UNIVERSITATEA DIN ORADEA FACULTATEA DE INGINERIE MANAGERIAL I TEHNOLOGIC SPECIALIZAREA I.M.D.A.

FORMA DE NVMNT: ZI

PROIECT
Drumul Lean ctre ntreprinderea performant

MASTERAND Ianc Florin-Gavril An II. - I.M.D.A

ORADEA 2011-2012

Lean Manufacturing nseamn o abordare complex a sistemului de management al proceselor dintr-o organizaie, fie c este vorba despre o firm de producie, de servicii, o organizaie public sau un ONG. Pentru a implementa Lean trebuie luat o decizie strategic. Apoi trebuie parcurse mai multe etape, de la diagnosticul situaiei iniiale, stabilirea aciunilor de ntreprins, punerea lor n aplicare i msurarea rezultatelor situaiei mbuntite, etape care se reitereaz de la niveluri de pornire din ce n ce mai performante, n ncercarea continu de a atinge excelena. Transformarea ntr-o ntreprindere Lean este specific fiecrui caz considerat i nu exist prescripii general valabile, dar itinerarul de parcurs trece obligatoriu prin cteva puncte de referin, i anume: cunoaterea situaiei iniiale, definirea obiectivelor de atins i alegerea drumului dorit pentru fiecare etap de mbuntire pe parcurs. Primul pas este deci cunoaterea situaiei iniiale. Oricine se poate ns ntreba: Ce persoan aflat la conducerea unei organizaii se poate descurca dac nu tie unde se afl? i este o ntrebare perfect normal. Orice manager are la dispoziie date sintetice sau analitice din bilanul contabil, din situaia vnzrilor i a ncasrilor, din analiza chestionarelor referitoare la satisfacia clienilor, sau pur i simplu din dinamica soldurilor conturilor din banc. Auto-evaluarea Lean nu are ns scopul de a vedea care este diferena dintre ceea ce s-a planificat i ce s-a realizat, ci diferena dintre ceea ce am fi putut realiza i ceea ce am realizat efectiv. Dac am utiliza o reprezentare grafic, ar fi vorba despre contientizarea a trei niveluri ale performanelor, respectiv: Principalele aspecte evaluate n sistemul Lean pentru a cunoate situaia iniial se refer la: ordinea i curenia la locul de munc, Just in Time (furnizarea de produse sau servicii la cererea clientului), controlul proceselor, controlul stocurilor, amplasarea & manipularea materialelor i informaiilor, reglajele echipamentelor, mentenana, echipa i munca n echip, sisteme de management vizual, furnizori, calitate, mbuntire continu. Exist mai multe metode de evaluare a stadiului ntreprinderii, n perspectiva trecerii spre Lean. Auto-evaluarea trebuie fcut de cel puin dou ori pe an, iar dinamica rezultatelor obinute ar trebui s arate o tendin uniform de cretere, mai accentuat la nceput i apoi din ce n ce mai asimptotic spre nivelul ideal de excelen. Alegerea drumului specific pentru a mbunti performanele unei organizaii va putea fi realizat doar dup familiarizarea cu diversele instrumente Lean (de exemplu, bunele practici de lucru, 5S, management vizual, JIT, Kanban, Heijunka, SMED, Poka-Yoke, Hoshun, Kaizen). Dar etapa de pornire este obligatoriu s fie aplicarea de diverse metode de culegere i analiz a datelor, pentru c Lean opereaz cu fapte i cu date reale, nu cu preri i presupuneri.

5S esta o tehnic avansat de management operaional, o component Kaizen, care are rolul de a crea i menine un spaiu organizat, curat i de nalt performan la locul de munc (gemba). Cei 5 S sunt: Seiri(sort)-selecie; Seiton(stabilize)-aranjare; Seiso(shine)-curenie;
Seiketsu(standardize)-standardizare

Shitsuke(sustain)-susinere. Just in time este o inovaie i trsturile de baz au fost elaborate i perfecionate de ctre Toyota. Producia JIT nseamn producia i cumprarea n cantiti foarte mici doar pentru timpul de utilizare (adic a produce doar ct este necesar la un pre ct mai mic). Absena unui stoc excesiv elimin complet erorile care pot aprea n sistem, deoarece nu exist o rezerv pentru a continua producia atunci cnd ncep s apar probleme. Kanban este metoda prin care furnizorul livreaz doar ceea ce i se cere, astfel nct stocurile interoperaionale pe flux s fie minime. Aceast metod are ca scop fundamental vizarea meninerii fluxului ordonat al materiilor prime. Kanban-urile indic n ce moment materiile prime trebuiesc comandate, n ce cantitate, n ce loc i unde trebuiesc livrate. Acesta este unul din principalele instrumente ale sistemului JIT (just-in-time). Heijunka reprezinta metoda prin care se egaleaza ncrcarea postului/liniei de produciei astfel incat fiecare post de lucru sa poate realiza operatiile necesare productiei in durate de timp apropiate. SMED (Single Minute Excange Die) se refer la acele tehnici prin care se obine un timp de schimbare mai mic de 10 minute (un numr de o singur cifr de minute). Poka Yoke este un dispozitiv pentru prevenirea erorilor (Mistake Proofing). Kaizen este o terminologie japoneza, folosita in Lean Manufacturing, cuvant care este format din termeni: kai = schimbare, zen = n mai bine, cu alte cuvinte Kaizen inseamna imbunatatire continua. Trebuie ns de la nceput fcute dou clarificri a sensului unor termeni frecvent utilizai n Lean, pentru a nelege mai bine necesitile de mbuntire.

Primul se refer la control, termen care a aprut de mai multe ori pn acum n text, fiind utilizat n sensul definit de standardele ISO 9000. tim c orice produs reprezint un rezultat de compromis ntre calitate, cost i termenul de livrare. Obiectivele pe care ni le stabilim pentru a descrie ntreprinderea Lean trebuie s echilibreze paralelogramul de fore din figura urmtoare. Principiul controlului se refer la capacitatea de a previziona, planifica i realiza performanele dorite, cu o variabilitate normal acceptat, astfel nct s se asigure stabilitatea proceselor interne. Controlul proceselor este indispensabil, cum de asemenea nu se poate concepe aplicarea principiilor Lean fr a dispune de un mediu stabil din punct de vedere operaional. Stabilitatea proceselor permite realizarea controlului i reflect situaia n care personalul (calificat, flexibil, capabil i motivat) realizeaz (prin procese robuste) produse cu calitate ncorporat, prin aplicarea procedurilor de lucru standardizate i a principiilor mentenanei productive totale, cu implicarea furnizorilor, pentru satisfacerea clienilor finali. A doua clarificare se refer la ntreprindere, cu sensul implicit aparent de ntreprindere de producie. Este adevrat c principiile Lean Manufacturing, aa cum arat i numele, au aprut n mediul productiv. Poate pentru c n producie procesele de transformare a materialelor de intrare n produse sunt mai simplu de identificat, de vizualizat i de msurat. Instrumentele Lean au fost mai nti utilizate n aprovizionare i pentru a optimiza transferul produselor ntre furnizori i clieni, n lanul de realizare de produse complexe (industria orizontal pentru producia de autovehicule este exemplul clasic n acest domeniu). Pasul urmtor a fost n optimizarea procesului de producie, prin integrarea tuturor aspectelor i funciunilor, de la concepia pn la livrarea produsului. Astzi conceptul este extins pentru a acoperi orice proces, indiferent de sector, iar metodele identificate i aplicate de precursorii Lean n fabricile Ford i Toyota se utilizeaz pentru acum pentru managementul informaiilor sau pentru mbuntirea proceselor de luare a deciziilor. Aadar, toate metodele specifice pentru Lean Manufacturing pot fi adaptate pentru a fi utilizate n firmele de distribuie sau de servicii, n universiti, biblioteci, spitale sau n birourile din ntreprinderile de producie (contabilitate, aprovizionare, desfacere, etc.). Un exemplu util este traducerea celor apte pierderi care stau la baza conceptului Lean n termeni specifici pentru munca n birouri: Supraproducia (mai multe copii ale unui document dect participanii la o edin, formulare cu multe date de completat, dintre care pe unele nu le analizeaz nimeni niciodat, etc.) Stocuri (rechizite care acoper consumul mediu pe mai multe luni, date redundante aflate simultan pe harddisk-urile mai multor calculatoare, copiile unui document care se arhiveaz n mai multe locuri, etc.)

Timp pierdut (ateptarea unei decizii, ateptarea unor informaii necesare, ateptarea potei sau a unui termen de plat, etc.) Munca inutil (prelucrarea unor date neactualizate, realizarea aceleiai sarcini de dou persoane care nu comunic ntre ele, etc.) Corectarea unor greeli (refacerea unor formulare greit completate, scrisori de scuze n cazul reclamaiilor de la clieni, etc.) Transport inutil (formulare cu traseu repetitiv prin mai multe birouri pentru semnturi multiple, etc.) Micri inutile (cutarea informaiilor corecte n mai multe locuri, amplasarea neergonomic a mobilierului i a echipamentelor dintr-un birou, etc.). mbuntirea performanelor poate fi realizat prin utilizarea de proceduri, instruciuni de lucru, procese de luare a deciziilor care s duc la reducerea spaiului de arhivare, la simplificarea modului de luare a deciziilor, la scurtarea termenelor de livrare, la creterea satisfaciei clienilor. Iar instrumentele Lean utile pentru mbuntirea performanelor muncii din birouri sunt: standardele de munc, organizarea ergonomic a spaiului de lucru, managementul vizual, reducerea sau eliminarea loturilor i introducerea fluxurilor continue, JIT, celule de lucru, asigurarea fiabilitii echipamentelor de lucru, harta fluxului de valoare, nivelarea sarcinilor de lucru. Acum c am stabilit c prin ntreprindere Lean se poate nelege de fapt orice organizaie care dorete s elimine pierderile produse atunci cnd se deruleaz activitatea curent, putem trece mai departe la recomandrile utile pentru cei care doresc s aplice filozofia i instrumentele Lean pentru a-i mbunti performanele.

Abordarea Lean Manufacturing, aa cum a fost descris de James P. Womack i Daniel T. Jones pentru a ghida managerii n demersul lor de introducere a principiilor Lean n producie, n Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, carte aprut n SUA n 2003, nseamn un proces de gndire i aciune n 5 pai, respectiv: Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al clientului final Identificarea tuturor activitilor componente n cadrul fluxului de valoare pentru fiecare familie de produse, eliminnd pe ct posibil acele activiti generatoare de pierderi Ordonarea activitilor creatoare de valoare ntr-o succesiune (flux) de pai clar identificai, astfel nct produsul s ajung la clientul final parcurgnd un proces ct mai continuu, fr multe ntreruperi, opriri i ateptri intermediare

O dat ce fluxul de valoare a fost stabilit i introdus, orice client intern sau extern poate aplica sistemul de tip pull pentru a trage produsul din amonte, pe fluxul de producie Dup ce valoarea a fost specificat, activitile creatoare de valoare identificate, cele generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit i introdus, se poate trece la operaionalizarea procesului i la perfecionarea lui, pn cnd se atinge un nivel optim, n care valoarea adugat este maxim i majoritatea pierderilor eliminate. Cile pentru a ajunge de la situaia existent n situaia dorit sunt multiple, i aduc mai mult sau mai puin satisfacie, dac lum n considerare durata i resursele necesare, pe de o parte, i realizrile obinute, pe cealalt parte. O clasificare tradiional a strategiilor de creare a ntreprinderii Lean implic gruparea lor n dou mari categorii: Strategii chirurgicale mbuntire revoluionar, de exemplu: Blitz Lean aceast strategie implic formarea unei echipe interne de specialiti din toate departamentele, care s studieze i s propun reorganizarea proceselor i a modului de lucru la nivelul ntregii ntreprinderi, prin aplicarea instrumentelor Lean adecvate, cu efect aproape imediat asupra performanelor obinute. Este una dintre strategiile cele mai costisitoare, dar are avantajul c produce rapid rezultate vizibile. Strategii homeopate - mbuntire continu, respectiv: Lean paliativ implementarea Lean ncepe cu demersul de a avea un expert care s observe ceea ce se ntmpl n timpul activitilor curente. Apoi se va aciona urgent pentru eliminarea multelor aspecte minore necorespunztoare observate. Operatorii sunt implicai pentru a interveni ocazional cu propuneri de mbuntire la locul de munc. Interveniile mai complexe sunt planificate pentru a fi realizate ntr-un mod sistematic, n funcie de prioritile strategice ale ntreprinderii. Aceast strategie se aplic atunci cnd personalul ntreprinderii este ncrcat la capacitate maxim i nu este posibil s se intervin simultan pe mai multe niveluri organizatorice. Lean pe flux aceast strategie permite implementarea rapid i fr durate mari de ntrerupere a principiilor Lean ntr-o ntreprindere. Este nevoie de un expert Lean i de o echip de specialiti cu care s lucreze pentru gsirea unor soluii tehnice specifice. Se abordeaz o secie / o funcie de producie, care este reorganizat i personalul este instruit pentru a aplica noile proceduri mbuntite stabilite. Apoi se trece pe flux la unitatea urmtoare (n aval sau n amonte) i se reia procesul de mbuntire.

Primele rezultate mbuntite prin implementarea metodelor Lean pot aprea rapid, dar crearea unei culturi organizaionale care s permit mbuntirea continu necesit eforturi de mai lung durat.

Kaizen si Lean Six Sigma, doua filosofii de business pentru afaceri

Pirelli Tyres, filiala locala a producatorului italian de anvelope, decidea in iulie 2008 sa aplice in cadrul fabricii de la Slatina "filosofia Kaizen" de imbunatatire a serviciilor si proceselor din companie implicand personalul operativ. Era anul in care fabrica finaliza etapa de start-up si trecea catre perioada de crestere si diversificare a productiei intr-o maniera intensa. La aproape un an distanta, costurile de productie s-au redus cu 20% si a crescut gradul de implicare si motivare in randul angajatilor companiei "Toate aceste transformari au avut loc pe fondul crizei economice mondiale, perioada in care am considerat ca este important, mai ales pentru o companie multinationala precum Pirelli, sa identificam oportu-nitatile si sa actionam. Implementarea programului Kaizen s-a dovedit a fi un succes", spune Giuliano Menassi, director operational Pirelli Tyres Romania, parte a grupului italian Pirelli, cu afaceri locale de 115 mil. euro in 2007 si pentru care lucreaza in prezent aproximativ 1.900 de oameni, din care 1.350 in cadrul fabricii de anvelope de la Slatina. In cazul fabricii de anvelope Pirelli de la Slatina, managementul companiei a preferat sa adopte o pozitie ofensiva prin care sa vina in intampinarea efectelor crizei."Pirelli este afectata de criza ca orice companie din industria auto, dar pozitia managementului companiei este una ofensiva, acest lucru inseamna ca ei si-au propus sa nu dea niciun om afara, dar sa instruiasca si sa ii implice in activitati necesare companiei, chiar daca nu toate dintre acestea sunt productive, spre exemplu, cele de mentenanta sau de instruire sau calificare", explica Julien Bratu, director Kaizen Institute Romania, care se ocupa cu implementarea managementului de tip Kaizen in companii, printre care si Pirelli. In cadrul fabricii de la Slatina, procesul de implementare a managementului de tip Kaizen a fost demarat pentru a implica operatorii in imbunatatirea continua, in mentinerea ordinii sau a eficientei proceselor. De regula, aceasta este privita ca o problema a inginerilor, a managementului, iar operatorii sunt simpli executanti. Prin abordarea Kaizen, este pus in valoare spiritul de initiativa al angajatilor care de regula nu sunt implicati in astfel de procese."Este foarte important sa urmezi reguli de succes, sa fixezi obiective clare, sa le agreezi cu oamenii, sa inteleaga necesitatea lor, de ce acelea sunt obiectivele la care ei trebuie sa adere, sa creezi un plan adecvat pentru atingerea lor, sa stabilesti sarcini foarte clare pentru fiecare si sa fie concentrata toata energia pentru indeplinirea lor", spune Bratu.

Un consultant Kaizen poate aduce 200.000 de euro unei companii Pe plan local, cateva zeci de companii lucreaza cu managementul de tip Kaizen, in special companiile multinationale, insa exista si companii romanesti care fac acest lucru, din domeniul constructiilor, al produselor sanitare sau distributie. Printre clientii Kaizen Institute se numara Romstal, Romet Buzau sau Martelli Europe. Un consultant care implementeaza managementul de tip Kaizen poate aduce castiguri de 200.000 de euro unei companii. Potrivit lui Bratu, rata de profitabilitate, in cazul unei investitii de acest gen, poate fi de zece ori mai mare decat investitia. "In general utilizam si consultanti romani si colegi din Vest, pot fi echipe mobile de cinci - sase consultanti care intervin in diverse momente ale prorgamului, care dureaza un an - doi ani de zile", explica Bratu, care adauga ca in total costurile pentru implementarea unui astfel de program, timp de doi ani de zile, pot ajunge pana la 100.000 de euro. Ofensiva sau defensiva? Ce fel de strategie ai? Companiile de pe piata locala reactioneaza fie defensiv, fie ofensiv la situatiile de criza. Exista manageri care reduc costurile si dau oameni afara si manageri care pastreaza angajatii si investesc in pregatirea lor. Diferenta dintre aceste doua abordari este faptul ca prima este doar o solutie temporara. Implementarea unei metodologii de tip Kaizen sau Lean Six Sigma ar putea fi solutii pentru imbunatatirea proceselor si reducerea costurilor in astfel de perioade. Rezultatele insa nu pot aparea "peste noapte", ci este nevoie de o abordare graduala. In caz contrar, solutii de moment, luate sub presiune pot adanci si mai mult criza. "Numai abordand sistemic si sistematic solutiile de reducere de costuri sunt durabile. Ceea ce fac mai toate companiile acum este un fel de 'peticire a sacului'. Sunt solutii 'de criza', de moment, care de fapt 'adancesc', pe termen mediu criza", spune Iulian Petre, senior independent consultant, specializat in Lean, Six Sigma, Kaizen, Diversity Leadership si Strategic Planning Abordarea "lean" permite implementarea celor mai eficiente solutii durabile de reducere de costuri. Se bazeaza pe conceptul implicarii lucratorului direct, sustinut nemijlocit de managementul de top, in dezvoltarea si implementarea solutiilor de reducere de costuri. "Una dintre reactiile cel mai frecvent observate ale managerilor locali este cea tipic defensiva, orientata catre marirea preturilor de vanzare la produsele livrate, taierea costurilor pentru instruirea personalului si, chiar mai mult, disponibilizarea acestuia. Din pacate, aceste decizii, aparent 'salvatoare' pe termen scurt, conduc, pe termen lung, la faliment", explica Julien Bratu, director Kaizen Institute Romania, care se ocupa de implementarea managementului de tip Kaizen in companii.

Abordarea de tip Kaizen se refera la aplicarea unor principii care duc la o imbunatatire graduala a managementului companiei cu ajutorul implicarii angajatilor, de la nivelul de baza pana la top management. In centrul conceptului Lean Six Sigma se afla "vocea clientului" Xerox Romania, filiala locala a celui mai mare producator de imprimante, investeste de mai bine de sase ani in implementarea strategiei de management de tip Lean Six Sigma (LSS), metoda de imbunatatire si management al proceselor care reduce erorile si te ajuta sa faci lucrurile mai bine si mai repede prin intermediul unor principii de calitate care se pot aplica in munca de zi cu zi. Managementul de tip Lean Six Sigma se refera, in primul rand, la o abordare structurata, in centrul careia se afla, invariabil, "vocea clientului", avand in vedere ca in orice context economic, nu neaparat de criza, intelegerea cerintelor clientului este vitala pentru o companie. "LSS este o metodologie care se poate aplica atat in activitatea de productie, cat si in servicii, si dispune de instrumente cu ajutorul carora poate rezolva o gama larga de aspecte, fie ca vorbim despre imbunatatirea vitezei proceselor, imbunatatirea output-ului proceselor sau despre reduceri de costuri", spune Cristina Grancea, Lean Six Sigma Black Belt & Quality Manager, Xerox Romania si Republica Moldova. In prezent, toti angajatii Xerox au certificare Yellow Belt, fiind implicati in mod direct in imbunatatirea proceselor din aria lor de responsabilitate. "Fara a te implica in mod direct in proiecte, fara a veni cu idei de imbunatatire, fara a intelege cum si in ce masura rezultatul muncii tale influenteaza clientul, nu poti atinge obiectivul pe care ti l-ai propus", precizeaza Grancea.

Productivitate anuala de 20.000 de euro pe angajat "Avantajul abordarii acestui concept (LSS - n.r.) din perspectiva formarii profesionale este ca el se aplica oricarui tip de afacere, nu este unul specializat. In plus, se poate aborda etapizat, aducand beneficii inca dupa primele notiuni insusite si aplicate, desigur. Cresterea calificarii angajatilor, din productie si din birouri, duce la cresterea contributiei, creandu-se valoare sau dezvoltandu-se spiritul antreprenorial", explica Petre. Pe masura ce anumite actiuni devin obiceiuri, adica se rutineaza, angajatul incepe sa foloseasca instrumentele "lean" si in viata de zi cu zi sau constientizeaza "defectele" existente in jurul lui, devenind mai responsabil. "Am avut sansa sa implementez un sistem de productie 'lean' care, pe o productie dedicata, ca tip de produse si cu client unic, sa obtinem o productivitate pe angajat, in Romania,

de peste 20.000 de euro anual, productivitate foarte buna pentru zona noastra", spune Petre. In mod traditional aproximativ 10% din echipa de management a unei companii este implicata in activitati de imbunatatire a organizatiei, insa in cadrul managementului Kaizen, peste 60% din management invata cum sa se implice in astfel de activitati. "In competitie, cine greseste mai putin decat competitorii sai, mai ales in situatiile de criza, acela are sanse sa castige cursa pentru supravietuire", explica Julien Bratu, directorul institutului Kaizen. Pentru a realiza acest lucru, trebuie implementat un set de reguli, incepand de la lucrurile cele mai simple, cum ar fi, spre exemplu, curatenia la locul de munca, unde nu trebuie sa existe obiecte inutile, care sa duca la micsorarea productivitatii si la crearea unor timpi morti, si implicit la pierderi. Acest prim pas duce in timp la crearea unui mod de lucru standardizat. Ce este Kaizen

Concept de origine japoneza, implementat pentru prima oara in cadrul companiei Toyota In artele martiale, prin Kaizen se intelege "a inainta cu pasi mici si repezi" In business, are scopul de a imbunatati gradual managementul companiei prin implicarea tuturor angajatilor Necesita implementarea unui set de reguli in companie, incepand de la pastrarea curateniei la locul de munca, si duce la un stil de lucru standardizat Implica toti angajatii pana la nivelul de top management

Ce este Lean Six Sigma (LSS)

Strategie de management, implementata in 1900 de Ford si perfectionata de Motorola A fost dezvoltata initial ca un set de practici pentru imbunatatirea proceselor de productie si eliminarea defectelor Ulterior s-a extins catre toate procesele de business, avand ca scop cresterea vitezei acestora si identificarea erorilor In filozofia Six Sigma, un defect reprezinta orice lucru care ar putea duce la nemultumirea clientului