Universidad autnoma del estado de Mxico Facultad de ciencias de la conducta Licenciatura en psicologa

Consultora de procesos
Que para obtener calificacin de 2 parcial Presenta:

Guzmn Camacho Jess Alfredo

No. Cta. 0420316

Titular del seminario

Lic. Alejandro Gutirrez Cedeo

Noviembre de 2011

INDICE 1 2 3 Introduccin Liderazgo Coaching Grid organizacional Negociacin de roles Construccin de equipos de trabajo Planeacin de vida y carrera Formacin por competencias Juntas de confrontacin Espejo organizacional Anlisis del campo Conciliaciones intergrupo y de terceras personas Desarrollo organizacional Las 5s de la calidad Filosofa lean Referencias bibliogrficas 5 7 9 12 14 17 21 22

INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El trabajo en el desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los lderes y los miembros de la organizacin abordan en forma sistemtica los problemas y las oportunidades, por lo comn guiados por un practicante del DO. A travs de los aos, los practicantes han creado una gran variedad de intervenciones para ayudar a los miembros de las organizaciones a abordar problemas especficos en forma efectiva y eficiente. Las intervenciones tales como formacin de equipos, retroalimentacin de encuestas, anlisis del rol y resolucin de conflictos intergrupo, se desarrollaron durante los primeros aos del desarrollo organizacional. Intervenciones como la calidad de vida en el trabajo (CVT), el rediseo del trabajo aplicando la teora de los sistemas sociotcnicos (TSS), la organizacin colateral y los mtodos de planificacin estratgicos se desarrollaron a medida que este campo sigui evolucionando. Hoy en da hay intervenciones

orientadas al desarrollo de equipos autodigidos, de sistemas de trabajo de desempeo superior y de organizaciones autodiseadas, as como de modelos de cambio de sistemas a gran escala para ayudar a las organizaciones a salir adelante y sobrevivir. Por consiguiente, las intervenciones del DO estn orientadas a un sin nmero de problemas y oportunidades especficos. Pero el DO es algo ms que buscar solo en el maletn de viaje y ejecutar una intervencin. El DO, es una estrategia para el cambio que incluye teora, mtodos de prctica y valores. Las intervenciones son solo un componente de la frmula del DO. Las intervenciones del DO son series de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la organizacin se dedican a una tarea o una serie de tareas en donde las metas estn relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento organizacional. Las intervenciones constituyen el impulso para la accin del desarrollo organizacional. El practicante de DO es un profesional versado en la teora y la prctica de este. El practicante lleva al escenario de la organizacin cuatro series de atributos: una serie de valores; una serie de hiptesis acerca de las personas, las organizaciones y las relaciones interpersonales; una serie de metas y objetivos para el practicante, la organizacin y sus miembros; y una serie de actividades estructuradas que son el medio para realizar los valores, las suposiciones y las metas. La palabra intervenciones, se refiere a esas actividades. Mencionare algunos de los factores que consideran los lderes y practicantes a medida que planifican y ponen en prctica el DO. Primero, detrs de cada programa de intervencin, hay un plan de juego general, o estrategia de intervencin. Este plan integra el problema o la oportunidad que se va a abordar, las metas y los resultados deseados del programa, as como la secuencia y oportunidad de las diferentes intervenciones que se utilizan para alcanzar las metas. Las estrategias de intervencin se basan en una combinacin de diagnsticos y metas establecidas por el sistema cliente. Segundo, de la teora, de la prctica y de la experiencia han surgido algunos consejos para la estructuracin de las intervenciones. Hay formas mejores y peores de estructurar las actividades para promover el aprendizaje y el cambio. Los puntos siguientes ayudan a los practicantes a estructurar las actividades en formas mejores. 1. Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estn all.

2. Estructurar la actividad de manera est orientada a un problema u orientada a una oportunidad y orientad a los problemas y oportunidades generados por los clientes mismos. 3. Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la meta sea clara tambin. 4. Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la meta con xito. 5. Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje con una base conceptual/cognoscitiva/terica. 6. Estructurar el ambiente de la actividad, de manera que los individuos se sientan liberados, en vez de ansiosos o a la defensiva. 7. Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo aprendan la forma de aprender. 8. Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea, como acerca del proceso. 9. Estructurar la actividad de manera que los individuos estn ocupados como personas completas, no como personas segmentadas. Una tercera serie de consideraciones concierne a la seleccin y la secuencia de las actividades de intervencin. Michael Beer sugiere que las siguientes pautas o reglas de decisin ayudan a este respecto: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Aumentar al mximo los datos del diagnostico Aumentar al mximo la efectividad Aumentar al mximo la eficacia Aumentar al mximo la rapidez Aumentar al mximo la pertinencia Reducir al mnimo la tensin psicolgica y organizacional

Si se presta atencin a estas pautas, ayudar a asegura el xito. La ignorancia de estas reglas ha sido la causa del fracaso de muchos programas del DO Cuarto, las diferentes intervenciones tienen diferentes dinmicas; hacendiferentes cosas porque se basan en diferentes mecanismos causales fundamentales de las intervenciones, con el fin de asegurarse que la intervencin se ajuste a los resultados deseados. La consultora de procesos es un conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente, y a influir sobre ellos. (Schein, 1988)

El consultor de procesos busca ayudar al cliente a comprender lo que sucede a su alrededor y le ensea a intervenir en esos acontecimientos de tal manera que esa comprensin aumente y se mejore la situacin para alcanzar los objetivos deseados. Los acontecimientos que deben observarse y en los cuales se debe intervenir son las diferentes acciones humanas que se presentan durante el flujo normal de trabajo, en el comportamiento en las reuniones y en los encuentros formales e informales entre los miembros de la organizacin. El proceso de ayuda/ consultora comienza con la primera respuesta que demos a cualquier pregunta que nos formulen. Objetivos estratgicos de las primeras intervenciones El dilema de la consultora de procesos consiste en que intentamos alcanzar varios objetivos estratgicos simultneamente; por este motivo debemos concebir intervenciones que permitan lograrlos todos. Los objetivos pueden clasificarse en tres categoras: 1.- proporcionar ayuda: independientemente de lo que el gerente o el consultor haga al principio, el subordinado o el cliente debe percibirlo como provechoso. 2.- Realizar un diagnstico: las primeras intervenciones deben crear las condiciones que permitan al consultor de procesos saberqu es lo que sucede en realidad obteniendo ms informacin de lo que el cliente inicial desea de l, el motivo por el cual llama en ese momento, cuales son los problemas de su organizacin, cuales son los individuos o grupos que pueden llegar a formar parte del sistema de clientes, y que se espera finalmente de l. Esta actividad debe manejarse de tal manera que el propio cliente desarrolle la visin y las habilidades necesarias para realizar un diagnstico. 3.- formar un equipo de intervencin: debido a que el consultor no se apropiar del problema del cliente, las primeras intervenciones deben dejar claro que en los siguientes pasos existir una responsabilidad compartida entre el consultor y el cliente contactado. A medida que la consultora evolucione y otras personas se conviertan en clientes, las intervenciones debern manejarse de tal manera que se contine con la responsabilidad compartida con respecto a todo el proceso de cambio.

LIDERAZGO
Un lder es quien dirige, motiva e inspira a un grupo de personas El proceso de liderazgo est formado por tres elementos: (Maralet, 2003) 1) Marcar un rumbo. Definir y formular la visin de la empresa: sin liderazgo las empresas se estancan y a menudo equivocan su estrategia. Sin liderazgo no hay equipos de alto rendimiento posibles. 2) Comunicar y coordinar: el lder tiene como una de sus misiones ms importantes poner de acuerdo personas con intereses muy variados. No solo deben entender todos la visin sino hacerla propia, y para ello es imprescindible que participen en su formulacin. 3) Motivar e inspirar: el liderazgo de calidad ha sido escaso en la historia de la humanidad, proporcionalmente, ha sido mucho ms numeroso en el mundo empresarial. La tarea de los lideres, su verdadera razn de ser es: conseguir cambios Para tener xito optimo, los esfuerzos del DO requieren una clase de liderazgo que John Kotter distingue de la administracin. Para Kotter, administrar implica organizar y proveer de personal, planificar y presupuestar y controlar y resolver problemas. En contraste el liderazgo implica establecer una direccin, incluyendo el desarrollo de una visin y de estrategias para llegar all; alinear a las personas, incluyendo la comunicacin de la direccin deseada y la obtencin de la cooperacin; y motivar e inspirar lo que Kotter asegura que a menudo requiere apelar a necesidades, valores y emociones humanos bsicos, pero que a menudo no se aprovechan. Segn Kotter son esenciales tanto un liderazgo como una administracin efectivos, si se requiere que las organizaciones tengan xito a largo plazo. Las conductas de liderazgo que Kotter describe, parecen ser particularmente importantes para mantener el mpetu de un esfuerzo de mejoramiento continuo como el del DO, o de una combinacin de este con la administracin de calidad total. Existen varios estilos de liderazgo que varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones

siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedaddinmicaactual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.

COACHING
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.Ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo

individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching.Abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemasintegrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en: 1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en la administracin de las empresas. 2. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial. 3. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia. 4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa an ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. 5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo. El coaching se debe aplicar cuando: y y y Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.

GRID ORGANIZACIONAL
Programa muy completo y sistemtico del desarrollo organizacional, diseado por Robert R. Blake y Jean S. Mouton. Es un programa de seis fases que dura de tres a cinco aos, una organizacin puede avanzar sistemticamente de las etapas de examinar la conducta y el estilo gerenciales, al desarrollo y la puesta en prctica de un modelo estratgico corporativo ideal. El programa utiliza un nmero considerable de instrumentos, lo que permite que los individuos y los grupos hagan una evaluacin de sus propios puntos fuertes y dbiles; se enfoca en las habilidades, los conocimientos y los procesos necesarios para la efectividad a niveles del grupo, intergrupo y de la organizacin total. Algo bsico de los programas del DO del Grid son los conceptos y mtodos del Grid Gerencial, tambin desarrollados por Blake y Mouton. El Grid gerencial es un esquema bidimensional que sirve para examinar y mejorar las prcticas gerenciales de los gerentes. Una dimensin fundamental de este cuestionario de diagnstico es la preocupacin por las personas; la otra dimensin es la preocupacin por la produccin.

En el programa de seis fases del DO del Grid se combinan los conceptos de las ciencias conductuales y una rigurosa lgica de negocios. Estas fases de describen como sigue: Fase previa 1. Antes que una organizacin (por lo comn una corporacin de negocios) inicie un programa de desarrollo organizacional del Grid, algunos gerentes clave seleccionados, que despus sern instructores en la organizacin, asisten a un seminario de Grid. En este laboratorio de una semana, basado en la experiencia, los gerentes aprenden acerca de los conceptos de Grid, evalan sus propios estilos usando el cuestionario del Grid Gerencial y un esquema bidimensional, desarrollan habilidades de equipo, aprenden habilidades de resolucin de problemas y de crtica, trabajan para mejorar sus habilidades en la comunicacin, y aprenden a analizar la cultura de un equipo y de una organizacin. El aprendizaje tiene lugar mediante el empleo de instrumentos, el estudio de proyectos de equipo que se juzgan en cuanto a su educacin, criticando el desempeo individual y del grupo, y de aportaciones conceptuales. En el seminario de Grid, se ensea a los participantes todo el material que incluyen las fases 2 a 6, se aprende tanto lo que es el programa, como la forma de ponerlo en prctica en la compaa. Si la compaa decide poner en prctica este programa, podra llevar a cabo un programa piloto de la fase 1 para gerentes que se ofrezcan como voluntarios. Si el resultado de esto es una seal de adelante, entonces se inicia la fase 1. Fase 1: el Grid Gerencial. En esta fase, los gerentes internos de la compaa organizan un seminario del Grid para todos los gerentes de la organizacin. El enfoque del entrenamiento es similar al que se describi anteriormente: se presta atencin a la evaluacin de los estilos gerenciales del individuo; se practican habilidades como resolucin de problemas, crtica y comunicacin; se aprenden y practican las habilidades del trabajo en equipo sinergista. En esta fase, los gerentes aprenden a convertirse en gerentes 9.9. Fase 2: el desarrollo del trabajo en equipo. El enfoque de esta fase son los equipos de trabajo en la organizacin. La meta es perfeccionar el trabajo en equipo de la organizacin mediante un anlisis de la cultura, las tradiciones y de otros aspectos por el estilo del equipo, como desarrollar habilidades de planificacin, establecimiento de objetivos, y resolucin de problemas. Algunos aspectos adicionales de esta fase incluyen la retroalimentacin que se proporciona a cada gerente acerca de su conducta individual y del comportamiento del equipo; esta crtica permite que el gerente comprenda cmo ven los dems los puntos fuertes y dbiles de l en el trabajo en equipo. El trabajo en equipo se hace en el contexto de los problemas reales. En este proceso de la fase 2, los individuos aprenden la forma de estudiar y administrar la cultura de sus equipos de trabajo. Fase 3: desarrollo intergrupo. El enfoque de esta fase es en las relaciones intergrupo, y su objetivo es cambiar los grupos de sus formas ineficaces de relacionarse, a menudo de ganar-perder los modos reales de las relaciones entre los grupos hacia un modelo ideal de relaciones intergrupo. Se exploran las dinmicas de cooperacin y competencia intergrupo. Cada grupo analiza por separado como sera una relacin ideal; estos anlisis se comparten entre los grupos. Se desarrollan pasos de accin para avanzar hacia el ideal y despus se asignan hacia los individuos. Por consiguiente esta fase incluye la creacin de planes operacionales para que los dos grupos avancen de su estado actual hacia un estado ideal de relaciones intergrupo. La fase consiste en que los equipos convengan, de dos en dos, en trabajar en los aspectos antes mencionados. No todos los equipos hacen pareja con los dems; solo lo hacen los equipos que tienen relaciones de interfase particularmente importantes. A menudo solo unos miembros seleccionados de los equipos toman parte en los ejercicios y actividades. Son las personas que tienen relaciones de trabajo ms estrechas con el otro equipo.

Fase 4: desarrollo de un modelo estratgico corporativo ideal. En esta fase, el enfoque cambia a la planeacin estratgica corporativa y las metas son aprender los conceptos y habilidades de la lgica corporativa que son necesarios para alcanzar la excelencia. El grupo de alta gerencia se dedica a las actividades de planificacin estratgica de esta fase, aun cuando sus planes e ideas se someten a pruebas, evalan y critican en conjuncin con otros miembros de la corporacin. La obligacin del grupo de alta gerencia es disear un modelo estratgico corporativo ideal, que defina como seria la corporacin si en verdad fuera excelente. Todas las personas en la organizacin pueden contribuir con una indagacin de hechos, con aportaciones tcnicas, etc. Utilizando las comparaciones de la lgica corporativa ideal en comparacin con la lgica corporativa real, el equipo de alta gerencia estar mejor capacitado para reconocer cuales son los aspectos de la cultura que es necesario cambiar para alcanzar la excelencia. En un proceso que puede llevar hasta un ao, los altos ejecutivos desarrollan un modelo estratgico corporativo ideal para su organizacin en particular. Este es el modelo que se utiliza en la siguiente fase. Fase 5: puesta en prctica del modelo estratgico ideal. En varios pasos diferentes, la organizacin trata de poner en prctica el modelo de excelencia corporativa desarrollado en la fase 4, para realizar la transformacin del modelo estratgico ideal, es necesario reorganizar la organizacin. Se identifican los componentes lgicos de la corporacin (estos podran ser centros de utilidades, ubicaciones geogrficas, lneas de productos, etc.). Para cada componente se integra un equipo de planificacin, cuyo trabajo es examinar cada fase de la operacin del componente, para ver en qu forma se puede alinear ms el negocio con el modelo ideal. El equipo de planificacin estudia cada concepto del modelo estratgico corporativo ideal para el componente. Adems, se nombra un coordinador de la fase 5 para que actu como un rbitro para los equipos de planificacin. De esta manera, el equipo de planificacin lleva a cabo estudios de transformacin para ver cmo deben cambiar los componentes para que se ajusten al modelo estratgico corporativo ideal. Se forma un equipo de planificacin adicional y se le asigna la obligacin de disear una oficina central que operaria en forma efectiva y, que, sin embargo, mantendra los gastos generales en un nivel mnimo. Despus de terminar los pasos de planificacin y evaluacin, se lleva a cabo la trasformacin de la organizacin a la condicin ideal. Fase 6: crtica sistemtica. En esta fase se miden los resultados del problema del DO del Grid, desde la fase previa 1 hasta la postfase 5. La crtica sistemtica, la medicin y la evaluacin conducen a un conocimiento del progreso logrado, de las barreras que todava existen y que se deben superar, y de cules son las nuevas oportunidades que se han desarrollado y que se podran explotar. Esta fase se inicia despus de que la fase 5 est funcionando bien y empieza a transformar la organizacin conforme al modelo ideal. Por consiguiente, hacer un inventario de en donde estaba la organizacin, cuanto ha avanzado y en donde se encuentra en la actualidad, representa un nuevo comienzo a partir del cual se debe seguir luchando hacia la excelencia corporativa. El desarrollo organizacional del Grid es un enfoque completo, sistemtico y difcil al mejoramiento organizacional.

NEGOCIACIN DE ROLES
Cuando las causas de la inefectividad del equipo de basan en las conductas de personas que no estn dispuestas a cambiar, porque eso significa una prdida de poder o de influencia para el individuo, a menudo se puede usar con gran ventaja una tcnica desarrollada por Roger Harrison, llamada negociacin del rol. La negociacin del rol interviene directamente en las relaciones de poder, autoridad e influencia dentro del grupo. El esfuerza de cambio est dirigido a las relaciones de trabajo entre los miembros. Evita sondear las simpatas y antipatas mutuas entre los miembros y en los sentimientos personales de unos hacia otros. La tcnica es bsicamente una estructura impuesta para negociaciones controladas entre las partes, en las cuales cada una conviene por escrito en modificar ciertas conductas a cambio de ciertas modificaciones en las conductas de los dems. Las conductas se relacionan con el trabajo. Harrison manifiesta que la tcnica tiene su fundamento en una hiptesis bsica: casi todas las personas prefieren negociar un arreglo justo en vez de un estado de conflicto no resuelto, y estn dispuestas a invertir cierto tiempo y hacer ciertas concesiones con el fin de llegar a una solucin. La tcnica de negociacin del rol por lo comn requiere cuando menos un da para llevarla a cabo. Lo mejor es una sesin de dos das, con una junta de seguimiento un mes despus. Los pasos de la tcnica segn los presenta Harrison son: Primer paso: hacer un contrato. Aqu el consultor determina el ambiente y establece las reglas bsicas; estamos estudiando las conductas en el trabajo, no los sentimientos acerca de las personas; sean especficos al manifestar aquello que quieren que los dems hagan ms o mejor, que hagan menos o que dejen de hacer, o que mantengan inalterado; todas las expectativas y peticiones se deben de hacer por escrito; nadie va a aceptar cualquier cambio de conducta a menos que haya un quid pro quo en el cual la otra persona convenga tambin a cambiar; la sesin consistir en que los individuos negocien entre ellos para llegar a un contrato por escrito acerca de las conductas que cambiara cada uno de ellos. Segundo paso: diagnosticar el problema. Los individuos piensan en la forma en que pueden mejorar su propia efectividad si los dems cambian sus conductas en el trabajo. Despus cada persona llena una Forma de Diagnostico del Problema para todos los dems en el grupo. De esta manera, el individuo manifiesta aquello que le gustara que la otra persona hiciera ms, hiciera menos o mantuviera inalterado, luego estos mensajes se intercambian entre todos los miembros, y los mensajes que recibe cada persona se anotan en el pizarrn o en una hoja de rotafolios para que todos los vean. Tercer paso: trueque de influencia: o periodo de negociacin, en el cual dos individuos discuten los cambios de conducta ms importantes que quieren que haga el otro y los cambios que ellos mismos estn dispuestos a hacer. En este paso se requiere en quid pro quo: cada persona debe dar algo a fin de obtener algo. A menudo este paso se lleva a cabo con dos individuos, mientras el resto del grupo observa. Despus el grupo se divide en parejas de negociacin. el proceso de negociacin consiste en que las partes se hagan ofertas contingentes la una a la otra, como, si t haces X, yo har Y. La negociacin termina cuando todas las partes quedan satisfechas, sabiendo que recibirn un beneficio razonable a cambio de lo que convinieron en dar. Todos los convenios se hacen por escrito y cada una de las partes conserva una copia. El convenio se puede publicar para que el grupo lo vea, o puede no publicarse. El paso de trueque de influencia concluye cuando se han hecho y redactado todos los convenios negociados. Es mejor celebrar una junta de seguimiento para determinar si se han respetado los contratos y evaluar los efectos de los contratos sobre la efectividad. La tcnica de negociacin de Harrison es una forma efectiva de producir mejoras positivas en una situacin en la cual estn obrando los aspectos del poder y la influencia para mantener un estatu quo insatisfactorio. Esta tcnica ha sido utilizada con xito en varios grupos, es una intervencin que conduce a un mejor funcionamiento del equipo. Se basa en el hecho de que con frecuencia los individuos deben cambiar sus

conductas en el trabajo, para que el equipo sea ms efectivo.

CONSTRUCCIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo son los bloques de construccin de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere que sean efectivos. La teora, la investigacin y la prctica dan testimonio del papel tan decisivo que representan los equipos en el xito de la organizacin. Los equipos y el trabajo en equipo son parte de los fundamentos del desarrollo organizacional. Los equipos y el trabajo en equipo son los ms urgente que est sucediendo hoy en da en las organizaciones. Los equipos son importantes por un buen nmero de razones. Primera, gran parte de la conducta individual tiene sus orgenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Si el equipo, como tal, cambia esas normas y los valores, los efectos sobre la conducta individual son inmediatos y perdurables. Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempaen los individuos; las personas deben trabajar juntas para llevarlas a cabo. Tercera, los equipos crean una sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos de los miembros de un equipo es mucho ms que la suma de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas. La sinergia es una de las razones principales por las cuales los equipos son tan importantes. Cuarta, los equipos satisfacen las necesidades de las personas de una interaccin social, de nivel social, reconocimiento y respeto, los equipos nutren a la naturaleza humana. Las actividades de la formacin de equipos en la actualidad son una forma de vida para muchas organizaciones. Los equipos celebran peridicamente juntas de formacin de equipos, se entrena a las personas en la dinmica de grupos y en las habilidades de resolucin de problemas del grupo y tambin se entrena a los individuos como lderes y facilitadores de grupo. Las organizaciones que emplean grupos de trabajo autodirigidos o que se administran solos dedican tiempo y esfuerzo considerables en asegurarse que los miembros del equipo posean las habilidades necesarias para ser efectivos en grupo. El efecto neto es que los equipos se desempaan a niveles cada vez ms altos, que se logra la sinergia, y que el trabajo en equipo se vuelve cada vez ms satisfactorio para los miembros del equipo. Un equipo se compone de un nmero reducido de personas con habilidades complementarias, que tienen un compromiso con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un enfoque, de todo lo cual son mutuamente responsables. Entre los primeros autores que dirigieron la atencin a la importancia del funcionamiento de los equipos se cuentan Rensis Likert y Douglas McGregor. Liker, por ejemplo, sugiri que las organizaciones se conceptualizan mejor por medio de sistemas entrelazados, conectados por eslabones individuos que ocupan una membresa en dos grupos al ser jefes en un grupo y subordinados en otro. Gracias a esos grupos entrelazados es como se lleva a cabo el trabajo en la organizacin. La realidad clave parece ser que los individuos en las organizaciones funcionan no tanto como individuos solos, sino como miembros de grupos o equipos. Tanto Liker como McGregor identificaron algunas caractersticas de los grupos (equipos) efectivos y que funcionan bien. La lista de caractersticas de McGregor es la siguiente:  El ambiente tiende a ser relajado.  El grupo ha comprendido bien la tarea y todos sus miembros la han aceptado.  Los miembros se escuchan unos a otros; tienen lugar numerosas discusiones relacionadas con la tarea, en las cuales participa la

mayora de los miembros.  Las personas expresan tanto sus sentimientos como sus ideas.  Hay conflictos y desacuerdos, pero se centran alrededor de ideas y mtodos, no de personalidades y personas.  El grupo est consciente de su propia operacin.  Las decisiones por lo comn se basan en un consenso, no en el voto de la mayora.  Cuando se decide emprender una accin, se hacen asignaciones claras y los miembros las aceptan. Glenn Parker ha estudiado tambin las caractersticas de los equipos efectivos y desarrollado una lista similar, que es la siguiente: y Un propsito claro: una visin, misin, meta o tarea, y un plan de accin, definidos y aceptados. y Informalidad: informal, cmodo y relajado. y Participacin: mucha discusin, y se anima a todos para que participen. y Escuchar: los miembros emplean tcnicas efectivas para escuchar, tales como interrogatorios, parafraseo y recapitulacin. y Desacuerdo civilizado: el equipo se sostiene cmodo con el desacuerdo; no evita, allana ni reprime el conflicto. y Toma de decisiones mediante un consenso: hay un considerable acuerdo a travs de discusiones, se evitan las votaciones. y Comunicaciones abiertas: los sentimientos son legtimos, hay muy pocas agendas ocultas. y Roles y asignacin de trabajo claros: expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa. y Liderazgo compartido: a pesar de que hay un lder formal, todos participan en conductas de liderazgo afectivas. y Relaciones externas: el equipo le presta atencin al desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad externos. y Diversidad de estilo: el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades en sus tareas. y Autoevaluacin: el equipo se detiene peridicamente para examinar lo bien que est funcionando. Las intervenciones de formacin de equipos por lo comn estn dirigidas hacia cuatro reas de una importancia esencial: diagnostico, logro de tareas, relaciones de equipo, y procesos de equipo y de la organizacin. Hay varias formas de revelar los datos del diagnstico, es decir, de divulgar la informacin: 1. Una discusin del grupo que involucre a todos los integrantes con el fin de que hagan contribuciones individuales al grupo total. 2. Una formacin de subgrupos, que implica dividir a los miembros en grupos ms reducidos en los que tiene lugar una discusin ms intensa, y despus los subgrupos se renen en el grupo total. 3. Formar parejas de individuos que se entrevistan el uno al otro, o que simplemente discuten sus ideas entre ellos, y despus cada pareja se rene en el grupo total. Cuando los datos se comparten entre todo el grupo, los pasos siguientes consisten en discutir los asuntos tratados, agruparlos en trminos de temas y en darles un vistazo preliminar a los siguientes pasos de la accin. Los pasos siguientes de la accin podran requerir una junta de formacin de equipos, podran asignar a diferentes personas a grupos comando para que trabajen en los problemas, o podran incluir cierto nmero de otras estrategias que implican avanzar de los datos del diagnstico a emprender una accin correctiva. Despus de los datos diagnsticos se forma la base para planificar las acciones futuras.

PLANEACIN DE VIDA Y CARRERA

Son actividades que permiten que los individuos se enfoquen en los objetivos para su vida y carrera, en la forma en que deben actuar para lograrlo. Las actividades estructuradas conducen a la produccin de inventarios de la vida y la carrera, discusiones de metas y objetivos, evaluacin de habilidades, la capacitacin adicional necesaria y reas de puntos fuertes y de deficiencias. Segn Casares (1993) la carrera es un camino personal donde los conocimientos, las herramientas tcnicas y cientficas y las estrategias de trabajo son instrumentos en la formacin del propio camino personal. Actualmente encontramos muchos profesionales que iniciaron estudios universitarios y que la experiencia, las necesidades, los intereses y las habilidades personales los fueron llevando a campos de accin profesional diferente. La carrera actualmente es un camino de maduracin, de crecimiento en conocimientos, habilidades y responsabilidades sobre la propia vida, aprovechando y respondiendo a las continuas oportunidades que emergen alrededor. En esta concepcin surge la planeacin de vida y carrera como una necesidad de continuo conocimiento y actualizacin de uno mismo y de las oportunidades. El proceso de planeacin va dirigido especialmente a la toma de decisiones para el logro de metas importantes. La propia carrera es un continuo reto existencial de decidir las opciones diarias. Por lo tanto, este proceso permanente implica estar actualizado en el propio cambio, as como mantener una capacitacin que actualice en las necesidades que surgen en el propio camino. Esto es parte fundamental de una carrera. La planeacin de vida y carrera es la actitud, arte y disciplina de conocerse a s mismo, de detectar las fuerzas y debilidades y proyectar autodirigiendo el propio destino hacia el funcionamiento pleno de las capacidades, motivaciones y objetivos de la vida, personal, familiar, social y de trabajo. Las condiciones bsicas de ubicacin vital: para lograr esta involucracin personal cada uno necesita buscar su propio lugar en la vida a travs de tres actitudes bsicas: De Autoconocimiento. Las personas que tratan de encontrar su lugar en la vida razonando y pensando a priori el lugar que deben encontrar en su vida, suelen vivir rodeadas de normas, reglas y prejuicios y su actitud es la demostrarse a s mismos y a los dems que necesariamente encajan en sus preconcepciones estereotipadas. El autoconocimiento solo se puede dar a travs de la experiencia; a travs de un dialogo dinmico con lo que se est viviendo; a travs de preguntarle a la vida, a s mismo y a los dems, hasta donde se va alcanzando la plenitud, qu tanto se ha crecido y se han desarrollado las propias habilidades; que tan satisfactoriamente y profundas se van estableciendo las relaciones interpersonales y grupales; qu tanta trascendencia se ha logrado a travs de los valores que imprimimos en nuestras acciones diarias. Peter Drucker considera que las caractersticas ms importantes que se requieren saber con respecto al trabajo son las siguientes: a) Si le gusta a uno trabajar bajo presin o so no puede un soportarla. A algunas personas la presin las desbarata, las vuelve confusas y dejan de usar adecuadamente sus habilidades. b) Se necesita saber si funciona uno mejor dentro de una organizacin grande o pequea, si funciona uno mejor en grupos numerosos o en una relacin interpersonal que tiende al trabajo individual. c) Se necesita saber si uno goza enfrentndose a la vida diaria como el Quijote, es decir, viviendo las crisis diarias, tomando la vida como una sorpresa, feliz de estar manejando su barca en un mar desconocido o si se prefiere prever la vida framente, analizarla, planearla,

prepararla, etc. Estos ltimos ante las crisis toman una actitud de previsin y anticipacin; gozan adivinando los conflictos que van a venir. d) Se necesita saber el tipo de sensibilidad e inteligencia que uno tiene, si se es intuitivo o analtico. e) Hay personas que aprenden ms a travs de la lectura, Druker los llama lectores; hay otros que aprenden ms conversando, experimentando, viviendo y hasta entonces pueden comenzar a leer, a estos se les llama escuchas f) Cada quien debe saber si le gusta trabajar sentado revisando papeles, haciendo clculos durante mucho tiempo o si ms bien le gusta moverse, ir y venir, tratar con gente, viajar, etc. De aprendizaje. La actitud de aprendizaje se basa en la capacidad de arriesgar y experimentar, tomando la vida como una aventura de la cual se aprenden los elementos que me van construyendo y que me permiten elaborar nuevas metas y nuevos conocimientos. Sin esta actitud de cambio, la vida se vuelve esttica y rgida, provocando que se mire la vida desde el pasado, explicndolo y manejndola con moldes obsoletos, para ellos, la vida se ha detenido. Tener una actitud de aprendizaje implica preguntarle a cada experiencia que es lo nuevo que me deja y que necesito cambiar. De exigencia y firmeza para encontrar el propio lugar en la vida. El medio ambiente forja a travs del tiempo muchas de las actitudes, conductas y hbitos que caracterizan a cada quien. La cultura que rodea al ser humano es responsable de muchas formas de ser y de vivir los roles y valores. Una perspectiva que da profundidad y sentido de planeacin de vida es meditar sobre la muerte, siguiendo la enseanza Zen mencionada por Zuzuki: mientras vivas s un hombre muerto, atraviesa la muerte y entonces acta como t quieras, y de todo lo que hagas ser bueno. Desde esta perspectiva la elaboracin de metas y objetivos cobra especial sentido. Es importante que dicha elaboracin de metas pase por un anlisis de realidad tomando contacto con las propias fuerzas y limitaciones. Las reas de planeacin vital tienen diferente valor para cada persona pero pueden agruparse en seis reas: 1. Fsica o material 2. Afectiva o de relacin intima 3. Social o de relacin 4. Espiritual 5. Profesional 6. Poltica La planeacin de vida y carrera en las organizaciones las entendemos como un instrumento cuya mstica es la de que las personas crezcan junto a la organizacin y no a pesar, en contra o al lado de ella. El crecimiento de una organizacin es un fenmeno plurilateral que incluye necesariamente el crecimiento armnico y sinrgico de cada uno de los miembros. Objetivo general de la planeacin de vida y carrera: Determinar y encauzar el potencial humano de la organizacin, desarrollando sus conocimientos, habilidades y actitudes en congruencia con su trayectoria vital, con sus motivaciones personales y laborales y con los objetivos y cultura de la organizacin. Proceso dinmico de la planeacin de recursos humanos Fases: Fase I: identificar los requerimientos de personal a diferentes niveles de la organizacin, de conformidad con los planes estratgicos de la misma organizacin. Fase II: reclutar, seleccionar e integrar al personal necesario de conformidad con los requerimientos anteriores. Fase III: diagnosticar las necesidades de capacitacin y desarrollo del personal, estableciendo prioridades en funcin de objetivos y niveles.

Fase IV: institucionalizar los programas de capacitacin y desarrollo del personal de acuerdo con los diagnsticos realizados Fase V: crear un sistema de Planeacin de Vida y Carrera que contemple en lo general, los siguientes tres mdulos: 1. Mdulo de evaluacin y desarrollo del potencial: Es un medio para iniciar programas de desarrollo personal, basado en la evaluacin objetiva de la actuacin del individuo en un ambiente estructurado. El diagnstico que de aqu se obtenga ser una base para que la persona pueda elaborar su plan de carrera y que le permita lograr ms rpidamente sus metas de vida y trabajo. Objetivos principales: a) Identificar habilidades y deficiencias del personal, con el propsito de establecer programas de desarrollo y prepararlos para enfrentar eficazmente mayores responsabilidades. Asimismo, ayudar a determinar el nivel de habilidad actual de los mismos en reas que son difciles de evaluar en su ambiente de trabajo, pero que pueden ser importantes para la asignacin de puestos futuros. b) Ayudar al personal a desarrollar sus capacidades; recibiendo retroalimentacin individual y grupal, respecto a sus fuerzas, habilidades, destrezas y deficiencias demostradas durante las diferentes actividades para que puedan disear su plan de carrera. c) Oportunidad de intercambiar experiencias y puntos de vista al enfrentarse a la solucin de casos prcticos, en virtud de ser este mdulo de diagnstico un proceso de desarrollo y no un programa de entrenamiento. 2. Mdulo de planeacin de vida y carrera: Con base en los resultados obtenidos en el mdulo anterior, se estar en posibilidades de establecer los planes de vida y carrera de acuerdo a las necesidades individuales y organizacionales, tomando en cuenta las expectativas y motivaciones de ambas partes. Objetivos principales: a) Motivar al personal a una revisin crtica de la trayectoria vital y laboral. b) Proporcionar los criterios y elementos tcnicos requeridos para una objetiva revisin de la experiencia vivida en los mbitos personal y laboral. c) Proporcionar los conocimientos y tcnicas necesarios para la fijacin de objetivos cuantitativos que hagan realidad los intereses, deseos y motivaciones del personal d) Entrenar al personal para la adquisicin de las habilidades tendientes a identificar los recursos y potencial de que disponen, as como para el adecuado manejo de las limitaciones que los caracterizan. e) Orientar y entrenar al personal en la obtencin de las destrezas requeridas para la ptima seleccin e implementacin de los cursos de accin pertinentes al logro eficaz de las metas trazadas para el plan de vida y trabajo. 3. Mdulo de seguimiento: toda accin educativa y de desarrollo humano requiere de un seguimiento adecuado que haga mantener siempre viva la llama de lo aprendido y asegure una actualizacin permanente del personal. En este sentido cobre especial importancia la estrategia conocida como educacin continua, que plantea primero la necesidad permanente de adquirir conocimientos y de vivencias que actualicen y desarrollen a la persona en un mbito personal y profesional, y segundo, la programacin eficazmente planificada de eventos y actividades educativas que satisfagan las necesidades individuales y grupales.

FORMACIN POR COMPETENCIAS

Los tradicionales esquemas organizativos y conceptuales de la formacin profesional han sido rebasados por las nuevas tendencias de la organizacin del trabajo, el surgimiento de nuevas demandas hacia los trabajadores y el nuevo papel que juegan, ante la formacin, los actores sociales. La posibilidad de que el empleo se convierta en un medio de mejorar las condiciones de vida de los pases y favorezca su insercin en la economa mundial, modernizando sus economas locales, ampliando la calidad y oferta de bienes y servicios disponibles y promoviendo el desarrollo, se juega en buena medida con la actualizacin de los sistemas de formacin profesional. Disponer de trabajadores adecuados, competitivos y competentes, con los conocimientos, habilidades y comprensin necesarios para ejercer sus empleos est muy ligado a la modernizacin de la formacin profesional. Modernizar los programas: Hacia la formacin por competencias. Muchos programas de formacin actualmente utilizados estn obsoletos o son anticuados en su concepcin. En el fondo, los nuevos programas de formacin deben comportar transformaciones en su estructura que tiende a ser de carcter modular, en sus contenidos que se mueven hacia conceptos de amplio espectro y de fortalecimiento de principios bsicos y finalmente, en sus formas de entrega que comportan nuevas estrategias pedaggicas para el proceso de aprendizaje. La rapidez del cambio en los contenidos de las ocupaciones as como la necesidad de profundizar en nuevas habilidades, han facilitado el nacimiento de una nueva concepcin de la formacin profesional centrada ms en ocupaciones, ampliamente definidas, que en puestos de trabajo y orientada hacia el desarrollo de competencias laborales. Tambin, la actividad pedaggica, las metodologas de formacin y la gestin educativa, han cambiado y estn aprovechando decididamente las ventajas de la informtica y el potencial que se abre con un nuevo papel que pueden jugar los instructores. Hay que definir parmetros estratgicos para la empresa y las ocupaciones, no descripciones detalladas de tareas. Al trabajador debe enfocrsele hacia el desarrollo de su capacidad de aprender. De este modo podr ejecutar su trabajo sin que se le deba decir exactamente cada paso de lo que se debe hacer. As, el trabajador calificado es el eje de la estrategia de competitividad. La formacin basada en competencias parte de reconocer todos los cambios y necesidades descritos. Se acerca ms a la realidad del desempeo ocupacional requerido por los trabajadores. Pretende mejorar la calidad y la eficiencia en el desempeo, permitiendo trabajadores ms integrales, conocedores de su papel en la organizacin, capaces de aportar, con formacin de base amplia que reduce el riesgo de obsolescencia en sus conocimientos. El concepto de competencia laboral envuelve una capacidad comprobada de realizar un trabajo en el contexto de una ocupacin. Implica no solo disponer de los conocimientos y habilidades, hasta ahora concebidos como suficientes en los procesos de aprendizaje para el trabajo, ya que

define la importancia de la comprensin de lo que se hace y conforma un conjunto de estos tres elementos totalmente articulados. Formar por competencias implica "ir ms all", sobrepasar la mera definicin de tareas, ir hasta las funciones y los roles. Facilitar que el individuo conozca los objetivos y lo que se espera de l.

ESPEJO ORGANIZACIONAL
El espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un grupo particular de una organizacin, el grupo anfitrin, obtiene retroalimentacin de los representantes de varios otros grupos, organizaciones acerca de cmo lo perciben consideran. Esta intervencin est diseada para mejorar las relaciones entre grupos, e incrementar la efectividad del trabajo intergrupo. Es diferente de la intervencin de formacin de equipos intergrupo, en el sentido de que estn involucrados tres o ms grupos, de que por lo comn quienes participan son los representantes de otros grupos de trabajo, ms que la membreca total, y de que el enfoque es ayudar a la unidad anfitriona que convoco la junta. El flujo de los acontecimientos es el siguiente: una unidad de la organizacin que est presentando dificultades con unidades con las que est relacionada por el trabajo, les puede pedir a las personas clave de esas otras unidades que asistan a una junta para que proporcionen informacin acerca de cmo ven a la unidad anfitriona. A menudo el consultor entrevistar a las personas que asistirn a la junta antes de que sta tenga lugar, con el propsito de tener idea de los problemas y de su magnitud, d preparar a los participantes y de responder a cualquier pregunta que los participantes puedan tener. Despus de que el gerente del grupo anfitrin hace los comentarios de apertura, en los cuales establece el ambiente declarando que el grupo anfitrin desea genuinamente saber cmo perciben los dems a la unidad, el consultor le proporciona al grupo total una retroalimentacin, de la informacin que obtuvo durante las entrevistas. Los extraos forman una pecera para discutir y explorar los datos por el consultor (una pecera es una configuracin de asientos y charlas en la cual hay un circulo interior de sillas para las personas que hablan y un circulo exterior de observadores y personas que no interactan). La pecera permite que los participantes invitados hablen de la unidad anfitriona en natural e interrumpida, mientras los miembros del grupo anfitrin escuchan y aprenden. Despus de esto, los miembros del grupo anfitrin ocupan la pecera y hablan de lo que han escuchado, hacen preguntas para cualquier aclaracin, y en general tratan de comprender la informacin que acaban de or. En este punto puede tener lugar una discusin general para asegurarse de que todos entiendan lo que se dice, pero en este momento los participantes no empiezan a trabajar en los problemas que han descubierto. Para trabajar realmente en los problemas, se forman subgrupos compuestos tanto con miembros del grupo anfitrin como por los participantes invitados. Se pide a estos subgrupos que identifiquen los cambios ms importantes que son necesarios hacer para mejorar la efectividad de la unidad anfitriona. Despus de que esos grupos reducidos han identificado los problemas clave, el grupo total se rene para hacer una lista maestra con el fin de idear planes de accin especficos para producir los cambios que se consideran ms importantes. El grupo total escucha un informe resumido de cada subgrupo. Se perfeccionan los planes de accin, asignan tareas a las personas y se conviene en las pechas lmite

para su terminacin. Esto concluye la intervencin del espejo organizacional, pero se recomienda enrgicamente una junta de seguimiento para evaluar el progreso y revisar los pasos de la accin. En un breve periodo la organizacin puede obtener la retroalimentacin que necesita para mejorar sus relaciones con grupos relacionados con el trabajo. La intervencin del espejo de la organizacin, proporciona esta retroalimentacin en una forma efectiva. Es imperativo que despus de la junta, el grupo anfitrin ponga en prctica realmente los pasos para la accin que se desarrollan durante la junta.

JUNTAS DE CONFRONTACIN
La junta de confrontacin desarrollada por Richard Beckhard, es una junta de un da de toda la gerencia de una organizacin, en la cual todos estudian la salud de su propia organizacin. En una serie de actividades, el grupo gerencial genera, informacin acerca de sus principales problemas, analiza las causas fundamentales y establece un programa para un trabajo reparador completo. Esta intervencin es muy importante en el DO; es una forma rpida, sencilla y confiable de generar datos acerca de una organizacin y establecer planes de accin para el mejoramiento organizacional. Beckhard comenta acerca de la junta de confrontacin: La experiencia demuestra que es apropiada en donde: a) Existe la necesidad de que el grupo gerencial total examine sus propias operaciones. b) Se dispone de un tiempo muy limitado para la actividad. c) La alta gerencia desea mejorar rpidamente las condiciones. d) Existe la suficiente cohesin en el equipo al nivel ms alto para asegura un seguimiento. e) Existe compromiso legtimo para resolver el aspecto concerniente a la parte de la alta gerencia. f) La organizacin est experimentando, o experimento recientemente, algn cambio importante. Pasos en la junta de confrontacin: Establecimiento del ambiente (45 a 60 minutos): comunicacin. Recopilacin de informacin (una hora): trabajo en equipo de diferentes reas funcionales dentro de la organizacin. Compartir la informacin (una hora): presentacin de la informacin obtenida durante la recopilacin. Establecimiento de prioridades y planificacin de la accin del grupo (una hora 15 minutos): distribucin de la informacin a todos los miembros, esto es el termino de la junta, exceptuando para el grupo de alta gerencia. 5. Seguimiento inmediato por el equipo de mayor nivel (1 a 3 horas): El grupo de alta gerencia tomo decisiones. 6. Revisin del progreso (2 horas); se celebra una junta de seguimiento con el equipo gerencial total, entre cuatro y seis semanas despus. Este es el flujo de actividades para la junta de confrontacin. Es un mtodo excelente para obtener resultados rpidos, conducentes al mejoramiento de la organizacin. Beckhard cree que la junta de confrontacin proporciona un medio rpido y preciso para diagnosticar la salud de la organizacin, que promueve una identificacin y una resolucin constructiva de problemas, mejora la comunicacin ascendente dentro de la organizacin e incrementa el inters y el compromiso con la accin de parte de todo el grupo gerencial. 1. 2. 3. 4.

CONCILIACIONES INTERGRUPO Y DE TERCERAS PARTES

Cuando existen tensiones, conflictos o competencia entre los grupos, suceden cosas de los ms predecibles: cada grupo ve al otro como un enemigo. Las dinmicas del conflicto y su resolucin entre dos personas en las organizaciones son muy similares, por lo que a continuacin se detalla cada una de estas. Conciliacin intergrupo El enfoque de este grupo de intervenciones del DO para la formacin de equipos, esta en el mejoramiento de las relaciones intergrupo. La metas de estas actividades son incrementar las relaciones entre grupos relacionados por el trabajo, a fin de reducir la competencia disfuncional y reconsiderar un punto de vista independiente e intolerante con una conciencia de la necesidad de una interdependencia de accin que requiere de los mejores esfuerzos de ambos grupos. No es nada inslito que se gaste una cantidad de energa considerable en la competencia disfuncional, los malos entendidos, la mala organizacin y las percepciones errneas entre los grupos. Las estructuras de recompensa de la organizacin a menudo fomentan tal conducta mediante un nfasis en el logro de metas de una unidad, en contraste con el logro de metas de la organizacin total. Los mtodos de DO proporciona formas de formas de incrementar la cooperacin y la comunicacin intergrupo. Una serie de actividades desarrolladas por Blake, Shepard y Mouton, tienen una amplia aplicacin en situaciones en las cuales las relaciones entre los grupos son tensas u hostiles. Los pasos son los siguientes 1. Los lderes de los grupos (o la membreca total) se renen con el consultor y se les pregunta si creen que las relaciones entre los grupos pueden ser mejores, y tambin si estn dispuestos a buscar los mecanismos o procedimientos que podran mejorar las relaciones intergrupo. La cooperacin que ellos estn dispuestos a dar y as buscar los mecanismos para mejoramiento, es todo lo que ellos preguntan para entonces comprometerse ellos mismos. Si convienen en hacerlo entonces tiene lugar las actividades siguientes. 2. La intervencin intergrupo per se inicia ahora. Los dos grupos se renen en salones separados y se crean dos listas enumeran sus pensamientos, actitudes sentimientos y percepcin del otro grupo, lo que hace, qu interpone en su camino, etc. En una segunda lista el mismo grupo tratar de anticipar lo que les desagrada de ellos al otro grupo. 3. Los dos grupos se renen para compartir la informacin de sus listas. 4. Los grupos regresan a sus lugares de reunin separados y se les asignan dos tareas, la primera es hacer una anlisis de lo que aprendieron de s mismos y la segunda es hacer una lista de los aspectos prioritarios que an se deben resolver entre los grupos. Por lo general la lista es ms reducida que la lista original. 5. Los grupos se vuelven a reunir y nuevamente comparten sus listas, despus de esto hacen juntos una lista de los aspectos y problemas que se deben resolver. Se conviene en quin har qu cosa y cundo en lo que concierne a los aspectos ms importantes. Esto incluye la intervencin. 6. Como un seguimiento de la actividad de formacin de equipos intergrupo, es deseable celebrar una junta de los dos grupos o de sus lderes para determinar si de hecho han ocurrido los pasos para la accin y evaluar la forma en la cual se estn desempeando los grupos en sus planes. Esto asegura que no se pierda el mpetu de la accin intergrupo. Conciliacin de terceras partes Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen el potencial de controlar (frenar) el conflicto o de resolverlo. Esta tcnica

de intervencin esta relacionada hasta cierto punto con las relaciones intergrupo que descubrimos previamente, pero en las situaciones de conflicto que involucran a dos personas, hay muchos aspectos nicos. Una caracterstica bsica de la intervencin de terceras partes es la confrontacin La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las situaciones de conflicto. Walton enumera los ingredientes de una confrontacin productiva. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Una motivacin positiva mutua Un equilibrio en el poder de la posicin de los dos jefes Una sincronizacin de su confrontacin Un ritmo apropiado de las fases de diferenciacin e integracin de un dilogo Unas condiciones que favorezcan la apertura en el dilogo Seales comunicativas confiables Una tensin ptima en la situacin

LAS 5S DE LA CALIDAD
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina mtodo de las 5s y es de origen japons. Este concepto no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5s es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W. E. Deming hace ms de 40 aos y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento contino o gemba kaizen. Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos. Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de automviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa. Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son: Clasificar. (Seiri)

 Orden. (Seiton) Limpieza. (Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke) Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. Necesidad de la estrategia 5s La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas: 1) Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc. 2) Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo. 3) Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria. 4) Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete 5) Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo 6) Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S 7) Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total 8) Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.

FILOSOFA LEAN
Para el Sistema Lean se trata de producir lo que el mercado requiere, en la cantidad solicitada, en el momento justo, puesto en el lugar correcto y al costo adecuado. La filosofa Lean no da nada por definitivo, buscando continuamente nuevas formas de hacer las cosas, de manera ms gil, flexible y econmica. A diferencia de otras metodologas, el lean afecta a cada aspecto del trabajo y a todos los trabajadores. Cuando un empleado, del rango que sea, se incorpora a una empresa lean proveniente de una empresa tradicional se da cuenta de que all sucede algo diferente. Se trata de producir ms con menos, no slo trabajadores, sino de todos los recursos. Adems el trabajo lean es disciplina y cumplimiento de estndares. El lean es adems dar poder (empowerment) a los trabajadores para que puedan resolver con la mayor rapidez posible y el mximo grado de efectividad dada su experiencia en la lnea de fuego. Herramientas fundamentales de la gestin Lean . La Gestin de Calidad Total, aplicada a cada uno de los procesos, sistemas, productos y servicios de la empresa. El Mantenimiento Productivo Total, destinado a generar el mayor aprovechamiento de las mquinas y equipos al menor coste. El cambio rpido de herramientas y los tiempos rpidos de preparacin de las mquinas, equipos e incluso instalaciones. La organizacin productiva en clulas. Gestin del Conocimiento y del Trabajo en Equipo. Una Planificacin continua en sus aspectos estratgicos, tcticos y operativos, con intervencin de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin. Polivalencia de la fuerza laboral. Sistemas a prueba de errores o fallos. Deteccin y eliminacin de Cuellos de Botella. Coaching. Una mejora continua de los aspectos ergonmicos y del consecuentemente del diseo del puesto de trabajo. Control rpido del lugar de trabajo.

TCNICAS DE ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

CONCEPTO DE PROBLEMA Es una situacin de tipo inestable o desequilibrio donde, igualmente, hay fuerzas que causan el problema; o donde hay fuerzas que impiden su solucin espontnea, por evaluacin natural de la situacin. El trmino problema, se usa para indicar una situacin que preocupa y que probablemente requiere alguna medida correctiva. Es todo resultado diferente a lo deseado. Problema es que se produzca menos de lo programado, que haya ms rechazos de lo tolerable. PRESENTACIN GRFICA DEL PROBLEMA Desviacin entre lo que es y lo que debera de ser

INSUMOS

SOLUCIN PROCESO PROBLEMA CAUSA? SALIDA REAL

La solucin de un problema es cerrar la brecha de la desviacin PROBLEMAS CERRADOS. Son aquellos con una nica y correcta respuesta. Ejemplos: -una computadora descompuesta -prdida de negocios por carencia de telfonos -faros en la lnea de produccin. PROBLEMAS ABIERTOS. Tienen muchas respuestas posibles, en donde el xito depende del proceso, ms que de la solucin especfica. Ejemplos

-bajos niveles de productividad - mala calidad - personal desmotivado. CARACTERSTICAS DE LOS PROBLEMAS CERRADOS/SIMPLES - No son afectados por la gente. - Respuestas desconocidas - Tienen un proceso lgico de solucin, a travs de tcnicas, como:  anlisis de problemas  estadsticas  toma de decisiones TCNICOS ABIERTOS/COMPLEJOS - Afectados por valores, creencias y Actitudes de las personas. - Respuestas no conocidas y mltiples - Lo importante no es tanto su solucin, sino el proceso de solucin. - Su solucin implica un proceso en el que se involucran una cantidad de Personas. HUMANOS

SU SOLUCIN ES APENAS LA PRIMERA ETAPA DE LOS COMPLEJOS

MAQUINARIA, PROCEDIMIENTOS, TECNOLOGA MOTIVACIN, COMUNICACIN, LIDERAZGO

METODOLOGAS PARA EL ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS 1. Herramientas bsicas del control de calidad a) Tormenta de ideas Objetivo: producir ideas en una reunin de grupos. Pasos: 1. Definir el tema

2. Por turno cada integrante aporta una idea, Independientemente de las que se le ocurran. 3. No evale las ideas y que alguien se encargue de Anotarlas. 4. Si no tiene alguna pase y procure producir el mayor Nmero de ideas (maximice el proceso). 5. Exagere y proponga ideas descabelladas, fomente la Informalidad y la risa, creando la atmsfera adecuada para la innovacin. 6. Cuando todos pasan el proceso se agot. Recomendacin: Se puede realizar una votacin para elegir las ideas de mayor trascendencia, ya que posteriormente ahorra tiempo y esfuerzo. b) Recopilacin de datos Objetivo: reunir informacin y ordenarla en formatos, grficas y diagramas para su anlisis. Pasos: 1. Contar con una serie de datos que se vacan en una hoja de trabajo. 2. Decidir la organizacin de la informacin. 3. Determinar el perodo de tiempo sin olvidar la representatividad. 4. Disear la hoja (de trabajo, chequeo u observacin). 5. Registrar los datos c) Hoja de chequeo Objetivo: ordenar y representar cuantitativamente la recopilacin de datos a travs de un formato. Pasos: 1. Definir la organizacin de datos. Ejemplo: yturno ytipo de mquinas yfallas. yoperarios yotros Ya que no se puede recolectar toda la informacin a la vez, organizar la secuencia en que se obtendrn. 2. Determinar el perodo de tiempo. Ejemplo: yminutos. yhoras ysemanas yquincenas ymeses Buscando con la recoleccin, la representacin de lo que se desea analizar. d) Entrevista Concepto:

Obtencin de informacin oral de una persona recabada directamente por el entrevistador en una situacin de cara a cara. Tipos: Libre: No existe un orden preestablecido. Dirigida: Seleccin del tema y hacia el se dirige la conversacin. Estandarizada: Formulacin de preguntas preestablecidas y el entrevistador no puede salirse del formato. Limitaciones: yconducta del entrevistador. yintrospeccin del entrevistado. ycooperacin. ycosto. e) Cuestionario Concepto: forma impresa en la cual se recopila informacin. Funcin: yestandariza la informacin ytraduce a preguntas la informacin que se requiere Obtener de acuerdo a un objetivo trazado. Limitaciones: yfalta de profundidad. ymuestras no representativas. ycarencia de anonimato. yconfianza en los datos. f) Anlisis de pareto Objetivo: Cuantificar la informacin con el fin de obtener el 20% de los problemas que generan el 80% del efecto. Pasos: 1. Contar con la hoja de trabajo terminada. 2. Trazar dos ejes verticales (no. De veces que se repiten los datos y % de representacin) unidos por una lnea horizontal (nombre del dato). 3. Por dato se construye barras paralelas a los ejes verticales, de mayor a menor y de izquierda a derecha. 4. Se elabora la curva o lnea acumulativa. 5. Visualizacin del problema con mayor efecto. g) Diagrama de ishikawa Objetivo: Determinar el conjunto potencial de causas generadoras del problema principal detectado por el anlisis de pareto.

Pasos: 1. Defina y encuadre el problema o efecto sealado por una flecha. 2. Aplique el mtodo de las 4 ms. 3. Realice una tormenta de ideas clasificndole en el conjunto que le corresponda. 4. Revise las ideas y encirrelas en un crculo. 5. Jerarquice las causas y encirrelas en un crculo 6. Someta a un anlisis de pareto la causa ms Importante. 7. Si est identificada la causa proponga: ya travs de una tormenta de ideas soluciones que se sometern a prueba para verificar su precisin y xito. 8. Si las soluciones no funcionan, reconsidere el diagrama. 2. Metodologa del aprendizaje en accin Objetivo: Identificar soluciones viables que resuelvan problemas Organizacionales a travs de grupos de trabajo. Pasos: 1. Defina la situacin 2. Clarifique objetivos 3. Analice e identifique problemas (simples o Complejos). 4. Obtenga hechos. 5. Seleccione alternativas que satisfagan las necesidades de la organizacin. 6. Pruebe sus alternativas 7. Aplique las acciones correctivas 8. Cheque resultados 3. Proceso racional para el anlisis de problemas 1. DEFINICIN DEL PROBLEMA: Es identificar, localizar y describir en forma precisa la desviacin. 2. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA EN CUATRO DIMENSIONES yIdentidad Qu? Cul? yUbicacin Dnde? yTiempo Cundo? yMagnitud Cuntos? Qu tan? 3. IDENTIFICACIN DISTINTA D LAS CUATRO DIMENSIONES ES O NO ES, permite comparar lo que ha sido afectado con lo que no lo ha sido. 4. OBTENER INFORMACIN CLAVE SOBRE LAS CUATRO DIMENSIONES (DISTINGOS)

Pregunte Qu distingue a cuando se le compara con? 5. BSQUEDA DE LOS CAMBIOS QUE, A TRAVS DE LOS DISTINGOS, SUGIERAN LAS CAUSAS. nicamente aquellos cambios capaces de sugerir la causa son dignos de tomarse en cuenta. 6. GENERACIN DE POSIBLES CAUSAS. Debemos producir con base en los distingos y cambios, deducciones o hiptesis susceptibles de probarse como la posible causa del problema 7. IDENTIFICACIN DE LA CAUSA MS PROBABLE. Es aqulla que explica exactamente todos los aspectos del problema. 8. VERIFICACIN DE LA VERDADERA CAUSA. Es comprobar que una causa probable produjo en efecto 4. Anlisis del campo de fuerzas Objetivo: Identificar es una organizacin, las fuerzas que Contribuyen a su efectividad y otras que la debilitan Pasos: 1. Enliste la fuerzas positivas que impactan en El desempeo y efectividad 2. Enliste las fuerzas negativas 3. Enliste las cosas que no hace o no lo hace Suficientemente bien

EMPOWERMENT
1. Definicin Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to

empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar". Otras traducciones relacionadas: To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar. - Empowerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento. - Empowered: facultado, potenciado, fortalecido. - Powered: potenciado. Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionado con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas. Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. 2.-Fundamento

Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as: *Poder =Responsabilidad (P=R) *Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones. *Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsable. 3.-Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son: - Responsabilidad por reas o rendimientos designados. - Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. - Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolucin por logros. 4.-Sntomas de las Empresas Tradicionales En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa. Slo se reciben rdenes. Su puesto no importa realmente. No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros. Usted siempre tiene que quedarse callado. Su puesto es diferente a lo que usted es. Tiene poco o ningn control sobre su trabajo

5.-Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas Tradicionales Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusin en la gente. Falta de confianza. Falta de contribucin en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que esta sucediendo. Poco tiempo para resolver los problemas. Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. Otros resuelven los problemas de uno. No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento. 6.-Caractersticas de las Empresas que han experimentado el Empowerment. El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo. 7.-Resultados Positivos del Empowerment en las Personas Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.

Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo. 8.-Cmo integrar a la gente hacia el empowerment? Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a fortalecer: El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil. El segundo hace hincapi en la disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; 2) la definicin de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dnde est parado. El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos; 3) y por ltimo, la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales. Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario

que se aprenda a trabajar en equipo. El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como una filosofa, y es en una filosofa de accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo comn. Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia. La sinergia implica que las acciones simultneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das.

IMPLEMENTACIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

A fin de crear una nueva cultura organizacional fuerte o simplemente para mantener una ya existente, Daft (1992) recomienda usar algunas de las siguientes tcnicas: a.- Uso de smbolos, ceremonias, historias, slogans, lenguaje, etc., que refuercen los valores que se desean introducir o mantener. b.- Enfatizar el proceso de reclutamiento y seleccin de nuevos empleados que tengan los valores apreciados por la organizacin. c.- El proceso de induccin de recursos humanos debe formar y desarrollar los valores que se requieren por la organizacin. d.- Efectuar programas de desarrollo humano y organizacional que enfaticen la formacin de sus valores culturales. e.- Realizar programas motivacionales y de incentivos que refuercen las conductas esperadas por la cultura de la organizacin. APLICACIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. La cultura organizacional tiene un gran nmero de aplicaciones, entre las cuales podemos sealar slo algunas:

1.- Formacin de equipos de trabajo. 2.-Reclutamiento y seleccin de recursos humanos. 3.-Programas de desarrollo humano, carrera profesional y promocin. 4.- Resolucin de problemas y toma de decisiones. 5.-Actividades de mercadotecnia, etc. A.- LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA FORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO. Los elementos de la cultura organizacional, como los valores y creencias, pueden orientarse para apoyar el desarrollo de los equipos de trabajo. Algunos factores que influencian el proceso de formacin de equipos, segn el estudio hecho sobre las organizaciones japonesas y estadounidenses por Nahavanda y Aranda (1994), son los siguientes: a.- Individualismo contra colectivismo. Las culturas organizacionales que facilitan los procesos colectivos como la toma de decisiones, apoyan la armona del trabajo en equipos, mientras que el nfasis individualista de una cultura organizacional impiden la cohesin de los equipos. b.- Conflicto y conformidad. Cuando los conflictos abiertos y la competencia por los recursos se evitan, se mantiene la conformidad sobre bases de equidad, aceptacin de normas y armona de los miembros. Una cultura organizacional que alienta la competencia es contraria a la formacin de equipos de trabajo, segn Aaron (1992). c.- Poder y jerarqua. Los valores de respeto a las jerarquas, reconocimiento de status y relaciones formales apoyan la formacin de equipos, mientras que los valores contarios los destruyen, como por ejemplo, la desconfianza y falta de respeto a las jerarquas. d.- Orientacin del tiempo. Las culturas organizaciones que tienen una mayor orientacin hacia el pasado y el futuro, apoyan la formacin de equipos debido a que su

enfoque al presente "es coloreado con frecuencia por la historia y una perspectiva a largo plazo de los eventos. Como resultado, no hay compulsin para saltar en la accin y para ganar resultados rpidos. En tal medio ambiente, el cambio incremental lento es tolerado y evaluado. Esta tolerancia por el paso del tiempo, favorece el uso de equipos", concluyen Nahavandi y Aranda (1994). Por oposicin, las culturas orientadas al presente tienen el enfoque de obtencin de resultados rpidos en ambientes dinmicos, en donde la velocidad en la toma de decisiones define el xito, pero impide la formacin de equipos. e.- Homogeneidad cultural y demogrfica. Las organizaciones con una cultura ms homognea, y por lo tanto con menor diversidad cultural, donde los miembros de un equipo comparten ms valores y creencias comunes, se facilitan los acuerdos en la toma de decisiones y se obtiene una mejor cohesin del equipo.

KAISEN
Sujetos a condiciones naturales e histricas, los japoneses haciendo uso de sus principios y filosofas, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron forma a un sistema de produccin que llev a sus principales empresas a lo ms alto del podio mundial, desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas, francesas e inglesas entre otras. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de las muchas que constituyen no slo sinnimo de calidad, sino tambin de rentabilidad y productividad. Este sistema es el producto de una serie de desarrollos y mtodos generados por consultores de la talla de Ishikawa, Imai, Onho, Karatsu, Mizuno, Taguchi, Shingo y Tanaka entre otros, los cuales se inspiraron en los principios desarrollados y expuestos ante ellos por especialistas de la talla de Deming y Juran. El sistema al cual hacemos referencia se denomina kaizen, lo cual significa mejora continua que involucra a todos. Es pues un sistema integral y sistmico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin. La filosofa fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la bsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilizacin de la energa. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminacin de todos los obstculos que impidan el uso ms rpido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. Obstculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulacin de stock, prdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparacin, son algunos de los muchos que deben ser eliminados.

El kaizen no por simple es menos efectivo, habiendo revolucionado con su cambio estratgico de perspectiva todos los paradigmas existentes en occidente. Paradigmas que le costaron y aun le cuestan muy caro a las empresas occidentales. Basta para ello observar lo acontecido con la industria automotriz y electrnica. El kaizen se basa en siete sistemas siendo estos los siguientes:

y y y y

Sistema Produccin Justo a Tiempo (conocidos como Just-in-Time o Sistema de Produccin Toyota). Mediante el reconocimiento y eliminacin de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo producir en la medida y condiciones requeridas por los clientes y consumidores, evitando de tal forma los altos costes financieros por acumulacin de insumos y productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotacin de inventarios, y consecuentemente altsimos niveles de rentabilidad. TQM Gestin de Calidad Total. Tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa. Hacer factible ello implica la puesta en prctica del Control Estadstico de Procesos, como as tambin la utilizacin de las Siete Herramientas Estadsticas de Gestin de Calidad y de las Siete Nuevas. TPM Mantenimiento Productivo Total / SMED. El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las mquinas e instalaciones en su mxima capacidad de produccin, cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparacin o de cambio de herramientas, evitando con ello la produccin en series largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo ms fluido el traspaso de los insumos y productos en proceso. Actividades de grupos pequeos como los Crculos de Control de Calidad, permiten la participacin del personal en la resolucin de problemas o bien en la bsqueda de soluciones para el logro de los objetivos. Sistema de Sugerencias. Destinado no slo a motivar al personal, sino adems a utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una puerta de ingreso a las ideas de los trabajadores. Despliegue de polticas, tendiente a la plena participacin de todos los niveles y reas de la empresa en las actividades de planificacin como en las de control y evaluacin. Sistema de Costos Japons, basado en la utilizacin del Anlisis de Funciones, Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reduccin sistemtica de los costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metdica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en japons), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados.

Dentro de la estrategia empresaria la utilizacin de estos sistemas en el enfoque kaizen, persiguen como objetivos:

y y y

La reduccin en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de calidad a un nivel de fallas por milln. Reduccin en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles de rotacin. Incremento sistemtico y continuo en los niveles de productividad, y consecuentemente reduccin constante en los costes.

Reduccin de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta. De tal forma se logran menores tiempos para el desarrollo de productos y su puesta en el mercado. De igual forma son ms rpidas las respuestas a los requerimientos de los clientes, disponiendo de mayores niveles de flexibilidad. Ventaja estratgica en materia de mrketing, pues al mejorar de manera constante los procesos permiten ofrecer al mercado productos y servicios ms econmicos, por otro lado al mejorar continuamente los productos y servicios amplia el ciclo de vida de los mismos; mantenindose siempre por delante de sus competidores. Por ltimo y como ya se dijo anteriormente al reducir los tiempos de diseo y desarrollo de productos y procesos, les permite continuamente llegar con nuevos y mejores productos al mercado. Un claro ejemplo de ello son los relojes (Casio, Seiko, Sharp, Citizen) y calculadoras.

Hacer factible tales objetivos implica llevar a la prctica por un lado las Cinco S y por otro aplicar los sistemas antes enunciados a los efectos de la estandarizacin de los procesos y la deteccin, prevencin y eliminacin de las mudas (desperdicios). En cuanto a las famosas Cinco S, stas tienen por objetivo implantar tanto el orden, como la limpieza y la disciplina en el lugar de trabajo (gemba) de manera tal de hacer factible la gerencia visual, y contribuyendo tanto a la eliminacin de desperdicios, como al mejoramiento en las labores de mantenimiento de equipos y a la disminucin en los niveles de accidentes. Otra contribucin muy importante es la de ampliar los espacios fsicos. Las Cinco S comienza con la separacin entre aquellos elementos necesarios para las labores cotidianas, de aquellos que no lo son. El segundo paso es ordenar los elementos necesarios de forma tal de evitar tanto su extravo, haciendo de tal forma ms fcil su deteccin y posterior utilizacin. El tercer paso consiste en la limpieza tanto del espacio fsico, como de las mquinas y herramientas. Ello permite por un lado evitar accidentes, por otro ayuda a detectar ms rpidamente roturas y fallas de maquinarias, logrando de tal forma un mejor mantenimiento preventivo, y por otro lado contribuye a incrementar la autoestima y motivacin del personal. El cuarto paso es la del aseo personal y la utilizacin de los elementos necesarios para las actividades (ejemplo: guantes y anteojos de proteccin). El quinto y ltimo punto es la disciplina necesaria para repetir de manera continua y regular los anteriores pasos. Cuando de estandarizacin se trata el objetivo del kaizen es mejorar haciendo uso de la Curvas de Aprendizaje y de Experiencia los niveles de manera continua, para lo cual llevan a cabo el proceso de Planear-Realizar-Evaluar-Actuar. Una vez llegado a un ms alto objetivo se procede a estandarizar los procesos de forma tal de asegurar la continuidad de los mismos y a partir de ellos ir en busca de nuevos retos. El kaizen insta a retar continuamente nuevos objetivos. Llegamos ahora al gran objetivo del kaizen, la eliminacin total de los desperdicios (mudas). Entre las siete mudas clsicas descriptas por Onho se tienen: 1. 1. 1. 1. 1. Las mudas por sobreproduccin Las mudas por exceso de inventarios Las mudas de procesamiento Las mudas por transporte Las mudas por movimientos

1. Las mudas por tiempos de espera 1. Las mudas por fallas y reparaciones Comprender la razn de ser de cada una de ellas y los mtodos para su deteccin, prevencin y eliminacin es uno de los principales objetivos en materia de capacitacin tanto de directivos como de personal. As los consultores japoneses consideran que en las empresas occidentales sujetas a los sistemas tradicionales de gestin se hace uno de dos veces ms personal del necesario, cuatro veces ms espacio fsico del requerido y hasta diez veces o ms tiempo del necesario para cumplimentar un ciclo. Los excesos inventarios, productos en proceso y productos terminados son la resultante no slo de una filosofa de gestin orientada a empujar al mercado los productos, sino adems es una forma de protegerse de las discontinuidades en la produccin provocadas por falta de insumos, roturas de maquinarias, fallas en los procesos, prolongados tiempos de preparacin, y diseos de plantas inconsistentes con los procesos (produccin por funciones en contraposicin a la produccin en clulas de trabajo). Este exceso de insumos y productos terminados o en proceso origina la necesidad de mayores espacios fsicos, incrementando los costes de manipulacin, los costes de administrar los stock, mayores costes financieros, costes por roturas, vencimientos y fuera de moda, adems de entorpecer las labores diarias. Las mudas de transporte hace referencia a los traslados internos innecesarios, productos de los malos diseos tanto de las plantas como de los procesos productivos, lo cual generan costos pero no agregan valor para los consumidores finales. En el caso de los movimientos generadores de desperdicios son todos aquellos que por no contemplar tanto un mejor diseo de los circuitos, procesos y actividades generan menores niveles de productividad en los trabajadores producto de la realizacin de movimientos innecesarios y un mayor desgaste fsico. Los mudas por tiempo de espera apuntan tanto a los tiempos desaprovechados por la falta de insumos, la rotura de maquinas o bien los tiempos de preparacin de las mquinas y herramientas. En el caso de los fallos y errores, y consecuentemente la posteriores actividades de correccin o bien la prdida lisa y llana de los elementos, est ello ocasionado en la falta de un control continuo y en la aplicacin de medidas preventivas (poka-yoke) que permitan generar los productos y servicios correctos a la primera. Esto est directamente relacionado con el ltimo muda que son los de procesamiento. Disear correctamente los procesos en su debido momento incide significativamente en los costes posteriores de produccin. El kaizen no slo es posible aplicarlo en Occidente, es adems necesario y obligatoria su puesta en marcha si se pretende seguir siendo competitivos en una economa globalizada. Esa mejora continua debe tener como base el perfeccionamiento constante de profesionales, directivos y personal en organizaciones que tengan en el aprendizaje continuo una forma y medio fundamental de continuar existiendo como tales en las prximas dcadas

POKAYOKES
Para el Sistema Lean se trata de producir lo que el mercado requiere, en la cantidad solicitada, en el momento justo, puesto en el lugar correcto y al costo adecuado. La filosofa Lean no da nada por definitivo, buscando continuamente nuevas formas de hacer las cosas, de manera ms gil, flexible y econmica. A diferencia de otras metodologas, el lean afecta a cada aspecto del trabajo y a todos los trabajadores. Cuando un empleado, del rango que sea, se incorpora a una empresa lean proveniente de una empresa tradicional se da cuenta de que all sucede algo diferente. Se trata de producir ms con menos, no slo trabajadores, sino de todos los recursos. Adems el trabajo lean es disciplina y cumplimiento de estndares. El lean es adems dar poder (empowerment) a los trabajadores para que puedan resolver con la mayor rapidez posible y el mximo grado de efectividad dada su experiencia en la lnea de fuego. Herramientas fundamentales de la gestin Lean . La Gestin de Calidad Total, aplicada a cada uno de los procesos, sistemas, productos y servicios de la empresa. El Mantenimiento Productivo Total, destinado a generar el mayor aprovechamiento de las mquinas y equipos al menor coste. El cambio rpido de herramientas y los tiempos rpidos de preparacin de las mquinas, equipos e incluso instalaciones. La organizacin productiva en clulas. Gestin del Conocimiento y del Trabajo en Equipo. Una Planificacin continua en sus aspectos estratgicos, tcticos y operativos, con intervencin de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin. Polivalencia de la fuerza laboral. Sistemas a prueba de errores o fallos. Deteccin y eliminacin de Cuellos de Botella. Coaching. Una mejora continua de los aspectos ergonmicos y del consecuentemente del diseo del puesto de trabajo. Control rpido del lugar de trabajo.

KAISEN
Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras: Administracin por Polticas, Planeacin Hoshin , Despliegue de polticas, o de forma mas completa despliegue de medios para alcanzar los objetivos. Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente sealar una direccin; mientras que Kanri significa administracin o control. La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo. La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas a partir de los aos 60 pas a ser uno de los principales componentes de la Administracin Total de la Calidad (TQM). OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI Los principales objetivos de Hoshin son: Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios de entorno. Del anlisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovacin. Un elemento comn tanto a la rutina y a la innovacin es la necesidad del trabajo en equipo. Es deseable que en los niveles ms altos de la organizacin se dedique ms tiempo a la innovacin y creacin y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciende de nivel, esta relacin se invierte. Hoshin involucra fuertemente a la alta direccin y sera impensable su implementacin sin un fuerte compromiso de sta. ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares bsicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:

1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA.

2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratgicos. Integrar la calidad total en la administracin (TQM). 3. Participacin de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo. 4. Basado fundamentalmente en Hechos. 5. Formulacin de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organizacin basada en modelos de mejora contnua. 6. Concentrarse en unos pocos objetivos crticos. Todos aquellos que no lo sean tendrn categora de rutina y no se considerarn. 7. Incorporar los indicadores financieros relacionndolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos. 8. Valorar y reflejar la contribucin de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos. 9. La elaboracin de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking. 10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecucin de objetivos y medios como la efectividad de los mismos. 11. Implantar un mtodo de revisin del sistema que permita la implementacin de acciones correctivas, evaluacin continua. 12. Ser responsabilidad del Ejecutivo de ms alto nivel de la empresa revisar, una vez al ao, de manera total el proceso y sus resultados con la intencin de generar una matriz FODA, herramienta que servir para la planeacin estratgica posterior. 13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de informacin basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados. VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI Define y crea un sistema de planeacin estratgica basado en la relacin necesidades contra las expectativas de los grupos de inters. Hace que todas las partes de la organizacin trabajen de manera conjunta buscando un fin comn, de esta manera se consigue el alineamiento de la organizacin. La alineacin vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organizacin, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una nica visin un nico futuro. Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organizacin puede determinar los objetivos, la direccin focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario. Hoshin Kanri implica a toda la organizacin generando un compromiso en ellos para la consecucin de los objetivos. En el Hoshin Kanri la direccin comparte los objetivos estratgicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organizacin participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura. Permite conjugar la necesidad de la direccin de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble direccin supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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