Sunteți pe pagina 1din 45

TEMA I Definirea, istoricul şi activităţile de bază ale M.R.U.

Obiectivele lecţiei: după parcurgerea acestei teme veţi şti ce este managementul resurselor umane, prin ce se diferenţiază acest domeniu de managementul personalului, care sunt principalele etape în devenirea domeniului , autorii ale căror contribuţii au marcat evoluţia domeniului şi care sunt principalele activităţi desfăşurate în cadrul managementului resurselor umane.

Concepte cheie : management general, managementul resurselor umane, managementul personalului, principiile managementului ştiinţific, şcoala relaţiilor umane, dezvoltare organizaţională, activităţi specifice managementului resurselor umane.

I.1. Ce este managementul resurselor umane ? Managementul resurselor umane (M.R.U.) reprezintă un domeniu relativ nou, atât din punct de vedere practic( ne referim la accepţiunea modernă şi nu la vechile practici în domeniu ) cât, mai ales, din punct de vedere teoretic. Ca orice alt domeniu ştiinţific, M.R.U. este rezultatul cercetării specializate, desprinzându-se din managementul general, prin diferenţiere şi autonomizare, restrângându-şi astfel, problematica sau obiectul de studiu.

Managementul general ( genul proxim ), definit succint drept ştiinţa conducerii, este format – cf. H. Fayol – din 5 elemente:

Prevedere şi planificare – prospectarea viitorului şi întocmirea planurilor de acţiune;

Organizare - crearea structurii materiale şi umane a întreprinderii;

Conducere - menţinerea autorităţii;

Coordonare – unificarea eforturilor, armonizarea activităţilor;

Control - monitorizare, supraveghere, astfel încât activităţile să se desfăşoare în conformitate cu regulile stabilite; Toate aceste elemente componente se regăsesc şi în cadrul M.R.U., privind însă, în exclusivitate, factorul uman.

Astfel, putem defini M.R.U. drept: Un complex de activităţi orientate către utilizarea eficientă a factorului uman în scopul realizării obiectivelor organizaţionale. sau, Abordarea strategică a modului în care sunt gestionate cele mai importante active ale unei organizaţii: oamenii.

I.2. Scurt istoric Deşi pentru noi, la ora actuală, pare un truism faptul că cel mai important capital al unei organizaţii îl constituie oamenii, acest lucru s-a impus treptat în conştiinţa managerilor. Să urmărim o succintă periodizare a devenirii şi definitivării conceptului de M.R.U.

Etapa empirică Aşa cum ne arată titulatura, este vorba despre o perioadă preştiinţifică, de experienţe, de tatonări, perioadă care se întinde din cele mai vechi timpuri până la sfârşitul sec.XIX. Deţinătorul capitalului îşi asumă, în această perioadă, pe lângă rolul de proprietar şi pe cel de organizator al procesului de producţie; este vorba de activităţi preponderent tehnico – organizatorice, atingându-se doar tangenţial aspectele manageriale propriuzise, considerate ca bazându-se doar pe intuiţie, bun – simţ şi talent.

1

Este etapa întreprinzătorului tradiţional, ce se comportă ca un soi de pater familiae care, în virtutea faptului că este conducătorul gospodăriei, are drepturi necondiţionate faţă de membri comunităţii conduse.

Etapa prosperităţii Este perioada de avânt a capitalismului, caracterizată prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate şi inerent, o intensificare a preocupărilor în domeniul funcţiunii de personal. Aşa – zişii “ funcţionari ai capitalului „ – cei care nu deţineau capital, dar erau angajaţii patronului – încep să se preocupe de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea unor facilităţi angajaţilor : cantine, programe medicale, indemnizaţii de boală, etc. Este momentul în care F.W.Taylor – muncitor, apoi şef de echipă şi în final inginer – şef la Midvale Steel Company, iniţiază studii sistematice asupra muncii şi managementului însuşi. Pornind de la întrebarea „ de ce există atâta antagonism şi ineficienţă în cadrul întreprinderilor ? „ – propune ca obiect al managementului „ asigurarea maximei prosperităţi pentru patron, împreună cu maxima prosperitate pentru angajat”.

Taylor consideră că există trei cauze generatoare de ineficienţă şi acestea ar fi :

Credinţa muncitorilor că orice creştere a productivităţii atrage inevitabil scăderea

numărului locurilor de muncă, muncitorii limitând astfel artificial productivitatea

Metodele ineficiente de muncă, mari consumatoare de timp şi de efort – în acest sens,

el va propune metoda timpilor şi a mişcărilor, în cadrul căreia fiecare activitate este descompusă în acţiuni, acestea în mişcări al căror timp este riguros măsurat în ideea de a se elimina mişcările inutile şi timpii morţi.

Sistemul deficitar de conducere , care îi obligă pe muncitori să limiteze producţia pentru a-şi proteja interesele. Rolul managementului ştiinţific ar consta tocmai în depăşirea acestor obstacole.

Pornind de la acest generos deziderat, Taylor formulează principiile managementului ştiinţific :

Sistematizarea tuturor cunoştinţelor deţinute de muncitori şi reducerea lor la reguli, legi, chiar formule matematice.

Selecţia ştiinţifică şi perfecţionarea progresivă a muncitorilor

Folosirea unor stimulente pentru a creşte interesul muncitorilor în domeniul ştiinţei

muncii.

Cooperarea constantă dintre muncitori şi conducere.

Teoria lui Taylor ca şi principiile formulate de el au fost criticate, considerându-se că este vorba despre o suprasimplificare, că muncitorul este văzut ca un robot, fiind eludată dimensiunea complexă a fiinţei umane. Nu trebuie uitat totuşi că această teorie a fost deschizătoare de drumuri, metodele lui Taylor fiind preluate şi rafinate de către alţi specialişti, dezvoltate fiind în ceea ce azi poartă numele de studii asupra muncii.

Etapa administrării personalului Între cele două războaie mondiale, datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi a diversificării activităţilor, apar noi cerinţe şi în domeniul resurselor umane, acestea găsindu-şi soluţia momentană în dezvoltarea funcţiunii de personal. Alţi factori care au contribuit la dezvoltarea domeniului în această perioadă au fost şi mişcările sindicale, modificările apărute în legislaţia muncii şi lipsa forţei de muncă (urmare a războiului ).

2

Pe acest fundal încep a se elabora politici de personal prin care să se umanizeze munca, acordându-se un interes deosebit caracteristicilor individuale ale angajaţilor. Este momentul de debut al şcolii relaţiilor umane, al cărei fondator a fost Elton Mayo, cercetător la Universitatea Harvard, chemat să rezolve (după modelul clasic) anumite probleme de organizare la uzinele Western Electric. Astfel, scopul iniţial al investigaţiilor a fost acela de a măsura relaţia dintre condiţiile de muncă şi productivitate. Pentru atingerea acestui obiectiv au fost manipuilate o serie de variabile, ca: temperatura şi umiditatea camerei experimentale, iluminatul acesteia, numărul de ore de somn ale fiecărui subiect, calitatea hranei, frecvenţa pauzelor, etc Variabila răspuns (productivitatea) era atent înregistrată, fiind reprezentată de timpul necesar unui subiect pentru a asambla un releu telefonic. După doi ani nu se înregistrase nici o corelaţie semnificativă între cele două topuri de variabile. Marea iluminare a fost reprezentată de momentul în care Mayo a conştientizat că nu schimbarea condiţiilor de muncă în sine este importantă, ci felul în care ea este percepută şi repercusiunile acestei percepţii asupra atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor. S-a descoperit astfel rolul structurii informale în cadrul organizării formale.

Este important de accentuat faptul că Mayo nu a descoperit relaţiile umane, ci momentul în care ignorarea lor de către organizaţii devenea periculoasă. Cel mai important rezultat a fost acela că organizaţiile au început a fi privite ca sisteme sociale, astfel încât eficienţa lor depindea de complementaritatea dintre scoputile întreprinderii şi necesităţile angajaţilor şi aceste necesităţi nu sunt numai de natură materială. Este momentul în care începe organizarea compartimentelor de personal în cadrul fiecărei organizaţii, ca suport administrativ pentru asigurarea cu resurse umane.

Etapa managementului personalului Este importatnt de înţeles, încă de la început, faptul că sfera sfera conceptului de management

De ce vorbim despre “resurse

umane” şi nu despre “personal”? Cele doua expresii atestă o filosofie, o orientare diferită; dacă ne referim la “personal” considerăm angajaţii organizaţiei drept un factor definit şi finit, aidoma unei maşini de scris:

fiecare are locul şi întrebuinţarea sa şi nu ne putem aştepta la mai mult. “Resursa umana” se referă la faptul că orice individ, dacă i se creeaza condiţiile necesare, poate creşte şi se poate dezvolta; pune accentul pe faptul că angajaţii nu sunt o investiţie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o sursa de câştig pentru organizaţie, dacă li se ofera oportunităţile necesare. Exact acest lucru este esenţa managementului resurselor umane: sa înveţe managerii cum să creeze acele condiţii care să permită angajaţilor să “producă” mai mult. Prima fază a managementului personalului , specifică anilor 50, este încă o perioadă a funcţionarilor în probleme de personal (evidenţe, îndosarieri, administrarea acordurilor de muncă sau a revendicărilor salariale, etc.). Spre sfârşitul anilor 60 se intră în faza matură a acestei etape, caracterizată printr-o abordare mai complexă a problematicii resurselor umane, prin înţelegerea faptului că strategia de de resurse umane trebuie văzută ca un element al strategiei organizaţiei, ca şi a necesităţii implicării sporite a personalului în realizarea obiectivelor acesteia.

al personalului nu coincide cu sfera conceptului de M.R.U

3

Etapa managementului resurselor umane Despre M.R.U. putem vorbi de abea în anii 80 când conceptul apare în universităţile americane, iar specialiştii în domeniu conştientizează necesitatea dezvoltării culturii porganizaţionale, aptă de a genera performanţe pe termen lung. Funcţiunea de personal încetează de a mai fi o anexă, conferindu-i-se acelaşi statut ca şi celorlalte funcţiuni ale organizaţiei. Ca urmare a acestei noi optici, are loc o descentralizare a obiectivelor operaţionale ale funcţiunii de personal. Odată cu anii 90 intrăm în perioada de avânt a M.R.U., fiind vorba despre transformarea sa dintr-un domeniu îngust, strict definit, într-o funcţiune strategică a organizaţiei. Apare acum o nouă orientare, denumită devoltare organizaţională, înţeleasă ca o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin determinarea unor schimbări pe termen lung, implicând şi resursele umane.

Dintre achiziţiile acestei perioade , cităm ( cf. Aurel Manolescu ) :

Modificarea locului şi rolului funcţiunii de personal, devenită o funcţiune strategică, legată nemijlocit de dezvoltarea viitoare a organizaţiei.

sistemică a problematicii resurselor umane, traterea

interdisciplinară

Apariţia de noi cerinţe faţă de personalul acre îşi desfăşoară activitatea în

cadrul Departamentului de resurse umane, respectiv- cunoştinţe în domeniul ştiinţelor

comportamentale, capacitate de negociere, pregătire superioară, etc

În opoziţie cu abordarea factorului uman sub formă de costuri s-a trecut la

tratarea personalului ca un capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei Putem afirma, în concluzie că scopul managementului resurselor umane este de a garanta că organizaţiile se pot bucura de succes prin intermediul oamenilor.

Abordarea

I.3. Activităţile M.R.U. In vederea realizării scopului menţionat, ACTIVITĂŢILE de bază ale managementului resurselor umane ( activităţi pe care le vom găsi sau le vom proiecta să se desfăşoare în orice departament de resurse umane) – sunt :

ORGANIZAREA

GESTIUNEA

PROCURAREA

DEZVOLTAREA

MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI

MANAGEMENTUL RAPORTURILOR DE MUNCĂ

Organizarea resurselor umane- presupune, pe de o parte, proiectarea organizatorică, ce constă în asigurarea resurselor cerute pentru toate activităţile necesare, gruparea lor într-un mod adecvat cooperării, comunicării şi luării deciziilor – toate acestea reflectându-se în ORGANIGRAMĂ. Pe de altă parte, organizarea presupune şi proiectarea posturilor, adică stabilirea conţinutului şi răspunderilor aferente acestuia, cuprinse în FIŞA POSTULUI. Gestiunea resurselor umane presupune : evidenţa contractelor de muncă şi a actelor adiţionale, a dosarelor salariaţilor, completarea cărţilor de muncă pentru a fi la zi, calculul zilelor de concediu, eliberarea de adeverinţe la cererea salariaţilor, etc. Procurarea resurselor umane se realizează pe baza unei planificări, urmând apoi procesele de selecţie şi recrutare, astfel încât să nu existe deficit de personal în nici un sector, iar posturile să fie ocupate de cei care au competenţele şi abilităţile cerute pentru a o face.

4

Dezvoltarea resurselor umane presupune, pe de o parte, dezvoltarea managerială, adică

asigurarea unor posibilităţi de învăţare pentru manageri în ideea amplificării capacităţii lor de

a lucra cu oamenii, cât şi managementul carierei, constând în identificarea nevoilor

angajaţilor, planificarea şi dezvoltarea carierelor pentru cei cu potenţial, programarea şi monitorizarea activităţilor Centrelor de Pregătire şi Perfecţionare Profesională. Managementul recompenselor constă în conceperea unor structuri de remunerare echitabile şi flexibile, implementarea de diverse sisteme motivaţionale de fidelizare a angajaţilor, introducerea recompenselor nonfinaciare. Managementul performanţei presupune monitorizarea performaneţelor angajaţilor şi evaluarea lor în conformitate cu criterii clar stabilite. Managementul raporturilor de muncă presupune crearea unui climat pozitiv în raporturile angajat- angajator şi în echipele de lucru, consilierea managerilor, raporturile cu sindicatul, etc

I.4. Locul şi rolul Departamentului de Resurse Umane în cadrul organizaţiei. Toate activităţile enumerate mai sus intră în atribuţiile unui departament de resurse umane

modern. Structura , modul de organizare şi numărul angajaţilor acestui departament vor fi diferite în funcţie de specificul şi de mărimea organizaţiei ( în privinţa dimensionării, practicienii în domeniu recomandă 1 lucrător în resurse umane la 100 de angajaţi ).

E posibil ca unele departamente de resurse umane să cuprindă şi angajaţi care se ocupă de

salarizare şi – în firmele unde nu există de sine stătător un Oficiu Juridic - vom găsi şi consilier(i) juridic(i). Unele firme realizează ele însele recrutarea , altele preferă să recurgă la

externalizarea serviciilor de recrutare, în funcţie de ceea ce se consideră a fi mai avantajos. Nu există reţete sau algoritmi în organizarea muncii unui astfel de departament, important fiind ca activităţile enumerate să fie acoperite cu personal capabil să le execute.În mod notmal psihologul nu trebuie să lipsească, dar el nu este neapărat psihologul recrutor. Rolurile

sale pot fi multiple. Psihologul specialist în resurse umane poate fi consilier al managerilor de

la diferite nivele în privinţa implementării politicilor şi strategiei de personal, el poate

concepe chiar aceste strategii, poate media conflicte, poate realiza diagnoza organizaţională.

Se impune, în acest context şi distincţia dintre managerii de resurse umane şi managerii de execuţie. Managerii de resurse umane au menirea să furnizeze sprijin şi serviciimanagerilor de execuţie, fără a le uzurpa însă rolul de “ a obţine rezultate bune prin intermediul oamenilor”. În practică, funcţiunea de resurse umane a deţinut frecvent rolul de responsabilă cu implementarea uniformă a politicilor de personal ( inclusiv prevederile de legislaţia muncii)

în toate compartimentele organizaţiei. Dar, îndeplinirea acestui rol a condus la situaţia în care

funcţiunea de resurse umane a acţionat ca un soi de “poliţie” pentru managerii de execuţie. Specialiştii de resurse umane trebuie să ofere sfaturi, consultanţă şi nu să dicteze ordine. La polul opus se situează compartimentele de resurse umane deloc influente, asimilate încă

funcţiunii de personal ( aceasta şi pentru că le lipseşte iniţiativa sau rezultatele muncii lor nu

se reflectă în obiectivele firmei ).

Echilibrul s-ar putea atinge prin ceea ce numim marketing al funcţiunii de resurse umane adică optica în conformitate cu care managerii superiori şi cei de execuţie sunt clienţi interni

ale căror dorinţe trebuie identificate şi satisfăcute de resursele umane. Este necesar să se înţeleagă nevoile firmei, factorii decisivi ai succesului ei, spre ce se îndreaptă organizaţia, cum intenţionează să ajungă acolo şi care sunt factorii care fac diferenţa între reuşită şi eşec.

5

Care este realitatea, în România, la ora actuală ? Deoarece cei cărora le este adresat acest curs urmează a-şi desfăşura activitatea în organizaţii româneşti, ei trebuie să cunoască realitatea şi nu doar un mod de organizare ideal. Actual, în cadrul celor mai multe organizaţii de la noi funcţionează Departamente de Personal, care se ocupă de activitatea organizatorică, de gestiunea personalului, de schemele de posturi şi personal, de contractele şi cărţile de muncă. Acest lucru este valabil şi pentru acele companii care şi-au denumit pompos aceste departamente Resurse Umane. Cu excepţia câtorva firme cu capital străin sau a multinaţiolalelor, activitatea de management al resurselor umane înţeleasă într-un mod organizat, strategic, ca activitate ce se subordonează obiectivelor strategice ale firmei dar, mai ales, îşi propune să susţină aceste obiective, nu se realizează. În genere, activităţile acestui departament sunt funcţionăreşti, de rutină şi nu implică diagnoză , prognoză, planificare, chiar activitatea de selecţie a personalului realizându-se într- o manieră neprofesionistă. Pledăm, în acest sens , pentru activitatea de marketing a funcţiunii de resurse umane, activitate care să însemne încercarea de autopromovare a acestei activităţi în faţa managementului de top, specialiştii de resurse umane trebuind să explice clar, argumentat, ce se poate face în privinţa resurselor umane şi care ar fi avantajele din punctul de vedere al costurilor, calităţii şi atingerii obiectivelor organizaţiei în ansamblu.

Exerciţii de evaluare

1. Realizaţi distincţia dintre managementul general, managementul resurselor umane şi

managementul personalului

2. Care sunt principalele etape în devenirea domeniului M.R.U. şi ce este specific

fiecăreia dintre ele ?

3. Ce a fost taylorimul ?

4. Cine este promotorul şcolii relaţiilor umane şi ce rol a avut această şcoală în

conturarea problematicii M.R.U.?

5. Care sunt contribuţiile curentului numit dezvoltare organizaţională?

6. Care sunt principalele activităţi de management al resurselor umane ?

7. Cum aţi argumenta necesitatea funcţionării unui Departament de Resurse Umane în

faţa unui manager de top care crede că firma se poate descurca şi fară un astfel de departament?

Bibliografie selectivă Armstrong Michael – “Managementul Resurselor Umane”, Editura Codecs, Bucureşti 2003. Bogathy Zoltan ( coord.) – “Manual de psihologia muncii şi organizaţională”, Editura Polirom, Iaşi, 2004. Cole, G.A. –“ Managementul personalului” – Editura Codecs, Bucureşti, 1997 Manolescu Aurel - “ Managementul resurselor umane “ – Editura Economică, Bucureşti,

2001.

6

TEMA II Organizarea resurselor umane

Obiectivele lecţiei: parcurgând această temă vă veţi familiariza cu definirea organizaţiilor, a modului cum se gândeşte structura organizatorică şi de posturi a unei organizaţii şi a principalelor instrumente în care sunt reflectate aceste informaţii – organigrama şi fişa postului.

Concepte cheie: organizaţie, structură organizatorică, organigrama, postul, fişa postului, descrierea postului, specificaţiile postului, analiza postului, proiectarea postului.

II.1. Definirea organizaţiilor Organizaţiile sunt invenţii sociale, alcătuite din indivizi care dezvoltă relaţii sociale si modele de interacţiune prin intermediul reţelelor de comunicare şi al sistemelor de coordonare, indivizi care sunt dispuşi să coopereze unii cu ceilalţi în relaţiile dintre posturi pentru îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor organizaţionale

Definim organizaţiile ca entităţi sociale organizate, alcătuite dintr-un număr variabil de

persoane ce interacţionează între ele pentru atingerea anumitor obiective, căror comportament este prescris de un sistem de norme, reguli formale. Deşi definiţiile sunt diverse, comun tuturor organizaţiilor de muncă este că :

persoane al

Au întotdeauna un scop

Sunt compuse din oameni

Comportă un anumit grad de structurare

Utilizează tehnologie

Operează într-un mediu extern

Îşi elaborează propriu sistem de valori dominante sau propria cultură

Organizaţiile, deşi sunt sisteme sociale, în cadrul cărora – ca psihologi – ne preocupă prioritar relaţiile informale, sunt în aceeaşi măsură sisteme sau structuri de organizare formală. Aspiraţia teoreticienilor managementului clasic era aceea de a găsi o structură de organizare optimă, potrivită oricărei conjuncturi şi oricărei culturi. Evident, intenţia lor s-a soldat cu un eşec parţial- acest obiectiv nu a putut fi atins, ceea ce a dus la conştientizarea faptului că nu se poate prelua un mod de organizare foarte eficient în anumite circumstanţe şi plasa necritic într-un alt context social, cultural, tehnologic, economic, demografic, etc. Nu poate fi vorba despre un mod de organizare optim, ci de gândirea unei structuri prin care organizaţia să se adapteze flexibil mediului şi să-şi poată atinge scopurile pentru care a fost creată.

II.2. Coordonatele structurii organizatorice Mărimea organizaţiei (numărul angajaţilor ei) Este o dimensiune puternic asociată cu vizibilitatea şi respectabilitatea, deseori erijându-se în modele demne de urmat de către alte organizaţii. Cu cât este mai mare, cu atât compotramentul este mai puternic formalizat, existând o multitudine de reguli şi proceduri de urmat. Complexitatea structural Se referă la gradul de diferenţiere a muncii, atât pe dimensiunea orizontală cât şi pe cea verticală. Dimensiunea orizontală presupune numărul de activităţi (specializări) şi unităţi funcţionale (departamente). Dimensiunea verticală presupune numărul de nivele ierarhice existente.

7

Formalizarea Se referă la gradul în care organizaţia specifică, printr-un sistem de reguli şi proceduri formale, comportamentele membrilor săi. Centralizarea Desemnează locul geometric al autorităţii de luare a deciziilor în organizaţie. Atunci când autoritatea se află la vârf, rezultă o structură centralizată, iar când este delegată spre nivelele inferioare vorbim despre descentralizare. Există, evident, forme mixte – vârful luînd deciziile strategice iar deciziile privind activitatea curentă fiind luate la nivelele ierarhice inferioare.

Principalul instrument care ne furnizează informaţii cu privire la coordonatele structurii organizatorice este organigrama – reprezentarea grafică a modului în care este organizată şi funcţionează instituţia în cauză. Proiectarea sau design-ul organizaţiei este una dintre priorităţile echipei de conducere. Acest lucru presupune crearea unei structuri care să satisfacă necesităţile îmtreprinderii sau

instituţiei respective, realizând compatibilitatea între diversele elemente ale structurii şi adaptând structura pe parcursul timpului în funcţie de modificarea condiţiilor. Înainte de a iniţia proiectarea unei structuri, managerii trebuie să răspundă la câteva întrebări

:

Care este baza optimă pentru diviziunea muncii ? pe funcţiuni specializate ? pe

produse ? pe criterii geografice ?

În ce măsură trebuie încurajată specializarea?

Care este modalitatea optimă de realizare a coordonării şi integrării diferitelor substructuri ? Astfel, parametri de proiectare vor fi :

Specializarea posturilor

Gruparea pe unităţi

Mărimea unităţilor

Descentralizarea pe verticală

Descentralizarea pe orizontală

Înainte de a urmări două modele de organigramă (o organigramă generală şi o organigramă a unui departament de resurse umane, detaliată până la numărul de posturi ), trebuie ştiut că, în ordinea complexităţii avem următoarele tipuri de substructuri :

DIRECŢIA > DEPARTAMENTUL > SERVICIUL >COLECTIVUL>ECHIPA.

Astfel, de exemplu, în cazul Direcţiei Producţie dintr-o televiziune, avem Departamentul operatorilor de imagine, Departamentul editorilor de imagine, Departamentul scenografie, etc. În cadrul Departamentului operatorilor de imagine, există două servicii: Serviciul operatori studiouri şi Serviciul operatori filmări exterioare. În cadrul Serviciului de operatori filmări exteriorae avem un colectiv care realizează filmările pentru ştiri, un altul pentru emisiunile economice, altul pentru cele sportive, etc., iar pentru fiecare filmare avem o echipă.

8

Manager resurse umane Asistent Serviciul organizarea muncii Serviciul personal Serviciul politici şi strategii de
Manager resurse umane
Asistent
Serviciul organizarea muncii
Serviciul personal
Serviciul politici şi strategii
de resurse umane
Şef serviciu ( 1 post )
Centru de formare

Organigrama unui departament detaliată până la nr.de personal şi de posturi.

II.3. Analiza şi proiectarea posturilor Reprezintă una dintre cele mai complexe activităţi ale M.R.U. şi este de dorit să se realizeze înaintea altor activităţi de personal, ca bază pentru realizarea ştiinţifică a acestora. Definim posturile drept componente primare ale structurii organizatorice, reprezentând principalele insrumente pentru realizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor ce revin diverselor categorii de personal.

Conform lui H.Pitariu postul este definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor ce revin spre exercitare, în mod permanent unei persoane din organizaţie. Obiectivele postului justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării postului, răspunzând întrebării:

de ce avem nevoie de acest post ? Sarcina este o componentă a atribuţiei, cea mai mică unitate de muncă ce poate fi fixată unui executant. Autoritatea reprezintă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona. Responsabilitatea este latura atitudinală a atribuţiei, concretizând obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile rezultate din obiectivele postului. Ca obligaţie de a executa sarcinile, este un răspuns dat autorităţii.

II.3.2.Ce presupune analiza postului ? Analiza postului reprezintă o activitate de colectare de informaţii cu privire la natura sarcinilor şi responsabilităţilor ce trebuie îndeplinite în contextul unui anume post. În urma analizei, rezultatele se prezintă sub forma DESCRIERII postului şi a SPECIFICAŢIILOR acestuia, ambele cuprinse în FIŞA POSTULUI. Descrierea postului este orintată spre descrierea sarcinilor ce trebuie îndeplinite, suficient de clar şi detaliat pentru ca noul angajat să înţeleagă postul dacă va citi descrierea acestuia. Cu cât un post se află la un nivel mai înalt, cu atât descrierea mai precisă a conţinutului este mai dificilă, ocupantul având mai multe posibilităţi de a se eschiva de la îndatoririle sale. Specificaţiile postului derivă din analiza centrată pe persoană, conţinând descrierea sumară a cerinţelor umane ale postului şi răspunzând întrebării : ce trăsături sau caracteristici umane şi ce experienţă sunt necesare pentru a corespunde cât mai bine unui post ? Specificaţiile

9

postului conturează îndemânările, cunoştinţele, aptitudinile şi alte caracteristici psiho-fizice necesare pentru îndeplinirea sarcinilor. Acestea sunt :

Educaţia sau pregătirea

Calificarea

Experienţa în muncă sau specialitate

Trăsături de personalitate

Aptitudini, etc.

În ceea ce priveşte această parte a fişei de post, trebuie făcute următoarele precizări :

- în redactarea specificaţiilor postului, există tendinţa de a ne baza prea mult pe calităţile

ocupantului anterior al postului

- o greşeală fracventă este specificitatea excesivă sau, la celălalt pol, folosirea unor fraze vagi,

fără sens şi imposibil de evaluat prin testare psihologică, de ex entuziast, etc.

bun coleg, bine motivat,

:

Descrierea postului trebuie să cuprindă următoarele elemente :

- Denumirea postului ( aceasta este luată din C.O.R. – Clasificarea Ocupaţiilor din România,

iar acolo unde postul nu este încă introdus în acest nomenclator , trebuie făcute demersuri la Ministerul Muncii ) – ex. Psiholog

- Obiectivul postului se exprimă într-o frază care justifică necesitatea existenţei postului în

organizaţie, descriind concis obiectul postului de muncă în cauză – ex. : Efectuează selecţia şi recrutarea candidaţilor pentru posturile vacante din cadrul organizaţiei.

- Nivelul ierarhic – poate fi de conducere sau execuţie.

- Relaţii organizatorice – rubrică destinată a arăta poziţia postului de muncă în structura

ierarhică a organizaţiei : cui se subordonează, pe cine coordonează, cu cine colaborează, etc.

- Sarcini cheie – această rubrică include descrierea cât mai detaliată a activităţilor pe care

trebuie să le îndeplinească ocupantul postului şi acolo unde se poate şi norma de îndeplinit,

respective rezultatele ce trebuie obţinute - ex

realizează psihoprofesiogramele, alcătuieşte

bateriile de teste necesare evaluării, realizează evaluarea psihologică a candidaţilor, redactează reportul de evaluare psihologică, etc.

- Marjă de autonomie, autoritate acordată ex. : are autonomie în privinţa rapoartelor de evaluare psihologică pe care le semnează.

- Resurse disponibile - ex.: utilizează calculatorul şi softurile specifice evaluării.

În privinţa specificaţiilor postului, această secţiune a fişei de post va cuprinde :

- Nivelul de realizare individuală – pregătirea şcolară, experienţa profesională, diversele cursuri absolvite.

- Inteligenţa generală – cunoscutul factor G din schema propusă de Guillford.

- Aptitudini speciale – de ex.: dexteritate manuală, exprimare verbală, raţionament

matematic, orientare în spaţiu, spirit de observaţie, etc

- Personalitatea – capacitatea deintegrare socială, tipul temperamental, echilibrul,

capacitatea de a lucra sub stres, etc.

:

Ca urmare a explicitărilor de mai sus definim fişa postului ca documentul ce conţine descrierea sarcinilorşi responsabilităţilor unui post de muncă, precun şi a condiţiilor de pregătire, experienţă, calificare şi aptitudini necesare ocupantului postului.

II.3.3.Cum se realizează analiza postului ? Atunci când se pun bazele unei noi companii, pe linie de resurse umane primul lucru care trebuie făcut îl reprezintă proiectarea fişelor de post.

10

Neexistând în funcţiune un astfel de post, specialistul de resurse umane face o documentare privitor la postul de muncă studiat, apelează la un grup de specialişti, eventual împrumută spre consultare o astfel de fişă a postului de la o companie similară.

Într-o organizaţie deja constituită, realizarea analizei postului, pe baza căreia va fi creată fişa postului, poate folosi una din următoarele metode, ce se pot şi cumula :

- Studiul documentelor organizaţiei - definirea postului conform nomenclatorului de

profesii, a caietului de sarcini al departamentului, a C.C.M., a fişei postului deja existentă, a poziţiei postului în organigrama generală şi în cea a departamentului din care face parte.

- Observaţia – are avantajul culegerii directe a informaţiilor, dar şi dezavantajele că nu se

pretează oricărui tip de muncă ( celor intelectuale, de pildă ), individul se simte supravegheat, uneori este de lungă durată.

- Ancheta pe bază de interviu sau chestionar. Se poate adresa atât deţinătorului postului, cât şi şefului direct.

(

Position Analisys Questionary), instrument ce conţine 187 de itemi ,constituind afirmaţii privitoare la comportamentul celui chestionat, itemii fiind împărţiţi în 6 grupe:

- informaţii de intrare – de unde şi cum obţine deţinătorul postului informaţii despre muncă.

Dintre cele mai folosite tipuri de chestionare în această materie, amintim P.A.Q.

- procese mentale – luare de decizii, raţionament, planificare, procesare de informaţii.

- rezultatele activităţii de muncă

- relaţii cu alte persoane

- contextul muncii ( ambient, echipamente )

- alte caracteristici ale muncii

În ceea ce priveşte ancheta pe bază de interviu, trebuie luate în considerare câteva aspecte importante :

formularea a maxim 20 de întrebări scurte şi clare care să permită celui intervievat să ne ofere informaţia necesară.

Reţinerea faptelor, concentrarea pe ceea ce există, nu pe ceea ce ar trebui să existe

Abţinerea de la a face aprecieri.

II.3.4. Proiectarea posturilor Proiectarea posturilor defineşte procesul prin care se stabilesc conţinutul specific al posturilor, metodele de muncă folosite şi relaţiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaţiei Există definiţii care accentuează necesitatea structurării elementelor, îndatoririlor şi sarcinilor de o manieră care să permită obţinerea satisfacţiei şi performanţei optime. Din această perspectivă, proiectarea posturilor implică acele acţiuni şi decizii manageriale care au în vedere lărgirea sau îmbogăţirea conţinutului muncii şi care sunt necesare pentru îndeplinirea cerinţelor organizaţionale şi satisfacerea nevoilor individuale ale

angajaţilor. În mod ideal, un post bine definit trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe :

- să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă ( ne referim aici la dimensiunea numită fie identitatea, fie completitudinea sarcinii, care presupune că postul permite angajatului să execute o sarcină în integralitatea ei, de la început până la sfârşit, această dimensiune fiind generatoare de satisfacţie pentru angajat ). - să aibă o însemnătate pentru deţinătoruşl postului, presupunând o activitate care merită a fi îndeplinită

11

- să acorde angajatului libertatea de a lua orice decizie considerată necesară pentru optima

îndeplinire a activităţii, desigur în limitele constrângerilor impuse de organizaţie

- să-i furnizeze deţinătorului postului un feed- back direct, necesar evaluării propriei sale

eficienţe

Exerciţii de evaluare :

1. De ce a eşuat aspiraţia teoreticienilor managementului clasic, de a găsi o formă de

organizare ideală ?

2. Ce este o organigramă?

3. Ce este şi ce cuprinde fişa postului ?

4. Cum se realizează analiza postului ; dar proiectarea acestuia ?

5. Realizaţi analiza postului de specialist resurse umane dintr-o organizaţie, elaboraţi

fişa postului ( descriere şi specificaţii ) şi proiectaţi postul astfel încât să respecte condiţiile

unui post bine definit.

12

TEMA III Planificarearesurselor umane

Obiectivele lecţiei: la finele acestei lecţii veţi cunoaşte ce înseamnă activitatea de planificare a resurselor umane, cum se realizează această activitate în concordanţă cu strategia economică a firmei, care sunt componentele unei astfel de strategii de planificare şi paşii care trebuie urmaţi.

Concepte cheie: planificarea resurselor umane, planul de procurare a resurselor umane, planul de flexibilizare a resurselor umane, planul de păstrare a resurselor umane.

Deşi este tratată în literatura de specialitate ca activitate de bază a M.R.U., în practică , planificarea resurselor umane este, adeseori, eludată. Explicaţia acestui fapt ar putea să rezide în impactul schimbării şi dificultatea previzionării viitorului, astfel încât , de multe ori, organizaţiile se adaptează din mers, creându-şi strategii ad- hoc de supravieţuire. De asemenea , poate fi vorba despre (ne)încrederea managerilor în acest sistem, de admiterea sau nu a faptului că succesul depinde de previzionarea nevoilor viitoare de personal, mai ales acolo unde lipsesc dovezile despre capacitatea planificării resurselor umane de a aduce rezultatele scontate. Planificarea resurselor umane este procesul prin care se asigură identificarea cerinţelor de resurse umane ale unei organizaţii şi elaborarea planurilor de îndeplinire a respectivelor cerinţe. Necesarul de resurse umane este abordat atât în termeni cantitativi, cât şi calitativi, răspunzând întrebărilor: de câţi oameni vom avea nevoie ? şi de ce fel de oameni vom avea nevoie ?

Obiectivele urmărite în planificare sunt următoarele :

- Atragerea şi păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoştinţele de specialitate şi competenţele necesare. - Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal - Reducerea dependenţei de recrutarea din exterior, atunci când se constată un deficit de ofertă în domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unor strategii de păstrare şi dezvoltare a angajaţilor ( a se observa interdependenţa cu managementul carierei şi managementul recompensei ). - Îmbunătăţirea utilizării personalului, prin introducerea unor sisteme de muncă mai flexibile.

Accentuăm cu această ocazie necesitatea colaborării dintre managerul de resurse umane şi managerul de execuţie / managerul general al organizaţiei în cadrul căreia se face planificarea resurselor umane. Nici o strategie de resurse umane nu poate să se justifice dacă nu se pleacă de la obiectivele firmei, pe termen scurt, mediu sau lung, aceste obiective fiind traduse într- un plan de afaceri – pentru organizaţiile cu profil economic. Gradul în care se poate face o planificare sistematică a resurselor umane depinde de natura organizaţiei. Dacă viitorul este destul de previzibil, dacă există o strategie economică bine articulată, atunci planificarea formală ce ia ca bază această strategie- este abordarea adecvată. Dacă strategia economică evoluează în funcţie de împrejurări, atunci şi strategia de resurse umane se realizează pe baza unor scenarii, plecând de la diverse ipoteze a căror corectitudine rîmâne a fi verificată în timp. Pentru uşurarea înţelegerii, vom lua însă situaţia ideală a unei organizaţii pentru care există o strategie economică bine articulată. Cunoscând această strategie economică, rolul funcţiunii

13

de resurse umane este acela de a gândi o strategie corespunzătoare de procurare, formare şi menţinere a resurselor umane necesare pentru a susţine planul de afaceri.

Strategia de procurare a resurselor umane porneşte de la următoarele întrebări:

- În lumina planului de afaceri, de câţi oameni este probabil să avem nevoie în fiecare dintre domeniile noastre funcţionale importante, pe termen scurt, mediu şi lung ?

- De ce fel de aptitudini profesionale este probabil să avem nevoie în viitor ?

- Suntem capabili să satisfacem aceste cerinţe cu resursele umane existente ?

- Dacă răspunsul la întrebarea anterioară este pozitiv, atunci ce trebuie să facem pentru a ne extinde baza de aptitudini ? cum îi putem identifica pe angajaţii cu potenţial pentru a le dezvolta capacităţile ?

- Dacă răspunsul la cea de a treia întrebare a fost negativ, atunci unde putem găsi oamenii de

care avem nevoie ?

- Avem probleme în atragerea sau păstrarea personalului cu rol esenţial? – dacă da, de ce ?

- Există posibilităţi de a utiliza mai bine personalul prin sporirea gradului de flexibilitate ?

Componentele strategiei. 1.Planurile de procurare a resurselor umane. 2.Planurile de flexibilizare a resurselor umane 3.Planurile de păstrare a forţei de muncă.

1. Planurile de procurare a resurselor umane.

Reprezintă pregătirea planurilor de acţiune pentru găsirea persoanelor necesare în interiorul organizaţiei şi/sau pentru programe de instruire care să-i ajute pe oameni să înveţe deprinderi noi ( de exemplu, la Societatea Română de Radiodifuziune, în momentul în care urma să se treacă la managementul pe proiecte, apărând o persoană cu rol managerial- producătorul emisiunii, care urma să-şi formeze şi coordoneze echipe, să administreze bugetul alocat, etc.- Departamentul de Resurse Umane a realizat un program complex de instruire a personalului redacţional pe tema managementului pe proiecte ). Dacă necesarul nu poate fi satisfăcut din interiorul organizaţiei ( cazul în care dorim să ne diversificăm obiectul de activitate, spre exemplu ), pregătirea unor planuri de atragere a unor candidaţi de înaltă calitate, care să aleagă organizaţia ca „angajator ideal”. De exemplu, se pot pregăti mape de prezentare a organizaţiei, filialelor şi sucursalelor, obiectului de activitate, cifrei de afaceri, oportunităţilor de carieră şi dezvoltare, a

beneficiilor oferite, se pot constitui site – uri de prezentare, etc

1.1Primul pas al acestui plan îl constituie previzionarea cererii de resurse umane. Aceasta se referă la estimarea numărului de oameni necesar în viitor şi a bagajului de aptitudini şi competenţe de care vor avea nevoie. Baza ideală o constituie un buget anual şi un plan de afaceri exprimat în volume de activitate pentru fiecare funcţiune sau departament. Sunt necesare detalii ale tuturor planurilor sau proiectelor care vor avea ca rezultat un necesar suplimentar de angajaţi sau aptitudini profesionale noi – de exemplu : înfiinţarea unei filiale sau sucursale, crearea unui nou departament, derularea unor proiecte de mare anvergură, realizarea unor produse sau servicii noi. De asemenea, trebuie analizate şi planurile care ar avea ca rezultat un demers de restrângere, de exemplu, din raţiuni de scădere a costurilor sau a introducerii unui proces tehnologic nou, care ar conduce la creşterea productivităţii.

1.2 Al doilea pas al planului îl constituie previzionarea ofertei de forţă de muncă Această prognoză trebuie să se bazeze pe analiza resurselor umane existente, din

14

punctul de vedere al numărului de angajaţi per ocupaţie, al aptitudinilor profesionale şi al potenţialului.

- Se iau în calcul pierderile previzionate în volumul resurselor existente- reducerea pe cale naturală a forţei de muncă ( pensionări şi fluctuaţia în muncă).

- Schimbările prognozate în structura resurselor existente, datorită promovărilor interne.

- Efectele schimbării condiţiilor de muncă şi absenteismului

- Sursele de ofertă de muncă din interiorul organitaţiei

- Sursele de ofertă de forţă de muncă din exteriorul organizaţiei.

Prognozele cererii şi ofertei de resurse umane vor fi analizate pentru a se determina dacă există un surplus sau deficit. Rezultatul analizei furnizează baza de plecare pentru planurile

de recrutare, cele de păstrare şi- dacă nu se poate altfel, pentru cele de disponibilizare.

Exemplu de calcul pentru prognoză. În anul viitor, S.R.T.V. intenţionează să pună în funcţiune o nouă clădire, în care vor exista studiouri. Se pune problema câţi angajaţi din fiecare categorie vor fi necesari pentru acest lucru. Calculul se face pe fiecare categorie profesională. De ex., pentru operatori imagine :

Numărul curent de angajaţi este - 80 Rata de pierdere anuală, pe baza evidenţelor dintrecut- 10% Pierdere aşteptată în cursul anului – 8 Total existent la sfârşit de an - 72 Numărul necesar la sfârşit de an - 88 Număr de obţinut în timpul anului – 16

Calculând astfel pentru toate categoriile de personal, vom obţine numărul de angajaţi din fiecare calificare pe baza căruia întocmim:

1.3. Planul de procurare a resurselor umane. Aşa cum arătam anterior, după ce am analizat cererea şi oferta de forţă de muncă pe o anumită perioadă este necesar a lua în considerare căi de obţinere a personalului necesar din interiorul organizaţiei, de recrutare a unor persoane din exterior şi de atragere a unor candidaţi de bună calitate.

Procurarea internă a resurselor umane Constă în a analiza disponibilitatea unor persoane potrivite din interiorul organizaţiei, pe baza evaluărilor de potenţial şi a consultării bazei de date cu calificările şi aptitudinile existente. În continuare, se decid măsurile necesare pentru a promova, a redistribui şi după caz, a asigua un plus de experienţă şi instruire a personalului eligibil. Planul de recrutare. Acesta trebuie să cuprindă:

- numărul şi categoriile de angajaţi necesari pentru a completa toate deficitele de personal,

precum şi momentul în care e nevoie de ei;

- sursele probabile de candidaţi – licee, postliceale, universităţi şi alte instituţii de învăţământ, internet, publicitate, etc.

- planuri pentru exploatarea unor surse alternative, de exemplu, angajaţi cu normă de timp parţială.

- modul în care va fi aplicat programul de recrutare.

15

Planul de atragere a unor candidaţi de bună calitate. Să nu uităm faptul că forţa de muncă este o marfă pe care salariatul o “vinde” angajatorului în schimbul unui preţ numit salariu.Dar, salariul nu este unicul element motivator şi în condiţiile în care mai multe firme oferă acelaşi preţ pentru a cumpăra forţă de muncă, există o sumă de elemente de diferenţiere pe care candidatul le ia în calcul atunci când alege să lucreze pentru

o organizaţie în locul alteia. Ne gândim că în condiţiile în care există atâta ofertă pe piaţa

forţei de muncă, unui angajator îi este foarte uşor să atragă oamenii pe care îi doreşte. În realitate, lucrurile nu stau chiar aşa. Candidaţii care acceptă orice loc de muncă, indiferent de salarizare, de climatul fizic şi psihologic al muncii, de imaginea companiei – sunt puţini şi trebuie priviţi cu rezervă. Un angajator serios doreşte oameni care au demonstrat că pot atinge unele performanţe şi în acest sens problema de resurse umane devine una de marketing, de formare a unui capital de imagine care să atragă cei mai buni candidaţi de pe piaţa muncii. Ce poate face angajatorul ?

- să ofere pachete de remunerare mai bune.

- să ofere mai multe posibilităţi de formare şi dezvoltare profesională

- contracte de muncă ale căror clauze abordează problema menţinerii echilibrului între viaţa

profesională şi cea personală prin adaptarea modului de organizare şi a programului de lucru,

prin politica de acordare a învoirilor, precum şi prin asigurarea unor facilităţi de supraveghere

a copiilor , pentru a veni în întâmpinarea angajaţilor cu responsabilităţi familiale

- dotări materiale mai bune şi posibilităţi de mai mare anvergură pentru „profesioniştii

intelectului”, cum ar fi cercetătorii ştiinţifici, inginerii proiectanţi sau specialiştii în tehnologia informaţiei.

2. Planurile de flexibilizare a resurselor umane Obiectivele acestor planuri sunt :

- scăderea costurilor cu forţa de muncă

- îmbunătăţirea utilizării aptitudinilor şi capacităţilor angajaţilor

- asigurarea unui grad superior de flexibilitate operaţională

- aplicarea eficientă a măsurilor de restrângere a personalului într-un mod care să evite nevoia unei disponibilizări forţate

- creşterea productivităţii

Aceste planuri pot avea la bază o viziune radical modificată faţă de modelele tradiţionale de angajare, de exemplu creşterea numărului de angajaţi cu normă de timp parţială, sistemul de împărţire a postului, angajarea unui număr mai mare de lucrători temporari ( atenţie însă la faptul că în legislaţia muncii din România contractul de muncă pe perioadă nedeterminată este regula, iar cel pe perioadă determinată este excepţia şi se poate încheia doar în condiţiile expres prevăzute de lege ), sau externalizarea unor servicii de muncă.

3.Planurile de păstrare a angajaţilor * de adăugat fluctuaţia în muncă În cadrul acestui demers se întâlnesc diagnosticul organizaţional cu măsurile de soluţionare a problemelor de resurse umane apărute în companie, pentru că a –ţi păstra angajaţii presupune a –ţi da seama de motivele plecării lor şi a interveni acolo unde se poate pentru ca salariaţii să fie satisfăcuţi. Astfel, în ceea ce priveşte analiza motivelor plecării, putem avea unul din următoarele cazuri ( lista nefiind exhaustivă):

- sistemele de remunerare sunt necompetitive, inechitabile sau flagrant subiective- caz în

care se impune revizuirea nivelurilor de remunerare prin inroducerea sistemelor de evaluare a posturilor şi performanţelor angajaţilor, sau verificarea sistemelor de reminerare contingentă pentru a avea siguranţa că funcţionează fără subiectivism.

16

- Proiectarea posturilor poate fi defectuoasă, ceea ce face ca munca să fie percepită ca

lipsită de satisfacţii. De aceea se impune repăroiectarea în ideea de a se maximiza varietatea aăptitudinilor, importanţa sarcinilor, controlul asupra muncii desfăşurate şi a feed – back –

ului, şi pentru a avea siguranţa că există posibilităţi de învăţare şi dezvoltare. Posturile pot să fie, până la o limită, personalizate, adică adaptate să satisfacă nevoile oamenilor care le ocupă.

- Se poate ca unul din motive să fie slabul ataşament, blazarea sau lipsa de implicare. În

acest sens este importantă stimularea angajamentului asumat faţă de munca depusă nu doar prin modul de proiectare a posturilor ci şi prin organizarea muncii în jurul unor proiecte cu care oamenii se pot identifica mai uşor decât cu compania ca întreg.

- Există posibilitatea ca una dintre probleme să fe climatul psihosocial, de aceea este de

dorit încurajarea creării unor legături sociale în interiorul companiei. Diversele training-uri şi team – buildingul urmăresc şi să crească loialitatea faţă de companie prin fidelitatea faţă de

colegi.

- Decizii greşite în domeniul selecţiei sau promovării, decizii care generează frustrare în rândul angajaţilor.Este nevoie, de aceea, de proceduri care să asigure concordanţa dintre capacităţile indivizilor şi cerinţele muncii pe care o au de efectuat.

- Reducerea numărului de angajaţi care pleacă pentru că nu se pot adapta noilor posturi

prin asigurarea formării şi susţinerii adecvate la intrarea în organizaţie.

- Luarea unor măsuri de îmbunătăţire a raportuliu de echilibru între viaţa profesională şi

cea personală, prin elaborarea unor politici care să ecunoască cerinţele extraprofesionale ale angajaţilor

- Alegerea, informarea şi instruirea managerilor şi conducătorilor de echipă astfel încât să

fie conştienţi de contribuţia pozitivă pe care pot s-o aducă la îmbunătăţirea gradului de păstrare a angajaţilor, prin modul în care-şi conduc echipele. Ce trebuie să facă, la modul concret , departamentele de resurse umane ?

- Să aibă cunoştinţă de planurile strategice ale întreprinderii şi să poată emite recomandări

cu privire la implicaţiile de resurse umane ale acestor planuri, de exemplu: ce va presupune din punctul de vedere al resurselor umen faptul că organizaţia doreşte să-şi extindă obiectul de activitate, sau să introducă o nouă tehnologie, sau – păstrând aceleaşi caracteristici ale obiectului şi tehnologiei, să deschidă o nouă filială ?

- Să semnaleze din timp conducerii atuurile şi deficienţele resurselor umane, precum şi

oportunităţile şi ameninţările pe această linie, lucru de cae strategia economică va rebui să

ţină seamă.

- Să fie capabile să planifice pe bază de scenarii – generând ipoteze cu privire la

problemele care pot apărea şi la modalităţile de soluţionare a lor.

- Să poată face, în orice moment, analiza cererii şi ofertei de forţă de muncă. Să fie la

curent cu toţi indicii privind mişcările personalului în organizaţie şi cu situaţia de pe piaţa forţei de muncă.

- Să poată face analiza cauzelor pentriu care există fluctuaţie în muncă şi costurile

acesteia.

- Să propună diverse planuri de îmbunătăţire a calităţii vieţii profesionale sub toate aspectele.

Exerciţii de evaluare :

1.Ce înseamnă planificarea resurselor umane şi în ce relaţii se află aceasta cu obiectivele organizaţiei ? 3.Care sunt componentele unei strategii de planificare ? 3.Ce presupune un plan de flexibilizare?

17

4.Care este rolul specialistului de resurse umane în elaborarea planurilor de păstrare a angajaţilor ? 5.Redactaţi un material prin care să convingeţi un manager de top de necesitatea existenţei unei strategii coerente de resurse umane în ceea ce priveşte planificarea care, până în momentul de faţă, nu s-a realizat, compania adaptându-se din mers schimbărilor.

Bibliografie selectivă :

Armstrong, Michael –„ Managementul resurselor umane”, Editura Codecs, Bucureşti, 2003. Cole, G.A. – “Managementul personalului” – Editura Codecs, Bucureşti, 1997. Edwin, B.F. – “Personnel Management”– McGraw – Hill, 1994

18

TEMA IV

Procesul de recrutarea şi selecţie a personalului

Obiectivele lecţiei: parcurgarea acestei lecţii vă va ajuta să puteţi organiza ştiinţific demersul de recrutare şi selecţie a personalului, pornind de la definirea cerinţelor, atragerea candidaţilor, continuând cu selectarea candidaţilor printr-o varitate de metode la care ne vom referi, unele dintre ele fiind în exclusivitate de competenţa psihologului .

Concepte cheie: recrutare, selecţie, interviu de selecţie, interviu biografic, interviu orientat situaţional,interviu planificat prin referire la fişa postului, interviu orientat situaţional, test de selecţie.

Din punctul de vedere al psihologului care lucrează în resurse umane aceasta este cea mai importantă temă, deoarece în conformitate cu noile norme în domeniu, doar el este îndrituit să realizeze aceste demersuri. Realitatea, la momentul de faţă însă, este aceea că selecţia şi recrutarea personalului fie nu se realizează, fie acest demers este făcut de către nespecialişti, empiric, în baza bunului simţ sau aplicând acele instrumente ( teste sau chestionare de personalitate ) al căror conţinut la este întrucâtva cunoscut. În majoritatea lucrărilor de specialitate, sintagma uzitată este selecţia şi recrutarea personalului, inversându-se etapele procesului care demarează prin recrutare şi se încheie cu selecţia. Definim recrutarea ca activitatea M.R.U. care identifică sursele de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul organizaţiei. Există astfel 2 etape ale recrutării şi un demers final, ce coincide cu selecţia. Recrutarea presupune :

- Definirea cerinţelor – pe baza planului de recrutare şi a fişei postului ( specificaţiile postului ). - Atragerea candidaţilor trecerea în revistă şi evaluarea surselor potenţiale de candidaţi din interiorul şi exteriorul companiei, alegerea modului în care se va face public anunţul de angajare, redactarea acestuia, etc. - Selectarea candidaţilor trierea c.v.-urilor, intervievarea, testarea, evaluarea abilităţilor, etc.

1. Definirea cerinţelor

Din planul de resurse umane trebuie să derive planul de recrutare, în care trebuie specificat numărul şi categoriile de personal necesare. Cerinţele de studii, experienţă şi profil de personalitate rezultă din fişa postului, aceasta fiind

baza redactării anunţului de angajare, ca şi a formulării criteriilor pe baza cărora trebuie evaluaţi candidaţii. În redactarea anunţului nu trecem toate informaţiile din fişa postului ci doar elementele relevante – obiectivul postului, principalele sarcini, diverse particularităţi şi profilul candidatului. De asemenea, se pot trece :

- cerinţe specifice – ce se aşteaptă de la deţinătorul postului să realizeze în domeniile specificate ( de exemplu, să dezvolte pieţe noi )

- condiţii speciale – deplasări, ore de lucru în afara programului, mobilitate, etc.

19

Cel mai mare pericol este exagerarea competenţelor şi calificărilor cerute. Optim este a se face diferenţa între cerinţele esenţiale şi cele oportune, dar nu obligatorii.

2. Atragerea candidaţilor

Este, în primul rând, o chestiune de identificare, evaluare şi utilizare a celor mai adecvate surse de candidaţi. Dacă anticipăm dificultăţi în atragerea \ păstrarea candidaţilor e bine să

pornim cu un studiu privind atuurile şi deficienţele organizaţiei ca angajator. Candidaţii îşi vând forţa de muncă, dar sunt cumpărători a ceea ce oferă organizaţia, deci analiza atuurilor şi deficienţelor trebuie să se concentreze pe chestiuni ca : reputaţia, salarizarea şi avantajele nesalariale, condiţii de muncă, interesul intrinsec al posturilor, climatul organizaţional, posibilităţile de formare profesională, perspective de carieră, locul de desfăşurare a activităţii. Toate acestea trebuie comparate cu ceea ce oferă concurenţa pentru a putea face o listă cu elementele de atracţie. Studiul poate face apel la un sondaj de atitudine printre angajaţii deja existenţi, pentru a se obţine opiniile acestora. Obiectivele unui anunţ publicitar de angajare sunt următoarele :

- Să atragă atenţia – să concureze cu alţi angajatori în captarea interesului potenţialilor candidaţi

- Să stârnească – să comunice în mod atrăgător şi interesant informaţii despre postul în cauză, companie, termenii şi condiţiile angajării şi calificările cerute.

- Să îndemne la acţiune – trebuie citit astfel încât să încurajeze să fie citi până la

sfârşit, doar astfel avem şansa să primim un număr suficient de cereri de la candidaţii de bună

calitate. Atenţie, în funcţie de segmentul de pe piaţa forţei de muncă la care doriţi să ajungă oferta dvs., la ce posturi, pe ce tronsoane orare, în ce publicaţii apare anunţul. În definirea target-ului, a segmentului de populaţie căruia vă adresaţi porniţi de la a analiza de unde este cel mai probabil să provină candidaţii potriviţi : companiile unde lucrează, instituţiile de învăţământ unde studiază, zonele din ţară unde pot fi găsiţi. Se reflectează apoi la ce anume în privinţa postului sau organizaţiei are cele mai mari şanse să-I atragă pe candidaţii buni, pentru a putea exploata la maximum aceşti factori în cadrul anunţului. Se redactează anunţul, care trebuie să înceapă cu un titlu incitatant şi să conţină informaţii despre :

- organizaţie ( tradiţie, obiect, filiale, etc.)

- post

- atributele persoanei căutate

- amplasament

- remunerare şi avantaje

- ce trebuie să facă un candidat

Nu folosiţi anunţuri anonime! Includeţi toate punctele de atracţie ale companiei, cum ar fi ritm de creştere, diversificare, perspective de carieră, etc. Caracteristicile esenţiale ale postului trebuie descrise concis, clar. Cerinţele în materie de calificare şi experienţă simplu şi concret, f