Sunteți pe pagina 1din 121

Management

Cuprins
CAPITOLUL 1 FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI ................................ 4 1.2 PROCESELE DE MANAGEMENT .............................................................................................................................. 5 1.3 RELAIILE DE MANAGEMENT................................................................................................................................ 7 1.4 FUNCIILE MANAGEMENTULUI FIRMEI ................................................................................................................. 9 1.4.1 Previziunea .................................................................................................................................................. 9 1.4.2 Organizarea ............................................................................................................................................... 10 1.4.3 Coordonarea .............................................................................................................................................. 11 1.4.4 Antrenarea ................................................................................................................................................. 12 1.4.5 Control-Evaluarea ..................................................................................................................................... 14 1.5 PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI ..................................................................................... 14 1.6 DEFINIREA I COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL FIRMEI ........................................................... 17 1.6.1 Subsistemul organizatoric.......................................................................................................................... 17 1.6.2 Subsistemul informaional ......................................................................................................................... 18 1.6.3 Subsistemul decizional ............................................................................................................................... 19 1.6.4 Subsistemul metode i tehnici de management .......................................................................................... 20 1.7 TESTE GRIL....................................................................................................................................................... 21 CAPITOLUL 2 NTREPRINDEREA AGENT ECONOMIC ............................................................................ 24 2.1 DEFINIRE I CLASIFICARE ................................................................................................................................... 24 2.2 ABORDAREA CONCEPTULUI DE FIRM ................................................................................................................ 25 2.3 TRSTURI DEFINITORII ALE FIRMEI N ABORDAREA SISTEMIC ........................................................................ 26 2.4 ROLUL NTREPRINDERII N CADRUL ECONOMIEI ................................................................................................. 28 2.5 TIPOLOGIA NTREPRINDERILOR .......................................................................................................................... 29 2.5.1 ntreprinderile mici i mijlocii n economia contemporan ...................................................................... 32 2.6 NTREPRINDEREA CA SISTEM .............................................................................................................................. 34 2.7 TESTE GRIL....................................................................................................................................................... 40 CAPITOLUL 3 ORGANIZAREA FIRMEI ............................................................................................................ 45 3.1 ORGANIZAREA PROCESUAL .............................................................................................................................. 45 3.1.1 Definire i elemente componente ............................................................................................................... 45 3.1.2 Funciunile ntreprinderii .......................................................................................................................... 47 3.1.3 Interdependena funciunilor firmei ........................................................................................................... 50 3.2 ORGANIZAREA STRUCTURAL ............................................................................................................................ 51

Sofia Totolici

Management

3.3 ORGANIZAREA INFORMAL ................................................................................................................................ 57 3.4 TESTE GRIL....................................................................................................................................................... 59 CAPITOLUL 4 CAPACITATEA DE PRODUCIE ............................................................................................. 63 4.1 DEFINIREA I RELAIA GENERAL DE CALCUL ................................................................................................... 63 4.2 PRINCIPII DE BAZ I FACTORI DETERMINANI N CALCULUL CAPACITII DE PRODUCIE ................................. 64 4.2.1 Principii de baz ........................................................................................................................................ 64 4.2.2 Factori de influen ................................................................................................................................... 65 4.2.3 Metodologia stabilirii capacitii de producie n construcia de maini .................................................. 66 4.3 UNITI DE MSUR .......................................................................................................................................... 66 4.4 DATE INIIALE .................................................................................................................................................... 67 4.4.1 Metode de calcul ........................................................................................................................................ 70 4.5 DETERMINAREA CAPACITII DE PRODUCIE A SECIILOR DE PRELUCRRI MECANICE I A NTREPRINDERILOR 70 4.5.1 Seciile cu tip de structur tehnologic ..................................................................................................... 71 4.5.2 Capacitatea de producie a ntreprinderii ................................................................................................. 73 4 6 FACTORII DE OPTIMIZARE A FOLOSIRII UTILAJELOR ............................................................................................ 74 4.6.1 Optimizarea factorilor de folosire extensiv ............................................................................................. 75 4.6.2 Optimizarea factorilor de folosire intensiv .............................................................................................. 76 4.7 TESTE GRIL....................................................................................................................................................... 76 PARTEA A II A SISTEMUL CONDUS CAPITOLUL 5 CONCEPTE DE BAZ ALE PROIECTRII PRODUCIEI N TIMP I SPAIU ............. 79 5.1 PROCESUL DE PRODUCIE I STRUCTURA SA N CONSTRUCIA DE MAINI .......................................................... 79 5.1.1 Definire ...................................................................................................................................................... 79 5.1.2 Clasificarea proceselor de producie......................................................................................................... 80 5.1.3 Structura de producie a ntreprinderii...................................................................................................... 81 5.2 TIPURI DE PRODUCIE ......................................................................................................................................... 81 5.2.1 Definire ...................................................................................................................................................... 81 5.2.2 Clasificare ................................................................................................................................................. 82 5.3 METODE DE DETERMINARE A TIPULUI DE PRODUCIE ......................................................................................... 85 5.3.1 Metoda indicilor globali ............................................................................................................................ 86 5.3.2 Metoda indicilor de constan ................................................................................................................... 88 5.4 LEGILE I PRINCIPIILE ORGANIZRII PROCESULUI DE PRODUCIE N SPAIU I TIMP ........................................... 90 5.4.1 Legea de baz a organizrii procesului de producie n spaiu i timp ..................................................... 90 5.4.2 Legea concordanei dintre coninutul i caracteristica tipologic a procesului de producie i formele de organizare a procesului de producie ................................................................................................................. 90 5.4.3 Principiul proporionalitii ...................................................................................................................... 91 5.4.4 Principiul paralelismului ........................................................................................................................... 92

Sofia Totolici

Management 5.4.5 Principiul ritmicitii ................................................................................................................................. 98 5.4.6 Principiul continuitii............................................................................................................................. 100 5.5 PLANUL GENERAL DE ORGANIZARE A NTREPRINDERILOR CONSTRUCTOARE DE MAINI .................................. 101 5.5.1 Noiuni introductive ................................................................................................................................. 101 5.5.2 Cerine de baz ale elaborrii planului general de organizare a ntreprinderii ..................................... 102 a. Cerine privind procesul tehnologic ............................................................................................................. 102 5.5.3 Date de baz privind elaborarea planului general de organizare a ntreprinderii ................................. 103 5.5.4 Principalele reguli de proiectare a planului general .............................................................................. 104 5.5.5 Evaluarea planului general ..................................................................................................................... 107 5.6 UTILAJUL DE PRODUCIE .................................................................................................................................. 108 5.6.1 Definire i clasificare .............................................................................................................................. 108 5.6.2 Calculul necesarului de utilaje ................................................................................................................ 109 5.6.3 Amplasarea utilajelor .............................................................................................................................. 110 5.6.4 Metode de stabilire a amplasrii utilajului ............................................................................................. 112 5.6.5 Alegerea economic a utilajelor industriale ............................................................................................ 117 5.7 SUPRAFEELE DE PRODUCIE ........................................................................................................................... 119 5.7.1 Clasificarea suprafeelor de producie .................................................................................................... 119 5.7.2 Dimensionarea suprafeelor .................................................................................................................... 120 5.7.3 Cile de mbuntire a folosirii suprafeelor de producie .................................................................... 121

Sofia Totolici

Management Capitolul 1

Capitolul 1 Fundamentele teoretice ale managementului firmei.


1.1 Definirea tiinei managementului
Managementul, ca tiin, s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un numr mare de specialiti din ntreaga lume, ca rspuns la necesitile stringente ale practicii sociale. Managementul ntreprinderii este abordat din mai multe puncte de vedere, care, adesea, se deosebesc substaial ntre ele. n lucrrile de management nord-americane, cele mai rspndite sunt definiiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziia managerului. De exemplu: se definete managementul ca fiind procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare, n vederea realizrii scopurilor organizaiei. n publicaia LAROUSE, managementul este definit ca:tiina tehnicilor de conducere i gestionare a ntreprinderii. La noi n ar, colectivul condus de profesorul universitar Ovid Niculescu consider c:managementul firmei rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i princiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure ridicarea eficienei economice. Elementele specifice tiinei managemetului sunt: procesele; relaiile de management.

Esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management, care au o serie de trsturi particulare. Caracteristic tiinei managementului ntreprinderii este situarea, n cadrul investigaiilor sale, a omului n toat complexitatea sa, ca subiect i ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele sistemelor n care este intregrat. Efectul acestei abordri l constituie

Sofia Totolici

Management Capitolul 1

analiza multilateral a relaiilor i proceselor de management. Managementul firmei reprezint o component a tiinei managementului, cea mai dezvoltat, cea mai cunoscut i, n condiiile economiei de pia, cea mai important (peste jumtate din literatura mondial de management este consacrat ntreprinderii sau firmei). Aceast situie se explic, n principal, prin dou cauze: a) firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare de ntrebuinare. n carul ei i desfoar activitatea majoritatea populaiei ocupate n fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare. De aici rezult importana deosebit i implicaiile ecomonice, sociale i politice, multiple ale managementului firmei; b) primele cristaliri ale tiiei managementului au avut ca obiect firma, ntreprinderea, care n continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai fertile ale inovrii pe planul teoriei i practicii managementului. Managementul firmei este o disciplin economic de sintez ntruct preia o serie de categorii economice i de metode, de la alte discipline din acest domeniu: economie politic, analiz economic, organizare, marketing, aprovizionare tehnico-material, fianane .a. De asemenea, managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de intregrarea n carul su a unor categorii i metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice etc., folosindu-le ntr-o manier specific, ca o reflectare a particularitilor relaiilor de management.

1.2 Procesele de management


Ansamblul proceselor de munc, ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv ntreprinderea, se pot diviza n dou categorii principale: procese de execuie; procese de management.

Procesele de execuie din firm se caracterizeaz prin faptul c fora de munc, fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mujloacelor de munc, fie n mod indirect, cu ajutorul unor categorii specilae de mijloace de munc, asigur un ansamblu de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor

Sofia Totolici

Management Capitolul 1

previzionale. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz, n principal, prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate. n cadrul proceselor de mangement se delimiteaz mai multe componente principale, crora le corespund funciile sau atribiiile conducerii (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea). Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de management, care se exercit n toate sistemele social-economice, deci, inclusiv n firme, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se poate restructura, n funcie de modul n care sunt concepute i exercitate atributele sale, n trei faze sau etape principale: faza previzional; faza de operaionalizare; faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor.

a) Faza previzional este caracterizat prin preponderena previziunii i prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului ntr-o viziune prospectiv, axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii etc. organizatorice, motivaionale i de evaluare superioare, corespunzator evoluiei preponderente a firmei respective. Managementul de tip previzional se concentreaz asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectiv, deciziile strategice i teoretice fiind prioritare, ceea ce-i confer un caracter anticipativ. b) Faza de operaionalizare se caracterizeaz prin preponderena organizrii, coordonrii i antrenrii personalului la realizarea cotidiana a obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele ntreprinderii. Acestei faze i corespunde managementul operativ, n care predomin adoptarea i implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producie. c) Faza de comensurare i interpretare a rezultatelor se caracterizeaz prin preponderena exercitrii funciei de control-evaluare avnd n vedere obiectivele i criteriile stabilite n prima faz. Ei i corespunde managementul post operativ, prin care se ncheie un ciclu de conducere i ce pregtesc condiiile pentru reluarea urmtorului.

Sofia Totolici

Management Capitolul 1

ntre cele trei faze ale managementului ntreprinderii exist o strns interdependen, acestea fiind dificil de disociat, ca urmarare a unitii i complexitii procesului de conducere. De reinut c "materia prim", pe care se fundamenteaz fazele i funciile proceselor de management, este informaia. Aceasta servete la elaborarea deciziilor - principalul instrument de management. De calitatea sa depinde, sensibil, eficacitatea managementului ntreprinderii, indiferent de dimnensiunea sau ramura economic. Dei, cantitativ, procesele de management reprezint doar o parte redus n ansamblul proceselor de munc, prin coninutul, complexitatea i implicaiile lor au rol, adesea, decisiv pentru eficiena firmelor. n fapt, procesele de execuie i managementul sunt complementare, delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adncirii diviziunii sociale a muncii.

1.3 Relaiile de management


Relaiile de management pot fi definite ca fiind raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor firmei (ntreprinderii). Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management n cadrul firmelor relev o tripl determinare: - social-economic; - tehnico-material; - uman. a) Determinarea social-economic rezid n dependena relaiilor de management de natura i modalitile de existen a proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general, de natura relaiilor de producie. Prin aceast determinare se asigur aceleai caracteristici economico-sociale eseniale, firmelor bazate acelai tip de proprietate.
Spre exemplu: ntreprinderile de stat din Romnia, sub cele dou forme - societi comerciale i regii autonome - prezint anumite caracteristici de management eseniale, cum ar fi: - fundamentarea activitilor pe aceleai principii de management; - utilizarea anumitor metode de previzionare, organizare, motivare a personalul;

Sofia Totolici

Management Capitolul 1 - adoptarea unor modaliti de management participativ, identice sau asemntoare.

b) Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i a mijloacelor de munc, ce constituie suportul tehnicomaterial al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri. Prin aceasta ele imprim o serie de particulariti firmelor, i implicit, relaiilor de management.
De exemplu: configuraia relaiilor de management dintr-o ntreprindere constructoare de maini difer, parial, de cea existent ntr-o ntreprindere de extracie a crbunelui. n aceasta din urm, se manifest o serie de restricii suplimentare, determinate de ponderea proceselor naturale, de influena sensibil mai mare a fenomenelor naturii.

Se poate afirma c, n virtutea condiionrii tehnico-materiale, relaiile de conducere, reflect specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte respectivii ageni economici. Determinarea tehnico-material a relaiilor de management reprezint, de fapt, fundamentul divizrii managementului ntreprinderii n: - conducerea ntreprinderii industriale; - conducerea ntreprinderii de construcii; - conducerea ntreprinderii de transporturi etc. i n cadrul lor, managementul pe subramuri (managementul ntreprinderilor constructoare de masini, managemenetul ntreprinderilor chimice etc). n acest fel se asigur premise mai bune pentru luarea n considerare a specificitii relaiilor de management determinate de profilurile de producie diferite ale agenilor economici. c) Determinarea uman rezid n faptul c o influen apreciabil asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei firme, ntreprinderi. Personalitatea cadrelor de conducere, specialitilor, muncitorilor, care-i desfoar munca ntr-o ntreprindere i raporturile dintre acetia, microcolectivele din cadrul ei, i pun amprenta asupra modului de manifestare a relaiilor de management, n numeroase privine. Aceti factori reprezint o reflectare a recunoaterii rolului pe care resursele umane, n ansamblul lor, l dein n managementul agenilor economici, n general, n activitile lor. Determinarea uman explic diferena care se manifest pe planul relaiilor de management ntre firmele similare sau asemntoare din celelalte puncte de vedere: natura

Sofia Totolici

Management Capitolul 1

proprietii, profil, resurse tehnico-materiale, resurse financiare etc. n ultim instan, diferenele de eficien economic dintre astfel de uniti, adesea apreciabile, reflect deosebirile n ceea ce privete relaiile de management n cadrul lor, i implicit, n factorul uman.

1.4 Funciile managementului firmei


Dup cum rezult din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau atributele. Procesul de management se poate mpri, avnd n vedere natura sarcinilor implicate de desfurarea lui i de modul de realizare , n cinci funcii: previziunea; organizarea; coordonarea; antrenarea; evaluare control.

1.4.1 Previziunea
Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei (Societati Comerciale sau Regii Autonome) i componentele sale precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Previziunea rspunde, deci, la ntrebarea: "Ce trebuie i poate fi realizat n cadrul firmei?" n condiiile i concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Rezultatele previziunii se mpart, n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate, n trei categorii principale: prognoze; planuri; programe.

Prognozele acoper un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regul, prognozele se rezum la principalele aspecte implicate, n final coninnd un set de date referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activiti ncorporate.
Sofia Totolici

Management Capitolul 1

Planurile sunt acelea n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune. Se refer, de regul, la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul. Planurile curente sunt detaliate, n timp ce planurile ntreprinderii, pe 5 ani, se rezum doar la obiectivele fundamentale ale firmei i la principalele resurse aferente. Planurile ntreprinderii, inclusiv n rile dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfurrii activitilor ncorporate. Programele au ca specific orizontul redus, cel mai adesea o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse n ele fiind obligatorii i prezentnd un grad ridicat de certitudine. De regul, programele cuprind previzionri referitoare la activitatea de fabricaie i aprovizionare, stabilind n mod precis cantitile de produse sau materia prim pe formaii de munc i executani, la nivel de sptmn, zi, schimb .a.m.d.

1.4.2 Organizarea
Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.) precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului. Atribuirea se face corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale n vederea realizrii, n ct mai bune condiii, a obiectivelor previzionale. Funcia de organizare rspunde la ntrebarea: "Cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?" Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i, n mod indirect, materiale i financiare, la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i firmei, n ansamblul su. n cadrul organizrii se delimiteaz dou subdiviziuni principale: a) organizarea de ansamblu a SC sau RA (SC=societate comercial, RA=regie autonom); b) organizarea principalelor componente ale firmei.

Sofia Totolici

10

Management Capitolul 1

a) Organizarea de ansamblu a SC sau RA este concretizat n stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional. Prin intermediul acestor dou componente de baz ale sistemului de management se asigur structurarea firme, subordonat realizrii obiectivelor sale fundamentale. Aceast parte a funciei de organizare este exercitat de conducerea superioar a agentului economic, condiionnd sensibil eficiena procesului de management n ansamblul su. b) Organizarea principalelor componente ale firmei i anume, cercetarea-dezvoltarea, producia, personalul etc. se realizeaz la nivelul conducerii medii i inferioare, datorit necesitii lurii n considerare a specificului procesului de execuie i de management supuse organizrii i a volumului de munc implicat. La fel ca i previziunea, organizarea are un dublu caracter:

funcie a managementului; domeniu de sine stttor.


Cele dou caractere sunt complementare i sunt subordonate obiectivelor fundamentale ale SC sau RA. Trecerea la economia de pia impune organizare cu un pronunat caracter creativ i dinamic, de natur s asigure diferenierea sa n funcie de caracteristicile agenilor economici, astfel nct, s faciliteze la maximum desfurarea unor activiti profitabile.

1.4.3 Coordonarea
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilit anterior. Se poate spune c funcia de coordonare este o "organizare dinamic" a crei necesitate rezult, n principal, din: - dinamismul agentului economic i al mediului, imposibil de reflectat n totalitate n planuri i n sistemul organizator; - complexitatea, diversitatea, i parial, ineditul reaciilor personalului i subsistemelor firmei, ce impune asigurarea corelrii adecvate a deciziilor i aciunilor acestora. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri
Sofia Totolici

11

Management Capitolul 1

adecvate, la toate nivelurile managementului. Prin comunicare se nelege transmiterea informaiei i perceperea integral a mesajelor coninute. Asigurarea unei comunicri eficiente depinde de un complex de factori ce reflect, att calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregtire a cadrelor de conducere, stilul de management), ct i, calitatea executanilor (nivelul lor de pregtire general n domeniul respectiv, interesul fa de soluionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc.). Coordonarea mbrac dou forme: bilateral; multilateral. Coordonarea bilateral se deruleaz ntre un ef i un subordonat, evitndu-se distorsiunile. Dezavantajul principal const n consumul mare de timp, n special, din partea cadrelor de conducere. Coordonarea multilateral implic un proces de comunicare concomitent ntre un ef i mai muli subordonai, folosit pe scar larg, ndeosebi, n cadrul edinelor. n condiiile ntreprinderii modeme, ponderea coordonrii multilaterale crete, ca urmare a proliferrii sistemelor de management de tip participativ. Coordonarea este funcia managementului ce depinde ntr-o msur decisiv de latura uman a potenialului cadrelor de conducere, ale crei efecte, dificil de evaluat, sunt condiionate de coninutul celorlalte funcii ale managementului. Realizarea coordonrii la un nivel calitativ superior confer activitilor societii comerciale i regiilor autonome o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, caracteristici eseniale n condiiile trecerii la economia de pia.

1.4.4 Antrenarea
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc, prin care, se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Scopul antrenrii este implicarea ct mai profund, ct mai eficace, a personalului de execuie i de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele ntreprinderii. Antrenarea rspunde la ntrebarea: De ce personalul firmei particip la stabilirea i
Sofia Totolici

12

Management Capitolul 1

realizarea obiectivelor circumscrise acesteia? Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitailor i a intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. n funcie de modul de condiionare a satisfaciei personalului de rezultatele obinute, motivarea este pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritii executanilor. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu scderea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile date, unei pri apreciabile a executanilor. n ntreprinderile moderne se folosete cu prioritate motivarea pozitiv, ntruct la acelai volum de resurse financiare utilizate pentru motivare, o parte sensibil mai mare a personalului obine satisfacii din participarea la procesul muncii i climatul de munc este superior i implicit, rezultatele economice mai mari. Pentru a realiza o antrenare mai eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici: a) s fie complex, n sensul utilizrii combinate, att a stimulentelor materiale ct i morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai, endogeni i exogeni agentului economic; b) s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in cont de caracteristicile fiecrei persoane i al fiecrui colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei; c) s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n strns corelaie cu aportul su, innd cont de interdependenele dintre diferitele categorii de necesiti. De reinut c, n ansamblul procesului de management calitatea antrenrii are un rol deosebit de important, prin aceea c ntr-o msur decisiv condiioneaz caracterizarea eficient a funciilor situate n amonte: previziunea, organizarea i coordonarea, precum i eficacitatea evalurii care urmeaz antrenrii.

Sofia Totolici

13

Management Capitolul 1

1.4.5 Control-Evaluarea
Funcia de evaluare - control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constate. Aceast funcie rspunde la ntrebarea: Cu ce rezultate s-a finalizat munca depus? Procesul de evaluare-control implic patru faze: msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse; determinarea cauzelor care au generat abaterile produse; efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posibilitilor, asupra cauzelor care au generat abaterile negative. Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control s fie continuu, nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului. Funcia de evaluare-control trebuie s aib un caracter preventiv, iar dac deficienele sau produs, s aib un caracter corectiv.

1.5 Principiile generale ale managementului firmei


La baza conceperii i exercitrii managementului firmelor se afl un ansamblu de principii, care au aceeai determinare: socio-economic, tehnico-material i uman ca i relaiile de management. n funcie de sfera de cuprindere a procesului de management i a ansamblului activitilor care alctuiesc ntreprinderea, aceste principii se mpart n: generale; specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management (structura organizatoric, subsistemul informaional, decizional etc). Principiile generale exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de management al
Sofia Totolici

14

Management Capitolul 1

firmelor. Acestea sunt: 1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului Potrivit acestui principiu este necesar o permanent corelare, perfecionare, adaptare a sistemului de management al fiecrei firme la situaia efectiv existent n cadrul ei i n contextul socio-economic n care-i desfoar activitile. Acest principiu are la origine dinamismul dezvoltrii economice, tehnice, tiinifice, culturale etc. Ca urmare, variabilele de management, att endogene, ct i exogene agenilor economici, i modific parametrii n ritm rapid, determinnd schimbri n relaiile de management i n coninutul proceselor de management. n legtur cu aplicarea acestui principiu se ridic dou aspecte majore: a) asigurarea unei concordane ct mai depline ntre parametrii sistemului de management, pe de o parte i caracteristicile ntreprinderii, pe de alt parte; b) realizarea acestei concordane la un nivel ct mai nalt de dezvoltarea a ambelor aspecte. Apariia de necorelri, n special generate de rmnerea n urm a parametrilor sistemului de management, genereaz disfuncionaliti i implicit ineficien. Esena acestui principiu se refer la implicarea personalului firmei n exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management. Sintetic, elementele care reclam management participativ la nivelul agenilor economici sunt: complexitatea i dinamismul crescnd al activitilor din cadrul firmei; rapiditatea evoluiei tiinifice, tehnice, comerciale, organizatorice contemporane; nivelul ridicat de pregtire al majoritii personalului din firme. Participarea personalului la derularea proceselor i relaiilor de management este necesar s se realizeze difereniat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari i mijlocii, n domeniile de activitate cu o complexitate i un dinamism ridicat i pentru personalul cu un nivel de pregtire superior. Formele majore de participare la conducerea firmelor se reglementeaz prin documentele pe care se fundamenteaz constituirea lor: statutul, contractul de societate etc. Actuala legislaie din Romnia privitoare la SC i RA prevede obligativitatea constituirii

Sofia Totolici

15

Management Capitolul 1

de organe de conducere participative la nivelul superior al ierarhiei: adunarea acionarilor, consiliul de administraie, comitetul de direcie. 2. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitile firmei Funcionalitatea i eficiena activitilor fiecrei firme depind decisiv de modul de nsuire a intereselor economice ale factorilor implicai, evident determinate decisiv de natura i formele de exercitare a proprietii i de concepia pe care se bazeaz luarea lor n considerare, prin utilizarea unui ansamblu de prghii economice i de alt natur. ntre acestea , un rol esenial l deine motivarea. Motivarea, ca principiu de management la firmei, exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor materiale i morale de ctre factorii decizionali nct s asigure o mbinare armonioas a intereselor tuturor prilor implicate. Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se rsfrnge, mai devreme sau mai trziu, asupra satisfacerii celorlalte interese. Concret, utilizarea acestui principiu n managementul firmelor necesit, pe baza identificrii i evalurii motivaiilor, adoptarea acelor modaliti de: - mprire a profitului; - constituire i utilizare a diferitelor categorii de fonduri din profituri; - de salarizare a personalului; - de evaluare i promovare a personalului; - de sancionare material, moral (mustrri, avertismente) i penale; - de stabilire a mrimii i repartiiei dividendelor , comisioanelor, premiilor etc., care s determine maximum de contribuie la atingerea obiectivelor stabilite. 3. Principiul eficienei n esen, principiul eficienei exprim necesitatea modelrii sistemului de management al firmelor astfel nct s se determine supravieuirea i competitivitatea lor. De fapt, acest principiu sintetizeaz finalitatea principiilor precedente relevnd funcia-scop, la a crei realizare trebuie s contribuie. Concretizarea acestui principiu implic utilizarea unui instrumentar de concepte i metode, n primul rnd de management, dar i economice, tehnice, sociologice etc, bazat pe

Sofia Totolici

16

Management Capitolul 1

analiza lucid, sistemic a realitii. Cunoaterea i nsuirea principiilor de management ale firmelor sunt eseniale pentru toi cei implicai direct sau indirect n activitile acestora.

1.6 Definirea i componentele sistemului de management al firmei


Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional din cadrul SC sau RA, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficiene ct mai mari. n conceperea i realizarea sistemului de management, trebuie luate n considerare elementele specifice fiecrei firme, n special, profilul, dimensiunea i structura resurselor umane, materiale i financiare, potenialul i mentalitatea personalului, poziia firmei n contextul economic naional i internaional (daca e cazul). Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde mai multe componente, ce se deosebesc n funcie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat, i anume: - subsistemul organizatoric; - subsistemul informaional; - subsistemul decizional; - subsistemul metode i tehnici de management; - alte elemente de management.

1.6.1 Subsistemul organizatoric


n acest subsistem sunt reunite cele doua categorii principale de organizare existente n orice firm: organizarea formal; organizarea informal.

Prin organizarea formal se definete ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de ctre conducere prin regulamentul de organizare i funcionare, organigrame, descrieri i posturi. Organizarea formala are drept coninut principal: funciunile, activitile,
Sofia Totolici

17

Management Capitolul 1

atribuiile, sarcinile. Structural, coninutul funciunilor ntreprinderii este modelat n structura organizatoric (structura sa de rezistent). Structura organizatoric este alctuit din ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct sa asigure premisele organizatorice n vederea realizrii obiectivelor planificate. Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic, rolul informal etc. Organizarea informal este ntotdeauna asociat organizrii formale a firmei. n esen, aceasta const n totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii firmei. Principalele componente ale organizrii informale sunt: grupa informal; norma de conduit a grupei; relaiile informale; rolul informal etc. Subsistemul organizatoric al firmei, rezultat al interaciunii elementelor organizrii formale (predominante) cu cele informale, ndeplinete mai multe funcii: 1 - stabilete principalele componente organizatorice ale firmei, n funcie de amploarea i natura obiectivelor planificate i de resursele disponibile; 2 - interconecteaz subdiviziunile organizatorice, potrivit anumitor criterii, n vederea asigurrii unei funcionaliti normale agentului economic; 3 - combin resursele firmei, cu respectarea anumitor cerine, punnd pe prim plan creterea eficienei economice; 4 - asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea ansamblului activitilor ntreprinderii, lund n considerare, pe lng criteriile de ordin structural-organizatoric i pe cele de ordin informaional-decizional. n concluzie, structura organizatoric constituie armatura de rezisten a ntreprinderii, prin caracteristicile sale constructive i funcionale condiionnd sensibil coninutul i eficacitatea activitilor desfurate n cadrul su.

1.6.2 Subsistemul informaional


Subsistemul informaional reprezint totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor
Sofia Totolici

18

Management Capitolul 1

informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente ntr-o firm, care au drept scop s asigure suportul informaional necesar pentru stabilirea i ndeplinirea obiectivelor planificate. Componentele de baza ale sistemului informaional sunt: - data; - informaia; - fluxul informaional; - procedura informaional; - mijloacele de tratare a informaiei. Sistemul informaional asigur ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezint coninutul funciei decizionale. n raport cu executanii, sistemul informaional exercit funcia operaional. Aceasta const n asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii multitudinii de aciuni implicate de executarea sarcinilor atribuite.

1.6.3 Subsistemul decizional


Subsistemul decizional este reprezentat de ansamblul deciziilor adoptate si aplicate n cadrul firmei, fiind integral specific managementului. El constituie un adevrat sistem de comand, ce regleaz ansamblul activitilor implicate. Prin intermediul acestui sistem se exercit toate funciile managementului, o pondere superioar nregistrnd-o previziunea. Puternic condiionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezint partea cea mai activ a sistemului de management, fiind determinant pentru obinerea unei eficiene nalte, a unui profit ridicat. Componenta esenial a subsistemului decizional este decizia de conducere sau management, care reprezint cursul de aciune ales n vederea ndeplinirii unui anumit obiectiv din cadru! firmei, ce are implicaii directe asupra, cel puin, unei persoane,, influenndu-i aciunile i comportamentele. Subsistemul decizional ndeplinete urmtoarele funcii principale: a) direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a firmei i a componentelor sale. Planurile pe
Sofia Totolici

19

Management Capitolul 1

care se fundamenteaz evoluia activitilor firmei sunt, practic, ansambluri de decizii strategice i tactice, prin care se stabilesc principalele obiective urmrite, modalitile principale de acionat pentru ndeplinirea lor, precum i resursele umane, materiale i financiare alocate. n consecin, dezvoltarea firmei este prefigurat i direcionat prin deciziile de plan. b) declaneaz aciunile personalului din cadrul firmei i a componentelor acesteia. Fiecare persoan din cadrul firmei, ca i fiecare compartiment, trece la realizarea sarcinilor de serviciu, n baza deciziilor conductorilor respectivi, care stabilesc concret ce trebuie fcut, cnd, unde, cum, cu ce mijloace, ce restricii sunt etc. prin intermediul deciziilor, preponderent curente i, mai rar, tactice. ntre aceste dou funcii principale exist interdependene multiple, ele asigurnd mpreun ansamblul de "comenzi" indispensabile bunei funcionri a firmei n condiiile complexe ale tranziiei spre economia de pia.

1.6.4 Subsistemul metode i tehnici de management


Subsistemul metode i tehnici de management este alctuit din ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate n managementul unei firme. Componentele principale ale subsistemului le reprezint metodele i tehnologiile de management propriu-zise, cum ar fi: diagnosticarea; delegarea; managementul prin obiective; managementul prin proiecte.

Cele mai importante funcii ale subsistemului metodelor de management sunt: a) asigurarea suportului logistic, metodologic pentru ansamblul proceselor de management i pentru principalele subsisteme prin care acestea se exercit; Calitatea ansamblului sistemului de management al firmei depinde, n bun msur, de gama metodelor i tehnicilor de conducere ncorporate. Funcionarea managementului unei firme nu poate fi conceput fr folosirea frecvent a urmtoarelor metode: edina, diagnosticarea, delegrile, graficul de munc al conductorului etc.
Sofia Totolici

20

Management Capitolul 1

b) scientizarea muncii de management; Dovada cea mai vizibil a trecerii la managementul tiinific a reprezentat-o apelarea pe scar larg la metodele i tehnicile de conducere folosite n mod adecvat. c) are menirea de a dezvolta potenialul personalului de conducere i de execuie din firme; n virtutea acestei determinri, conceperea i utilizarea subsistemului metode de management este necesar s aib n vedere o mai bun evaluare, folosire si dezvoltare a potenialului profesional al fiecrui salariat, ceea ce condiioneaz eficiena actual i de perspectiv a firmei. Concomitent trebuie avut permanent n vedere c fiecare titular al unui post reprezint o personalitate aparte cu aspiraii, posibiliti, caracteristici i necesitai extraprofesionale specifice, a cror luare n considerare este necesar pentru funcionalitatea i profitabilitatea firmelor.

1.7 Teste gril


Testul 1 Fora de munc acioneaz nemijlocit sau indirect asupra obiectelor muncii n vederea obinerii unui ansamblu de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate n cazul: a) proceselor de management; b) proceselor de execuie; c) proceselor de munc. Varianta corect este: 1. (a,b,c); 2. (a,b); 3. b; 4. c. Testul 2 Relaiile de management sunt caracterizate de o serie de factori care relev o tripl determinare: a) social-economica; b) tehnico-material; c) uman; d) social-politic; e) cultural. Varianta corect este:

Sofia Totolici

21

Management Capitolul 1

1. (a,b,c); 2. (a,b,d); 3. (b,c,d); 4. (b,d,e). Testul 3 Ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor, reprezint funcia de: a) previziune; b) organizare; c) coordonare; d) antrenare; e) evaluare-control.
Testul 4 O parte a forei de munc acioneaz asupra celeilalte pri n vederea realizrii unei eficiente ct mai ridicat, n cazul: a) proceselor de management; b) proceselor de execuie; c) proceselor de munc; d) relaiilor de management. Varianta corect este: 1. (a,d); 2. (a,b); 3. (b,c); 4. a; 5. d. Testul 5 Dependena relaiilor de management de natura i modalitile de existen a proprietii asupra mijloacelor de producie caracterizeaz determinarea: a) tehnico-material; b) social-economic; c) social-politic; d) uman; e) cultural. Testul 6 Ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, reprezint funcia de: a) previziune; b) organizare; c) coordonare; d) antrenare; e) evaluare-control. Testul 7
Sofia Totolici

22

Management Capitolul 1

Ce mai mare parte a procesului de previziune este finalizat n: a) prognoze; b) planuri; c) programe. Testul 8 Faza procesului de management care se caracterizeaz prin preponderena previziune i prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului ntr-o viziune prospectiv este: a) faza de operaionalizare; b) faza previzional; c) faza de comensurare i interpretare a rezultatelor; Testai 9 Dependena trsturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i a mijloacelor de munc este caracteristic determinrii: a) tehnico-material; b) social-economic; c) social-politic; d) uman; Testul 10 Ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale reprezint funcia de: a) previziune; b) organizare; c) coordonare; d) antrenare; e) evaluare-control. Testul 11 Un orizont minim de 10 ani i un caracter aproximativ au: a) prognozele b) planurile c) programele

Sofia Totolici

23

Management Capitolul 2

Capitolul 2 ntreprinderea agent economic


2.1 Definire i clasificare
Agenii economici sunt persoane sau grupuri de persoane fizice i/sau juridice care, n calitate de participani la viaa economic, ndeplinesc roluri i au comportamente economice similare. Ei se definesc prin cteva trsturi principale: alocarea de resurse pentru a produce bunuri economice (produse, servicii, informaii) i a obine profit; integrarea n relaii economice de pia; funcionarea ca uniti economice autohtone; desfurarea activitii pe baza legislaiei economice. Delimitarea i gruparea lor se poate face pe baza mai multor criterii: forme de proprietate; forme de organizare i folosire a factorilor de producie; sfera sau domeniul de activitate etc. Pentru evidenierea fluxurilor reale i monetare (de venituri i cheltuieli) ce caracterizeaz circuitul economic n ansamblul su, gruparea agenilor economici se realizeaz dup criteriul instituional, astfel: a) ntreprinderi (firme). Acestea grupeaz toate unitile instituionale avnd ca funcie principal producerea de bunuri materiale i servicii (nonfinanciare) destinate pieei, alctuind de fapt sectorul productiv al economiei de pia. Veniturile acestor ageni economici provin din vnzarea produciei, scopul acesteia fiind obinerea de profit; b) gospodrii (menaje), reprezentate de familii, celibatari, fermieri, manageri, diferite comuniti. Acestea sunt ageni economici avnd calitatea de consumatori de bunuri personale.

Sofia Totolici

24

Management Capitolul 2

Veniturile menajelor provin din salarizarea persoanelor, din titluri de proprietate, precum i din transferurile efectuate de celelalte sectoare; c) instituii de credit i societi de asigurri (private, publice, mixte). Acestea sunt ageni economici ce au ca funcie principal pe aceea de intermediar financiar ntre ceilali ageni economici; d) administraii publice. Acestea reprezint acel agent economic care, n esen, exercit funcia de redistribuire a veniturilor pe baza serviciilor nonmarfare prestate. Veniturile principale ale acestor ageni provin din vrsmintele obligatorii efectuate de celelalte categorii de ageni economici, primite direct sau indirect; e) administraii private. Ele reprezint agentul economic care grupeaz organisme private fr scop lucrativ (organizaii, asociaii, fundaii etc). Veniturile acestora provin, n principal, din contribuii voluntare, cotizaii, venituri din proprieti etc. f) administraii strine i internaionale aflate pe teritoriul rii de referin, cu care agenii economici autohtoni fac tranzacii economice.

2.2 Abordarea conceptului de firm


Ca celul de baz a economicului, firma (ntreprinderea) este veriga organizatoric unde se desvrete fuziunea ntre factorii de producie (resurse umane i materialenergetice) cu scopul producerii, desfacerii de bunuri economice (produse, servicii, informaii etc.) n structura, cantitatea i calitatea impuse de cererea de pe pia i obinerea unui profit. ntreprinderea suport costuri corespunztoarea remunerrii factorilor de producie utilizai, care trebuie compensate prin rezultatele produciei sale. Deci, ntreprinderile trebuie s produc o valoare excedentar costurilor sale. O uniune de ntreprinderi, constituit sub o singur conducere i gestiune financiar, este denumit firm comercial. Firma comercial poate s cuprind mai multe uniti care efectueaz activiti identice localizate n mai multe zone geografice sau filiale care fac afaceri de genuri diferite n aceeai zon. ntreprinderea cu ponderea cea mai mare n cifra de afaceri sau cu marca cea mai cunoscut definete, n fapt, firma. Orice firm este format din persoane care au scopuri proprii n cadrul acesteia. Arta

Sofia Totolici

25

Management Capitolul 2

managerilor const n a realiza congruena scopurilor acestora, astfel nct, angajaii s fie motivai pentru a participa, att la realizarea scopurilor generale ale firmei, ct i a celor personale. Activitatea ntreprinderii genereaz dou grupuri de fluxuri: a) intrri de factori de producie al cror cost determin fluxurile de cheltuieli ale ntreprinderii ctre ageni economici care furnizeaz aceti factori; b) ieiri de bunuri, servicii etc., realizate i puse la dispoziia celorlali ageni economici, care, la rndul lor, genereaz un flux de venituri obinute n urma comercializrii bunurilor respective. Aceste grupuri de fluxuri sunt prezentate n figura 2.1. materii prime Piaa factorilor de producie consumuri intermediare
Fig. 2.1 Fluxurile generate ntr-o firm

bunuri Piaa ntreprin derea servicii consumatorilor Sau Alte ntreprinderi

munca capital

Procesul de constituire i dare n funciune a unei ntreprinderi presupune mai multe etape: a) ntocmirea formalitilor de nfiinare a firmei, de natur juridic, social, fiscal; b) achiziionarea i instalarea echipamentului tehnic; c) recrutarea i angajarea personalulu;, d) aprovizionarea cu resurse materiale i energetice etc.; e) organizarea intern a firmei prin care se proiecteaz structura organizatoric a firmei, se elaboreaz regulamentul de ordine intern, organizarea contabilitii etc.

2.3 Trsturi definitorii ale firmei n abordarea sistemic


Ca sistem, o ntreprindere se caracterizeaz prin: frontier care o separ de mediul su;
Sofia Totolici

26

Management Capitolul 2

elementele care o compun i care formeaz structura sa; relaiile existente ntre elemente, care asigur interdependena lor; obiectivele sale. Abordate ntr-o concepie sistemic, firmele prezint un ansamblu de trsturi care definesc, att specificul obiectivelor lor, ct i nivelul atins n transpunerea practic a acestora. Astfel ntreprinderea este: a) sistem complex ntruct reunete resurse umane, materiale i financiare, fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o mare varietate de elemente, ntre care se stabilesc multiple i profunde legturi; b) sistem socio-economic deoarece are loc combinarea factorilor de producie n cadrul unor procese de producie generatoare de bunuri materiale, conform obiectivelor fixate n funcie de raportul cerere obiective - pia; c) sistem tehnico-material, n sensul c ntre mijloacele de munc, materiile prime i materialele utilizate se creeaz anumite conexiuni. Acestea se manifest prin dependena tehnologic dintre compartimentele n care se realizeaz activiti de producie. n practic, ntreprinderea se manifest ca un organism unitar tehnico-productiv prin prisma a dou criterii: omogenitatea proceselor tehnologice din seciile produciei de baz; omogenitatea produciei fabricate, n care scop sunt reunite procese neomogene sub aspect tehnologic. d) sistem organizatoric-administrativ, explicat prin cteva aspecte: n momentul nfiinrii, ntreprinderea capt statutul de persoan juridic, primete o denumire precis, are un sediu i un obiect de activitate bine determinat; n strns legtur cu profilul i complexitatea obiectivelor stabilite, ntreprinderea i definete propria structur organizatoric, dispune de un regulament propriu de organizare i funcionare; e) sistem dinamic, organic adaptiv, ntreprinderea desfurndu-i ntreaga activitate sub aciunea diferiilor factori endogeni i/sau exogeni, adaptndu-se permanent, att la evoluia (schimbrile) macrosistemelor din care face parte, ct i la cerinele generate de dinamica elementelor ncorporate; f) sistem deschis, ntreprinderea manifestndu-se ca o component, n interaciune

Sofia Totolici

27

Management Capitolul 2

constant cu celelalte elemente ale sistemului cruia i aparine; g) sistem autoreglabil, ntreprinderea avnd capacitatea, oferit de autonomia sa funcional, de a-i modifica activitatea n scopul obinerii obiectivelor propuse.

2.4 Rolul ntreprinderii n cadrul economiei


ntreprinderile au n viaa unei economii un dublu rol: economic i social. a. Rolul economic se poate concretiza n aceea c: ntreprinderile atrag i combin factorii de producie. Managerii caut s obin cel mai bun rezultat la cel mai mic cost i n acest scop ei acioneaz permanent pentru optimizarea combinrii factorilor de producie pe care i dein; ntreprinderile au ca finalitate a activitii lor executarea de bunuri i servicii. Managerul firmei urmrete s produc la costuri minime, realiznd i rennoind permanent factorii i combinarea lor n funcie de situaia pieelor de aprovizionare i desfacere; ntreprinderile distribuie veniturile, ceea ce corespunde aciunilor specializate de remunerare a factorilor de producie utilizai (salarii pentru munc etc.). Instrumentele de repartiie, pe categorii de beneficiari, se prezint astfel: Beneficiari Personal angajat Organisme sociale Statul Creditori i bnci Asociaii ntreprinderea Instrumente de repartiie Salarii Cotizaii sociale Impozite i taxe Dobnzi, comisioane Dividende Autofinanare

b. Rolul social al firmelor este determinat de faptul c acestea sunt ageni economici a cror activitate nu poate fi studiat dect n contextul social existent. Firma exist prin indivizi, respectiv prin salariaii si i consumatorii bunurilor oferite pe pia, fa de care i manifest un rol social specific, i anume: fa de salariai, care i consacr o mare parte din viaa lor cotidian muncii n

Sofia Totolici

28

Management Capitolul 2

ntreprindere i care trebuie s gseasc aici condiii favorabile, att din punct de vedere al muncii, ct i al salarizrii lor. Managerii trebuie s favorizeze promovarea personalului i participarea lui la reciclarea impus de modernizarea tehnicii i tehnologiei; fa de consumatori, firma trebuie s caute cea mai bun adaptare a bunurilor i serviciilor realizate la solicitarea clienilor; ea trebuie s furnizeze o informaie complet i obiectiv asupra produselor sale prin politici de publicitate, reclame adecvate. Toate acestea sunt dificil de armotizat, ceea ce face ca la nivelul firmei s se manifeste i o serie de contradicii, cum ar fi: ntre interesele salariailor i cele ale proprietarilor de capital; ntre interesele titularilor de venituri (provenite din ntreprindere), care doresc s ctige ct mai mult i cele ale consumatorilor, care caut s cumpere la un pre ct mai redus.

2.5 Tipologia ntreprinderilor


ntreprinderile pot fi grupate dup un sistem complex de criterii i anume: 1. Dup forma de proprietate: ntreprinderea particular, individual, personal sau familial; particular n asociaii (n cooperative, n comandit i n societi pe aciuni); public (se stat): a administraiei centrale, a administraiei locale; mixt (particular i public, autohton i strin). Unitile economice, proprietate public, se organizeaz i funcioneaz sub form de: regii autonome; societi comerciale. Regia autonom reprezint acea form de ntreprindere care se organizeaz i funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale (energetic, exploatarea minelor i gazelor naturale, pot, transporturi feroviare, industria de armament .a.); sunt persoane juridice i funcioneaz pe baz de gestiune economic i autonomie financiar. Ele se pot nfiina prin hotrre a guvernului, pentru cele de interes naional sau prin hotrre a organelor judeene i

Sofia Totolici

29

Management Capitolul 2

municipale ale administraiei de stat, pentru cele de interes local. Regia autonom este proprietara bunurilor din patrimoniul su, pe care le folosete n mod autonom, culegnd rezultatele dup caz, n vederea scopului pentru care a fost constituit. ntocmete anual un buget de venituri i cheltuieli, bilan contabil i cont de profit i pierderi fiind obligat s acopere, cu veniturile obinute din activitatea sa, toate cheltuielile, dobnzile, amortizarea investiiilor, rambursarea creditelor i s obin profit. Din veniturile realizate, dup acoperirea cheltuielilor, regia autonom constituie fondul de rezerv i fondul de dezvoltare. Conducerea regiei autonome este reprezentat de consiliu de administraie format din 7(apte) pn la 15(cincisprezece) persoane. Regia public poate fi: direct, dac funciile ei economice i financiare sunt ncredinate unor funcionari de stat; indirect, dac aceste funcii sunt concesionate sau nchiriate unor ntreprinderi particulare. Societatea comercial, ca ntreprindere, reprezint o entitate economic colectiv unde se combin i se utilizeaz factorii de producie cu eficien ct mai ridicat. Rezultatele obinute sunt mprite ntre membrii societii comerciale. Exist dou tipuri fundamentale de societi: societi comerciale de persoane, care dup responsabilitatea subiecilor de proprietate fa de societatea constituit pot fi: societi n nume colectiv; societi n comandit simpl. societi n comandit pe aciuni; societi de capitaluri pe aciuni.

societi comerciale de capitaluri care sunt:

Societatea cu rspundere limitat (S.R.L.) este o form de societate comercial care integreaz n funcionalitatea ei elemente mprumutate, att de la societile de persoane, ct i de la societile de capitaluri. Este larg rspndit i folosit ca form de organizare a societilor mixte.

Sofia Totolici

30

Management Capitolul 2

2. n raport cu domeniul de activitate se disting: a) ntreprinderi agricole; b) ntreprinderi industriale; c) ntreprinderi comerciale; d) ntreprinderi prestatoare de servicii; e) ntreprinderi financiare, de credit, de asigurri etc. 3. n raport cu apartenena la una din ramurile industriale de activitate: a) dup caracterul materiei prime utilizate:

ntreprinderi extractive; ntreprinderi prelucrtoare. ntreprinderi productoare de bunuri de capital; ntreprinderi productoare de bunuri de consum. ntreprinderi cu procese tehnologice continue; ntreprinderi cu procese tehnologice discontinue.

b) dup destinaia economic i caracterul produciei finite:

c) dup continuitatea procesului tehnologic:

4. n raport cu timpul de lucru n cadrul anului calendaristic se deosebesc: a) ntreprinderi ce funcioneaz tot timpul anului; b) ntreprinderi sezoniere. 5. n raport cu nivelul de specializare: a) ntreprinderi specializate; b) ntreprinderi universale; c) ntreprinderi mixte. 6. n raport cu tipul de producie: a) ntreprinderi cu producie de unicate; b) ntreprinderi cu producie de serie;

Sofia Totolici

31

Management Capitolul 2

c) ntreprinderi de mas. 7. n raport cu metodele de organizare a produciei: a) ntreprinderi cu producia organizat n flux; b) ntreprinderi cu producia organizat dup metode specifice produciei de serie i unicate. 8. n funcie de amplasarea factorilor de producie utilizai, de mrimea rezultatelor economico-financiare: a) ntreprinderi mici; b) ntreprinderi mijlocii; c) grupuri i conglomerate de ntreprinderi.

2.5.1 ntreprinderile mici i mijlocii n economia contemporan


ntr-o concepie general, ntreprinderile mici i mijlocii pot fi considerate entiti economice n care criteriul de baz de definire i clasificare este cel al numrului de salariai, de la 1 la 50 sau de 1 la 100 pentru ntreprinderile mici i de 101 la 500 pentru ntreprinderile mijlocii. Avnd la baz reglementrile Comunitii Economice Europene n domeniu, n Romnia definirea ntreprinderilor mici i mijlocii cu activitate industrial se face astfel: se consider ntreprinderi mici cele cu maxim 200 salariai, fiind incluse n aceast categorie i ntreprinderile private micro (cu maxim 10 salariai); se consider ntreprinderi mijlocii cele care au un minim de salariai cuprins ntre 201 i 500. Acestui criteriu al numrului de salariai i se asociaz criterii suplimentare, cum ar fi: cifra de afaceri; mrirea capitalului investit; mrimea profitului; mrimea activelor. Criteriile de apreciere, n demersul pentru nfiinarea ntreprinderilor mici i mijlocii pot
Sofia Totolici

32

Management Capitolul 2

fi urmtoarele: criteriul economic criteriu determinant; criteriul tehnic-tehnologic criteriu de condiionare; criteriul teritorial criteriu favorizant; criteriul utilitilor criteriu de funcionalitate; criteriul social criteriu de impact. ntreprinderile mici au cel puin dou din urmtoarele caracteristici calitative: managementul este independent, managerul fiind de regul, proprietarul firmei; capitalul este asigurat de o persoan sau de civa asociai care sunt proprietarii ntreprinderii; aria geografic de activitate este n primul rnd local, chiar dac piaa este mai extins; firma este mic n comparaie cu cei mai importani concureni din ramura respectiv. Ca avantaje ale ntreprinderilor mici i mijlocii pot fi evideniate: gradul mare de adaptabilitate la cerinele pieei; capacitate mare de inovare determinat de competiie i concuren; structura organizatoric simplificat (maxim 3 niveluri ierarhice), care conduce la un cost sczut, climat de creativitate important, circulaia corect a informaiilor i deciziilor; existena unui sistem de informare direct; o mai bun gestiune a resurselor umane; crearea de noi locuri de munc; amenajarea teritorial echilibrat.

Printre elementele de vulnerabilitate ale I.M.M.- urilor pot fi enumerate: dispun de un capital redus, care constituie un handicap major pentru dezvoltare; insuficiena mijloacelor comerciale; dificulti tehnico-tehnologice pentru a face fa concurenei sectoarelor de vrf ca tehnologie; imposibilitatea realizrii unor investiii sistematice;

Sofia Totolici

33

Management Capitolul 2

protecia social a salariailor relativ redus.

2.6 ntreprinderea ca sistem


Ca sistem, o ntreprindere se caracterizeaz prin: frontier, care o separ de mediul su; elementele care o compun i care formeaz structur sa; relaiile existente ntre elemente, care asigur interdependena lor; obiectivele sale. Sistemul ntreprindere poate fi reprezentat schematic ca n fig. 2 2:

SISTEMUL DE CONDUCERE

Vectorul intrarii

Informaii

Decizii

Vectorul ieirii

SISTEMUL CONDUS

Fig. 2.2 Sistemul ntreprinderii

Mrimile de intrare sunt structurate n trei grupe (tabelul 2.1):


Tabelul 2.1 Elementele vectorului de intrare

grupa I -materii prime; -materiale; -combustibil; -energie;

grupa a II-a -utilaje; -for de munc; -produse noi; -donaii de la bugetul de stat;

grupa a III-a -credite; -sisteme, metode i tehnici de conducere; -sisteme, metode i tehnici economice; -mijloace de transport;

Sofia Totolici

34

Management Capitolul 2

Mrimile de ieire sunt mprite n dou grupe (tabelul 2.2):


Tabelul 2.2 Elementele vectorului de ieire

grupa I produse finite; semifabricate; materii prime; servicii; lucrri cu caracter industrial; brevete pentru produse i tehnologii noi. Mediul sistemului se refer la: economia de pia; revoluia tehnico-tiinific; particularitile naionale i locale.

grupa a II-a disponibiliti bneti depuse la banc; venitul la bugetul statului; salariile personalului.

n general, o funcionalitate optim a unei firme presupune, printre altele, i o analiz detaliat a factorilor exogeni i a factorilor endogeni (din cadrul sistemului), factori ce influeneaz realizarea obiectivelor. Evoluia unitilor economice moderne este determinat esenial i de raporturile sale cu mediu (factorii exogeni). Mediul ambiant se definete ca fiind totalitatea elementelor exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psihosocial, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Printr-o astfel de definire rezult necesitatea abordrii mediului ambiant ntr-o viziune dinamic, cuprinztoare, capabil s surprind, att evoluiile convergente, ct i divergene dintre componentele sale, de natur s favorizeze sau s mpiedice derularea activitilor microeconomice. Principalele categorii de factori de mediu care au o influen major asupra firmelor sau asupra unor componente ale acestora sunt: factorii economici;
Sofia Totolici

35

Management Capitolul 2

factorii de management; factorii tehnici i tehnologici; factorii demografici; factorii socio-culturali; factorii politici; factorii ecologici; factorii juridici. Aceti factori se recomand s fie tratai ntr-o viziune sistemic, datorit multiplelor interdependene ce se stabilesc ntre ei.

a. Factorii economici Cuprind ansamblul elementelor de natur economic din mediul cu aciune direct asupra activitilor microeconomice. Cei mai importani sunt: piaa intern; piaa extern; prghiile economico-financiare. Factorii economici ce determin mediul economic n care i desfoar activitatea firmele, influeneaz decisiv, att constituirea, ct i funcionarea i dezvoltarea acestora. Punctul de plecare n abordarea unor asemenea studii specifice vieii ntreprinderilor l reprezint studiul pieei care furnizeaz informaii referitoare la: nivelul i structura cererii; nivelul preurilor; concurena etc. Pe aceast baz, conducerea firmei fundamenteaz deciziile de aprovizionare, producie i vnzare, alturi de alte elemente ale strategiilor i politicilor generale ce i sunt specifice. Piaa reprezint principala legtur dintre producie i consum, principala modalitate prin care se verific concordana dintre nivelul i structura produciei i cele ale cererii sociale, finalizndu-se aciunea legii cererii i a ofertei, a legii valorii. Prin intermediul prghiilor economico-financiare, statul intervine n economia de pia, n vederea asigurrii pluralismului economic. n cadrul acestora, o poziie central o deine cointeresarea material, realizat n principal prin

Sofia Totolici

36

Management Capitolul 2

intermediul sistemului de salarizare i al profitului care, ca factor economic de mediu, este conceput i se operaionalizeaz cu ajutorul unor acte normative. O poziie important o dein i: preurile i tarifele, creditele, taxele i dobnzile, impozitele, fiecare din acestea, influennd nemijlocit derularea eficient a activitilor firmelor romneti. Utilizarea lor poart amprenta tipului de proprietate, i implicit, tipului de agent economic.

b. Factorii de management Factorii de management exogeni firmei sunt alctuii din totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea economic, cum ar fi: mecanismul de planificare macroeconomic; sistemul de organizare a economiei naionale; modalitile de coordonare; mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte ntreprinderea respectiv; mecanismele motivaionale; calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale. Maniera de concepere i operaionalizare a factorilor de management influeneaz apreciabil constituirea firmelor i, mai ales, funcionalitatea i eficacitatea acestora. c. Factorii tehnici i tehnologici Din aceast categorie fac parte: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare; calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate; calitatea cercetrilor tehnice la care ntreprinderea are acces; numrul i nivelul licenelor i brevetelor nregistrate; capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare. Cuprinznd ansamblul elementelor cu caracter tehnic i tehnologic, cu impact asupra ntreprinderii, aceast categorie de factori ai mediului i pune amprenta, n principal, pe gradul de nzestrare tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor. Cele dou aspecte au un rol decisiv n susinerea procesului de reform dac se ine cont, de situaia deosebit de critic a economiei, din acest punct de vedere.

Sofia Totolici

37

Management Capitolul 2

Gradul avansat de uzur a fondurilor fixe i ritmul lent de nnoire a produselor i tehnologiilor reclam impulsionarea activitii de cercetare-proiectare i concepere a unor produse i tehnologii cu parametrii calitativi i economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ntreprinderi sau sectoare de activitate. Un asemenea lucru este posibil numai n condiiile atragerii masive de capital strin, n special n zonele defavorizate ale economiei, n care se manifest decalaje apreciabile tehnice i tehnologice, dar i economice (productivitatea i rentabilitate sczut).

d. Factorii demografici Aceti factori includ totalitatea elementelor demografice ce acioneaz asupra firmei, direct sau indirect. Din aceast categorie fac parte: numrul populaiei; structura socio-profesional a acesteia; ponderea populaiei ocupate; populaia activ; rata natalitii i mortalitii; durata medie de via. De remarcat c, resursele umane, prin calitatea lor, influeneaz calitatea activitilor microeconomice. La asigurarea unei competene manageriale i profesionale ridicate a personalului de conducere i execuie din firmele romneti, un rol important l au firmele de consultan ce presteaz servicii de acest gen, precum i sistemul de nvmnt, aflat n plin proces de restructurare. Mutaiile ce se preconizeaz n perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la deplasarea substanial a populaiei ocupate spre sfera serviciilor, la orientarea colii romneti spre asigurarea cantitativ i calitativ a nevoilor de cadre ale economiei.

e. Factorii socio-culturali cum ar fi: structura social a populaiei; ocrotirea sntii; nvmntul; cultura;

Sofia Totolici

38

Management Capitolul 2

tiina; mentalitatea etc., au o influen direct sau indirect asupra ntreprinderii. Un rol decisiv l joac nvmntul, care contribuie, att la mbuntirea structurii socioprofesionale a populaiei, ct i, mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentaliti specifice economiei de pia.

f. Factorii politici Acioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra ntreprinderilor, regsindu-se n principal, n politica economic i social, politica tiinei, politica nvmntului, politica extern, cu influen, att n ceea ce privete sursele i modalitile de constituire, ct i obiectivele i mijloacele de realizare a lor. Managementul microeconomic este, la rndul su, influenat nemijlocit de factorii politici prin impactul pe care l genereaz asupra fundamentrii strategiilor i politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevzute de acestea. n categoria factorilor politici se mai include i politica altor state, care alturi de politica organismelor politice internaionale exercit o influen major asupra activitii firmelor.

g. Factorii ecologici Au o influen important asupra firmelor. Din acetia fac parte: resursele naturale; apa; solul; clima; vegetaia; fauna. n condiiile actuale, cnd criza de materii prime i resurse energetice mbrac noi dimensiuni, interdependenele dintre factorii ecologici i unitile economice se multiplic i diversific necesitnd un efort deosebit pentru cunoaterea i valorificarea lor de ctre managementul macroeconomic.

Sofia Totolici

39

Management Capitolul 2

h. Factorii juridici Sunt constituii din ansamblu reglementrilor juridice, cu influen direct sau indirect asupra firmei i managementului su. Cei mai semnificativi factori juridici sunt: legile, decretele, hotrrile guvernamentale, ordinele ministrilor, deciziile prefecturilor, deciziile primriilor, care cuprind o serie de norme de drept de a cror respectare sunt responsabili agenii economici. Influena factorilor juridici se manifest, att n ceea ce privete constituirea firmelor (Legea 31/1990 cu privire la societile comerciale este principalul act normativ n acest domeniu), ct i n funcionarea i dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin acte normative: organismele de conducere participativ a RA (regiilor autonome) i SC (societilor comerciale), mecanismele decizionale i structural organizatorice derulate n cadrul acestora, precum i componena lor. Dar, ceea ce este foarte important, o multitudine de ali factori ai mediului (economici, de management, tehnici i tehnologici, politici) i exercit impactul, prin intermediul unor acte normative, al unor reglementri, din care se detaeaz: legea salarizrii, legea investiiilor de capital strin, legile din domeniul preurilor, tarifelor, creditrii i impozitrii, legea nvmntului, legea cercetare-dezvoltare, legea finanelor publice. Ca atare, factorii juridici pot fi abordai ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului, facilitnd sau mpiedicnd aciunea acestora.

2.7 Teste gril


Testul 1 Agenii economici sunt: a) persoane sau grupuri de persoane fizice; b) persoane sau grupuri de persoane juridice; c) participani la viaa economic; d) participani la viaa social; e) participani la viaa social-economic. Varianta corect este:
Sofia Totolici

40

Management Capitolul 2

1. 2. 3. 4. 5.

(a,b,c); (a,b,e); (a,d); (b,c); (b,e).

Testul 2 Producerea de bunuri materiale i servicii non-financiare se realizeaz n: a) firme; b) gospodrii; c) administraii private; d) administraii internaionale. Varianta corect este: 1. a; 2. (a,b,c); 3. (a,b,c,d); 4. b. Testul 3 Fluxurile de cheltuieli ale ntreprinderii ctre agenii economici sunt determinate de costurile: a) materiilor prime; b) bunurilor; c) serviciilor; d) manoperei; e) consumurilor intermediare. Varianta corect este: 1. (a,b,c); 2. (a,d,e); 3. (a,b,d,e); 4. (b,c,d,e). Testul 4 Regia autonom se caracterizeaz prin: a) este o unitate economic proprietate public; b) funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale; c) nu este persoan juridic; d) funcioneaz pe baz de gestiune economic; e) nu are autonomie financiar. Varianta corect este: 1. (a,b,c,d,e); 2. (a,b,c); 3. (a,b,d); 4. (b,c,d,e). Testul 5 Societatea cu rspundere limitat: a) este o form de societate comercial; b) este o societate mixt; c) are elemente comune cu societile de capitaluri;
Sofia Totolici

41

Management Capitolul 2

d) are elemente comune cu societile de persoane. Varianta corect este: 1. (a,b,c,d); 2. (a,b,c); 3. (a,c,d); 4. (b,c,d). Testul 6 Criteriul de condiionare n demersul de nfiinare a IMM-urilor este: a) criteriul teritorial; b) criteriul tehnic-tehnologic; c) criteriul economic; d) criteriul social. Testul 7 Mediul sistemului ntreprinderii se refer la: a) economia de pia; b) revoluia tehnico-tiinific; c) particularitile naionale i locale; d) cultura organizaional. Varianta corect este: 1. (a,b,c,d); 2. (a,b,c); 3. (a,b,d); 4. (b,c,d).
Testul 8 O uniune de ntreprinderi constituit sub o singur conducere i gestiune financiar este denumit:' a) firm comercial; b) societate comercial; c) societate economic; d) firm economic. Testul 9 Regia autonom se caracterizeaz prin: a) este proprietara bunurilor din patrimoniul su; b) funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale; c) ntocmete anual bilan contabil; d) nu are personalitate juridic; e) este persoan juridic. Varianta corect este: 1. (a,b,c,d); 2. (a,b,c,e); 3. (b,c,e); 4. (a,c,d). Testul 10 Conform reglementrilor Comunitii Economice Europene sunt considerate ntreprinderi mijlocii cele care au: a) de la 101 la 500 de salariai;
Sofia Totolici

42

Management Capitolul 2

b) de la 201 la 500 de salariai; c) de la 250 la 500 de salariai; d) de la 201 la 400 de salariai. Testul 11 Avantajele lMM-urilor sunt: a) adaptabilitatea mare la cererile pieei; b) sistem de informare direct; c) crearea de noi locuri de munc; d) protecia social a salariailor ridicat; e) posibilitatea realizrii de investiii sistematice. Varianta corect este: 1. (a,b,c,d,e); 2. (a,b.c); 3. (b,c,d,e); 4. (a,c,d). Testul 12 Principalele prghii economico-financiare prin care statul intervine n economia de pia sunt: a) cointeresarea material; b) preurile i tarifele; c) creditele; d) taxele i dobnzile Varianta corect este: 1. (b,c,d); 2. (a,b,d); 3. (a,b,c,d); 4. (a,c,d). Testul 13 Gruparea agenilor economicise face n funcie de urmtoarele criterii: a) forme de proprietate; b) forme de organizare i folosire a factorilor de producie; c) sfera sau domeniul de activitate; d) aria geografic; e) tipul profitului. Varianta corect este: 1. (a,b,c,d); 2. (a,b,c,e); 3. (a,b,c); 4. (a,b,d,e); Testul 14 Veniturile administraiilor publice provin din: a) titluri de proprietate; b) vrsminte obligatorii efectuate de celelalte categorii de ageni economici; c) contribuii voluntare; d) venituri din proprieti. Varianta corect este: 1. a;
Sofia Totolici

43

Management Capitolul 2

2. b; 3. (b,c,d); 4. (a,c,d).

Sofia Totolici

44

Management Capitolul 3

Capitolul 3 Organizarea firmei


3.1 Organizarea procesual
3.1.1 Definire i elemente componente
n general, prin organizare se nelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect n elementele sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii lor sub un efect de sintez ameliorat. Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n elemente componente (operaii, timpi, micri etc.), analiza acestora cu scopul regruprii lor n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora particip, de omogenitatea i/sau complementaritatea lor, de nivelul i natura pregtirii personalului care le realizeaz, precum i de specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite, n vederea desfurrii lor i a realizrii obiectivelor cu un plus de eficien. Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n delimitarea i definirea funciunilor ntreprinderii i a componentelor acestora: activiti, atribuii, sarcini etc. n afara organizrii procesuale, organizarea firmei, ca obiect al managementului mai cuprinde i alte forme concrete de manifestare. Astfel, dac ne referim la structura firmei ca ansamblu personalului, al obiectelor muncii, al mijloacelor de munc etc., precum i al relaiilor ce se stabilesc ntre ele n vederea realizrii obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structural a acesteia. Dac ne referim la sistemul informaional dintr-o ntreprindere, ca ansamblu datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor, se poate vorbi de organizarea sistemului informaional. ntre aceste laturi ale organizrii firmei ca obiect al managementului exist o strns interdependen.
Spre exemplu: organizarea procesual prin delimitarea funciunilor, activitilor, atribuiilor etc., influeneaz modul de constituire a compartimentelor etc., n cadrul structurii organizatorice, deci influeneaz

Sofia Totolici

45

Management Capitolul 3 organizarea structural. Pe de alt parte, analiza relaiilor dintre colectivele de oameni din cadrul firmei poate influena delimitarea activitilor, atribuiilor etc.

ntruct organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, coninutul i modul su de manifestare sunt condiionate de caracteristicile sistemului de obiective ale firmei. Rezult c, pentru organizator este important de a dispune de descrieri ct mai logice, adecvate i i clare ale obiectivelor, iar prin intermediul acestora, ale funciunilor, activitilor care concur la realizarea lor. Se numete funciune a ntreprinderii ansamblul activitilor omogene i/sau complementare desfurate de personalul de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul I.
Observaie: Obiectivele fundamentale ale firmei sunt funcii de obiective derivate sau de gradul I i anume: comercial, cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil, de personal. Fiecare obiectiv derivat de gradul I este funcie de obiective de gradul II .a.m.d.

Activitatea, se poate defini ca fiind ansamblu atribuiilor omogene realizate de personal ce posed cunotiine de specialitate dintr-un domeniu mai restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II. Atribuia reprezint ansamblul sarcinilor executate periodic, de personal cu cunotine specifice unui domeniu mai restrns i care concur la realizarea unui obiectiv specific. Sarcina, element component al atribuiei, reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau un proces de munc simplu, desfurat cu scopul realizrii unui obiectiv individual i care, de regul, se atribuie unei singure persoane. Grafic, elementele componente ale organizrii procesuale pot fi reprezentate conform figurii 3.1:

Sofia Totolici

46

Management Capitolul 3

Fig. 3.1 Elementele componente ale organizrii procesuale

3.1.2 Funciunile ntreprinderii


n cadrul firmelor, funciunile nu prezint aceeai intensitate de manifestare n fiecare etap de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta n urmtoarele situaii: potenial sau virtual, atunci cnd din anumite raiuni, ce in de asigurarea unei eficiene, att n firma respectiv, ct i la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifest ntr-o anumit perioad; integral, atunci cnd unele activiti specifice sunt desfurate n cadrul firmei, iar altele, de o amploare i complexitate deosebit, se desfoar la un nivel ierarhic superior; real i efectiv, cnd ansamblul activitilor specifice acesteia se desfoar n cadrul firmei respective. Realizarea obiectivelor stabilite pentru o perioad n cadrul firmei depinde de manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale, cu intensiti diferite, n funcie de etapa de dezvoltare a acesteia i de natura i nivelul obiectivelor stabilite. Unanim recunoscute ca funciuni ale unei firme sunt: a) funciunea de cercetare-dezvoltare; b) funciunea de producie; c) funciunea comercial; d) funciunea financiar-contabil; e) funciunea de personal.
Sofia Totolici

47

Management Capitolul 3

a. Funciunea de cercetare-dezvoltare Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitilor care se desfoar n cadrul firmei n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de idei noi i a transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia. Importana acestei funciuni const n necesitatea adaptrii permanente a firmelor la noile descoperiri ale tiinei i tehnicii contemporane. O firm n cadrul creia funciunea de cercetaredezvoltare nu se manifest, chiar n ipoteza n care celelalte funciuni acioneaz ideal, este sortit stagnrii. Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul c se manifest n toate domeniile. De aceea, limitarea domeniului la activitatea de producie, folosirea pentru activitile componente doar a cadrelor tehnice, fr a lua n considerare ntreaga sfer de cuprindere (probleme economice, de management) are repercusiuni negative asupra eficienei activitii de ansamblu a unitii. Dintre principalele activiti ale acestei funciuni pot fi enumerate: cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic, care are ca scop descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a noilor cunotine; investiii i construcii, ca ansamblul atribuiilor firmei referitoare la transformarea resurselor materiale, financiare i de munc n fonduri fixe, prin realizarea de noi capaciti de producie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea fondurilor fixe existente; organizarea produciei i a muncii, ca ansamblul atribuiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare i management a activitii productive. Un obiectiv important al firmei, dar specific, n primul rnd, acestei funciuni, este economisirea resurselor de munc, materiale, financiare, ns, n special, de energie.

b. Funciunea de producie Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor, prestrii serviciilor n cadrul firmei.

Sofia Totolici

48

Management Capitolul 3

Funciunea de producie cuprinde, n principal, urmtoarele activiti: fabricarea sau exploatarea, constnd n transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri care fac obiectul de baz al activitii ntreprinderii; controlul tehnic de calitate (CTC) al materiilor prime, semifabricatelor, ansamblurilor pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite potrivit metodelor, frecvenei i cu mijloacele prevzute n documentaia tehnic; ntreinerea i reparea utilajelor, n vederea meninerii acestora n stare de funcionare, prentmpinrii i evitrii, pe ct posibil, a efectelor uzurii fizice i morale a acestora; producia auxiliar, prin care se asigur condiiile pentru buna desfurare a fabricaiei de baz din cadrul firmei. Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de producie reprezint o condiie necesar realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient, astfel c, n mod eronat, unii conductori i concentreaz ntreaga atenie asupra produciei, a obligaiilor cotidiene, n detrimentul celor de perspectiv. c. Funciunea comercial Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitilor economice cu mediul, n vederea procurrii mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al unitii. Aceast funciune cuprinde trei activiti principale: aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure n mod complet, complex i la timp mijloacele de producie necesare desfurrii nentrerupte i n condiii bune a proceselor de producie; desfacerea, viznd livrarea produselor, serviciilor i lucrrilor, precum i ncasarea contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera produciei n sfera circulaiei; marketingul, avnd drept scop crearea i descoperirea necesitilor consumatorilor n vederea orientrii produciei proprii spre satisfacerea acestor necesiti. n condiiile unei piee n continu schimbare, crete rolul funciunii comerciale n sensul cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor din mediu, n vederea organizrii activitii

Sofia Totolici

49

Management Capitolul 3

viitoare.

d. Funciunea financiar-contabil Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul unitii. n general, rolul funiunii financiar-contabile este static, pasiv, dac avem n vedere, mai ales, evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol n introducerea noului i chiar n manifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul ei s devin activ este necesar s se adopte cunoaterea operativ a rezultatelor economice ale unor activiti. ntre activitile acestei funciuni se pot evidenia: activitatea financiar, care se refer la obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare firmei; activitatea contabil, care vizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul firmei.

e. Funciunea de personal Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar. Principalele activiti cuprinse n aceast funciune se refer la: planificarea, promovarea, retribuirea i protecia personalului. n manifestarea acestei funciuni, conducerea trebuie s asigure, n orice moment, un echilibru ntre interesele angajailor i obiectivele unitii. Acest echilibru este greu de realizat avnd n vedere diversitatea reaciilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economic.

3.1.3 Interdependena funciunilor firmei


Interdependena dintre activitile ce se desfoar n cadrul firmei drept componente ale funciunilor acesteia determin implicit interdependene ntre funciuni. Ca urmare, manifestarea corect a unei funciuni permite manifestarea corect i a celorlalte funciuni, dup cum apariia unei dereglri n cadrul unei funciuni produce perturbaii n celelalte funciuni.
Sofia Totolici

50

Management Capitolul 3

n figura 3.2, se prezint aceste legturi exprimate grafic.

Funciunea F1

Funciunea F2

Fig. 3.2 Interdependena funciunilor firmei

Dac n cadrul funciunii F1 (spre exemplu, comercial) se va produce o dereglare, atunci va apare un efect nefavorabil i n desfurarea activitii A (spre exemplu, aprovizionare), care va produce dereglri n funciunea F2 (de producie). Este posibil i influena invers, adic de accentuare a dereglrii n modul de manifestare a funciunii F1 ca urmare a dereglrilor din F2. Lund n considerare cele dou cicluri de dereglri de la F1 la F2 i invers, se poate vorbi de o auto-agravare a dereglrilor. n aceste condiii, rolul managementului const n a ntrerupe procesul de auto-agravare a dereglrilor i asigurarea echilibrului necesar. Pe lng procesul de auto-agravare a dereglrilor dintre dou funciuni se poate vorbi i de un proces de dereglare n lan. Dac n exemplul prezentat, dereglarea funciunii F2, cauzat de dereglri n funciunea F1, produce dereglri n funciunea F3 (financiar-contabil), aceasta la rndul ei poate genera cauzele unor alte dereglri .a. Ca urmare a acestor interdependene, rezult necesitatea ca managerii de pe niveluri ierarhice diferite s acioneze pentru asigurarea manifestrii corespunztoare a tuturor funciunilor.

3.2 Organizarea structural


Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile ncadrndu-le n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilitilor fiecrei uniti economice n parte. Structura organizatoric este definit ca fiind ansamblu persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, astfel constituite nct, s asigure premisele organizatorice adecvate realizrii obiectivelor prestabilite.

Sofia Totolici

51

Management Capitolul 3

Structura organizatoric este un subsistem important al sistemului de management. Ea prezint dou mari pri: structura de conducere sau funcional; structura de producie sau operaional. Structura de conducere (funcional) reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale astfel constituite i plasate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a proceslor de execuie. Structura de producie (operaional) este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al firmei. Att la nivelul structurii de conducere, ct i la cea de producie, se regsesc componentele primare, care definite de la simplu la complex sunt: a) postul; b) funcia; c) compartimentul; d) relaiile organizatorice; e) nivelul ierarhic; f) ponderea ierarhic.

a. Postul Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade, fiecrui component al firmei. Postul reprezint elementul de baz al structurii organizatorice n funcie de care construcia acesteia este mai mult sau mai puin raional. Obiectivele postului se regsesc n sistemul piramidal al obiectivelor firmei, ca obiective individuale. Prin realizarea i combinarea lor succesiv se asigur realizarea scopului final al firmei. Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post i sunt conferite sarcini i atribuii. Adaptarea firmei la exigenele mediului solicit ca aceste componente primare ale structurii s fie astfel concepute nct s asigure jonciunea rapid cu ansamblu. De aceea, postul trebuie s fie dinamic i flexibil pentru obinerea unei funcionri eficiente.

Sofia Totolici

52

Management Capitolul 3

O alt component a postului, care exprim limitele n cadrul crora titularii de post au dreptul s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale, este competena organizaional sau autoritatea formal. Aceasta se acord titularului de post fiind oficializat prin reglementri, norme, acte interne ale unitii, decizii ale conducerii etc. n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi: ierarhic; funcional. Autoritate ierarhic, acioneaz asupra persoanelor. Se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce? i cnd? trebuie realizate, fiind asemntoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercit n domeniul operaional. Autoritate funcional, este exercitat asupra unor activiti. Se materializeaz n proceduri, indicaii metodologice care exprim cum? trebuie executate diferite activiti ale unitii. Se exercit n domeniul funcional i poate fi asemnat puterii legislative. n afara autoritii formale, titularii postului trebuie s dispun i de competen sau autoritate profesional. Autoritatea profesional este exprimat la nivelul de pregtire i experiena de care dispune o persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor derivate i generale, de ctre ceilali componeni ai structurii organizatorice. Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. Ea concretizeaz atitudinea ocupantului de post fa de modul de realizare a sarcinilor i atribuiilor. Proiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea asigurrii unui echilibru permanent, dar dinamic, ntre obiectivele individuale, ce revin titularului, pe de o parte, i sarcini, competene i responsabiliti, pe de alt parte. Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc acoperire n sfera de cuprindere a autoritii i responsabilitii, n delimitarea i exprimarea clar a sarcinilor i atribuiilor necesare executanilor.

b. Funcia Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii.

Sofia Totolici

53

Management Capitolul 3

Spre exemplu: funciei de ef de serviciu i corespunde, n cadrul unei firme, un numr variabil de posturi, 515 sau chiar mai mult, n funcie de dimensiunile i caracteristicile activitii. Dac funcia exprim n acest caz ntinderea autoritii i responsabilitii unui ef de serviciu, n general, posturile le individualizeaz, la nivelul elementelor specifice: obiectivele, sarcinile i atribuiile.

Analizate dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile, respectiv funciile, pot fi grupate n: posturi (funcii) de conducere; posturi (funcii) de execuie. Posturile (funcii) de conducere, sunt caracterizate printr-o pondere ridicat a competenelor, sarcinilor i responsabilitilor ce implic exercitarea atributelor conducerii; Posturile (funcii) de execuie, sunt posturile n a cror componen se regsesc competenele, sarcinile i responsabilitile a cror desfurare implic transpunerea n via a deciziilor emise de titularii posturilor, funciilor de conducere.

c. Compartimentele Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor posturi i funcii cu coninut similar i/sau complementar. Compartimentele se definesc ca fiind ansamblul persoanelor care desfoar activiti relativ omogene ce solicit cunotine specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice, social-umane), precum i un ansamblu de metode i tehnici adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere. Compartimentele constituie elemente constructive ce asigur realizarea obiectivelor de gradul II. Dup modul n care contribuie la realizarea obiectivelor, compartimentele pot fi: operaionale; funcionale. Compartimentele operaionale contribuie n mod direct la realizarea obiectivelor derivate i fundamentale ale firmei deoarece n cadrul lor, fie c se obin produse sau pri de produse care constituie obiectul fabricaiei, fie c se presteaz o serie de servicii absolut necesare

Sofia Totolici

54

Management Capitolul 3

obinerii produciei. n cadrul acestor compartimente se exercit, cu prioritate, autoritatea ierarhic. n aceast categorie se includ: atelierele i seciile de producie i service, serviciile de aprovizionare, desfacere, depozite etc. Compartimentele funcionale contribuie la stabilirea obiectivelor deoarece ele fundamenteaz deciziile adoptate de conducerea superioar i medie a firmei, asigurnd, n acelai timp, asistena de specialitate (tehnic, economic, organizatoric) tuturor compartimentelor structurii organizatorice. n aceast categorie se includ serviciile:, birourile care elaboreaz strategiile i politicile globale sau n domeniile: comercial, competiie tehnic, personal nvmnt etc. d. Relaiile organizatorice Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii, instituite prin reglementri oficiale. Ele reflect complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre componentele primare (post, funcie) i agregate (compartimente) ale structurii. n funcie de coninutul lor, relaiile organizatorice se mpart n: relaii de autoritate; relaii de cooperare; relaii de control; relaii de reprezentare. Relaiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementri oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie. n aceast categorie se includ urmtoarele trei tipuri de relaii: Relaii ierarhice, exprim raporturile instituite ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie. n virtutea acestor relaii, structura poate fi reprezentat printr-o piramid ierarhic a crei nlime este variabil n funcie de densitatea relaiilor ierarhice; Relaiile funcionale, rezult din exercitarea autoritii funcionale de care dispun anumite compartimente, materializate n indicaii metodologice, studii, regulamente, prescripii; Relaiile de stat major, iau natere ca urmare a delegrii sarcinilor, autoritii i responsabilitii de ctre conducerea superioar, unor persoane sau colective, n vederea soluionrii de probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Specificul acestor relaii const n faptul c ele se stabilesc, nu ca urmare a competenelor

Sofia Totolici

55

Management Capitolul 3

atribuite posturilor sau funciilor deinute de persoane delegate, ci ca urmare a reprezentrii conducerii superioare. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic dar n compartimente diferite datorit realizrii n comun a unor aciuni complexe. Deoarece apariia i funcionarea lor descongestioneaz liniile ierarhice stabilind puni de legtur ntre posturi sau compartimente, relaiile de cooperare se mai numesc i relaii de pasarel. Relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate n efectuarea controlului (CFI, CTC) i celelalte compartimente ale structurii. Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior ai firmei i reprezentanii unor organizaii profesionale, sindicale, din interiorul firmei sau persoane juridice i fizice din afara acesteia.

e. Nivelurile ierarhice Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al firmei. n cazul societilor comerciale al cror unic acionar este statul, ca i n cazul regiilor autonome, managementul de vrf al firmei este Consiliul de Administraie (care prin Legea Privatizrii a nlocuit Consiliul mputerniciilor Statului). Factorii de influen ai numrului de niveluri ierarhice sunt grupai n dou categorii: factori care au o influen direct proporional asupra numrului de niveluri ierarhice (dimensiunea firmei, diversitatea activitilor i a atribuiilor, complexitatea produciei); factori care au o influen invers proporional asupra numrului de niveluri ierarhice (competena managerilor). f. Ponderea ierarhic Ponderea ierarhic reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere. Aceasta constituie o modalitate de ordonare a posturilor i funciilor n cadrul compartimentelor. Mrimea ei este influenat de numrul de niveluri ierarhice cu care se afl n raport invers proporional. Ponderea ierarhic nregistreaz valori variabile:

Sofia Totolici

56

Management Capitolul 3

pe verticala structurii organizatorice, crescnd ctre nivelurile inferioare; pe orizontal, amplificndu-se pe msura trecerii de la compartimentele n care se desfoar activiti de concepie tehnic, economic, de mare complexitate, ctre compartimentele cu activiti operaionale, cu caracter de rutin. Necesitatea dimensionrii corecte a acestui element, ce confer ordine n cadrul structurii organizatorice, a condus la apariia i utilizarea noiunii de ponderi ierarhice optime. Efectul supradimensionrii ponderilor ierarhice se regsete n efectuarea dificil a coordonrii i controlului, n timp ce subdimensionarea se reflect n proliferarea posturilor de conducere, a compartimentelor i a nivelurilor ierarhice, n creterea costului structurii organizatorice.

3.3 Organizarea informal


Organizarea informal este alctuit din ansamblul gruprilor i al relaiilor interumane stabilite spontan ntre membrii unei organizaii, orientate spre satisfacerea unor interese personale. Cauzele care genereaz apariia i funcionarea organizrii informale in de afectivitate, satisfacii, interese, aspiraii i preocupri comune, nivelul pregtirii i calificrii, originea social etc. Componenta de baz a organizrii informale o constituie grupul informal. Acesta reprezint o reunire, cu o durat variabil, a unui numr restrns de membri, bazat pe similitudini, raporturi dominant afective i nevoi comune.
Spre exemplu: bisericuele, fraciunile, grupurile, care iau cafeaua mpreun n pauze, constituie manifestri ale organizrii informale, n spe, ale grupului informal.

Corespunztor postului din organizarea formal, fiecrui component al organizrii informale i revine un rol, definit ca ansamblu de comportamente pe care alii l ateapt, n mod legitim, din partea individului. Conducerea grupului informal revine unui lider informal. Datorit capacitii de conducere, competenei profesionale, prestigiului i popularitii, liderul ctig autoritatea neformal, respectiv o anumit putere de influen exercitat asupra componenilor grupului informal, precum i asupra altor persoane din cadrul firmei. Comunicarea interpersonal sau intergrupuri se realizeaz prin intermediul relaiilor informale. Acestea se pot defini ca fiind ansamblul interdependenelor dintre membrii grupurilor
Sofia Totolici

57

Management Capitolul 3

informale i dintre grupuri reglementate prin normele de grup. Ele asigur organizrii informale caracter dinamic. Frecvena i intensitatea lor constituie factorii de mobilitate a grupurilor informale. n funcie de modul de circulaie al informaiilor, relaiile informale pot fi: relaii de tip uvi - informaiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului; relaii de tip margaret liderul grupului, deintor i furnizor de informaii, comunic cu fiecare membru n parte; relaii de tip ciorchine liderul comunic numai cu anumite persoane din grup, care la rndul lor furnizeaz informaii altor persoane .a.m.d.; relaii necoerente - circulaia informaiilor prezint un caracter i o intensitate aleatoare. ntre membrii grupului se pot stabili: relaii de cooperare determin o stare afectiv, favorabil creterii contribuiei organizrii informale la realizarea obiectivelor organizrii formale; relaii de competiie determin o stare tensionat ntre membrii organizaiei informale, poate constitui o cauz generatoare de disfuncionaliti n cadrul organizrii formale. ntre organizarea formal i cea informal exist, att asemnri ct i deosebiri. Asemnri: se constituie n cadrul aceleiai organizaii, elementul uman inclus fiind acelai; servesc realizrii unor obiective; au caracter dinamic (obiectivele se modific n timp); au caracter general (se regsesc n orice organizaie). Deosebiri: marea mobilitate a structurii informale fa de cea formal, determinat de lipsa actelor normative, a reglementrilor oficiale; constituirea i funcionarea organizrii informale este subordonat realizrii unor aspiraii personale, n timp ce organizaia formal este un instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale i de grup.

Sofia Totolici

58

Management Capitolul 3

3.4 Teste gril


Testul 1 Organizare principalelor componente ale firmei se realizeaz la nivelul: a) conducerii superioare; b) conducerii medii; c) conducerii inferioare. Varianta corect este: 1. (a,b); 2. (b,c); 3. a; 4. b. Testul 2 Organizarea formal are drept coninut principal: a) funciunile; b) activitile; c) atribuiile; d) sarcinile; e) fazele. Varianta corect este: 1. (a,b,c,d,e); 2. (a,b,c,d); 3. (b,c,d); 4. (a,b,d,e). Testul 3 Autoritatea ierarhic: a) acioneaz asupra persoanelor; b) este exercitat asupra unor activiti; c) se exercit n domeniul funcional; d) se materializeaz n proceduri. Testul 4 Relaiile de autoritate: a) sunt instituite prin intermediul unor reglementri oficiale; b) exprim raporturile instituite ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie; c) iau natere ca urmare a delegrii sarcinilor, autorittii i responsabilitii de ctre conducerea superioar, a unor persoane sau colective; d) se stabilesc ntre prosturi situate pe acelai nivel ierarhic.

Sofia Totolici

59

Management Capitolul 3

Testul 5 Informaiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului n cazul: a) relaiilor de tip ciorchine; b) relaiilor de tip margaret; c) relaiilor necoerente; d) relaiilor de tip uvi. Testul 6 Strategiile care se refer la ansamblul activitilor firmei se numesc: a) pariale; b) integrate; c) globale;
d)

de consolidare.

Testul 7 Componentele organizrii informale sunt: a) postul; b) funcia: c) grupa informal; d) norma de conduit a grupei; e) relaiile informale; f) nivelul ierarhic. Varianta corect este: 1. 2. 3. 4. (a,b,c,f); (a,b,c); (c,d,e); (c,d,e,f);

Testul 8 Autoritatea funcional se caracterizeaz prin: a) acioneaz asupra persoanelor; b) este exercitat asupra unor activiti; c) se exercit n domeniul operaional; d) declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce? i cnd? trebuie realizat. Testul 9 Relaiile de stat major: a) sunt instituite prin intermediul unor reglementri oficiale; b) exprim raporturile instituite ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de
Sofia Totolici

60

Management Capitolul 3

execuie; c) iau natere ca urmare a delegrii sarcinilor, autorittii i responsabilitii de ctre conducerea superioar, a unor persoane sau colective; d) se stabilesc ntre prosturi pe acelai nivel ierarhic. Testul 10 Liderul comunic numai cu anumite persoane din grup n cazul: a) relaiilor de tip ciorchine; b) relaiilor de tip margaret; c) relaiilor necoerente; d) relaiilor de tip uvi. Testul 11 Strategiile care se bazeaz pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei se numesc: a) ofensive; b) administrativ-economice; c) de specializare; d) economice. Testul 12 Autoritatea funcional se caracterizeaz prin: a) se exercit n domeniul operaional; b) acioneaz asupra persoanelor; c) se materializeaz n proceduri care exprim cum trebuie executate diferite activiti; d) declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce? i cnd? trebuie realizat.

Testul 13 Relaiile de cooperare: a) b) sunt instituite prin intermediul unor reglementri oficiale; exprim raporturile instituite ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie; c) iau natere ca urmare a dereglrii sarcinilor, autoritii i responsabilitii de ctre conducerea superioar, a unor persoane sau colective;

Sofia Totolici

61

Management Capitolul 3

d)

se stabilesc ntre posturi pe acelai nivel ierarhic.

Testul 14 Relaiile care determin o stare de tensiune ntre membrii organizaiei informale sunt: a) relaiile necoerente; b) relaiile de cooperare; c) relaiile de competiie; d) relaiile de tip margaret. Testul 15 Strategiile care situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee sunt: a) ofensive; b) economice; c) de consolidare; d) de diversificare.

Sofia Totolici

62

Management Capitolul 4

Capitolul 4 Capacitatea de producie


4.1 Definirea i relaia general de calcul
Capacitatea de producie (CP) reprezint producia maxim, de o anumit structur i calitate, care se poate obine ntr-o unitate de producie (loc de munc, atelier, secie, ntreprindere) n decursul unui interval de timp dat, n condiiile folosirii depline a fondurilor fixe productive i de organizare raional a produciei muncii. Capacitatea de producie caracterizeaz posibilitile potenial productive ale unei uniti de producie ntr-o perioad considerat. Ea nu trebuie confundat cu volumul de producie planificat sau realizat. Definiia scoate n eviden faptul c n determinarea capacitii de producie nu trebuie luate n considerare unele dificulti de moment ce pot s apar n desfurarea normal a produciei, situaii cauzate de lipsa temporar a materiilor prime, greuti n desfacerea produselor finite, insuficiena forei de munc sau a altor lipsuri subiective n organizarea produciei i a muncii. Prin nsi esena ei, noiunea de capacitate de producie constituie un indicator tehnicoeconomic dinamic, ce caracterizeaz cu exactitate potenialul productiv al unei uniti ntr-un interval de timp dat, permind mobilizarea integral i eficient a acestuia. Capacitatea de producie nu este fix, stabilit odat pentru totdeauna (fie prin documentaia de proiect, fie din precizrile din fiele tehnice ale ntreprinderilor constructoare de maini). Ea este influenat de perfecionarea continu a tehnologiilor de fabricaie, a factorului uman. Este eronat de a nlocui calculul tiinific al capacitii de producie prin situaii de fapt, reprezentate prin volumul produciei efective realizate n decursul unei anumite perioade de timp. O asemenea interpretare empiric nu permite reliefarea gradului de ncrcare a agregatelor, echipamentelor i utilajelor, excluzndu-se posibilitatea evidenierii rezervelor care ar putea duce la majorarea produciei pe seama unei mai bune utilizri a fondurilor fixe n funciune.

Sofia Totolici

63

Management Capitolul 4

Cunoaterea mrimii reale a capacitii de producie are o importan practic pentru: fundamentarea principalelor seciuni ale planului de producie; descoperirea i evaluarea corect a rezervelor interne ale unitii, dimensionarea i stabilirea pe aceast baz a necesarului sau excedentului de maini unelte; alegerea soluiei optime de concentrare, profilare, specializare i cooperare n producie. Este important s se stabileasc periodic gradul de folosire a capacitii de producie i factorii de influen. Capacitatea de producie se determin, n general, ca produs ntre mrimea caracteristicii dimensionale a unitii de producie, fondul disponibil de timp al perioadei considerate (indicator de utilizare extensiv) i indicatorul utilizrii intensive, conform relaiei: CP ATI;

[buc/an; t/an]

n care: - A este caracteristica dimensional a unitii de producie, cum ar fi numrul de utilaje de acelai tip (buc), suprafaa de producie (m2); - I este indicatorul de utilizare intensiv, stabilit n funcie de consumul de timp i suprafaa necesar pe unitatea de produs (buc/or), (t/or), (t/m2) etc; - T este indicatorul de utilizare extensiv (fondul de timp disponibil al perioadei considerate), n (ore/an), (ore/trim.), (ore/lun), pe unitatea de utilaj. Calculul capacitii de producie prezint variante i aspecte complexe, condiionate de natura i particularitile procesului din fiecare ramur industrial.

4.2 Principii de baz i factori determinani n calculul capacitii de producie


4.2.1 Principii de baz
Particularitile procesului de producie n construcia de maini implic respectarea urmtoarelor principii de baz n determinarea capacitii de producie: a) capacitatea de producie a ntreprinderii se determin numai n funcie de unitile de producie de baz (turntorie, forj, prelucrri mecanice, montaj, asamblare). Restul unitilor productive, cum ar fi cele auxiliare (sculerie, reparaii i ntreinere etc.), de deservire (transport
Sofia Totolici

64

Management Capitolul 4

i depozitare) i anexe (colectarea i transportul deeurilor) pot influena, de la caz la caz, doar asupra gradului de utilizare a capacitii de producie; b) determinarea capacitii de producie a ntreprinderii se ncepe cu efectuarea calculelor la nivel inferior (locuri de munc, grupe de maini unelte) i se continu, succesiv, cu stabilirea capacitii de producie la niveluri superioare (ateliere, secie); c) stabilirea capacitii de producie a fiecrei verigi superioare se face n funcie de capacitatea de producie a unitilor componente principale (conductoare) cu explicitarea locurilor nguste; d) la determinarea capacitii de producie se admite existena unui grad de asigurare normal al unitilor de producie cu resurse materiale i umane, fr a se lua n considerare deficienele de orice natur; e) capacitatea de producie are un caracter dinamic, ceea ce implic recalcularea ei n timp.

4.2.2 Factori de influen


Factorii care au influen asupra mrimii gradului de folosire a capacitii de producie se grupeaz n dou mari categorii, n funcie de modul cum acioneaz n cadrul procesului de producie: a) factori care influeneaz mrimea capacitii de producie (creterea sau scderea acesteia); b) factori care acioneaz asupra gradului de utilizare a capacitii de producie. a) Din categorie factorilor care influeneaz mrimea capacitii de producie (creterea sau scderea acesteia) fac parte:

valoarea fondurilor de investiii pentru dezvoltare i reutilarea unitilor de


producie;

mrimea parcului de utilaje i nivelul tehnic al acestora (ritmul de nlocuire a


mainilor unelte uzate fizic i moral);

mecanizarea i automatizarea proceselor de producie; introducerea i extinderea procedeelor tehnologice noi; concentrarea, profilarea i specializarea produciei.
Sofia Totolici

65

Management Capitolul 4

b) Din categorie factorilor care acioneaz asupra gradului de utilizare a capacitii de producie se pot evidenia: regimul de lucru (zile lucrtoare anual, numrul de schimburi lucrate pe zi, durata pauzei); durata reparaiilor planificate ale utilajelor, probabilitatea de avarii; abaterea de la sortimentul de producie optim sau de la profilul unitii respective; modificarea formelor, dimensiunilor i calitii materialelor semifabricatelor i pieselor finite, fa de cele prescrise n documentaia tehnic; gradul de calificare a forei de munbc; lichidarea locurilor nguste, cooperarea activ ntre locurile de munc i unitile productive n scopul utilizrii eficiente a tuturor disponibilitilor existente.

4.2.3 Metodologia stabilirii capacitii de producie n construcia de maini


Determinarea capacitii de producie, n conformitate cu principiile de baz enunate, necesit parcurgerea urmtoarelor etape: a) culegerea, prelucrarea i sistematizarea informaiilor primare pentru calcul; b) calculul capacitii de producie la nivelul verigilor inferioare, elaborarea balanei capacitii de producie, stabilirea verigii principale i a capacitii de producie la nivelul unitii de producie respective i stabilirea locurilor nguste i a excedentului de capacitate; c) elaborarea planului de msuri tehnico-organizatorice pentru eliminarea locurilor nguste i folosirea disponibilitilor de la verigile cu excedent de capacitate.

4.3 Uniti de msur


Stabilirea unitilor n care se exprim capacitatea de producie se face n funcie de: specificul de producie; caracterul fabricaiei (omogen, eterogen); nivelul i formele specializrii unitilor de producie; stadiul proceselor tehnologice (prelucrri primare, prelucrri mecanice, montaj, asamblare).
Sofia Totolici

66

Management Capitolul 4

n practica planificrii se folosesc urmtoarele uniti pentru msurarea capacitii de producie: a) naturale: fizice, se exprim producia care se realizeaz de ctre unitile productive, n conformitate cu nomenclatura i sortimentul planificat; capacitatea de producie se exprim n buci, produse, semifabricate; de greutate, se utilizeaz n cazul seciilor primare (turntorie, forj) i n seciile de construcii metalice; capacitatea de producie se exprim n tone produs sau tone semifabricate. b) convenionale, se alege, n mod convenional un anumit produs de baz, restul produselor se echivaleaz, cu ajutorul coeficienilor, n funcie de produsul de baz; capacitatea de producie se poate exprima, spre exemplu n tractoare de 15CP;

4.4 Date iniiale


Posibilitatea efecturii calculelor de capacitate de producie i precizia acestora este condiionat de existena i calitatea datelor iniiale. Principalele categorii de date iniiale se refer la: a. Volumul i structura produciei, N1, N2, , Nj, Np unde: N j volumul de produse necesar, n conformitate cu cerinele economiei naionale, n decursul unei perioade de timp, T; [buc/an], [buc/trim.]; sortimentul de produse fabricate n intervalul de timp T; j 1 p. Se consider c ntreprinderea are un sortiment omogen dac j 1 sau atunci cnd toate produsele N1, N2, , Nj sunt nrudite tehnologic. b. Parcul de utilaje. m1, m2, , mi,ml unde, mi numrul de maini unelte sau utilaje din fiecare grup i omogen din punct de vedere al destinaiei tehnologice (strunguri, maini de gurit); i 1 l grupe de mini unelte. Gruparea utilajului existent n cadrul unitilor de producie, din punct de vedere al

Sofia Totolici

67

Management Capitolul 4

gradului de participare n procesul de producie, poate fi reprezentat schematic ca n figura 4.1.


Utilaj existent n cadrul ntreprinderii instalat neinstalat

stabilit s lucreze lucreaz

n reparaie capital Rk

temporar disponibil

n rezerv

nu lucreaz

Repartizat a fi instalat ca rezerv pentru dezvoltarea productiei

Disponibil pentru ntreprindere din cauza schimbrii profilului uzat fizic moral

Fig. 4.1 Gruparea utilajului existent n ntreprindere

c. Suprafaa de producie (Sp) este suprafaa productiv disponibil n cadrul seciilor de turntorie, montaj, asamblare etc, n [m2]; Sp St Sa n care: St Sa suprafaa total a seciei, [m2]; suprafaa auxiliar ocupat de magazii, drumuri de trecere, birouri etc., [m2].

d. Fondul de timp de lucru al utilajului Fondul de timp de lucru al utilajului depinde de: durata perioadei considerate; perioadele de timp de inactivitate datorate regimului de lucru; reparaiile utilajelor. n funcie de aceti parametrii se deosebesc urmtoarele categorii de fonduri de timp: fondul calendaristic, fondul tehnic, fondul nominal, fondul disponibil, fondul efectiv,
Sofia Totolici

Fc Zc Ks h, (ore/an, ore/sem, ); Ft (Zc Rk) 24 Rc; Fn Zl Ks h; Fd (Zl Rk) H Rc; Fef Fd Tp 68

Management Capitolul 4

n care: Zc Zl h Ks Rk Rc H Tp

numr zile calendaristice n perioada considerat; numr zile lucrtoare n perioada considerat; ore lucrate pe schimb; numr de schimburi lucrate pe zi; timp de staionare n reparaii capitale ale utilajelor n perioada considerat, n conformitate cu graficul de reparaii, n zile; idem pentru reparaii curente I i II, revizii tehnice, n ore; numrul de ore lucrate pe zi, conform regimului de lucru planificat, (ore/zi); pierderi de timp neplanificate din cauza unor deficiene de natur tehnicoorganizatoric.

e. Normele de timp. tij1, tij2, , tijg, , tiju n care: tijg reprezint timpul normat pentru prelucrarea unei piese g a produsului j la grupa de maini unelte i, n [ore main/buc] sau [om ore/buc]; n cazul n care, din totalul de piese diferite (g = 1,2 u) ale unui produs j, mai multe tipuri de piese se prelucreaz la grupa de maini unelte de tipul i, atunci timpul normat ce revine pe un produs sau pe un set de piese necesare unui produs se calculeaz cu o relaie de forma: tij = n care, qg numrul de piese identice de tipul g ce intr n componena unui produs j. f. Suprafaa necesar Spj Este suprafaa productiv necesar pe unitatea de produs j, n [m2/buc] i se determin cu o relaie de forma: Spj = Sbj + Saj, n care: Spj suprafaa productiv, [m2]; Sbj suprafaa de producie conform gabaritelor produsului respectiv, [m2]; Saj suprafaa auxiliar necesar muncitorilor pentru efectuarea lucrrilor, [m2]. Toate informaiile primare necesare calculului, dup ce au fost culese de la

g 1

qg tijg,

[ore main/set],

Sofia Totolici

69

Management Capitolul 4

compartimentele corespunztoare se prelucreaz, sistematizeaz i apoi se centralizeaz, pentru fiecare unitate de producie n parte, n tabele de forma tabelului 4.1:

Tabelul 4.1 Date primare necesare calculului capacitii de producie

Timpi normai pe produse i Sortimente grupe de utilaje Grupe de Maini-unelte 1 2 i l Cantitatea anual de produse (buc/an) 1 t11 t21 ti1 t11 N1 2 t12 t22 ti2 tl2 N2 j t1j t2j tip tlp NJ p t11 t11 t11 t11 NP

Nr.de utilaje (buc) m1 m2 mi m1 -

Coeficieni medii progresivi ndeplinire a normei t11 t11 t11 t11 de

4.4.1 Metode de calcul


Metodele de rezolvare a cazurilor particulare ce pot fi ntlnite, n cazul determinrii capacitii de producie, pot fi mprite n dou grupe: a) metode de calcul clasic, care urmresc ca proporiile dintre valorile N1, N2, , Np care reflect necesitile economiei naionale n perioada dat, s se regseasc ntre capacitile de producie rezultate; b) metode de calcul bazate pe programarea matematic, care urmresc optimizarea, n raport cu anumite criterii economice.

4.5 Determinarea capacitii de producie a seciilor de prelucrri mecanice i a ntreprinderilor


Calculul capacitii de producie prezint particulariti n funcie de tipul structurii de producie a fiecrei secii, tehnologic sau pe obiecte.
Sofia Totolici

70

Management Capitolul 4

4.5.1 Seciile cu tip de structur tehnologic


Caracteristica seciilor de prelucrri mecanice, a cror structur de producie are la baz principiul de specializare tehnologic, este amplasarea utilajelor pe grupe de maini unelte omogene din punct de vedere a destinaiei tehnologice. La fiecare grup de maini unelte, se prelucreaz diferite piese g aparinnd produselor j. Pentru fiecare grup de maini unelte, se determin capacitatea de producie. 4.5.1.1 Etapele determinrii capacitii de producie EI culegerea, prelucrarea i sistematizarea informaiilor primare necesare calculului i centralizarea lor ntr-un tabel de forma tabelului 4.1; E2 determinarea capacitii de producie la nivelul verigilor inferioare (locuri de munc, grupe de maini unelte), construirea balanei capacitii de producie a verigilor componente, stabilirea verigilor principale i a capacitii de producie tehnice i de regim pe secie. 4.5.1.2 Determinarea capacitii de producie la nivelul grupelor de maini unelte n funcie de caracterul produciei (omogen sau eterogen) se deosebesc urmtoarele procedee de calcul a capacitii de producie: a. n cazul produciei omogene, cnd la grupa de maini unelte, se prelucreaz piese g, aparinnd unui singur tip de produs j, calculul capacitii de producie tehnice Ct i a capacitii de regim Cr se efectueaz direct n uniti naturale conform relaiilor,

Cti =

Fti Tti

[buc/an];

Cri =

Fdi Kpi Tni

[buc/an];

n care: Fti i Fdi fondurile de timp de lucru anual tehnic i disponibil pe grupe de maini unelte omogene din punct de vedere tehnologic n [ore- main/an]; Tti - consumul de timp de munc, realizat n cele mai bune condiii tehnico-economice, norma tehnic de timp [ore-main/buc.]; Tni - consumul de timp de munc normat [ore-main/buc.];
Sofia Totolici

71

Management Capitolul 4

Kpi - coeficientul mediu progresiv al ndeplinirii normelor de timp. b. n cazul produciei eterogene, cnd la grupa de maini unelte se prelucreaz piese g aparinnd diferitelor tipuri de produse j (j = 1, , p), capacitatea de producie se poate calcula prin dou procedee: n uniti convenionale; n uniti naturale. n uniti convenionale n esen, acest procedeu transform producia eterogen ntr-o producie omogen. n acest scop, capacitatea de producie tehnic i de regim a grupei de maini unelte se determin n uniti convenionale conform relaiilor:

Cti =

Fti Ttci

[u.c./an];

Cri =

Fdi Kpi Tnci

[u.c./an];

n care: Fti i Fdi au aceleai semnificaii; Ttci - timpul mediu pe unitatea convenional calculat ca o medie ponderal a timpilor realizai de executanii cu cea mai bun calificare, pe unitatea de produse j ce se prelucreaz la grupa de maini unelte i, [ore-main/u.c.]; Tni - timpul mediu pe unitate convenional de produs, acordat n fiele tehnologice, [ore- main/u.c.]. Ttci =

j 1

Ttij aj,

[ore-main/u.c.];

Tnci =

j 1

Tnij aj,

[ore-main/u.c.],

n care: aj coeficientul structurii tipice a sortimentului de producie; exprim o pondere:

Sofia Totolici

72

Management Capitolul 4

aj =

Nj

Nj
j 1

n care: Nj numrul de tipuri de produse din gama j

Nj
j 1

- numrul total de produse din gama sortimentului j.

Modul de calcul a lui aj este valabil numai pentru cazul cnd solicitrile beneficiarilor (Nj) sunt exprimate n aceleai uniti de msur. Cnd volumul de producie se exprim n diferite uniti de msur, acestea se transform cu ajutorul manoperei n uniti omogene.
Spre exemplu, avem 70 de strungari, 40 de raboteze, 50 maini gurit; dac aj reprezint ponderea strungurilor n numrul de produse total, atunci aj =

70 70 = . 70 40 50 160

n uniti naturale Relaiile de calcul a capacitii de producie direct n uniti naturale se obin printr-un ir de transformri ale relaiilor de calcul de capacitate de producie n uniti convenionale. Cj = Ci aj,

[buc/an],

n care: Cj capacitatea de producie pe produs j; Ci - capacitatea de producie pe grupe de maini unelte i.

4.5.2 Capacitatea de producie a ntreprinderii


Capacitatea de producie a unei ntreprinderi industriale se stabilete n funcie de capacitatea de producie a seciei de baz, care are un rol principal (conductor) n ansamblul seciilor de baz componente. n acest scop se construiete balana pe ntreprindere a seciilor de baz. La stabilirea seciei de baz principale se iau n consuderare urmtorii factori: a) volumul i structura pe secii a fondurilor fixe (parcul de maini); aici intr ponderea pe secii a fondurilor fixe i n cadrul lor ponderea utilajelor ce lucreaz efectiv;

Sofia Totolici

73

Management Capitolul 4

b) ponderea fiecrei secii n manopera total pe produse (cea din durata total de prelucrare pe maini unelte); c) gradul de nzestrare a forei de munc cu fonduri fixe; d) nivelul i formele de specializare (pe produse, pe piese sau tehnologic).
Spre exemplu: n construciile de maini seciile de prelucrri mecanice sunt verigi principale, excepie fac ntreprinderile specializate pe stadii tehnologice unde seciile de turntorie, forjare sau asamblare pot fi, de la caz la caz, principale.

n cadrul seciilor a cror capacitate de producie este sub nivelul capacitii de producie pe ntreprindere, se impune elaborarea unor msuri tehnico-organizatorice pentru eliminarea locurilor nguste. Corelarea capacitii de producie ale seciilor auxiliare, de servire i anexe cu capacitatea de producie a seciilor de baz reprezint o condiie esenial pentru obinerea unui coeficient ct mai ridicat de utilizare a capacitii de producie.

4 6 Factorii de optimizare a folosirii utilajelor


Aceti factori constituie un sistem unitar, care se intercondiioneaz. Meninerea echilibrului i a corelaiei ntre factori (subsisteme) presupune un proces permanent de reglare. Acesta nu se poate obine dect pe baza cunoaterii coninutului i comportamentului fiecrui factor cu ansamblul sistemului. Grafic interdependena dintre factori se poate reprezenta ca n figura 4.2:

Factori de folosire extensiv

Factori sociali

UTILAJ

Factori de conducere

Factori de folosire intensiv

Sofia Totolici

74

Management Capitolul 4 Fig. 4.2 Interdependena factorilor de folosire a utilajelor

4.6.1 Optimizarea factorilor de folosire extensiv


Se face dup criteriul gradului de participare n procesul de producie, figura 4.3

Rezerve de folosire extensiv a capacitii de producie

Folosirea utilajelor inactive

Reducerea opririi utilajelor

Punerea n funciune a utilajelor neinstalate

Folosirea utilajelor instalate care nu funcioneaz

Extinderea regimului de lucru a ntreprinderii

Mrirea nivelului tehnic i organizatoric

Fig. 4.3 Optimizarea factorilor de folosire extensiv

Sofia Totolici

75

Management Capitolul 4

4.6.2 Optimizarea factorilor de folosire intensiv


Rezerve de folosire intensiv a capacitii de producie

Intensificarea introducerii tehnicilor noi

Optimizarea produciei

Eliminarea abaterilor de la procesul tehnologic

Linii moderne de mbuntirea Mecanizarea complex i automatizarea concepiei la proiectarea produciei Perfecionare a procesului tehnologic fabricaie Coturi optime de fabricaie Creterea calificrii i cointeresrii materiale Fig. 4.4 Optimizarea factorilor de folosire intensiv

4.7 Teste gril


Testul 1 Capacitatea de producie este: a) producia maxim obinut ntr-un interval de timp n condiiile folosirii depline a fondurilor fixe productive i de organizare raional a produciei i a muncii; b) un indicator tehnico-economic dinamic ce caracterizeaz cu exactitate potenialul productiv al unei uniti; c) este fix, stabilit odat pentru totdeauna; d) nu este influenat de perfecionarea continu a tehnologiilor de fabricaie; e) producia efectiv obinut ntr-un anumit interval de timp. Varianta corect este: 1. (a,b,c,d); 2. (a,b); 3. (b,e); 4. (b,d,e); 5. (a,c). Testul 2 Factorii care influeneaz mrimea capacitii de producie sunt: a) mrimea parcului de utilaje; b) mecanizarea i automatizarea proceselor de producie; c) regimul de lucru;

Sofia Totolici

76

Management Capitolul 4

d) durata reparaiilor planificate ale utilajelor; e) gradul de calificare a forei de munc. Varianta corect este: 1. (a,b); 2. (c,d,e); 3. (d,e); 4. (a,b,c). Testul 3 Utilajul instalat dintr-o ntreprindere poate fi: a) stabilit s lucreze; b) disponibil pentru ntreprindere; c) n rezerv; d) temporar disponibil; e) n reparaie capital. Varianta corect este: 1. (a,b,c,d,e); 2. (a,b,c); 3. (a,c,d,e); 4. (b,c,d,e). Testul 4 Din categoria factorilor de folosire extensiv a capacitii de producie fac parte: a) folosirea utilajelor inactive; b) reducerea opririi utilajelor; c) intensificarea introducerii tehnicilor noi; d) optimizarea produciei; e) eliminarea abaterilor de la procesul tehnologic. Varianta corect este: 1. (a,b); 2. (a,b,c,d,e); 3. (c,d,e); 4. (d,e) Testul 5 Din categoria factorilor de folosire intensiv a capacitii de producie fac parte: a) folosirea utilajelor inactive; b) reducerea opririi utilajelor; c) intensificarea introducerii tehnicilor noi; d) optimizarea produciei; e) eliminarea abaterilor de la procesul tehnologic. Varianta corect este: 1. 2. 3. 4. (a,b); (a,b,c,d,e); (c,d,e); (d,e).

Testul 6 Capacitatea de producie este:


Sofia Totolici

77

Management Capitolul 4

a) fix, stabilit odat pentru totdeauna; b) producia maxim obinut ntr-un interval de timp n condiiile folosirii depline a fondurilor fixe productive i de organizare raional a produciei i a muncii; c) un indicator tehnico-economic dinamic ce caracterizeaz cu exactitate potenialul productiv al unei uniti; d) nu este influenat de perfecionarea continu a tehnologiilor de fabricaie; e) producia efectiv obinut ntr-un anumit interval de timp. Varianta corect este: 1. (a,b,c,d); 2. (a,b); 3. (a,e); 4. (a,d,e); 5. (b,c).

Sofia Totolici

78

Management Capitolul 5

Partea a II a Sistemul condus Capitolul 5 Concepte de baz ale proiectrii produciei n timp i spaiu
5.1 Procesul de producie i structura sa n construcia de maini
5.1.1 Definire
ntreprinderea din construcia de maini are ca funcie de baz producia unor bunuri materiale, ce ia diferite forme i care se realizeaz prin satisfacerea unor procese de producie. Coninutul acestor procese este foarte complex, incluznd fabricaia propriu-zis, ct i o serie de alte activiti, dar care influeneaz direct proiectarea, cercetarea i asimilarea, vnzarea, realizarea etc. Prin fabricaie se nelege acea parte a activitilor de producie, ce const n folosirea mainilor, utilajelor, a altor resurse ale ntreprinderii i pornind de la anumite materii prime, s se obin produsele finite. Acestea trebuie s fie de o calitate superioar, cu un cost sczut i la termenele de execuie prevzute. Prin proces de producie se nelege totalitatea activitilor desfurate cu ajutorul mijloacelor de munc i a proceselor naturale, care au loc n legtur cu transformarea, organizat, condus i realizat de oameni, a obiectelor muncii n produse finite necesare societii. n orice ramur industrial, procesul de producie reprezint unitatea organic a dou laturi, procesul tehnologic i procesul de munc. Procesul tehnologic reprezint transformarea direct, cantitativ i calitativ, a obiectelor muncii, prin modificarea formelor, a dimensiunilor, compoziiei chimice sau structurii interne i dispoziiei spaiale a acestora. Procesul de munc reprezint activitatea executantului n sfera produciei industriale.

Sofia Totolici

79

Management Capitolul 5

5.1.2 Clasificarea proceselor de producie


Dup felul cum procesul de producie particip la transformarea mrimilor de intrare n mrimi de ieire, se disting: a) procese de producie de baz; b) procese de producie auxiliare; c) procese de producie de deservire; d) procese de producie anexe. a. Procesele de baz Sunt acele procese de producie n care au loc transformri ale mrimilor de intrare (obiectelor muncii) n mrimi de ieire (produse finite) i care reflect obiectivul de baz al ntreprinderii (spre exemplu: procesele care contribuie la transformarea materiei prime n maini unelte; procesul de producere a energiei electrice). Procesele de baz se mpart n: procese pregtitoare sau primare, cuprind procesele de pregtire a semifabricatelor (turnare, forjare, trasare-debitare, tratament termic); procese prelucrtoare, n care au loc prelucrrile semifabricatelor; ponderea cea mai mare o au operaiile de prelucrri mecanice (strunjirea, frezarea, gurirea etc.); procese de montaj (asamblare)-finisare, cuprind operaiile de montaj final, probe, rodaj sau de protecie i finisare etc.

b. Procesele auxiliare Sunt acele procese care contribuie direct la desfurarea proceselor de baz (spre exemplu: procesele de gestiune i producere a SDV-urilor, procesele de ntreinere i reparaii a utilajelor, procesele de producere a diferitelor forme de energie utilizat n industrie, de gestiune a energiei). c. Procese de servire Sunt acele procese care au ca rol s asigure buna realizare a proceselor de baz i auxiliare, participnd indirect la realizarea produsului finit (spre exemplu: activitile de transport intern, activitile de depozitare, de distribuiie a diferitelor forme de energie). d. Procesele anexe
Sofia Totolici

80

Management Capitolul 5

Sunt acele procese care contribuie la valorificarea resurselor reziduale (spre exemplu: confecionarea ambalajelor, valorificarea deeurilor, confecionarea bunurilor de larg consum din deeuri, mpachetarea achiilor, regenerarea uleiurilor, a emulsiilor).

5.1.3 Structura de producie a ntreprinderii


Secia este veriga distinct, din punct de vedere administrativ, n care se execut un produs ori o parte din acesta, sau, unde are loc un stadiu al unui proces tehnologic. Atelierul este subunitate a seciei sau unitate independent, n cadrul cruia se execut, fie aceleai activiti din punct de vedere tehnologic, fie anumite operaii necesare unor repere, subansambluri, ansambluri.

5.2 Tipuri de producie


5.2.1 Definire
Tipul de producie reprezint un ansamblu de caracteristici calitative dintre cele mai importante n construciile de maini. Tipul de producie este definit de ansamblul de factori productivi interdependeni care, determinnd principalele proporii obiective ale desfurrii proceselor de producie n spaiu i timp, permite crearea unor condiii materiale i tehnico-organizatorice necesare realizrii fabricaiei la parametrii optimi de eficien economic. n concepia sistemic, caracteristica tipologic a unui proces de producie rezult, n principal, din interaciunea urmtorilor factori: volumul produciei ce se realizeaz din fiecare sortiment n intervalul de timp considerat; complexitatea constructiv i tehnologic a produselor; gradul de perfecionare al tehnicii. Ca efect al aciunii simultane a acestor factori rezult un anumit grad de stabilitate i omogenitate n timp a fabricaiei, specific fiecrui tip de producie. n concluzie, cunoaterea tipului de producie are o deosebit importan practic deoarece aceasta influeneaz i determin:

Sofia Totolici

81

Management Capitolul 5

metodele de organizare a produciei i a muncii; structura de producie a ntreprinderii i a seciilor; gradul de nzestrare tehnic a ntreprinderilor; organizarea locurilor de munc; pregtirea fabricaiei; conducerea activitii ntreprinderii.

5.2.2 Clasificare
Se cunosc trei tipuri de producie (figura 5.1): individual; de serie; de mas.

Sisteme de producie

Producie aciclic

Producie ciclic

Sistemul de producie individual

Sistemul de producie de serie

Sistemul de producie de mas

mic

mijlocie

mare

Fig.5.1 Tipuri de producie

a. Tipul de producie individual (unicat) Producia individual prezint caracteristici proprii ce impun cerine deosebite n organizarea produciei. Schimbarea continu a produselor care se fabric presupune modificri permanente n organizarea produciei i folosirea unor maini cu grad mare de universalitate. Caracteristici: varietate mare a tipurilor de produse fabricate (se realizeaz ntr-un numr redus);

Sofia Totolici

82

Management Capitolul 5

lipsa periodicitii n fabricarea produselor; imposibilitatea specializrii tehnologice a locurilor de munc i a permanetizrii anumitor piese i detalii pe anumite locuri de munc. Datorit fabricrii unei game largi de produse i n cantiti mici, locurile de munc nu se pot specializa pe produse. O varietate mare de produse determin o varietate de piese, repere i operaii, care neputnd fi fixate pe anumite locuri de munc, se schimb odat cu schimbarea produsului; numrul mare de produse relativ diferite, care se prelucreaz pe aceeai main unealt, necesit maini unelte cu nivel ridicat de universalitate, aceasta implic ca echipamentele tehnologice folosite s fie universale. Deci, randamentul va fi foarte redus; varietatea mare a prelucrrilor ce se realizeaz pe fiecare loc de munc impune folosirea unor muncitori cu nalt calificare. Ei trebuie s rspund diversitilor constructive ale produselor; schimbrile frecvente n reglajul mainilor unelte (particulariti de prindere, prelucrare, transport al fiecrui reper) conduc la creterea duratei de fabricaie a produselor; conlucrarea ntre beneficiar i furnizor este necesar n scopul precizrii tuturor elementelor comenzii, din punct de vedere tehnic; laboratoarele de cercetri au sarcini mult mai dificile dect la serie; controlul tehnic de calitate are un rol important, mai important dect la serie, deoarece se efectueaz controlul la fiecare operaie.

b. Tipul de producie de serie Seria de produse reprezint cantitatea de produse de acelai fel din nomenclatura de produse a ntreprinderii, ce trebuie fabricat ntr-o anumit perioad i ale crei cheltuieli de munc necesare fabricrii, nu solicit dect o parte din timpul disponibil al perioadei. Producia de serie impune, n acest context, repetarea fabricaiei aceluiai produs. n situaia n care volumul de munc necesar realizrii unui produs nu permite folosirea integral a fondului disponibil al parcului de maini, pentru ntreaga perioad programat, se procedeaz la lansarea n fabricaie a unor produse apropiate ca tip sau a altora diferite. Caracteristici: constana, relativ mai mare, a produciei n comparaie cu producia unicat i restrngerea gamei produselor fabricate;

Sofia Totolici

83

Management Capitolul 5

posibilitatea stabilirii relative a unor operaii asemntoare pe fiecare loc de munc, ce permite introducerea unor maini unelte cu un oarecare grad de specializare; apare posibilitatea folosirii unor maini unelte universale ct i a unor maini unelte specializate; mainile unelte sunt aezate pe grupe omogene de maini (spre exemplu: strunguri mari, mici etc). trecerea reperelor de la o operaie la alta se face pe loturi, n vederea reducerii timpului de pregtire-ncheiere. n funcie de mrimea nomenclatorului produselor fabricate (gamei), a gradului de specializare a fiecrui loc de munc, se distinge producie: de serie mare; de serie mijlocie; de serie mic. Producia de serie mare Are caracteristici apropiate de producia de mas, deoarece execut o nomenclatur redus de produse (tipuri de produse), dar din fiecare tip de produs se execut cantiti mari. Schimbarea tipurilor de produse ce se fabric are loc la intervale mari de timp, ceea ce permite o mai bun folosire a forei de munc. Producia de serie mijlocie Caracterterizeaz tipul de producie de serie. Producia de serie mic. Are caracteristici apropiate de producia individual, deoarece se organizeaz pentru fabricarea unei nomenclaturi mari de produse, dar fiecare tip de produs se realizeaz n cantiti mici. Aceasta conduce la o reducere a gradului de folosire a mainilor unelte, a forei de munc etc. c. Tipul de producie de mas Producia de mas se caracterizeaz prin fabricarea unei nomenclaturi foarte reduse de produse, ajungnd la un singur produs, dar produsele se realizeaz n cantiti foarte mari. Caracteristici

Sofia Totolici

84

Management Capitolul 5

mare constan a fabricaiei, aceleai produse fabricndu-se pe perioade mari de timp. n acest context apare posibilitatea de adncire a specializrii fabricaiei, specializare care nu are n vedere fabrica n totalitate, ci se adncete pn la secii, ateliere i locuri de munc. n cadrul ntreprinderilor constructoare de maini, seciile i atelierele se specializeaz pe pri componente ale unui produs complex, incluznd att prelucrrile mecanice ct i montajul. Locurile de munc la acest tip de producie devin strict specializate, executndu-se uneori o singur operaie de prelucrare a unui produs sau a unei pri componente. Aceasta permite utilizarea pe scar larg a echipamentelor tehnologice specializate, adaptate pentru executarea unei singure operaii, faze dintr-o operaie, n cele mai bune condiii tehnologice; utilajele folosite, mainile unelte, sunt specializate, crendu-se premisele pentru folosirea mainilor automate, specializate pentru automatizarea produciei i pentru robotizare; transportarea obiectelor muncii se poate face cu maini specializate (transporturi sigure); CTC-ul se poate executa cu mijloace perfecionate, fiind inclus n liniile de flux. executanii care efectueaz operaiile de prelucrare se specializeaz n efectuarea acestor operaii; programarea fabricaiei i urmrirea realizrii acesteia se simplific, executnduse centralizat, la nivel de ntreprindere.

5.3 Metode de determinare a tipului de producie


Teoriile care ncadreaz un proces de producie ntr-un anumit sistem (tip) de producie, n funcie de volumul de producie planificat sau de ritmul mediu de fabricaie, in seama numai de latura cantitativ a fabricaiei, neglijnd latura calitativ, ce depinde de complexitatea constructiv i tehnologic a produselor care se fabric i de nivelul tehnic al utilajelor i instalaiilor. Unele teorii ncadreaz un proces industrial ntr-un anumit sistem de producie dup stabilitatea i ritmicitatea n timp a fabricaiei (metoda indicilor globali) sau dup constana i omogenitatea lucrrilor ce se execut la locurile de munc (metoda indicilor de constan). Aceste metode au cea mai larg utilizare n aplicaiile industriale.

Sofia Totolici

85

Management Capitolul 5

5.3.1 Metoda indicilor globali


Se bazeaz, n esen, pe faptul c fiecrui sistem de producie i este specific un anumit grad de stabilitate i omogenitate n timp a condiiilor materiale n care se desfoar fabricaia. Particularitatea metodei const n aceea c determin, cu ajutorul a opt (indici) coeficieni, la nivelul produsului i al stadiilor proceselor de producie, gradul de stabilitate i ritmicitate al fabricaiei n perioada de timp considerat (de regul un an). Metoda este operativ, necesitnd date puine, deoarece se aplic la nivelul de ansamblu al unui produs i la nivelul stadiilor semnificative ale procesului de producie i anume: stadiul desfacerii produciei; stadiul de asamblare; stadiul de prelucrare. Pentru fiecare stadiu se calculeaz o serie de coeficieni, dup cum urmeaz.

a. Stadiul desfacerii produciei coeficientul de continuitate a livrrii (K1) produsului j luat n calcul, ntr-o perioad de plan, K1 =
L 1 , 11

n care: L- este numrul de luni din cadrul perioadei de plan n care este programat livrarea produsului, n luni; 1, 11- numr de luni. coeficient de stabilitate a livrrilor (K2), care reprezint durata n luni a intervalului dintre dou livrri consecutive i poate avea o valoare constant sau variabil; coeficient de neuniformitate a livrrilor (K3) K3 =
N max Nmed , Nmed

n care: Nmax - este cantitatea maxim de produse livrate lunar n perioada considerat (de plan); Nmed - este cantitatea medie de produse livrate lunar n perioada considerat.

Sofia Totolici

86

Management Capitolul 5

b. Stadiul de asamblare coeficientul de complexitate a procesului de asamblare a produsului (K4) K4 =


Tc , Fn

n care: Tc - este durata ciclului de asamblare a produsului, n zile calendaristice; Fn - este fondul nominal de timp al perioadei de timp considerat (365-srbtori [zile anual] sau, 30-srbtori [zile lunar]. coeficientul de ritm al asamblrii ansamblului principal (K5) K5 =
Tc ; rj

rj =

Fn Nj

n care: rj - reprezint ritmul mediu de fabricaie al produsului din sortimentul j n perioada considerat; Nj - este cantitatea de produse din sortimentul j, planificat n perioada considerat. coeficientul de ritm al asamblrii subansamblului principal (K6) K6 =
Tcs ; rs

n care: rs - reprezint ritmul mediu de fabricaie al subansanblului principal s; Tcs - este durata ciclului de asamblare a subansamblului principal, s = (1,2, , z).

c. Stadiul de prelucrare coeficientul de ritm maxim al prelucrrii (K7) K7 =


Tc max ; rg

n care: rg - reprezint ritmul mediu de fabricaie al reperului g cu durata maxim a ciclului de prelucrare; Tcmax - este durata maxim a ciclului de prelucrare a unuia din reperele ce intr n componena produsului respectiv. coeficientul de ritm mediu al prelucrrii (K8)

Sofia Totolici

87

Management Capitolul 5

K8 =

Tcmed ; rmed

n care: rmed - reprezint ritmul mediu de fabricaie al reperului considerat; Tcmed - este durata ciclului de prelucrare a unui reper mediu din punct de vedere constructiv i tehnologic ce intr n componena produsului considerat.

Stabilirea caracteristicii tipologice a procesului de fabricaie a unui produs se face pe baza frecvenei cu care se ncadreaz valorile calculate ale celor opt coeficieni n limitele indicate, pentru fiecare sistem de producie. Din cauza varietii i complexitii situaiilor concrete din industrie, uneori, frecvena cu care se ncadreaz valorile celor opt coeficieni n scara de difereniere nu este 100% sau predominant pentru un anumit sistem de producie (unii coeficieni se ncadreaz ntr-un anumit sistem de producie, alii n altele). n aceste condiii se cumuleaz succesiv frecvena, ncepnd de la producia de mas spre cea individual, pn se obine o valoare predominant, iar sistemul de producie se determin la nivelul inferior al sistemelor luate n calcul. Deoarece nu comport un volum mare de informaii primare, metoda indicilor globali este deosebit de util pentru stabilirea sistemelor de producie, n etapa de pregtire constructiv i tehnologic, n vederea fundamentrii deciziilor privind organizarea i conducerea proceselor de asimilare a noilor produse.

5.3.2 Metoda indicilor de constan


Este o metod mai analitic, se aplic la nivel de reper-operaie pentru a stabili gradul de omogenitate i stabilitate n timp, a lucrrilor ce se execut la locul de munc. Gradul de omogenitate a lucrrilor poate fi msurat cu ajutorul indicelui de constan a fabricaiei (Tg,i), care exprim constana n timp a executrii unei operaii i a reperului g la un anumit loc de munc. Indicele de constan a fabricaiei Tg,i se definete ca fiind un raport ntre timpul necesar pentru efectuarea unei operaii i a reperului g i ritmul mediu al fabricaiei. Tg,i =
tg, i , rg

rg =

Fn 60, [min/buc] Ng

n care: tg,i - este timpul efectiv necesar pentru efectuarea unei operaii i la piesa g, n

Sofia Totolici

88

Management Capitolul 5

[min/buc]; rg - ritmul mediu anual al fabricaiei piesei g, n [min/buc]; g - 1, 2, , u, tipul reperelor ce se fabric n perioada de plan; i - 1, 2, , l, gama operaiilor de prelucrare a fiecrui reper; Fn - fondul nominal anual de timp, n [ore/an]; Ng - volumul anual de piese din tipul g, n [buc/an]. Ritmul mediu al fabricaiei are valoare semnificativ numai atunci cnd, n decursul unui interval de timp T, se elaboreaz o cantitate N 1 de piese (subansambluri, produse) de acelai fel. n cazul cnd N = 1, ritmul nu mai poate avea o valoare finit, deoarece, prin definiie, aceast noiune exprim intervalul de timp ntre lansarea / livrarea n / din fabricaie, a dou piese (subansambluri, produse) identice, consecutive. Pe msur ce volumul produciei crete i restul condiiilor rmn neschimbate, la un anumit loc de munc i, se stabilizeaz condiiile n care se desfoar producia, iar gradul de omogenitate al lucrrilor crete, apropiindu-se de valoarea maxim 1(Tg,i = 1 cnd rg = tg,i). n cazul cnd se ajunge la situaia rg tg,i, atunci pentru respectarea tactului general al fabricaiei, conform principiului proporionalitii, sunt necesare mai multe locuri de munc. Aceasta nu nseamn c este necesar creterea indicelui de constan a fabricaiei (Tg,i) peste valoarea 1. dimpotriv, introducerea mai multor locuri de munc conduce la o constan de fabricaie care scade, atunci cnd numrul locurilor de munc crete. n aceste condiii, timpul ce revine n medie pe bucat, pentru executarea unei operaii i, la reperul g, se definete ca ritm de lucru l i se calculeaz cu relaia, lg =
tg , i , mg , i

[min/buc]

n care: mg,i - numrul de locuri de munc (maini unelte) de acelai fel la care se efectueaz operaia i a pieselor din reperul g. Indicele constanei fabricaiei se determin, n acest caz, cu relaia, Tg,i =
lg, i . rg

Sofia Totolici

89

Management Capitolul 5

5.4 Legile i principiile organizrii procesului de producie n spaiu i timp


n industriile cu flux discontinuu, baza tiinific a organizrii procesului de producie n spaiu i timp o constituie urmtoarele legi i principii specifice: legea de baz a organizrii procesului de producie n spaiu i timp, n conformitate cu succesiunea operaiilor proceselor tehnologice; legea concordanei dintre coninutul i caracteristica tipologic a procesului de producie (individual, de serie, de mas) i formele de organizare a procesului de producie; principiul proporionalitii; principiul paralelismului; principiul ritmicitii; principiul continuitii.

5.4.1 Legea de baz a organizrii procesului de producie n spaiu i timp


Aceast lege exprim cerina obiectiv i necesar ca planul general al ntreprinderii, de organizare spaial i zonare a ntregului proces de producie, s fie elaborat pe baza unui proces tehnologic de ansamblu, care s asigure succesiunea optim a stadiilor tehnologice, nlnuirea logic a tuturor proceselor tehnologice i de munc individuale, componente. Neluarea n considerarea a proceselor tehnologice n ansamblu, nerespectarea succesiunii operaiilor procesului tehnologic global i a celor pariale, schimbarea tipurilor de maini unelte a utilajelor prevzute n documentaia tehnologic, conduce, n mod inevitabil, la apariia locurilor nguste, a discontinuitilor n fluxul tehnologic i influeneaz eficiena economic.

5.4.2 Legea concordanei dintre coninutul i caracteristica tipologic a procesului de producie i formele de organizare a procesului de producie
Fiecrui tip predominant de producie trebuie s-i corespund forme i metode specifice de organizare i programare a fabricaiei. Cerinele acestei legi impun cu strictee respectarea urmtoarelor principii de baz: principiul proporionalitii, principiul paralelismului, principiul ritmicitii, principiul continuitii.

Sofia Totolici

90

Management Capitolul 5

5.4.3 Principiul proporionalitii


Acest principiu se aplic n mod difereniat, n funcie de condiiile concrete de producie i, n primul rnd, de tipul predominant de producie. n condiiile fabricaiei de mas i de serie mare, unde se impune o mbinare i sincronizare a componentelor discrete, astfel nct, procesul de producie s poat fi considerat, n ansamblul su, un proces continuu, respectarea integral a cerinelor principiului proporionalitii constituie o necesitate obiectiv. Particularitile produciei de serie mare i de mas (stabilitate n timp, continuitate i omogenitate maxim a lucrrilor care se execut la locurile de munc) determin ca specializarea verigilor de producie s se fac dup principiul obiectelor de fabricat cruia i corespunde forma de organizare n flux, pe linii tehnologice. Corespunztor acestor condiii, principiu proporionalitii trebuie s se aplice la nivel de reperoperaie n cadrul fiecrei linii tehnologice. Astfel, ntre ritmurile de lucru ale diferitelor operaii i, pentru reperul g, ntre acestea i ritmul mediu al reperului sau produsului trebuie s se respecte simultan condiiile: lg,i lg,i+1 lg,i rg; rg qg rj; n care: lg,i - ritmul de lucru; rg, rj - ritmul mediu anual impus; rg =
Fn 60 [min/buc], Ng

i = 1, 2, , l;

g = 1, 2, , u;

rj =

Fn 60 [min/produs]; Nj

Ng, Nj - cantitatea anual planificat din reperul g, respectiv produsul j, n [buc/an]; qg - numrul de buci din reperul g, pe produs j. n condiiile produciei de serie mic i milocie, specializarea verigilor productive se face conform principiului tehnologic, cruia i corespunde forma de organizare pe grupe de maini. n aceste sisteme, principiu proporionalitii se aplic global, (la nivel de grupe de maini unelte omogene din punct de vedere tehnologic i) i de set convenional de repere pentru fiecare sortiment de produse j, (setul convenional cuprinde mulimea de repere care se prelucreaz pe grupa i de maini unelte). Respectarea principiului proporionalitii n cazul unei uniti productive existente se verific prin condiiile:
Sofia Totolici

91

Management Capitolul 5

CPi,j CPi+1,j Ku CPi,j = Nj, n care:

i = 1, 2, , l;

CPi,j - reprezint capacitatea de producie a fiecrei grupe i de maini -unelte, exprimat n uniti naturale, seturi convenionale de piese pentru sortimentul j/an; i - 1, 2, , l, tipuri de maini unelte interschimbabile tehnologic; Nj - cantitatea anual de produse j; Ku = 0,850,95, coeficient de utilizare planificat al capacitii de producie. n cazul unitilor de producie existente, verificarea principiului proporionalitii se face prin intermediul balanei capacitii de producie.

5.4.4 Principiul paralelismului


Acest principiu exprim o cerin obiectiv de baz a organizrii n timp i spaiu a produciei, care const n mbinarea raional a principalelor elemente ale procesului de producie (fora de munc, mijloacele de munc, obiectele muncii), astfel nct, s se asigure desfurarea pe un front larg de lucru, n mod simultan, a ct mai multor faze (operaii) ale procesului de producie. Desfurarea n paralel a procesului de producie are ca efect reducerea duratei ciclului de fabricaie. Practica activitii industriale a consacrat trei forme tipice de organizare: succesiv; paralel ; mixt. Acestea reprezint forme specifice de aplicare a principiului paralelismului la diverse tipuri de producie (individual, de serie, de mas).

a) Forma de organizare succesiv Este una din formele specifice de mbinare raional a elementelor materiale ale procesului de producie (mijloace de munc i obiectele muncii) cu fora de munc, care face posibil circulaia obiectelor muncii n procesul de producie, pe loturi ntregi. Transmiterea i nceperea prelucrrii lotului la fiecare operaie urmtoare (i+1) se face numai dup ce a fost
Sofia Totolici

92

Management Capitolul 5

terminat prelucrarea tuturor pieselor din lot la operaia precedent (i). Forma de organizare succesiv se prezint n dou variante: nu se respect principiul proporionalitii; se respect principiul proporionalitii. Varianta cnd nu se respect principiul proporionalitii determin o ntrerupere n circulaia obiectelor muncii, din cauza lotizrii acestora, ceea ce mrete durata componentei tehnologice a ciclului de fabricaie. Durata componentei tehnologice a ciclului de fabricaie reprezint intervalul de timp de la nceputul prelucrrii primei piese pn la terminarea ultimei piese din lot. Pentru exemplificare, s presupunem c avem de prelucrat un lot de 4 repere i c pentru execuia reperului sunt necesare 5 operaii cu timpii operativi prezentai n figura 5.2. Organizarea succesiv, pentru aceast situaie, se poate reprezenta grafic conform figurii 5.2.

Fig. 5.2 Organizarea succesiv cnd nu se respect principiul proporionalitii.

Durata ciclului de producie se determin cu relaia, Ts' = n

toi ,
i 1

n care: n - numrul de piese din lot; k - numrul operaiilor tehnologice;

Sofia Totolici

93

Management Capitolul 5

toi - timpul operativ pentru efectuarea operaiei i la reperul g considerat. Gradul de paralelism al formei de organizare succesive este la limita inferioar datorit nerespectrii principiului proporionalitii (n orice moment se gsete n fabricaie o singur pies). Gradul de paralelism poate fi apreciat cu ajutorul indicatorului densitii produciei , care msoar numrul de piese din acelai reper g care se prelucreaz la momentul t la operaii diferite. Aceast form de organizare se caracterizeaz prin: durata maxim a componentei tehnologice a ciclului de fabricaie (comparativ cu alte forme de organizare), lipsa de continuitate n timp a procesului de producie, determinat de lotizarea obiectelor muncii; celelalte dou elemente ale procesului de producie, fora de munc i mijloacele de munc sunt ncrcate la maximum; densitatea minim a produciei n unitatea de timp, dar uniform distribuit pe toat durata ciclului de fabricaie (g=1). Organizare succesiv cnd se respect principiul proporionalitii n vederea respectrii acestui principiu se calculeaz numrul de maini unelte sau locuri de munc. Pentru aceasta s-a considerat ritmul mediu al fabricaiei rg = 1,5 ore/buc. mi =
toi , rg

n care: toi - timpul operativ al operaiei i; mi - numrul de maini unelte necesare operaiei i. Organizarea succesiv cnd se respect principiul proporionalitii, pentru acelai exemplu, se poate reprezenta grafic conform figurii 5.3.

Sofia Totolici

94

Management Capitolul 5

Fig.5.3 Organizarea succesiv cnd se respect principiul proporionalitii

Caracteristici Ca urmare a sporirii numrului de maini unelte (locuri de munc) frontul de lucru se lrgete, crete corespunztor gradul de paralelism al desfurrii procesului de producie n spaiu i timp. Creterea gradului de paralelism are drept consecin mrirea densitii procesului de producie i reducerea considerabil a duratei componentei tehnologice a ciclului de fabricaie de la Ts' = 72 la Ts1' = 33, ceea ce reprezint o reducere cu 54,17%. Densitatea procesului de producie este ns neuniform distribuit pe durata ciclului de fabricaie, variind ntre un maxim (max = 4) i un minim (min = 1), meninndu-se lipsa de continuitate a procesului de producie, din cauza ntreruperilor de lotizare a obiectelor muncii. b) Forma de organizare paralel Organizarea paralel reprezint acea form specific de mbinare raional a elementelor materiale ale procesului de producie cu fora de munc care face posibil lansarea, prelucrarea i transmiterea obiectelor muncii de la operaia i la cea urmtoare i+1, individual i fr ateptri. Pentru a fi posibil respectarea acestor cerine, n cadrul unei operaii i se calculeaz micropauze ntre dou repere succesive, micropauze care se determin cu o relaie de forma: i = tomax toi n care, tomax - timpul operativ maxim.

Sofia Totolici

95

Management Capitolul 5

Organizarea paralel cnd nu se respect principiul proporionalitii, pentru acelai exemplu are urmtoarea reprezentare grafic (fig.5.4.

Fig. 5.4 Organizarea paralel cnd nu se respect principiul proporionalitii

Durata ciclului de producie se determin cu relaia, Tp ' =

toi
i 1

+ (n-1) tomax ;

n care: n - numrul de piese din lot; k - numrul operaiilor tehnologice; toi - timpul operativ pentru efectuarea operaiei i la reperul g considerat. Caracteristici Gradul de paralelism n aceast variant, dei limitat de condiiile date, (structura procesului tehnologic i nerespectarea principiului proporionalitii), contribuie la scderea maxim posibil a duratei componentei tehnologice a ciclului de fabricaie, comparativ cu celelalte dou forme de organizare (succesiv i mixt). Densitatea procesului de producie este ns neuniform distribuit pe durata ciclului de fabricaie variind ntre o valoare maxim (max = 3) i una minim (min = 1). Continuitatea procesul de producie este asigurat numai pentru obiectele muncii, care circul fr ateptri n producie. n condiiile nerespectrii principiului proporionalitii, organizarea paralel conduce la apariia unor micropauze nerecuperabile n timpul de lucru (i), att pentru utilaje, ct i pentru fora de munc.

Sofia Totolici

96

Management Capitolul 5

Aplicarea n astfel de cazuri, a formei de organizare paralel este condiionat de efectuarea unor calcule de apreciere a oportunitii i eficienei: pierderile cauzate de ntreruperile n folosirea utilajelor i forei de munc s fie mai mici dect economia ce se obine din scderea ciclului de fabricaie. Organizarea paralel cnd se respect principiul proporionalitii. Respectarea principiului proporionalitii presupune determinarea numrului de maini unelte (locuri de munc).

Caracteristici La acest tip de organizare gradul de paralelism al procesului de producie este maxim, densitatea este egal cu numrul total de maini unelte, fiind uniform distribuit pe durata ciclului de fabricaie. Continuitatea procesului de producie este asigurat pentru toi factorii procesului de producie: for de munc, mijloace de munc, obiectele muncii. Durata componentei tehnologice a ciclului de fabricaie este minim, Tp1' =

toi
i 1

+ (n-1)rg

n care: rg - ritmul mediu de fabricaie; n - cantitatea de obiecte ale muncii. c) Forma de organizare mixt Organizarea mixt cnd nu se respect principiul proporionalitii Organizrii mixte i sunt caracteristice succesiunea prelucrrii tuturor pieselor din lot la o operaie nceput, aa cum este cazul organizrii succesive, i paralelismul efecturii operaiilor, aa cum este cazul organizrii paralele. Pentru ca aceste dou caracteristici s fie realizate este necesar ca n cazul operaiei urmtoare (i+1) cu durata mai mic dect operaia anterioar (i), s treac o perioad () din momentul terminrii prelucrrii primei piese din lot la operaia (i) pn n momentul nceperii prelucrrii acestui lot la operaia urmtoare (i+1). Perioada de ateptare () se determin cu relaia:

Sofia Totolici

97

Management Capitolul 5

= (toi toi+1) (n-1)

cu condiia

toi toi+1

Dac toi toi+1, atunci operaia urmtoare ncepe imediat ce prima pies a fost prelucrat la operaia (i). Lund n considerare acelai exemplu, vom avea: 2-3 = (4,5-1,5)(4-1) = 3 3 = 9; 4-5 = (6-3)(4-1) = 3 3 = 9. n figura 5.5 se reprezint grafic micarea reperelor i densitatea de producie n cazul organizrii mixte cnd nu se respect principiul proporionalitii.

Fig. 5.5 Organizarea mixt cnd nu se respect principiul proporionalitii

Durata ciclului de producie se determin cu relaia, Tm =

toi
i 1

+ (n-1) tok +

i 1

i,j+1,

n care: tok durata ultimei operaii

5.4.5 Principiul ritmicitii


Acest principiu exprim o cerin obiectiv de baz a organizrii n timp i spaiu a produciei, ce const n organizarea condiiilor necesare, care s permit repetarea la intervale de timp riguros determinate, n conformitate cu tactul general al fabricaiei, a acelorai lucrri la
Sofia Totolici

98

Management Capitolul 5

aceleai locuri de munc pe toat durata schimbului de lucru. Aplicarea acestui principiu const n respectarea strict a proporiilor obiective de desfurare a procesului de producie n spaiu i timp, stabilite prin luarea n considerare a principiilor proporionalitii i paralelismului. n producia de mas parametrul ritmicitii este ritmul mediu al fabricaiei rg. Asigurarea desfurrii ritmice presupune, n acest caz ,respectarea condiiei: lg,i rg, n care: i = 1, 2, , l (numrul de operaii); lg,i - ritmul de lucru la operaiei i a reperului g; rg, rj - ritmul mediu anual al fabricaiei. Proiectarea ritmurilor de lucru - lg,i - n conformitate cu cerinele principiului proporionalitii, concomitent cu respectarea principiului paralelismului asigur condiii tehnicoorganizatorice necesare pentru desfurarea ritmic a procesului de producie. Cerinele deosebit de restrictive ale fabricaiei de mas impun asigurarea, nu numai a condiiilor necesare, ci i suficiente pentru ca procesul de producie n ansamblu s se desfoare ritmic i cu eficien maxim. n acest scop este imperios necesar ca n prealabil ntreaga activitate de servire a locurilor de munc s fie organizat n detaliu n funcie de specificul produciei. n cazul lansrii cu ntrziere a obiectelor muncii n fabricaie din cauza slabei aprovizionri a locurilor de munc (rebuturile) sau depirii consumului unitar de manoper (din cauza defectrii mainilor unelte, SDV-urilor, nerespectrii parametrilor regimului de achiere) apar o serie de perturbaii ce conduc la ntreruperi (micropauze nerecuperabile) pentru toi factorii procesului de producie (maini unelte, for de munc, obiectele muncii). n cazul produciei de serie, datorit circulaiei obiectelor muncii pe loturi, parametrul ritmicitii este perioada de repetare a loturilor (R). R = nlr, n care: nl - mrimea lotului economic de obiecte ale muncii; r - ritmul de fabricaie. Succesiunea loturilor de fabricaie la intervale de timp riguros stabilite, n producia de serie, asigur o desfurare relativ uniform a procesului de producie, ntruct perioadele de

Sofia Totolici

99

Management Capitolul 5

prelucrare ritmic a obiectelor muncii din cadrul lotului alterneaz cu pauze i intervale de timp n care se prelucreaz alte repere ce au ritmuri de fabricaie diferite.

5.4.6 Principiul continuitii


Acest principiu se reflect ntr-un ansamblu de metode i reguli de natur organizatoric specifice ramurilor industriale cu flux discontinuu. Prin aplicarea lor se urmrete, n principal, crearea condiiilor necesare i suficiente care s permit mbinarea i sincronizarea ntr-o asemenea msur a componentelor discrete ale fabricaiei, nct procesul de producie s se desfoare, n ansamblul su, ca un proces cu caracter continuu. n accepiunea cea mai larg, se consider c fabricaia se desfoar continuu n timp, atunci cnd, fiecare proces de producie ndividual i, n primul rnd, procesele de baz, se desfoar uniform, n conformitate cu tactul general stabilit, respectiv cnd nu apar micropauze pentru fora de munc, mijloacele de munc i obiectele muncii. n producia de mas, continuitatea procesului de producie rezult ca o consecin numai n cazul respectrii integrale a principiilor proporionalitii, paralelismului i ritmicitii. n producia de serie, n funcie de condiiile concrete i de obiectivele stabilite, se urmrete ca prin aplicarea difereniat a principiilor proporionalitii, paralelismului i ritmicitii, respectiv prin alegerea judiciar a formei de organizare (succesiv, paralel i mixt) s rezulte o continuitate parial, respectiv s nu apar ntreruperi (ateptri) pentru unul sau altul din elementele procesului de producie. n concluzie, date fiind implicaiile acestor principii, nerespectarea cerinelor unuia dintre ele are ca urmare desfurarea neuniform a procesului de producie i apariia ntreruperilor pentru un element sau altul al procesului de producie. n producia de serie (mic, mijlocie, mare) efortul financiar necesar pentru asigurarea continuitii pariale a unuia dintre factorii procesului de producie poate fi justificat numai n condiiile alegerii judicioase a formei de organizare.

Sofia Totolici

100

Management Capitolul 5

5.5 Planul general de organizare a ntreprinderilor constructoare de maini


5.5.1 Noiuni introductive
Asigurarea organizrii i funcionarea optim a ntreprinderilor se face nc din faza de proiectare prin planul general de organizare. Proiectarea unei ntreprinderi noi trebuie s asigure o organizare i o amenajare tehnic corespunztoare apelnd la soluii adecvate, prin luarea n considerare a elementelor de influen, de ordin constructiv, tehnologic, hidrologic, factori ce in seama de instalaii sanitare, energetice, alimentarea i deversarea apelor reziduale, alimentarea cu abur, cu energie electric, aer comprimat, combustibil, probleme privind circulaia rutier etc. Planul general trebuie s dea soluii la toate aceste probleme. Planul general reprezint lucrarea de proiectare prin care se stabilete amplasarea corespunztoare a procesului tehnologic, a tuturor cldirilor, n strns corelare cu relieful, necesitile de amenajare ale terenului, mijloacele de transport etc, reunite ntr-un tot unitar tehnic, ntr-un sistem arhitectural i care s asigure o funcionalitate raional tehnicoeconomic. Planul general este format dintr-o serie de planuri pariale, pe diferite probleme legate de ntreprinderile constructoare de maini, cum ar fi: ncadrarea n zona sau platforma industrial; zonificarea teritoriului ntreprinderii; reeaua de ci ferate; ci rutiere, carosabile, pentru pietoni, alte reele de transport; instalaii sanitare, alimentarea cu ap, canalizare; instalaii energetice; instalaii electrice; instalaii i amenajri speciale; spaii verzi, plantaii, zone de protecie, locuri de odihn; amenajri privind tehnica securitii muncii.

Sofia Totolici

101

Management Capitolul 5

5.5.2 Cerine de baz ale elaborrii planului general de organizare a ntreprinderii a. Cerine privind procesul tehnologic
procesul tehnologic trebuie proiectat astfel nct s permit folosirea celor mai avansate tehnologii i s asigure premisele mecanizrii, automatizrii etc; ca mod de desfurare spaial, procesul tehnologic trebuie s fie continuu, ct mai scurt posibil, s nu cuprind opriri, ntoarceri. b. Cerine privind circulaia materialelor i a oamenilor fluxul de materiale trebuie s aib caracter continuu, s evite ntoarcerile i s fie ct mai scurt posibil; pentru deplasarea materialelor trebuie prevzute reele de transport care s permit micarea pe traseele cele mai scurte, cu transbordri minime, ct mai mici ncruciri; fluxurile de oameni s fie ct mai scurte, s evite ncrucirile cu fluxuriele materiale.

c. Cerine privind alimentarea cu energie necesitatea prevederii instalaiilor pentru producerea energiei. d. Cerine impuse de condiiile naturale, geologice, climatice, topologice direcia i frecvena vnturilor; poziionarea n funcie de iluminarea maxim posibil; valori minime/maxime de temperatur, condiii geologice, topografice, hidrologice.

e. Cerine de ordin arhitectonic, urbanistic, constructiv constructiv: zonificarea teritoriului; gruparea n blocuri constructive a unitilor de producie (ateliere, secii, flux pe vertical, flux pe orizontal etc) arhitectonic: ncadrarea armonioas n stilul arhitectonic al oraului; racordarea la reeaua stradal.

Sofia Totolici

102

Management Capitolul 5

f. Cerine privind protecia mpotriva incendiilor realizarea unor intervale minime ntre ntreprinderi dar suficiente pentru a asigura securitatea mpotriva incendiilor; amplasarea n zone izolate a depozitelor de combustibil.

g. Cerine privind asigurarea condiiilor tehnico-sanitare ntreprinderile cu mari degajri de noxe s fie amplasate n afara oraului, s se fac perdele de protecie.

5.5.3 Date de baz privind elaborarea planului general de organizare a ntreprinderii


Sunt necesare urmtoarele date iniiale: a) Profilul de fabricaie al ntreprinderii Este punctul de plecare n elaborarea planului general de organizare a ntreprinderii. Trebuie s se cunoasc exact: nomenclatura produselor, cantitile ce trebuie realizate, cerinele de calitate etc. b) Procesul tehnologic Pe baza datelor referitoare la planurile de operaii se elaboreaz procesul tehnologic general i procesele tehnologice pariale, fluxul de materiale i cel de oameni: procesul tehnologic general reprezint totalitatea operaiilor necesare prelucrrii materiilor prime, semifabricatelor, din momentul ieirii din depozit i pn n momentul ieirii din fabricaie, ca produs finit; procesul tehnologic parial (de detaliu) reprezint totalitatea operaiilor care au loc n cadrul unei secii, deci, pe o anumit faz a procesului tehnologic. Planul general de organizare a procesului tehnologic se poate reprezenta grafic printr-o schem a procesului sau schem de fabricaie, care arat drumul pe care-l parcurg materiile prime, semifabricatele n procesul de fabricaie, arat legturile funcionale ce se stabilesc ntre diferite uniti ale ntreprinderii. Schema de fabricaie reprezint numai procesul tehnologic pe faze, fr a preciza i desfurarea spaial concret.
Sofia Totolici

103

Management Capitolul 5

c) Fluxul tehnologic i de oameni Fluxul tehnologic reprezint drumul parcurs de diferite materiale i semifabricate, n procesul tehnologic, n decursul prelucrrii lor. Se cunosc diferite tipuri de fluxuri, n raport cu desfurarea lor n spaiu: vertical, micarea materialelor are loc pe nlime, el putnd fi ascendent sau descendent; orizontal, micarea se desfoar, n general, pe sol; mixt, micarea se defoar pe nlime, oblic sau orizontal. Fluxul de oameni reprezint drumul parcurs de personalul ntreprinderii de la intrarea pe poart pn la locurile de munc i napoi, cuprinznd i eventualele deplasri la cantin sau la alte locuri de utilitate larg din cadrul ntreprinderii. Fluxul de oameni trebuie: s fie ct mai scurt; s nu se ntretaie cu fluxul de materiale; s in seama de liniile de scurgere natural; s asigure o degajare rapid a locurilor de munc i a ntreprinderii. Pentru o rezolvare optim a acestei probleme se recomand ca aezarea intrrilor personalului s se fac pe laturi opuse celor pentru materiale, iar fluxurile s fie paralele, ns de sens contrar. d) Programul de producie, perspectivele de dezvoltare i legturile de cooperare Programul de producie exprim cantitatea i tipurile produselor ce urmeaz a fi fabricate n perioada de plan (sau luat ca baz de referin) i servete la determinarea numrului de utilaje, a suprafeelor productive necesare i a modului de amplasare. Cunoaterea perspectivelor de dezvoltare i a legturilor de cooperare este absolut necesar pentru elaborarea planului general, acestea determinnd dimensionarea suprafeelor de lucru i a spaiilor necesare pentru eventuale extinderi n viitor. Luarea n considerare a tuturor acestor date permite o organizare i amenajare tehnic optim a ntreprinderilor industriale.

5.5.4 Principalele reguli de proiectare a planului general


a) Diferenierea, structura i amenajarea spaiilor de producie n concordan cu
Sofia Totolici

104

Management Capitolul 5

structura procesului de producie n conformitate cu caracteristicile i structura procesului de producie, spaiul unei ntreprinderi se va diviza n: uniti pregtitoare, se elaboreaz prefabricatele (turntorii, forje, secii de debitare); uniti prelucrtoare, se execut i se asamblazeaz produsele (secii de prelucrri mecanice, secii de asamblare i montaj, de prese, de acoperiri metalice, de construcii metalice, de tratament termic etc); uniti auxiliare, deservesc unitile productive sau execut produse secundare (secii de SDV-uri, de ntreinere mecanic, electric, secii pentru execuia prototipurilor i modernizarea produciei); depozite i magazii, pentru pstrarea materialelor, semifabricatelor, produselor finite; instalaii energetice, pot fi centrala electric sau termoelectric, staia de transformare cu tabloul de distribuie, centrala termic, staia de compresoare, de O2, de acetilen (C2H2), reele de conducte pentru abur, aer comprimat, gaze, combustibili lichizi etc; instalaii tehnico-sanitare, reeaua de alimentare cu ap, instalaii de captare, castele de ap, rezervoare, staii de pompare i epurare, reeaua de canalizare, instalaii de nclzire, de ventilaie; instalaii de transport, ci ferate cu utilajele de transport, remize i depouri, drumuri cu garaje etc; uniti i construcii de uz general, laboratoarele de ncercri i analize, pavilioanele tehnico-administrative, porile de intrare cu birouerile de pontaj, cldiri pentru organizaii social-culturale i cantine, pentru unitile de nvmnt, centrala telefonic etc. Numrul i mrimea unitilor enumerate difer de la o ntreprindere la alta, n funcie de caracteristicile produciei, volumul produciei i formele de specializare. b) Gruparea i zonarea spaiilor de producie n raport cu specificul tehnologiei, gradul de periculozitate i nocivitate Gruparea n blocuri a construciilor presupune ca diferite stadii de prelucrare

Sofia Totolici

105

Management Capitolul 5

nrudite tehnologic s fie grupate n aceleai hale sau n acelai bloc industrial. Modul de grupare rezult din analiza procesului tehnologic i a fluxurilor de materiale i de oameni. n industria constructoare de maini se folosesc urmtoarele grupri:

grupa turntorie (turntoria de font, oeluri, neferoase, modelrie, depozit de


materiale);

grupa forje (depozitul de meteriale, secia de debitare, forjele cu ciocane sau


prese, secia de tratament termic);

grupa prelucrri mecanice.


Zonarea teritoriului se face n funcie de: asemnarea operaiilor cerute de procesul tehnologic: asemnarea mijloacelor de transport folosite i a reelei electrice: identitatea condiiilor de PSI i securitatea muncii. n funcie de aceste criterii, pe teritoriul ntreprinderii se pot delimita: zona de producie - cuprinde construciile unde se desfoar procesul de producie de baz i se divide n: zona de prelucrare la cald (secii primare) include unitile de producie care dau natere degajrilor de fum, scntei, gaze i care prezint pericol de incendiu (turntorie, forj, tratamente termice) i se recomand s fie amplasate izolat, lng calea ferat i s fie prevzute cu instalaii de ridicat i transportat corespunztoare, s fie suficient de deprtate de seciile de prelucrri mecanice, pentru evitarea rspndirii gazelor toxice, a prafului i a fumului; zona de prelucrare la rece cuprinde seciile de prelucrri mecanice i de montaj i se recomand a fi amplasate, pe ct posibil, n partea central a ntreprinderii, deoarece consum cea mai mare parte a semifabricatelor produse n seciile primare; zona de ntreinere cuprinde compartimente de ntreinere (reparaii, sculerii) i se recomand s fie amplasate aproape de seciile pe care le deservesc; zona energetic cuprinde compartimentele de producere a energiei, iar la amplasare se urmrete reducerea la minimum a traseelor reelelor de energie, ap, abur, aer, care deservesc seciile consumatoare; n cazul cnd instalaiile energetice folosesc combustibili care

Sofia Totolici

106

Management Capitolul 5

produc gaze toxice, fum sau praf, se vor amplasa n direcia opus direciei predominante a vnturilor; zona depozitelor se amplaseaz de-a lungul cilor de transport; zona social-administrativ cuprinde cluburi, cantine, dispensare, cree i se recomand ca acestea s fie amplasate n apropierea ntreprinderilor i chiar n incinta ei. c) Asigurarea concordanei ntre structura spaial a ntreprinderii i fluxul tehnologic, material i uman Amplasarea unitilor de producie i proiectarea cilor de acces i transport trebuie fcute astfel nct, s se asigure o funcionalitate maxim i s se obin fluxuri ct mai scurte, fr ntretieri i ntoarceri. Trebuie organizate legturi directe i apropiate ntre secii, n vederea micorrii ciclului de manipulare, deplasare i prelucrare a obiectelor muncii. d) Alte reguli utilizate n proiectarea planului general cldirile seciilor auxiliare s fie aezate n apropierea seciilor productive deservite, care au numrul de utilaje cel mai mare; amplasarea cldirilor s fie fcut astfel nct s permit dezvoltarea ulterioar, fr perturbarea planului general i fr a se drma unele cldiri existente (cu cheltuieli minime); la amplasarea cldirilor i a construciilor s se ia n considerare normele sanitare i de prevenire a incendiilor, de iluminat i de ventilaie; din punct de vedere tehnico-economic, se recomand ca diferite secii mici, att productive ct i auxiliare, s fie grupate ntr-o singur cldire; utilizarea n cea mai mare msur a cilor de comunicaie locale; cldirile seciilor n care se desfoar procese cu degajri nocive se vor aeza, fa de celelalte cldiri, n partea ferit de vnturile predominante.

5.5.5 Evaluarea planului general


Calitatea soluiilor de amenajare tehnic a unei ntreprinderi, reprezentat n planul general al acesteia, se reflect n nivelul cheltuielilor determinate de planul general i n indicii de plan general. Cheltuielile legate de planul general sunt de dou categorii: cheltuieli pentru realizarea amenajrilor specifice (volumul investiiilor);
Sofia Totolici

107

Management Capitolul 5

cheltuieli de exploatare, dependente de concepia planului general, incluznd cheltuieli pentru transport, manipulare, depozitare i cheltuieli ntreinere. Indicii de plan general utilizai n mod constant sunt: gradul de ocupare a terenului, G0 = n care: Ac - aria construit; Aa - aria amenajat; At - aria total. lungimea traseelor, Lt, pentru drumuri, pentru reele electrice. Obinerea unui plan general optim impune elaborarea mai multor variante i selecionarea aceleia care prezint cei mai favorabili indicatori.
Ac Aa 100 At

5.6 Utilajul de producie


5.6.1 Definire i clasificare
Utilajul de producie reprezint ansamblul mainilor, aparatelor, uneltelor i echipamentelor destinate realizrii procesului de producie sau executrii anumitor lucrri n cadrul unitii economice. Gruparea utilajelor se face dup urmtoarele criterii: a. din punct de vedere structural: maini de for i utilaj energetic; instalaii i agregate; mijloace de transport; aparate i instalaii de msur i control.

b. din punct de vedere al gradului de specializare: utilaje de producie specializate, destinate realizrii n mod repetat, a unor operaii sau procese, n condiii de mare randament, de obinere a unei caliti superioare i de costuri reduse
Sofia Totolici

108

Management Capitolul 5

pe unitatea de produs; utilaje de producie universale, destinate realizrii unor operaii tehnologice sau unor procese pentru o mare varietate de produse; au un grad mare de standardizare, ca urmare au un grad de adaptabilitate ridicat i permit o ntreinere i reparare uoar, datorit existenei pieselor de schimb i a unei documentaii tehnice de reparaii bine pus la punct. Maina reprezint un sistem tehnic format din organe i mecanisme cu micri determinate, capabile s transforme o form de energie n lucru mecanic (mainile unelte) sau invers (mainile de for). Mainile pot fi grupate n: a) maini pentru prelucrri simple (strunjit, gurit, frezat); b) maini agregat, execut concomitent un ansamblu de operaii de acelai fel sau diferite; c) maini semiautomate, operaiile tehnice se execut n mod automatizat, restul operaiilor (alimentarea, scoaterea de pe main, controlul) se efectueaz manual; d) maini automate, mainile care dup o declanare iniial, execut toate operaiile tehnologice, auxiliare, fr intervenia executantului. Liniile automate de producie reprezint reuniunea unei anumite succesiuni de maini, mecanisme i aparate conform procesului de fabricaie, deplasarea obiectelor muncii la diferite operaii realizndu-se automat. Prin agregarea mai multor linii automate, n vederea fabricrii n mod complet automatizat a unui produs, se ajunge la secii automatizate i pe baza agregrii acestora, la ntreprinderi automatizate.

5.6.2 Calculul necesarului de utilaje


Metodele care se folosesc n calculul necesarului de utilaje se stabilesc n funcie de felul elementului component al utilajului de producie i de particularitile procesului tehnologic din ramura considerat. Punctul de pornire l constituie: cunoaterea nomenclaturii produselor de fabricat; a cantitii de executat pentru fiecare fel de produs n parte; a procesului tehnologic adoptat pentru executarea acestora.
Sofia Totolici

109

Management Capitolul 5

Pentru procesele de producie continue, la care produsul finit se obine n cadrul unei singure instalaii, a unui singur agregat sau al unei linii tehnologice specializate pentru fabricarea produsului, numrul de instalaii, agregate sau linii tehnologice se determin raportnd volumul total de producie, care trebuie realizat, la capacitatea optim de producie a unei uniti de instalaie sau agregat. n cazul unitilor economice la care produsul finit se obine ca urmare a efecturii unei serii de operaii n mod succesiv, trebuie s se determine numrul de maini unelte sau utilaje necesare executrii fiecrei operaii, prin folosirea unor metode de calcul corespunztoare, urmrindu-se asigurarea proporionalitii ntre capacitatea de producie a mainilor i utilajelor necesare pentru realizarea diferitelor operaii sau stadii de producie. Necesarul de maini sau utilaje se calculeaz cu relaia: mi = n care: mi Nj tij Fdi - numrul de maini unelte de tipul i necesare; - cantitatea anual de produse j de executat; - norma de timp pentru realizarea operaiei i a produsului j; - fondul disponibil de timp, pentru o unitate de utilaj de tipul i.
Nj tij
i 1 p

Fdi

Stabilirea necesarului de maini, utilaje i agregate pentru procesele auxiliare se face n strns corelaie cu capacitatea de producie a mainilor, utilajelor i instalaiilor pentru producia de baz, n vederea asigurrii continuitii i ritmicitii procesului de producie, reducerii la minimum a ntreruperilor.

5.6.3 Amplasarea utilajelor


Prin amplasarea locurilor de munc, n general, i a utilajelor, n special, pe suprafeele de producie existente sau proiectate, se nelege fixarea poziiei acestora, ntr-o anumit dispunere unele fa de altele, potrivit anumitor reguli. Printr-o amplasare optim se urmrete: asigurarea unei utilizri raionale a suprafeelor existente; limitarea deplasrii materialelor sau produselor pe suprafee;

Sofia Totolici

110

Management Capitolul 5

crearea unor condiii optime de munc personalului muncitor; asigurarea posibilitii unor modificri viitoare, n condiiile schimbrii profilului de producie. Pentru amplasarea optim a locului de munc trebuie avute n vedere urmtoarele reguli generale: luarea n considerare a nlnuirii lucrrilor de executat i a frecvenei legturilor necesare dintre locurile de munc, n vederea reducerii la minimum a distanelor i a volumelor de transportat; amplasarea locurilor de munc la care se execut operaii sau procese de baz n zone bine iluminate n mod natural i amplasarea celorlalte locuri de munc, n zone mai puin luminate natural, care necesit o iluminare artificial; respectarea prescripiilor referitoare la igiena i tehnica securitii muncii i a cerinelor ergonomice; asigurarea mobilitii necesare n dispunerea locurilor de munc, crendu-se condiii pentru eventualele modificri de poziii, ntr-un timp minim i cu costuri reduse. Se folosesc trei tipuri principale de amplasare: amplasarea pe baza poziiei fixe; amplasarea pe baza procesului sau a funciunii; amplasarea dup produs sau dup linii de flux. Amplasarea pe baza poziiei fixe const n aceea c pe suprafaa unitilor de producie se stabilesc locuri de munc pentru fiecare fel de produs care trebuie executat sau material care trebuie prelucrat. Produsul sau materialul de prelucrat are o poziie fix pe un loc de munc, operaiile realizndu-se prin deplasarea oamenilor sau a utilajelor la locul de munc respectiv. Se recomand pentru produse sau un proces tehnologic simplu sau pentru acelea care au volum sau greutate mare i se execut n cantiti mici (asamblarea i completarea n construii de nave, construcii de maini speciale etc). Amplasarea pe baza procesului sau a funciunii, const n aceea c locurile de munc se amplaseaz dup natura activitii productive ce trebuie desfurat; toate operaiile sau

Sofia Totolici

111

Management Capitolul 5

procesele similare se execut pe suprafee bine delimitate, corespunztoare unor secii, grupnduse n cadrul acestora diferite maini asemntoare sau asociate (secii de prelucrri mecanice, care au ateliere de strunjire, frezare, danturare, rectificare etc). Avantaje: fabricarea unei nomenclaturi variate de produse; folosirea raional a utilajelor i a forei de munc; mobilitatea n trecerea de la fabricarea unor produse la fabricarea altora. Dezavantaje: circuite relativ lungi pentru transportul materialelor; durate mari ale ciclului de fabricaie; stocuri mari de producie neterminat; for de munc de calificare nalt. Amplasarea dup produs sau dup linii de flux, const n aceea c mainile sau posturile de lucru stabilete pentru executarea produsului se amplaseaz potrivit secvenei de execuie a operaiilor, produsul sau materialul de prelucrat trecnd n mod succesiv pe la fiecare loc de munc pentru prelucrare. Se creeaz astfel linii pentru executarea unui singur fel de produs sau a unui numr redus de astfel de produse, n serii mari sau mas. Avantaje scade deplasarea materialelor; scade durata ciclului de producie; scderea stocurilor de producie neterminat; creterea calitii. Dezavantaje mobilitate redus n trecerea de la fabricarea unui produs la altul.

5.6.4 Metode de stabilire a amplasrii utilajului


5.6.4.1 Metoda verigilor Permite stabilirea unei scheme de amplasare a locurilor de munc pe baza studiului produselor care se execut n cadrul unei uniti de producie, a proceselor tehnologice i a legturilor care se stabilesc ntre locurile de munc.
Sofia Totolici

112

Management Capitolul 5

Se denumete verig fiecare deplasare de la un loc de munc la cel urmtor. Prin metoda verigilor se stabilete schema de amplasare a locurilor de munc n funcie de frecvena legturilor dintre acestea. Pentru aplicarea metodei se ntocmete un tabel n care pe orizontal se trec produsele sau pisele fabricate, iar pe coloane separate succesiunea operaiilor i verigile corespunztoare acestora. Pentru operativitate, diferitele operaii, crora le corespund anumite grupe de utilaje, se codific cu literele alfabetului: A, B, C etc. Pentru exemplificare se consider un atelier n care se execut trei produse. Succesiunea operaiilor i verigile corespunztoare fiecrui reper se prezint n tabelul 5.1:
Tabelul 5.1 Fluxul tehnologic i verigile corespunztoare

Produsul 1 Succesiunea operaiilor A C E F Veriga corespunztoare AC CE E-F -

Produsul 2 Succesiunea operaiilor A B F E Veriga corespunztoare AB BF FE -

Produsul 3 Succesiunea operaiilor B A E C D Veriga corespunztoare BA AE EC CD -

Pe baza verigilor stabilite n tabelul 5.1, se ntocmete un tabel cu dubl intrare, denumit tabelul verigilor, n care pe orizontal se trec locurile de munc codificate, n succesiunea literelor alfabetului, iar pe vertical aceleai locuri de munc, ns n ordine invers (se pornete de jos n sus), tabelul 5.2. n cadrul acestui tabel se nregistreaz, printr-un segment de dreapt vertical, n csua corespunztoare, fiecare verig n parte, conform tabelului 5.1. Dup nregistrarea tuturor verigilor se face nsumarea acestora, att pe orizontal ct i pe vertical, stabilindu-se astfel numrul sua frecvena legturilor fiecrui loc de munc cu celelalte.

Sofia Totolici

113

Management Capitolul 5

Tabelul 5.2 Tabelul verigilor

F
2 3

V L

F E D C B A 1 11
3 4

1 1 11 1
3 4 2 3 1 1

11
3 5

Pe baza datelor din tabelul 5.2, se ntocmete schema teoretic de amplasare. Se folosete un caroiaj cu ochiuri triunghiulare sau rombice, dispunerea locurilor de munc fcndu-se, n aa fel nct, cele care au numrul de legturi cel mai mare s fie aezate n apropiere. Se fixeaz n centrul caroiajului locul de munc cu cele mai multe legturi. n exemplul dat, locul de munc cu cele mai multe legturi este E. Acesta se fixeaz n centrul, iar n celelalte vrfuri se fixeaz acelea care au mai multe legturi (C i F), continunduse apoi poziionarea dup acelai criteriu i pentru celelalte locuri de munc. Schema teoretic de amplasare se prezint n figura 5.6

Sofia Totolici

114

Management Capitolul 5

Fig. 5.6 Schema teoretic de amplasare

5.6.4.2 Metoda gamelor fictive Permite stabilirea amplasrii optime a locurilor de munc pe baza frecvenei celei mai mari a executrii operaiei de un anumit fel, corespunztoare unui loc de munc. Aceast metod se fundamenteaz pe faptul c n cadrul succesiunii operaiilor de executat, necesare obinerii diferitelor produse sau piese pot exista anumite operaii identice, comune mai multor feluri de produse. Se denumete gam fictiv o gam de operaii care cuprinde toate operaiile necesitate de fabricarea diferitelor produse prevzute n planul de producie. n exemplul luat pentru prezentarea metodei verigilor, gama fictiv este format din toate operaiile: A, B, C, D, E, F. Pentru stabilirea amplasrii optime pe baza acestei metode trebuie parcurse 4 etape de baz i anume: inventarierea operaiilor; ntocmirea tabelului frecvenei operaiilor; stabilirea poziiei locurilor de munc; analixa circuitelor produselor. Prin tabelul denumit inventarul operaiilor n dreptul tipurilor de utilaje codificate, se vor trece din gama operaiilor numrul de ordine ale executrii fiecrei operaii n cadrul procesului tehnologic. Pe baza datelor acestui tabel, se ntocmete tabelul intitulat frecvena operaiilor n funcie de numrul de ordine al executrii lor. n cadrul executrii acestui tabel, pe vertical,

Sofia Totolici

115

Management Capitolul 5

pe diferite linii, sunt trecute utilajele (locuri de munc) codificate, iar pe orizontal, n coloane diferite, numrul de ordine al executrii operaiilor n cadrul procesului tehnologic. Pe baza datelor din inventarul operaiilor, n dreptul locului de munc i al numrului de orfine al executrii se trece frecvena de executare a operaiei (timpi n ore main). Pe baza frecvenei cuprinse n acest tabel se ntocmete un nou tabel denumit ordinea locurilor de munc stabilit n funcie de frecvena operaiilor pe numerele de ordine ale execuiei, prin care poziia (ordinea) de amplasare a locurilor de munc este determinat n funcie de frecvena cea mai mare a executrii operaiei pe un anumit numr de ordine n succesiunea PT. Se efectueaz apoi analiza circuitelor produselor. Pentru aceasta se ntocmete un tabel n care pe vertical sunt trecute locurile de munc poziionate n ordinea stabilit n tabelul anterior, iar pe coloane, produse sau piese care se execut. Printr-o linie continu, cu puncte ngroate n dreptul operaiei de executat, se va arta sensul de deplasare a fluxului de materiale necesitat de fabricarea fiecrui produs. n cazum n care se constat ntoarceri ale fluxului de fabricaie, se analizeaz posibilitatea unor modificri n ordinea de amplasare, astfel nct pentru toate produsele s se obin fluxuri continue de fabricaiei. 5.6.4.3 Folosirea calculatorului electronic pentru stabilirea amplasrii optime Pentru amplasarea optim a utilajelor pe suprafaa de producie, n condiiile n care exist un numr mare de maini i utilaje, pot fi utilizate o serie de programe de rezolvare a problemei cu ajutorul calculatorului electronic. Programele elaborate pornesc de la satisfacerea unui ansamblu de cerine, cum ar fi: luarea n considerare a variaiilor care pot apare n fluxul de producie i al diferitelor sisteme de manipulare a materialelor; eventualele restricii existente cu privire la suprafaa de producie sau la amplasarea anumitor utilaje n poziii fixe; s asigure minimizarea cheltuielilor de transport i manipulare. Programele de determinare a amplasrii optime a utilajelor pe suprafaa de producie asigur obinerea, n final, a unor planuri de amplasare n mai multe variante. Se va lua n considerare varianta care respect restriciile impuse i prezint volumul cel mai redus de cheltuieli de transport i manipulare.

Sofia Totolici

116

Management Capitolul 5

5.6.5 Alegerea economic a utilajelor industriale


Dotarea noilor ntreprinderi cu maini, utilaje i instalaii sau modernizarea vechilor ntreprinderi prin dezvoltri sau nlocuiri de utilaje pune n prim-plan problema stabilirii tipului optim de utilaj care trebuie adoptat, ntruct exist posibilitatea ca, pentru executarea aceleiai operaii sau aceluiai stadiu al procesului tehnologic (PT) s se foloseasc mai multe tipuri de maini, utilaje sau instalaii cu performane tehnico-economice asemntoare. n vederea stabilirii tipului optim de utilaj este necesar, mai nti, cunoaterea tipurilor de utilaje care pot fi utilizate pentru executarea aceleiai operaii sau aceluiai stadiu al PT, cu toate datele necesare referitoare la performanele tehnico-economice, costuri de achiziie etc. Cu ocazia analizei performanelor diferitelor tipuri de utilaje se vor urmri randamentul, calitatea prelucrrilor, consumurile de combustibil i energie, sigurana n funcionare, uurina reglrii i a ntreinerii, gradul de flexibilitate dorit, numrul de maini necesare, posibilitile de integrare cu celelalte maini existente. n adoptarea unui tip de utilaj trebuie s se in seama de implicaiile pe care acesta le are asupra celorlalte activiti cu caracter auxiliar i de servire, pentru a se evita, din timp, apariia unor locuri nguste. Pentru stabilirea tipului optim de utilaj, n condiiile n care performanele tehnicoeconomie ale diferitelor tipuri sunt asemntoare, se pot utiliza diferite metode: 1) metoda n care se ia n considerare costul de achiziie a utilajului i costurile anuale de ntreinere i reparare necesare, pentru fiecare tip de utilaj n parte, pe o perioad de mai muli ani. Se va calcula pe baza acestor date costul mediu de achiziionare i ntreinere pentru fiecare tip de utilaj, n parte, considernd ca tip optim acela care prezint costul mediu cel mai mic. Costul total de achiziie, ntreinere i reparaii, K, pe o anumit perioad de timp, se poate calcula cu relaia:

K [ Ai Cij ] ,
i 1 j 1

n care: m = numr de achiziionri de utilaj pe perioada de timp considerat; i = o anumit nlocuire a utilajului;
Sofia Totolici

117

Management Capitolul 5

n = numr de ani de folosire a utilajului ntre 2 nlocuiri sau numrul ciclurilor de ntreienere i reparaii; Ai = costul de achiziionare, de nlocuire (i) a utilajului, cnd i = 1..m; Cij = costul de ntreinere i reparaii la achiziionarea (i) a utilajului i n anul sau ciclul (j) de ntreinere i reparaii.

Pe baza acestui cost total se poate determina costul mediu anual, k, sau pe un ciclu de funcionare, dup caz, folosind relaia:

n K 1 m [ Ai Cij ] m n m n i 1 j 1

Se calculeaz costul mediu pe toate tipurile de utilaje supuse analizei, adoptndu-se ca tip optim acela care prezint costul mediu cel mai mic. metoda care are la baz durata de recuperare a investiiei pentru achiziionarea utilajului din beneficiile obinute. Pe baza acestui criteriu se va considera optim utilajul care ofer durata de recuperare cea mai redus. metoda ratei simple de recuperare a investiiei se utilizeaz cnd se pune problema nlocuirii utilajului n funciune, cu un grad avansat de uzur, cu altele noi. Potrivit acestei metode, pentru fiecare tip de utilaj luat n considerare pentru a-l nlocui pe cel existent, se calculeaz o serie de indicatori: investiia net; amortizarea net anual; economiile nete anuale; beneficiul net; rata de recuperare anual a investiiei nete din mrimea economiilor nete i amortizrii nete. Pe baza calcului indicatorilor, pentru fiecare utilaj n parte, va fi considerat optim acela care prezint rata de recuperare anual cea mai mare.

2)

3)

Sofia Totolici

118

Management Capitolul 5

5.7 Suprafeele de producie


5.7.1 Clasificarea suprafeelor de producie
Folosirea eficient a fondurilor fixe existente necesit o cunoatere bun a suprafeelor destinate activitilor productive sau neproductive. ntr-o unitate economic productiv se deosebesc, sub raport constructiv, mai multe feluri de suprafee: - suprafaa cldit sau construit reprezint acea suprafa n seciune, a cldirii care este cuprins n conturul exterior al zidurilor nconjurtoare care se msoar deasupra solului; - suprafaa construit desfurat reprezint totalul suprafeelor construite, ale seciunilor orizontale, pe diferite niveluri, inclusiv subsolul i mansarda; - suprafaa util reprezint totalul suprafeelor seciunilor orizontale ale tuturor ncperilor msurate dup dimensiunile interioare, exclusiv suprafaa care formeaz aria de circulaie, chiar dac sunt poriuni cuprinse n ncperile de producie; - suprafaa de producie este acea parte a ncperilor de produciei destinat desfurrii proceselor de producie care se obine prin scderea din suprafaa util a suprafeelor rezervate exclusiv circulaiei, depozitele interioare, birourile, grupurile social-sanitare etc.; - suprafaa de circulaie reprezint acea parte din suprafaa construit desfurat care este destinat circulaiei personelor i vehiculelor, pe orizontal i pe vertical. n aceast categorie intr suprafaa ocupat de coridoare, scri, ci ferate, drumuri de acces pentru persoane .a.m.d. Pentru dimensionare, suprafaa util a ncperilor de producie se poate mpri n: suprafa static reprezint suprafeele ocupate efectiv de MU sau utilaje n funcie de dimensiunile acestora; suprafaa de gravitaie suprafaa necesar servirii locului de munc de ctre un muncitor i depozitrii diferitelor materiale n cadrul acestuia; suprafaa de evoluie suprafaa de la locurile de munc destinat asigurrii deplasrii personalului i efecturii transportului.

Sofia Totolici

119

Management Capitolul 5

5.7.2 Dimensionarea suprafeelor


Pentru stabilirea suprafeelor necesare pot fi utilizate mai multe metode. Adaptarea unei metode se face n funcie de: gradul de exactitate cerut; timpul disponibil, pentru stabilirea suprafeelor necesare.

Cele mai frecvente metode utilizate sunt: a) dimensionarea suprafeelor pe baz de calcul analitic. Se calculeaz suprafaa necesar n mod detaliat, pe fiecare main sau echipament. Se multiplic suprafa pe o unitate de main sau echipament cu numr de maini corespunztor. Se determin suprafeele necesare deplasrii personalului muncitor, a cilor de acces, depozitrii, serviciilor de ntreinere .a. Prin nsumarea acestora, precum i a spaiilor necesare coridoarelor i zonelor generale de servire se obine suprafaa total necesar a unei uniti de producie. Aceast metod se folosete atunci cnd se impune o dimensionare foarte exact i exist timp suficient pentru aceasta. b) Dimensionarea suprafeelor prin transpunere Se pornete de la mrimea spaiilor utilizate n cadrul unei uniti economice similare ca profil, aducndu-se, dup caz, anumite ajustri n raport cu cerinele de mbuntire urmrite pentru situaia proiectat. c) Dimensioanarea suprafeelor pe baza unui proiect sumar de amenajare Se elaboreaz un plan detaliat de amenajare pe care se arat aranjarea posibil sau propus, conturndu-se pe aceast baz, proporiile pe care le implic soluiile propuse, sau minime necesare, de aezare a mainilor sau echipamentelor. Se obine astfel orintarea aproximativ asupra amplasrii echipamentelor i proporionrii spaiului. d) Pe baza normativelor de utilizare a spaiului n construcia de maini se prevd n normative urmtoarele dimensiuni: Sofia Totolici

pentru maini mici, 10-12 mp; pentru maini mijlocii, 15-25mp; pentru maini mari, 30-45mp; 120

Management Capitolul 5

pentru maini foarte mari, 50-150mp; pentru magaziile de materiale se pot prevedea 1 mp pentru 1 pn la 1,25 tone piese; pentru atelierul de ascuire, 7 pn la 9 mp pentru o main de ascuit.

Aceste normative nu trebuie absolutizate. Ele urmeaz s fie analizate i mbuntite periodic n raport cu noile condiii create de dezvoltarea tehnicii.

5.7.3 Cile de mbuntire a folosirii suprafeelor de producie


Cele mai importante ci de mbuntire sunt: a) eliberarea unor suprafee din cadrul unitilor de producie ocupate de birouri, magazii .a. i amplasarea pe aceste suprafee a unor maini, utilaje, instalaii etc. b) extinderea transporturilor suspendate i amplasarea pe suprafeele eliberate pe aceast cale a unor maini, utilaje etc. portivit cerinelor produciei; c) reproiectarea amplasrii utilajelor pe suprafeele de producie, cu respectarea normelor referitoare la tehnica securitii muncii; d) raionalizarea fluxurilor tehnologice i eliberarea pe aceast baz a unor noi suprafee; e) eliberearea unor suprafee de producie prin ridicarea nivelului de organizare a produciei (organizarea producei n flux, organizarea pe vertical a depozitrii .a.).

Sofia Totolici

121