pentru viitorul companiei i n strns legtur cu aceasta cu viitorul oamenilor din care este constituit, atunci managementul de la cel mai nalt nivel mpreun cu managerul de resurse umane trebuie s se aplece i asupra problemelor de management al carierelor. Cariera este n eleas uzual, ca o micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntrun domeniu de activitate dorit, cu scopul de a ob ine mai mul i bani, mai mult responsabilitate sau mai mult putere i prestigiu personal . Deci, tradi ional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care de in roluri manageriale sau ocup posturi bine pltite ( a face carier ). Mai normal este ns a considera cariera ca succesiunea de posturi ocupate de un individ de-a lungul unei vie i, cu att mai mult cu ct ceea ce este important e mai curnd intrerpretarea subiectiv, individual a experien elor profesionale, dect succesiunea obiectiv de pozi ii n ierarhie. Primul aspect poart numele de carier intern, al doilea de carier extern. n calitate de manager de resurse umane trebuie s ne preocupe mai mult ceea ce simte un individ fa de postul ocupat, pentru c reac iile oamenilor la un post depind de potrivirea dintre conceptul ocupa ional despre sine ( combina ia de nevoi, aptitudini i preferin e ) i tipurile de ocazii, solicitri i constrngeri pe care le ofer rolurile lor n organiza ii. Personal, consider munca de profesor incitant i provocatoare. mi place faptul c pot s-mi concep i sus in cursul aa cum cred de cuviin , atta timp ct scopul pe care-l urmrete procesul didactic e atins .mi place faptul c problemele indivizilor difer i din acest punct de vedere nu gsesc niciodat activitatea la catedr, rutinier. Sunt ns mul i aceia pentru care , chiar cel mai nalt post n ierarhia academic apare plictisitor, redus ca oportunit i i derizoriu. n concluzie, ceea ce pentru mine apare ca fiind carier, pentru un altul poate fi un supliciu sau doar o surs de venit oarecare.Aceasta este importan a conceptului de carier intern. Ceea ce trebuie foarte clar n eles este i faptul c nici o pozi ie n sine nu nseamn automat carier, ci modul n care realizeaz lucrurile cel care ocup pozi ia respectiv. Voi da n continuare un exemplu de ceea ce nseamn o proast n elegere a managerilor asupra anumitor pozi ii, vorbindu-v despre o fals avansare : n general, n domeniul editorial din mass media audiovizual se consider postul de reporter ca prima treapt a unei ierarhii ocupa ionale. Drumul este considerat a fi reporter redactor realizator, uitndu-se c a fi reporter ( dac i asumi acest rol i-l priveti cu seriozitate ) este o munc cel pu in la fel de complex i care implic variate abilit i : de comunicare, rela ionare, de inteligen social i emo ional, de spirit de observa ie i spirit practic,etc..Nu exist nici o garan ie c un reporter foarte bun, promovat de pe teren n birou, unde va trebui s redacteze materialele pe care acum I le furnizeaz al ii, va performa n aceast nou sarcin. n fapt, nu este o promovare real , ci un alt tip de munc. Nelund n seam acest fapt, metodologia de evaluare a posturilor dintr-o televiziune X a introdus postul de reporter n categoria de salarizare B, pe cnd posturile de redactor i realizator erau introduse n categoria de salarizare A.

37

VII.2.Ce este managementul carierei? n general, ne manageriem singuri cariera. Ne alegem o profesie, dobndim cunotin e i abilit i, ne extindem sfera competen elor, evolm de la o pozi ie la alta, sau ne schimbm traiectoria dac ceea ce am ales apare flagrant n contradic ie cu valorile i abilit ile noastre la un moment dat. n context organiza ional ns, managementul carierei cuprinde procesele de planificare a carierei i pe cele de asigurare a succesiunii manageriala. Planificarea carierei se refer la modul de avansare a angaja ilor n cadrul organiza iei, conform necesit ilor acesteia, performan elor angaja ior, poten ialului acestora i preferin elor lor. Planificarea succesiunii manageriale are menirea de a asigura pe ct posibil organiza ia c va dispune de managerii de care are nevoie pentru a-i satisface viitoarele necesit i economice. Planificarea carierei trebuie s se fac la nivel de organiza ie, strategiile de dezvoltare trebuind s vizeze n mod direct necesit ile economice ale acesteia. VII.3.Obiectivele managementului carierei - promovarea unor politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n n concordan cu natura activit ii desfurate, precum i cu nevoile i posibilit ile i individuale i organiza ionale - integrarea nevoilor i aspira iilor individuale n nevoile i obiectivele organiza iei - s ofere angaja ilor cu poten ial instruire i experien practic spre a-I pregti pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea s-l ating Aceste obiective presupun faptul c organiza ia se preocup de viitorul membrilor si ceea ce, la nivel subiectiv este perceput ca un lucru valoros, angaja ii avnd sentimentul apartene ei la o mare familie i fiind astfel, fideliza i acesteia. VII.4 Procesul de management al carierei Acest proces presupune studiul dinamicii evolu iei carierei i analiza carierei. Dinamica evolu iei carierei descrie modul n care progreseaz cariera unui angajat, avansnd prin promovare ori prin lrgirea sau mbog irea rolului su. n general, o carier trece prin urmtoarele stadii : - expansiunea de la nceput, cnd se dobndesc noi cunotin e i aptitudini - stabilizarea traseului, etap n care aptitudinile i cunotin ele din stadiul anterior se testeaz, modific i consolideaz prin experien practic - maturizarea, n care individul este bine plasat pe traseul carierei sale i nainteaz conform motiva iilor sale.n aceast faz este posibil i stagnarea sau blazarea i intrarea n declin. Studierea dinamicii carierelor este necesar nainte de formularea politicilor de management al carierei. Studiul se realizeaz prin analiza traseelor urmate de angaja i n cadrul organiza iei; se pot trasa apoi parcursuri tipice n carier. Urmrirea dinamicii carierelor poate indica ac iunile necesare pentru modificarea tendin elor n cazul angaja ilor cu poten ial, cu ajutorul unor activit i specifice de management al carierei. Totodat, o astfel de analiz dezvluie posibile anomalii promovri nejustificate sau probleme de stagnare ori declin. Dac studiul dinamicii evolu iei carierei se refer la traseele concrete urmate de angaja i, analiza carierei presupune aplecarea asupra unor elemente tehnice.

38

Analiza carierei ncepe prin mpr irea pe familii a tuturor posturilor, criteriul fiind nrudirea ocupa iilor ( de exemplu, ntr-o televiziune avem familia posturilor editoriale, a celor de produc ie, a posturilor tehnice, administrative, economice i de marketing, etc.) n cadrul fiecrei familii, se pot face descrieri ntermeni de competen e, diferen iind astfel posturile i crend o scar a lor ( spre exemplu, n cazul cadrelor didactice din nv mntul universitar : preparator asistent lector conferen iar profesor ) Uneori, se poate mpr i o familie de posturi n grupuri mai mici i mai omogene defalcare util mai laes cnd evolu ia n carier nu se poate face doar n sus, ci i prin deplasri pe orizontal. Informa iile astfel ob inute pot fi utilizate n scopuri de planificare a carierei i pentru a se stabili atributele i competen ele la fiecare nivel. De asemenea, o astfel de analiz poate fi utilizat la dezvoltarea structurilor salariale pe familii de posturi. V rog s remarca i interdependen a activit ilor de management al resurselor umane astfel, analiza carierei nu se poate face fr analiza posturilor, activitate despre care am discutat la capitolul despre organizare, iar dinamica evolu iei carierei nu poate fi urmrit fr o activitate de evaluare a performan elor profesionale, activitate la care ne vom referi ntr-un curs viitor. VII.5.Planificarea carierei Proces esen ial al managementului carierei ce utilizeaz toate informa iile rezultate n urma analizelor amintite i le transpune n programe individuale de dezvoltare a carierei i n aranjamente de ordin general pentru consilierea n carier i instruirea managerial. Procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilit ile individului , ct i pe cele ale organiza iei. Astfel, individul trebuie s-i individul trebuie s-i identifice aspira iile i capacit ile, iar prin evaluare i consiliere s n eleag care sunt eforturile necesare sau cerin ele de pregtire i dezvoltare. La rndu-i, organiza ia trebuie s-i identifice nevoile i oportunut ile, s-i planifice personalul i s asigure angaja ilor si infporma iile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei. n mod normal, acolo unde exist, Centrele de Perfec ionare Profesional lucreaz ca servicii sau colective subordonate Departamentelor de Resurse Umane, care realizeaz analizele amintite, planific nevoile de dezvoltare pe termen scurt, mediu i lung i dau comanda pentru realizarea diferitelor cursuri sau training-uri. VII.5.1.Planificarea carierei prin metoda benzilor de competen . Fiecare nivel de responsabilitate sau presta ie poate fi definit n func ie de competen ele pe care un individ ar trebui s le posede pentru a accede la acel nivel, iar aceste nivele pot fi descrise sub forma unor benzi de competen . Competen ele sunt definite ca atributele i caracteristicile comportamentale necesare pentru a ob ine performan e bune la fiecare nivel n cadrul unei familii de posturi. Astfel, pentru fiecare band, sunt definite experien i instruirea de care angajatul are nevoie pentru a atinge nivelul corespunztor de competen . Aceste defini ii permit crearea unei diagrame a carierei care cuprinde punctele int pentru fiecare angajat, astfel nct ei i pot planifica propria dezvoltare, cu sprijinul i ndrumarea oferite de manageri, de specialitii n resurse umane i acolo unde exist , de consilierii n cariere.

39

Avantajele unei astfel de abordri, ca i n cazul managementului prin obiective despre care am amintit n cadrul procesului de motivare a personalului, este acela c oamenilor li se cere s ating nite inte concrete, palpabile, deci foarte motivante. Un avantaj major este i sentimentul pe care l capt angaja ii, c organiza ia i privete ca persoane cu nevoi, dorin e i aspira ii unice, c rspunde aspira iilor lor. Un astfel de angajat are sentimentul apartenen ei la organiza ie, devine mult mai motivat i realmente se poate schomba, dezvolta, i poate cuta noi direc ii de evolu ie, ceea ce nu poate fi dect n beneficiul organiza iei. VII.5.2.Planificarea succesiunii manageriale Informa iile necesare pentru planificarea succesiunii manageriale provin din previziunile de cerere i ofert ( discutate n capitolul privind planificarea resurselor umane ) i din analizele efectuate n organiza ie. Aceste planuri de succesiune sunt influen ate de : a. dinamica evolu iei carierelor din organiza ie b. evalurile de performan e i poten ial, acestea oferind informa ii despre cei pregti i acum i cei ce vor fi pregti i n viitor s ocupe locurile ce rmn vacante Aceste informa ii trebuie nregistrate, pentru a se putea adopta deciziile referitoare la promovri i nlocuiri i pentru a se palnifica activit il de instruire necesare celor cu poten ial sau celor prevzu i pentru promovare. nregistrrile nu trebuie s fie foarte sofisticate, toate informa iile pot fi trecute ntr-o schem de succesiune. Schem de succesiune DEPARTAMENT managerial Actuala echip managerial Nume Func ie Vrst Evaluare Este 1 promovabil, pe ce func ie, cnd ? 2 3 MANAGER Posibili succesori Nume Pentru Cnd 1 ce este func ie gata 2 3

De asemenea, trebuie pus la punct o baz de date con innd inventarele de aptitudini, competen e i experien a angaja ilor i datele din evalurile de performan e i poten ial. Dac nu exist o metodologie de evaluare cu nite criterii foarte clare, evaluarea poate fi fcut de ctre managerii actuali, cernduli-se s-i identifice pe angaja ii cu poten ial nalt i mediu de promovabilitate. De asemenea, li se poate cere s precizeze cnd anume pot fi gata pentru promovare i ct de sus, pe scara ierarhic, pot avansa. VII.6. Tehnici de planificare a carierei 1. Planurile de dezvoltare individual Un plan de dezvoltare personal stabilete ac iunile pe care angajatul i propune s le realizeze pentru a nv a i pentru a se dezvolta. n genere, un astfel de plan trebuie s parcurg urmtorii pai : Evaluarea pozi iei actuale Stabilirea obiectivelor 40

 Planificarea ac iunilor Aplicarea n practic Un astfel de plan nu nsemn doar ceea ce se n lege prin instruire conven ional. Odat identificate nevoile de dezvoltare ale unui angajat, modalit ile de mplinire a lor i de a atinge diversele target-uri pot fi foarte diverse, cu titlu nonexhaustiv, enumerm : observarea modului n care muncesc al ii activit ile pe proiecte adoptarea unui model sau mentor implicarea n alte domenii de activitate participarea la cursuri de instruire Este important ns i feed backul ob inut prin monitorizare, n func ie de intele ini ial alese spre a fi atinse n cadrul anumitor termene. 2. Consilierea n carier Consilierea n carier ar trebui s fie realizat ntr-o oarecare msur de managerii direc i ai celor n cauz, considerndu-se c acetia le cunosc cel mai bine poten ialul i aspira iile. Consilierea pe probleme de carier constituie ns o activitate ce necesit pregtire i aptitudini speciale, iar superiorul direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit s o realizeze. Unele organiza ii mari au specialiti n acest domeniu, a cror unic func ie este de a le oferi angaja ilor consiliere pe probleme de carier i de a furniza consultan cu privire la ac iunile angaja ilor i organiza iei n domeniul carierei. 3. Mentoratul Este o rela ie de tip special ntre un specialist luat ca reper, model i etalon i un nv cel care preia nu doar cunotin e de la primul ci i anumite atitudini i sturi de valori. Existen a unei persoane situat la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai mult experien , n calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea de a fi ndrumat i de a-i sis inecariera. Aceasta cu att mai mjult cu ct persoana mai n vrst i cu o pozi ie mai nalt n cadrul organiza iei are posibilitatea s acorde protejatului su o aten ie special, s-i dea sfaturi i s-i creeze oportunit i.

41

TEMA VIII Evaluarea performan elor profesionale Exist o serie de activit i specifice managementului resurselor umane, cum ar fi planificarea carierei ori motivarea prin proiectare unor sisteme de salarizare echitabile ( nu uita i c echitatea nu nseamn egalitate !), care nu se pot desfura fr realizarea activit ii de evaluare a performan elor. Totui, n practic, aceast activitate este rareori efectuat, pe de o parte datorit unor dificult i obiective, pe de alta, a reticen elor de ordin subiectiv. Din punct de vedere obiectiv, sunt greu de stabilit criteriile de apreciere a ceea ce constituie performan a. Unele contribu ii nu sunt excep ionale, dar sunt absolut necesare bunului mers al ansamblului, unele munci se preteaz evalurilor cantitative, altele nu, pentru anumite produse exist indici clari de calitate, pentru altele aceti indici lipsesc. Gndi i-v la munca unui realizator de emisiuni radio. Putem ntotdeauna s evalum munca sa dup rating-ul pe care emisiunea l nregistreaz? exist oameni care nu vor i consider c nu trebuie neaprat s coboare standardele pentru a fi pe gustul publicului larg, exist emisiuni educative care, prin con inutul lor nu pot atrage acelai rating ca o emisiune de divertisment, spre exemplu. Din punct de vedere subiectiv se ntlnete o rezisten a celor mai mul i manageri n ceea ce privete evaluarea iar n lipsa unor criterii foarte clare, evalurile vor fi impregnate de subiectivitate, nu doar n sensul c exist simpatii i antipatii umane care se vor reflecta i n rezultatele evalurii, dar i pentru c rareori ve i vedea n urma evalurilor o distribu ie normal, ca cea descris de cunoscuta curb a lui Gauss. n func ie de felul n care managerul i concepe rolul, se va observa fie c se comort ca un printe foarte indulgent, astfel nct to i angaja ii vor ptimi calificative bune, fie c se comport ca unul extrem de autoritar, nemul umit deopotriv de to i. Frustrare exist n ambele situa ii i de ambele pr i. n acest context, obiectivele evalurii, metodele de evaluare i criteriile n baza crora se vor face aceste evaluri trebuie n elese foarte bine de ctre specialistul de resurse umane, urmnd ca acesta s prezinte managerilor strategiile de apreciere corespunztoare contextului organiza ional i ocupa ional dat. VII.1. Ce este evaluarea performan elor ? O prim precizare care trebuie fcut este aceea de a nu se confunda opera ia de evaluare a posturilor, care implic determinarea valorii relative a unui post, prin compararea sa cu alte posturi din aceeai familie i prin raportarea sa la obiectivele organiza iei, cu evaluarea performan elor, care se concentreaz pe ndeplinirea sarcinilor, obiectivelor i responsabilit ilor postului de ctre de intorul acestuia. Evaluarea performan elor reprezint un proces prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performan a unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau propria sa concep ie privind performan a ob inut. Se observ din defini ia dat c evaluarea implic att elemente obiective, ct i subiective, chiar acolo unde exist criterii, prin simplul fapt c cel care evalueaz nu este un computer, ci o persoan. Un alt motiv pentru care nu trebuie s pierdem din vedere latura subiectiv a evalurii este acela deja men ionat c unele munci pur i simplu nu se preteaz la a fi evaluate prin descriptori pur obiectivi.

42

VIII.2. Obiectivele evalurii Dac aceste obiective sunt n elese de ctre specialist ,care poate s explice la rndu-i managerului i subordona ilor acestuia de ce este necesar procesul de evaluare, este posibil ca atitudinea de rezerv sau chiar refuz s se diminueze. Evaluarea - o tim nc din coal sperie. Dar, ea poate fi privit i dintr-o alt optic, poate s nsemne un impuls spre dezvoltare, poate, n condi iile n care este atent condus, s permit n elegerea punctelor critice, ale dificult ilor pe care le au angaja ii i poate s se constituie n primul pas pentru remedierea lor. Deci, evaluarea este necesar att pentru organiza ie, ct i pentru indivizi, din mai multe motive : pentru a identifica nivelul performan ei n munc a unui angajat pentru a afla care sunt punctele tari i slabe ale unui angajat pentru a permite angaja ilor s-i mbunt easc performan a pentru a asigura o baz pentru sistemul de recompensare a angaja ilor n func ie de contribu ia adus de ei la ndeplinirea obiectivelor organiza iei pentru a-i motiva pe angaja i la nivel individual pentru a le afla necesit ile de instruire i perfec ionare profesional pentru a afla care este poten ialul lor de performan pentru a ob ine informa ii necesare n planificarea succesiunii VII.3. Etapele procesului de evaluare a performan elor Condi ia sine qua non a derulrii unui astfel de proces este analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare evalurii performan elor. Un standard de performan poate fi definit ca o enun are a condi iilor ce trebuie ndeplinite pentru ca o activitate de munc s poat fi considerat bine executat. ( nu uita i faptul c evaluarea poate avea i aspecte juridice, n msura n care angajatorul decide ca pe baza evalurii s ia msura sanc ionrii pecuniare sau prin desfacerea contractului de munc ). Iat de ce este att de important procesul de analiz a posturilor i ct de mare este responsabilitatea specialistului de resurse umane ! Pasul urmtor l constituie integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare, care va trebui fcut cunoscut att evaluatorilor ct i celor evalua i. ( Dup unii practicieni, nu se poate face evaluare mai devreme de 6 luni 1 an de la comunicarea acestor standarde ). Pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau managerilor n vederea folosirii ct mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare. Evaluarea propriu zis a performan elor Sintetizarea datelor ob inute Feed back-ul , care trebuie s nsemne gsirea modalit ilor celor mai convenabile de comunicare a rezultatelor mpreun cu identificarea silor de mbunt ire a performan elor i a viitorului comportament n munc. VIII.4. Metode de evaluare A. Scalele de evaluare Figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere.Sarcina evaluatorului este de a estima gradul n care un individ posed o anumit calitate.Principiul de baz const n evaluarea subiec ilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupajcare cuprinde setul de nsuiri specifice unei profesii. De exemplu, un astfel de grupaj poate con ine : cantitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul n echip, etc. Exist mai multe tipuri de scale de evaluare, astfel :

43

1. Scalele grafice sunt constituite dintr-un segment de dreapt pe care sunt fixate o serie de repere sau ancore ce desemneaz niveluri de competen , acestea fiind dispuse de la polul indezirabil la cel dorit.( pentru o anumit caracteristic, de exemplu, corectitudinea exprimrii n limba romn pentru un redactor). Numrul de diviziuni al unei scale difer, dar ntotdeauna media ocup pozi ia central. Pentru o discriminare mai precis se utilizeaz mai multe diviziuni, care s nuan eze mai bine nsuirea evaluat. 2.Scalele de evaluare cu pai multipli constau n alctuirea unei liste de aspecte, fiecare detaliat pe cteva grade, de obicei de la cinci la nou. n func ie de particularit ile locului de munc, se pot constitui liste cu grupaje de aspecte specifice. Sarcina evaluatorului const n a marca pentru fiecare aspect, csu a care corespunde cel mai bine comportamentului celui evaluat. 3. Scala pe puncte Este un tip de scal uor de manevrat, cerndu-se evaluatorului s marcheze , pe o list de adjective sau atribute , numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat. Avantajul unei astfel de scale este acela c permite ob inerea unui scor globalconstituit din simpla adunare a itemilor marca i ca descriptori ai persoanei n cauz. B. Sisteme de comparare a persoanelor Sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt compara i unii n raport ca al ii. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul I, urmtorul rangul II, .a.m.d.. Un exemplu este sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit, constnd n scrierea celor evalua i pe cte un bile el fiecare, apoi oferirea setului evaluatorului, care iararhizeaz indivizii dup un anumit criteriu, de exemplu eficien a activit ii. Ierarhizarea ns doar pune indivizii ntr-o ordine, fr a spune nimic despre distan ele care-i separ. Pentru a se evita acest inconvenient s-a recurs la scalele de intervale, care opereaz cu unit i de msur ce indic i cantitativ distan ele ce separ doi indivizi. Cu alte cuvinte, dac n primul caz , comparnd indivizii A, B i C reieea c B este mai bun dect A i C se situeaz pe locul al treilea, n varianta a doua vedem c B este de nota 10, A de nota 6, iar C de nota 4, rezultnd c diferen a dintre primii doi clasa i este, de fapt, mare. C. Listele prescalate Utilizate frecvent ca tehnic de apreciere dei elaborarea lor este destul de dificil. Evaluatorul dispune de o list de comportamente descriptive din care va trebui s selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei evaluate. Dificultatea const nu doar n faptul c trebuie selectat un numr relativ mare de comportamente specifice profesiei n cauz , ci acestea s fie i ponderate adic s li se acorde o anumit pondere sau importan fiecrui comportament. Sarcina de a estima importan a pentru profesie a fiecrui comportament revine unui grup de exper i, fiecare dintre exper i fcnd un clasament al comportamentelor pe o scal de la 7 pn la 9 trepte, ponderea calculndu-se pe baza mediei notelor acordate. D. Descrieri comportamentale Sunt instrumente care utilizeaz seturi de comportamente specifice cerin elor unui loc ce munc, grupate n diferite dimensiuni ale muncii.

44

Evaluatorul este pus n situa ia s estimeze frecven a cu care se manifest comportamentele respective la persoana evaluat. Obinuit, evaluarea const n estimarea frecven ei cu care se produce un comportament, notarea fcndu-se pe o scal cu o ntindere de la 1 (aproape niciodat), la 5 ( aproape ntotdeauna ). VIII.5. Principalele tipuri de erori care se fac n evaluare Presupunnd c scopurile evalurii au fost explicate i asimilate, c avem criterii de evaluare a ceea ce nseamn performan a n munc, de asemenea, c evaluatorii sunt antrena i s realizeze acest proces, o serie de erori tot pot aprea. De exemplu : - Efectul criteriului unic dac natura activit ii desfurate impune evaluarea performan ei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaz avnd ca baz un singur criteriu, angaja ii vor fi tenta i s se concentreze pe acest criteriu unic de performan , neglijnd ceilal i factori relevan i ai performan ei. Deci, una dintre principalele erori ale procesului de evaluare a performan ei este aceea de a presupune performan a unidimensional. - Efectul halou este tendin a unui evaluator de a se lsa impresionat ( n sens pozitiv sau negativ ) de una dintre caracteristicile angajatului su, caracteristic ce va iradia asupra celorlalte, cu care nu are nici o legtur. Astfel, de multe ori o persoan simpatic este apreciat ca fiind competent, ceea ce nseamn c o not nalt la capitolul rela ii interumane este transferat i la alte rubrici, cu care nu este n coresponden . - Eroarea evalurii logice este o extensie a erorii de tip halou, n sensul unui model intern de coeren a trsturilor, model n conformitate cu care dac o persoan este inteligent, atunci are i o memorie bun, o imagina ie excelent, etc. - Eroarea tendin ei central Apare din dorin a de a evita capcana cderii n extreme, adic de a judeca prea sever sau prea ngduitor oamenii. Pentru a se proteja de efectele indezirabile ale acestor decizii extreme, managerii evalueaz to i angaja ii ct mai aproape de mijlocul scalei de performan . Se numete i eroarea de mediocrizare sau nivelatoare. -Eroarea efectului recent Pesupune c judecata din momentul evalurii nu este rezultanta unui proces decizional i a observa iilor acumulate n timp, ci este determinat de un incident recent, o eroare sau , dimpotriv, o realizare a angajatului, eveniment care va face ca evaluarea s fie de fapt a unui eveniment ieit din comun, se evalueaz deci excep ia i nu regula. - Efectul de contrast i efectul de similaritate Ambele sunt erori de evaluare datorate faptului c evaluarea nu se raporteaz att la criterii ce in de post ci la persoana evaluatorului. Cu ct mai asemntoare cu evaluatorul este perceput o persoan, cu att evaluarea sa va fi mai bun. Cu ct caracteristicile sale se distan eaz de cele ale evaluatorului, tendin a este de a o evalua mai slab. - Efectul de succesiune Evaluarea performan elor unui individ poate fi influen at de performan a relativ a individului precedent, crend ceea ce se cheam efect de succesiune. Un individ bun poate primi calificativul de mediocru dac urmeaz unui individ excelent sau invers. Lista acestor erori nu este exhaustiv i nici nu avem preten ia ca prin simpla semnalare a prezen ei lor , acestea s dispar. Atragem doar aten ia pentru ca la rndul vostru s v raporta i cu grij la procesul de evaluare, innd seama de dificult ile sale obiective i subiective i mai ales de repercusiunile pe care aceste evaluri le au asupra oamenilor. Un bun sistem de evaluiare poate s motiveze i s dezvolte, un sistem greit construi i aplicat poate s afecteze foarte serios moralul indivizilor i prin aceasta, performan a organiza iei ca ntreg.

45