Cap I Fundamente teoretice ale ctrl de gest Control = verificarea, analiza permanenta sau periodica a unei activitati pt a urmari

mersul ei si pt a lua masuri de imbunatatire In faza de planif: ctrl intervine in fixarea de obiective In faza de actiune: transpunerea obiectivelor in realitate In faza de control: urmarirea realizarilor In faza de decizie: analiza rezultatelor si actiuni corrective Gestiunea = consta in conducerea unei organizatii pe baza tehnicilor si demersurilor care sa sprijine deciziile Tipuri de gestiune: de tip strategic(4-5ani); gestiune curenta(6-12luni) Organizarea controlului intr-o intreprindere Profesorul Robert Anthony propune organizarea controlului pe 3 nivele (forme de control): Control strategic = procesul care consta in stabilirea si schimbarea obiectivelor organizatiei, precum si definirea resurselorde care e nevoie pt a atinge aceste obiective; e orientat catre mediul extern; opereaza cu decizii strategice; [etapa a proc de management: finalizarea] Control de gestiune= procesul prin care managerii se asigura ca resursele sunt obtinute si utilizate eficient pt realizarea obiectivelor organizatiei; face legatura intre nivelul strategic si cel operational; opereaza cu decizii tactice [etapa a proc de management: pilotajul] Control operational (de executie) = procesul prin care se asigura k sarcinile specifice sunt effectuate in mod eficace si eficient; e orientat catre interiorul organizatiei; opereaza cu decizii curente (de executie) [etapa a proc d management: executia] Descentralizare segmentarea intr pe centre de responsabilitate Principiile ctrl de gest Principiul responsabilitatii(delegarii)= dezvoltarea controlului de gest se afla intr-o stransa legatura cu structura de decizie descentralizata. Delegarea ajuta managerii in eliberarea acestora de problemele curente si orientarea lor spre problemele strategice, reducerea circuitului decisional, cresterea calificarii si motivarii responsabililor Principiul controlabilitatii performantelor= ctrl de gest ajuta la masurarea performantelor fiecarui centru de responsabilitate, evidentiind contributia fiecaruia la performanta totala a intreprinderii Principiul exhaustivitatii= atribuirea fiecarui post din bilant si din contul de profit si pierdere unui centru de responsabilitate, urmarind reducerea riscului diminuarii performantelor previzionate Rolul ctrl de gest Ctrl de gest inseamna: -pilotajul performantei( economie-resurse, eficienta-masurarea indicilor , eficacitate-maximiz profitului) prin care se dpreste modelarea complexitatii intrepr, organizarea managementului pe centre de responsabilitate si orientarea comportamentului -Pilotajul schimbarii- prin care se urmareste adaptarea sau schimbarea strategiei la realitatile mediului economic in kre intrepr functioneaza, pt a asigura un proces continuu Evolutia in timp a ctrl de gest Ctrl de gest a aparut la inceputul sec 20 in cadrul unor intrepr industriale. Momente ale evolutiei: -inainte de 1950 preocup principala a ctrl de gest era determinarea costurilor -dupa 1965- ctb prin responsabilitate -dupa 1985- reducerea pierderilor de resurse -dupa 1995-crearea sau productia de valoare

-in perioada actuala- ctrl de gest a devenit o componenta a unui process complex de gestiune Cap II Controlul prin sist de bugete al intrepr Un proces de planif complet presupune urm nivele: Intocuirea unui plan strategic pe o per de 5-10 ani de directia generala Intocmirea unui plan operational pe o per de 3 ani cu modalitatile de punere in practica a strategiei propuse Elaborarea unui ansamblu de bugete pe o per de 1 an. Gestiunea bugetara = un mod de gestiune ce consta in exprimarea prin bugete a deciziilor luate de manageri cu participarea responsabililor; permite controlul realizarilor prin punerea in evidenta a abaterilor semnificative. Gestiunea bugetara, faze: -elaborarea sistemului de bugete -ctrlul bugetar Controlul bugetar= activit de monitorizare a gestiunii prin compararea permanenta a rezultatelor de gestiune cu prevederile bugetare; are in vedere luarea unor decizii care sa conduca la corectarea situatiilor nefavorabile. Avantajele( functiile ) intocmirii sist de bugete: Mobilizarea intrepr asupra unei strategii bine formulate si politici de urmat Angajarea responsabililor intr-un ansamblu de actiuni coerente care sa duca la indeplinire obiectivele strategice Planificarea mai buna a alocarii resurselor necesare Determinarea obiectivelor de performanta de atins Trasarea unei cai de urmat pe care intrepr sa se inscrie si pe care s-o urmeze Tipuri de bugete: 1. dupa per de timp pt care sunt proiectate : bugete previzionale (per>1an) bugete ale exercitiului (per 1an) bugete operationale(per<1an) 2.dupa obiectul activitatii bugetelor: bugete comerciale (estimeaza activit de vz si de aproviz) bugete ale activitatii de exploatare (estimarea activit sectiilor de productie-princ si aux) bugete de costuri (estimarea costurilor dir si indir de productie, detaliate pe locuri de ch si purtatori de costuri) bugete de rezultate (estimeaza intreaga activit a intr sub forma situatiilor fin) 3.avand in vdr functiile bugetelor in gestiunea intrepr: bugete determinante (ex: bug vz, bug productiei) bugete rezultante (ex:bug costurilor, bug de aproviz, bug de sinteza 4.avand in vdr practica fiecarei intrepr de elab a bug: bugete impuse (de manager responsabililor) bugete negociate (intre manager si responsabili) Bugetele periodice si tehnica elaborarii lor Presupun intocmirea bug. costurilor privind activit de productie si a bug costului unitar . Costurile calculate prin buget pot fi: - Costuri normate (antecalculate) in cazul utilizarii met clasice de calculatie a costurilor - Costuri standard in cazul utiliz met de calculatie standard

I.Bug costurilor privind activit de productie cuprinde totalit ch de expl necesare fabricarii intregii productii a intrepr, grupate dupa continutul lor ec pe elem de ch astfel: ch ale sectiei sectiei de baza -ch dir : Ch cu m.p. si mat dir Ch cu manopera dir Alte ch dir -ch indir sectii aux ch gen de administratie ale intrepr ch de desfacere ch de exploatare Bug ch cu mat.p. si mat dir La nivel de produs: Ch cu m.p si mat dir= Consum ij x Pret j x Cantit f La nivel de intrepr: Ch cu m.p si mat dir = suma din total ch la nivel de produs Bug ch cu manopera dir Ch cu manopera dir cuprind: -ch cu sal dir -ch cu contrib. La nivel de produs: ch cu manop dir= ch cu sal dir+ cha f contrib. dir La niver de intrepr: Tot gen= sma ch cu manop dir la nivel de produs Bug ch indir de productie Metoda globala stabileste ch indir sub forma globala pe locuri de ch Metoda analitica stabileste un nivel bugetat Bug ch pt sectiile aux Ch sunt evidentiate pe sectii aux sip e destinatii ale prod aux. Bug ch gen de admin ale intrepr Ch sunt evidentiate pe grupe de ch si feluri de ch. Bug ch de desf Ch sunt evidentiate pe grupe de ch si feluri de ch. II. Bug costului unitar Met costurilor standard Caracteristici: -imbina antelcalculatia costurilor cu postcalculatia - pp un sist operativ de urmarire si ctrl al costurilor prin interm abaterilor - det costurile pe baza de standard Etape: 1. Antecalcularea cost standard 2. inreg in ctb a ch de productie, urmarirea si ctrl lor prin inreg abaterilor 3. det cost efective Target costing (costul tinta) Principii:

1 calculul si analiza costurilor se face pe produs 2. calcului si analiza cot se realizeaza pe durata ciclului de viata a prod 3. viabilitatea unui prod se masoara in rap cu piata. Se urmareste: satisf clientelei, pretul (unul competitive) Costul tinta- cost de productie estimat, calc dupa un pret de vz concurential previzionat. Se situeaza, de regula, intre costul admisibil si cost estimat. Costul admisibil- este det din perspectiva pietei si in functie de concurenta. Costul estimat- se det din perspective intrepr, luand in considerare resursele, mijl de productie utilizate, capacit de productie, tehnologiile utilizate Preturile de cesiune interna Descentralizarea- segmentarea intrep pe centre de responsabilitate Centrul de responsab- repr un segment al organizatiei definit prin sarcini de realiz, un responsabil si proceduri de gest clar identificate. Pretul de cesiune- este pretul la care bun si serv sunt transferate de la un departam la altul sau de la un membru al unui grup la altul. Metode de stabilire a pretului de cesiune interna: - bazate pe pret 1.M pretului pietei- coresp unei logici in care centrele de responsab beneficiaza de libertatea de a cumpara/ vinde in afara intrepr in cazul in care exista o piata. Toate transferurile se fac la pretul pietei: pt fz- este pretul care treb sa asig V pierdute ca urmare a transf.; iar pt beneficiar costul pe care ar fi dispus sa il plateasca pt detinerea bun.respective necesare. Avantaje: pt maximizarea profitului intrepr, pt autonomia divizionara, pt masurarea perform. centrelor de profit. Dezavantaje: pretul pietei este variabil, are character temporar si depend de C si O de pe piata; nu implica intotdeauna folosirea max a capacit de prod; pretul pe piata externa este imperfect pt transferurile interne; daca pe piata nu exista prod de acelasi fel este greu de stab un pret correct. 2.M pretului negociat- transf interne se vor realize la un pret negociat pornind de la niv pretului pietei. - bazate pe cost 1.Costul total 2.Costul total+ 1 procent din profit (cost de oportunitate) Met just in time Conceptele fundamentale: -se urmareste simplitatea -esentialul este calitatea procesului -mediul de lucru este in continua perfectionare -niv ridicat al stocurilor repr o imob de resurse si poate masca o munca necalitativa -orice acivit/ fctie care nu adauga val prod treb sa fie redusa/ eliminata -bunurile treb produse numai at cand sunt necesare -personalul treb sa fie policalificat sis a participle la cresterea eficientei si calit proceselor Elementele sist operational just in time: 1.Eliminarea stocurilor: reducerea vol stoc-lor deteriorate; eliminarea spatiului necesar pt depozitarea stoc; reduc instrum de ctrl; reduc personalului; red vol prod in curs de fabric.

2.Crearea unui sist de planificre si programare a productiei pull-through: achiz m. p. este det de comenzile cl; comanda det programarea productiei; organizatia achiz m p si subansambl doar pe masura necesitatii. Obiectivul metodei este de a produce pe baza previziunilor si in fctie de cererea manifestata pe piata. 3.Fractioarea loturilor achiz m p, fabricarea si livrarea prod in fctie de necesit in loturi de marimi mai mici asig: mentinerea stoc la niv reduse; bunurile nu sunt prod pt a fi stocate 4.Reglarea rapida si necostisitoare a utilajelor: pt a evita anumite dereglari a fost creat un sist de interventie preventiva si un sist de ctrl complet al utilajelor o data cu punerea in funct a acestora, facilitand astfel identificarea pct-lor slabe ale acestor instrumente. 5.Crearea unor cellule de lucru flexibile: rearanjarea utilaj pt reducerea timp necesar fabricarii; celula de lucru flexibila cupinde toate utilitatile necesare; care fac proc de prod sa se realiz in mod eficient si continuu; cu cat celula este mai flexibila cu atat timpul de productie este mai mic. 6.Formarea unei forte de munca policalificata: angajatii pot opera simultan tipuri de utilaje diferite; celula de lucru este condusa de cele mai multe ori de un singur operator avand ca atrib relgarea, reutiliz si chiar reparatiile curente ale utilajelor. 7.Mentinerea unor nivele ridicate ale calit proceselor se asig prin: mp calitative; verif pe tot parcursul proc de productie; se detecteaza nu numai defectiunea, ci si cauzele acesteia. Masuri: - Fluxul informational sa coincide pe cat posibil cu flixul fizic al prod - inf treb present in asa fel incat sa fie sugestiva, utila pt expl - elim a tot ce nu prod val adaugata prod - reducerea cost se realizeaza si prin colaborarea cu cei care se ocupa direct cu producitia. Situatiile de monitorizare si raportare a perfomantei Componentele situatiilor de monitorizare si raportare a perfomantei sunt: tabloul de bord, reportingul, balanta scorecard. Tabloul de bord- sist. de informare care permite cunoasterea in permanenta si cat mai rapida a datelor indispensabile pt. a controla mersul intrepr. pe t. scurt si pt. a facilita exercitarea responsab-lor. Principiile tabloului de bord - calit. de instrum. de control: - Arhitectura sa treb sa coincida cu structura intrepr. - Pt a obtine tabloul va trebui sa se fixeze la nivelul fiecarui indicator valorile praguri pe care responsab. treb sa le respecte, sa se def inform. pe care treb sa le furnizeze si sa se det. regulile de utilizare a ind. - La fiecare esantion, tabloul treb sa cuprinda inform colaterale, cu scopul unei mai bune impliniri a misiunii centrelor de responsabilitate. - tabl de bord de gestiune treb sa fie deschis asupra concurentei. (luarea performantelor, celui mai bun competitor in meserie, ca referinte in ghidarea actiunilor) - tabl treb sa fie adaptat la personalitatea celui care il utilizeaza. (sa imite fidel procesul de rationament si modul sau de perceptive) - un tabl performant furnizeaza ind. instantanei ai situatiei dar si un istoric al acestora. - ind. treb sa permita anticiparea evenim. si activarea responsabililor la timp - inform treb sa fie obt la timp, ca o cond esentiala a unei bune conduceri. - periodicitatea ind treb sa fie adaptata frecventelor de analiza si posibilit de actiune a responsabililor. - e necesar ca ind-ii ce figureaza in tabl de bord al superiorului ierarhic sa coincida cu cei de la nivelele inferioare.

Functiile tabl De informare a managerului cu privire la starea domeniului condus De avertizare asupra unor sit. nefav, asupra unor abateri de la normalitate De evaluare a rezult obt in realizarea obiectivelor si a calit deciziilor adoptate si actiunilor initiate pt operationalizarea acestora. Decizionala- inform pertinente transmise operativ managerilor amplasat in diverse ipostaze ierarhie, permit fundamntarea si adoptarea de decizii adecvate. Caracterist. inform cuprinse in tabl. de bord Consistente: relevante, exacte privitoare la dom vizat Riguroase: evidentierea fen ec si transmiterea inform in timp real Sintetice: cu gr de agregare dif, in functie de niv ierarhic al beneficiarului de inform Accesibile: clare, explicite Echilibrate: sa evidentieze fen ec in functie de ponderea lor in dom vizat Expresive: prezentate prin tabele de valori, grafice Adaptabile: sa ofere posibilit modificarii tabl in fctie de modif intervenite in activit firmei Economice: sa reflecte efectele obt comparative cu eforturile realizate 5. Etapele necesare elab tabl de bord: a) realizarea organigramei de gest si precizarea responsabililor cu conceperea si asigurarea logisticii necesare b) stab obiectivelor c) elab unui desfasurator de atrib, competente si responsabilitati specific fiecarui compartim d) stab ind prin care se det daca obiectivele sunt atinse e) colectarea inform care stau la baza calcularii ind f) redactarea tabl si utilizarea inform degajate Indicator- expresie numerica a laturii cantitative a fen si proceselor ec. in anumite cond de timp si loc. Tipuri de ind: cantitativi si de volum (se impart in ind de eforturi si de efecte) calitativi sau de eficienta, comentarii. Finalitatea tabl- consta in atingerea obiectivelor stabilite (exprimate cifric prin ind). Controlul prin tabl de bord pp definirea: Ind-lor de performanta- care masoara niv de performanta atins Ind-lor de pilotaj- care stabileste niv de avansare al planului de actiune Reporting-ul- instrument al managementului prin cifre, raporteaza cate marje au fost generate de un centru de responsabilitate si, prin consolidari interne, sa se coreleze cu rezultatul contabilitatii fin. (vizeaza numai indicatorii fin, se bazeaza pe ctrl bugetar) Reporting-ul se bazeaza pe: structura organizatiei, fixarea obiectivelor, controlabilitatea. Balanta scorecard- instrum de pilotaj si de urmarire a perform, combina instrum fin traditionale cu cele nefinanciare, furnizand managerilor inform relevante despre activitatile pe care le conduc. Ofera utilizatorilor posibilitatea de a pilota toate elementele determinante ale performantei Tipuri de balanta scorecard: Pt controlul managerial- rol: de a sustine managerii in atingerea perform dorite Pt. controlul strategic- rol: de a ajuta managerii in fixarea obiectivelor strategice si monitorizarea proceselor pt atingerea obiectivelor dorite. Tipuri de tabl de bord Dupa sfera de cuprindere: general sau global, restrans sau partial Dupa natura proceselor de munca derulate: de strategie, financiar, de gestiune, de exploatare