Sunteți pe pagina 1din 9

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Diagnostic privind strategia de resurse umane

Proiect

Prof. dr. Adriana Prodan

Ianuarie 2007

ISPAL - Diagnostic privind strategia de resurse umane

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Diagnostic privind strategia de resurse umane

CUPRINS LISTA ABREVIERI EXPUNERE DE MOTIVE

STUDIU DE CAZ ........................................................................................4 Cultura organizationala. Evaluarea performantelor. Planificare

CHESTIONAR DE LUCRU ............................................................................7 Diagnostic privind strategia de resurse umane

BIBLIOGRAFIE ANNEX
Detalii pentru contact

ISPAL - Diagnostic privind strategia de resurse umane

LISTA ABREVIERI

MRU MM

Managentul Resurselor Umane Middle management

EXPUNERE DE MOTIVE

Din chestionarul de lucru privind diagnosticarea strategiei de resurse umane se desprind o serie de aspecte teoretice cu privire la obiectivele privind activitatea de personal in organizatie, respectiv misiunea, strategia firmei, strategia de managament a resurselor umane (MRU) recrutare si selectie, evaluarea peformantelor, planificarea resurselor umane, instruire si planificare. Pe parcursul lucrari voi analiza ISPAL-ul - dealer zonal al concernului austriac EGGER ce are ca obiect de activitate distribuire de pal melaminat, accesorii si feronerie si prestari servicii de debitare, cantuire in Iasi, Suceava, Piatra Neamt, Roman, Bacau - incercand sa urmaresc elementele identificate anterior.

ISPAL - Diagnostic privind strategia de resurse umane

CULTURA ORGANIZATIONALA

Indraznesc

sa

afirm,

prin

prisma

delimitarilor

teoretice

ca

ISPAL-ul

are

cultura

organizationala definita prin permisivitate extrema, responsabila de aparitia unor asa zise norme nescrise care guverneaza comportamentul in cadrul organizatiei definid stilul de comunicare (cine cu cine comunica, cum comunica, politica de recompensare, stabilirea si modificarea arbitrara a unui set de indicatori privind modul in care trebuie actionat si aria performantelor care trebuiesc atinse). Ce ar trebui facut? In contextul dat se impune elaborarea de manuale care sa asigure programe de cunoastere si adminsitrare a culturii organizationale, descrie politica firmei, grafice ale organizatiei, proceduri si reguli detaliate care sa defineasca limitele organizatiei, sa structureze comportamentele, atitudinile din interiorul organizatiei dezvoltand sistemele de norme si asigurand aplicarea acestora, rezolvand contradictiile si paradoxurile care apar in lipsa unei culturi organizationale proprii intrucant dominanta si coerenta culturii se devedesc a fi o calitate esentiala a companiilor de excelenta

EVALUAREA PERFORMANTELOR Voi continua prezentarea societatii analizate din perspectiva evaluarii performantelor, chiar daca conturarea unei strategii de MRU ar trebui sa inceapa cu selectia si recutarea, in contextul culturii permisive in care angajarile se fac predonderent utilizand ca metode de recrutare pile si relatii iar pentru selectie este retinuta metoda referintelor nu putem vorbi de selectie si recrutare. Insasi aplicarea chestionarului privind diagnosticul privind strategia de MRU reprezinta din punctul meu de vedere o buna ocazie a evaluarii nu atat a performantelor angajatilor cat a performantelor organizatiei in sine,constituindu-se intr-un instrument eficient deoarece aplicand conceptul de evaluare operationalizat, masurare, apreciere si decizie consider ca este posibila intelegerea naturii dinamice a dezvoltarii profesionale a organizatiei supusa analizei. Voi aduce aici in discutie grila de salarizare, sistemul de bonusuri si prime si voi merge pana la a sugera, chiar daca acest atribut nu-mi apartine, modul rational de fundamentare al deciziei.
4

ISPAL - Diagnostic privind strategia de resurse umane

Daca masurare inseamna atasarea determinantilor cantitativi unui comportament fie el de productie, adminsitrativ sau decizional aceasta atribuire de numere lucrurilor trebuie facuta in functie de anumite reguli, reguli care trebuiesc reconsiderate in functie de structura ierarhica, responsabilitate, implicare, eficienta si volumul de munca si nu trebuie sa se rezume la aprecierea cantitativa pe baza de pontaj si recunosterea orelor suplimentare sau in cazul prestarilor de servicii a unor sume in cuantum fix din rezultatul serviciului prestat (lucru care se intampla si duce la o haotizare a valorilor recunsocute si promovarea unei discreditari a procedurilor) si nerecunosterea structurilor ierarhice prin inexistenta unei grile de salarizare adaptata rational si bazata pe o normare si rationalizare a muncii care in acelasi timp sa conduca la o consolidarea autoritatii pozitiilor de middle management (MM) in cadrul firmei. Recunosc in acest sistem de salarizare un sistem de promovare al incompentei si chiar daca la nivel declarativ top managementul societatii e convins ca si-a insusit dezavantajele lui nu stiu daca reuseste sa constientizeze dimensiunea si implicatiile asupra culturii organizationale pe care un astfel de sistem de salarizare le poate avea. La nivel de ISPAL evaluarea performantelor se rezuma doar la a masura, aplicand anumite reguli (ore suplimentare, metri liniari debitati, etc) care se perpetueaza de la luna la luna.
Ce ar trebui facut ?

Trebuie sa existe dorinta de a schimba si de aplica un sistem rational in care etapa masurarii sa fie urmata de dimensiunea calitativa de apreciere, care chiar daca presupune o componenta subiectiva constituindu-se intr-o componenta cu risc, pe care oricum e mai bine sa ti-l asumi in conditiile in care absenta oricarui fel de apreciere calitativa, fluctuatiile in evaluare sunt si vor fi intotdeauna percepute de angajati ca fiind o evaluare incorecta. Daca aprecierea consta in atasarea unui element de valorizare a masurii, aceasta poate demara de la nivelurile operationale prin reconsiderarea regulilor de calcul a salariilor, prin aprecierea ca insatisfacator, satisfacator, bun sau foarte bun in functie de performantele anterioare, vechimea in firma, standarde impuse in ceea ce priveste valoarea, asteptarile ma nagerului direct si trebuie extinsa si adecvata pozitiilor de middle management (MM) prin remunerarea in functie de atingerea obiectivelor stabilite si de aprecierea masurii in care ocupantul postului respectiv si-a adus contributia personala la realizarea acestuia si s-a implicat in realizarea, redefinirea, adaptarea obiectivelor la misiunea organizatiei per ansamblu.

ISPAL - Diagnostic privind strategia de resurse umane

O consecinta a demersului astfel initiat poate in aceste conditii si este firesc sa fie finalizat prin decizia care presupune situarea aprecierii intr-un sistem de notare, de ierarhizare care sa sprijine dezvoltarea organizatiei prin construirea unui program managerial coerent si in ceea ce priveste sistemul de recompense si care sa puna in acelasi timp in discutie dezvoltarea profesionala a angajatilor prin instruire si training. PLANIFICARE Consider ca doar o evaluare a performantelor organizatiei poate constitui baza stabilirii standardelor de performanta asteptata de la ocupantii fiecarui post in parte concomitent cu stabilirea obiectivelor care trebuiesc atinse, luarea deciziilor din punct de vedere administrativ in ceea ce priveste promovarea, retrogradarea sau concedierea precum si baza crearii unui proces de validare a unui set de proceduri de selectie a personalului.
Ce ar trebui facut ?

Pot afirma fara sa pot gresi ca pentru a concepe un sistem, o strategie de management a resurselor umane in cadrul ISPAL trebuie ca inceputul sa fie evaluarea, si sa se finalizeze cu planificarea pentru a reincepe cu selectie si recrutare. Chiar daca in majoritate delimitarilor teoretice contemporane inceputul de refera la procesele de recrutare si selectie ca fiind una din cheile succesului organizational nu pot concepe aplicare unei strategii de MRU care sa inceapa cu recrutare si selectie pentru ca organizatia are succes, este un organism viu care se bazeaza pe oamenii sai si e gresit sa crezi si sa poti gandi ca s-ar putea porni porni de la zero, fara nici un angajat pentru ca nu stiu in ce masura personalul existent ar corespunde exigentelor unei organizatii ce functioneaza pe principiul excelentei. Totodata, consider ca avand sprijinul unui bun specialist ISPAL-ul va reusi sa-si construiasca propria strategie de resurse umane iar problemele privind activitatile de personal, planificarea strategic a resurselor umane; analiza i proiectarea postului; recrutarea i selecia personalului; comunicarea motivarea personalului i pentru munc; comportament pregtirea organizaional; i dezvoltarea interpersonal organizaional, orientarea,

profesional a personalului; programarea, evoluia i dezvoltarea carierei profesionale; evaluarea performanelor personalului; drepturile i obligaiile personalului; disciplina muncii, starea de sntate a personalului; protecia i securitatea muncii vor fi tratate cu simt de raspundere cunoscand problemele multiple si complexe privitoare la folosirea eficienta a resurselor umane.

Diagnostic privind STRATEGIA DE RESURSE UMANE CHESTIONAR DE LUCRU Solicitai rspunsurile la aceste ntrebri managerului de RU sau persoanei care realizeaz acivitile de MRU n organizaia dv.

ISPAL - Diagnostic privind strategia de resurse umane


1. Care sunt principalele 3 obiective privind MRU ( activitatea de personal) n organizaia dv. n urmtorii 3 ani? A.Conceperea si aplicarea unei politici de MRU corente B. Cresterea competitivitatii si a performantelor C. Dezvoltarea personalului X 7Avei n organizaie o A B C misiune stabilit strategie de firm strategie de MRU Da, scris Da, nescris Nu Nu tiu

3.Dac exist o strategie a firmei, responsabilul de la MRU a fost implicat n dezvoltarea ei sub forma: (dac nu trecei la urmtoarea ntrebare) A. consultare B. implementare C. nu a fost consultat D. Implicat de la bun nceput 4.Dac exist o strategie MRU, ea este transformat n obiective i termene precise pentru departamentul personal? (dac nu trecei la urmtoarea ntrebare) Da Nu RU+consultant mg.linie MRU

5.Cui i revine responsabilitatea pentru decizii n urmtoarele domenii? Management de Mgt.linie+consultant linie TOP RU A pli i beneficii X B recrutare i selecie X C training i dezvoltare D relaii de munc X E sntate+siguran X F Concedieri X 5. Responsabilitatea managerului de linie s-a modificat n ultimii ani astfel : A crescut La fel A pli i beneficii X B recrutare i selecie X C training i dezvoltare D relaii de munc X E sntate+siguran X F Concedieri X 6. Este evaluat performana departamentului de personal? Da Nu Nu tiu

A descrescut

X
7. Dac da, care dintre criteriile urmtoare sunt folosite? (Dac nu trecei la urmtoarea ntrebare) Da 8. Se ocup cineva din firm cu planificarea resurselor umane? Da Nu Nu

X
9. Dac da, se utilizeaz una sau mai multe din metodele urmtoare? 10. V intereseaz i folosii date din urmtoarele categorii despre resursele umane pentru planificare? Da Nu A. Schimbarea managerilor X B. Profilul vrstei C. Calificrile i salariile D. Abseenteismul 11.Ca rspuns la schimbrile demografice, la egalitatea de anse sau la schimbrile rapide ale competenelor, monitorizai dac au aprut modificri de efective cu privire la recrutare, pregrire i/sau promovare . A. Persoane cu dizabiliti B. Femei C. Persoane din minoritile etnice Recrutare Pregtire Promovare Nu tiu

12. Cu ct timp nainte v planificai necesarul de personal ? (Alegei o singur opiune) A. 1 an sau mai puin B. Mai mult 1 an pna la 2 ani C. Mai mult de 2 ani D. Nici o planificare X 13. Care dintre funciile de la resurse umane/ personal fac parte din sistemul de baz computerizat

ISPAL - Diagnostic privind strategia de resurse umane


A. Nu exist sistem de informaii despre personal B. Performanele individuale ale angajailor C. Plile i veniturile administrative D. Absene i demisii E. Planificarea puterilor umane F. Recrutare i selecie G. Pregtire i dezvoltare H. Performane I. Evaluarea job-urilor J. Relaiile industraiale K. Altele (specificai)

14.Ce metode de recrutare a resurselor umane se utilizeaz frecvent n firma dv pentru a gsi oameni potrivii? Manageri A B C D E F G H I Din interior prin promovare Publicitate la ziar Prin pile, relaii Agenii guvernamentale (AJFOM) Firme private de recrutare Internet Ucenicia la locul de munc Prezentarea firmei n coli/univ Alt metod Tehnicieni Administrativ Executani

X X X X

15.Ce metode de selecie a resurselor umane se utilizeaz frecvent n firma dv? A. CV B. Interviul C. Testare psiholgic D. Referine E. Teste de aptitudine F. Firme de selecie G. Formular de candidatur realizat de firm K. Altele (specificai)

16. Cte zile (medie) de instruire/perfecionare pe an realizeaz fiecare categorie ? Management...................................zile/manager Tehnic (specialiti)...........................zile/angajat Administrativ....................................zile/angajat Executani.........................................zile/angajat 17. Se realizeaz evaluarea sistematic a nevoilor de instruire? Da Nu X 15.Ce traininguri/instruiri vei organiza n urmtorii 3 ani? A.Afaceri/management B. Computere i IT C. Mediu i sntate D. Producie E. Marketing i vnzri F. Resurse umane G. Servirea clienilor H.Limbi strine K. Altele (specificai Nu tiu

X X X X X

Firma are.........57...........angajai (nr) Firma activeaz n domeniul.......DISTRIBUTIE PAL MELAMINAT......................................... Firma este localizat n oraul....... IASI, SUCEAVA, PIATRA NEAMT, ROMAN, BACAU............................ Piaa firmei este regional/local/naional/european/global (tiai varianatele nepotriv

BIBLIOGRAFIE

ISPAL - Diagnostic privind strategia de resurse umane

1. Suport Curs MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, Prof. dr. Adriana Prodan, Univ. A.I.
Cuza Iai, FEAA, Managementul resurselor umane 2006;

2. Adriana Prodan Managementul Resurselor Umane, Editura Universitatii Alexandru


Ioan Cuza Iasi, 2005; 3. Rotaru Anton, Prodan Adriana Managementul resurselor umane Romnia, Iai, Editura Sedcom Libris, 1998 4. Ticu Constantin, Ana Stoica Constantin Managementul Resurselor Umane Ed. Institutul european, Iasi, 2002 5. Georgeta Panisoara, Ion-Ovidiu Panisoara Managementul Resurselor Umane, Ed. Polirom, Iasi, 2005 6. Maria Madela Abrudan Managementul resurselor umane. Culegere de studii de caz, teste, aplicatii, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2005