Hotel Delpack Timisoara

Cel mai elitist hotel al orasului, Delpack de 4 stele realizat intr-un stil architectural cubist, se remarca printr-un design rafinat si prin finisaje de cea mai buna calitate. Hotelul este amplasat in centrul vechi al orasului Timisoara, cartierul Elisabetin pe Timioara cartier compus in exclusivitate din case si vile, ceea ce ii confera o zona linistita si plina de verdeata. Se afla la o distanta de 5 minute de Catedrala Ortodoxa sau Opera Nationala Timisoara, adica centrul cultural orasului, sau la 3 minute de Gara de Nord, punctul feroviar cel mai important si la mai putin de 20 de minute de Aeroportul International Traian Vuia. Hotelul dispune de 80 de locuri de cazare, in format de camere single, double, apartamente junior, apartamente de lux, sala de conferita cu o capacitate de 80 de locuri, restaurant cu o capacitate de 90 locuri,centru SPA unde va puteti reface apeland la masaje sau alte metode de relaxare si intretinere corporala, piling corporal, masaje cu roci vulcanice, relaxarea pe baza cromoterapiei sau aqaterapiei. Localizare: Strada Glad nr.51-53, Timisoara,Romania DIAGNOSTICUL I EVALUAREA NTREPRINDERII 5.1. Cadrul general de abordare al diagnosticului i evalurii ntreprinderii 5.1.1. Analiza de sistem Analiza, n general, const n cunoaterea rezultatelor, factorilor, cauzelor, rezervelor pe de o parte i n propunerea cilor de mbuntire a performanelor n viitor, pe de alt parte. n cadrul unei ntreprinderi analiza e realizat de specialiti (compartimentul de stat major, dac exist) i de absolut toi conductorii, indiferent de nivelul ierarhic. n mod normal analiza este ncorporat i n activitatea executanilor, pentru locul de munc propriu. Sursele de informaii folosite n cadrul unei analize sunt de dou proveniene: 1) obiectivele date de performanele planificate n perioadele anterioare obiective diferite la cele trei nivele: strategic, tactic, operativ. 2) evidena datelor din ntreprindere, care poate fi de trei feluri: a) evidena tehnico-operativ (de amnunt, de detaliu) cu un volum uria de informaii, aceste informaii servind nevoile de analiz pe termen scurt.

b)

evidena

economic,

cu

informaii

concentrate

deja

sub

form

contabil.

Aceste informaii servesc nevoile pe termen scurt i mediu (bilan) i ele sunt baza sintezei performante la nivel de vrf n ntreprindere. c) evidena statistic - servete nevoile de informare n termen lung i mediu, fiind util n special n domeniul strategic i tactic. Tipologia analizelor este foarte divers, sunt importante n practic analizele complexe i analizele pe probleme, specifice perioadei din ciclul de via al ntreprinderii. Din acest punct avem urmtoarele tipuri de analize: I. pentru perioada de structurare folosim analiza de potenial: este o analiz complex absolut necesar pentru a demara n mod satisfctor activitatea unei ntreprinderi. II. via nivel al de pentru perioada se sau de de funcionare analiza cu de restructurare diagnostic clasnd din care cadrul d firmei ciclului pe de la ntreprinderii ntreprindere remarc potenialul

compartiment,

starea

diverse

niveluri: de la stare de cvasifaliment la starea competitiv internaional. Un alt tip de analiz pentru aceast etap a ciclului de via este analiza funcionrii lund aspecte. analiz. Dac este o analiz n zona strategic se iau n considerare anumite aspecte strategice ce intr ca un capitol n studiul de fezabilitate. Dac este considerat o perioad n sfera tactic sau operativ, analiza are un caracter complex, economic, tehnic, managerial fiind folosite n primul rnd n corecia traiectoriei la nivel de lun, trimestru, an. Indiferent de tipologie, analiza de sistem se desfoar n ordinea invers a desfurrii proceselor, parcurgnd cele patru etape. 1. categoriile analizei: tipul analizei; obiectivul analizei. 2. realizri i prevederi; 3. prognoza 4. concluzii i propuneri n n perioada considerare analiza va care un fi nu face numr difereniat o diagnoz mai n a firmei, de de ci n funcie de de pentru aspectele alese, globale sau particulare, analizeaz funcionarea ntreprinderii ntr-o perioad dat, mare funcie indicatori, aleas Evident, perioada

5.1.2. Analiza diagnostic Aa cum am artat n paragraful de mai sus analiza diagnostic reprezint un caz particular al analizei de sistem. Analiza diagnostic constituie o aciune care urmrete n principal performan, respectiv a celor mai msurarea performanelor organizaiei analizate i identificarea pe aceast baz a cauzelor ce determin deficitele de eficiente soluii de cretere a performanelor. Analiza diagnostic constituie un procedeu care ajut conducerea ntreprinderii s neleag trecutul i prezentul i totodat s determine aciunile de desfurat n viitor. Cazurile n care apare necesitatea unei analize diagnostic se pot separa n dou mari categorii: ntreprinderea este n dificultate; ntreprinderea este sntoas cel puin aparent. n primul caz, analiza diagnostic urmrete n principal identificarea disfuncionalitilor, a cauzelor i a msurilor de remediere. n cel de al doilea caz analiza se va orienta spre identificarea devitalizrilor nc neevidente, dar generatoarea unor disfuncii viitoare. Tipologia analizei diagnostic este variat: a) n funcie de gradul de cuprindere: analiz diagnostic global (mutifuncional); analiz diagnostic parial (funcional). b) n funcie de desfurarea n timp: analiz diagnostic complet; analiz diagnostic scurt. c) n funcie de executant: analiz diagnostic executat de consultani neutrii; autodiagnoz.

Principalele obiective a cror realizare presupune realizarea analizei diagnostic sunt prezentate mai jos: restructurarea i privatizarea; strini; cunoaterea detaliat a unei situaii de criz n care se afl controlul managerial preventiv; ncheierea / rennoirea contractelor manageriale; aciuni de credite sau subvenii. Aciuni ntreprinderii de vizate restructurare pentru a i fi privatizare: suspus nu pot astfel fi de concepute i ntreprinse Analiza ntreprinderea; asocieri, constituiri de societi mixte, colaborarea cu parteneri

n opinia noastra fr o cunoatere concret i complet a strii reale a unor transformri. diagnostic va permite astfel pe de o parte cunoaterea strii generale a ntocmirii documentaiei strict obiective. Asocieri, constituiri de societi mixte, colaborarea cu parteneri strini: n aceste situaii, de obicei partenerii straini dar nu numai, efectueaza cu experi proprii sau cu instituii neutre specializate o analiza diagnostic a posibililor viitori parteneri de afaceri. Cunoaterea ntreprinderea: urgen putea trebuie adopta n detaliat situaiile cunoscute decizii a de unei criz i situaii economic a realiste, de criz sau analiza acestor n care cu se limit fiind afl de pentru astfel a social character ntreprinderii i evaluarea

posibilitilor de mobilizarea a capitalurilor necesare iar pe de alta parte va oferii posibilitatea necesare pentru trecerea la evaluarea patrimonial a ntreprinderii asupra unor precum i pentru elaborarea unor studii de fezabilitate i planuri de afaceri orientate

cauzele

generatoare

situaii

eficace

diagnostic

instrumentul cel mai adecvat de lucru, mai ales dac este realizat de o instituie neutr. Controlul managerial preventiv: analiza diagnostic trebuie utilizat nu numai n momente de criz ci mai ales ca un instrument de control curent al modului n care este gestionat firma, avnd n acest context ca i obiective elaborarea i/sau modificarea strategiei firmei pe termen scurt i mediu. ncheierea/rennoirea contractelor manageriale: analiza diagnostic n asemenea situaii poate oferii datele necesare n vederea stabilirii unor obiective i criterii realiste, conforme cu starea actual a ntreprinderii precum i cu perspectivele sale. De asemenea apelnd la o analiz diagnostic se pot evalua rezultatele obinute la ncheierea unei etape.

Aciuni de credite sau subvenii: analiza diagnostic este n msur s ofere informaii mult mai complexe dect o analiz strict financiar, lucru care permite o caracterizare mai complet a solicitantului creditului.

5.1.3. Consideraii privind evaluarea A. Definiii i clasificri privind evaluarea A determina valoarea nseamn a determina acea calitate convenional a unui obiect n urma unor calcule sau a unor expertize. Valoarea este rezultatul unei abordri teoretice care ncearc s se ntemeieze pe un fundament logic sau matematic ct mai riguros posibil, astfel nct putem spune c valoarea nu este un fapt n sine ci o opinie a celui care o stabilete. Prin urmare determinarea valorii se bazeaz deseori, pe prerile unor experi care trebuie s vizeze neutralitatea, independena i obiectivitatea fa de prile implicate, raporturile de fore de pe pia, etc. La polul opus al valorii putem afirma c se gsete preul, n cursul unei tranzacii, care este ceva tangibil o informaie real. n mod uzual prin evaluare se nelege stabilirea valorii aproximative a unui bun sau obiect. Asociind aceast noiune unui sistem economico ingineresc i abordnd-o din prisma ingineriei economice, poate fi definit ca un ansamblu de tehnici, procedee i metode prin care se stabilete valoarea unui bun, grupe de bunuri, active sau chiar sistemului considerat. Aceast operaie de evaluare se face n scopul obinerii i oferirii de informaii cu privire la valoarea ntreprinderii prin raportarea acestora la condiiile pieei. Desigur spre deosebire de evaluarea de bunuri, evaluarea unei ntreprinderi este mult mai complex, innd cont de faptul c ntreprinderea nu este doar o mulime de bunuri deinute n patrimoniu, ci i un nume de marc, o poziie n cadrul unei economii, o capacitate de a produce profit, etc. De aceea evaluarea economic a unui sistem economico-ingineresc este mai mult dect stabilirea valorii unor proprieti sau bunuri din patrimoniul Astfel definit i a ca i putem concluziona de mri a c evaluarea i tehnici valoare acestuia, cuprinznd i determinarea ntreprinderi care se poate fi valoarea Desigur judeci potenialului, capacitii acestuia de a produce fluxuri n perioada urmtoare. unei prin n ansamblul de a metode aceast unei stabilete

acesteia la un moment dat, att ca i activitate de msurarea a bogiei reale ct potenialului perioada este urmtoare. unei valoarea determinat, practic ntreprinderi rezultatul

bazat

pe

apreciere

funcie

de

anumite

criterii

de

comparaie,

caracteristici,

calcule etc. Valoarea stabilit de evaluator, are un caracter subiectiv, reprezentnd opinia acestuia privind condiiile specifice ale ntreprinderii i innd seama de ipotezele i aprecierile cuprinse n raportul de evaluare. Principalele situaii care impun efectuarea unei evaluri sunt: Aciuni juridice cu scop patrimonial (fuziune, lichidare, divizare); Tranzacii comerciale de vnzare cumprare; Necesitatea cunoaterii de ctre conducerea ntreprinderii a valorii conduc, precum i evoluia acestuia n timp; Schimbri n ceea ce privete numrul i componena acionarilor; Schimbri n ceea ce privete mrimea i structura capitalului; Cotarea la burs. Desigur n cazul evalurii n vederea unei tranzacii de vnzare cumprare optica celor dou pri implicate este diferit. Motivaii ale vnztorului: Nevoia urgent de lichiditi; Degradarea conjuncturii economice; Scderea nivelului afacerii, a cotei de pia; Modificarea tipului de proprietate(privatizare sau naionalizare); Cauze naturale (motenitorii proprietarului nu doresc pstrarea afacerii). Motivaii ale cumprtorului: Rentabilitatea afacerii; Dorina de a-i consolida poziia pe pia; Dorina de a avea propria afacere; Diversificarea activitii pentru diminuarea riscului; Integrarea pe vertical. Necesitatea de a realiza evaluarea unei ntreprinderi este impus de existnd abateri pozitive sau negative. Alturi de factorii prezentai anterior, rezultatul unei evaluri mai folosite n evaluare, i anume: 1. pentru adecvate. 2. sau Criterii i subiective care sunt bazate mai mult pe pe intensitatea dorinei de a vinde de cumpra fundamentate elemente psihologice (generate Criteriile stabilirea obiective valorii determinate de care metodele folosesc de calcul folosite pentru ntreprinderii, instrumente matematice depinde i de criteriile faptul c valoarea reflectat de evidenele contabile i cea stabilit prin evaluare n majoritatea cazurilor nu sunt egale sistemului pe care-l

notorietatea

afacerii)

pe

elemente

economice

(generate

de

posibilitatea

de

cumpra o ntreprindere n condiii de monopol, sau ntr-o reea puternic). Desigur o anumit diferen poate s apar i ntre valoarea stabilit n urma unei evaluri i preul efectiv pltit, lucru cauzat i de contextul n care are loc tranzacia: Un vnztor i nici un cumprtor la preul de ofert; Un cumprtor i nici un vnztor la preul de ofert; Un cumprtor i un vnztor; Un vnztor mai muli cumprtori; Un cumprtor i mai muli vnztori; Mai muli vnztori mai muli cumprtori. Se poate afirma astfel c, calitatea unei evaluri este dat finalmemnte de miestria evaluatorului, de a se apropia prin opinia sa asupra valorii de preul de tranzacie efectiv. O posibil clasificarea a evalurilor se poate face: a) din punct de vedere al obiectului evalurii: evaluri de bunuri; evaluri de grupe de bunuri; evaluri de elemente intangibile; evaluri de ntreprinderi sau subdiviziuni ale acestora; b) din punct de vedere al scopului: evaluri contabile; evaluri administrative, efectuate n scopuri fiscale sau pentru reactualizri; evaluri economice care urmresc individualizarea entitii supuse evalurii, avnd ca momentul evalurii; reper condiiile din pia la

c) din punct de vedere al beneficiarului evalurii: evaluri pentru proprietarii unei afaceri pentru a stabili baza de negociere n vederea vnzrii; evaluri pentru instituii fiscale sau financiar bancare, n garanii pentru credite, sau n vederea unei impozitri; evaluri pentru instituii sau organisme publice; evaluri pentru instanele judectoreti atunci cnd apar modificarea patrimoniului unei ntreprinderi; evaluri pentru persoane fizice; d) din punct de vedere al metodei de evaluare folosite: evaluri patrimoniale; evaluri pe baza capacitii beneficiare (prin randament, rentabilitate); evaluri mixte(le combin pe celelalte dou); evaluri prin metoda comparaiilor de pia; evaluri bursiere. litigii legate de micarea sau vederea constituirii unor

B. Categorii de valori folosite n evaluare Valoarea unei ntreprinderi folosit n vederea unei evaluri economice a acesteia, n funcie de scopul urmrit poate fi: a) valoarea de inventar: care se fundamenteaz pe costurile generate de achiziionarea i punerea n funciune a bunului respectiv cu ocazia intrrii n patrimoniul firmei, adic pe costul istoric; b) valoarea contabil net: care se determin prin scderea din valoarea bunurilor materiale i financiarea aflate n patrimoniu, a datoriilor ntreprinderii, fr a ine seama ns de capacitatea bunurilor de a genera profit; c) valoarea contabil net corijat : prezint un vantaj important fa precedenta pentru c se calculeaz innd seama de pieei i de starea n carea se afl bunurile; d) valoarea de reconstituire: reprezentat de suma de bani care trebuie s fie investit pentru crearea unei ntreprinderi similare cu cea analizat, innduse seama de : costul iniial de organizare al afacerii; costul echivalent de achiziionare al utilajelor, instalaiilor, etc; costuri privind resursele umane necesare; costuri aferente costituirii reelelor de aprovizionare i desfacere; pierderi nregistrate; e) valoarea venal: echivalent a preului mediu ce poate fi obinut n urma negocierii i vnzrii unei ntreprinderi de dimensiuni mici, care nc funcioneaz dar se afl n declin, context n care vnztorul nu mai este trebui s restructureze afacere; f) valoarea de lichidare: utilizat n cazul ntreprinderilor falimentare, fiind rezultatul vnzrii forate; g) valoarea de rentabilitate: folosit n situaia ntreprinderilor profitabile, fiind dat de capacitatea de a obine profit; h) valoarea de randament : se determin prin calcularea dividendului mediu anual i nu a profitului mediu anual ca n cazul precedent; i) valoarea bursier : care se determin pentru firmele cotate la burs, facnd produsul dintre cursul la burs al unei aciuni i numrul de aciuni emise de ntreprindere; pltit pentru aceleai condiii de folosin, de j) valoarea de utilitate : care este echivalentul preului care ar trebui achiziionarea la momentul actual a unui bun susceptibil de munc precum i aceeai durat de utilizare, aceleai performane etc; k) valoarea economic: echivalentul valorii propuse pentru negocieri n vederea unei tranzacii; l) valoarea de pia: rezultat n urma tranzacionrii, prin confruntarea dintre cerere i ofert i poate avea abateri pozitive sau negative fa de valoarea economic. interesat de continuarea afacerii iar cumprtorul este contient c va

n precum i

subcapitolele la evaluarea

urmtoare sistemelor

noiunile

referitoare

la vor

analiza fi

diagnostic, mai n

economico-inginereti,

abordate

detaliu, avndu-se n vedere modele i metode concrete, dedicate de lucru. 5.2. Metodologia de analiz diagnostic a ntreprinderii Din multitudinea de metode de analiz de diagnostic, ne propunem s supunem ateniei n prima faz modelul CEMATT de analiz Tehnologic) iar n a doua etap vom diagnostic (Centrul de Management i Transfer prezenta modelul de diagnostic al profesorului diagnostic, modelul CEMATT, are

Bileteanu,ncercnd desigur i un studiu comparat al celor dou modele de diagnosticare. n comparaie cu alte metodologii de analiz urmtoarele caracteristici: rspunde exigenelor diagnosticrii unor societi aflate n criz sau care parcurg procese de tranziie, att prin structura lor ct i prin gradul nalt de detaliere; posibilitatea de cuantificare a rezultatelor analizei - fapt de maxim reprezint un sistem deschis, extrem de adaptabil; prin varietatea importan atribuii criteriilor de analiz respectiv poate aplica metoda; face posibil obinerea unei evaluri, att a strii fiecrei direcii de evaluri globale; gradul de focalizare a analizei diagnostic asupra unor aspecte specifice tranziiei i, n ,,maladiile cronice ale ntreprinderilor romneti; prezena unor direcii de analiz care n alte metodologii au o importan redus luarea n considerare a potenialului propriu de cercetare-dezvoltare, care ar putea special, asupra unora din analiz, ct i a unei importan; coeficienilor de

ponderii cu care direciile de analiz intervin n

evaluri globale, se poate lrgi foarte mult aria tipologic a societilor comerciale n cazul crora se

(managementul calitii i al resurselor umane); reprezenta un factor important de asigurare a succesului n perioada urmtoare. 5.2.1. Modelul de diagnosticare CEMATT Modelul de analiz diagnostic CEMATT este conceput ca un instrument de diagnosticare multicriterial a strii unei societi comerciale, n vederea fundamentrii opiunilor privind soluiile de restructurare i planurile strategice pentru orientarea ei n ambiana actualei perioade. Structura modelului este de tip euristic, deoarece el se refer la o procedur de cutarea a unei inte necunoscute (evoluia strii ntreprinderii folosite. Aa, cum se observ din figur, procesul de diagnoz se realizeaz evaluare: parcurgnd 5 niveluri de analizate), bazat pe exploatarea incremental a acesteia, fcnd o serie de pai ascendeni, prin folosirea unui numr de criterii

I. II. III. IV. V.

Nivelul informaiilor primare; II. Nivelul criteriilor; III.Nivelul direciilor de analiz diagnostic; IV.Nivelul societii comerciale; V. Nivelul sugestiilor i propunerilor de aciuni privind strategia i restructurarea.

Totodat, din analizele pe criterii i pe direcii de analiz rezult o serie de praguri de alarm i direcii de analiz critice, care pot constitui baza pentru elaborarea unor sugestii i propuneri de strategie i restructurare care s orienteze managementul societii n stabilirea obiectivelor celor mai importante pe termen scurt i mediu. Criteriile Criteriile adoptate trebuie s permit obinerea unei imagini complete a strii ntreprinderii, cu evidenierea n primul rnd a punctelor critice, acelea care vor determina principalele schimbri de adus pentru eliminarea difuncionalitilor. Pentru criteria totodat, trebuie efectuarea a analizei diagnostic a critice character el a fost sus stabilit evaluarea menionate. n fi completat un set de mai de multe i, criterii considerate pentru considerat ale suficiente evalua ca avnd pentru punctele un analizate, permite strii raport cu ntreprinderii cu alte anumite criterii

Sistemul

deschis,

particulariti

societii

putnd

considerate, relevante, sau se poate renuna la altele considerate nerelevante. Deosebit de important este stabilirea acelor criterii la care se indiferent de calificativele obinute la restul criteriilor sau pe ansamblul societii. Direciile de analiz Pentru orienteze manageriale specifice. Fiecare direcie de analiz poate fi considerat ca un subsistem a sistemului general de management al societii, subsistem caracterizat prin intrri i ieiri specifice. o mai direcii n bun sistemetizare analizei a investigaiilor, asupra criteriile au fost dect de s lucru activiti grupate n ase din de analiz cadrul (DAD). Aceast grupare nu face principalelor sau tehnici prin funciuni nregistreaz un prag de alarm, sub care apare riscul major ca, din acest unic motiv, starea societii s se deterioreze,

examinarea

diagnostic

ntreprindere,

caracterizate

O astfel de abordare sistemic a analizei diagnostic este facilitat practic de faptul c direciile de analiz corespund fiecare uneia (sau unora) dintre principalele autoriti funcionale care fac parte din conducerea unei societi comerciale i implicit a unui grup de persoane avnd competene i autoriti nrudite. Abordarea analizei diagnostic pe subsisteme astfel constituite permite meninerea unei priviri globale asupra obiectivului analizei.

Direciile de analiz adoptate n cadrul modelului sunt urmtoarele: Tab. 5.1. Direciile de analiz Direcii de analiz DAD1 DAD2 DAD3 DAD4 DAD5 DAD6 Funciuni sau subsisteme Managementul financiar Adaptare la cerinele pieei Managementul tehnic i de producie Managementul calitii Managementul general Managementul resurselor umane

Direcia de analiz diagnostic 1. (DAD-1 situaia financiar ) Scopul: DAD-1 Financiar, are drept scop evaluarea echilibrului dintre resursele financiare i utilizrile tehnice la nivelul ntregii ntreprinderi. Se au n vedere att resursele interne, ct i resursele externe, precum i totalitatea utilizrii acestora n ciclul de schimb. La baza evalurii st evoluia n timp (minim 3 ani) a unui set de echilibrului financiar. Criteriile DAD-1 1. Ponderea capitalului mprumutat n cifra de afaceri raporturi caracteristice

1. Ponderea capitalului mprumutat n cifra de afaceri

C..
C.A.

Total datorii ale ntreprinderii

Cifra de afaceri

Mod de calcul: total datorii ale ntreprinderii = datorii total); cifra de afaceri = cifra de afaceri.

Fig.5.2. Ponderea capitalului mprumutat n cifra de afaceri Ponderea capitalului mprumutat n cifra de afaceri are o evoluie descresctoare.
Semnificaia criteriului: raportul msoar ponderea n cifra de afaceri a tuturor datoriilor ntreprinderii. Cu alte cuvinte, ct din cifra de afaceri anual ar fi destinat acoperirii datoriilor dac acestea ar trebui pltite pe loc. Evident, este de dorit un raport ct mai mic. Nu se poate indica o limit oarecare! Evoluia conteaz. Criteriul este considerat de importan medie i i se poate atribui coeficientul de importan K = 2 iar calificativul N=4 2. Evoluia fondului de rulment net global Fondul de rulment net global EFRN = Cifra de afaceri x 360

Mod de calcul: fondul de rulment net global = Capitaluri proprii - Fondul de participare a salariailor la profit + Provizioane pentru riscuri i cheltuieli + Datorii financiare i asimilat Active imobilizate (total); cifra de afaceri = cifra de afaceri EFRN2008= EFRN2009= EFRN2010=

Fig.5.3. Evoluia fondului de rulment net global Evoluia fondului de rulment net global este una cresctoare avnd o mic scdere n anul 2010.
Semnificaia criteriului: raportul msoar cte zile din cifra de afaceri sunt acoperite de fondul de rulment net global. Mrimea n sine nu spune nimic, dac nu i este evaluat trendul. O cretere continu este de dorit. Sursele sunt evidente din chiar modul de calcul. Criteriul este de maxim importan i i se poate atribui coeficientul de importan K = 5 .

3. Rentabilitatea activitii
Capacitatea de autifinantare RA = Cifra de afaceri

Mod de calcul: Capacitatea de autofinanare= rezultatul net al exerciiului - Participarea salariailor la profit + Amortizri i provizioane; Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.

RA2008=

RA2009=

RA2010=

Fig.5.4. Rentabilitatea activitii Aa cum se poate observa evoluia indicatorului este cresctoare.

Capacitatea de autofinanare exprim o potenialitate, o garanie de viitor, poate fi o surs de mrire i dezvoltare a patrimoniului . Evoluiile favorabile sunt n sens cresctor. Nu se pot da limite de alarm dar un RA sub 0,1 este de neacceptat. Criteriul este de importan medie i i se poate atribui coeficientul de importan K = 2,iar calificativul N=1

4. Rentabilitatea financiar
Profitul brut RF = Total venituri ale intreprinderii Mod de calcul : Profitul brut = Rezultatul net al exerciiului + Impozitul pe profit; Total venituri ale ntreprinderi = Venituri din exploatare (total) + Venituri financiare (total) + Venituri excepionale (total). Semnificaia criteriului: raportul msoar excedentul (sau deficitul) de resurse financiare creat de funcionarea ntreprinderii, indiferent cine sunt beneficiarii lui: aductorii de capital, ntreprinderea nsi, salariaii sau statul. Nu este influenat notabil de reevaluri i nici de inflaie. D starea de sntate global a afacerii, fr a lua n calcul amploarea capitalului antrenat.

Criteriul este de importan maxim i i se atribuie deci coeficientul de importan K = 5 ,iar calificativul N=3

RF2008 = RF2009 = RF2010= 04

0.12 0.1 0.08 0.06 Rentabilitatea f inanciar

e l t T s i x A

0.04 0.02 0 2008 2009 2010

Fig.5.5. Rentabilitatea financiar Acest criteriu are o evoluie cresctoare i msoar deficitul de resurse financiare creat de funcionarea intreprinderii

5. Productivitatea capitalului investit

Cifra de afaceri PCI = Active imobilizate nete Mod de calcul : Cifra de afaceri = cifra de afaceri; Active imobilizate nete = Active imobilizate (total) + Stocuri imobilizate.

Semnificaia criteriului: raportul msoar capacitatea imobilizrilor de a crea produse i servicii vandabile. El evideniaz eficacitatea folosirii capitalului investit n imobilizri i estimeaz atractivitatea afacerii pentru un investitor (real sau potenial). Trendul favorabil este cel cresctor, dar totui excesul de imobilizri fa de cifra de afaceri realizat nseamn risip de capital. Criteriul primete coeficientul de importan K = 1,iar calificativul N=3

PCI2008 =

PCI2009 =

PCI2008 =

ChartTitle
0.4 0.3 0.2 Productivitatea capitalului investit

e l t T s i x A

0.1 0 2008 2009 2010

Fig.5.6. Productivitatea capitalui investit

6. Evoluia ndatoririi nete Total datorii ale ntreprinderii pe termen scurt

PCI =

Valori realizabile pe termen scurt

Mod de calcul: Total datorii ale ntreprinderii pe termen scurt = Total datorii +Amortizri i provizioane + Participare la profit; Valori realizabile pe termen scurt = Active circulante(total) Stocuri imobilizate. Semnificaia criteriului : raportul msoar echilibrul dintre exigibilitate i lichiditate la nivelul tuturor capitalurilor financiare i tehnice. El d informaii despre capacitatea de plat pe termen scurt (sub un an) i despre riscul falimentului. De asemenea, indic dac ntreprinderea poate efectiv s-i utilizeze amortizarea fr a apela la credite. Criteriul este de importan maxim, prin urmare coeficientul de importan pe care l acordm este K = 5,iar calificativul N=3

N2008= N2009=

N2010=

Fig.5.7. Evoluia ndatoririi nete

7. Remunerarea factorului uman

Total cheltuieli cu salariile

PCI =

Cifra de afaceri

Total cheltuieli cu salariile = Cheltuieli cu personalul + Participarea salariailor la profit; Cifra de afaceri = Cifra de afaceri. Semnificaia criteriului: Experiena analizelor diagnostic i a analizelor financiare de gestiune ne ndreptete s afirmm c trendul ratei este extrem de semnificativ pentru o predicie pe termen scurt. Evoluiile puternic ascendente indic totdeauna mari dificulti finaciare pe termen scurt. Limita superioar admisibil este de 0,32 - 0,35 , depirea acestui prag implic riscuri mari, inclusiv sociale. Pe de alt parte, nici valori sub 0,15 - 0,20 nu sunt admisibile. Criteriul este de importan medie i prin urmare K = 2,iar i calificativul N=2

RFM2008 = RFM2009 = RFM2010 =

Fig.5.8. Remunerare factorului uman

Remunerarea factorului uman se afla la acelasi nivel in anii 2008-2009,iar in anul 2010 se observa o crestere,ceea ce este favorabil pentru fabrica deoarece se afla intre limita admisibil 0,320,35.

8. Rata autonomiei financiare

Capitaluri proprii
RAF =

Capitaluri proprii + Total credite bancare

RAF2008 =

RAF2009 =

RAF2010 =

3 2.5 2 1.5 Rate autonomiei financiare

e l t T s i x A

1 0.5 0 2008 2009 2010

Fig.5.9. Rate autonomiei financiare Rata autonomiei financiare este descrescatoare in anul 2008,iar in anul 2009 rata autonomiei se afla in crestere
Mod de calcul: Capitaluri proprii = Capitaluri proprii - Fonduri de participare la profit + Provizioane pentru riscuri i cheltuieli; Total credite bancare = mprumuturi i credite bancare. Semnificaia criteriului: Raportul msoar independena (sau dependena) ntreprinderii fa de bnci. Sensul favorabil de evoluie este cresctor, dar o autonomie foarte mare (peste 0,8) indic ns nefolosirea sursei bancare de finanare. Criteriul este de importan medie fiind depunctat din cauza influenelor puternice a reevalurilor de active i astfel coeficientul de importan obinut de el este K = 2 iar calificativul N=3

9. Lichiditatea patrimonial

Active circulante nete

RAF =

Obligatii curente

Mod de calcul: Active circulante nete = Active circulante imobilizate (total) - Stocuri Obligaii curente = Alte mprumuturi i datorii financiare + Total alte datorii. LP2008=971858/5084751=0,19

LP2009=1434396/5600396=0,25 LP2010=1019071/4929611=0,20 Semnificaia criteriului: Lichiditatea patrimonial msoar gradul de acoperire a datoriilor pe termen scurt cu active avnd lichiditate mare. Este, deci, o garanie pentru creditori, sensul favorabil de evoluie fiind cel cresctor. Criteriul este de importan marginal i are valoarea 1. 10. Viteza de rotaie a stocurilor de produse i de facturi nencasate
Stocuri de produse finite
RAF = x 360

Cifra de afaceri Stocuri de facturi neancasate

RAF = x 360

Cifra de afaceri
Mod de calcul: Stocuri de produse finite = Stocuri de produse; Cifra de afaceri = cifra de afaceri; Stocuri de facturi nencasate = Clieni i conturi asimilate

Tabel 1.2. Calificative Intervalul de punctare 1,00 1,49 Calificativul ,,rotunjit 1 Faliment mascat sau iminent. Sunt foarte putine sanse de redresare financiara fara o restructurare sau injectie de capital. 1,50 2,49 2,50 3,49 2 3 Situatie financiara critica. Trebuie analizate toate cauzele. Eventualele puncte tari trebuie exploatate. Echilibru financiar dificil si labil. Punctele slabe trebuiesc atenuate dupa identificarea cauzelor. 3,50 4,49 4 Situatie financiara satisfacatoare. Mai ales punctele tari trebuie ranforsate, odata cauzele identificate. 4,50 5,00 5 Situatie financiara solida. Atentie la simptomele de degradare. De vazut daca nu este doar o conjunctura favorabila. Starea financiara a intreprinderii

n urma rezultatului obinut se poate observa c situaia financiar a ntreprinderii are unele probleme. Una dintre aceste probleme ar fi ponderea capitalului imprumutat in CA care este in usoara crestere in evolutia ultimilor ani; productivitatea capitalului investit care evidenteaza ineficacitatea folosirii capitalului investit in imobilizari ; remunerarea factorului uman care in ultimii ani a atins niste valorii mai mici .O alt problem financiar pe care ntreprinderea trebuie s o rezolve este cea a ratei autonomiei financiare deoarece, n urma calculelor efectuate, a rezultat o situaie de nefolosire corespunztoare a sursei bancare de finanare. . 1.2.2 Diagnosticul capacitatii de adaptare la cerinele pieei Aceast direcie de analiz urmrete s evalueze capacitatea intrinsec i extrinsec a ntreprinderii de a desfura activitatea de marketing i totodat de a asimila numeroasele adaptri cerute de competitivitatea n medii concureniale. a) Poziia ntreprinderii pe piaa. Criteriul urmrete evaluarea global a poziiei economice i conjuncturale a ntreprinderii pe piaa potenial i real n care i desfoar activitatea. Pornind de la dimensiunea pieei, msura criteriului exprim nivelul ptrunderii i ocuprii anumitor segmente de pia, calitatea reelelor de

transfer a produselor ctre beneficiari, nivelul de adaptare a performanelor produselor la cerinele pieei, raporturile performan/pre etc. Coeficientul de importan acordat criteriului este K = 5.

Tab. 1. Trepte de evaluare

Calificativ 1 2 3 4

Trepte de evaluare Conjunctura slab a ntreprinderilor pe pieele pe care activeaz, fr perspective de mbuntire. Poziie slab a ntreprinderii, din cauze interne. anse reduse de ameliorare a situaiei cu resursele interne ale ntreprinderii. Poziia ntreprinderii este de nivel mediu, existnd anse importante ca situaia s poat fi sensibil ameliorat cu resursele interne ale ntreprinderii. Poziia ntreprinderii este bun. Amplificarea aciunilor iniiate pentru ocuparea poziiei deinute ar permite n scurt timp ocuparea unei poziii i mai bune. Poziia ntreprinderii pe piee este foarte bun, fiind competitiv att tehnic ct i economic cu principalii concureni.

b) Capacitatea tehnico-tiinific de adaptare la cerinele pieei Criteriul urmrete evaluarea contribuiei activitii de concepie (cercetare-dezvoltare, proiectare) la formarea poziiei pe piaa ntreprinderii. n acest cadru accentul este pus pe profunzimea i viteza adaptrilor induse de activitatea de cercetare i dezvoltare.

Tab. 2. Trepte de evaluare Calificativ 1 Trepte de evaluare Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea de ctre ntreprindere a unei poziii onorabile de piaa este nensemnat. Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea de ctre ntreprindere a unei poziii onorabile de piaa este sub nivelul cerinelor, dar situaia poate fi ameliorat cu resurse care stau la ndemna ntreprinderii. Contribuia satisfctoare a compartimentelor de concepie la ocuparea de ctre ntreprindere a unei poziii de nivel mediu de pia. Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea de ctre ntreprindere a unei poziii bune de pia este important i poate fi nc sporit prin investiii minime. Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea de ctre ntreprindere a unei poziii foarte bun de pia este pozitiv i extrem de important.

2
3 4 5

Coeficientul de importan acordat acestui criteriu este K =2,N=4

3. Capacitatea economic de adaptare la cerinele pieei Cu ajutorul acestui criteriu se urmrete evidenierea caracteristicilor tehnicoeconomice ale produselor la formarea i meninerea poziiei pe pia a ntreprinderii. Acest lucru se impune ca fiind imperios necesar deoarece trebuie urmrit cu atenie n permanen dinamica raportului performan/pre (Ni/ Pi). Coeficientul de importan acordat criteriului este K = 1,N=3 Tab. 3. Trepte de evaluare Calificati v 1 2 3 Trepte de evaluare Rapoartele performan/pre pentru principalele grupe de produse realizate de ntreprindere, semnificativ inferioare celor realizate de principalii concureni. Rapoartele performan/pre sunt inferioare celor realizate de principalii concureni, dar dinamica evideniaz o evoluie pozitiv. Rapoartele performan/pre sunt la nivele satisfctoare, dar analiza evideniaz rezerve semnificative de ameliorare, n sensul posibilitii de a atinge nivelele inferioare realizate de principalii concureni. Rapoartele performan/pre sunt competitive cu acelea asigurate de principalii concureni. Rapoartele performan/pre sunt la nivel superior, aducnd o important contribuie la poziia de lider a ntreprinderii pe pieele internaionale.

4
5

4. Contribuia activitii de marketing la consolidarea poziiei ntreprinderii pe pia Criteriul urmrete evaluarea contribuiei unor factori interni, subsumai funciei de marketing a firmei, la ocuparea poziiei pe care ntreprinderea o deine pe pia. ntr-un cuvnt, putem spune c acest criteriu ncearc s evalueze calitatea i completitudinea activitii de marketing desfurate n cadrul firmei. Coeficientul de importan acordat criteriului este K = 2,N=4

Tab. 4. Trepte de evaluare Calificativ Trepte de evaluare 1 Funcia marketing este insuficient dezvoltat i utilizat n cadrul

3
4

ntreprinderii. Funcia marketing desfoar o activitate slab i insuficient. Funcia marketing este desfurat la un nivel satisfctor pentru a asigura supravieuirea ntreprinderii la un nivel mediu de performan economic. Funcia marketing aduce o contribuie important la meninerea de ctre ntreprindere a unei poziii onorabile n cmpul concurenial i/sau internaional. Funcia marketing, desfurata sub forma unui larg evantai de aciuni, aduce o contribuie decisiv la ocuparea unei poziii foarte bune pe pieele pe care activeaz ntreprinderea, respectiv pentru cucerirea unor noi segmente de pia.

5. Strategia de marketing a ntreprinderii Criteriul evalueaz gradul de adecvare (realismul obiectivelor, asigurarea resurselor necesare, eficiena politicilor) al strategiei de marketing al ntreprinderii, n raport cu obiectivul primordial care este meninerea poziiilor ctigate pe pia, respectiv ctigarea unor poziii mai avantajoase. Tab. 5. Trepte de evaluare Calificativ 1 2 3 Trepte de evaluare Strategia de marketing a ntreprinderii nu este consemnat ntr-un document. Strategia de marketing prezint un coninut relativ satisfctor, dar aplicarea ei se realizeaz sub nivelul cerinelor. Strategia de marketing prezint un coninut adecvat cerinelor i posibilitilor ntreprinderii, reuind s determine evoluii pozitive ale performanelor. Strategia de marketing a reuit s determine mutaii semnificative n evoluia ntreprinderii, sporind substanial competitivitatea ei n raport cu principalii concureni. Strategia de marketing a avut o contribuie importanta la ocuparea de ctre ntreprindere a unei poziii foarte bune pe pieele tradiionale, ct i la ptrunderea pe noi pe piee extrem de atractive.

4
5

Importana acordat criteriului este marginal, prin urmare coeficientul de importan obinut este K = 2.

n baza celor 5 criterii nj, a calificativelor Ni i a coeficienilor de importan Ki, se calculeaz nota agregat pentru direcia analizat (DAD 2) cu relaia :

N DAD2=

=3.33

1.2.3 Diagnosticul tehnic i tehnologic inta acestei direcii de analiz const n evaluarea potenialului tehnic de concepie al ntreprinderii, att sub aspectul nivelului la care se afl n prezent, ct i al capacitii de a face fa cerinelor de schimbare n viitor. 1.Cercetarea i proiectarea de produse noi Obiectul analizei acestui criteriu l constituie evaluarea posibilitilor pe care le are ntreprinderea de a-i adapta (completa, moderniza, nnoi) oferta de produse n raport cu cererile pieei. Un indicator deosebit de important, care ne ajut s stabilim nota acordat acestui criteriu este nivelul cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare, care tabelar se prezint astfel: Tabel 6. Trepte de evaluare
Calificativ 1 Trepte de evaluare Cheltuielile de C-D raportate la cifra de afaceri se situeaz sub 0,20 %, capacitile de C-D disponibile sunt foarte reduse i nu ofer perspective de redresare n termen scurt i mediu. Indicele de cheltuilei C-D/CA ntre 0,20-0,50% capacitilor de C-D disponibile sunt sub nivelul cerinelor, oferind unele perspective de redresare. Indicele cheltuieli C-D/CA ntre 0,50-3%, capacitile de C-D disponibile se prezint la un nivel corespunztor cerinelor profilului actual de produse. Indicele cheltuieli C-D/CA ntre 3-5%, ntreprinderea are un bun potenial de C-D care poate fi angajat n rezolvarea unor obiective privind dezvoltarea profilului cu noi grupe de produse. Indicele cheltuieli C-D/CA peste 50%, capacitile de C-D se situeaz la un nivel superior, comparabil cu al ntreprinderilor concurente de pe piaa mondial.

2 3

2. Cercetarea i proiectarea metodelor de fabricaie Obiectivul acestui criteriu l constituie evaluarea posibilitilor ntreprinderii de a concepe i a dezvolta noi metode i procese de fabricaie, precum i de a elabora proiecte de inginerie a proceselor de fabricaie necesare adaptrii firmei la cerinele pieii i asigurrii unei eficiene economice corespunztoare. . Tabel 7. Trepte de evaluare
Calificativ 1 Trepte de evaluare Potenialul de cercetare-proiectare de metode de fabricaie este foarte sczut i nu ofer perspective de redresare pe termen scurt. Potenialul de cercetare-proiectare de metode de fabricaie este sub nivelul cerinelor, dar ofer unele perspective de mbunatatire pentru tehnologii convenionale. Potenialul de concepie tehnologic se prezint la un nivelul cerinelor actuale. Potenialul de concepie tehnologic poate fi angajat n elaborarea de proiecte pentru nsuirea de noi procese tehnologice, la nivele superioare de productivitate i de exigene de calitate. Potenialul de concepie tehnologic se situeaz la un nivel superior, putnd asigura proiectarea i aplicarea unor planuri avansate de retehnologizare.

2 3 4

3. Dotarea cu echipamente tehnologice. Protecia mediului n cadrul acestui criteriu evaluarea bazei materiale i a dotrii cu echipamente tehnologice se face n funcie de trei parametrii principali : nivelul de performan i posibilitile de exploatare n condiii de competitivitate; nivelul de poluare al mediului;

Coeficientul de importan acordat este K=5, iar calificativul este N=4

Tabel 1.6 Trepte de evaluare Calificativ 1 2 Trepte de evaluare Dotarea actual nu permite dect lucrri de tehnic inferioar. Dotarea se bazeaz pe echipamente convenionale, cu performane medii, n stare

de uzur accentuat. Coeficient ridicat de uzura fizic i moral. 3 Echipamntele tehnologice sunt de performan medie. Coeficienii de uzur fizic i moral sunt ridicai, dar o parte din utilaje au fost inute la zi ori adaptri i modernizri. Echipamentele tehnologice reprezentative sunt de performan superioar sub aspectul automatizrii, manipulrii, a introducerii comenzilor numerice i comenzilor asistate de calculator, etc. Echiparea tehnologic se situeaz la un nivel ridicat de performan, similar ntreprinderilor competitive pe plan internaional.

4. ntreinerea echipamentului. Consumurilor de energie. Obiectul analizei l constituie eficiena activitii compartimentului mecano-energetic, sub aspectele: asigurrii bunei funcionri a echipamentelor din dotare; inerii sub control a consumurilor de energie.

Tab.9. Trepte de evaluare Calificativ 1 Trepte de evaluare ntreinerea se face la avarie. Nu exist o precizare clar a responsabilitilor. Nu exist o eviden a indisponibilitilor accidentale. Utilajele prezint un grad avansat de deteriorare. Consumurile de energie nu se urmresc. ntreinerea este programat n cadrul unui sistem de ntreinere preventiv care funcioneaz defectuos. Nivel general al calitii lucrrilor de ntreinere nesatisfctor. Frecvena ridicat de ntreruperi de funcionare accidentale. Consumurile energetice se urmresc, dar nu se consemneaz msuri semnificative pentru reducerea lor. Sistem de ntreinere preventiv, funcionnd fr neajunsuri majore, dar cu durate relativ lungi de indisponibilitate a echipamentelor. Nivelul general al calitii lucrrilor de ntreinere satisfctor. Frecvena redus a ntreruperilor accidentale. Exist reglementri organizatorice i msuri tehnice privind reducerea consumurilor de energie. Sistem de ntreinere preventiv, cu posibiliti de nlocuire rapid a pieselor sau modulelor cu frecvena mare de defectare. Nivelul general al calitii lucrrilor de ntreinere este bun. Nu se produc ntreruperi accidentale la echipamente a cror oprire are consecine negative asupra procesului de producie. Reglementrile organizatorice i msuri tehnice privind reducerea consumurilor de energie sunt eficiente, cu rezultate apreciabile. Sistem avansat de ntreinere asistat de calculator, asigurant disponibilitate ridicat a echipamentelor cheie i un grad nalt de funcionalitate a echipamentelor de producie. Consumurile energetice corespund nivelurilor uzuale pe plan internaional.

Acest criteriu este considerat de importan medie i, prin urmare, coeficientul de importan acordat este K = 2,N=4

5. Organizarea produciei. Productivitatea Criteriul evalueaz productivitatea muncii, n principal, prin factorii care condiioneaz indirect productivitatea: organizarea conducerii produciei i nivelul diferitelor forme de pierderi nregistrate n proces. Criteriul este de importan medie, prin urmare K = 2,N=4

Tab.10. Trepte de evaluare Calificativ 1 Trepte de evaluare Aspectul general este dominat de murdrie i dezordine. Sunt evidente pierderi importante prin ateptri i deplasri inutile. Curenia i ordinea sunt satisfctoare. Locurile de lucru prezint un nivel modest de organizare. Pierderi prin ateptri i micri inutile, consecine ale neajunsurilor organizatorice i a itinerariilor tehnologice complicate, sunt vizibile. Nu exist o eviden a productivitii realizate la produsele de baz. Fluxurile tehnologice sunt ordonate, aceasta ordine fiind n general respectat. Exista un sistem de programare i urmrire, bazat pe evidene scriptice i edine operative de lung durat. Exist evidena privind productivitatea realizat la unele produse, dar datele nu sunt relevante. Fluxurile tehnologice sunt raionalizate, fiind structurate n mod preponderent pe principii de specializare produs, comportnd insule autonome i linii tehnologice. Sistemul de programare i urmrire a produciei este descentralizat i asistat de calculator. Se asigur o bun transparent a procesului de producie. Productivitatea realizat la produsele reprezentative este la un nivel comparabil cu cel al concurenei. Programarea i urmrirea produciei este integral asistat de calculator i descentralizat la nivelul centrelor de producie. In general, procesul de fabricaie este bine inut n mna, la toate nivelurile de management. Transparena procesului este asigurat, cu o activitate birocratic minimal. Productivitatea realizat la produsele reprezentative se afl la nivel concurenial.

6. Sistemul logistic Sistemele logistice, care fac obiectul analizei la acest criteriu, reprezint un ansamblu de funciuni i de resurse umane i materiale, a cror sarcin const n efectuarea tuturor operaiilor de transport, manipulare i depozitare a materialelor, semifabricatelor, sculelor i dispozitivelor etc. La baza analizei stau schemele, organigramele i reglementrile privind structura i funciunile sistemelor de transport i depozitare. Se verific dac aceste sisteme sunt

constituite ca atare, dac au funciuni clar reglementate, cu precizarea atribuiilor la punctele de legtur ale sistemului logistic intern, cu personalul care lucreaz direct n producie. Tab. 11. Trepte de evaluare Calificativ 1 2 Trepte de evaluare Logistica intern neorganizat. Transporturi manuale, depozitri la sol neordonate. Transporturi interne parial (sub 50 %) mecanizate, pe trasee aleatorii. Depozitri la sol n locuri marcate ca atare. Paletizare i containerizare sub 30 %. Transporturi interne aproape integral mecanizate pe trasee marcate. Paletizare i containerizare ntre 30 si 60 %. Depozitri n magazii ordonate cu deservire manual. Transporturi interne integral mecanizate pe trasee marcate i bine ntreinute, parial programate. Automatizri locale. Magazii multietajate mecanizate. Transporturi interne telecomandate sau automatizate, la nivelul funciunilor repetitive. Magazii multietajate mecanizate i automatizate, asistate de calculator.

3
4 5

Importana criteriului este marginal i, prin urmare, coeficientul de importan K = 1,N=3

N DAD3=

=3.94

1.2.4 Diagnosticul Managementului calitii Aceast direcie de analiz urmrete stabilirea gradului de ncredere pe care-l ofer ntreprinderea privind asigurarea unui nivel competitiv i permanent al calitii produciei. n acest scop se evalueaz gradul de implementare a sistemului de conducere a calitii, definit prin normele ISO 9000, norme obligatorii pentru Comunitatea European. Criteriile DAD-4 1. Sistemul de conducere i asigurare a calitii (SQAC) Principalul obiectiv al acestui criteriu const n stabilirea nivelului de implementare a SQAC, sub raportul cuprinderii n sistem a tuturor activitilor implicate, precum i a funcionrii corecte a

tuturor elementelor componente ale sistemului. Coeficientul de importan al criteriului este K = 5,N=4

Tab. 12. Trepte de evaluare Calificativ 1 2 3 Trepte de evaluare Implementarea sistemului de conducere a calitii conform ISO 9000 i EN 45000 nu este abordat. ntreprinderea se afl ntr-un stadiu incipient de elaborare a sistemului de conducere a calitii conform ISO 9000 i EN 45000. ntreprinderea a implementat sistemul n proporie de sub 50 % n raport cu structurile organizatorice, responsabilitile, procedurile i nregristrrile prevzute, aplicarea acestora fiind n curs de a devenii efectiv. Intreprinderea a adoptat sistemul la specificul su propriu i l-a implementat n proporie de peste 50 75 %. Exist planuri i programe de calitate i se urmrete realizarea lor. Intreprinderea a implementat i aplica sistemul n proporie de peste 75 % fa de cerine. Este organizat sistemul de auditare intern a calitii. Se pregtete certificarea sistemului la nivelul autoritilor naionale.

4
5

2. Verificarea calitii fabricaiei Acest criteriu urmrete evaluarea particularitilor, precum i a metodelor utilizate pentru verificarea calitii procesului de fabricaie, precum i eficiena acestor verificri. Criteriul este de importan medie, deci K = 2,N=4 Tab. 13. Trepte de evaluare Calificativ 1 Trepte de evaluare Nu exist o atribuire clar a funciunilor de verificare a calitii procesului n diferite uniti de producie. Instruciunile tehnologice privind verificarea procesului de fabricaie nu precizeaz metodele de verificare i aparatur. Capabilitatea fabricaiei nu se verific. Operaiile de control i metodele de verificare a fabricaiei sunt precizate sumar n documentaia tehnologic, acestea fiind n mod preponderent lsate la alegerea personalului de control. Calitatea fabricaiei este sub cea admisibil. Capabilitatea de produse respinse la controalele finale este importan. Exist n mare parte instruciuni tehnologice de verificare a calitii fabricaiei ntocmite de personal specializat. Se efectueaz analize sistematice asupra cauzelor i locurilor care provoac defeciuni de calitate i se adopt msuri corective corespunztor. Capabilitatea fabricaiei este aproape de limitele admisibile. Cantitatea de produse respinse la controalele finale este n diminuare. Exist proceduri complete pentru efectuarea controlului de fabricaie. Se asigur capabilitatea corespunztoare AQL specifice i a proporie normal de respingere la controalele finale. Este iniiat introducerea i extinderea tehnologiilor avansate a calitii fabricaiei.

Sistemul de verificare a calitii fabricaiei este structurat i funcioneaz la nivelul cerinelor internaionale n acest domeniu. La diferite niveluri de conducere s-au elaborat planuri i programe de mbuntire a calitii fabricaiei, a cror realizare se urmrete sistematic i care prevd aplicarea pe scar larg a metodelor avansate de verificare a calitii fabricaiei.

3. Calitatea proiectelor Analiza const n examinarea normelor interne, a caietelor de sarcini i a proiectelor de execuie pe baza crora se face punerea n oper. O problem important care apare aici este gsirea procedurii de corelare n anumite cazuri a cerinelor clienilor cu proiectele de care dispune firma. Criteriul este considerat de importan marginal i coeficientul de importan acordat n aceste condiii este K = 1,N=4

Tab. 14. Trepte de evaluare Calificativ 1 Trepte de evaluare Proiectele nu cuprind date eseniale privind calitatea i metodele de verificare a acestora. produsele nu au fost supuse unor teste de calitate. Proiectele nu au un coninut i o form de prezentare unitar, sub aspectul definirii condiiilor de calitate i metodelor de verificare a acestora. prevederile de acest fel sunt prezentate sporadic i sub nivelul cerinelor. Condiiile de calitate impuse nu sunt suficient fundamentate. Produsele fabricate nu au fost supuse integral testelor de calificare prevzute n proiecte. Proiectele conin elemente suficiente privind condiiile de calitate i metodele de verificare, corect fundamentate i adaptate cerinelor specifice. Verificarea se face de personal desemnat ca atare, cu implicarea n verificare a tuturor. Produsele fabricate au fost supuse testelor complete de calificare prevzute n proiecte. Verificarea calitii proiectelor are caracter sistematic i face obiectul unor proceduri speciale. Exist proceduri privind modificarea proiectelor i asigurarea trasabilitii produselor. Produsele reprezentative au fost supuse verificrilor de ctre instanele de certificare naionale. Documentaia de proiectare corespunde integral condiiilor de calitate impuse de ISO 9000 i EN 45000. Unele produse reprezentative au fost certificate de instane internaionale.

4
5

4. Autoritatea funciei de calitate

Nivelul autoritii funciunii calitate se evalueaz, n principal, prin felul n care organele de asigurare a calitii i exercit dreptul de a opri procesul de producie sau punere n oper n cazurile n care nu sunt respectate condiiile de calitate. Coeficientul de importan acordat este K = 2,N=4 Tab. 15. Trepte de evaluare Calificativ 1 2 3 Trepte de evaluare Funciunea calitate nu are autoritatea opririi procesului de producie, la niveluri operaionale. Funciunea calitate deine, prin reglementri interne, autoritatea opririi produciei la niveluri operaionale, dar nu a fcut uz de ea, sau msurile luate n acest sens nu au avut efect. Funciunea calitate a fcut uz de autoritatea opririi produciei, n repetate rnduri, cu efecte pozitive. In ntreprindere este imprimat o atitudine consecvent de cretere a autoritii funciunii calitate sub toate aspectele, inclusiv prin analiza sistematic a defeciunilor de calitate i adoptarea de msuri corective. La acestea contribuie coordonarea funciunii calitate la un nivel managerial superior. Autoritatea funciunii calitate este asigurat integral. La nivelul conducerii superioare se analizeaz periodic situaia calitii, determinnd angajarea tuturor compartimentelor i a resurselor necesare n aciunile pentru creterea nivelului calitii.

5. Calitatea aprovizionrii Acest criteriu urmrete evaluarea calitii produselor sau serviciilor procurate de la subfurnizori, sub form de materii prime, componente sau prestri de servicii, pentru a fi incluse n lucrarea final. Analiza pornete de la concepia conform creia pentru calitatea materiilor prime, semifabricatelor sau componentelor primite din afar responsabilitatea revine integral celui care le pune n oper. Criteriul este de importan marginal i, deci K = 1,N=5 Tab. 16. Trepte de evaluare Calificativ 1 2 Trepte de evaluare Recepia calitativ a produselor de la furnizori nu este reglementat, fiind lsat la latitudinea organelor de aprovizionare. Nivelul defeciunilor de calitate pe produsele intermediare i finale, determinate de calitatea furniturilor este ridicat i se menine ca atare, el nu este riguros urmrit. Exist proceduri de recepie, dar ele sunt incomplete i aplicate fr rigoare. Exist o eviden a nivelului defectelor de calitate determinate de

3 4

subfurnizori, urmrit n vederea reducerii acestora, dar fr efecte vizibile. Exist i se aplic un sistem complet de reguli i proceduri privind recepia calitativ a tuturor furniturilor, care se realizeaz de personal destinat acestei activiti, cu metode i dotri adecvate. Sistemul de mai sus privind recepia se bazeaz pe evaluarea furnizorilor. Se constat diminuarea vizibil a defeciunilor de calitate determinate de subfurnizori. Sistemul de recepie a furniturilor este integrat n acorduri de parteneriat pe termen mediu i lung cu subfurnizorii, incluznd colaborarea pentru asigurarea calitii prin eforturi comune.

6. Costurile calitii Acest criteriu evalueaz politica de calitate pe care o desfoar ntreprinderea att prin msura cheltuielilor care se fac pentru prevenirea defectelor, ct i a celor determinate de noncalitate. Analiza costurilor trebuie privit ca un instrument absolut necesar al managementului calitii. Coeficientul de importan acordat criteriului este K = 1. Tab. 17. Trepte de evaluare Calificativ 1 2 3 Trepte de evaluare Nu exist o eviden a costurilor calitii. Costurile pentru prevenire i noncalitate sunt urmrite, dar datele au un nivel redus de ncredere. Evidenele privind costurile calitii au un nivel satisfctor de cuprindere i credibilitate. Volumul costurilor, precum i indicatorii uzuali de analiz a acestora au evoluat n timp n mod favorabil. Costurile calitii sunt procesate i analizate pe surse i proveniene. Pe baza acestor analize se stabilesc msuri corective i se urmrete realizarea lor. Rezultatele obinute prin inerea sistematic sub control a costurilor calitii au condus la rezultate favorabile asupra costurilor i asupra nivelului calitii produselor.

4
5

N DAD4=

=4,55

1.2.5. Diagnosticul managementului general

Aceast direcie de analiz urmrete s evalueze pe de o parte calitatea procesului managerial i, pe de alt parte, calitatea echipei manageriale. n scopul evalurii sunt examinate strategia firmei, structura organizaional, metodele i tehnicile manageriale precum i nivelul de informatizare implicat n procesul de management. Criteriile DAD-5 1. Strategia firmei Criteriul evalueaz calitatea strategiei firmei ca un document sintetic care exprim setul soluiilor i metodelor, prin intermediul crora se preconizeaz atingerea obiectivelor viitoare, innd cont de resurse disponibile, ca i de schimbrile i dificultile previzibile. Calitatea strategiei firmei este o msur indirect a capacitii echipei manageriale de a stabili obiective realiste de atins n viitor i de a utiliza cile cele mai adecvate de atingere a acestora. Criteriul urmrete evaluarea completitudinii i totodat a calitii strategiei de firm. Esenial trebuie considerat prezena (sau absena) unei concepii strategice, pe termen mediu i/sau lung i nu prezena unui anumit document. Criteriul este considerat ca fiind de foarte mare importan astfel K = 5,N=3 Tab. 18. Trepte de evaluare Calificativ 1 2 3 4 Trepte de evaluare Nu exist un document care s consemneze strategia firmei, practic, nu se poate vorbi de o viziune strategic a managementului. Exist o strategie incomplet a firmei, coninnd multiple incongruene i necorelri, implementarea strategiei este extrem de slab. Strategia firmei stabilete obiective realiste, politici eficiente de atingere a obiectivelor, contribuind la meninerea poziiei la nivel mediu al firmei. Strategia firmei a adus o contribuie insemnat la poziia bun deinut de firma pe pia. Strategia ofensiva a firmei, bazat n principal pe exploatarea intensiv a avantajelor concureniale distincte i promovare larg a soluiilor de inginerie a inovrii, a adus o contribuie decisiv la ctigarea unor poziii foarte bune pe pia.

2. Calitatea procesului managerial

Acest criteriu evalueaz indirect calitatea echipei manageriale, prin evaluarea calitii procesului managerial iniiat i aplicat n cadrul ntreprinderii. n acest scop, se vor investiga modul n care se realizeaz principalele funciuni ale procesului de management: previziune, organizare, comand, coordonare i control, se vor analiza sistemele decizionale utilizate la nivel superior i mediu, n probleme de strategie. Coeficientul de importan este K = 2,N=4

Tab. 19. Trepte de evaluare Calificativ 1 2 3 Trepte de evaluare Proces managerial de nivel sczut (funciuni neglijate, demersuri ineficiente, stil de conducere inadecvat etc.), slabe perspective de ameliorare a situaiei fr schimbri n cadrul echipei manageriale. Proces managerial axat n principal pe probleme curente ale activitii, viziune strategic sub nivelul cerinelor. Proces managerial de nivel mediu, se impune ranforsarea anumitor funciuni-secvene ale procesului managerial. Proces managerial de bun calitate, cu posibiliti reale de perfecionare prin eforturile proprii ale echipei manageriale. Proces managerial de foarte bun calitate, echivalent sau apropiat celui utilizat de firmele conductoare n domeniul respectiv pe plan internaional.

4
5

3. Calitatea echipei manageriale n acest caz se ncearc o evaluare nemijlocit att a caracteristicilor individuale ale componenilor echipei manageriale de rang superior: competen, experien, aptitudini, ct i ale echipei manageriale n ansamblul ei: stabilitate, coeziune i complementaritatea componenilor, toate privite din punctul de vedere al asigurrii unui proces managerial ct mai eficient. Criteriul fiind de importan medie K = 2,N=4 Tab. 20. Trepte de evaluare Calificativ 1 2 3 Trepte de evaluare Calitatea activitii desfurate de echipa managerial este de nivel sczut, se apreciaz c ameliorarea situaiei necesit msuri radicale. Calitatea activitii desfurate de echipa managerial este, pe ansamblu, sub nivelul cerinelor, echipa conine, totui, unele individualiti cu un potenial superior randamentului echipei. Calitatea activitii desfurate de echipa managerial este de nivel mediu. Cu unele excepii, membrii echipei manageriale corespund cerinelor, echipa managerial prezint rezerve semnificative de cretere a eficienei

activitii manageriale. Calitatea activitii desfurate de echipa managerial este foarte bun.

4. Structura organizaional a firmei Investigarea urmrete evaluarea gradului de adecvare a schemelor de organizare formal (structural) adoptate n cadrul firmei, cerinelor ndeplinirii ct mai eficiente a obiectivelor firmei, innd cont de resursele disponibile, restriciile care se impun, particularitile tehnologice, economice i culturale. n particular, se va examina corespondena dintre organizarea procesual i cea organizaional, modurile n care se utilizeaz structurile informale n activitatea firmei, modaliti preconizate pentru adaptarea organizrii la modificrile din mediul macroeconomic. Coeficientul de importan acordat criteriului este K = 2,N=4 Tab. 21. Trepte de evaluare Calificativ 1 2 3 4 Trepte de evaluare Structura organizaional a firmei este n mod cert inadecvat. Structura organizaional este parial inadecvat, conine segmente (substructuri) care mpiedic desfurarea unei activiti eficiente. Structura organizaional este, n principiu, corespunztoare, dar nu este adecvat n raport cu noile obiective startegice ale firmei. Structura organizaional este n principiu bun, permind o evoluie n direcia obiectivelor strategice ale firmei. Structura organizaional asigur o foarte bun adecvare n raport cu cerinele organizrii procesuale derivate din noua strategie i, totodat, o bun adaptare a firmei la schimbrile din mediul macroeconomic intern i internaional.

5. Metode i tehnici manageriale utilizate Investigarea urmrete evaluarea adecvrii metodelor, tehnicilor i instrumentelor manageriale utilizate n procesul managerial, n raport cu obiectivele stabilite n strategia firmei, scopurile urmrite, cerinele de optimizare a capacitii de munc a componenilor echipei manageriale i motivarea ntregului personal pentru atingerea obiectivelor firmei. Tab.22. Trepte de evaluare Calificativ Trepte de evaluare

1 2 3 4

Metodele i tehnicile manageriale utilizate, cu unele excepii, sunt inadecvate. Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt n majoritatea cazurilor adecvate, dar n multe cazuri nu asigur eficiena cea mai ridicat. Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt corespunztoare unei activiti de nivel mediu. Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt corespunztoare i adecvate strategiei firmei, respectiv particularitilor echipei manageriale. Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt n totalitate corespunztoare, corespunznd n majoritatea cazurilor chiar unor soluii optime.

Scopul principal este de a studia practica de conducere prin obiective, precum i tehnicile utilizate pentru punerea ei n aplicare. Coeficientul de importan acordat criteriului este K = 1,N=4 6. Sistemul informaional pentru management Se urmrete evaluarea funcionalitii i eficienei sistemului informaional managerial, modul de integrare al acestuia n procesul managerial, n structura organizaional a firmei, legturile sistemului cu structurile interne i externe cu care trebuie s realizeze schimb de informaii. Evident, scopul principal al evalurii const n determinarea calitii sistemului n raport cu cerinele specifice: evitarea redundanei inutile, sintetizarea i compactarea datelor, fiabilitatea procesrii datelor i stocrii informaiilor, asigurarea securitii i confidenialitii anumitor niveluri de date i informaii. Coeficientul de importan este K = 1 Tab.23. Trepte de evaluare Calificativ 1 2 3 4 Trepte de evaluare Sistem inadecvat, furnizeaz informaii cu distorsiuni, ntrzieri i cu nivele necorespunztoare de sintetizare. Sistem parial inadecvat, necesit reproiectri i unele dezvoltri. Sistem corespunztor unor cerine de nivel mediu. Sistem corespunztor procesului managerial utilizat, dar care nu poate asigura cerinele unei strategii de firm ofensive, urmrind atingerea unor obiective de nivel superior. Sistem adecvat pentru satisfacerea unor cerine de nivel ridicat, derivate din stilul i metodele echipei manageriale, respectiv o strategie dinamic i expansiv a firmei.

N DAD5=

=3.64

1.2.6. Diagnosticul resurselor umane Aceast direcie urmrete evaluarea complex a potenialului uman existent. n scopul evalurii sunt analizate nivelele de salarizare, de disponibilizare a personalului, competena profesional (selectare, instruire, promovare), participarea personalului (motivare, disciplin, conflict de munc, relaii cu sindicatele, organizarea muncii (normare, condiii de munc etc.) Trebuie avute n vedere tendine ce se manifest n ntreprindere precum i climatul socio-profesional, ansele de deteriorare, meninere sau mbuntire a stabilitii sociale a societii comerciale. Criteriile DAD-6 1. Conducerea societii Conducerea societii este asigurat de un director general i sase directori:

manager calitate director tehnic director economic director de marketing manager resurse umane director departament juridic

Coeficientul de importan acordat: K = 5;N=4; 2. Managementul resurselor umane Dup criteriile ,,orientare spre sarcini (S) i ,,orientare spre factorul uman (U) se definesc cinci stiluri manageriale distincte: 1. Stilul autocrat (9.1), n care performana se realizeaz ca urmare a eficienei activitilor tehnice; se acord o redus atenie factorului uman. 2. Stilul bazat pe armonie i climat (1.9). 3. Stilul de conducere bazat pe echip (9.9). 4. Stilul indolent (1.1), se caracterizeaz printr-o preocupare foarte redus pentru activitatea economic, ct i pentru oameni.

5. Stilul echilibrat (5.5), se manifest printr-o preocupare constant i echilibrat att pentru oameni ct i pentru activitatea economic. Grila reprezint un instrument practic att pentru manageri de a se autoaprecia n legatur cu preocuprile lor pentru activitatea desfurat ct i pentru oamenii din subordine. Considernd c importana acestui criteriu este major coeficientul de importan acordat este K = 5.N=5; 3. Nivelul salarizrii i al motivaiei personale Criteriul evalueaz nivelul salarizrii personalului n raport cu media naional pe industrie. Coeficientul de importan acordat criteriului este K = 5.N=3; 4. Analiza fluctuaiei personalului O condiie important pentru utilizarea deplin i eficient a forei de munc existente n societate o constituie asigurarea stabilitii ct mai mari a acesteia. Coeficientul de importan acordat acestui criteriu este K=5, deoarece importana lui este foarte nsemnat. N=4; 5. Analiza structurii personalului n cadrul acestui criteriu ne vom ndrepta atenia asupra structurii personalului firmei sub mai multe aspecte: structura pe meserii, structura pe sexe, structura pe categorii de vrste etc. n contextul celor analizate coeficientul de importan acordat criteriului este K=2.N=2; 6. Analiza utilizrii fondului de timp Criteriul evalueaz: situaia normrii muncii, gradul de ncrcare al personalului, structura personalului, definirea atribuiilor,etc. Pentru evaluare se vor utiliza urmtoarele informaii: sistemul de normare, structura personalului, fiele de atribuii ale personalului, sistemul de salarizare. Coeficientul de importan acordat este K=1, deoarece are efecte izolate. N=2; 7. Sisteme de angajare, promovare, testare

Criteriul evalueaz global preocupare i rezultatele obinute de ntreprindere referitor la formarea i promovarea competenei profesionale la toate categoriile de personal. Coeficientul de importan este K=2.N=3; 8. Sindicate i conflicte de munc Criteriul evalueaz grupul de factori care caracterizeaz relaia patronat-sindicate n relaie direct cu strategia i performanele societilor comerciale sau regiilor autonome: gradul de organizare sindical, reaciile sindicatelor n momente dificile, capacitatea acestora de a sugera soluii viabile sau de compromis etc. Pentru evaluare sunt folosite urmtoarele informaii: - statutul sindicatelor; - rapoarte statistice privind ponderea membrilor de sindicat din totalul personalului, conflicte de munc declanate; - discuii cu directorul general, directorii executivi, liderii sindicali privind aprecierea asupra modului de negociere patronat-sindicate. Coeficientul de importan acordat criteriului K = 2.N=1;

N DAD6=

=4,55

Cuantificarea i procesarea informaiilor Structura de principiu a algoritmului utilizat implic, nti de toate, la nivelul celor 41 de criterii, grupate n cele 6 direcii de analiz, o raportare a evalurii la o scar de raportare cu 5 trepte. Operaia de raportare presupune evaluarea, pe baza ntregului volum de informaii disponibile, a intensitii criteriului n raport cu unitatea de msur specific adoptat pentru criteriul respectiv. Mecanismul de evaluare este urmtorul: Pentru fiecare criteriu sunt stabilite cte 5 trepte de evaluare, furniznd calificativele Ni, n scara 1-5 puncte. Intervalul de msurare reprezint, de regul, ecartul dintre o situaie de inadaptare total (sau aproape total), i o situaie de satisfacere a unor cerine de nivel ridicat - internaional - (5 puncte)

Pentru fiecare criteriu este stabilit un grad de importan, cruia i corespunde un coeficient de importan (Ki), dup cum urmeaz: Tab.24. Coeficieni de importan Grad de importan a criteriului Foarte important Major Secundar Consecinele nendeplinirii criteriului Extrem de grave, la nivelul ntregii firme Grave, ns numai la nivelul unor secii sau compartimente Efecte izolate Valoarea Ki 5 2 1

c) Pentru criteriile foarte importante i majore, se definete suplimentar i un ,,prag de alarm, sub care apare riscul major ca, din acest unic motiv, starea firmei s se deterioreze rapid (independent de calificativele obinute la restul criteriilor). Acest prag de alarm este declarat atunci cnd sunt ndeplinite concomitent urmtoarele dou condiii:

un criteriu foarte important (Ki = 5) a evaluat cu calificativul Ni 2 un criteriu major (Ki = 2) cu Ni = 1;

suplimentar, lund n considerare situaia i specificul firmei, precum i interdependena criteriilor de evaluare, se apreciaz c s-a creat un risc major (deci nu toate situaiile care satisfac condiia (1) sunt considerate ca aflndu-se sub pragul de alarm). n cadrul strategiilor de restructurare, respectiv a programelor de aciuni corective, ,,verigile slabe relevate de pragurile de alarm, necesit, de regul, intervenii corective prioritare. n baza celor nj - calificative Ni i a coeficienilor de importan se calculeaz nota agregat pentru direcia analizat (DAD j) cu relaia:
nj 1 nj 1

NDADj= ( Ki * Ni)/( Ki)

Ni = calificativul criteriului I din cadru DADj; Ki = coeficientul de importan al criteriului respectiv; nj = numrul total de criterii din cadrul DADj. e) Pe baza celor 6 note agregate, obinute pentru fiecare direcie de analiz diagnostic, se calculeaz performana global cu relaia:

S = NDADj* Pj =
1

3.96 ~ 4

unde: Pj = coeficienii de ponderare ai DADj, adoptai astfel nct s fie satisfcut relaia:

Pj = 1
1

n tabelul urmtor sunt prezentate ponderile pentru fiecare direcie de analiz. Tab. 25 Ponderea direciilor de analiz DAD 1. Financiar 2. Adaptarea la cerinele pieei 3. Tehnologie 4. Calitatea produselor 5. Managementul general 6. Resurse umane Nivelul sintezei globale Direciile de aciune (DAK) se consider cele situate pe primele dou trepte de evaluare. Aceste ,,verigi slabe vor necesita intervenii corective prioritare n cadrul unei strategii de restructurare. Procednd n continuare la agregarea celor ase calificative obinute pe diferitele direcii de analiz, ntreprinderea va fi situat pe una din cele 5 trepte ale scrii de restructurare industrial, pe scara celor 5 stele. Tab.26 Stare-strategii Clasificarea S Calificativul Strategii recomandate tip / restructurare Salvare parial determinare centre de profit secesiune conservare, paz vnzare, fuziune Pj 0,21 0,17 0,15 0,17 0,15 0,15

Faliment mascat

**

Situaie critic (faliment dup aproximativ 1 an) Echilibru dificil (faliment dup aprox. 2 ani)

***

****
*****

Adaptare satisfctoare

Viabilitate n medii concureniale

Strategie de supravieuire restructurare radical restrngeri importante de activitate schimbri importante de profil i piee influx de capital sau transfer tehnologic Strategie defensiv restructurri importante management activ perfecionare management regim sever de economii influx de capital i know-how Strategie ofensiv noi obiective strategice restructurare la nevoie oprirea activitilor nerentabile influx moderat de capital i know-how Strategie ofensiv dezvoltarea strategiilor ofensive de firm dezvoltarea strategiilor funcionale ofensive eventuale restructurri minore de adaptare

II Identificarea, formularea i evaluarea problemei 2.1. Definirea problemei: tehnic i tehnologic Datorita creterii solicitarilor pentru pachetele tip demipensiune,a comenzilor roomservice si implicit a numrului de clieni, restaurantul hotelului se confrunta cu insuficienta echipamentelor de bucatarie 2.2. Evaluarea problemei Pentru a putea satisface in timp real nevoile clienilor si ,conducerea hoteluilui decide achizitionarea unor masini de gatit+cuptor. III Soluionarea problemei parcurgnd paii procedurii de analiz ai ingineriei economice 3.1 Definirea de alternative In vederea solutionarii problemei identificate , pentru achizitionarea a doua masini de gatit, se ia in considerare urmatoarea oferta:

Marca CHEF BARON

TIP 900 700

NR PLITE 4 6

TIP PLITE ROTUNDE PATRATE

PRET 1500 EURO 1600 EURO

BONETT

S900

PATRATE

1700 EURO

3.2. Dezvoltarea de alternatativa

Pentru achitarea masinilor de gatit,conducerea opteaza pentru un credit bancar de 6000 Euro.

3.3. Construirea de variante cash flow In vedere obinerii acestui credit bancar de 6000 Euro cu rata dobnzii de 10% se presupun urmtoarele alternative de rambursare a creditelor: 1) S ramburseze la sfritul fiecrui an suma de 3000 Euro la care se adaug dobnda aferent anului respectiv. 2) S fac rambursarea creditului intr-o singura trans la sfritul celor 4 ani si plata dobnzii la sfritul fiecrui an. 3) S ramburseze la sfritul fiecrui an o parte din credit la care se adaug dobnda aferent astfel nct sumele anuale totale care se pltesc sa fie egale. 4) S fac att rambursarea creditului ct si plata dobnzii ntr-o tran la sfritul celor 4 ani. Tabel de rambursare AN Suma datorat la inc. anului 6000 Dobnd /an Suma datorat la sf. anului 6600 Plata anual fr dobnd 1500 Plata anual total 2100

600

2 3 4 Total 1 2 3 4 Total 1 2 3 4 Total 1 2 3 4 Total

4500 3000 1500 15000 6000 6000 6000 6000 6000 4710 3291 1722,9 15723.9 6000 6600 7260 7986 27846

450 300 150 1500 600 600 600 600 2400 600 471 329,1 172,29 1572.39 600 660 726 798.6 2784.6

4950 3300 1650 16500 6600 6600 6600 6600 26400 6600 5181 3620,1 1895,19 17296.29 6600 7260 7986 8784.6 30630.6

1500 1500 1500 6000 0 0 0 6000 6000 1290 1419 1568,1 1717.71 5994.81 0 0 0 6000 6000

1950 1800 1650 7500 0 600 600 6600 7800 1890 1890 1890 1890 7560 0 0 0 8784.6 8784.6

A=P

]=100[
Varianta 1 600
450 300

]=mii Euro

150

A=

i=10%

P=6000 Varianta2

6000

6000

6000

6600

A=

I=10%

P=6000 Eur

Varianta 3

1890 A= 1

1890

1890

1890

i=10%

P=6000 Eur

Varianta 4

8784.6

A=

i=10

P=6000

Notaii utilizate: P = suma actual sau valoarea echivalent a cash-flow-ului intr-un punct de referin in timp numit prezent. F = suma viitoare sau valoarea echivalent a cash-flow-ului la un moment de referin in timp numit viitor. A = cash-flow la sfritul perioadei (de mprumut) intr-o serie uniform, pe un numr de perioade specificat ncepnd cu sfritul primei perioade si continund pana la sfritul ultimei perioade. I = rata dobnzii efective

4. Identificarea tuturor criteriilor relevante starea de criz economic actual; amnarea plaii furnizorilor i intrzierea plilor de ctre clieni (care nu pot fi

ignorai datorit colaborrii de lung durat i contractelor excelente pe care le are firma cu acetia), deci lipsa de lichiditi momentane sau pe termen mediu a firmei;

3.5. Analiza, compararea alternativelor i selectarea variantei optime

Criteriu/ Rambursar e varianta an 1 1 2 3 4 4500 600 1890 0 U1 Medie plata pe U2 Anii 2-4 0 0,7 1 0,0 9 1 13.328 12.8 8.1 18.64 1 0,1 4 0,4 4 0 Suma totala de U3 rambursat Ug total 1 0,2 9 0,9 4 0 2 1,14 1,47 1

7500
7800 7560 8784.6

Pentru alegerea variantei de creditare este necesar a se face unele precizari: Un prim aspect de luat in seama este criza economica la nivel mondial, ceea ce face ca rambursarea unei sume fixe la sfarsitul fiecarui an(varianta 3) sau o rambursare a ratei bancare + dobanzii aferente creditului in fiecare an(varianta 1) sa fie foarte greu de realizat, motiv pentru care aceste variante nu intra in discutie in ceea ce priveste alegerea variantei de rambursare. Un alt aspect ar fi suma totala de rambursat, daca in cazul celei de-a 4-a variante, aceasta s-ar ridica la 18.64 mii , in cazul celei de-a 2-a variante aceasta ar fi 13.64 mii , cu mentiunea ca ar trebui sa se ramburseze dobanda aferenta creditului la sfarsitul primiilor 3 ani si valorea creditului + dobanda in ultimul an. Astfel cu un efort sustinut, insa acceptabil (4000/an) si cu o suma totala de rambursat de 11.200 la sfarsitul celor 4 ani,SC ACELLUM SRL. in urma analizrii si comparrii a alternativelor ia decizia de a adopta varianta 2 ca modalitate de rambursare a celor 8000 mii. Cu toate ca este aproape cea mai costisitoare dintre variante, societatea cu rspundere limitat prefer sa aib costuri totale ale mprumutului mai mari i s plteasc suma ndatorat la sfrit in afar de dobnda impasului de moment.
Firmei i se permite s foloseasc echipamentul cumprat timp de 3 ani doar cu plata dobnzii anuale putnd ieii din impasul de moment i achit in anul 4 suma datorat

dect s ii asume riscuri foarte mari datorate

6. Monitorizarea performanelor n timp

Se preconizeaz o revenire a firmei din punct de vedere al lichiditilor astfel echipamentul cu o capacitate mai mare si mai performant sa ajute firma sa ii pstreze contractele cu clienii, sa ii plteasc datoria i chiar s amortizeze repede acest echipament necesar.