Modele de management european ITALIA

Globalizarea este un fenomen ireversibil i are efecte multiple, interconectate, astfel sunt puternic marcate i influenate procesele politice, economice, sociale, dar i cele culturale, manageriale, financiare i de comunicare. Unul dintre principalele obiective ale procesului de globalizare l reprezint integrarea practicilor de resurse umane ntr-un model global, dar acest obiectiv este foarte greu de realizat datorit diferenelor existente ntre ri din punct de vedere economic, social, instituional i nu n ultimul rnd cultural. Modelul european de management al resurselor umane reprezint cel mai elocvent exemplu n acest sens.1 n consecin, globalizarea domin lumea i profit de efectele pozitive ale fenomenului. La nivelul managementului firmelor, cei adaptai la impactul globalizrii au dobndit libertate mai mare de micare pe piaa mondial. Din punct de vedere economic sunt clar conturai i definii competitiv trei centre de putere economic: nord-american (NAFTA), asiatic (Japonia i China) i european (Uniunea European).2 n rile cu economie dezvoltat, managementul a devenit un vector al creterii economice i a eficienei, ndeosebi la nivel microeconomic. Acesta se prezint ca cel mai important factor al utilizrii eficiente a tuturor componentelor produciei, fiind situat pe un plan cel puin egal cu tehnica nou, care orict ar fi de performant nu poate fi valorificat eficient dect de un management corespunztor nivelului su. Fiecare organizaie are un management propriu, ce poate fi definit ca un proces de utilizare i coordonare a funciilor i persoanelor

Simona Buta, Angela Cozorici, Managementul i resursele umane n companiile europene, Editura tefan cel Mare University of Suceava, p.43.
1 2

Ovidiu Nicolescu, Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997. 1

care ndeplinesc aceste funcii, urmrind realizarea unui obiectiv n condiii de eficien.3 Termenul de management n-a avut, de la nceput, o consacrare n economie. A fost introdus i folosit la nceput n administraie, poliie, politic, armat i, abia la nceputul secolului XX- lea, termenul de management a fost folosit n domeniul economic, n Statele Unite, unde ncepe s semnifice conducerea unei afaceri. Cei care au transmis n economie principii i reguli ale managementului au fost englezul Frederick W. Taylor i francezul Henry Fayol. Obiectul de studiu al tiinei managementului l constituie analiza proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor i cercetarea mediului ambiant economic, social i cultural n care aceste organizaii acioneaz.4 Uniunea European reprezint unul dintre cei trei poli majori de putere economic, politic i militar ai lumii. n urma evoluiilor din perioada postbelic, Uniunea European reprezint o concretizare a unor idei seculare.5 Baza nfiinrii Uniunii Europene, sub denumirea sa actual, a reprezentat-o Tratatul de la Roma, semnat de ase ri europene, i anume: Belgia, Olanda, Luxemburg, Frana, Italia i Germania de Vest, n urma unor lungi, complexe i dificile negocieri.6 n ultimul deceniu al mileniului al doilea, Uniunea European a devenit cea mai puternic grupare economic mondial. Evoluia sa a marcat trei elemente majore: realizarea Pieei Unice, ncepnd cu anul 1992, care a devenit, aa cum spunea i cunoscutul profesor american Lester Thurow,cea mai mare pia economic a lumii.

prbuirea regimului communist n rile Europei Centrale i de Est, oferind U.E. un spaiu economic imens cu multiple avantaje (for de munc bine
3 4

Virgil Petrovici, Bazele managementului, Editura Muntenia, Constana, 2003, p.6. Ibidem, p.12. 5 Virgil Petrovici, Management Comparat,Editura Ovidius University Press, Constana, 2000, p. 119. 6 Ibidem, p.120. 2

pregtit, salarii sczute, cerere potenial i efectiv pentru numeroase produse i servicii).

Existena unei puternice competiii mondiale, n special la nivelul Triadei SUAJaponia i U.E. ce reprezint un factor de impulsionare a progresului i un criteriu de referin pentru dezvoltarea economic, tehnic, tiinific, educaional.7

ntre rile ce compun U.E. exist numeroase diferene. Makridakis evideniaz aceste diferene, grupnd aceste ri n dou categorii principale: nordice, cu culturi de tip germanic, i mediteraneene, cu culturi de tip latin. Diferenele dintre culturile rilor ce compun U.E., luate independent i grupate n funcie de valorile apropiate ale unor parametri culturali importani. Desigur, se pot releva i comenta numeroase diferene ntre rile U.E. Spre exemplu, traversarea Europei Occidentale de la nord la sud relev necesiti referitoare la munc, organizaii i societate destul de diferite. Astfel, tolerana sczut fa de incertitudine n via i munc, predispoziia pentru ierarhie explic de ce birocraia n frme i administraie este att de extins i apreciat n ri ca Frana, Italia, Spania. Sau structurile i valorile n rile din sud, cum ar fi, Italia, Spania sau Portugalia, sunt mai puin individualiste, comparativ cu rile nordice Marea Britanie, Olanda, Danemarca sau Germania. Cu toate acestea unele ri din nord- Suedia, Danemarca i Olanda- a purta de grij altora i a avea un mediu plcut i curat sunt considerate mai importante dect munca i cariera proprie.8 Conform lui Makridakis, prin o lucrare scris n anii '90, se poate afirma c spaiul european comunitar nu constituie nc un spaiu unicultural". Totui, majoritatea specialitilor accept ideea c, sub raport cultural, naiunile ce compun UE se aseamn ntr-o mai mare msur dect se deosebesc ntre ele. Companiile europene sunt nevoite s atrag personal din mai multe ri, din mai multe culturi, iar fiecare individ are un comportament specific n funcie de cultura din care face parte. Aceasta nseamn c companiile europene trebuie s
7 8

Ibidem, p. 125. Ibidem, p.133. 3

administreze un personal foarte eterogen din punct de vedere cultural, ceea ce necesit o foarte bun cunoatere a fiecrei culturi n parte. Contextul multicultural specific continentului european genereaz o serie de diferene majore i la nivelul practicilor de resurse umane, nu numai de la o ar la alta, ci chiar la nivelul aceleiai ri. Spre exemplu, n Suedia, formularul de angajare este utilizat ca simplu instrument administrativ, n timp ce n Marea Britanie acesta este utilizat ca principal instrument n procesul de selecie a candidailor. Mai mult, n Marea Britanie, denumirea uzual a formularului de angajare este pentru angajatori employers application form, n timp ce n mediul universitar este folosit expresia standard application form. n Luxemburg, interviul de angajare are un caracter mai multinformal, n timp ce n Germania i Marea Britanie acesta este foarte bine structurat, iar rspunsurile la ntrebri trebuie s fie exacte i foarte clar formulate, fr a lsa loc la interpretri. n Italia, interviul de angajare are un caracter relaxat, liber i informal. Exist o serie de diferene ntre rile europene i din punctul de vedere al criteriilor de selecie. Dac n Grecia abilitile i personalitatea individului reprezint principalele criterii de selecie, n Germania i Marea Britanie se pune un accent deosebit pe competena tehnic i experiena profesional anterioar a acestora.9 Dup cel de-al doilea rzboi mondial, Italia, a devenit una dintre rile puternic industrializate ale lumii. Ea prezint ns unele particulariti fa de celelalte ri europene dezvoltate, care au influenat i managementul de la nivelul firmelor italiene. Chiar dup unificarea Italiei ntr-un stat independent, exist nc o serie de diferene n interiorul acesteia care au influenat i influeneaz cultura afacerilor. Astfel, contrastul dintre nord i sud din punct de vedere economic i cultural, persistena unui mare sector public industrial pe lng ntreprinderile private, influena multinaionalelor asupra domeniului economic sau numrul relativ mare de ntreprinderi mici i mijlocii sunt particulariti care creeaz o anumit specificitate managementului italian.
9

Simona Buta, Angela Cozorici, op.cit., p.46.

4

Pn n 1960 societatea italian era predominant agricol, dar dup procesul de industrializare muli dintre agricultori au devenit mici ntreprinztori, care ns i-au pstrat vechile atitudini de a se baza pe propriile fore i de flexibilitate. Apoi, perioada de ocupaie din partea unor puteri strine a condus la creterea incertitudinii i la o nencredere n instituiile statului, ceea ce a fcut ca muli italieni s se orienteze ctre familie ca singurul refugiu pentru securitate. Aa se explic faptul c managerii italieni i vd organizaiile lor ca "familii" n care autoritatea este structurat dup acest model. Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizeaz prin eficien, n sensul c se acord ntotdeauna importan profitului, iar n cazul apariiei unor pierderi se iau imediat msuri de redresare pe termen scurt. Tipuri de companii n contextul italian n contextul italian funcioneaz trei mari categorii de firme: grupul

marilor companii private, ntre care Fiat, Pirelli i Olivetti, companiile holding proprietate de stat, cum sunt Alitalia, STET n telecomunicaii, sau IIva n oel i un mare numr de ntreprinderi mici. Cu toate c n Italia sectorul companiilor private acoper o mare parte a sectorului economic, statul rmne principalul utilizator al forei de munc prin faptul c exist un mare numr de persoane care lucreaz n domeniul administraiei publice, n domeniul educaiei, n armat, dar i n sectorul industrial de stat. Spre exemplu, n 1994 Institutul pentru Reconstrucie Economic (IRI) cea mai mare dintre companiile holding de stat, utiliza aproximativ 350 000 de angajai. Micile ntreprinderi reprezint n Italia o pondere foarte mare, ca urmare a tradiiei de a dezvolta mici afaceri nti n agricultur, apoi i n domeniul serviciilor i chiar n activitile industriale. n 1980 V. Castronovo, ntr-o lucrare privind evoluia industriei italiene, descria apariia i dezvoltarea sectorului micii industrii i contribuia ei la dezvoltarea economiei i societii italiene ca un

model de dezvoltare economic. Aceast dezvoltare a ntreprinderilor mici s-a realizat n contextul reducerii personalului din marile ntreprinderi. Micile ntreprinderi au ajuns s utilizeze mai mult de trei milioane de angajai, n timp ce marite-ntreprinderi utilizeaz peste un milion de salariai. Diminuarea numrului de angajai n marile ntreprinderi a determinat salariaii s-i gseasc alte oportuniti chiar mai slab pltite. Chiar marile ntreprinderi s-au orientat nspre contractarea unor activiti care nu necesitau un nalt grad de calificare cu micile ntreprinderi n care se puteau realiza la costuri mult, mai reduse dect n cadrul marilor ntreprinderi. Benetton, spre exemplu, subcontracteaz aproximativ 80% din activitile necesare cu ageni economici din afara firmei. Aceste mici ntreprinderi pot plti angajaii mai puin, deoarece acetia, n general, mai au i alte surse de venituri. n nordul Italiei exist mari zone unde numrul ntreprinderilor mici a crescut foarte mult. Astfel, Veneia este renumit pentru producia de frigidere, maini de splat, sau Emilia-Romagna se poate spune c a devenit "Silicon Valley" a Italiei, cu un mare numr de firme care produc microprocesoare sau noi tehnologii. Numeroi specialiti recunosc faptul c micile ntreprinderi constituie "motorul" economiei italiene. Ele s-au dovedit foarte dinamice, adaptabile i flexibile. ntreprinderile mici reprezint o component a unui ntreg sistem, care cuprinde un grup de ntreprinderi dintr-o zon geografic, specializate n diferite domenii ale unui proces de producie. Aceste companii coopereaz, dar se i confrunt pentru a ctiga noi comenzi i noi beneficiari, O caracteristic a ntreprinderilor italiene, indiferent c sunt mari sau mici, const n promovarea relaiilor de tip familial. Astfel de relaii sunt caracteristice desigur ntreprinderilor mici, dar marile ntreprinderi sunt, n general, n proprietatea unor familii care le-au creat i care nc dein majoritatea aciunilor i care nc ocup poziii nalte n cadrul acestora.
6

Particulariti ale managerilor italieni Pentru caracterizarea managerilor italieni este necesar s se fac distincia ntre cei care acioneaz n cadrul ntreprinderilor proprietate de stat i cei care conduc ntreprinderi proprietate privat. Managerii din ntreprinderile de stat au un comportament n acord cu atitudinile i comportamentul oficialitilor, fiind n acord cu problemele de natur politic. Muli dintre managerii din sectorul de stat sunt apropiai de problemele politice, ei fiind adesea numii din rndul Partidului Cretin Democrat care a dominat scena politic italian de dup rzboi pn n 1994. De multe ori ns managerii din acest sector sunt nvinuii de ineficient managerial, din cauza ineficientei sectorului. Acetia susin ns c filosofia lor este ntr-o oarecare msur diferit de cea prin care se urmrete cu orice scop profitul, ei fiind influenai de valorile cretine i socialiste, cum sunt justiia social, ajutorarea celor n nevoie etc. Diferene se manifest i ntre managerii din cadrul companiilor private, n sensul c n marile ntreprinderi ocuparea posturilor de manageri este rezervat aproape n exclusivitate celor cu studii superioare care dein un titlu de dottore sau ingegnere. n micile ntreprinderi problema ocuprii posturilor de manageri este mai uor rezolvat din cauza prezenei de obicei a familiei proprietare i a sferei mai restrnse din care se poate face alegerea. Un studiu ntreprins n cadrul ntreprinderilor italiene de ctre Milan's Bocconi University n 1989 a scos n eviden faptul c 6,7% din totalul forei de munc erau manageri de nivel mediu, iar 2,7% din totalul forei de munc erau manageri de nivel superior. De asemenea, 93% dintre managerii de nivel superior i 70% dintre toi managerii erau absolveni de studii superioare, dintre acetia trei ptrimi au urmat cursuri tehnice sau tiinifice. Media de vrst era de 48 de ani, muli dintre managerii de nivel superior aveau o pregtire postuniversitar n cele mai multe cazuri realizat n strintate. Pentru a nelege mai bine funcionarea ntreprinderii italiene i comportamentul
7

managerilor din cadrul acesteia este necesar s se fac apel la tradiiile familiale din contextul italian. Astfel, conductorul companiei deine puterea n ceea ce privete luarea deciziilor, el practicnd mai mult un stil de management autocratic, care ns nu deriv att din statutul formal dat de postul pe care-l ocup, ct mai ales de personalitatea acestuia. Ca i n cadrul unei familii, organizaia ateapt din partea angajailor si loialitate, iar ea, la rndul ei, ofer suport acestora chiar n afara locului de munc. Chiar dac procesul decizional este centralizat, decidenii caut s se asigure c deciziile pe care le iau sunt acceptate de ctre subordonai. Preferina pentru relaiile personale se extinde i n afara organizaiei, la legturile acesteia cu alte organizaii. Exist percepia c anumite criterii de natur formal, care deriv din anumite reglementri, contracte etc. au un rol secundar, primatul revenind nelegerilor mutuale, respectului dintre indivizi, acestea fiind adevrate condiii pentru conducerea afacerilor. Caracteristica familial a ntreprinderilor italiene este ntr-o oarecare contradicie cu individualismul managerilor italieni, care n unele situaii poate conduce la o serie de crize i disensiuni n cadrul organizaiei. Managerii italieni sunt mai eficieni n a rspunde unor situaii care apar dect n a realiza o planificare a activitilor pe care le conduc. Aceast abilitate de a rspunde rapid situaiilor neprevzute face ca acetia s poat exploata diferite oportuniti. Referitor la organizarea structural, managerii italieni prefer structura organizatoric funcional, dup care urmeaz ca pondere structura divizional care n ntreprinderile mari performante se regsete potrivit rezultatelor cercetrilor ntreprinse de Universitatea Bocconi din Milano ntr-o proporie de aproximativ 20%. Planul strategic n firmele italiene este un ideal. Dac se constituie ntr-o form scris este doar pentru a-l arta unor posibili parteneri, deoarece, n realitate, proprietarul respectiv managerul superior este cel care se ocup de activitatea de
8

planificare. Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile i, din acest motiv, se concentreaz pe o planificare pe termen scurt n care fie s se fructifice o serie de oportuniti legate de o cretere a veniturilor sau a cotei de pia, fie o ni de pia. Una dintre particularitile din domeniul resurselor umane din ntreprinderile italiene o reprezint predominana relaiilor informale, care asigur o flexibilitate maxim a procedurilor utilizate n acest domeniu. Aceast particularitate se explic i prin tendina italienilor spre particularism, evideniat n 1993 de ctre F.Trompenaars. De asemenea, managerii italieni i exprim vizibil emoiile, tririle, fac apel frecvent la comunicarea nonverbal i au un mare respect al ierarhiilor. Managementul din ntreprinderile italiene a fost totui influenat de modelul de management din S.U.A., admiraia pentru rezultatele nregistrate de ctre companiile americane este vizibil i prin extinderea colilor de afaceri din Italia, precum i prin faptul c un numr mare de manageri italieni sunt posesori ai unei diplome MBA.

Toate trsturile manageriale reflect i depind de modalitile de decizie i aciune ale managerilor implicai. De aici importana deosebit a abordrii managerilor i stilului de conducere n rile implicate. Euromanagerii sunt principalii promotori ai conceptului de carier european, eurocarierele fiind o consecin direct a procesului de europenizare. Managementul carierei europene devine astfel un proces extrem de important, apariia i dezvoltarea sa fiind influenate n mod favorabil de creterea gradului de mobilitate a populaiei la nivelul Uniunii Europene i extinderea activitii companiilor multinaionale n Europa. Tendina manifest la nivelul companiilor din rile Uniunii Europene este aceea de a-i asigura competene europene prin intermediul angajailor care dispun de experien i manifest deschidere internaional. Tolerana, responsabilitatea social, recunoaterea pluralismului
9

i a drepturilor reprezint caracteristici culturale care susin o anumit evoluie a dialogului social. n contextul dialogului social, legislaia european acord un loc important negocierilor colective, att la nivelul sectoarelor de activitate, ct i la nivelul ntreprinderii. Evoluia funciunii de resurse umane n Europa poate fi evideniat cu ajutorul unor tendine actuale i de perspectiv privind managementul resurselor umane n Europa, de exemplu: revalorizarea funciunii de resurse umane; formarea managerilor de resurse umane; personalizarea managementului resurselor umane; adaptabilitatea i flexibilitatea funciunii de resurse umane; mobilizarea resurselor umane; dezvoltarea informatizrii i a resurselor informatice. Subiectul diferenelor culturale prezint importana att pentru specialitii n economie mondial, n afaceri internaionale sau n tiine sociale, ct i pentru publicul larg. Succesul firmelor internaionale dar i al celor naionale este tot mai mult condiionat de abilitile de cooperare intercultural a membrilor lor. Globalizarea reprezint o realitate. Lumea a intrat ntr-o nou er a activitii economice fr precedent, ce se caracterizeaz prin producie mondial, distribuie internaional i aliane strategice globale. Sfera de aciune a firmelor se msoar acum la nivel mondial, pieele i concurena global reprezentnd principalele aspecte de interes al acestor firme. Forele concureniale se apreciaz deasupra granielor naionale sau zonelor geopolitice, punnd astfel managerii n faa unor noi provocri. Mediul internaional al afacerilor presupune apariia a numeroase dificulti. n afara problemelor pur tehnice sau practice, psihologia i caracteristicile naionale ale partenerilor de afaceri interacioneaz la nivel managerial, unde adaptarea deciziilor tinde s fie mult mai complex dect acordurile ntre specialiti i tehnicieni. Gsirea celor mai potrivite metode de comunicare, organizare i
10

coordonare a afacerilor multiculturale, care s permit obinerea unei eficiente maxime, solicit din partea managerilor respect fa de diversitatea uman, nelegere fa de alte culturi i dezvoltarea abilitilor empatice. Relaiile umane, indiferent dac se desfoar la nivel managerial, politic sau economic sunt puternic influenate de tiparele dominante de gndire, simire i manifestare ale diferitelor grupuri sociale. Importana lor pentru succesul parteneriatelor economice nu trebuie neglijat. n plus, diferenele culturale din interiorul rilor sunt n cretere. Grupurile etnice devin contiente de identitatea lor i cer o recunoatere politic a acestui fapt. Desigur, aceste diferene etnice au existat ntotdeauna. Ceea ce
10

s-a schimbat este intensitatea contactelor dintre diferite

grupuri sociale, ce a permis membrilor grupului confirmarea identitii proprii.

Acest proiect are ca scop sprijinirea managerilor i negociatorilor internaionali n activitatea lor, prin dezvoltarea acelor abiliti i cunotine care s le faciliteze contactele cu persoanele din medii culturale diferite. Un alt obiectiv al acestui proiect const n eficientizarea trasnferului de know-how internaional i accelerarea adaptrii i implementrii a celor mai recente nouti de pe plan mondial, ndeosebi n domeniul managerial. Dezvoltarea capacitii managerilor i viitorilor manageri de a asimila i aplica elementele manageriale utilizate n cele mai competitive ri poate contribui la dezvoltarea unei economii romneti n acord cu criterile unei economii libere de pia. n acest proiect pot fi ntlnite cteva generalizri cu privire la caracteristicile naionale ale unui popor sau altul, ce implic riscul crearii unor stereotipuri culturale. Este evident c oamenii pot fi foarte diferii i c nu exist persoane identice. Experiena demonstreaz c locuitorii unei ri posed anumite credine i structuri mentale de percepere a realitii care le marcheaz comportamentul. Cultura, totui, nu este un fenomen strict naional. n anumite ri, caracteristicile regionale pot preleva specificului naional. Grupurile
10

Virgil Petrovici, op.cit., p.130. 11

culturale pot chiar depi graniele naionale sau regionale, delimitarea lor realizndu-se pe baza altor criterii dect cele geografice. Acest proiect contribuie la formarea i promovarea unei mentaliti deschise dialogului internaional i asimilrii celor mai noi i eficiente metode manageriale din contextul internaional. Fiecare regiune a Europei a contribuit la ideea de unitate european ce avea s se contureze n a doua jumtate a secolului XX: de la Italia, care a constituit punctul de plecare al Renaterii, la Anglia, care a reprezentat leagnul primei revoluii industriale un factor hotrtor n constituirea i dezvoltarea ulterioar a pieei continentului european, i pn la micile ri Romne al cror domnitori au opus o drz rezisten invaziei otomane - o adevrat primejdie pentru civilizaia Lumii Vechi. Dezvoltarea tiinelor n Europa reprezint rezultatul gndirii unor personaliti de geniu aprute att n Vest, ct i n Est: italianul Galileo, englezul Newton, francezul Levoisier, dar i polonezul Copernic sau rusul Mendeleev. n mod analog, cultura european constituie rezultatul aciunii concertate a tuturor naiunilor Europei. Dac privim lucrurile prin prisma celor menionate mai nainte, atunci dreptul de participare la instituiile europene de astzi s-ar cuveni tuturor statelor, fr nici un fel de discriminare. Se pune ns ntrebarea dac valorile fundamentale comune, la care ne-am referit, sunt suficiente pentru punerea n practic a ideii de unitate european. Nu trebuie trecute cu vederea marile diferene existente n Europa, de la ar la ar, de la o regiune la alta. Statele Unite ale Americii pot fi traversate de la est la vest fr ca peisajul s se modifice vizibil. Dar, ce contrast puternic exist n Europa, chiar ntre regiuni vecine cum sunt Normandia i Bretania, Toscana i Umbria; i ct de diferit este Sicilia de tot restul Italiei! Europa nu se caracterizeaz numai prin diversitate geografic, dar i prin diversitate dialectal i religioas. Decalajul dintre Est i Vest este incontestabil. Regimurile comuniste instaurate dup cel
12

de-al doilea rzboi mondial au mrit i mai mult distana dintre aceste dou pri ale btrnului nostru continent. Mai mult, dup prbuirea comunismului, evoluia acestor dou prti ale Europei a avut loc n direcii opuse pe planul relaiilor interstatale: n Vest asistm la progresul evident al procesului de integrare interstatal, de apropiere ntre naiuni, n timp ce n Est, dimpotriv, se produce o dezintegrare, fie c este vorba de fosta Uniune Sovietic, de fosta lugoslavie sau, chiar de mica Cehoslovacie. Dac vreodat, ntreaga Europ va putea fi reunit, unitatea se va realiza n diversitate.

Bibliografie: 1. Burciu, A. 2004, Management comparat, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti. 2. Burdu, E., 1998, Management comparat, Editura Economic, Bucureti 1998. 3. Buta S., Cozorici A., Managementul i resursele umane n companiile europene, Editura tefan cel Mare University of Suceava. 4. Comnescu, M., 2001, Management european, Editura Economic, Bucureti. 5. Makridakis, S. , 1991, Single Market Europe, Basisik Publisher, Oxford. 6. Nicolescu, O, 2001, Management Comparat, Editura Economic, Ediia a 11a, Bucureti. 7. Petrovici, V.,Management Comparat, Editura Ovidius University Press, Constana, 2000.

13