Sunteți pe pagina 1din 49

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

SUPORT DE CURS
1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE- ASPECTE
FUNDAMENTALE

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaii (societate comerciala, instituie, asociaie etc.) n noua societate informaional capitalul uman nlocuind capitalul financiar ca resurs strategic. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialele lor de cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de ai cunoate i nvinge propriile limite. Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei. Resursele umane constituie un potenial uman deosebit care trebuie neles, motivat i implicat cit mai deplin in realizarea obiectivelor organizaiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate ntotdeauna personalitii i trsturilor angajailor. n teoriile tradiionale ale ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care executau in mod disciplinat anumite operaii prestabilite sau ndeplineau anumite activiti. Astfel s-au cristalizat concepte ca "for de munc", definind totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale utilizate de salariai n procesul muncii. Aceste concepte (fora de munca, mna de lucru) se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajailor, fr a face trimitere la salariai ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educaie, experien i valori specifice. n accepiunea modern, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajai doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare n parte, pentru rolul lor important pe care l poate avea n cadrul organizaiei. Acest lucru este cu att mai evident cu ct, in mediul socio-economic actual caracterizat prin concuren, dinamism si interdependen, multe din dificultile sau succesele organizaiilor au la baz resursele umane i managementul acestora. Desprinzndu-se din managementul general, managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit

tradiional "conducerea activitii de personal" i presupune o abordare interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii. Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale managementului general deoarece trebuie s serveasc nu numai scopului i intereselor patronului sau conductorului organizaiei, dar trebuie s acioneze i n interesul angajailor, al fiinei umane i prin extensie, n interesul societii. n prezent nu exist o definiie atotcuprinztoare, unanim acceptata de specialiti, privind managementul resurselor umane. Avnd elemente care se completeaz reciproc, fiecare contribuind la definirea conceptului n ansamblul su, definirea managementul resurselor umane vizeaz: a) funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor in vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale; b)ansamblul activitilor de ordin operaional, de planificare, recrutare, meninere a personalului, precum i de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaional corespunztor, care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; c)complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc; d)funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente; e)fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a sistemului; f) punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane cu dubla constrngere, a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a carierei fiecrui angajat.
1.1. FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Prin resursa uman a unei organizaii se nelege totalitatea oamenilor care lucreaz n acea organizaie. Supravieuirea i/sau dezvoltarea organizaiilor depinde de felul n care sunt achiziionate resursele i nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate. Resursele umane sunt una din rezervele neutilizate la maximum n cadrul organizaiilor. Principalele funcii ale managementului resurselor umane sunt:

Planificarea resurselor umane; Popularizarea structurilor; Atingerea performanei dorite; Compensarea resurselor umane;
2

Instruirea i dezvoltarea resurselor umane; mbuntirea abilitilor profesionale; Stabilitatea i meninerea resurselor umane; Comunicarea i negocierea;
1.2. OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experiena n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode. 2. Obiectivele strategice, pe termen lung, au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane. 3. Obiectivele operaionale, de natura tactic i administrativ, au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.

4. Obiectivele generale urmresc: Atragerea resurselor umane

Reinerea n organizaie pe o perioad mai mare de timp a resurselor umane

Motivarea resurselor umane.


1.3. POLITICA IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Preocuparea conducerii organizaiei privind resursele umane necesit precizarea unor reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica organizaiei n domeniul resurselor umane. O politic n domeniul resurselor umane corect formulat trebuie s in seama de importana personalului din cadrul organizaiei, de rspunderea care revine conducerii i de obiectivele generale ce trebuie ndeplinite. O politic eficient n domeniul resurselor umane trebuie s cuprind: a)integrarea managementului resurselor umane in managementul general al organizaiei; b) obinerea adeziunii ntregului personal; c) aciuni eficiente la toate nivelurile; d) crearea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat; e) recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante; f) stimularea dorinei fiecrui angajat de mbuntire permanent a propriei activiti;
3

g)antrenarea n procesul decizional a angajailor care demonstreaz competena profesional.


1.4. RESPONSABILITILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Managerul departamentului resurse umane este subordonat direct managerului general, care definete responsabilitile n mod similar cu celelalte activiti importante din organizaie. Managerul general trebuie s cunoasc principalele caracteristici ale activitii din domeniul resurselor umane, s stimuleze cooperarea dintre acest departament i celelalte departamente ale organizaiei. Managerul departamentului de resurse umane asigur ndeplinirea responsabilitilor departamentului condus n ceea ce privete: a) Planificarea si managementul resurselor umane n concordan cu obiectivele i managementul general al organizaiei; b) Recrutarea i angajarea personalului pe principiul competenei; c) Elaborarea programelor de calificare i/sau perfecionare profesional; d) Elaborarea unui sistem de salarizare care s stimuleze obinerea unor rezultate deosebite; e) Elaborarea unui sistem de stimulare nefinanciar a personalului; f) Dezvoltarea comunicrii organizaionale; g) Integrarea rapid a noilor angajai i elaborarea programelor de carier pentru ntregul personal al organizaiei; h) Dezvoltarea unei culturi organizaionale bazat pe un puternic sistem de valori; i) Promovarea principiilor privind etica profesional.

2. OBIECTIVELE I CONINUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

2.1. CARACTERISTICILE RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAIEI


.a Resursele umane constituie principala resurs actual i de perspectiv a organizaiei, cea care i determin hotrtor potenialul de aciune; .b Resursele umane au un potenial de cretere i dezvoltare practic nelimitat; ele sunt rare, valoroase, dificil de asigurat i de nlocuit; .c Calitatea resurselor umane ale organizaiei determin calitatea activitii acesteia, succesul ei, nivelul de competitivitate pe care l are; .d Resursele umane presupun investiii continue din partea organizaiei, care se dovedesc n timp cele mai rentabile. n acest sens, J. Naisbitt i R. Aburdene afirm: n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar ca resurs strategic . .e Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru c n luarea acestor decizii trebuie s se in seama de factori psihologici individuali, sociologici organizaionali i situaionali specifici. n domeniul resurselor umane managerii se confrunt frecvent cu dileme decizionale, n care se confrunt argumente de ordin psihologic i moral cu argumente economice. .f Potenialul apreciabil pe care l prezint resursele umane ale organizaiei trebuie cunoscut n detaliu, evaluat corect, cultivat i stimulat prin mijloace adecvate. Orice individ reprezint o entitate biologic al crei potenial intelectual i fizic real se dezvluie cu dificultate. .g Resursele umane prezint o adaptabilitate la situaii diverse, foarte variabile de la un individ la altul, precum i o relativ inerie la schimbri. Schimbrile din cadrul i din exteriorul organizaiei afecteaz ierarhiile, poziiile individuale sau colective, coninutul muncii, tehnologiile de lucru, climatul organizaional etc. i induc, n mod firesc, rezisten celor afectai. Aceast rezisten are
5

rdcini adnci, care in de natura uman, de conservatorismul acesteia i de reactivitatea ei la tot ce nseamn schimbare a distribuiei puterii n cadrul organizaiei, a comportamentelor consacrate, a culturii firmei, ntr-un cuvnt la tot ce nseamn discontinuitate fa de ordinea existent a lucrurilor. .h Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, n sensul c procesele de nvare, de dobndire a experienei, de schimbare a mentalitilor i comportamentelor reclam perioade mai lungi sau mai scurte. Factorul timp difereniaz, de asemenea, sensibil valorile economice i cele sociale mprtite de generaiile tinere i de cele mai vrstnice de pe piaa muncii. .i Resursele umane au tendina de socializare, de organizare i desfurare a activitii n grup, ceea ce face s se dezvolte relaii care determin comportamentele individuale i cele organizaionale. .j Eficacitatea utilizrii resurselor umane determin eficacitatea utilizrii celorlalte resurse ale organizaiei.
2.2. DE LA MANAGEMENTUL TRADIIONAL LA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Robert Miles consider c principala sarcin managerial const n armonizarea variabilelor organizaionale (scopuri, obiective, structur, tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potenial, atitudini, comportamente etc.) n cadrul unui sistem sociotehnic (organizaia n general). El contureaz trei modele manageriale pe baza evoluiei filozofiei, principalelor orientri i instrumente de aciune, prezentate n tabelul urmtor:

Tabelul 2.1. MODELE EVOLUTIVE DE MANAGEMENT DUP R. MILES1 MODELUL MANAGEMENTULU I TRADIIONAL A. PRESUPUNERI 1. Munca este neplcut pen-tru majoritatea oamenilor. MODELUL MANAGEMENTULUI RELAIILOR UMANE MODELUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1. Oamenii doresc s se simt utili i importani

2. Pentru salariai activitatea este mai puin important dect ce ctig pentru ce fac.

2. Oamenii doresc apartenena la un grup i recunoaterea individualitilor lor.

1. Munca nu este inerent neplcut. Oamenii doresc s contribuie la realizarea obiectivelor la stabilirea crora au participat. 2. Majoritatea oamenilor pot s desfoare munci creative care reclam mai mult autodecizie i autocontrol dect cele pe care le desfoar n prezent.

3. Puini salariai doresc sau pot s execute munci creative care reclam autodirijare i control. B. POLITICI 1. Sarcina principal a managerului este de a supraveghea si controla subordonaii. 2. Managerul trebuie s descompun sarcinile subordonailor n operaii simple, repetitive, uor

3. Pentru oameni aceste nevoi sunt mai motivante dect ctigul material.

1. Sarcina principala a managerului este de a face subordonaii s se simt folositori i importani. 2. El trebuie s asigure informarea complet a subordonailor i s in seama de opiunile lor la planurile sale .

1. Sarcina managerului este de a utiliza integral resursele umane disponibile.

2. Managerul trebuie s creeze un mediu organizaional n care lucrtorii s fie incitai s dea msura integral a potenialului lor.

1 R. MILES, Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and Development, Mc Craw Hill Book Company New York , 1975

de nvat. 3. Managerul trebuie s stabileasc proceduri detaliate de lucru pentru subordonai pe care s le aplice ferm i corect. C. ATEPTRI LE MANAGERU LUI 1. Oamenii accept munca dac plata este decent i superiorul corect.

3. Managerul trebuie s permit subordonailor si s exercite autodirijare i autocontrol, n anumite limite, pentru probleme de rutin.

3. Managerul trebuie s ncurajeze participarea plenar a subordonailor la tratarea problemelor importante, s extind continuu autodirijarea i autocontrolul acestora.

1. Oamenii sunt satisfcui n nevoia lor de apartenen i de a se simi importani dac sunt bine informai i implicai n luarea deciziilor de rutin. 2. Oamenii coopereaz de bun voie i au rezistent redus la autoritatea formal dac nevoile de mai sus le sunt satisfcute.

2. Oamenii produc potrivit standardelor dac sarcinile sunt simple i controlul este riguros.

1. Oamenii i mbuntesc semnificativ performanele dac participarea lor la luarea deciziilor, autodirijarea i autocontrolul sunt extinse. 2. Oamenii i mbuntesc satisfacia n munc dac li se ofer oportuniti s-i utilizeze integral resursele de care dispun .

2.3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N RAPORT CU MANAGEMENTUL PERSONALULUI

Managementul Resurselor Umane i Managementul personalului se refer la acelai lucru, dar primul termen este mai bogat i mai subtil n semnificaii, aa cum rezult i din tabelul urmtor:
Tabelul 2.2. ELEMENTE DE CARACTERIZARE Comportamentul oamenilor Contractul de munc MANAGEMENTUL PERSONALULUI Bazat pe norm / obiceiuri Redactarea atent a contractelor scrise 8 MRU Bazat pe misiunea organizaiei i valorile mprtite de membrii acesteia Stimularea aciunilor dincolo de prevederile

Modelul de aciune managerial Stimularea iniiativelor Calitile manageriale necesare Comunicarea Categoriile de posturi n structura formal Proiectarea posturilor

Bazat pe proceduri Treptat Capacitatea de negociere Indirect Numeroase Bazat pe diviziunea muncii Activitate separat n funcie de evaluarea posturilor (limite fixe) Controlate

contractului Determinat de cerine Integrat Capacitatea de delegare, de practicare a managementului participativ Direct Restrnse Bazat pe munc n echip Activitate integrat n funcie de performane Stimulate

Selecia personalului Salarizarea personalului Pregtirea i dezvoltarea personalului Sursa: Prelucrare dup D. Goss Principles of Human Resource Management, Heinemann, London and New York, 1994, pag. 1 2.4. SCURT ISTORIC PRIVIND EVOLUIA IMPORTANEI ACTIVITILOR MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Tabelul 2.3. ANII 80 Recompensarea Asigurarea cu personal Relaiile de munca Relaiile cu angajaii Asigurarea oportunitilor egale de angajare Asigurarea avantajelor Dezvoltarea managementului Planificarea forei de munc Pregtirea personalului ANII 85 Recompensarea Planificarea resurselor umane Asigurarea cu personal Dezvoltarea managementului Asigurarea avantajelor Relaiile cu angajaii Managementul forei de munca Comunicarea Relaiile de munc ANII 90 Planificarea resurselor umane Recompensarea Asigurarea avantajelor Managementul forei de munc Dezvoltarea managementului Asigurarea cu personal Relaiile cu angajaii Asigurarea oportunitilor egale de angajare Relaiile de munca

Sursa: G. Milkovich, J. Boudreau. Personnel / Human Resource Management: A Diagnostic Approach, Business Publications Inc., Plano, Texas , 1988 , pag. 5

2.5. SCHEMA PROCESULUI MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE


MEDIUL
Identificarea i selecia cadrelor competente

Planificarea resurselor umane

Recrutarea Reducerea personalului

Selecia

Orientarea

Formarea i perfecionarea

Salariai adaptai i competeni ce posed cunotine i abiliti actualizate

Aprecierea performantelo r

Dezvoltarea carierelor

Salarizare a

Salariai competeni i nalt performani capabili de a-i menine performanele perioade lungi

Sursa: S. Rabbins, Mary Coulter, Management 5-th edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458, 1996, pag. 375

3. ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR Analiza i proiectarea posturilor se integreaz n definirea funciilor, care reprezint o component important a procesului de analiz i proiectare a structurii organizatorice i const n precizarea elementelor ce condiioneaz exercitarea acestor funcii i anume rolul, poziia, atribuiile i legturile lor.
3.1. DEFINIREA POSTURILOR

Definirea funciilor i a posturilor se realizeaz n contextul tratrii sistemice a managementului organizaiei. Tratarea sistemic are drept punct de plecare obiectivele organizaiei i semnific un proces de analizsintez, n care, pornind de la obiectivele generale, se determin componentele sistemului dispuse ntr-o anumit configuraie i se constituie apoi ansamblul. n acest proces deductiv- inductiv, fiecare funcie
10

component a structurii organizaiei este determinat de obiectivele acesteia prin lanul de conexiuni obiectivele organizaiei - activitile acesteia - atribuii - sarcini, elemente organizatorice care se condiioneaz succesiv i al cror coninut este esenial pentru definirea funciilor i posturilor. Definirea postului se refer la urmtoarele elemente: - obiective; - sarcini; - responsabiliti; - autoritate; - legturi. Sarcina concretizeaz latura acional a atribuiei, adic ceea ce se face efectiv n cadrul acesteia. Responsabilitatea concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia de a ndeplini anumite sarcini presupuse de atribuia respectiv. Competena concretizeaz latura formal a atribuiei i reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini corespunztor o atribuie sau o sarcin, avnd dou laturi: - competena acordat (autoritatea), reglementat prin acte legislativ-normative sau prin decizii ale conducerii organizaiei. - competena intrinsec a persoanei (cunotine i experien), prevzut prin nomenclatoarele de pregtire i stagiu. Autoritatea este dreptul de a da dispoziii, de a face s se acioneze potrivit unor decizii luate de persoana investit n acest sens. Influena reprezint schimbarea de comportament sau de atitudine a unei persoane sau a unui grup de persoane n urma aciunii directe sau indirecte a altei persoane sau altui grup. Puterea reprezint capacitatea de a exercita o influen, adic posibilitatea de a produce schimbarea dorit n comportamentul sau atitudinea altei persoane sau altui grup. Autoritatea este, deci, o putere legitim, bazat pe recunoaterea legitimitii de a exercita o influena n virtutea poziiei formale pe care cel investit cu autoritatea respectiv o deine n cadrul organizaiei.
3.2. ANALIZA POSTURILOR

Analiza posturilor const n studierea complex a acestora din punctul de vedere al factorilor determinabili de influen, al atribuiilor ce le revin, al naturii acestora, al condiiilor necesare ndeplinirii corespunztoare a obligaiilor i asumrii responsabilitilor, al nivelului de pregtire corect al ocupanilor lor, al condiiilor ocuprii lor (cerine intelectuale i fizice, program de lucru, retribuie, etc.). Astfel definit, analiza posturilor trebuie s satisfac cerine precise:
11

- s fie sistematic, adic s porneasc de la obiective clar definite i s utilizeze metode i tehnici tiinifice; - s prezinte situaia real a posturilor la momentul efecturii ei; - s fie obiectiv i riguroas; - s se refere la elementele definitorii ale posturilor i nu la calitile ocupanilor acestora; - s se bazeze pe instruirea prealabil a persoanelor nsrcinate s fac cercetarea respectiv; - s fie subordonat permanent unei viziuni cuprinztoare asupra lanului menionat obiective activiti atribuii - sarcini i asupra ansamblului proceselor de munc din cadrul organizaiei. Analiza posturilor se finalizeaz cu descrierea posturilor i specificarea posturilor. Descrierea postului const n prezentarea informaiilor eseniale privitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv, pentru a furniza baza necesar evalurii sale n continuare i, mai ales, pentru a oferi ocupantului su i efului acestuia cunotinele indispensabile ndeplinirii corespunztoare atribuiilor prevzute. Descrierea postului trebuie s fie complet, clar, concis i s conin: - elementele de identificare a postului (denumirea, compartimentul, eventual codul su); - rolul i poziia acestuia (descrierea global a postului, natura sa ierarhic, funcional, de stat major, subordonarea sa ierarhic); - atribuiile ce-i revin, sarcinile de ndeplinit i responsabilitile pe care le incumb; - legturile pe care trebuie s le aib n cadrul i n afara organizaiei. Descrierea postului se caracterizeaz n fia postului sau fia de descriere a postului care: - Definete rolul i contribuia postului la realizarea obiectivelor organizaiei; - Constituie baza contractului de munca al ocupantului. Specificarea postului se determin din descrierea acestuia i conine cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale, indispensabile ocuprii postului respectiv. Specificarea postului deriv din analiza postului orientat spre persoana care urmeaz s-l ocupe. Aciunea de specificare a postului poate prezenta unele deficiene: - Riscul bazrii pe calitile persoanei care a ocupat anterior postul; - Riscul deformrii cerinelor postului n funcie de calitile persoanei care urmeaz s-l ocupe;
12

- Exces n descrierea calitilor necesare ocuprii postului, ceea ce ngreuneaz sensibil demersul gsirii unei persoane cu asemenea caliti; - Lipsa de rigoare, folosirea unor formulri vagi (de exemplu, trebuie s se preocupe, s dovedeasc bune cunotine, etc.); - Introducerea n descrierea cerinelor a unor criterii excesiv restrictive (de exemplu, limita de vrst). Analiza posturilor, cu cele dou componente menionate, trebuie s fie focalizate prin urmtoarele obiective: - Simplificarea muncii, realizat primordial pe baza studiului metodelor de lucru; - Stabilirea standardelor de munc, realizat prin studiul timpului de munc (n primul rnd Methods Time Measurement); - Susinerea celorlalte activiti componente ale Managementul resurselor umane n sensul: furnizrii datelor necesare planificrii resurselor umane; susinerii recrutrii personalului pentru a fi mai eficace; asigurrii succesului seleciei i orientrii psihoprofesionale n funcie de criterii clare de referin; furnizrii bazei pentru evaluarea obiectiv a performanelor individuale, pentru stabilirea obiectivelor dezvoltrii resurselor umane, pentru aprecierea de ctre salariai a judiciozitii opiunilor privind cariera profesional. Exist mai multe tipuri de analiz ale posturilor: - Orientat asupra postului, finalizat cu descrierea postului; - Orientat asupra persoanei care urmeaz s ocupe postul, finalizat cu specificarea postului; - Combinat; - Strategic, concentrat asupra dinamicii postului, adic asupra, modificrii acestora produse sub impactul procesului tehnologic, al schimbrilor n societate, etc.. Metode de analiz a posturilor folosite frecvent sau recomandate n literatura de specialitate sunt : - Analiza documentelor existente; - Observarea; - Interviul; - Chestionarul pentru analiza postului; - Chestionarul PAQ (Position Analysis Questionnaire) pentru analiza postului elaborat la Universitatea Purdue - SUA, conine 194 ntrebri i este completat de ctre analistul postului, care decide dac o anumit cerin la care se refer o ntrebare este important sau nu n ndeplinirea sarcinilor de munc ce revin postului; - Metoda incidentelor critice, dezvoltat de J. Flanagan, permite obinerea informaiilor despre post n termeni comportamentali
13

(incidentul critic este o situaie particular, pozitiv sau negativ, n comportamentul persoanei care ocup postul sau n performanele acesteia; comportamentele critice sunt observabile i msurabile, putnd furniza indicii preioase pentru evaluarea performanelor); - Tehnici de reprezentare grafic a fluxurilor informaionale (scheme bloc, diagrame de rutin, schema ASME a fluxului informaional) care ofer indicii privind implicarea unui post n fluxurile informaionale specifice diferitelor lucrri ce-i revin. Analiza funcional a posturilor, care extinde aria de referin, ocupndu-se nu numai de caracteristicile menionate mai sus ale postului (rol, poziie, atribuii, etc.), ci i de instruciuni de lucru pentru realizarea sarcinilor, abiliti necesare, standarde de performan, cerine de pregtire a angajailor etc.
3.3. PROIECTAREA POSTURILOR

Proiectarea posturilor este procesul de stabilire a tuturor elementelor care formeaz coninutul specific al posturilor , metodele de munc folosite n cadrul acestora, precum i relaiile de munc ale posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaiei sau n exteriorul acesteia. Proiectarea posturilor trebuie astfel realizat nct s asigure: - mbinarea echilibrat a elementelor tehnologice cu cele psihosociologice; - evitarea specializrii excesive care determin scderea satisfaciei n munc; - mbuntirea performanelor n munc prin schimbarea adecvat a coninutului muncii; - stimularea apariiei de noi strategii pentru dezvoltarea posturilor. Procesul proiectrii posturilor cuprinde urmtoarele etape: - definirea detaliat a sarcinilor de munc individuale; - stabilirea metodei de munc indicat pentru realizarea fiecrei sarcini; - combinarea sarcinilor de munc individuale n posturi poziionate n structura organizatoric. Metodele folosite n proiectarea posturilor pentru mbuntirea acesteia sunt: - rotaia pe posturi: trecerea angajailor de pe un post pe altul n scopul reducerii monotoniei muncii; - lrgirea coninutului muncii (job enlargement), care const n combinarea unor sarcini specializate n sarcini mai complexe, n lrgirea gamei de responsabiliti i n rotirea lucrtorilor n
14

efectuarea unor lucrri sau operaii diferite. Metoda, destinat s combat monotonia muncii i oferirea de satisfacii suplimentare n executarea sarcinilor, este aplicabil n cazul muncitorilor, avnd ns posibiliti mult mai restrnse de folosire n cazul personalului funcionresc; - mbogirea coninutului muncii (job enrichment), care privete profunzimea acesteia i const n sporirea autonomiei ocupantului unui post n ceea ce privete alegerea cilor de efectuare a anumitor atribuii, stabilirea ritmului de lucru, corectarea propriilor greeli, participarea la luarea deciziilor privitoare la propria munc; - combinarea lrgirii i mbogirii coninutului muncii; - formarea grupelor de lucru autonome (acordarea de liberti, privind planificarea activitii i organizarea echipelor); - proiectarea posturilor de nalt performan.
3.4. EVALUAREA POSTURILOR

Evaluarea postului servete determinrii complexitii acestuia comparativ cu alte posturi i, pe aceast baz, stabilirii judicioase a nivelului salarizrii. Evaluarea posturilor se face prin prisma unor factori dintre care pot fi menionai: - Calificarea cerut; - Responsabilitatea pe care o presupune; - Efortul necesar a fi depus; - Condiiile de munc; - Dificultatea muncii; - Ali factori diveri numrul de subordonai, gradul de creativitate necesar, puterea de decizie, sfera de aciune etc. 4. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE Importana planificrii resurselor umane este determinat de urmtoarele: - permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaiei, previzionat n funcie de dezvoltarea anticipata a evoluiei acesteia; - asigur nscrierea costurilor cu personalul n limite judicioase; - prentmpin apariia dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a supraefectivelor de personal n raport cu nevoile reale ale activitii organizaiei;

15

ofer perspectiva clara a dezvoltrii resurselor umane ale organizaiei, a dezvoltrii personalitii profesionale a fiecrui angajat. n contextul acestor consideraii, planificarea resurselor umane cuprinde analiza situaiei prezente a resurselor existente n cadrul organizaiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n termeni de cerine viitoare de resurse de munc, definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente i la recrutarea de noi cadre.
4.1. NECESITATEA I CERINELE PLANIFICRII RESURSELOR UMANE

Necesitatea planificrii resurselor umane ale organizaiei apare cu pregnan atunci cnd aceasta este gata s rspund unor provocri majore de tipul: - Ct personal va fi necesar n viitor i n ce structur? - Ct din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne? - Ct va trebui angajat din exterior i n ce structur? - Ce trebuie s fac organizaia pentru a-i dezvolta resursele umane disponibile? Cerinele planificrii raionale a resurselor umane la nivelul oricrei organizaii sunt: - Implicarea n procesul planificrii a managerilor de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaiei, i nu numai a compartimentului de personal al acesteia; - Folosirea unor metode i tehnici de planificare evoluate, de factur tiinific, singurele n msur s asigure un grad adecvat de predictibilitate a nevoilor i disponibilitilor de resurse umane; - Responsabilizarea ntregului personal al organizaiei n privina furnizrii i colectrii datelor necesare efecturii corespunztoare a planificrii resurselor umane; - Efectuarea planificrii resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activiti ale organizaiei - vnzri, aprovizionare, producie etc.- i nu ulterior acesteia din urm; - Identificarea problemelor de personal ale organizaiei nainte ca acestea s se manifeste i, mai ales, s se acutizeze; - Integrarea organic a planificrii resurselor umane n planificarea organizaional de ansamblu, astfel nct s se previzioneze corect determinrile strategice globale ale organizaiei asupra strategiei funcionale i politice de personal ale acesteia; - Asigurarea dezvoltrii personalitii fiecrui angajat al organizaiei, a amplificrii potenialului lui productiv i creator; - Asigurarea permanent a organizrii flexibile a personalului organizaiei prin dezvoltarea unor resurse umane flexibile i competitive, capabile s fac fa unor cerine dinamice i diversificate.
16

4.2. LOCUL PLANIFICRII RESURSELOR UMANE N PLANIFICAREA DE ANSAMBLU A ACTIVITII ORGANIZAIEI

Planificarea resurselor umane cuprinde urmtoarele aciuni necesare: - Identificarea n gama de profesiuni i meserii specifice organizaiei a domeniilor critice din punctul de vedere al acoperirii acestora n cadrul organizaiei n raport cu cerinele reale, al disponibilitilor existente n exteriorul acesteia, al perspectivelor; - Analiza vrstei medii a personalului organizaiei; - Analiza fluctuaiei personalului pe compartimente, pe o perioad de 3-5 ani din trecut; - Compararea cerinelor cu disponibilitile la nivel de compartimente i apoi centralizat pe ansamblul organizaiei, cel mai indicat pentru perioada de 5 ani (aceast perioad se dovedete ns insuficient pentru elaborarea planului de pregtire a forei de munc). Procesul planificrii resurselor umane cuprinde urmtoarele faze: - Evaluarea resurselor umane necesare n perspectiv n funcie de volumul previzionat al activitii viitoare; - Analiza situaiei disponibilitii cantitative i calitative a forei de munc existente i al utilizrii acesteia; - Analiza posibilitilor de asigurare din cadrul organizaiei a resurselor umane necesare; - Analiza posibilitilor de asigurare din exteriorul organizaiei a diferenei rmas neacoperit din resursele umane necesare; - Planificarea propriu-zis a resurselor umane; - Stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vrste, sexe; - Actualizarea permanent a planului. Din cerinele i procesul planificrii resurselor umane rezult c aceast activitate are doua dimensiuni principale:
- dimensiunea funcional, care stabilete legtura dintre strategia

organizaiei, pe de o parte, i strategia funcional i politicile derivate n domeniul resurselor umane, pe de alt parte, i se refer la modul n care este integrat strategia de personal n strategia general a organizaiei;
- dimensiunea temporal, n funcie de care exist:

- planificarea strategic a resurselor umane, la orizonturi de timp de 3-5 ani; - planificarea operaional a resurselor umane, la orizonturi de timp de 1-3 ani.

17

4.3. MODELE I METODE DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE

Pe msura intensificrii preocuprilor privind planificarea resurselor umane la nivelul organizaiilor, s-au conturat o serie de modele i metode de planificare specifice. a) Planificarea resurselor umane sub impactul obiectivelor organizaiei b) Previziunea cererii de resurse umane Metodele de determinare a necesitilor viitoare de personal n funcie de volumul previzionat al activitii sunt de dou naturi: - Intuitive Estimri manageriale; pot fi realizate de sus n jos sau de jos n sus Metoda Delphi Se bazeaz pe consultarea n mai multe rnduri a unui grup de specialiti i urmrete folosirea sistematic a opiniilor acestora. Comporta trei etape: Pregtirea i lansarea anchetei (formularea problemei, elaborarea chestionarului, constituirea grupului de specialiti, informarea acestora asupra obiectivului i desfurrii anchetei); Efectuarea anchetei (difuzarea chestionarului, solicitarea rspunsului la ntrebri nchise, fiecare specialist fcnd deci opiuni; colectarea chestionarelor, gruparea rspunsurilor, calculul valorii mediane; eliminarea rspunsurilor care prezint abateri mari de la valoarea median; informarea experilor asupra rezultatelor obinute i difuzarea unui nou chestionar, nsoit de informaii complementare; colectarea din nou a chestionarelor, ordonarea din nou a rspunsurilor n funcie de medie i de ngustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului pn la obinerea consensului, n opiniile exprimate n chestionar, a cel puin 50% din membrii panelului de specialiti. Dac nu se ajunge la consens, organizatorul anchetei nlocuiete aprecierile individuale printr-o estimare de sintez; Analiza i prelucrarea datelor, sinteza i prezentarea informaiilor obinute n vederea folosirii lor n previziunile efectuate privind cererea de resurse umane. - Cantitative Extrapolarea; Tehnicile statistice; Modelarea. Totodat mai pot fi folosite i alte metode specifice: - Analiza tendinelor Permite estimarea necesitilor viitoare de resurse umane pe baza informaiilor din perioadele trecute; - Metoda studiului muncii.
18

Permite stabilirea cantitii de munc necesar efecturii diferitelor sarcini i, prin nsumare, necesar la nivelul unei activiti. c) Previziunea ofertei de resurse umane Presupune: - Analiza resurselor existente - Oferta intern; - Oferta extern; - Determinarea ofertei prevzute i compararea acesteia cu cererea prevzut, deducndu-se pe aceasta baza, surplusul / deficitul de resurse umane a organizaiei, n funcie de care se stabilete planul de asigurare a forei de munc cu cele trei componente ale sale. d) Previziunea cererii nete de resurse umane

19

5. RECRUTAREA, SELECIA I ORIENTAREA RESURSELOR UMANE

5.1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE- FACTORI DETERMINANI, SURSE I CI

Recrutarea resurselor umane este activitatea de identificare a persoanelor ce prezint caracteristici corespunztoare posturilor rmase neocupate n structura organizaiei i de atragere a acestor persoane ctre organizaia respectiv. Politica de recrutare adoptat de organizaie trebuie s asigure anticiparea apariiei deficitelor de for de munc i a posibilitilor de acoperire a acestora. Principalii factori interni i externi care influeneaz recrutarea resurselor umane sunt: - Situaia pieei muncii (cererea i oferta de for de munc, schimbrile ce se produc etc.); - Prevederile cadrului legislativ - normativ existent cu privire la problemele muncii; - Modelul educaional existent n societate; - Sistemul general de instruire, de pregtire, formare i perfecionare a resurselor umane; - Atracia zonei i a localitii n care exist organizaia, facilitile regionale i locale existente i acordate salariailor; - Imaginea general a organizaiei i cea specific acesteia pe piaa muncii; - Obiectivele organizaiei; - Cultura organizaional; - Poziia sindicatelor cu privire la recrutare; - Situaia economico- financiar a organizaiei; - Politicile organizaiei i practicile manageriale n domeniul recrutrii resurselor umane; - Cerinele politice, etnice, religioase etc. cu privire la recrutarea resurselor umane; - Preferinele candidailor poteniali; - Ali factori - necesitatea practicrii unor recrutri prefereniale, a unor recrutri foarte exigente pentru posturi de complexitate deosebit. Caracteristicile procesului de recrutare sunt: - Este un proces de interaciune ntre organizaie i candidai, n care prile se pot atrage sau respinge;
20

Este un proces bidimensional, n care candidatul trebuie s fie mulumit de organizaie iar organizaia de candidatul implicat n proces; - Este un proces de comunicare cu dublu sens, n care prile i transmit reciproc semnale; - Reclam compromisuri ntre pri pentru armonizarea cerinelor i preferinelor lor; - Reclam deplina transparen a ambelor pri, trebuie s se bazeze pe date i informaii corecte, reale, probabile n orice moment. Elaborarea i realizarea planului de recrutare potrivit politicii organizaiei n acest domeniu cuprinde urmtoarele faze: - Efectuarea previziunilor privind fora de munc necesar sub aspect cantitativ, pe baza personalului existent ce posed nivelul de pregtire adecvat i a celui corespunztor volumului activitii viitoare a organizaiei; - Analiza posturilor, pentru a evidenia cerinele calitative privind resursele umane ce trebuie recrutate; - Culegerea i analiza datelor privitoare la personalul ncadrat pe activiti, pe meserii i categorii de calificare, pe profesiuni, la situaia i cauzele plecrilor din organizaie ntr-o perioad reprezentativ anterioar, la personalul promovabil n funcii superioare i la cel nepromovabil; - Determinarea numrului de cadre necesare pe fiecare categorie de personal i pentru fiecare compartiment al organizaiei i, pe baza diferenei dintre acest numr i cel al personalului existent cu pregtirea corespunztoare, elaborarea propriu-zis a programului de recrutare ca una dintre componentele planului de asigurare a forei de munc; - Prospectarea surselor de candidai pentru posturile de munc neocupate i recrutarea candidailor. Sursele posibile de recrutare sunt: - Organizaia; - colile profesionale; - colile de maitri; - Liceele; - colile de specializare post-liceal; - Instituiile de nvmnt superior; oficiile de munc i protecie social; - Alte organizaii; - Centrele teritoriale de nregistrare a omerilor; - Trgurile de locuri de munc. Cile prin care se poate face recrutarea sunt:
21

Direct, prin contactul fr intermediari, oral sau scris, cu sursele de recrutare; Indirect, cu ajutorul mass-media.
5.2. SELECIA RESURSELOR UMANE- METODE I INSTRUMENTE

Selecia resurselor umane este activitatea component a managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfurarea unei munci profesionale corespunztoare unui anumit post sau loc de munc. Selecia resurselor umane se face pe baza pregtirii, aptitudinilor i capacitii de munc ale candidailor, efectuarea acesteia semnificnd identificarea persoanelor ale cror caliti corespund cel mai bine cerinelor posturilor, naturii i complexitii acestora. Criteriile pe baza crora se efectueaz selecia resurselor umane reflect calitile, cunotinele, aptitudinile, cerinele psiho-sociologice necesare ocuprii unui post i exercitrii n condiii corespunztoare a unei profesiuni sau meserii. Procesul de selecie cuprinde urmtoarele etape: - Luarea interviului pentru alegerea preliminar a candidailor; - Completarea de ctre candidai a formularului de cerere de angajare; - Intervievarea candidailor alei preliminar pentru selecie; - Testarea acelorai candidai pentru selecie; - Verificarea referinelor candidailor respectivi; - Efectuarea examenului medical al candidailor respectivi; - Intervievarea final a candidailor selectai; - Luarea deciziei de angajare a candidailor selectai; - Instalarea pe posturi a noilor candidai. Testele folosite n selecia profesional tiinific sunt de mai multe categorii : - De inteligen, destinate s identifice abilitile intelectuale existente i capacitatea de dobndire a unor abiliti intelectuale noi; - De personalitate, concepute pentru a evidenia caracteristicile personale ale candidailor i modalitile n care acetia pot influena alte persoane, ceea ce d msura capacitii lor de a ocupa funcii de conducere; - Vocaionale, concepute pentru a pune n eviden cea mai potrivit ocupaie pentru fiecare candidat.

22

Procesul de selecie a resurselor umane se ncheie cu angajarea candidailor selectai, dup care urmeaz integrarea psiho-socioprofesional a acestora n organizaie. Integrarea psiho-socio-profesional este legat de selecia resurselor umane, ntruct rezultatele integrrii condiioneaz, alturi de alte considerente, decizia final de angajare definitiv a unei persoane dup scurgerea perioadei de prob. Integrarea se face progresiv n planuri succesive: integrarea n raport cu cerinele postului, n grupuri de lucru, n organizaie i n societate. Procesul de integrare presupune conjugarea eforturilor persoanelor de integrat i ale colectivelor integratoare, care iau forma, pentru primele, a unor disponibiliti profesionale, psihosociale, afective i volitive, iar pentru urmtoarele, a asigurrii coeziunii, a crerii climatului psihosocial pozitiv i a oferirii unor perspective de dezvoltare pentru fiecare nou angajat.
5.3. ORIENTAREA RESURSELOR UMANE

Scopul orientrii profesionale este de a asigura fiecrui membru al societii posibilitatea practicrii unei profesiuni sau meserii, n funcie de cerinele societii, de exigenele profesiunii sau meseriei respective, de aspiraiile i capacitile (cunotine, aptitudini, atitudini) individului. Orientarea profesional este precedat de orientarea colar fcut n instituii de nvmnt de ctre cadre didactice, de regul pe baza performanelor nregistrate de elevi la obiectele de studiu, i precede, la rndul ei, pregtirea i formarea profesional realizate n instituii de nvmnt superior i n organizaie. Necesitatea efecturii orientrii profesionale este determinat de urmtoarele argumente: - creeaz premise pentru obinerea unor performane profesionale ridicate; - permite evitarea suprasolicitrii n munc datorit neadaptrii oamenilor la exigenele acesteia; - dezvolt motivaia pentru munc; - permite obinerea unui grad ridicat de satisfacie n munc. n concluzie se poate afirma c orientarea resurselor umane este activitatea desfurat preponderent de ctre efii ierarhici, de furnizare ctre noii angajai de informaii relevante privind condiiile de munc, program de lucru, regulile de comportament care trebuie respectate, facilitile oferite de organizaie, condiiile de plat i orice alte informaii specifice referitoare la organizaie i la practicile acesteia.

23

6. FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI


6.1. CONCEPTELE DE FORMARE I PERFECIONARE A

PERSONALULUI

n societatea contemporan, importana capital a activitilor de formare i perfecionare a tuturor angajailor oricrei organizaii este determinat de caracteristica dominant a perioadei actuale - accelerarea schimbrilor, a nnoirilor in orice domeniu de activitate uman, produse sub imperiul tiinei i tehnologiei devenite fore motrice primordiale ale dezvoltrii societii. Formarea profesional este activitatea desfurat n scopul nsuirii de cunotine teoretice i deprinderi practice, de un anumit gen i nivel, n msura s asigure ndeplinirea calificat de ctre lucrtori a sarcinilor ce le revin n exercitarea, in procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii. Perfecionarea profesional este activitatea cu caracter preponderent informativ desfurat n instituii de nvmnt sau in organizaii n vederea lrgirii i actualizrii cunotinelor, dezvoltrii aptitudinilor i modelrii atitudinilor necesare lucrtorilor n vederea creterii nivelului calitativ al activitii lor profesionale, potrivit cerinelor generate de progresul tiinific i tehnologic i de introducerea acestuia n activitatea practic. Cele dou definiii pun n eviden cteva aspecte importante: ambele procese trebuie s rspund unor cerine reale, determinate de progresul tiinific i tehnologic; n ambele procese dorina lucrtorilor de autodezvoltare, cu implicaiile acestea pe planul promovrii i al dezvoltrii carierei, este esenial; cele dou procese trebuie s fie permanente, adic s asigure educaia permanent a lucrtorilor; cele dou procese trebuie s cuprind practic toi angajaii organizaiei, numai astfel acetia putnd s-i mbunteasc permanent performanele; cele dou procese sunt dinamice i se suprapun parial, aa cum susin numeroi specialiti; cele dou procese sunt stimulate de existena unor factori de influen - nevoia individual de perfecionare, nevoia social
24

de perfecionare, perfecionarea continu a metodelor, tehnicilor i instrumentelor specifice de lucru, dorina lucrtorilor de a fi promovai, stadiul n care se gsesc n cariera lor profesional, i a unor momente favorabile - perioada imediat urmtoare angajrii, perioada perspectivei de promovare, perioadele de restructurri, retehnologizri, modernizri ale organizaiei, perioadele de dezvoltare rapid a organizaiei; eficacitatea proceselor de formare i perfecionare crete semnificativ cnd n acestea sunt cuprinse grupuri de persoane i nu persoane izolate din organizaii, ceea ce le ofer posibilitatea de a aplica mpreun, corelat i sinergic, cunotinele i abilitile nsuite; eficacitatea proceselor de formare i perfecionare se reflect n sporirea volumului i calitii cunotinelor i abilitilor nsuite, n modificri comportamentale i atitudinale, n mbuntirea climatului organizaional, finalmente n rezultatele de ansamblu ale activitii organizaiei.
6.2. PROCESE DE FORMARE I PERFECIONARE

Desfurarea proceselor de formare i perfecionare a personalului organizaiei presupun parcurgerea mai multor etape: Stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv de formare i perfecionare a personalului organizaiei; Elaborarea planului i programelor de formare i perfecionare a personalului organizaiei. Desfurarea programelor Programele prin care un angajat al organizaiei poate trece succesiv sunt: - de formare pe postul ocupat; - de perfecionare pe postul ocupat; - de formare n vederea promovrii ntr-un post superior. Controlul i evaluarea programelor Controlul se desfoar continuu, n trei momente semnificative: - pe parcursul desfurrii programului, cnd are caracter corectiv ; - la sfritul programului cnd are caracter constatativ, obiectul sau fiind nivelul de cunotine dobndite de participani; - n perioada ulterioar ncheierii programului, cnd are ca obiect evaluarea schimbrii la locul de munc a nivelului de competen, a aptitudinilor i atitudinilor participanilor la program. Evaluarea eficienei activitii de formare i perfecionare
25

Criteriile de evaluare pot fi aplicate executanilor, specialitilor i factorilor de decizie din organizaie ns aceste criterii variaz n funcie de obiectivele programelor, de specificul acestora i de categoriile de personal crora li se adreseaz. Procesele de formare i perfecionare a personalului se realizeaz prin programe corespunztoare desfurate n locuri diverse, folosind forme variate i fiind caracterizate de trsturi distincte: 1. n organizaie, prin folosirea de cursuri, vizite de studii, stagii de specializare, instruirea la locul de munc, participarea n colective de munc, rotirea pe posturi, sprijinirea efului direct, nlocuirea temporar a efului direct. Aceste programe: - Reclam cheltuieli mai sczute; - Asigur conectarea mai strns la nevoile efective ale organizaiei; - Permit axarea tuturor formelor de realizare pe valorile majore pe care le promoveaz organizaia; - Formele de realizare i coninutul proceselor de formare i perfecionare deriv nemijlocit din strategia i politicile de personal ale organizaiei; - Permit folosirea instructorilor exteriori i formarea progresiv de instructori interni, din organizaie. 2. n universiti, prin utilizarea de cursuri (de zi, serale, cu frecven redus , nvmnt la distan), stagii de specializare, doctorat. Acest gen de programe: Reclam cheltuieli sczute; - Posibile unele distanri ale coninutului cursurilor de nevoile stringente i imediate ale organizaiei; - Asigur ntrirea legturilor industrie universitate; - Permit realizarea formei elevate de pregtire doctoratul; 3. n instituii specializate de training, naionale i internaionale, prin participarea la cursuri i seminarii. 4. n ideea unei colaborri organizaie - instituii specializate de trening, prin utilizarea de prelegeri, consultaii i reuniuni dezbateri. Ca trsturi ale acestor forme de programe pot fi menionate: - Permit organizarea de programe flexibile, focalizate pe teme de interes deosebit pentru organizaie; - Specialiti din organizaie in prelegeri n instituii specializate; - Instructori i consultani din instituii specializate in prelegeri n organizaie. 5. Prin studiu individual.

26

6.3. PROGRAME I METODE DE FORMARE I PERFECIONARE A PERSONALULUI

Calitatea programelor de formare i perfecionare depinde, n msur apreciabil, de metodele, tehnicile i mijloacele de instruire folosite n cadrul acestora: - Instruirea la locul de munc; - Participarea n colective de munc; - Rotirea n mai multe posturi; - Sprijinirea efului direct; - nlocuirea temporar a efului direct; - Efectuarea de vizite de studiu; - Efectuarea de stagii de specializare; - Participarea la cursuri i dezbateri; - nvmnt seral, cu frecven redus sau la distan; - Doctorat. Aceste metode i tehnici, au urmtoarele caracteristici: - sunt adaptabile la categoriile de participani la cursuri, stabilite pe vrste, niveluri de pregtire, niveluri ierarhice etc.; - se bazeaz pe principiile pedagogiei active, - sunt explicative i se concretizeaz n progresele obinute de participanii la programe; - sunt participative, bazate pe implicarea profund i motivat a participanilor n folosirea lor; - sunt aplicative, n scopul c se finalizeaz, pe lng nsuirea i consolidarea unor cunotine teoretice, cu dobndirea unor abiliti, atitudini i comportamente noi, adecvate gamei largi de situaii concrete din viaa organizaiei. Ca metode i tehnici active utilizate n cadrul programelor de formare i perfecionare organizate sub form de cursuri i dezbateri pot fi menionate: - Dezbaterea; - Panelul; - Incidentul; - Formarea sensibilitii; - Rezolvarea corespondenei; - Jocul rolurilor; - Studiul de caz; - Jocul de ntreprindere.

27

7. APRECIEREA PERFORMANELOR Aprecierea performanelor reprezint evaluarea obiectiv global a activitii i comportamentului fiecrui angajat efectuat pe baza unor criterii care privesc rezultatele obinute n munc, nivelul pregtirii profesionale, preocuparea pentru mbogirea cunotinelor, grija pentru patrimoniul organizaiei, calitile personale, comportarea la locul de munc, n familie i civic, respectarea legilor, pstrarea secretului profesional. Principalele caracteristici ale activitii de apreciere a performanelor personalului sunt urmtoarele: - este o activitate managerial ndreptit de faptul c performanele individuale negative afecteaz, n msur determinant performanele de ansamblu ale organizaiei; -are multiple i complexe implicaii la nivel individual i organizaional; - asigur, n condiiile abordrii strategice a problematicii performantelor individuale i organizaionale, premise necesare instaurrii n cadrul organizaiei a unui climat propice practicrii managementului performanei; - se bazeaz pe sprijinul larg al angajailor organizaiei i pe implicare profunda i constructiva a managerilor de la toate nivelurile ierarhice ale acesteia; drept urmare introducerea oricrui sistem de evaluare a performanelor trebuie fcut numai n momentul certitudinii c sprijinul tuturor membrilor organizaiei este asigurat; - are strnse legturi cu celelalte activiti componente ale managementului resurselor umane, rezultatele aprecierii performanelor personalului organizaiei influennd aciunile de recrutare i selecie, determinarea nevoilor de formare i perfecionare a personalului la nivelul de salarizare, perspectivele de promovare, programele de reproiectare a muncii specifice diferitelor posturi i locuri de munc, cerinele de reducere a personalului organizaiei.

28

7.1. OBIECTIVE I CERINE

n esen aprecierea performanelor trebuie s urmreasc trei obiective principale: - evaluarea performanelor reale ale angajailor; - stabilirea potenialului de conducere; - revizuirea retribuiei. Aprecierea performanelor personalului trebuie s satisfac anumite cerine specifice: S fie abordat ca un proces nu numai de msurare a performanelor angajailor, ci i de motivare i dezvoltare a acestora; S fie perceput de ntregul personal al organizaiei ca o activitate constructiv i nu distructiv, ca una pozitiv i nu negativ, deci, avnd efecte benefice att la nivel individual ct i cel al organizaiei; S se bazeze pe cteva principii determinante: folosirea cunotinelor i experienei trecute ca elemente de sprijin al dezvoltrii viitoare; construirea viitorului dezirabil al organizaiei i al angajailor acesteia pe baza succeselor nregistrate n trecut i a dificultilor depite; conceperea sistemului de apreciere a performanelor ca o adevrat prghie de sporire a motivrii angajailor i a satisfaciei n munc a acestora; folosirea aprecierii performanelor pentru mbuntirea comunicrii organizaionale, n primul rnd ntre efi i subordonai, intensificarea relaiilor ntre angajai i stimularea muncii n echip.
7.2. PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANELOR

Aprecierea performanelor poate fi de mai multe feluri: - Individual sau colectiv; - Global sau analitic; - Cantitativ sau calitativ, fcut n raport cu criterii cantitative i calitative stabilite pentru diferite posturi i locuri de munc; - Formal sau informal, dup cum exist sau nu o metodologie oficial de evaluare sau contracte oficiale ntre evaluatori i evaluai; - Sistematic sau nesistematic, dup cum criteriile n funcie de care se face aprecierea sunt stabilite anterior i necunoscute anterior sau alegerea lor rmne la latitudinea evaluatorilor; - Periodic, regulat sau impus, aleatoare.
29

Procesul evalurii trebuie s parcurg urmtoarele etape ce se succed logic: 1. Definirea obiectivelor activitii de apreciere a performanelor; 2. Stabilirea politicilor specifice activitii prin care se definesc: - orientrile majore ale activitii de apreciere (nivel de exigen, raportarea la standardele altor organizaii, folosirea experienei trecute etc.); - momentele efecturii aprecierii; - periodicitatea aciunilor de apreciere; - persoanele cu responsabiliti de evaluare; 3. Difuzarea n rndurile angajailor a procedurilor de apreciere a performanelor i a criteriilor de apreciere pregtite temeinic n prealabil; 4. Precizarea obiectului evalurii - potenialul angajailor, comportamentul acestora sau performanelor acestora; 5. Stabilirea standardelor de performan, adic nivelul dorit sau ateptat al acestora; 6. Stabilirea tehnicilor de apreciere; 7. Aprecierea propriu-zis a performanelor; 8. Prelucrarea datelor obinute, sintetizarea acestora i analiza lor, conturarea concluziilor aprecierii; 9. Comunicarea concluziilor aprecierii angajailor, consemnndu-se contestaiile, nemulumirile, reaciile adverse i prentmpinndu-se eventualele resentimente sau conflicte care pot fi generate la concluzii ce pot afecta negativ comportamentul angajailor; 10. Dezbaterile concluziilor cu persoanele evaluate n scopul identificrii n comun a cilor de mbuntire a potenialului, comportamentului i performanelor acestora; 11. Sprijinirea angajailor cu performane slabe pentru mbuntirea acestora.
7.3. SISTEME, METODE I TEHNICI DE APRECIERE A

PERFORMANELOR

Un sistem de apreciere a performanelor angajailor unei organizaii cuprinde urmtoarele elemente: - politica organizaiei n domeniul aprecierii performanelor; - criteriile de aprecieri; - standardele pentru fiecare criteriu i post sau loc de munc; - tehnica de apreciere; - responsabilitile evaluatorilor; - obligaiile i drepturile persoanelor evaluate.

30

La stabilirea elementelor componente ale sistemului de apreciere a performanelor propuse unor organizaii trebuie s se in seama de urmtoarele cerine: - conturarea criteriilor de apreciere pe baza analizei posturilor; - comunicarea prealabil n scris a standardelor de performan tuturor angajailor organizaiei; - aprecierea performanelor angajailor pe fiecare dimensiune major a activitilor care s susin n cadrul unui sistem formal o pondere a fiecrei dimensiuni pentru determinarea scorului final, aprecierea global, finala a activitii angajailor; - stabilirea unor criterii obiective pentru diminuarea sau evitarea aprecierilor subiective; - prevederea unor proceduri de contestare de ctre persoanele evaluate a rezultatelor aprecierii precum i de analiz obiectiv a contestatorilor; - stabilirea responsabilitilor evaluatorilor astfel nct acetia s nu dispun de autoritate absolut n efectuarea aprecierilor (s se prevad posibilitatea s fie controlai i analizai de ctre manageri de nivel superior); -transmiterea n scris, obligatorie, a tuturor deciziilor de personal (de apreciere, de promovare, de concediere etc.) persoanelor vizate. Un element component al sistemului de apreciere al performanelor l constituie metodele i tehnicile de apreciere: a) Scale de evaluare 1. Scale de evaluare grafice; 2. Scale de evaluare cu pai multipli; 3. Scala standardizat; 4. Scala de puncte 5. Scale de evaluare axate pe comportament Exemplu:
Este de ateptat s discute detaliat cu muncitorii pentru rezolvarea problemelor tehnice

7 6

Este de ateptat s rezolve problemele ce apar

Este de ateptat s conduc rezolvarea problemelor la un nivel superior. Acesta depete capacitatea nivelului de a aciona

5 4
Este de ateptat s ofere soluii temporare la problemele ce pot fi inute deoparte

Este de ateptat s ia decizii fr a ine seama de reaciile subalternilor

3 2 31 1
Este de ateptat s dea prioritate impresiilor personalului cnd ia decizii

Este de ateptat s refuze s ia decizii cnd este nevoie

6. Se refer la anumite incidente comportamentale care definesc dimensiunile performanei privind o anumit latur a activitii unei persoane. b) Metode comparative de apreciere a performanelor 1. Compararea simpl; 2. Compararea pe perechi; 3. Compararea prin distribuire forat. c) Tehnica incidentelor critice; d) Metoda lipsei de control; e) Eseul scris; f) Testele de aptitudine, de personalitate sau performan.

32

8. DEZVOLTAREA CARIERELOR
8.1. CONCEPTUL DE CARIER

n dicionarul Websters, noiunea de carier este definit n dou moduri: a. Ocupaia sau profesiunea urmat de-a lungul vieii profesionale; b. Cursul general de aciune al unei persoane ntr-o parte sau n ntreaga sa via. n funcie de elementele luate n considerare la definirea conceptului de carier, se pot identifica mai multe categorii de cariere: a. n funcie de natura aprecierii cariera obiectiv care se refer la dezvoltarea personalului respectiv, la perspectivele de promovare a acestuia; cariera subiectiv care se refer la autopercepia persoanei cu privire la poziia ei profesional, la rolul jucat i la perspectivele de promovare; b. n funcie de stabilirea carierei de-a lungul vieii profesionale cariera unic a unei persoane; cariere multiple ale unei persoane;
8.2. STADIILE CARIEREI I CORELAREA ACESTORA CU STADIILE VIEII

Un model, cel mai simplu de reprezentare, propus de P. Thompson, R. Yenger Baker i N. Smallweed este cu patru stadii2: - stadiul pre muncii- perioada de studii. - stadiul muncii iniiale- perioada de angajare i de transfer pe mai multe posturi n aceeai organizaie sau n organizaii diferite. - stadiul muncii stabile - perioada de stabilizare pe un post, eventual pn la pensionare. - stadiul pensiei- persoana prsete viaa profesional. Durata fiecrui stadiu variaz de la o persoana la alta. Cea mai mare parte a lucrtorilor din cadrul organizaiilor trec prin cele patru stadii, studii experimentale demonstrnd convingtor ca nevoile i ateptrile persoanelor variaz. n plus, un studiu realizat n cadrul marii companii AT&T, a pus n eviden urmtoarele faze cu caracteristicile lor:
21

P. Thompson, R. Yenger Baker, Improving Professional Development by Applying the Four

Stage Career Model Organizational Dynamics, Autumn 1986 p.49-62

33

- faza de stabilire: dureaz circa primii cinci ani ai vieii profesionale; managerii n devenire sunt foarte grijulii cu sigurana locului de munc; - faza de avansare: prioritare sunt preocuprile privind autorealizarea, dobndirea prestigiului personal, ctigarea stimei celorlali, autonomie; se produc frecvente promovri; acoper, de regul, vrstele ntre 30 i 45 de ani; - faza de meninere: eforturi de stabilizare a acumulrilor anterioare, prin performane creative superioare explicate de satisfacerea n fazele anterioare a nevoilor materiale i psihologice; autorealizare personal; se produc cazuri de tulburri psihologice i fiziologice considerate ca semne ale unei crize la mijlocul carierei, explicat de faptul c nu toi oamenii i gsesc, n perioada de mijloc a carierei lor, satisfacia dorit n munc, ceea ce conduce la alienare i frustrare; - faza de pensie: finalizeaz cariera profesional, dar individul poate continua viaa sa profesional n cadrul unei alte cariere; n aceast faz individul poate descoperi oportuniti de satisfacie i autorealizare n activiti pe care nu le putea desfura din cauza postului pe care l ocupa, cum ar fi pescuitul, grdinritul, excursiile, filatelia, lectura etc.
Tabelul 8.1 EVOLUIA NEVOILOR OAMENILOR DE-A LUNGUL VIEII I CORELAREA ACESTEIA CU STADIILE CARIEREI LOR PROFESIONALE Vrste 0 25 30 45 65 Stadiile carierei Pre-munc Stabilire Avansare Meninere Pensie Nevoi majore De siguran a locului de munc, de securitate, psihologice De siguran a locului de munc, de securitate De autorealizare, stim, autonomie, siguran a muncii Stim Autorealizare

Un alt model al stadiilor carierei cuprinde cinci stadii i este aplicabil perioadei adulte a majoritii oamenilor: - Explorarea - perioada de alegere a carierei profesionale, se ncheie n momentul trecerii din coal n activitatea profesional; - Stabilirea - cuprinde cutarea unui loc de munc, angajarea, integrarea psihologico-profesional, mbuntirea muncii i performanelor; - Cariera de mijloc - n care performanele individului pot s se mbunteasc, s rmn constante sau s se nruteasc; - Cariera trzie - persoanele care au traversat cu succes cariera de mijloc dobndesc autoritate profesional consolidat; persoanele plafonate sau n declin n stadiul precedent
34

ncearc, n cariera, trzie simmntul frustrant c s-au plafonat i trebuie s se mulumeasc pn la pensie cu poziia modest la care au ajuns. - Declinul - dificil pentru toat lumea prin ocul pe care l provoac ieirea la pensie. Corelaia dintre stadiile vieii i stadiile carierei profesionale poate fi realizat potrivit schemei:
Stadii le vietii Vrst e Stadil e carier ei Copilri Adolescena a 0 15 Stadiul adulttnr 25 30 Stadiul adult 35 45 Maturitat ea 65

Premunc

Stabilir e

Avansare

Meniner e

Pensie

Figura 8.1. Corelarea dintre stadiile vieii i stadiile carierei 8.3. MANAGEMENTUL CARIERELOR- OBIECTIVE I ACTIVITI SPECIFICE

Managementul carierelor reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i strategiei organizaiei, de armonizare a cerinelor ei actuale i de perspectiv de resurse umane cu nevoile de dezvoltare i de afirmare profesional a membrilor ei, precum i de detaliere a strategiei stabilite n planuri de dezvoltare a carierelor individuale. Principalele obiective pe care trebuie s le urmreasc managementul carierelor sunt: Stabilirea unei politici de dezvoltare a carierelor n cadrul organizaiei care s in seama, pe de o parte, de natura i condiiile desfurrii activitii acestuia, iar pe de alt parte, de cerinele i posibilitile reale la nivel organizaional i individual. Armonizarea la nivel general i la nivel individual a nevoilor i aspiraiilor individuale ale angajailor organizaiei cu nevoile i obiectivele acesteia; Recunoaterea rolului determinant al nevoilor de dezvoltare profesional a angajailor organizaiei; Urmrirea prin politica de dezvoltare a carierelor, a meninerii n organizaie i a consolidrii poziiei celor mai buni angajai; Aplicarea consecvent a principiului promovrii interne; Stabilirea planurilor de carier sau a unor scheme de promovare pentru salariaii competeni care nu au ns posturi disponibile pe msura potenialului lor;
35

Sprijinirea dezvoltrii profesionale a angajailor capabili, competitivi; Asigurarea unor descrieri complete ale posturilor; Asigurarea unor specificri detaliate ale posturilor; Dezvoltarea unor ci de cariera astfel nct angajaii s fie orientai spre mai multe direcii, rmnnd la latitudinea lor s o aleag pe cea mai promitoare i cea mai conform cu aspiraiile i cu potenialul propriu; Urmrirea permanent a evoluiei fiecrui membru al organizaiei i compararea acestei evoluii cu cea corespunztoare carierei sale proiectate; Asigurarea n permanen prin dezvoltarea carierelor a avantajelor i utilitilor maxime pentru organizaie i pentru fiecare angajat al acesteia. Avnd aceste obiective, managementul carierelor presupune desfurarea a trei activiti interdependente funcional: planificarea carierelor la nivel organizaional; planificarea carierelor la nivel individual; dezvoltarea carierelor.
MANAGEMENTUL CARIERELOR Planificarea carierelor la nivelul organizaiilor nsumarea necesitilor organizaiei de resurse umane pe termen lung si pe termen scurt Stabilirea planului carierelor individuale Planificarea carierelor la nivel individual Identificarea intereselor i evaluarea capacitilor (abilitilor) individuale Analiza oportunitilor existente Definirea scopurilor carierelor Stabilirea strategiei necesare realizrii scopurilor carierei

Integrarea nevoilor organizaionale i a planurilor carierelor


Consilierea angajailor organizaiei care urmeaz carierele planificate Proiectarea cailor de urmat in cadrul carierelor individuale Stabilirea strategiei necesare dezvoltrii carierelor

Dezvoltarea carierelor
Aplicarea planurilor carierelor individuale Anunarea posturilor vacante Evaluarea performantelor angajailor Dezvoltarea angajailor dincolo de limitele posturilor ocupate 36 Evaluarea progreselor fcute n carierele individuale

Figura 8.2. Activitile componente ale managementului carierelor i coninutul acestora

8.4. PLANIFICAREA CARIERELOR

Planificarea carierelor reprezint, n esen, o form de aciune pentru anticiparea i rezolvarea problemelor dezvoltrii carierelor n cadrul organizaiei i a crizelor pe care aceste probleme le genereaz uneori, mai curnd dect una de reacie la apariia problemelor respective.
Figura 8.3. Procesul planificrii carierelor Nevoile i aspiraiile individuale Evaluarea i consilierea personalului Nevoile i oportunitile organizaiei Planificarea personalului i informarea sa

Armonizar e

Eforturile individuale de dezvoltare

Armonizar e

Stabilirea programelor de dezvoltare

Feedba ck

Angajarea pe traseele carierelor

Feedba ck

Se poate observa c procesul planificrii carierelor urmrete armonizarea nevoilor i intereselor individuale i organizaionale. n funcie de caracterul politicii privitoare la carierele profesionale, planificarea carierelor poate fi: - voluntar, cnd este practicat de salariaii care urmresc promovarea lor sau transferarea ntr-o alt carier; - impus (necesar), cnd este practicat de salariaii care doresc evitarea unor situaii nedorite (de exemplu, perspectiva de a deveni omer). 1. Planificarea carierelor la nivelul organizaiei

37

Armonizarea nevoilor i intereselor individuale cu cele ale organizaiei se poate realiza pe mai multe ci, mai frecvent folosite, n conformitate cu American Management Association, fiind: - Consilierea informal efectuat de personalul de specialitate din compartimentul de resurse umane al organizaiei, care const n serviciile de consultan intern oferite membrilor care doresc s-i identifice nevoile i interesele i s-i evalueze abilitile; Consilierea informal n probleme privind carierele membrilor organizaiei efectuat de ctre supraveghetori care este cuprins n aprecierea performanelor. Pentru sprijinirea angajailor si n stabilirea planurilor lor de carier, organizaia poate apela la doua practici: Programul de sprijin pentru nvmnt, pe baza cruia angajaii participa la programe de formare i perfecionare n centre specializate, organizaia acoperind parial sau integral cheltuielile de participare; Informarea continua a salariailor cu privire la posturile disponibile pe msura ce acestea apar. Trasarea carierelor este rezultatul planificrii carierelor, respectiv al plasrii unui angajat n primul post dintro suit care i jaloneaz viaa profesional. Din punctul de vedere al angajatului, traseul carierei reprezint suita de posturi pe care el le ocup pentru a-i satisface obiectivele carierei i interesele proprii. a)Traseul tradiional al carierei const n modalitatea ascendent ntr-un singur domeniu ocupaional sau funcional.
Nivel de conduce re Director Director tehnic Inginer sef Sef de serviciu Sef de secie Sef de atelier
5 10 15 20 25 30 35

Conducere operaional Conducere medie


6 5 4 3 2 1 0 0

Conducere de vrf

Vechimea in munc

Figura 8.4. Traseul tradiional al unei cariere

b)Traseul netradiional al unei cariere rezult din experienele vieii organizaionale reale i din preferinele individualizate ale angajailor. Procesul planificrii carierelor cuprinde urmtoarele etape: a) Identificarea angajailor organizaiei ale cror cariere se planific; b) Stabilirea traseelor carierelor.
38

Stabilirea traseelor de carier cuprinde urmtoarele aciuni succesive: - analiza posturilor pentru determinarea cerinelor lor; - identificarea posturilor similare din punctul de vedere al cerinelor; - gruparea posturilor similare n familii; - trasarea cilor posibile i logice de progres profesional pe familii de posturi. 2. Planificarea carierelor la nivel individual Stabilirea planurilor individuale comporta urmtoarele etape: identificarea de ctre individ a obiectivelor carierei sale i evaluarea propriilor capaciti i abiliti; evaluarea de ctre specialitii organizaiei a capacitilor i abilitilor membrilor ei; comunicarea de ctre membrii organizaiei ctre aceasta a opiunilor lor privind carierele alese, iar de ctre organizaie ctre membrii ei a oportunitilor oferite n materie de cariere profesionale; consilierea membrilor organizaiei pentru stabilirea unor obiective realiste i a unor planuri adecvate privind carierele lor, n raport cu propriile capaciti i abiliti i cu oportunitile de cariere existente. Opiunile efectuate de indivizi privitoare la cariera lor sunt determinate de patru factori: a) Auto identitatea; b) Interesele urmrite; c) Personalitatea; d) Mediul social.

39

9. RECOMPENSAREA Sistemul de recompensare trebuie s motiveze angajaii astfel nct acetia s adopte comportamentul dorit de organizaie.
9.1 OBIECTIVE I CERINE

Recompensarea, ca activitate component a managementului resurselor umane, trebuie s vizeze cteva obiective generale: S motiveze angajaii astfel nct s-i determine s pun n slujba realizrii obiectivelor organizaiei ntregul potenial creativ, de cunotine i experiena; S promoveze spiritul de competiie corect ntre angajai prin asigurarea echilibrului ntre performan i recompense, a posibilitii ca fiecare angajat s vad clar contribuia muncii sale la rezultatele finale ale activitii organizaiei, precum i prin ntrirea convingerii angajailor c propria lor contribuie a fost apreciat i corect recompensat; S reflecte grija organizaiei pentru bunstarea angajailor ei, asigurat n condiii de competiie i echilibru, dar i carenele organizaiei fa de angajai, exprimate n termeni de responsabiliti, performane, atitudini i comportament; S contribuie la instaurarea i consolidarea unui climat de ordine, randament i echitate n cadrul organizaiei. Strategia funcionala a organizaiei cu privire la recompensare trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: S derive din obiectivele pe care organizaia i le-a propus s le ating i din strategia de ansamblu a acesteia; S sprijine valorile eseniale ale organizaiei; S asigure corelaia obligatorie ntre performane i nivelul recompensrii la nivelul fiecrui angajat i fiecrei grupe de lucru; S stimuleze adoptarea de ctre angajaii situai la toate nivelurile ierarhice a unui comportament dorit, concordant cu valorile eseniale ale organizaiei i subordonai imperativului realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor acesteia; S se armonizeze cu stilul de conducere propriu organizaiei; S ofere o scar a recompenselor care s stimuleze competiia, dezvoltarea profesionala a angajailor i spiritul de excelen.
9.2 SISTEMUL DE RECOMPENSE

40

Sistemul de recompense cuprinde recompensele bneti (salariul tarifar, adaosurile la salariu i unele avantaje, ansamblul acestora formnd renumeraia total) i recompensele morale (recunoaterea capacitilor profesionale, a autoritii de competen, titluri, distincii etc.). Sistemul de recompensare are drept componente: Recompense directe Salariul de baz Salariul de merit Sistemul de stimulente Premii, comisioane, acordul direct, adaosuri la salariu, sporuri, acordul progresiv, cumprarea de aciuni, participarea la profit Recompense indirecte Programe de protecie Asigurri medicale Asigurri de via Asigurri de accidente Pensii Prime de pensionare Ajutor de omaj Protecie social Plata timpului nelucrat Concedii de odihn Srbtori legale Concedii medicale Aniversri Stagiul militar Pauza de mas Timpul de deplasare Servicii i alte recompense Faciliti pentru petrecerea timpului liber Maina de serviciu Consultaii financiare Plata colarizrii Concedii fr plat Echipamentul de protecie Plata transportului Mese gratuite Servicii specifice

41

9.3 POLITICA DE SALARIZARE

Conturarea politicii de salarizare trebuie fcut n lumina ctorva aspecte eseniale: a) Politica de salarizare trebuie s se integreze organizaional n MRU, s fie armonizata cu activiti componente ale acestuia i ndeosebi cu planificarea resurselor umane, cu formarea i perfecionarea personalului, cu aprecierea acestuia i cu dezvoltarea carierelor; b) Politica de salarizare, prin modul n care este conceput i aplicat, trebuie s induc tuturor angajailor contiina clara ca retribuia este, deopotriv, o premis important a unei activiti eficiente, dar i o consecin a prestrii unei asemenea activiti; c) Politica de salarizare trebuie s asigure echilibrul ntre cerinele de cretere a eficienei activiti desfurate, ceea ce presupune aplicarea unor criterii de retribuire mai severe, i cointeresarea mai puternic a angajailor pentru creterea performanelor lor individuale i implicit a celor ale organizaiei; d) Politica de salarizare trebuie s asigure att echitatea intern, n cadrul organizaiei, respectiv susinerea prin salarii a unor raporturi de munc corecte (reflectate, printre altele, de corespondena dintre coninutul, calitatea i cantitatea muncii, pe de o parte, i nivelul retribuirii, pe de alta parte), ct i echitatea extern, respectiv alinierea realizat prin mecanismele de pia a nivelului salariilor pltite de organizaie la cele practicate de celelalte organizaii din sectorul de activitate respectiv; e) Politica de salarizare trebuie s asigure respectarea tratamentului egal n stabilirea salariilor, ceea ce nu nseamn egalitarism n administrarea acestora, ci dimpotriv, retribuirea corespunztoare a performanelor individuale. n Romnia, politica de salarizare la nivelul organizaiei are drept obiect stabilirea drepturilor bneti ale angajailor, convenite la ncheierea contractului individual de munc, potrivit prevederilor cadrului legislativ. Drepturile bneti se concretizeaz n salarii, care este confidenial i cuprinde salariul de baz - stabilit pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importana i complexitatea lucrrilor ce revin postului sau locului de munc pe care este ncadrat, cu pregtirea i competena sa profesional, adaosurile i sporurile la salariul de baz - ce se acord n raport cu rezultatele obinute, cu condiiile n care se desfoar munca i cu vechimea n munc. Sistemul de salarizare pe baza cruia se fixeaz salariile individuale se stabilete potrivit reglementarilor legislative - n raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii.
42

Cu excepia personalului unitilor bugetare a conductorilor societilor i companiilor naionale i ai societilor comerciale cu capital majoritar de stat (ale cror salarii se stabilesc de persoanele mputernicite s le numeasc), salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, dup caz, individuale, ntre persoanele juridice sau fizice care angajeaz, pe de o parte, i salariai sau reprezentani ai acestora, pe de alt parte, n funcie de posibilitile financiare ale angajatorului.
9.4. SISTEME DE SALARIZARE - PRINCIPII, TIPURI

Principii Sistemul de salarizare reprezint ansamblul reglementrilor i mecanismelor referitoare la fixarea salariilor, diferenierea acestora pe ramuri, profesii i meserii, vechime n munc etc. i adaptarea lor la evoluia economic. Stabilirea unui sistem de salarizare modern, echitabil i stimulator trebuie s se fac pe baza ctorva principii: a) Formarea salariilor este determinata de raporturile cerere ofert b) Negocierea salariilor n Romnia, condiiile de negociere a contractului colectiv de munc sunt stipulate n Legea nr.13/1991, avnd acest obiect. Aspectele vizate se refer la: Fixarea salariului minim; 1. La munc egal, salarii egale; 2. Salarizarea dup cantitatea muncii; 3. Salarizarea n funcie de condiiile de munc; 4. Salarizarea dup calitatea muncii; 5. Salarizarea n funcie de condiiile de munc; 6. Liberalizarea salariilor; 7. Caracterul confidenial al salariului. Tipuri de sisteme de salarizare Sistemele de salarizare se grupeaz n doua categorii: cele bazate pe rezultate i cele bazate pe timpul lucrat. 1. Sistemele de salarizare bazate pe rezultate Clasificarea sistemelor de salarizare bazate pe performane se poate face n raport cu mai multe criterii: a)Entitatea ale crei performane sunt evaluate i recompensate; b) Natura performanelor evaluate i recompensate; c) Perioada de msurare a performanelor; d) Ponderea prii variabile n renumeraia direct global; e) Metoda de stabilire a normelor de munc; f) Relaia dintre variaiile performanelor i salariului.

43

2. Sisteme de salarizare bazate pe timpul de munc n cadrul acestora, relaia salariu - performan este slab, iar standardele de evaluare a muncii depuse sunt, frecvent, destul de vagi.

10. CULTURA ORGANIZAIEI Fiecare organizaie are propria ei cultur care este unic i i confer o personalitate distinct. Cultura organizaiei se sedimenteaz i consolideaz progresiv n funcie de istoria sa, modul n care a fost condus de-a lungul anilor, combinaia unic de personaliti manageriale care s-au aflat n fruntea organizaiei i de stiluri ale acestora, experiena dobndit in urma unor schimbri profunde, prezena distinct pe care organizaia economic o are n mediul ei de afaceri.
10.1. CONCEPTUL DE CULTURA ORGANIZAIEI

Exist multe definiii date noiunii de cultura organizaiei, ns se pare c cea mai clar definiie a fost dat de S.Robbins i Mary Coutter , potrivit crora cultura organizaiei reprezint un sistem de sensuri mprtite, de modele de valori, simboluri, ritualuri, mituri i practici care au evoluat dea lungul timpului. Sensurile mprtite din definiie semnific filozofia valorile, credinele i atitudinile specifice organizaiei la care membrii acesteia au aderat i care le guverneaz comportamentul i aciunile. Pe de alt parte, E. Schein definete cultura prin componentele ei i anume: Regulile de comportament care cluzesc oamenii cnd se ntlnesc, cum ar fi limbajul folosit i formele de exprimare a respectului reciproc; Normele care se dezvolt i se consolideaz n cadrul echipelor de lucru; Valorile dominante adoptate de organizaie, ndeosebi n ceea ce privete produsele sale; Filozofia care guverneaz raporturile organizaiei cu proprii salariai i cu clieni; Regulile stabilite de organizaie pentru asigurarea funcionrii i eficienei; Climatul existent n cadrul organizaiei, spiritul care anim membrii acesteia, reflectate cel mai bine n modul n care se stabilesc contactele
44

n afara acesteia. Numeroi specialiti consider c singura modalitate de a cunoate de fond cultura unei organizaiei este integrarea direct n ea, cunoaterea realizndu-se n cadrul unei perioade lungi de observaii atente, discuii cu membrii organizaiei, analize temeinice ale comportamentului i al reaciilor lor. Dintre termenii vehiculai n definiiile culturii organizaionale patru termeni cheie se regsesc cu frecvena cea mai mare i sunt considerai capabili s acopere sfera de cuprindere a ntregului concept simbolurile, eroii, ritualurile i valorile. n acest sens, simbolurile sunt reprezentate prin: numele organizaiei, numele fondatorului organizaiei, logo-ul specific. Legate de eroi sunt istoriile, care reprezint secvene de evenimente ce au semnificaie simbolic pentru membrii unei culturii. Istoriile relateaz despre opiunile majore ale persoanelor importante din organizaie n momentele cheie ale existenei ei, despre modul de depire a unor situaii dificile pentru organizaie. Ritualurile reprezint un ansamblu de aciuni planificate de spectacol, prin care diverse forme de expresie ale culturii organizaiei sunt combinate ntr-un eveniment, astfel spus sunt celebrri publice ale culturii respective. Valorile sunt percepii emoionale sau atitudini cu o latur pozitiv i una negativ, care servesc judecrii diferitelor evenimente i situaii care se produc n cadrul sau n afara organizaiei.
10.2 CULTURA NAIONAL

Cultura naional reprezint valorile mprtite de toi locuitorii unei ri sau de majoritatea acestora, i care le determin comportamentul i modul de a vedea lumea. Cel care s-a preocupat cel mai mult de studiul culturilor naionale a fost C. Hofstede care a iniiat o cercetare ampl a unei companii multinaionale, conturnd cu aceast ocazie patru dimensiuni independente ale diferenelor dintre culturile naionale: Distana mic / mare fa de putere, care reprezint msura n care membrii cei mai puin puternici ai organizaiei i instituiile legate de acestea (de exemplu, familiile membrilor lor) se ateapt i accept ca puterea s fie distribuit inegal; Individualism contra colectivism, care reprezint msura n care indivizii sunt integrai n grupuri; Masculinitate contra feminitate, care se refer la modul de distribuire ntre sexe a rolurilor n cadrul societii. Studiile au relevat c valorile pe care la mprtesc femeile din diferite ri (modestie, accentul pus pe calitatea vieii i pe intuiie, lips de apreciere) difer mult mai puin dect cele mprtite de brbaii din rile respective

45

(rolul deosebit al aprecierii, competiiei, ncrederii n sine i spiritului hotrt); Evitarea / acceptarea incertitudinii, care se refer la tolerana societii pentru ambiguitate i incertitudine respectiv msura n care membrii ei se simt bine sau ru n situaiile nestructurate, care comport un grad ridicat de risc prin noutatea lor, caracterul lor necunoscut, surprinztor, diferit de ceea ce este obinuit. De asemenea, importante sunt dimensiunile culturale apreciate de C.Hofstede, pentru diferite ri, dintre care o parte sunt prezentate n tabelul urmtor:
Tabelul 10.2 Acceptarea/ Evitarea incertitudinii Acceptare Evitare moderat Evitare puternic Evitare puternic Evitare puternic Evitare puternic Evitare puternic Acceptare Acceptare Acceptare

ara Canada Marea Britanie Frana Grecia Italia Japonia Mexic Singapo re Suedia SUA

Distana fa de putere Moderat Mic Mare Mare Moderat Moderat Mare Mare Mic Mic

Individualis m/ Colectivism Individualis m Individualis m Individualis m Colectivism Individualis m Colectivism Colectivism Colectivism Individualis m Individualis m

Masculinitat e/ Feminitate Masculinitate moderat Masculinitate moderat Feminitate Masculinitate moderat Masculinitate Masculinitate Masculinitate Masculinitate moderat Feminitate Masculinitate

10.3. FACTORII DE INFLUEN A CULTURII ORGANIZAIEI

Cultura organizaiei se gsete sub incidena a numeroi factori exogeni i endogeni, dintre care cei care exercit cele mai puternice influene sunt detaliai n continuare: a) Factori externi Cultura naional; Cadrul legislativ; Furnizorii i clienii; Infrastructura tehnic i factorii tehnologici (difereniaz culturile organizaionale n industriile de nalt tehnologie de cele de medie sau joas tehnologie).
46

b) Factori interni Fondatorul organizaiei i liderii marcani ai acesteia pe parcursul vieii ei; Modul de nfiinare, istoria i tradiiile organizaiei; Dimensiunea organizaiei; Modul n care se face recrutarea, angajarea i integrarea psiho-socio-profesional a personalului; Perenitatea valorilor i practicilor specifice organizaiei.
10.4. TIPOLOGIA CULTURILOR ORGANIZAIEI

Principalele criterii folosite n clasificarea culturilor organizaiei sunt prezentate n continuare: a)Contribuia la performanele organizaiei, criteriu n funcie de care se disting:
-Culturi pozitive; -Culturi negative;

b)

Configuraia culturii, determinat dup tipare care amintesc de structura organizatoric, criteriu potrivit cruia se pot identifica tipurile urmtoare

-cultur tip pnz de paianjen, specific organizaiilor mici, celor sindicale i celor politice. Puterea este concentrat la centru, reprezentat de o persoan care are rolul de iniiator i animator cultural; - cultur tip templu, specific organizaiilor mari cu multe diviziuni structurale i mecanisme birocratice; - cultur tip reea, prezent n organizaiile ce desfoar activiti cu un pronunat caracter creativ (cercetare i dezvoltare, proiectare); - cultur tip roi, ntlnite n firmele de consultan tehnic, managerial, juridic, n cele de publicitate, n asociaiile artitilor plastici, arhitecilor, designerilor;

Nivelul de asumare a riscului i viteza de reacie la schimbri Tipul tranzaciei care leag un membru al organizaiei de aceasta Acest criteriu a fost propus de W. Ouchi pe baza ideii c ntre organizaie i membrii ei au loc schimburi de bunuri i servicii care trebuie s se desfoare potrivit unor reguli destinate s asigure satisfacerea corespunztoare a ambelor pri. n raport cu aceste reguli, exist trei mecanisme i, implicit, trei tipuri de culturi care pot fi identificate in cadrul organizaiilor:
- culturi bazate pe mecanismele pieei, respectiv pe ncheierea unui contract ntre organizaie i membrii ei, n care se precizeaz preul tranzaciei; mecanismul este foarte simplu, dar nu poate fi folosit dect ntr-un numr restrns de situaii; - culturi bazate pe mecanisme birocratice, respectiv pe ncheierea unor contracte formale care stipuleaz raporturi ierarhice precise i modaliti riguroase de control al activitilor salariailor; 47

c) d)

- culturi bazate pe mecanismele de clan, specific al firmelor japoneze n care controlul formal este nlocuit cu o cultur comun ale crei obiective converg cu cele ale organizaiei, prin aceasta interesele membrilor fiind protejate. 10.5. DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZAIONALE

ntre organizaii exist diferene mici ntre valorile promovate, care provin, n majoritate, din cultura naional, i diferene semnificative ntre practicile specifice, adic ntre simbolurile, eroii, istoriile i ritualurile aparinnd culturilor acestora. Analiza pe baze experimentale a diferenelor dintre practicile specifice diferitelor organizaii a condus la identificarea a ase dimensiuni care definesc cadrul general al culturilor organizaiei: 1. Orientarea spre procese / orientarea spre rezultate Dimensiunea trebuie privit n relaie cu gradele de omogenitate pe care o promoveaz cultura organizaiei: n organizaiile orientate spre procese exist o gam larg de percepii ale membrilor acestora cu privire la practicile specifice lor; n schimb, n organizaiile orientate spre rezultate percepiile tuturor membrilor lor sunt aceleai. 2. Orientarea spre sarcini / orientarea spre salariai 3. Orientarea profesional / orientarea provincial Orientarea profesional semnific preuirea deosebit a membrilor organizaiei cu nalt calificare, care se identific cu profesiunea lor; orientarea provincial nseamn o viziune mult mai limitat asupra misiunii organizaiei i modului de desfurare a activitii acesteia. 4. Viziunea deschis / nchis specific abordrii problemelor Dimensiunea privete modul n care se realizeaz comunicaiile interne i externe ale organizaiei precum i tolerana acesteia fa de noii venii n domeniul specific de activitate. Deschiderea spre exterior este o dimensiune caracteristic organizaiilor performante, capabile s nfrunte cu succes alte organizaii cu profil similar i s se adapteze rapid i eficient schimbrilor produse n mediul lor de existen i de aciune. 5. Controlul riguros/slab al desfurrii activitii Dimensiunea de refer la gradul de formalizare i de rigurozitate a standardelor, normelor i procedurilor care guverneaz desfurarea activitii n cadrul organizaiei. n unele industrii chimic , farmaceutic, bancar este necesar un control riguros, n timp ce n altele firme de consultan, organizaii de cercetare, agenii de publicitate este indicat un control slab. 6. Abordarea normativ/pragmatic Dimensiunea reflect modul de abordare rigid sau flexibil a mediului de aciune al organizaiei ndeosebi a clienilor ei.

48

BIBLIOGRAFIE
1. Burloiu , P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex , Bucureti, 1997. 2. Lefter, V., Manolescu Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti , 1995. 3. Manolescu, A Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti ,1998. 4. Mathis ,R.,Nica, P.,Rusu, C. (coordonator) Managementul resurselor umane, Editura Economic , Bucureti , 1997.

49