LES STUCTURES DES ENTREPRISES

1-Dfinition
La structure est larmature de lorganisation quest lentreprise, Elle dcrit la faon dont les tches sont rparties, la manire dont le pouvoir est exerc et les relations entre les divers lments du systme (coordination). Selon Mintzberg la structure peut tre dfinie comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches . La structure dune entreprise studie en prenant en compte les liens qui existent entre les diffrents acteurs de lentreprise. Une structure est reprsente par un organigramme celui-ci fait apparatre le processus rel de lexercice du pouvoir, la rpartition des tches, les liens formels entre les diffrents services.

2-les dterminants du choix de la structure

De nombreux facteurs de contingence influencent la structure de lentreprise et la conduisent voluer :

-La stratgie : lorsque le dcideur conduit des volutions stratgiques (croissance

externe ou interne, dveloppement international ) la structure doit ncessairement sadapter -lenvironnement : la structure varie en fonction de lenvironnement : un environnement porteur dincertitude conduira les entreprises adopter des structures formalises. -la technologie : lentreprise peut devenir dpendante de son mtier parce quelle utilise une technologie particulire tout se passe comme si les dtenteurs du pouvoir technologique conduisaient la structure de lorganisation. - les processus mentaux des dirigeants : la structure des organisations reflte en partie les choix issus des processus mentaux des dirigeants, or ces dirigeants fonctionnent non pas selon le modle classique de la maximisation, mais ont tendance prendre en compte lenvironnement selon le principe de rationalit limite ; ils ne sont en effets pas en mesure denvisager lensemble des problmes nont pas une capacit de calcul infini et ne font pas toujours les meilleurs choix possibles. -Lge ou la taille : une structure ge ou dont la taille augmente a tendance accentuer au fil du temps le formalisme de sa structure , vers une bureaucratisation , A linverse , une petite entreprise ou une jeune entreprise a tendance privilgier la souplesse de lorganisation.

*Structure hirarchique
1-Caractristique principales :
Toute entreprise qui se dveloppe met en uvre au dpart une structure hirarchique quasiment pure.la structure hirarchique apparat trs relativement dans une organisation .cette structure est trs ancienne. La structure hirarchique est celle dans laquelle le principe de lunit de commandement est respect, c'est--dire quun salari ne reoit dordre que dun seul responsable. Ce principe conduit ltablissement dune hirarchie c'est--dire dune srie de dlgation successive de lautorit dfinit les lignes hirarchiques qui sont aussi des lignes de communication.

2 les critres dlaboration dune hirarchie :

Ce sont les critres sur la base desquels on va dlguer une autorit .la rpartition peut se faire : par produit par fonction par critres gographique par critres numrique par critres fonctionnel de comptence.

Ce qui va diffrencier les structures hirarchiques, ce sont les critres utiliss pour rpartir les responsabilits, cest limportance des dlgations, cest lexistence ou non dorgane non hirarchique.

Avantage : Inconvnients : simplicit clart communication rapide (si pas trop de niveaux hirarchiques) actions rapides (si pas trop de niveaux hirarchiques) respect de l'unit de commandement qui facilite la coordination

lenteur de linformation (si trop de niveaux hirarchiques) une centralisation excessive qui gnre o un manque de souplesse o un manque de ractivit o un manque de motivation du personnel (car pas dautonomie)

*La structure fonctionnelle

Contemporain de FAYOL, lorganisateur amricain TAYLOR critiqua la structure hirarchique. En effet, dans ce schma un subordonn dpend dun seul chef pour la totalit de son activit. Ce suprieur doit donc avoir des connaissances trs tendues, excdant frquemment la capacit dun seul homme. Taylor proposa donc ladoption dune structure fonctionnelle dans laquelle chaque subordonn dpend de plusieurs chefs, chacun deux ayant une autorit limite sa spcialit appele autorit fonctionnelle. Les fondements dune telle structure sont

la sparation des tches de prparation des activits dexcution, laccroissement de la comptence des chefs par leur cantonnement dans une troite spcialisation, la concentration en un seul service de moyens auparavant disperss ce qui permet des conomies dchelles .

Mais ses inconvnients sont importants

dilution de lautorit et de la responsabilit entre plusieurs chefs, difficults de coordination car chacun nenvisage lentreprise que du seul point de vue de sa fonction, risque de non excution de certaines tches, chacun croyant quun autre sen charge. Aussi, les entreprises nadoptent pratiquement jamais une structure fonctionnelle pure,

1-La structure hirarchique fonctionnelle

Par contre, il existe frquemment des services fonctionnels ayant une autorit limite un certain domaine. Ils peuvent imposer certaines actions aux autres services, notamment par une rglementation. La ralit montre ainsi lexistence de structures mixtes, pour partie hirarchiques et pour partie fonctionnelles. Les services fonctionnels, autorit spcialise, greffs sur une structure hirarchique, se rencontrent principalement dans trois cas Dans les trs grandes socits, le conseil dadministration ou le directoire rpartit entre ses membres lactivit densemble de lentreprise et charge chacun danimer une des fonctions de lentreprise.

Dans la fabrication, les services de prparation du travail exercent une autorit spcialise, en dfinissant le programme de production, lordre dexcution, les modes opratoires. Cette autorit sexerce sur les ateliers de production. Dans les entreprises dcentralises, il existe, au sige, des dpartements fonctionnels qui soccupent des liaisons avec les services spcialiss des units dcentralises et peuvent leur imposer des rglementations respecter (politique sociale ou financire par exemple).

2-La structure hirarchique avec tat major

Cette structure est un systme qui cherche cumuler les avantages et liminer les inconvnients du modle hirarchique et de la structure fonctionnelle. Il repose sur deux principes : Lunit de commandement : cest dire un seul chef pour un subordonn, la ncessit de recourir des spcialistes pour la prparation des dcisions et le contrle de leur application. Deux types dorganes sont donc ncessaires : Les organes hirarchiques qui disposent, seuls, de lautorit, Les organes dtat major placs auprs des organes hirarchiques et qui ont une fonction de conseil, dtude, de prparation et de contrle. Ces organes de conseil spcialiss sont lanalogue conomique de ltat major militaire. Ils ressemblent aux fonctionnels par leur activit spcialise ; ils en diffrent car ils nont pas dautorit, mais une simple fonction de conseil de lorgane hirarchique auquel ils sont rattachs. En gnral ltat major nexiste quaux chelons levs de la hirarchie. Cette classification des structures est utile dans la mesure

o elle met en vidence des types purs. o elle permet de dgager des critres de choix entre eux selon les entreprises.

Mais il ne faut pas la prendre avec trop de rigueur. Dans beaucoup dentreprises ce sont des types mixtes qui existent. En particulier ce qui est trs frquent cest la pluralit des rles dun mme organe. Selon le service avec lequel il se trouve en relation un organe pourra tantt avoir comptence fonctionnelle, tantt autorit hirarchique, tantt faire office de conseil ou mme tre prestataire de services. Par exemple ta direction du personnel est trs souvent :

en position fonctionnelle vis vis des autres organes pour les questions de gestion du personnel, en position de conseil (tat major) vis vis de la direction gnrale pour la dfinition de la politique sociale de la firme, en position de prestataire de services vis vis des autres organes pour les programmes de formation et de perfectionnement, en position hirarchique vis vis des services spcialiss du personnel pouvant exister dans les divers tablissements.

De nombreux autres organes sont dans une situation identique. Cette pluralit des rles est la rgle plutt que lexception. Limportant est que, pour chaque poste la nature exacte de la liaison de son titulaire avec les autres organes soit explicite pour viter les malentendus et les frictions.

*STRUCTURE DIVISIONNELLE

Direction Gnrale

Division A

Division B

Division C

()

Mercatique

Mercatique

Mercatique

Production

Production

Production

Autre

Autre

Autre

Alors que la structure fonctionnelle s'adapte assez bien aux entreprises qui ne fabriquent qu'un seul type produits ou tout au moins des produits diffrents mais pouvant tre fabriqus partir les mmes matires premires, la structure divisionnelle s'adapte mieux aux entreprises de grande taille dont la production est trs diversifie. On peut avoir des divisions par produits, marchs, clients Chaque division dispose de ses ressources (budget, personnel) Et est gre comme s'il s'agissait d'une entreprise indpendante avec une responsabilit correspondant ses ressources. l'intrieur des divisions on retrouve une organisation fonctionnelle. Dans cette structure chaque branche devient totalement autonome. La structure divisionnelle est un peu plus flexible que la structure fonctionnelle. IL est possible d'ajouter ou de supprimer une branche sans remettre en cause fondamentalement le reste de la structure. Enfin, il reste noter que tous les inconvnients lis la structure pyramidale classique de management ne sont pas limins. (Dans toute organisation pyramidale, la multiplication des niveaux de responsabilit peut entraner une certaine dformation des informations ascendantes, aussi les informations circulent lourdement et les dcisions ne sont plus prises en temps voulu).

*LA STRUCTURE MATRICIELLE

Schmatisation :
Directeur Gnral
Fonctionnelles

Recherche

Achat

Vente

Oprationnelles

Chef Projet A Chef Projet B

Cest dans lindustrie arospatiale que cette organisation sest dveloppe en rponse une double exigence : constituer des quipes de travail sur des projets temporaires tout en grant rationnellement un ensemble de ressources coteuses. La structure matricielle combine le dcoupage par fonction et par division. Chaque individu a deux suprieurs, un chef de projet et un suprieur permanent, (Cf. schma : Llment X appartient au service recherche et consacre ses activits au projet A). Dautre part, pour quune telle organisation puisse bien fonctionner, il faut organiser le mieux possible le systme de coordination, de communication et de dcentralisation des responsabilits. Cette structure permet de remdier aux effets ngatifs du gigantisme par la constitution de petites structures en quipes aptes mettre en point des projets, lancer des nouveaux produits ou mme assurer certaines tches permanentes dans lentreprise. La structure matricielle convient parfaitement aux grandes entreprises qui fabriquent plusieurs produits lis les uns aux autres et les entreprises qui agissent dans un environnement complexe voir instable. Elle permet aussi dorganiser le travail en petites quipes permettant lentreprise dtre plus flexible et la qualit sen trouvera amliore. Parmi les problmes quon pourra trouver au sein dune telle organisation cest lorsque le partage des tches est mal effectu, des zones de comptences communes peuvent apparatre ce qui peut constituer un certain nombre de dysfonctionnements.

Aussi il pourra avoir des problmes si on a deux quipes qui travaillent sur des projets diffrents mais utilisent les mmes ressources.