INTRODUO GESTO

Gesto: processo de se conseguir obter resultados (bens ou servios) c/ o esforo dos outros. Pressupe a existncia de uma org., isto , vrias pessoas q desenvolvem uma act. em conjunto p/ melhor atingirem obj. comuns; Sucesso de um gestor: capacidade em conseguir influenciar e encorajar os seus subordinados a atingir elevados nveis de desempenho; Nveis Gesto: Institucional: caracteriza-se por ser a 1 forte componente estratgica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponveis na determinao do rumo a seguir. A formulao de polticas gerais definida de forma genrica e dizem respeito a toda a emp. Corresponde aos membros do conselho de Administrao, gerncia, direco geral, etc; Intermdio: predomina uma componente tctica q se caracteriza pela movimentao de recursos no curto-prazo e elaborao de planos e programas especficos relacionados c/ a rea ou funo do respectivo gestor, p.e. directores de departamento; Operacional: predomina a componente tcnica e a act. destes gestores traduz-se fundamentalmente na execuo de rotinas e procedimentos. P.e. supervisores, chefes de servio, de seco, etc. Aptides do Gestor: Eficincia a relao proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a quantidade de outputs produzidos. Assim, quanto maior for o volume de produo conseguido com o mnimo de factores produtivos, maior o grau de eficincia do gestor responsvel. Eficcia a medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos. Isto , quanto menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior o grau de eficcia do gestor em causa. Aptido Conceptual Capacidade p/ aprender ideias gerais, e aplica-las em situaes concretas (ter noo das teorias) Aptido tcnica capacidade p/ usar o conhecimento, mtodo ou tcnicas especificas no seu trabalho concreto (quanto maior conhecimento tiver, maior capacidade tem de o concretizar) Relaes humanas Capacidade de compreender, motivar e obter a adeso das outras pessoas. Funes Gesto: interpretar os obj. propostos e transform-los em aco empresarial, atravs de planeamento, organizao, direco e controlo de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da empresa a fim de atingir esses mesmo obj.; Planeamento: comea c/ a definio de obj. claros e precisos. No processo de planeamento, a 1 coisa a ser definida o obj. fundamental q se pretende atingir, apresentado de uma forma genrica e sintctica. Processo de determinar antecipadamente o q deve ser feito e como faz-lo. Inclui a previso e tem implcita a ideia de aco a desenvolver p/ q as coisas aconteam. Traduz-se na elaborao de planos. Organizao: estabelecer rel. formais entre as pessoas e entre estas e os recursos p/ atingir os obj. propostos. Um dos aspectos fundamentais desta funo assegurar q a pessoa certa, c/ as qualificaes certas, esteja no local e no tempo certos p/ q melhor sejam cumpridos os obj.; Direco: processo de determinar, isto , afectar, influenciar o comportamento dos outros. Envolve motivao, liderana e comunicao eficaz Motivao: processo de fornecer aos membros de uma org. a oport. de satisfazer as suas necessidades e cumprir os seus obj., atravs de um comportamento q se traduza no mximo de produtividade p/ a org. de que fazem parte; Controlo: Processo de comparao do actual desempenho da organizao com standards previamente estabelecidos, apontando as eventuais aces correctivas. Tcnicas p/ motivar trabalhadores: 1) participao destes na anlise dos probl. e na procura de sol.; 2) horrio flexvel, em q pode completar o seu horrio entrando ou saindo a horas diferentes do horrio normal; 3) horrio comprimido, ou seja, distribuio do n de horas de trab. semanal ao longo de um menor n de dias da semana; 4) trabalho repartido, p.e., 2 trabalhadores em part-time em vez de 1 a full-time; 5) respeito, fazer c/ q as pessoas sintam q tm interesse; 6) reconhecimento, recompensar pelo trabalho e reconhecer as contribuies

individualidade da pessoa; 7) divertimento, fazer com que as pessoas gostem do seu trabalho e o faam c/ entusiasmo;

Taylor defendia: Aplicao do mtodo cientfico p encontrar a nica melhor maneira de realizar o trabalho, seleccionar, de forma cientfica, os trabalhadores q melhor desempenham as tarefas pedidas, treino, educao dos trabalhadores, interaco amigvel entre gestores e trabalhadores mas com uma clara separao entre uns e outros. Fayol defendia: Diviso do trabalho, quanto mais especializado maior a experincia, autoridade, disciplina, unidade de comando, unidade de direco, subordinao do interesse individual ou colectivo, remunerao, centralizao da cadeia de comando, ordem, equidade, estabilidade no emprego, iniciativa e esprito de equipa. Sistema conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados, desenvolvendo uma actividade ou funo para atingir 1 ou mais objectivos. Parmetros do sistema entradas, operao ou processamento, sadas, retroaco (feedback) e entropia (saber se o sistema tende desintegrao). Sistemas abertos mts entradas e mts sadas em relao ao ambiente, como o caso de uma organizao no mecnica. Sistemas fechados poucas entradas e poucas sadas em relao ao ambiente, como um caso de uma organizao mecnica, (motor de um carro). Liderana: capacidade de conseguir q os outros faam o q o lder quer que faam, isto , capacidade p/ influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecuo dos obj. de grupo. A forma como se exerce tem enormes repercusses, no s na evoluo da empresa, mas tb na forma como esta, como org., vista, quer pelos seus empregados, quer pelos restantes stakeholders (elementos exteriores empr. mas q nela tm interesses; Lder: capacidade de superviso, ou seja, tem de ser capaz de planear, org., dirigir, etc; Lder autocrtico: comunica aos seus subordinados o q q eles tm de fazer e espera ser obedecido sem probl. um lder tpico daquele q est de acordo c/ a teoria X de McGregor. Este tipo de lder observa-se sobretudo quando se trata de tarefas simples; Lder participativo: envolve os subordinados na preparao da tomada de decises, mas retm a autoridade final; Lder democrtico: tenta fazer o q a maioria dos subordinados deseja. Muitos gestores afirmam q devido a este facto tem altos ndices de produtividade; Sistemas de liderana: Autocrtico-coercitivo o lder decide o que h para fazer, quem, como e quando deve ser feito. O processo de deciso est centralizado na cpula da hierarquia. Este tipo de liderana encontra-se em empresas industriais que utilizam mo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar. Autocrtico-benevolente o lder toma decises, mas os subordinados tm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de deciso est ainda na cpula, mas existe j alguma delegao de autoridade. A mo-de-obra aqui j mais especializada e j utiliza uma tecnologia um pouco mais evoluda. Consultivo o lder consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e tomar as decises. Aplica-se em empresas de servios, como os bancos e outras instituies financeiras. Participativo existe um envolvimento total dos empregados na definio dos objectivos e na preparao das decises. Neste caso encontra-se mais em empresas onde utilizam tecnologia sofisticada e com pessoal, altamente especializado e desenvolvido, como exemplo empresas de consultoria em engenharia ou gesto. Processo tomada decises: identificao do probl.; desenvolv. de alternativas; escolha da melhor alternativa; implementao da melhor alternativa (passagem aco);

Comunicao: processo de transf. de infos, ideias, conhecimentos ou sentimentos entre as pessoas. Circuito: emissor codificao de msg canal (escrito, oral, n verbal) receptor; Comunicao formal: corresponde s linhas de hierarquia da org. formal. Transmitem comunicaes ascendentes e descendentes (relato de problemas p.e.); Comunicao informal: transmitem infos em todas as direces (horizontais: entre membros da org. situados no mesmo nvel; diagonais: membros da mesma org. nos diferentes dep., situados em nveis diferentes; em gavinha : vrias direces diferentes e simultaneamente envolvendo vrios elementos de diferentes dep.); Controlo: processo de comparao entre o desempenho actual e os padres previamente definidos c/ vista execuo de medidas correctivas. A prtica desta funo deve conduzir determinao correcta dos desvios verificados e definir as aces necessrias p/ q sejam corrigidos e evitados no futuro. Neste processo constam 3 fases: 1) definio standards, o q se espera das pessoas e dos departamentos de acordo c/ as suas funes; 2) avaliao desempenho, consiste no clculo dos desvios, verificando se os nveis de tolerncia foram ou no ultrapassados; 3) aces correctivas, que podem ser imediatas (corrigir sintomas dos probls.) ou permanentes (corrigir as causas dos probls.); Tcnicas de controlo Controlo oramental determinam antecipadamente os resultados em termos financeiros; Controlo de qualidade saber em q medida um produto ou servio faz aquilo q suposto fazer, neste tipo de controlo q destacar as tcnicas de controlo amostragem (inspeco do input e output, com a finalidade de se saber a sua aceitabilidade), os processos estatsticos (inspeco da produo ao longo das diversas fases) e grficos de controlo. Controlo de stocks existncia de mercadorias, so verbas significativas do valor do patrimnio, a falta de gesto dos stocks responsvel por ineficincias q mts vezes se traduz em elevados e desnecessrios custos. fundamental q a gesto de stocks seja bem controlada, e podemos faze-lo de vrias formas, mas iremos s focar as 3 genericamente: mtodo ABC (declina mais ateno ao controlo das rubricas do q ao seu valor), mtodo da qtd econmica (aqui define-se a qtd ideal a encomendar, ou a fabricar para q os custos em stocks sejam diminutos), Just In Time JIT (como o nome indica, aponta para q se produza as qtds certas na hora certa). Tipos de poder Poder legtimo o poder q uma determinada detm por ter sido colocada numa determinada posio formal de autoridade (director, chefe); Poder de recompensar o poder q resulta da capacidade de uma determinada pessoa poder recompensar os outros; Poder coercivo o q deriva da capacidade p punir ou recomendar sanes a outros; Poder referncia o q resulta de uma pessoa ou grupo estar associada a uma imagem altamente favorvel, o que faz q c q os outros nela acreditem; Poder total =p legitimo+p recompensar+p. Coercivo+p. Competncia+ p. Referencia Ambiente geral: conj. amplo e complexo de condies e fact. externos q envolve e influencia todas as empresas. constitudo pelas variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legais, sociais, demogrficas, ecolgicas, etc.; Ambiente tarefa: corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e prx. da emp. Constitudo pelos consumidores/clientes, fornecedores, concorrentes, grupos regulamentadores (governo, sindicatos,etc.); Qualquer q seja o tipo de Ambiente os gestores tm sempre de utilizar os seus recursos de forma eficiente produzindo bens e servios q satisfaam da melhor maneira as necessidade dos consumidores. P/ q a empresa tenha sucesso, deve faze-lo melhor do q fazem os concorrentes. A emp. tem de colocar prod. ou servios de qualidade = concorrncia mas c/ custos + reduzidos, ou prod. de qualidade maior a preos convenientes p/ os consumidores. Delegao: processo de atribuir a algum a responsabilidade do exerccio de uma actividade e a correspondente autoridade necessria p/ o efeito. A capacidade p/ delegar um dos atributos fundamentais p/ qualquer gestor;

Centralizao: situao em q se verifica uma maior reteno da autoridade pelos gestores de nvel superior e consequentemente um reduzido grau de delegao; Centralizao total: no h qualquer delegao de autoridade e, portanto, tb no necessria qualquer estrutura organizacional, uma vez q toda a autoridade reside nas mos dos gestores de topo; Descentralizao: elevado grau de delegao da autoridade pelos gestores de nvel superior aos gestores de nvel inferior; Descentralizao total: toda a autoridade foi delegada nos subordinados, o q significa q o estatuto de gestor desapareceu e por isso tb n necessria qualquer estrutura organizacional; Estrutura Organizacional: conj. de rel. Formais entre os grupos e os indivduos q constituem a organizao. Define as funes de cada unidade da org. e os modos de colaborao entre as diversas unidades e normalmente representada num diagrama chamado organigrama. Organizao: conj. de pessoas agrupadas volta de obj. comuns cujo cumprimento implica, de algum modo, algumas limitaes no comportamento individual; Org. formal: corresponde componente da organizao que estabelece a forma como efectuada a sua prpria gesto e a coordenao e controlo de pessoas e actividades; Org. informal: conjunto de relaes ou interaces que surgem espontaneamente entre os seus membros e que no so previstas ou formalizadas pela organizao formal; Tipos Organizao: Mecanicista: estrutura rgida, c/ destaque p/ a linha hierrquica; Orgnica: maior influncia dos trabalhadores na tomada de decises. Cultura de uma org.: conj. nico de caract. q permite distingui-la de qualquer outra. Corresponde personalidade do indivduo e transmite a forma como as pessoas de uma org. se comportam, estabelecendo um sistema de val. q se exprime por meio de rituais, mitos, lendas, etc. Conj. de valores, crenas e hbitos partilhados pelos membros de uma org. q interagem c/ a sua estrutura formal produzindo normas de comportamento; Tipos de cultura: 1) risco elevado, feedback rpido: capacidade p/ tomar decises rpidas e saber viver c/ o risco. Ex. indstria de cinema, qd envolve elevados oramentos; 2) risco reduzido, feedback rpido: tb trabalho duro, jogo duro . Tendem a atribuir grande imp. persistncia e capacidade p/ descobrir uma necessidade e procurar satisfazla. A sua act. caracteriza-se pelo volume das op. Ex: org. comerciais e restaurantes; 3) risco elevado, feedback lento: empresas investem somas elevadas e tm de esperar mts anos at saber se a deciso foi ou n adequada. Ex: emp. petrolferas; 4) risco reduzido, feedback lento: trabalhadores cautelosos e c/ mentalidade proteccionista. Disciplina, produtividade e orientao so aspectos imp. Ex: Bancos; Controlo Inputs: feito em rel. aos recursos utilizados no processos produtivo - matrias-primas, pessoal, etc - p/ assegurar q eles podem e esto a ser utilizados eficazmente p/ atingir os obd. da org.; Inputs: factores de produo; Controlo Outputs: controlo em rel. ao que j ocorre. Centra-se na qual. e quant. dos produtos de servios produzidos; Outputs: produtos ou servios; Controlo processo: observao e anlise do proc. de prod. de bens e servios e traduz oper. de detectar e corrigir probl. antes q estes afectem os outputs, ou seja, os prod. acabados ou os servios; Tipos de estruturas: 1) Est. simples: constituda por 2 nveis hierrquicos: o gestor proprietrio, o patro e os empregados q a ele reportam directamente; 2) Est. funcional: baseado na diviso do trab. e delegao de autoridade e responsabilidade a partir das funes bsicas da gesto (financeira, pessoal, comercial, produo). Estas encontram-se fundamentalmente em empresas de dimenso relativamente reduzida ou c/ uma reduzida gama de prod. ou act. e sobretudo em ambientes estveis; 3) Est. divisionria: diviso das tarefas c/ base na diversidade de prod., servios, mercados ou processos da empresa. Cada diviso tem os seus prprios especialistas funcionais, q geralmente esto org. em depart. Esta estrut. aconselhvel a emp. c/ uma estratgia de diversificao, isto , empresa c/ neg., prod. ou servios diferenciados; 4) Est. por unidades estrat. de negcios (SBU): agrupamento de negcios q tm em comum importantes aspectos estratgicos. Permite racionalizar a org. de muitos e diferentes negcios numa emp. ou grupos de emps. e estabelecer coeso de direco em reas de negcios separados mas de

algum modo relacionados entre si; 5) Est. holding (conglomerado): aconselhvel qd a carteira de negcios da org. n tem significativos aspectos em comum. Org. cuja estratgia a gesto de uma carteira de negcios diversificada; 6) Est. p/ projectos e matricial: matricial pq uma forma de org. q combina as vantagens das est. funcionais e divisionrias. Esta matriz aumenta a cap. da org. p/ tomada de decises, estabelecendo formalmente canais de comunicao laterais q complementam os canais hierrquicos verticais. Por projectos: caso particular da est. matricial refere-se a um ou vrios projectos em vez de prod. ou mercados e, por conseguinte, ter existncia temporria; acabado o projecto a equipa dissolve-se; 7) est. em rede: constituda por uma srie de empresas independentes, ligadas umas s outras por pc. Proporcionam uma capacidade de adaptao s mudanas rpida, sobretudo no domnio tecnolgico. Misso: consiste na definio dos fins estratgicos de uma org.; a misso de uma emp. comunicada ou percebida tanto interna como externamente por diversos meios. P/ os empregados e gestores (elementos q constituem a emp.) o conhecimento da misso -lhes transmitido quer atravs de declaraes internas formais, quer atravs das aces q traduzem a cultura e os val. prevalecentes; p/ o exterior, nomeadamente os stakeholders, a misso percebida atravs de declaraes pblicas formais, como slogans ou do prprio nome; Objectivos: resultado desejado numa qualquer act. Estes ajudam a definir a org. face ao ambiente; coordenar decises, avaliar; o desempenho; orientar as decises, etc. Ao contrrio da misso (q definida de uma forma genrica), os obj. devem ser explicitados de forma bem concreta. Estes fazem c/ q as coisas aconteam; melhora as comunicaes; contribui p/ desenvolver a coordenao das act. de uma empresa; desenvolve mecanismos de controlo, etc.; Caractersticas Hierarquia nem todos os objectivos tm a mesma prioridade. Consistncia no desejar aumentar a quota de mercado e simultaneamente planear uma reduo de volume produo. Mensurabilidade objectivos constitudos, verificar a posterior, ver at que ponto foram ou no atingidos. Calendarizao Definir um perodo ou uma srie de faces. Desafios atingveis - real possibilidade de poderem vir a ser alcanados. Autoridade direito de decidir, de dirigir outros na execuo das tarefas necessrias prossecuo dos objectivos. Delegao Processo de atribuir a algum a responsabilidade do exerccio de uma actividade e a correspondente autoridade necessria para o efeito. Princpios de organizao Unidade de comando (cada subordinado reporta ao seu superior) Paridade entre autoridade e responsabilidade (responsabilidade exigida no pode ser superior implcita no grau de autoridade) Principio escalar e cadeia de comando (autoridade passa do gestor de topo at ao ultimo elemento hierrquico) Amplitude de controlo (mede o nmero mximo de subordinados que deve reportar a um gestor). Tipos de Autoridade: Autoridade em linha representado pela cadeia de comando, comeando pelo gestor de topo e vai descendo pelos vrios nveis hierrquicos. Vantagens: simplicidade, diviso clara da autoridade, encoraja a rapidez de aco. Desvantagens: reduz o aproveitamento dos especialistas, excesso de esforo das pessoas chave. Autoridade de staff autoridade de departamentos. Vantagens: possibilita apoio de especialistas, liberta executivos de anlises pormenorizadas, meio de treino de especialistas jovens. Desvantagens: possibilidade de confuses de funes, reduo do poder de especialistas, tendncia para a centralizao. Autoridade funcional o direito que conferido a uma pessoa ou departamento. Vantagens: decises especializadas de rotina pelos executivos, favorece a aplicao do conhecimento tcnico, explicita a necessidade de executivos experientes. Desvantagens: relacionamento mais complexo, tendncia para a centralizao, problemas de coordenao. Teoria das Necessidades de Maslow De cima para baixo, anlise: 1- Nec. Auto-realizao: Utilizao plena dos seus talentos (necessidade secundrias);

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Nec. Estima: Reputao, auto-respeito (necessidades secundrias); Nec. Sociais: Aceitao e aprovao pelos outros (necessidades secundrias); Nec. Segurana: Proteco contra o perigo ou privao (necessidades primrias); Nec. Fisiolgicas: Alimentao, repouso, etc (necessidades primrias).

Teoria das necessidades de McClelland McClelland coloca as necessidades adquiridas em destaque, e as necessidades q as pessoas desenvolvem atravs da sua experincia ao longo da vida. McClelland defende em particular 3 dessas necessidades: Necessidade de realizao, q traduz o desejo de atingir os objectivos; Necessidade de poder, ou seja, o desejo de controlar ou influenciar; Necessidade de afiliao, isto , desejo de manter relaes pessoais estreitas e amigveis. Teoria da equidade De acordo com esta teoria, os indivduos so motivados para reduzir toda e qualquer desigualdade de tratamento percebida por eles. Para isso lutam por igualar as relaes entre outputs e inputs de cada um, umas vezes actuando nos inputs, outras nos outputs. A percepo de iniquidade pode verificar-se numa grande variedade de situaes numa organizao, como definio de funes, promoes, transferncias, etc., mas geralmente em termos de dinheiro (salrios, por exemplo) que assume contornos mais graves. Esta teoria no renega as teorias das necessidades na explicao da motivao. Antes acrescenta uma outra perspectiva de anlise dos problemas da motivao e da previso dos comportamentos e das atitudes. Teoria sobre Natureza Humana: Homem um ser essencialmente social -A nossa sociedade composta por organizaes que so em ultima anlise, grupos de grupos orientados p/ determinados objectos Indivduos podem em maior ou menor grau influenciar o comportamento do grupo O comportamento fortemente influenciado pelo grupo ou grupos a que pertence Teoria X: (homem mau, no decide) A mdia das pessoas, no gosta do trabalho e evitam-no Como no gostam, tm que ser coagidos, controlados, dirigidos e at ameaadas No tem ambies, evitam assumir responsabilidades e procuram segurana econmica, acima de tudo Maior parte no tem criatividade, e resistente s mudanas Trabalhadores preocupam-se fundamentalmente consigo prprios e no com os objectivos da organizao Teoria Y: (homem bom, oposto do anterior) Os indivduos encaram o trabalho de uma forma to natural, como o prazer e o descanso So capazes de auto-dirigir e auto-controlar se estiverem empenhados na prossecuo de objectivos Grau de empenhamento geralmente depende da ligao dos objectivos/ recompensa Dispostos a procurar e aceitar responsabilidades Capacidade de imaginao e criatividade na soluo dos problemas Teoria da Contingncia Esta teoria defende que no existe nenhum estilo de liderana que possa ser considerado o mais eficaz em qualquer situao, seja ela qual for. De acordo com esta teoria, so 3 os principais factores que determinam se uma dada situao favorvel ou desfavorvel ao lder: A relao lder/subordinado, isto , o grau de aceitao do lder pelos subordinados A estrutura da tarefa, ou seja, se os objectivos, as decises e as solues dos problemas esto clarificados (tarefa estruturada) ou no

A posio de poder do lder, determinada fundamentalmente pela sua autoridade formal e pelo grau da influencia sobre as recompensa, punies

Anlise SWOT: anlise interna e externa p/ detectar as oport. e ameaas (no exterior) e os pontos fracos (no interior). feita por passos: discutem-se as oport. e ameaas, assim como as foras e fraquezas e faz-se uma matriz resumo. Esta sugere a escolha bvia das estratgias q conduzam maximizao das oport. do ambiente e construdos sobre os pontos fortes da emp. e minimizao das ameaas. Bem como reduo dos efeitos dos pontos fracos da emp. Esta anlise deve ser dinmica e permanente. Alm da anlise da situao actual, imp. confront-la c/ a situao do passado, a sua evoluo e a situao prevista e evoluo futura.

GPO (Gesto por Objectivos) - Estabelecimento de Objectivos de longo prazo - Definio de objectivos especficos de curto prazo - Definio de objectivos individuais e padres - Avaliao dos resultados - Aces correctivas Vantagens da gpo estimula a motivao e participao dos funcionrios, clarifica as funes, responsabilidades e autoridade, desenvolvimento de carreira profissional. Desvantagens da gpo falta de empenhamento por parte dos gestores de topo, por vezes os gestores perdem demasiado tempo a definir esses objectivos, poder aumentar a burocracia.

Matriz do BGC: tem como pressuposto o ciclo de vida do produto e a curva da experincia. Esta matriz um meio auxiliar p/ a formulao de estratgias empresariais em org. diversificadas. Interrogaes (fase iniciao): requer uma injeco de fundos -> h necessidade de aumentar a fbrica, o equipamento ou o pessoal p/ acompanhar o crescimento do mercado e se possvel ultrapassar o lder. So negcios c/ reduzida quota relativa de mercado mas actuando num mercado c/ elevada taxa de crescimento; Estrela (crescimento), so as interrogaes q foram bem sucedidas. As estrelas a prazo representam as melhores oportunidades de investimento; Vacas leiteiras (maturidade), negcios saturados em mercados c/ taxas de cresc. reduzidas mas q ainda tm a maior quota relativa de mercado. Devido ao seu reduzido cresc. n tm grandes necessidades de investimento; Ces rafeiros (declnio), negcios c/ fraca quota de mercado concorrendo num mercado cujo crescimento reduzido. Consomem + tempo dos gestores do q aquilo q rendem e, em princpio, devem ser abandonados.