CONTROL PETROLERO Es la funcin fundamental de la ingeniera cuyo mayor propsito es medir, evaluar y corregir las operaciones del proceso,

mquina o sistema bajo condiciones dinmicas para lograr los objetivos deseados dentro de las especificaciones de costo y seguridad. (Handbook of Industrial Engineering) El control es un proceso por medio del cual se modifica algn aspecto de un sistema para que se alcance el desempeo deseado en el mismo. La finalidad del proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus objetivos. El control no es un fin en s mismo, es un medio para alcanzar el fin, o sea mejorar la operacin del sistema. Control es una funcin de administracin que se elabora para asegurar que los hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al presente, se debe centrar en la correccin y no en el error, debe, asimismo, ser especfico, de tal forma que se concentre en los factores claves que afecten los resultados. Es universal y abarca todas las fases de la empresa (Burfk Scanlan/1987). Segn Garca (1975) el Control de Gestin es ante todo un mtodo, un medio para conducir con orden el pensamiento y la accin, lo primero es prever, establecer un pronstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de accin. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas. El Control de Gestin se relaciona con las actividades siguientes: formulacin de objetivos, fijacin de estndares, programas de accin (presupuestos), utilizacin de recursos, medicin de resultados (verificacin), anlisis. No obstante se desarrollan estas actividades para que las reglas de gestin local se correspondan con la estrategia y objetivos trazados por la organizacin, con un fin econmico: la elevacin del nivel de desempeo global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la organizacin, dichas actividades son las siguientes: * Planificacin: est orientada a las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados. * Control: mediante este se puede saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.

* Diagnstico: permite entender las causas races que condicionan el comportamiento de los sistemas fsicos, permite establecer los vnculos funcionales que ligan las variables tcnicas-organizativas-sociales con el resultado econmico de la empresa y es el punto de partida para el mejoramiento de los estndares Como podemos ver el enfoque que tiene el Control de Gestin esta orientado bsicamente hacia un conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificacin y el control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa. Sin embargo actualmente existen otros nuevos enfoques donde el Control de Gestin es visto como un sistema de informacin-control, presupuesto, que mantiene una conexin continuamente con la gestin que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones especficas para corregir las desviaciones. El punto de partida de un sistema de Control de Gestin es el direccionamiento estratgico de la organizacin, sus objetivos y estrategias. El modelo de un sistema de control de gestin debe iniciarse por la definicin de ndices e indicadores corporativos para luego desplegarlos en cascada a los dems niveles de la organizacin Algunos autores como S. Garca Echevarria (1991) aseguran que el tema del controlling, adquiere en la actualidad una nueva interpretacin porque la empresa se encuentra en un proceso de cambio total. Este autor establece que se deben descubrir los entornos y las potencialidades propias de la Organizacin; pues el sistema de direccin tiene que orientarse a descubrir las estrategias para adaptarse a situaciones cambiantes. Define el Controlling Moderno como la filosofa de la anticipacin y la terapia de la prevencin. CARACTERSTICAS DEL CONTROL DE GESTIN Capacidad de diagnstico para administrar el cambio y no la estabilidad Es Peridico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminada Tendencia a la integracin de las funciones de planificacin y control Ms orientado al futuro, vincula el presente con el futuro como control de gestin prospectivo

 Utiliza indicadores financieros y no financieros, expresando objetivos y resultados de forma diversificada Se administra no slo el costo sino el valor El criterio de mejora del desempeo es con respecto al cliente y a la competencia (visin desde afuera) Informacin operativa que articula los efectos de las decisiones locales con los logros o resultados globales de la empresa Proactivo, orientado a la accin. Planteamiento de alternativas y cursos de accin Sistemas de gestin con apoyo de ordenadores. Integracin de datos o integracin global de la empresa Orientado a cambios de comportamiento de las personas, al aprendizaje Adems de verificar, es belicoso: marca los puntos crticos e impulsa a la accin correspondiendo con la estrategia trazada Se orienta a las necesidades de direccin interna de la empresa, es decir, a los procesos. Vlido en sistemas abiertos, descentralizados y orientados a las estrategias. Es Cuantitativo, ya que utiliza como unidad de medida principal la monetaria, pero apoyndose en otras medidas no financieras tales como ndices, etc. Es global, en el sentido de que cubre todos los aspectos de la actividad de la organizacin Es Integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de subsistemas de control articulados. CLAVES FUNDAMENTALES DEL CONTROLLING MODERNO RADICA BSICAMENTE EN: La funcin de coordinacin. La vinculacin del presente con el futuro. La coordinacin en el comportamiento de los hombres en las distintas funciones heterogneas, coordinadas de forma homognea en cuanto a criterios econmicos.

PROCESO METODOLGICO PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN 1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, segn Abad , identificar posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el xito organizacional. Generalmente los anlisis institucionales se orientan hacia el estudio estratgico de la organizacin, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica, desempeo institucional de recursos humanos, entre otros. 2.-Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el xito empresarial, el control de gestin no acta sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema a controlar, van desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial, produccin, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros. 3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. Un indicador se define como la relacin entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas. LOS INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIN. Las herramientas bsicas del control de gestin son la planificacin y los presupuestos. La planificacin consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Est relacionada con el largo plazo y con la gestin corriente, as como con la obtencin de informacin bsicamente externa. Los planes se materializan en programas.

El presupuesto est ms vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma ms exacta los objetivos, concretando cuantas y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificacin operativa; se realiza para un plazo de das o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicacin directa de cada departamento. El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicacin; no se debe imponer, porque originara desinters en la consecucin de los objetivos. La comparacin de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser: 1. Errores en las previsiones del entorno: estimacin de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc. 2. Errores de mtodo: poca descentralizacin, escaso rigor temporal, falta de coordinacin entre contabilidad y presupuestos, etc. 3. Errores en la relacin medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc. 4. Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratgicas (revisin y/o cambio de plan y programas), como tcticas u operativas (revisin y/o cambio de objetivos y presupuestos). SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN: Un Sistema de Control de Gestin (SCG) es una estimulacin organizada para que los managers descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratgicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolucin del entorno y las variables de la propia organizacin que pueden afectar su propia supervivencia. El sistema de control de gestin como conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificacin y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (S). Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo que conciben el SCG como un sistema de informacin-control superpuesto y enlazado continuamente con la gestin que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones especficas para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la direccin para disear el futuro y crear

continuamente las condiciones para hacerlo realidad. Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal, basados en la informacin y utilizados por la direccin para mantener o modificar determinadas pautas en las actividades de la organizacin, distinguiendo dentro del SCG cuatro tipos de sistemas formales basados en la informacin en funcin de su relacin con la estrategia: sistema de creencias, sistema de establecimiento de lmites, sistema de control de diagnstico y sistema de control interactivo. El sistema de creencias, para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misin y los objetivos de la empresa; el sistema de establecimiento de lmites, para fijar las reglas y los lmites, como los sistemas de elaboracin de presupuestos; el sistema de control de diagnstico, como sistema formal de feedback, para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en relacin con lo previsto; y el sistema de control interactivo, para atraer la atencin y fomentar el dilogo y el aprendizaje en toda la organizacin. Coincidiendo con estos autores, se encuentran los enfoques gerenciales japoneses y de otros autores como Goldratt y Lorino. En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que todos coinciden en que el SCG es un procedimiento basado en la informacin recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las desviaciones. CMO HACER PRODUCTIVOS LOS SISTEMAS DE CONTROL El Control est estrechamente vinculado con la planeacin y el establecimiento de objetivos. Como un sistema de control debera medir decisiones correctas, es importante que los objetivos establecidos en el proceso de planeacin sean relevantes para el propsito de la empresa. Esto significa que los controles deberan medir el desempeo en las reas de resultados claves. En otras palabras, les deberan destacar los logros importantes, no los triviales. Los controles tambin deberan sealar las desviaciones a un costo mnimo, y sus beneficios superiores a los costos. Tambin se requiere que los controles sean suficientemente sencillos para que puedan comprenderse, mostrar de una manera oportuna desviaciones en relacin con los estndares para que puedan iniciarse acciones correctivas antes de que se conviertan en grandes problemas. Joan M. Amat define que el problema del Control radica en el diseo de los

mecanismos que permiten la coincidencia entre el comportamiento individual y el requerido por la organizacin, y que existen tres tipos de Control: Estratgico, de Gestin y Operativo. Control Estratgico: Se basa en la planificacin estratgica, por consiguiente es a largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la adaptacin al entorno, comercializacin, mercados, recursos productivos, tecnologa, recursos financieros, etc. Control de Gestin: Se basa en la realizacin de presupuestos, planificacin presupuestaria a corto plazo (menos de un ao), intenta asegurar que la empresa, as como cada departamento de forma individual logren sus objetivos. Control Operativo: Dirige su accin hacia la planificacin operativa, es decir, que asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo da a da se realicen correctamente. Refirindonos a los conceptos brindados por los diferentes autores podemos observar que todos coinciden en que controlar es recopilar los datos necesarios mediante la medicin, luego la comparacin de los mismos con los resultados deseados y por ltimo la correccin de las desviaciones mediante los programas de mejora adems de coincidir en la importancia de su empleo a priori. Las diferencias solo radican en los plazos que se toman para controlar, los hay desde largo plazo hasta diarios. PODEMOS RESUMIR ESTA PARTE PLANTEANDO QUE: La eficiencia del control est en asegurar la anticipacin de los cambios del entorno y su impacto en la empresa. La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de las personas mientras actan y toman decisiones, pues garantiza la motivacin y la identificacin con los objetivos de la empresa. Todo control debe ser complementado con un anlisis formalizado que brinde la informacin necesaria para conocer los resultados de la gestin interna. El control debe ser realizado por la alta direccin y por todos y cada uno de los componentes de la organizacin, aunque a mayor responsabilidad mayor involucramiento debe existir. Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas. Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado ms que a coaccionar hacia el mismo.