Sunteți pe pagina 1din 11

Cum este perceput schimbarea n firmele romneti?

Management

SCHIMBAREA
Nu putem gasi cu adevarat echilibrul fara a accepta ca totul este in schimbare. Din nefericire, cu toata siguranta asupra adevarului acestui fapt, este dificil sa-l acceptam. Suferim pentru ca nu acceptam realitatea transformarii. ( Shunryu Suzuki)

Se poate aplica cu referinta la schimbarea in cadrul unei firme, departament, cat si in plan personal. Banuiesc ca oricare dintre noi a trecut cel putin odata in viata prin necesitatea unei schimbari mai mult sau mai putin dramatice atat din vedere profesional cat si personal. De ce sa nu abordam schimbarea personala si/sau profesionala in acelasi mod cum ar trebui abordata in cadrul unei firme? In viziunea profesorului John Kotter, cele opt etape ale procesului de creare a unei schimbari majore sunt urmatoarele: 1. Constientizarea asupra gradului de urgenta a schimbarii; 2. Crearea unei aliante a schimbarii; 3. Dezvoltarea viziunii si strategiei schimbarii; 4. Comunicarea acestei viziuni; 5. Incurajarea actiunii pe scara larga; 6. Planificarea si punerea in practica a unor realizari pe termen scurt; 7. Consolidarea imbunatatirilor realizate si amplificarea schimbarii; 8. Ancorarea schimbarii realizate in cultura organizatiei. 1. Constientizarea asupra gradului de urgenta a schimbarii. Prima etapa este una din cele mai importante in declansarea procesului de schimbare, aproximativ 50% din firme esueaza inca de la aceasta etapa. Si pentru o firma, dar si pentru un individ, este foarte importanta constientizarea faptului ca este mai periculos sa stagneze decat sa accepte si sa inceapa schimbarea. In aceasta etapa trebuie sa se faca o examinare a competitivitatii firmei/individului, a situatiei pietei, a concurentei, a tendintelor in domeniu si a performantelor financiare. 2. Crearea unei aliante a schimbarii. Aceasta etapa presupune constituirea unui grup de lucru suficient de puternic s poat conduce procesul schimbrii. Grupul trebuie sa aiba un leader determinat care sa mentina coeziunea acestuia. 3. Dezvoltarea viziunii si strategiei schimbarii. Viziunea trebuie sa adreseze o perioada de timp mare decat uzualii 5 ani, trebuie sa clarifice directia in care o companie/individ doreste sa mearga. Definirea viziunii este un proces de durata care se poate intinde de la 3, 6 pana la 12 luni. O regula de aur: daca nu poti comunica oricui viziunea in 5 minute si sa obtii o reactie care sa arate atat faptul

ca s-a inteles cat si interesul fata de aceasta, atunci etapa de definire a viziunii nu s-a incheiat. 4. Comunicarea acestei viziuni. Schimbarea va fi foarte greu de realizat, daca nu chiar imposibil, daca personalul implicat nu doreste sa ajute, sa se implice in acest proces. De aceea trebuie sa li se prezinte viziunea in asa fel incat sa inteleaga necesitatea schimbarii si sa participe in acest proces convinsi ca, chiar cu pretul unor sacrificii pe termen scurt, schimbarea va fi benefica. Chiar si in plan personal trebuie sa va ganditi ca orice proces de schimbare majora va afecta toti membrii familiei, de aceea va fi bine sa-i faceti partasi atat la viziunea dvs. cat si la procesul de schimbare. In ceea ce priveste aceasta etapa pot da un exemplu personal; acum cativa ani o firma mare a initiat o reducere de salarii, asa-zis benevola, pentru tot personalul, in scopul de a suporta o schimbare intr-o anumita zona de productie. In primul rand nu stiu cati din personalul operational au inteles necesitatea de a face acest sacrificiu si, in al doilea rand, toti participantii au trebuit sa semneze o hartie in care se declarau de acord cu practica respectiva, bineinteles fara a sti nimeni ce se poate intampla in cazul refuzului. Un alt punct important in aceasta etapa este puterea exemplului, cei din management trebuie sa fie primii care sa se implice in procesul de schimbare. Nici un subaltern nu va avea incredere intr-un sef care promoveaza schimbarea numai din vorbe fara a face efectiv ceva. 5. Incurajarea actiunii pe scara larga. Comunicarea nu este suficienta, schimbarea necesita inlaturarea multor obstacole, cum ar fi o structura organizationala inflexibila sau chiar un manager care nu a inteles necesitatea schimbarii si i se opune din rasputeri. Trebuie incurajate asumarea riscului, punerea in aplicare a ideilor si actiunilor noi, netraditionale. 6. Planificarea si punerea in practica a unor realizari pe termen scurt. Schimbarea reala necesita timp si fara obiective care sa poata fi atinse pe termen scurt procesul risca sa-si piarda forta motrice. Majoritatea oamenilor nu raman fideli unui proces pe termen lung daca in primele 12-24 luni nu apar rezultate concrete.

7. Consolidarea imbunatatirilor realizate si amplificarea schimbarii. In aceasta etapa este importanta capitalizarea pe increderea si credibilitatea dobandite in a amplifica schimbarea in sistemele si structurile inca neconforme cu viziunea. Un mare pericol in aceasta etapa este o declaratie prematura a victoriei generale; o victorie de moment, un obiectiv atins nu inseamna ca razboiul a fost castigat. 8. Ancorarea schimbarii realizate in cultura organizatiei. Schimbarea ramane atunci cand este incorporata in cultura companiei, devine noul modul de lucru in activitatile zilnice. Trebuie ca oamenii sa inteleaga, sa vada ca noile comportamente, abordari, atitudini, au dus la imbunatatirea performantelor. Schimbarea sistematic ncepe cu analiza surselor de noi oportunitti de schimbare. Exist o serie de surse de schimbare,interne si externe firmei.Ca surse interne de schimbare ale firmei sau industriei pot fi considerate:

Evenimentul neasteptat. Orice succes comercial neasteptat trebuie exploatat de firm ntr-o oportunitate de schimbare, prin elaborarea unei noi variante de produs sau a unui nou produs care va fi lansat ca viitoare generatie. Neconcordante ntre asteptri si rezultate sau ntre presupuneri si realitti pot crea oportunitti pentru schimbare. Necesittile proceselor: mbunttirile proceselor pot crea noi oportunitti.

Referitor la finantarea initiala a unei afaceri, tinde sa se consolideze convingerea eronata ca acesta trebuie realizata exclusiv de catre, care pot sau nu sa vrea si sa dea banii cerutii de entrepreneur. Astfel, chiar planul de afaceri si celelalte documentatii, tind sa fie percepute de entrepreneuri ca formalitati cerute de banca si nu ca instrumente de comunicare si control propuse de entrepreneuri pentru umarirea afacerii considerate. Rareori un entrepeneur planifica si solicita finantarea dupa ce a obtinut deja rezulatate promitatoare si dovedind prin implicarea personala (investitii de 30 % din finantarea solicitata) ca intradevar crede in afacerea pe care o propune. Examenul de optimism si impotrivirea de a scrie pe hartie o structura de costuri pentru ciclul al afacerii, par sa tina pe de-o parte de nevoia entrepeneurului de a se autoincuraja si pe de alta parte de a se demotiva in fata unor aspecte clare, cuantificate si aflate prea aproape de limita resurselor si posibilitatilor lui. Chiar in acest moment, ar fii totusi mult mai bine sa plateasca o consultanta la un specialist care sa il ajute sa verifice profitabilitatea ideii sale in prezent si viitor, decat sa iceapa investitii si cheltuieli (poate nerecuperabile), intr-o afacere care inca de la inceput nu este rentabila. Tutusi un asemenea comportament este foare asemanator cu teama multor batrani ce nu vor sa mearga la doctor de teama de a nu afla ca sunt bolnavi, desi astfel riscurile se maresc cosiderabil In multe cazuri, numai entrepreneurul vede beneficiile colaterale din derularea afacerii, care nu sunt legate de obtinerea de profit.

Capacitatea de coodonare a activitatii altora, este un exercitiu dificil, care mai ales pe un termen mai lung, nu se poate simplifica la eu platesc-tu executi. O afacere stabila nu se poate construi cu salariati de proba rulati lunar si o permanenta neincredere si suspiciune. Un asemenea tratament poate chiar incita la fapte si atitudin impotriva carora un astfel de entrepreneur crede ca astfel se protejeaza. Atragerea de resurse (bani, mijloace de productie) si gasirea unor buni sfatuitori se mai pot gasit. Mult mai dificil va fi schimbarea entreprenurului in raport cu noi responsabilitati si situatia nou creata. In lipsa unor modele adecvate despre normalitatea unor relatii specifice economiei de piata, informatiile si deciziile entrepreuneurilor devin neeficiente si chiar surprinzatoare. Multi entrepreneuri considera ca extinderea unei afaceri se face de la sine, intr-un mod confuz care scapa tuturor. Cazurile mediatizate tind sa creeze o convingere eronata conform careia adevaratele afacerii nu se poate decat prin turnuri, in pasi mari si riscanti. In unele cazuri apare tentatia de joc cu lichiditatile firmele si se poate pierde intreaga afacere dintr-o data. Aceste convingeri deformate intre sperantele utopice ale multe entrepreneuri si rezultatele concrete obtinute, tind sa genereze o anumita nesatisfactie care se poate acumula si duce chiar abandonarea afacerii, sunt cazuri in care se renunta la afaceri bune ce sufera de neajunsuri temporare sau indusa chiar de entrepreneur. Lipsa cunoasterii unei normalitati pentru un anumit tip de afacere, poate astfel duce la irosirea de resurse si luarea unor decizii nejustificare cu consecinte majore in viitor (poate nu se va atinge stadiu similar cu alta afacere iar revenirea la afacere anterioara se poate dovedi indisponibila). O mare parte au fost incepute impreuna cu mai multi actionari dupa ce afacerea sia capatat un echilibru si a inceput sa genereze un anumit profit, au fost dezechilibrate frictiunile si apoi divortul dintre actionari. Astfel este foarte probabil ca afacerea initiala sa dispara sau sa fie proiectata intr-o faza incipienta din care unu din actionari sa incerce sa continue. In mod evident, asa lucru reprezinta o irosire de resurse (investitiile initiale au fost fructificare cat ar fii posibil) iar actionarii in cauza nu au dovedit capacitatea de colaborare si flexibilitate, calitati care vor fii solicitate foarte curand, in noua afacere care se lanseaza. Perturbarea unui echilibru (financiar, de productie etc.) si neasigurarea unei cresteri constante a firmei (resurselor, produselor si serviciilor, etc.), pot duce la o imbatranire rapida a afacerii. Desi entrepreneurul poate crea compartimente si numi responsabili carora sa le dea si saracini, ramane de vazut daca contextul creat va fi si functional. Astfel derularea de activitaii pe vaza de roluri (actori cu responsabilitati clare), in cadrul unor compartimente cu atributii clare (dinstincte si deschise cooperarii), coordonate de un manager, toti avand individual fise de post, motivatii adecvate si obiective clare, este un deziderat catre care se poate tinde. Totusi pe termen lung, diferenta dintre firmele de succes si cele mediocre este invers proportionala cu atingerea acestui obiectiv. In esenta omul este reticent schimbarii. Atunci cand isi gaseste confortul sau siguranta el va face tot ce poate pentru a si le conserva. Va dori schimbarea doar daca nu este satisfacut sau daca este amenintat. Intr-o comunitate - societate, firma, organizatie, club etc. Unii nu le vor lua in considerare pentru ca desi le percep, le interpreteaza in mod gresit, altii, desi le percep si le inteleg le vor minimaliza importanta din nenumarate

motive. Pe de alta parte, chiar organizatia in sine ar putea sa fie o frana in calea schimbarii. Ceea ce se numeste "politica de firma" poate fi cel mai mare dusman din interiorul schimbarii. Faptul ca se pierd oameni odata cu schimbarea este un fapt normal. Ca sa se piarda cat mai putini oameni - fie prin demisii si concedieri, fie prin dezinteres si neimplicare - trebuie gasite solutii individuale. Intai prin comunicare pentru ca schimbarea, implicatiile si consecintele sa fie bine intelese, apoi prin negociere individuala sau de grup, pentru a reechilibra interesele organizatiei cu cele individuale sau de grup, corespunzator noii situatii propuse. Oamenii trebuie cointeresati sa isi asume riscuri dincolo de capacitatea lor naturala. In felul acesta abordata, sansele de reusita ale schimbarii vor creste.

STUDIU DE CAZ:
SC DEDEMAN SRL poate vorbi deja de istorie. Are o prezen pe pia de 18 ani, compania fiind nfiinat n 1992, nregistrat la Registrul comerului cu numrul de nregistrare J04 / 2621 / 1992. Codul unic de nregistrare : 2816464, Atribut fiscal : R Pornit de la comerul cu amnuntul de produse alimentare, compania s-a extins mai nti spre comerul cu mobil i apoi spre cel cu produse tehnice i industriale pentru construcii i amenajri; - n primul an, adic n 1992, SC DEDEMAN SRL deinea dou spaii comerciale; - pn n anul 1994 profitul a fost reinvestit n achiziionarea a nc dou spaii comerciale; Datorit diversificrii produselor spaiul pentru depozitare era din ce n ce mai mare i n 1995 se deschide depozitul din cartierul CFR din Bacu. - n anul 1999 dispunnd de o for financiar i logistic impresionant care i permite s rmn un juctor important pe o pia unde concurena este din ce n ce mai agresiv, SC DEDEMAN SRL deschide dou spaii comerciale n oraul Oneti, judeul Bacu. - n anul 2001 se mut n sediul administrativ din strada Tolstoi numrul 4. Compania DEDEMAN a ocupat ncepnd cu anul 1995 primele trei locuri n topul judeean al firmelor din Bacu. n anul 2002 compania a fost cea mai puternic din judeul Bacu la seciunea Comer - ntreprinderi mari i a ocupat locul patru pe ar n clasamentul Camerei de Comer i Industrie a Romniei. n ultimii 10 ani, Dedeman a devenit un partener de ncredere pentru cei dornici sa construiasc, sa renoveze si sa decoreze, iar n 2007, lanul de retail a decis sa se extind la nivel naional. Procesul de rebranding a devenit necesar nu doar pentru a evidenia si mai mult profilul companiei si pentru a sprijini extinderea afacerii, ci si pentru a transmite personalitatea brandului: pragmatic, funcional, onesta, dedicata, harnica, perseverenta, dar si prietenoasa, calda si loiala. Astzi compania deine 18 magazine i 6 depozite cu suprafee cuprinse ntre 1850 i 68000 de metri ptrai.

SC DEDEMAN SRL se adreseaz firmelor dar i clienilor firmei care activeaz n domeniile: - instalaii termice, gaz, ap, electrice - amenajri i decoraiuni interioare - construcii de cldiri civile i industriale Scopul existenei SC DEDEMAN SRL este satisfacia tuturor clienilor firmei fiind ei instalatori, zugravi, mici meseriai, firme de construcii i instalaii, magazine pentru revnzare. Aceast companie a reuit s realizeze n Romnia stilul supermagazin depozit de unde poi cumpra totul pentru casa ta. De aici i primul slogan al firmei TOTUL PENTRU INTERIOR. TOTUL PENTRU EXTERIOR. Succesul pe care l cunoate compania n acest moment este rezultatul a dou strategii ctigtoare. Prima a fost decizia companiei de a cumpra spaiile comerciale i nu de a le nchiria n perioada cnd dobnda bancar era mai mic dect inflaia. Povara financiar a chiriilor pe care o suport de obicei comercianii s-a diminuat considerabil n cazul DEDEMAN, ceea ce i-a permis s i ndrepte investiiile ctre dezvoltare altor segmente ale afacerii. A doua strategie este tocmai aceea de a face investiii n permanen. SC DEDEMAN SRL a investit tot profitul companiei n dezvoltarea susinut att a capitalului ct i a managementului. Misiunea, valorile i obiectivele firmei Dintre misiunile organizaiei fac parte : identificarea permanent a nevoilor clienilor i oferirea de soluii optime, servicii ireproabile i produse de valoare; s devin o firm de renume naional pe baza reputaiei ctigate prin calitatea produselor i serviciilor oferite; s investeasc n formarea i specializarea personalului n beneficiul clienilor i angajailor si. Valorile organizaiei: Valorile firmei noastre au evoluat n timp, reflectnd dezvoltarea organizaiei. Acestea ne-au nsoit nc de la nfiinare si ne-au asigurat fiecare succes de pana acum. 7

Fideli acestor valori, avem ncredere ca, si pe viitor, vom fi cea mai potrivita alegere pentru fiecare dintre clienii notri. - valorile fundamentale sunt: Seriozitate Ambiie Perseveren Implicare Onestitate Hrnicie - alte valori pe care le promovm sunt: perfecionarea continu; atitudine pozitiv fa de tineri; oportuniti egale pentru ambele sexe; mprtirea experienei; dezbaterea constructiv a deciziilor; cooperarea n locul confruntrii; calitatea maxim a produselor i serviciilor; concurena corect; Studierea,internalizarea si aplicarea politicilor de management nu a fost un simplu exercitiu teoretic ci a constituit un mijloc de interventie activa pentru sporirea performantelor organizatiei. Functia de dezvoltare si motivare a resursei umane este structurata in cadrul companiei DEDEMAN pe trei activitati:training si motivare,dezvoltare organizationala si dezvoltarea carierei. Activitatea de training si motivare se concentreaza permanent asupra cunostintelor si abilitatilor angajatilor din intreaga retea DEDEMAN,pregateste angajatul pentru a a face fata responsabilitatilor actuale si viitoare.Aceasta activitate de motivare incepe odata cu intrarea noului angajat in companie,atunci cand este cea mai mare nevoie de orientarea sa,continua apoi prin aplicarea tehnicilor de consiliere pe intreaga perioada in care este angajat in cadrul acestei companii. Activitatea organizationala,la nivelul companiei reprezinta in fapt un proces de interventii planificate la nivel macro si micro organizational in scopul imbunatatirii eficacitatii si cresterii bunastarii tuturor angajatilor. Activitatea de dezvoltare a carierei este in cadrul companiei DEDEMAN un proces continuu,prin care angajatii pot progresa de-a lungul unui sir de stadii profesionale,presupune evaluarea potentialului angajatului,stabilirea activitatilor de indeplinit ale acestuia sub consilierea atente a unor colegi specializati. Dezvoltarea 8

carierei constituie un suport foarte important in realizarea strategiei de firma,invatarea devine astfel o activitate permanenta a fiecariu om din firma. Fiecare dintre noi are personalitatea sa. Cu trasaturi comportamentale agreate mai mult sau mai putin de catre cei din jur, trebuie sa acceptam ca nu ne putem schimba decat in urma unor stimuli (motivatii sau constrangeri) suficient de puternici pentru a ne scoate din starea prezenta. Din acest punct de vedere, natura umana este bazata pe comoditate si orgoliu. Nimeni nu se schimba de la sine. Odata cu atingerea unui anumit nivel de multumire la nivel personal (situatie materiala, dezvoltare profesionala, recunoasterea valorii, pozitie sociala) vom accepta din ce in ce mai greu ideile de schimbare si perfectionare. DEDEMAN priveste dezvoltarea profesionala a resurselor umane ca o investitie in business si nu ca o simpla motivatie sau si mai grav ca ceva de bon tone. Dezvoltarea anumitor aptitudini necesare nu numai rolulului lor strict de executie din cadrul companiei ci si la nivel de management individual si de echipa conduce la un management competitiv la nivelul intregii organizatii. Cele mai multe companii considera ca pot rezolva problema comunicarii fara ca abilitatile personale de comunicare sa fie puse in evidenta si fara a exista proceduri organizationale care sa puna in valoare in sens pozitiv aceste abilitati,lucru care nu se regaseste in politica manageriala a firmei DEDEMAN. Lipsa comunicarii sau gestionarea necorespunzatoare a acestui proces duce la alterarea mai multor componente ale managementului companiei iar pe de alta parte lipsa unor abilitati si a culturii organizatiei privitoare la aceste componente invalideaza constant procesul de comunicare.Problemele de comunicare intre angajati si top management sau middle management nu se pot rezolva prin e-mail sau telefon. Este nevoie de o comunicare fata in fata (individual sau prin sedinte) pentru a intelege exact cum se manifesta toate elementele unei comunicari. Astfel in cadrul firmei se organizeaza periodic sedinte tematice la toate nivelurile ierahice , cursuri specializate pe produse sau pe comunicare ,se organizeaza team-building-uri ,insemnand evadarea din planul magazinelor,sunt intalniri care se organizeaza in locatii speciale unde recreerea angajatului este promordiala.

Pentru o performanta cat mai buna angajatii sunt evaluati dupa urmatoarele criterii si cerinte: - abordarea clientilor(atitudine,serviabilitate,promptitudine) si oferirea de informatii si solutii de calitate ; - cunoasterea foarte buna a produselor comercializate ; - cunoasterea regulilor si procedurilor din firma ; - colaborarea cu colegii din acelasi departament precum si cu ceilalti colegi din magazin; - gradul de cunostere profesionala ( date si fise tehnice despre produsele aflate pe raionul din care face parte angajatul; - ducerea la indeplinire a sarcinilor trasate de sefii ierarhici ( curatenia pe raion, completarea si aranjarea produselor pe raft ) ; - realizarea target-ului planificat pe luna in curs ; - recomandari din partea colegilor de pe raion si a tuturor sefilor de raion privind comportarea fata de colegi ; - imaginea raionului; - profesionalismul in finalizarea vanzarilor extraordinare ; - cunostintele tehnice invatate . - propuneri de idei geniale care sa aduca beneficii unitatii ; - aprovizionarea cu marfa a grupei sau grupelor de produse pe care le are in sarcina de serviciu ; - sa indrume clientul la alt departament ( chiar sa-l conduca ) ; - lucru in echipa; - calitatea relationarii cu clientul - modul in care este capabil sa consilieze clientul ( capabilitatea de a identifica corect nevoile clientului si indrumarea lui spre a achizitiona functie de buget produsul de care este nevoie: modul in care transmite datele tehnice si bineinteles nivelul de cunostinte despre produse, limbajul folosit in fata clientului, pozitia adoptata in fata lui, cat si modul in care se prezinta ca si echipament si infatisare ; - calitatea gestionarii relatiei cu furnizorii alocati ( modul in care reuseste sa faca o buna aprovizionare de produse conform procedurilor interne ); - cresterea vanzarilor; - comunicare ;.

Bibliografie:

10

MANAGEMENT DE PROIECT Autor: JAMES K. MCCOLLUM, CRISTIAN SILVIU BANACU GHIDUL MANAGERULUI DE PRODUS Autor: Linda GORCHELS

11