La Gestin del Cambio

Gestin de Cambios del Proyecto Resistencia al Cambio Conflicto en el Proyecto

Gestin del Cambio en Proyectos

Control de Cambios en el Proyecto

Qu es:

Control (Real Academia Espaola): Comprobacin, inspeccin, fiscalizacin, intervencin Cambio (Real Academia Espaola): Dejar una cosa o situacin para tomar otra. Convertir o mudar algo en otra cosa, frecuentemente su contraria.

El control de cambios es el proceso mediante el cual se asegura que no se realicen cambios que afecten el xito del proyecto, y que aquellos que se implementen sean analizados, negociados y planeados de una manera adecuada.

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Control de Cambios en el Proyecto

Cambio al alcance: es cualquier modificacin al alcance acordado del proyecto tal como se define por el WBS aprobado. Los controles al alcance muchas veces requieren ajustes al costo, tiempo y calidad u otros objetivos del proyecto (por ejemplo, funcionalidad o caractersticas del producto a desarrollar). Sistema de control de cambios: define los procedimientos por los cuales se aprobarn o rechazarn los cambios en el proyecto. Esto generalmente incluye una bitcora de incidentes (Issue Log) compartida y accesible por todos los involucrados, un sistema de seguimiento de los cambios aprobados, y un mecanismo de niveles de aprobacin para autorizar los cambios, como as tambin un sistema para actualizar el plan original del proyecto con los cambios agregados en la ejecucin.

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Qu es la certeza?

La certeza es la plena posesin de la verdad correspondiente al conocimiento perfecto. La conciencia de ella permite la afirmacin, sin sombra de duda, con confianza plena en que dicho conocimiento es verdadero y vlido. Basada en la evidencia supone un conocimiento comunicable y reconocible por cualquier otro entendimiento racional.

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Baja Media Alta

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Comparacin con otros proyectos.

Alta certeza: Compra de casa existente Compra de carro existente Compra de equipo Compra de paquetes de software, sin adaptaciones ni instalacin.

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Comparacin con otros proyectos.

Certeza media: Construccin de una casa nueva Desarrollo de software a la medida

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Comparacin con otros proyectos.

Certeza baja: Reparacin de un carro Tratamiento mdico Asesora Anlisis, diseo, construccin, implantacin de software.

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Gerencia de proyectos
La gerencia de proyecto se basa en el uso integrado de una serie de reas de conocimientos y que garantiza el xito del proyecto mediante la planificacin y control de los parmetros de Costo, Tiempo y Desempeo

Funciones de la Gerencia de Proyectos

Controlar

Planificar

Gerencia de Proyectos

Organizar

Dirigir

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Procesos segn las rea de conocimiento

Alcance Tiempo Costo Calidad Recurso humano Comunicaciones Riesgo Adquisiciones Integracin

Iniciar

Procesos de iniciacin
Secuenciar actividades Presupuestar costos Estimar costos Planificar recursos Identificar Planificar Definir actividades Programar actividades

Planificar el alcance

la calidad

Planificar la organizacin Reclutar el personal

Planificar la comunicacin

Definir el alcance

Estimar duraciones

Desarrollar el plan Calificar necesidades integral del los riesgos proyecto Planificar requisiCuantificar ciones los riesgos los riesgos
Estimar Desarrollar respuestas

Procesos de planificacin
Verificar el alcance

Obtener
de ofertas

Manejar
la tesorera

Asegurar la calidad

Desarrollar

Distribuir la

del equipo informacin

Ejecucin global del proveedores proyecto Seleccionar Administrar

Procesos de ejecucin
Controlar el alcance Controlar el cronograma Controlar los costos Controlar la calidad Reportar el progreso Controlar respuestas Cierre administrativo desempeo Revisar el

los contratos Control global de cambios

Procesos de control

Procesos de terminacin

Cerrrar contratos

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Dnde surgen los cambios?

Alcance Cronograma Costes Calidad Rendimiento del equipo Riesgos Contrataciones

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Control Integrado de Cambios

El proceso Control Integrado de Cambios se realiza desde el inicio del proyecto hasta su conclusin.

El plan de gestin del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros productos entregables deben mantenerse actualizados mediante la gestin cuidadosa y continua de los cambios, ya sea rechazndolos o aprobndolos, de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una lnea base revisada.

Estimaciones de costes

Secuencias de actividad Enunciado del alcance

Control Integrado de Cambios

Fechas del cronograma Requisitos de recursos

Control integrado de los Cambios

Plan de gestin del proyecto Otros productos entregables

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Respuesta al riesgo

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Sistema integrado de cambios

El objetivo central de proceso integrado de los cambios no es evitar los cambios, es evitar que los cambios se adopten sin orden y asegurar que solamente se adopten los cambios que realmente requiera el negocio, descartando todos aquellos cambios que no sean relevantes o que no signifiquen una mejora importante para el sistema. Los procedimientos de control de cambios que se adopten en un proyecto deben definir los siguientes elementos: 1. 2. 3. 4. Cmo se solicitan los cambios Cmo se evala un cambio Cmo se procesa un cambio Cules son los niveles de aprobacin de un cambio, dependiendo de su impacto 5. Criterios para aceptar, rechazar o posponer un cambio

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Necesidad de cambios
Cuando no se establecen procedimientos formales de control de cambio, existe una permanente tentacin por parte de los usuarios a hacer pactos privados con los analistas y programadores para adoptar cambios. En los procedimientos de control de cambio debe existir un rol de administrador de cambios.

Se debe insistir en cada reunin del grupo de proyectos de que los cambios deben ser manejados de acuerdo como lo establece el procedimiento de control de cambios.

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Solicitud de cambio
Quines estn autorizado a solicitar los cambios? En principio, cualquier usuario est autorizado a solicitar cambios durante la ejecucin de del proyecto.

Qu medios deben utilizarse para solicitar un cambio? La solicitud de cambio debe concretarse a travs de un memorndum, correo electrnico, y algunas empresas tienen formatos especiales para la solicitud de cambios Cualquiera sea la va para solicitar el cambio, debe describirse el cambio que se solicita: objetivos deseados y razones de la solicitud de cambio.

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Proceso de solicitud de cambio

El administrador de cambios se encargar de que cada solicitud siga el curso hasta que, finalmente, sea aprobado o rechazado el cambio. En lneas generales, el curso normal de la solicitud debe ser:
Administrador
Solicitud de Cambio

Evaluadores
Evaluar impacto del cambio

Distribuir propuestas a evaluadores

Equipo Director Comit de sistemas

Proponente

Registro de cambios Evaluacin del Impacto Convocar reunin de cambios Comunicar decisin Decisin: Aceptar Rechazar Postergar

Lder del Proyecto

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Categorizacin del Cambio

Normalmente los procedimientos de control de cambios adoptan toda una diversidad de categoras. Por lo tanto es recomendable adoptar una categorizacin simple: Cambios simples o complejos Cambios prioritarios o no prioritarios

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Principios de la administracin de cambios

Al desarrollar procedimientos de control de cambios es fundamental mantener en mente dos principios fundamentales: 1. El objetivo central del procedimiento de control de cambios no es evitar los cambios 2. Los procedimientos de control de cambios deben crear el ambiente para que: Cada cambio sea evaluado desde el punto de vista de su prioridad funcional. Cada cambio sea evaluado desde el punto de vista tcnico. Cada cambio sea aprobado por el nivel gerencial apropiado, de acuerdo a su impacto funcional y tcnico. Todas las partes interesadas en un cambio deben participar en su discusin y tener la oportunidad de expresar su opinin con relacin al cambio y con relacin a la oportunidad en que el cambio debe hacerse efectivo

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Creacin y seguimiento de un sistema de control de cambios

La herramienta ms til para la creacin y seguimiento en un sistema de control de cambios es una tabla de control de cambios como la siguiente:

A = Aceptada, R = Rechazada

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Control del Alcance

El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupcin del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, con lo cual se impone algn tipo de proceso de control de cambios. Herramientas para el control del alcance Sistema de Control de Cambios Anlisis de Variacin Replanificacin Sistema de Gestin de la Configuracin

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Control del Cronograma

El control del cronograma implica: Determinar el estado actual del cronograma del proyecto Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado Gestionar los cambios reales a medida que suceden. Herramientas para el control del cronograma Informe del Avance Sistema de Control de Cambios del Cronograma Medicin del Rendimiento Software de Gestin de Proyectos Anlisis de Variacin Diagramas de Barras Comparativos del Cronograma

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Control de Costes
El control de costes del proyecto incluye: Influir sobre los factores que producen cambios en la lnea base de coste Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan la financiacin autorizada peridica y total para el proyecto Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y entender las variaciones con respecto a la lnea base de coste Registrar todos los cambios pertinentes con precisin en la lnea base de coste Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el coste o en el uso de recursos informados Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de lmites aceptables.

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Control de Costes
Herramientas para el control de los costes Sistema de Control de Cambios del Coste Anlisis de Medicin del Rendimiento Mtodo del Valor Ganado Proyecciones Revisiones del Rendimiento del Proyecto Software de Gestin de Proyectos Gestin de Variacin

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Control de la Calidad
Realizar control de calidad (QC) implica supervisar los resultados especficos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar los modos de eliminar las causas de resultados insatisfactorios. Esto debera ser realizado durante todo el proyecto. Las normas de calidad incluyen los objetivos de los procesos y productos del proyecto. Herramientas para el control de la calidad Diagrama causa-efecto Diagramas de control Diagramas de flujo Histogramas Diagramas de Pareto Diagrama de dispersin, entre otras

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Informe de Rendimiento
El proceso Informar el Rendimiento implica la recogida de todos los datos de la lnea base y la distribucin de la informacin sobre el rendimiento a los interesados. En general, esta informacin sobre el rendimiento incluye la forma en que se estn utilizando los recursos para lograr los objetivos del proyecto. El proceso Informar el Rendimiento generalmente debe proporcionar informacin sobre el alcance, el cronograma, los costes y la calidad. Herramientas para el control de la calidad

Herramientas de Presentacin de Informacin Recogida y Compilacin de la Informacin sobre el Rendimiento Reuniones de Revisin del Estado de la Situacin Sistemas de Informe de Tiempo Sistemas de Informe de Costes

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Seguimiento y Control de Riesgos

El Seguimiento y Control de Riesgos es el proceso de identificar, analizar y planificar nuevos riesgos, realizar el seguimiento de los riesgos identificados y los que se encuentran en la lista de supervisin, volver a analizar los riesgos existentes, realizar el seguimiento de las condiciones que disparan los planes para contingencias, realizar el seguimiento de los riesgos residuales y revisar la ejecucin de las respuestas a los riesgos mientras se evala su efectividad.

Herramientas para el seguimiento y control del riesgo

Reevaluacin de los Riesgos Auditoras de los Riesgos Anlisis de Variacin y de Tendencias Medicin del Rendimiento Tcnico Anlisis de Reserva Reuniones sobre el Estado de la Situacin

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Administracin de Contratos
El proceso Administracin del Contrato asegura que el rendimiento del vendedor cumplir con los requisitos contractuales y que el comprador actuar conforme a los trminos del contrato. Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato con finalidades similares. Cada parte se asegura de que ambas partes cumplan con sus obligaciones contractuales y de que sus propios derechos legales se encuentren protegidos.

Herramientas para la administracin de contratos

Sistema de Control de Cambios del Contrato Revisin del Rendimiento realizada por el Comprador Inspecciones y Auditoras Informar el Rendimiento Sistema de Pago Administracin de Reclamaciones Sistema de Gestin de Registros

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Resistencia al Cambio

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Resistencia al Cambio
La palabra cambio se refiere a cualquier situacin en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema u organizacin y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones. Resistencia a cambios en la estructura organizativa Resistencia en el uso de metodologa de desarrollo de software Resistencia en el producto del software

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Resistencia al Cambio

El proceso de cambio est compuesto por tres etapas fundamentales:

1. La descongelacin, es la fase inicial del cambio en la cual se identifican las viejas ideas y prcticas, entendindose la necesidad de cambiar. 2. Cambio, es la fase en la que se aprenden y ejercitan las nuevas ideas y prcticas. 3. La recongelacin, es la fase donde definitivamente se incorpora una nueva pauta de comportamiento.

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Casos de resistencia al cambio

Las organizaciones estn integradas por varios individuos, por lo que el efecto multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organizacin para cambiar, sea ms lenta y ms difcil de lograr que la de un individuo. Sin embargo, lo ms importante es que la organizacin tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivir. El cambio puede llegar voluntariamente o impuesto por la organizacin.

Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organizacin debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario esta se ver afectada.

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Resistencia al Cambio
Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio: a) La conformidad con las normas: las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo ms probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad. b) Cultura en la organizacin: la cultura de un grupo y organizacin es lo que da unidad e identidad a la vida de stos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algn aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aqu es donde surge la resistencia al cambio. Mientras ms grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor ser la resistencia.

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Resistencia al Cambio
Antes de comunicar un cambio dentro de la organizacin, se deben de analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro. Es aqu donde entra el concepto de cultura organizacional, para entender esto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuacin:

Visin

Consist encia

Particip acin

Adapta bilidad

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Resistencia al Cambio
Las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuacin: 1. Visin: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la organizacin y dicta hacia dnde va la empresa. Es importante que todos los integrantes de una empresa conozcan la visin de la misma. 2. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organizacin responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando ya no agrega valor a la organizacin.

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Resistencia al Cambio

3. Participacin: Es una medida de la facilidad con la que la informacin y las ideas fluyen a travs de la organizacin, aunque a veces una empresa no puede implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la libertad que incite la participacin creativa y eficiente.

4. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organizacin responde a sus clientes externos y su disposicin al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa.

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Resistencia al Cambio
Otra teora para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el anlisis de la situacin y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son: Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata Generar informacin sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la organizacin

Reducir incertidumbre e inseguridad

Buscar apoyos que fomenten la credibilidad

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Resistencia al Cambio
No combatir la resistencia, es slo un sntoma, hay que buscar la raz No imponer el cambio Hacer un cambio participativo Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones

Plantear problemas, no soluciones unilaterales

Realizar cambios continuamente, an cuando sean pequeos Crear un compromiso comn Plantear el costo-beneficio del cambio

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Resistencia al Cambio
El cambio planeado se realiza bsicamente para: Lograr que los efectos del cambio perduren Obtener un cambio participativo Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizacin Aplicar las herramientas adecuadas Poder predecir los efectos del cambio Manejar adecuadamente la resistencia al cambio Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras

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Los conflictos en el equipo de proyectos

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Los conflictos en el equipo de proyectos

Es inevitable que surjan desacuerdos cuando se trabaja en un proyecto. La existencia de desacuerdos y de conflictos no slo es inevitable durante la marcha de un proyecto, sino que adems es deseable. El conflicto asegura la permanencia del inters y del sentido de la responsabilidad, fomenta soluciones nuevas e integradoras y fija la atencin sobre las posibles dificultades. El conflicto es un proceso que debe solventarse, no eliminarse.

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Los conflictos en el equipo de proyectos

El conflicto se presenta cuando tratamos de satisfacer alguna necesidad, a travs de una accin y esta se enfrenta a barreras (reales o imaginarias) que no nos permiten alcanzar nuestro objetivo. Esto causa frustracin y una respuesta que puede ser la agresin, el compromiso, la obsesin o el retiro. En el caso de los proyectos y en general de las organizaciones, el conflicto podemos clasificarlo en dos tipos: El conflicto funcional: Son aquellos conflictos que se presentan y son de intensidad moderada, que mantienen y, sobre todo, mejoran el desempeo de las partes; por ejemplo, si promueven la creatividad, la solucin de problemas, la toma de decisiones, la adaptacin al cambio, estimulan el trabajo en equipo, fomentan el replanteamiento de metas, etc.

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Los conflictos en el equipo de proyectos

El conflicto disfuncional: son conflictos que tensionan las relaciones de las partes a tal nivel que pueden afectarlas severamente limitando o impidiendo una relacin armoniosa en el futuro. Generan stress, descontento, desconfianza, frustracin, temores, deseos de agresin, etc., todo lo cual afecta el equilibrio emocional y fsico de las personas, reduciendo su capacidad creativa, y en general, su productividad y eficacia personal.

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Los conflictos en el equipo de proyectos

Orgenes de los conflictos en el curso de un proyecto

Mucha fuentes de conflictos dimanan directamente de la naturaleza misma de los proyectos.

Los puntos siguientes son los ms probablemente conflictivos: Prioridades: Los participantes tienen distintos puntos de vista acerca de la sucesin correcta de las actividades y tareas. Procedimientos administrativos: Son desacuerdos acerca de cmo debe gestionarse el proyecto; por ejemplo, sobre las dependencias y responsabilidades, las necesidades operativas, los acuerdos de colaboracin interdepartamental y los niveles de apoyo administrativo.

Opiniones tcnicas: Cuanto menos rutinario sea un proyecto ms probables las diferencias de opinin acerca de la mejor manera de alcanzar los objetivos mismos.

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Los conflictos en el equipo de proyectos

Dotacin de personal y asignacin de responsabilidades: Se suscitan conflictos acerca de cmo distribuir el personal entre varios proyectos diferentes y dentro de los cometidos de cada proyecto. Cortes y presupuestos: Las diferencias se plantean por la dificultad de estimar los costos con aproximacin suficiente en condiciones de incertidumbre. A uno de los grupos colaboradores, por ejemplo, puede parecerles que la cobertura sealada en el presupuesto por el director de proyecto no ser suficiente para compensar el trabajo aportado. Calendarios: El eterno tema de las prisas es una fuente permanente de tensiones. La dificultad se plantea con tanta frecuencia porque operamos con estimaciones acerca del futuro, y el futuro rara vez puede predecirse con certeza.

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Los conflictos en el equipo de proyectos

Querellas personales y choques de personalidades: Las diferencias no siempre son tcnicas; a veces giran alrededor de cuestiones de estilo de hacer las cosas o puntos de amor propio como las categoras profesionales, el reparto del poder y de atribuciones , la autoestima y las amistades o favoritismo.

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Los conflictos en el equipo de proyectos

El gerente de proyecto debe estar en la capacidad de manejar estos tipos de conflictos, para potenciar la ocurrencia de los de primer tipo y minimizar la de los del segundo. Para la resolucin de un conflicto podemos seguir el siguiente conjunto de pasos: Definir el problema Qu va mal? Analizar sus causas Por qu? Definir objetivos para actuar Qu queremos conseguir? Generar alternativas Qu podemos hacer? Elegir la alternativa ms apta Qu debemos hacer? Hacer la solucin elegida, operativa Cmo lo hacemos? Ponerla en prctica. Hacerlo Evaluar Qu tal lo hemos hecho?

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Los conflictos en el equipo de proyectos

Soluciones del Conflicto

Existen 3 formas de manejar el conflicto (las ms frecuentes):

La Negociacin: es el mecanismo mas adecuado. Interviene slo las partes implicadas. Mayor identificacin del pacto y compromiso. La Mediacin: debe implantarse solo si no funciona el primero. Es voluntario. Una tercera parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene autoridad pero no tiene poder. El Arbitraje: es el tercer mecanismo y es utilizado en caso que la negociacin y la mediacin no funcionen. Tambin existe una tercera parte/persona. La decisin final debe ser acatada obligatoriamente. Similar a la mediacin pero tiene poder y puede tener autoridad.

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Los conflictos en el equipo de proyectos

La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias tpicas: Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.

Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente.

En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso.

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Los conflictos en el equipo de proyectos

Lo ideal es que el conflicto se resuelva a travs de la negociacin del tipo ganar ganar en la que todas las partes cedan y se beneficien. En la gestin de proyectos es necesario que aprendamos a incentivar la presencia de conflictos funcionales que vayan orientados a la resolucin de problemas, haciendo ms eficiente la toma de decisiones.

Gerenciando el conflicto de una manera adecuada podemos considerar ms alternativas para la solucin de los problemas, al tener en cuenta la opinin de todos los miembros del equipo de trabajo, se facilita la obtencin de informacin ms completa y se puede mejorar el entendimiento de los problemas. Adems el equipo se fortalece y orienta hacia la consecucin de los resultados esperados.
En definitiva, la mejor manera de solucionar un conflicto es enfrentndolo de una manera constructiva y con miras a encontrar una solucin que satisfaga a todas las partes.