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5 Cuatrimestre sabatino
ndice
Conclusion________________________________14
Bibliografia________________________________15
Objetivos del Proyecto Informtico De servicio: Este tipo de objetivo es definido por el cliente y
afectan a la organizacin operativa y gestin del rea usuario. De produccin: Son definidos por la informtica, se han de cumplir a corto plazo y afectan al desarrollo y explotacin del proyecto. Estratgicos: Su alcance es a largo plazo y afectan a todas las reas de la empresa.
Inicio de un Proyecto Informtico Se determina por las necesidades de: El Mantenimiento del programa; es una consecuencia de
una omisin realizada en la etapa del diseo del sistema e involucra solucionar fallas menores del sistema, que obligar a la realizacin de cambios en el programa.
cdigo postal, o en el cdigo de zona telefnica. La diferencia con el Mantenimiento es el grado de importancia.
El Desarrollo
El administrador de un proyecto informtico debe buscar la mxima automatizacin de las tareas que realizarn cada uno de los profesionales involucrados en el proyecto informtico. Es importantes destacar que lo que buscamos no es solamente que en todo proyecto informtico se est dispuesto a automatizar tareas requeridas por los usuarios sino tambin la de automatizar las propias tareas del proyecto.
TIPOS DE PROYECTO
Atendiendo al criterio de riesgo en la ejecucin y grados de libertad en la implementacin podemos distinguir entre varias clases de proyectos:
Proyectos
de
investigacin bsica:
La investigacin bsica es la que se realiza con total libertad hasta el punto que a veces no existen objetivos marcados. Su libertad es mxima y el riesgo de no conseguir algn resultado es muy grande Proyectos de investigacin aplicada: Existen menos grados de libertad y se pueden marcar algunos objetivos a conseguir, no obstante el riesgo sigue siendo alto en este tipo de proyectos. Es en este tipo donde empieza a aplicarse el concepto de proyecto definido anteriormente, ya que cada investigacin ir dirigida a un propsito determinado y se le asignaran unos recursos, aunque estos pueden ser cambiantes con el tiempo. Proyectos de investigacin y desarrollo (I+D) : Estos ya son aplicaciones muy especficas que han de dar lugar a la produccin de prototipos y donde se realiza un diseo previo, se proponen unos objetivos y se realiza un estudio de viabilidad.
Un proyecto nace a partir del momento en que se formulan sus necesidades. La persona que se vaya a encargar de su direccin tiene el deber de estudiarlas con los usuarios (clientes) y hacer el estudio de viabilidad en sus dos principales vertientes: Tcnica Econmica Se debe llevar a cabo una previsin para realizar la determinada aplicacin de software en una fecha prevista y ponerlo en marcha con recursos limitados tales como materiales, programas y personas que no posean necesariamente ni el mismo lenguaje ni los mismos objetivos laborales. Todo ello es muy subjetivo porque tambin hay que contar con la preparacin de la persona que lo vaya a desarrollar, as como una serie de cualidades que no voy a acometer en estos momentos, ya que no es el propsito que se persigue con este artculo. Ms bien se trata de proveer de las tcnicas o conocimientos de base indispensables para dirigir un proyecto informtico (este trmino esta utilizado para reducir el campo sobre el tema que se toca). Un proyecto consta de varias fases bsicas, desde que se lanza y formaliza la idea de automatizacin (se le designa con el nombre de informatizacin) hasta su implantacin.
INTERVIENEN
EN
EL
PROYECTO
La persona que decide o patrocina el proyecto es generalmente alguien de cierto nivel en la empresa, que lo encarga de forma directa o indirectamente a travs del departamento de informtica a una persona que ser el responsable del mimo hasta su finalizacin e implantacin. Para desarrollar un proyecto hay que formar un equipo, el equipo probablemente contara con especialistas de las siguientes categoras: Analista funcional. Analista orgnico. Analista / programador. Programador.
Dependiendo de la constitucin legal podemos decir que se clasifican en: SOCIEDAD ANONIMA: Es aquella que est constituida de
un capital social en un fondo comn dividido en acciones y la administracin est a cargo de un directorio compuesto por miembros elegidos y renovados en las juntas generales ordinarias de accionistas.
formas ABIERTA:
especiales
Es aquella que hace oferta pblica de sus acciones segn la Ley de Mercado de Valores, que tienen 500 o ms accionistas o al menos el 10% de su capital suscrito a un mnimo de 100 personas. Estas son fiscalizadas por la Superintendencia de Valores y Seguros y distribuyen dividendos en efectivo equivalentes al menos al 30% de sus utilidades netas en cada periodo, a menos que se acuerde lo contrario en la junta ordinaria de accionistas.
SOCIEDAD
se conoce como sociedad limitada, ya que su principal caracterstica radica en que en un caso de dificultad comercial los socios que la conforman deben responder no tan solo con su aporte capital, sino que tambin con sus bienes personales.
COLECTIVA: Tambin
Dentro de este tipo de sociedades tambin tenemos dos tipos: Comerciales: su principal caracterstica es que los socios son
responsables ilimitados y solidarios de todas las obligaciones sociales legalmente contradas.
2.-Evaluacin y rendimiento La evaluacin del rendimiento de los trabajadores tiene como objetivo conocer de la manera ms precisa posible cmo est desempeando el empleado su trabajo y si lo est haciendo correctamente. Estas evaluaciones se utilizan para tomar decisiones acerca de los aumentos de sueldo, promociones, ascensos, despidos, etc. Tambin pueden utilizarse con fines de investigacin, para saber hasta qu punto es efectivo un instrumento de evaluacin del rendimiento o de seleccin de personal. Una evaluacin cuidadosa del rendimiento de una persona puede aportar informacin sobre sus deficiencias en conocimientos o habilidades. Al identificar dichas deficiencias, pueden corregirse mediante programas de entrenamiento apropiados. As mismo, la evaluacin del rendimiento puede utilizarse tambin para conocer la efectividad de los programas de entrenamiento. La evaluacin de rendimiento aporta tambin a los trabajadores informacin acerca de su competencia y progreso en el trabajo. Este tipo de informacin es muy importante para mantener la motivacin de los trabajadores. Estas evaluaciones pueden usarse tambin para sugerir a los empleados los cambios en comportamientos o actitudes que deberan hacer para mejorar su eficiencia laboral. Por ltimo, la mayora de las personas piensan que si tienen un rendimiento superior al del resto de las personas, deberan ser recompensadas por ello. Las evaluaciones del rendimiento pueden usarse para establecer de un modo ms cuidadoso y sistemtico qu persona merece un ascenso, aumento de sueldo u otro tipo de privilegio por su trabajo.
Tcnicas subjetivas
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Los trabajos en los que los empleados no producen algo que pueda contarse y medirse objetivamente, han de ser evaluados mediante tcnicas algo ms subjetivas. Los psiclogos industriales han de evaluar a estos trabajadores no en funcin de la cantidad de unidades producidas, sino mediante la observacin del comportamiento laboral durante un determinado periodo de tiempo, emitiendo despus un juicio acerca de su calidad.
1. Informes de rendimiento
Consisten en breves ensayos describiendo el rendimiento del trabajador. Tienen la desventaja de que pueden ser muy ambiguos a la hora de describir el comportamiento del empleado, y pueden estar influenciados por las preferencias del supervisor que escribe el informe.
a) Escalas de valoracin.
Consiste en hacer una lista con los aspectos ms importantes para la realizacin de ese trabajo (por ejemplo, cooperacin, habilidades de comunicacin, etc.) y especificar hasta qu punto un trabajador posee cada una de esas caractersticas (suele usarse una escala de 1 a 5). Los supervisores pueden anotar tambin alguna fortaleza particular del trabajador o explicar alguna circunstancia que pueda haber influido en su rendimiento. Algunas empresas permiten que los propios trabajadores aadan tambin sus comentarios en el formulario de evaluacin.
b) Ranking
Los supervisores hacen una lista de los trabajadores, ordenndolos en funcin de su nivel en determinadas caractersticas y en el rendimiento general. En esta tcnica, cada trabajador se compara con todos los
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dems en cada una de las caractersticas evaluadas, situndolo en un lugar del ranking. Slo sirve para nmeros reducidos de trabajadores, pues de lo contrario puede resultar tedioso. Debido a su simplicidad, proporciona menos informacin que otras tcnicas. Adems, resulta difcil especificar similitudes entre trabajadores, pues no puede situarse a dos en el mismo puesto del ranking.
c) Comparacin de pares.
Las comparaciones se hacen entre dos personas cada vez y cada persona se va comparando con todas las dems. Si han de evaluarse varias caractersticas, la comparacin ha de realizar para cada una de ellas.
d) Distribucin forzada.
Los supervisores valoran a los empleados en proporciones fijas, de acuerdo con una distribucin predeterminada. Por ejemplo: Superior: 10% Por encima de la media: 20% En la media: 40% Por debajo de la media: 20% Pobre: 10% De este modo, un 10% de los trabajadores se situara en el grupo de rendimiento superior, un 20% en el grupo de rendimiento por encima de la media, etc.
e) Eleccin forzada.
Los supervisores tienen que elegir entre dos frases positivas o dos negativas, aquella que mejor describa al trabajador o la que peor lo describa. Por ejemplo: Elegir la que mejor describa al trabajador: Es confiable / Es agradable Elegir la que peor describa al trabajador: Es arrogante / No le interesa trabajar bien
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Cuando aparece un determinado nmero de frases, es difcil distinguir entre los rasgos que representan una caracterstica deseable y los que representan una caracterstica indeseable; por tanto, hace menos probable que se designen valoraciones positivas o negativas deliberada e injustamente. Es una tcnica costosa de desarrollar porque requiere que cada frase correlacione con una medida de xito en el trabajo y ha de tener validez predictiva. Adems, las instrucciones pueden ser difciles de entender.
f)
Escalas
de
valoracin
conductual.
Estas escalas se usan para evaluar el rendimiento laboral en trminos de conductas especficas que son importantes para el xito en el trabajo. Para disear una escala de este tipo, los supervisores o personas familiarizadas con el trabajo en cuestin observan la ejecucin de los trabajadores y anotan las conductas necesarias para realizar el trabajo satisfactoriamente. De este modo se crean una lista de conductas, algunas de ellas asociadas con el xito en el trabajo y otras con el fracaso. Luego se anota hasta qu punto un trabajador presenta cada una de esas conductas, dndole una puntuacin que puede ir, por ejemplo, de 1 a 5. Buena parte del xito de esta escala depende de la capacidad de los supervisores para identificar las conductas que son necesarias para el xito en ese trabajo.
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Implica que haya un acuerdo entre trabajadores y supervisores para establecer una meta que el empleado debe cumplir en un plazo de tiempo determinado, generalmente un ao. Luego se evala lo bien que los trabajadores han cumplido esos objetivos. Las metas deben ser realistas y especficas, descritas con la mayor claridad posible. Durante la evaluacin, los supervisores y los empleados discuten hasta qu punto se han logrado esos resultados. El problema que puede presentar esta tcnica es que con frecuencia a los empleados se les exige cada ao una meta ms alta, de modo que esos objetivos pueden llegar a ser muy poco realistas o inalcanzables.
Conclusin
En conclusin se trata de proveer de las tcnicas o conocimientos de base indispensables para dirigir un proyecto informtico (este termino esta utilizado para reducir el campo del tema que se toca). Un proyecto consta de varias fases bsicas desde que se lanza y se formaliza la idea de automatizacin (se le designa con el nombre de informatizacin) hasta su implantacin.
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Bibliografa
http://www.cepvi.com/trabajo/rendimiento4.shtml http://alondraadmonfun.blogspot.com/2011/04/unidad-2-empresas-y-proyectos.html
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