CAPACITAO DO PESSOAL DE MANUTENO: CRENAS, CONCEITOS, PROCESSOS, FERRAMENTAS E SUA APLICAO

Enio Basualdo (1)

Resumo A qualidade e a produtividade da manuteno so fortemente afetadas pela capacitao das pessoas envolvidas. Este trabalho procura explorar alguns aspectos importantes sobre o tema, passando por crenas, conceitos, processos, ferramentas e sua aplicao. Est dividido em trs partes: A primeira parte analisa algumas crenas sobre capacitao e desenvolvimento e como elas podem afetar os resultados, explorando vrios fatores importantes, entre eles: os resultados esperados; a priorizao das demandas; objetivos de aprendizagem; o perfil dos treinandos; como a aprendizagem ser desenvolvida e a avaliao de sua eficcia. A segunda parte mostra o conceito e a aplicao do mapa de competncias, onde se monitora, entre outras coisas, como est o nvel de adequao de uma equipe, ajudando tambm na identificao de lacunas de competncia. A terceira parte apresenta um caso de aplicao de um processo de capacitao e desenvolvimento composto por 4 etapas, inspirado nas recomendaes da NBR ISO 10015 (Gesto da Qualidade - Diretrizes para Treinamento) e sua importncia para a eficcia dos treinamentos.

(1) Engenheiro Eletricista Sindus Engenheiro de aplicao

"Fale e eu escuto. Mostre-me e eu vejo. Deixe-me fazer e eu aprendo." Confcio (551-479 AC)

1 - Introduo A qualidade e a produtividade da manuteno so fortemente afetadas pela capacitao das pessoas envolvidas. Desafiador gerenciar esta varivel. Este trabalho procura explorar alguns aspectos importantes sobre o tema, passando por crenas, conceitos, processos, ferramentas e sua aplicao. Conforme afirma Chiavenatto (2002), a educao profissional compreende trs etapas interdependentes dentro da perspectiva mostrada na Tabela 1. Tabela 1 Etapas interdependentes da educao profissional
Formao profissional Desenvolvimento profissional Treinamento Objetivos amplos e de longo prazo Objetivos menos amplos e de mdio prazo Objetivos especficos e de curto prazo Prepara o homem para uma profisso Aperfeioa o homem para uma carreira Adapta o homem para um cargo

Para efeito de anlise, consideramos que a primeira etapa, formao profissional, acontece dentro de escolas e universidades em cursos de formao profissional, ou atravs da certificao do profissional, como aquela do PNQC (Programa Nacional de Qualificao e Certificao), sendo que as outras duas etapas acontecem dentro de uma perspectiva mais restrita de um dado contexto organizacional. A discusso proposta neste trabalho limitada a estas duas ltimas etapas, que denominamos: capacitao e desenvolvimento. Desta forma, nosso ponto de partida aquele em que os profissionais envolvidos j trazem uma formao bsica acadmica ou profissional compatvel com as funes que exercem dentro do seu ambiente organizacional.

2 - Crenas sobre capacitao e desenvolvimento e suas conseqncias As crenas vigentes em uma organizao a respeito de capacitao e desenvolvimento e as conseqentes orientaes e prticas sero decisivas para o retorno dos investimentos realizados nesta rea. 2.1 - As motivaes das aes de capacitao e desenvolvimento Um primeiro aspecto a considerar so as motivaes que esto por trs das iniciativas de capacitao e desenvolvimento. Quando as motivaes so marcadamente pautadas pelo interesse do enriquecimento curricular dos colaboradores, em nome de uma suposta empregabilidade. Ou so excessivamente influenciadas pelas ofertas do mercado de cursos e seminrios abertos, certamente tero impacto positivo na motivao dos colaboradores, o que por sua vez pode produzir resultados para a organizao. Tais resultados, entretanto, no sero atribuveis a uma aprendizagem intencionalmente estratgica e, sendo assim, podem ser de pouca relevncia para a organizao. As motivaes podem ainda estar orientadas para o preenchimento dos requisitos de uma descrio de cargo, o que trar certamente alguns benefcios e facilidades sob o ponto de vista da gesto de pessoas. No entanto, esta normalmente uma perspectiva tarefeira, de atividades realizadas, de atribuies, no se estabelecendo de forma clara a conexo entre as formas de trabalho e as contribuies esperadas, conforme lembra Nisembaum (2000). Uma outra possibilidade perceber capacitao e desenvolvimento como parte dos fatores internos que iro impactar os resultados do negcio, ou seja, realizar um esforo para identificar a relao causal entre performance no trabalho e resultados do negcio. Quando isto acontece, as iniciativas de capacitao e desenvolvimento passam a ter um significado maior. neste momento que o treinar em passa a ser aprender para. Segundo Green (1999), Objetivos individuais e divisionais no so suficientes. O treinamento deve refletir as necessidades de aprendizagem importantes para se alcanar os objetivos de negcios da organizao como um todo. A tentativa de associar aprendizagem a resultados para o negcio deve levar em conta, entretanto, que tais resultados normalmente dependem de uma infinidade de outros fatores alm da aprendizagem. De acordo com a NBR ISO 10015 (2001), Os objetivos para a melhoria contnua de uma organizao, incluindo o desempenho de seu pessoal, podem ser influenciados por uma srie de fatores externos e internos, incluindo mudanas no mercado, tecnologia, inovaes e requisitos dos clientes e de outras partes interessadas. Tais mudanas podem exigir que as organizaes analisem suas necessidades relacionadas s compncias. preciso considerar que capacitao e desenvolvimento no so as nicas formas de acesso a uma determinada competncia, conforme sugere a Figura

1. Terceirizao, contratao de profissionais j especializados ou aquisio de tecnologias em muitos casos se apresentam como alternativas viveis e mais interessantes. Figura 1 - Melhorando a qualidade pelo treinamento

Necessidades de melhorias Anlise das necessidades da organizao

Outras necessidades

Necessidades relacionadas competncia

Outras necessidades

Necessidades de treinamento

Treinamento

NBR ISO 10015 (2001) . Quando as necessidades de capacitao e desenvolvimento esto associadas a resultados para o negcio, sua prioridade estar indiretamente definida pela importncia e urgncia destes resultados, o que ajuda a resolver uma outra questo muito presente em capacitao e desenvolvimento: Dentre todas as demandas de aprendizagem que seriam desejveis ou importantes e que no podem ser desenvolvidas ao mesmo tempo, por onde comear? No universo da manuteno de ativos, certamente os resultados mais importantes estaro associados reduo de perdas de produo associadas manuteno, ou seja, disponibilidade, confiabilidade e mantenabilidade dos ativos mais crticos para a produo, alm dos custos da manuteno e da minimizao de problemas de Qualidade, Meio Ambiente e Segurana. Um detalhe importante est na forma de definir um resultado. O mais recomendado que seja quantificado, expressando uma meta de melhoria de desempenho. Por exemplo, ao invs de express-lo como reduzir o tempo de reparo do equipamento, seria melhor express-lo como reduzir o MTTR (tempo mdio para reparo) do equipamento de 5 para 2 horas.

2.2 - Os objetivos de aprendizagem De forma geral, tanto sob a tica de quem contrata, quanto de quem fornece, se considera suficiente que treinamentos e cursos sejam definidos em torno de um assunto ou tema, desdobrado em um programa com tpicos abordados. Os fornecedores, particularmente aqueles de cursos abertos, costumam informar os objetivos do treinamento, que tipicamente so expressos com frases como: Apresentar os conceitos e princpios bsicos para a... ; Demonstrar as caractersticas e recursos... ; A disseminao de conhecimentos, visando a sua aplicao... ; Orientar os treinandos para desenvolverem uma abordagem... e assim por diante. Nestes exemplos, o instrutor sempre aparece como sujeito das aes. Ele far uma srie de coisas: apresentar, disseminar, orientar... Mas que aprendizagem se espera que o treinando alcance? Objetivos de aprendizagem que focalizam o treinando como sujeito das aes so mais teis para assegurar a eficcia do treinamento, j que explicitam que aprendizagem o treinando deve alcanar e no o que o instrutor vai fazer. Esta abordagem subverte totalmente a forma de estruturar os treinamentos, j que so os objetivos de aprendizagem que iro orientar: a definio do mtodo, programa, tpicos e contedos do treinamento; o instrutor, sobre como conduzir o processo de aprendizagem; o treinando, sobre o que esperado dele em termos de aprendizagem; a avaliao da aprendizagem.

Sobre a forma de estruturar treinamentos Mager (1984) afirma: Se voc no sabe para onde est indo, difcil escolher a maneira correta de chegar l. Ainda segundo Mager (1984): Um objetivo uma expresso escrita, definindo em termos precisos o que o treinando estar apto a fazer ao trmino do treinamento. Por exemplo: Saber diagnosticar os principais modos de falha do compressor de ar; Saber fazer a regresso linear da curva de calibrao do analisador de consistncia; Saber ajustar o transmissor de temperatura... A aplicao dos objetivos de aprendizagem, entretanto, apresenta algumas limitaes e cuidados que de forma geral devem ser observados: Nem sempre fcil ou aplicvel expressar objetivos de aprendizagem. Por exemplo, quando a aprendizagem generativa, ou seja, se refere a um conhecimento que ainda no de domnio da organizao, ou mesmo da sociedade; Considerando que o conhecimento se divide em duas parcelas: conhecimento tcito e conhecimento explcito, onde conhecimento explcito, ou codificado, refere-se ao conhecimento transmissvel em linguagem formal, sistemtica, enquanto o conhecimento tcito possui uma qualidade pessoal, o que o faz mais difcil de formalizar e comunicar, Miranda Oliveira Junior (2001); o conhecimento tcito no facilmente

codificado, uma vez que internalizado pelo indivduo de difcil transferncia para outros, Dijk (1998); no pode ser codificado em artefatos nem ser diretamente comunicado, Polanyi (1966); os objetivos de aprendizagem normalmente contemplaro apenas uma parcela do conhecimento: a explcita; Delimitar excessivamente os objetivos de aprendizagem, pode delimitar tambm a aprendizagem. Neste sentido importante que sejam reconhecidos pelo instrutor e pelos treinandos como objetivos mnimos de aprendizagem, o que no os inibir de explorar conhecimentos adicionais durante o treinamento; Existem situaes em que pode ser contra indicado explicitar os objetivos de aprendizagem para o treinando. Por exemplo, quando se utiliza mtodos indutivos de aprendizagem, em que se trabalha a aprendizagem atravs da descoberta, conforme lembra Bahr e Martins (1996).

Em geral, para as demandas de capacitao e desenvolvimento de uma equipe de manuteno, a prtica de estabelecer objetivos de aprendizagem para os treinamentos amplamente aplicvel. 2.3 - O saber fazer e a aplicao Se quisermos ter aprendizagem e resultados, fundamental que os objetivos de aprendizagem no se restrinjam apenas aos aspectos tericos e conceituais da aprendizagem, mas que tenham um alcance aplicativo. Ou seja, no devem estar orientados apenas para o saber (conhecimento terico e conceitual), mas tambm para o saber fazer (habilidades) e saber ser/agir (atitudes e comportamentos). A abrangncia dos objetivos de aprendizagem semelhante abrangncia de uma competncia, ou seja, exploram conhecimentos, habilidades e comportamentos. Alm de informar o ponto de chegada, os objetivos de aprendizagem tambm informam o que falta para chegar l. O alcance aplicativo tambm depender de oportunidades ou de demandas para a competncia no dia-a-dia de trabalho, fora do ambiente de treinamento. Se isso no acontecer, a interiorizao e a reteno da aprendizagem certamente sero prejudicadas, alm da organizao no ter o retorno sobre o investimento que fez em capacitao e desenvolvimento. Como lembra Senge (2002): O aprendizado mais poderoso vm da experincia direta, tentador pensarmos que s porque entendemos um determinado princpio j aprendemos a disciplina. Essa a conhecida armadilha de confundir compreenso intelectual com aprendizagem. A aprendizagem sempre envolve novas compreenses e novos comportamentos, pensando e fazendo. 2.4 - O processo de aprendizagem em contraposio ao evento de treinamento

Como conseqncia da busca do saber fazer e da aplicao, um modelo baseado simplesmente na realizao de eventos de treinamento, dissociados da aplicao no mais aceitvel. Quatro horas ou at mesmo um dia inteiro de treinamento produziro pouco ou nenhum efeito se no dia seguinte, ao voltarem ao trabalho, os treinandos passarem a se envolver com outros assuntos e outras demandas de competncia, totalmente dissociados do treinamento realizado. necessrio entender treinamento como um processo de aprendizagem, no como um evento. O processo de aprendizagem uma sucesso de aes de aprendizagem, que podem se estender por meses, dependendo da natureza da aprendizagem que se busca. Estas aes podem incluir os tradicionais eventos de treinamento em sala de aula, mas tambm se desdobram em outras aes dentro do contexto de trabalho do treinando, que propiciam vivncias e experincias necessrias para alcanar a aprendizagem. claro que existem conhecimentos mais simples que podem ser rapidamente retidos, at mesmo em algumas horas, fazendo com que o processo de aprendizagem quase se confunda com o evento. Desafortunadamente, as competncias mais estratgicas e importantes normalmente no tm esta caracterstica. 2.5 - Extrapolando os limites da sala de aula Alm de prelees expositivas e exerccios em sala de aula, uma infinidade de outras aes de aprendizagem podem ser realizadas intencionalmente para que se alcance uma determinada aprendizagem. Entre elas: leitura de procedimentos, relatrios, manuais, normas e livros; participao em atividades do dia-a-dia; participao em auditorias; grupos de discusso; participao na elaborao de procedimentos e instrues... Algumas destas aes inclusive podem ser realizadas individualmente pelo treinando, no requerendo um treinamento estruturado para acontecerem. 2.6 - Capacitao e desenvolvimento centrados em quem est aprendendo Quando a inteno de realmente desenvolver aprendizagem, se faz necessrio que as aes de aprendizagem estejam centradas em quem est aprendendo. A definio dos objetivos de aprendizagem o primeiro passo neste sentido. Mas outros cuidados devem ser observados, sobretudo quando os processos de aprendizagem so coletivos. muito comum a montagem de turmas para treinamento sem se considerar o perfil heterogneo dos participantes. E sendo assim, dependendo da abordagem que dada ao treinamento, os treinandos com mais conhecimento ficam entediados, com uma sensao de perda de tempo, de estarem sendo enganados. Ou, por outro lado, os treinandos com menos conhecimento ficam totalmente perdidos. Existe tambm o treinamento centrado no instrutor. A pretexto de se aproveitar a oportunidade (o tempo do instrutor), montam-se turmas numerosas, onde boa

parte dos participantes dificilmente tero oportunidade de aplicar o conhecimento abordado em seu dia-a-dia, porque simplesmente no lidam com o assunto naquele momento. Uma turma nestas condies acaba prejudicando a aprendizagem dos que realmente precisam. E como o tempo do instrutor o mais importante, ele procura aproveit-lo da melhor forma, muitas vezes despejando uma excessiva quantidade de informaes, que dificilmente os participantes tero condies de assimilar. Como j foi mencionado, objetivo de aprendizagem aquilo que falta para se alcanar uma determinada competncia. Convm ento fazer algumas reflexes: Que competncia esperada que cada treinando atinja? Qual o ponto de partida de cada treinando, o que cada treinando j sabe? Qual a capacidade de cada treinando?

com base nas respostas que se pode definir as aes e prazos que melhor conduziro cada treinando aprendizagem. Quanto mais homogneo for um grupo de pessoas nestes aspectos, mais vivel ser formar uma turma. 2.7 - A avaliao da eficcia dos treinamentos Uma questo que mais recentemente vem sendo valorizada pelas organizaes a avaliao dos treinamentos. Em parte isto se deve a um componente compulsrio: a NBR ISO 9001 (2000), que trs em seu requisito 6.2.2 a exigncia de que seja avaliada a eficcia das aes de treinamento executas. Mas tambm fruto de uma real mudana de mentalidade, em que se passa a encarar treinamento como investimento, para o qual se espera algum retorno. A avaliao dos treinamentos complementa o tradicional controle com enfoque quantitativo (nmero de treinamentos realizados, cumprimento do plano de treinamento e horas de treinamento), que mostrava mais os esforos sem se ater aos resultados. Kirkpatrick (1988) definiu quatro nveis de avaliao de treinamento (reao, de aprendizagem, comportamental e resultados), que segundo o autor, representam uma seqncia progressivamente mais difcil de estratgias para avaliao, sendo que a complexidade e os benefcios potenciais das estratgias de avaliao aumentam a cada estgio. Sobre a avaliao dos resultados ele alerta sobre a dificuldade de demonstrar que o treinamento foi a nica causa para a melhoria de um desempenho. Segundo a NBR ISO 9000 (2000), eficcia a extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados, alcanados. Sobre eficcia Covey (2003) afirma: Eficcia resulta de duas coisas: o produto e a capacidade de produzir. Com base nestes conceitos, definimos um critrio para avaliar e quantificar a eficcia dos processos de aprendizagem, considerando em 3 dimenses: 1. Planejamento: avalia o atendimento de prazos, assertividade das aes de aprendizagem e atendimento de um nmero mnimo de treinandos;

2. Objetivos de aprendizagem: avalia at que pontos a aprendizagem foi alcanada; 3. Resultados impactados: avalia at que ponto a aprendizagem produziu efeito nos resultados que se queria. Para traduzir a eficcia em um nmero utilizamos a Tabela 2, onde cada uma das dimenses pontuada segundo seu grau de eficcia, que definido com base nos critrios mostrados. Tabela 2 Critrios de avaliao de eficcia do treinamento
Dimenso Grau de eficcia

Planejamento 0
No foi realizado

Objetivos de aprendizagem
Nenhum treinando atingiu parcialmente

Resultados impactados
Nenhuma melhora associada aprendizagem Melhoraram levemente em funo da aprendizagem Melhoraram significativamente em funo da aprendizagem Atingiram metas especificadas em funo da aprendizagem Superaram as metas especificadas em funo da aprendizagem

Realizado com atraso e Uma parte dos treinandos com alteraes das aes atingiu parcialmente. ou reduo do nmero de treinandos Realizado com atraso, mas sem alterao das aes ou reduo do nmero de treinandos Realizado no prazo com alteraes das aes ou reduo do nmero de treinandos Realizado no prazo, sem alterao das aes ou reduo do nmero de treinandos Todos os treinandos atingiram parcialmente

Uma parte dos treinandos atingiu totalmente

Todos os treinandos atingiram totalmente

2.8 - O papel dos envolvidos Para fazer com que o processo de capacitao e desenvolvimento e a aprendizagem se desenvolvam com o devido envolvimento das pessoas, um elemento essencial a definio de papeis, que desfazem aquela idia de que treinamento assunto de responsabilidade da rea de Recursos Humanos. Em nossa organizao definimos trs papeis bsicos: do colaborador, do lder e da rea especialista, conforme mostra a Tabela 3, sendo que o RH passa a figurar no papel de monitorao previsto pela NBR ISO 10015 (2001).

Tabela 3 Os papeis dos envolvidos em capacitao e desenvolvimento

Colaborador
Comunicar ao lder quando no se julgar capacitado para uma atividade; Ser proativo na busca de alternativas para sua C&D; Comprometimento ao participar de processos de aprendizagem; Disposio para compartilhar conhecimento, manter-se atualizado e aplicar no dia-adia

Lder
Gerir as carreiras dos membros de sua equipe; Agir proativamente para que seja previsto treinamento em novos pacotes tecnolgicos adquiridos pelo cliente; Distribuir e monitorar as competncias de sua equipe; Identificar as competncias e aprendizagem necessrias e propor um plano de C&D para sua equipe; Viabilizar a liberao do colaborador para as aes de aprendizagem e aplicao no dia-a-dia; Estimular aes de troca de conhecimentos e melhorias na sua documentao; Avaliar se os objetivos de aprendizagem esto sendo alcanados pelo colaborador

rea especialista
Identificar as competncias necessrias para a especialidade (Analtica, Metrologia, RH...) no mbito da Sindus; Analisar as demandas de C&D dos contratos ou reas, estando envolvida nos processos de aprendizagem, para: Validar os objetivos de aprendizagem; Validar a priorizao; Avaliar a capacidade para atender as demandas; Validar as aes de aprendizagem; Validar os critrios de avaliao de aprendizagem; Validar a participao de profissionais alocados nos contratos para gerar contedo ou como instrutores; Validar o envolvimento de fornecedores externos.

2.9 - Uma mudana de paradigmas As idias apresentadas conduzem a uma mudana de paradigmas capacitao e desenvolvimento, conforme sintetiza a Tabela 4. em

Tabela 4 A mudana de paradigmas em capacitao e desenvolvimento

ANTES Treinamento reativo: com base na oferta de cursos do mercado Treinamentos com motivaes vagas Confuso nas expectativas de aprendizagem Foco no saber sobre Evento Restrito a sala de aula Centrado no instrutor Passividade do treinando (atitude de receber treinamento) Certificado de participao Controle de horas de treinamento Sinnimo de despesa Assunto de responsabilidade do RH AGORA Capacitao proativa: com base na demanda estratgica da organizao. Capacitao vinculada a resultados Objetivos de aprendizagem predefinidos Foco no saber fazer e na aplicao Processo de Aprendizagem (PA) Estimula mtodos mais variados e eficazes Centrado em quem est aprendendo Proatividade do treinando (atitude de buscar a aprendizagem) Aprendizagem ou habilitao Avaliao da eficcia (planejamento, aprendizagem e resultados) Investimento com retorno Assunto que responsabiliza toda a organizao, RH faz a monitorao

3 O mapa de competncias e sua aplicao Na gesto de recursos humanos as descries de competncias tm o poder de estabelecer um elo de ligao e coerncia entre os processos de Recrutamento e Seleo; Capacitao e Desenvolvimento; Avaliao de Desempenho e Coaching dos colaboradores, podendo ser aplicadas em todos eles, conforme demonstra Green (1999). Dentre as diversas definies existentes para o termo competncia, adotamos aquela apresentada pela NBR ISO 10015 (2001): Aplicao de conhecimento, habilidades e comportamento no desempenho. Quando aplicadas nos processos de capacitao, as descries de competncias ajudam a definir os objetivos de aprendizagem e os critrios para avaliar o aprendizado, diminuindo assim a subjetividade. Tambm podem ser utilizadas pelo prprio colaborador. Se ele tiver acesso s competncias esperadas para o seu trabalho, poder saber objetivamente o que esperado dele, o que possibilita seu auto-desenvolvimento. Ao se pensar em aplicar descries de competncias na gesto de pessoas, entre outras coisas, preciso levar em conta o esforo necessrio para descrev-las. No recomendvel que estas descries sejam feitas sob a viso de uma pessoa, necessrio envolver outras, preferivelmente aquelas que faro uso da descrio. Esse envolvimento levar a uma descrio mais apurada e adequada para todos. Um outro aspecto a considerar, na medida em que mais pessoas se envolverem no trabalho de descrio, a tendncia do nmero de competncias se tornar muito grande, o que pode levar impossibilidade de gerenci-las no diaa-dia. Segundo Green (1999), ao descrever uma competncia importante buscar: uma linguagem comportamental: um comportamento uma ao que voc pode observar, descrever e verificar; definies operacionais: uma descrio operacional explica um conceito descrevendo os passos que precisam ser seguidos para observ-la consistncia: competncias consistentes ajudam a definir o que foi feito, o que est sendo feito e o que precisa ser feito.

Uma vez definidas as competncias mais importantes para um processo ou contexto de trabalho, possvel montar um Mapas de Competncias. O mapa de competncias basicamente uma matriz que mostra para uma determinada equipe, como cada integrante est em relao a um grupo de competncias. Na gesto de uma equipe de manuteno, a aplicao de Mapas de Competncias pode ajudar nos seguintes aspectos: Distribuir as competncias da equipe estrategicamente; Mostrar as maiores fragilidades em termos de competncias; Priorizar as competncias e os esforos de capacitao;

Mostrar eficcia dos esforos de capacitao; Monitorar a evoluo das pessoas e da equipe; Estabelecer harmonia entre competncias e cargos.

A Figura 2 mostra um exemplo de mapa de competncias para equipamentos, j aplicado em equipes de manuteno. Figura 2 Mapa de Competncias em Equipamentos
Mapa de Competncias
MC_Interveno de manuteno_Domnio do equipamento_Rev.4_01/08/2003 CLIENTE: ABRANGNCIA: RESPONSVEL PELA EQUIPE: DATA:

XXXXXX

XXXXXX
COMPETNCIA:

WWW WWWWWW

17/11/04 ndice de capacitao: 3,4 ndice de adequao: 98%

Interveno de manuteno - domnio do equipamento

EQUIPAMENTOS PESO
5,8 1,3 50% 3,3 84% 5,6 98%

EQUIPE Nmero de tcnicos habilitados em cada nvel Peso

P 1 2 0 0 0 1 0 0 0 1 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 2 4 0 2 1 4 5 0 1 2 4 2 4 2 5 2 4 2 4 3 5 3 5 3 6 3 5 6 7 3 4 Meta Atual Meta Atual Meta Atual Meta Atual Meta Atual Meta Atual Meta Atual Meta Atual Meta Atual Meta Atual Meta Atual Meta Atual Meta Atual 4 5 4 2 2 4 2 3 2 4 2 5 2 4 3 6 3 6 3 5 3 5 6 2 3 3 V 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 1 4 5 0 1 2 4 2 4 2 5 2 4 2 3 3 5 3 5 3 6 3 5 7 6 2 3 C 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 X 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 X 1 1 1 0 0 0 1 0 0 2 1 1 2 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 95% 97% 98% 50% 25%

Fator de priorizao
0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 77 0

5,5

4,9

0,4

0,1

Complexidade

Frequncia

Ederson

Wendell

Sr

Tr

Tr

Pl

Pl

Jr 1 1 1 1 X X

Jr

P V C P V C P V C P V C P V C P V C P V C P V C P V C P V C P V C P V C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 X X 1 X X 1 x x 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 2 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 2 1 1 0 0 0 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 3,1 100% 1,3 75% 2,5 100% 2,7 100% 4,2 100% 2,7 100% 2,3 100% 3,3 100% 3,3 100% 4,0 100% 3,5 100% 4,8 81% 2,9 100% 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 2 1 1 0 0 0 0 0 0

1 Refratmetro 2 Refratmetro 3 Analisador de lcali 4 Analisador de lcali 5 Analisador de alvura 6 Dixido de cloro 7 Dixido de cloro 8 Monxido de carbono 9 Monxido de carbono 10 Monxido de carbono 11 Monxido de carbono 12 Condutivmetro 13 Consistncia

Kpatents / PR01S Micromotion / DMS Kamyr / Alkali - 90 Kemotron / 1410 Kajaani / 28DA1 Westech / 400 Optek / 4000 Yokogawa / IR8 Ametek Sindus / OP264 Yokogawa / SG8 ABB / YEW / Mettler/ BTG / 2200

A A B M M M M A A M A B A

M B B B B B B B B B B A B

5 4 2 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4

Marcelo

Marcos

Descrio

Welington

Claudson

Davidson

Pablo

Fabricante / Modelo

Tr

A competncia em equipamentos foi definida de tal forma que apresenta seis nveis de habilitao, dentro de trs dimenses: manuteno preventiva (P1 e P2), verificao funcional (V1 e V2) e manuteno corretiva (C1 e C2), onde cada tcnico pode ter metas diferentes dentro destes nveis, conforme o equipamento. Como exemplo, descreve-se abaixo a descrio correspondente ao nvel C1: Substitui o equipamento (se possvel) em falha. Usa os recursos de software especficos do equipamento (se aplicvel) para inserir parmetros ou configuraes j definidas ou diagnosticar falhas. Diagnostica problemas tpicos e substitui subsistemas ou componentes para restaurar a funo do equipamento.

Aps avaliar cada dimenso da competncia em todos os equipamentos, considerando o que foi estabelecido como meta para cada tcnico, a planilha do Mapa de Competncia calcula dois ndices: ndice de Capacitao ndice de Adequao

PRIORIDADE A A

AVALIAO

Item

O ndice de Capacitao mede a competncia absoluta, quando comparada com o fundo da escala da competncia. expresso de 0,0 a 10,0. J, o ndice de Adequao mede a competncia relativa, quando comparada com os nveis de competncia desejados (metas), que foram previamente preenchidos no mapa. expresso em termos percentuais, de 0 a 100%. Para compor os ndices resultantes de vrios equipamentos, so levados em conta os diferentes pesos dos equipamentos, fazendo-se uma mdia ponderada. Na sua aplicao, principalmente no primeiro contato com a ferramenta, so muito comuns algumas dificuldades na observncia, interpretao e avaliao da competncia, apesar de se ter uma descrio razoavelmente objetiva. Isto se deve a uma srie de fatores, entre eles: Normalmente os tcnicos tm receio de mostrar suas deficincias; s vezes, os tcnicos no tm conscincia de suas deficincias; Confunde-se competncia (que j observvel) com capacidade das pessoas; O lder nem sempre tem domnio do equipamento, o que trs dificuldades para avaliar sua equipe; Lder e/ou tcnico no entenderam ou no esto levando em conta a descrio da competncia, se baseando apenas no atributo numrico

Superadas estas dificuldades, o mapa tem ajudado em todos os aspectos j mencionados acima, tendo-se mostrado particularmente til na definio de como as competncias sero distribudas entre os integrantes da equipe de manuteno; para estabelecer coerncia entre metas de capacitao e enquadramento dos tcnicos (jnior, pleno ou senior) e tambm como uma das referncias para se priorizar as demandas de capacitao em equipamentos.

4 O processo de capacitao e desenvolvimento em quatro etapas Levando em conta as crenas discutidas no item 2, definimos uma poltica de capacitao e desenvolvimento e, com base nela, estruturamos um processo de capacitao e desenvolvimento tambm bastante inspirado pelo modelo recomendado pela NBR ISO 10015 (2001), que prev um processo em 4 Etapas e a funo de monitorao, conforme mostra a Figura 3. Figura 3 As 4 etapas do processo de capacitao e desenvolvimento
ETAPA 1
Identificao das competncias e aprendizagem necessrias, dos resultados por elas impactados e sua priorizao

ETAPA 4
Avaliao das competncias instaladas e seu impacto nos resultados

ETAPA 2 Monitorao
Projeto e planejamento das respectivas aes de aprendizagem

ETAPA 3
Realizao das aes de aprendizagem

4.1 - A Etapa 1: Identificao das competncias e aprendizagem necessrias, dos resultados por elas impactados e sua priorizao Na Etapa 1 so trabalhadas as especificaes das demandas de capacitao e desenvolvimento, levando em conta um conjunto de entradas e definindo algumas sadas, conforme mostra a Figura 4. Parte das lacunas de competncia so originadas do mapa de competncias discutido no item 3. Figura 4 Entradas e Sadas da Etapa 1 do processo de C&D

Diretrizes estratgicas corporativas -> Estratgia para a equipe -> Resultados impactados -> Lacunas de competncia -> Estratgias para o produto -> Melhoria do produto -> Programas de C&D corporativos -> Restries de investimentos ->

ETAPA 1
Identificao das competncias e aprendizagem necessrias, dos resultados por elas impactados e sua priorizao
-> Demandas confirmadas -> Especificao das demandas -> Restries oramentrias -> Responsveis pelos PAs

A Etapa 1, assim como as demais etapas, foi detalhada em um fluxograma de processo, que deixa bem claro como o processo se desenvolve ao longo do tempo e quais atores devem ser envolvidas em cada momento, de acordo com os papeis definidos no item 2.8. A figura 5 ilustra o detalhamento do fluxograma correspondente a Etapa 1. Figura 5 Fluxograma da Etapa 1 e as responsabilidades de cada rea
PXA004 - PROCESSO DE CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO DOS CONTRATOS
REVISO: EMISSO

ETAPA 1
Identificao das competncias e aprendizagem necessrias, dos resultados por elas impactados e sua priorizao
DIREO
Diretrizes estratgicas para C&D definidas

0
DATA:

Enio Basualdo
APROVAO:

15/12/03 Luis Binotto

- Orientaes e sugestes - Questionamentos e dvidas

Diretrizes estratgicas corporativas

Demanda extra-oramento analisada

5
GESTO

3
Contexto do contrato e MCs analisados - Estratgia para a equipe - Resultados impactados - Lacunas de competncia LNCD atualizado Demandas da especialidade discutidas Priorizao entre as especialidades confirmada

Posio em relao demanda extra-oramento definida

CONTRATO

LIDER

Nota 2

LNCD da equipe: - Resultados impactados - Objetivos de aprendizagem - Prioridades - Prazo para a aprendizagem - Quem deve aprender

LNCD da equipe

LNCD da equipe - Prioridades

Demandas que sero atendidas

DRH

LNCDs registradas e organizadas LNCD para a especialidade: Demandas de C&D propostas para a especialidade no exerccio

LNCD da equipe atualizado

N Oramento comporta? S LNCD atualizado

Nota 2

Diretrizes estratgicas corporativas - Estratgia para a equipe - Resultados impactados - Lacunas de competncia

LNCD para a especialidade - Ajuste das especificaes - Estimativas de custo dos PAs

REA ESPECIALISTA

Contexto do contrato e MCs analisados Diretrizes do produto ou especialidade definidas

Demandas analisadas - Estratgias para o produto - Melhorias do produto - Programas de C&D corporativos - Orientaes e sugestes - Questionamentos e dvidas

Consenso: - Especificao das demandas - Estimativas de custo

Nota 3

Especificaes das demandas ajustadas no LNCD

Nota 17

LNCD para a especialidade - Demandas confirmadas - Especificao das demandas - Restries oramentrias

Nota 1

Nota 16 Legenda: MC: Mapa de Competncias C&D: Capacitao e Desenvolvimento LNCD: Levantamento de Necessidades de Capacitao e Desenvolvimento PA: Processo de Aprendizagem

Durante a Etapa 1 o lder da equipe faz discusses com seu gestor e tambm com as reas especialistas para chegar a um consenso sobre suas demandas de capacitao e desenvolvimento, contemplando: Resultados impactados Priorizao Objetivos de aprendizagem Quem deve aprender Prazo para alcanar a aprendizagem Estimativa de custo Responsvel pelo processo de aprendizagem (PA)

O consenso registrado em um formulrio chamado LNCD (Levantamento das Necessidades de Capacitao e Desenvolvimento), conforme mostra a Figura 6. Este registro importante, tendo em vista que existe uma defasagem temporal entre as etapas do processo e que nem todas as pessoas envolvidas nos treinamentos decorrentes do LNCD participam das discusses de consenso. Sendo assim, o LNCD ajuda a garantir que a especificao no se transforme ao longo do tempo e tambm ajuda a orientar os participantes (responsvel pelo processo de aprendizagem, instrutor, lder e os participantes). Com base no LNCD so validados os investimentos em capacitao e desenvolvimento.

FORNECEDOR EXTERNO

RESPONSVEL PELO PA

Cada demanda de capacitao e desenvolvimento cujo atendimento for confirmado recebe um nmero e um responsvel. O responsvel pelo PA (processo de aprendizagem) uma pea chave, porque ele organizar todo o processo de aprendizagem, pode ser qualquer pessoa dentro da organizao, mas recomendvel que tenha afinidade e perfil para lidar com treinamento. Tambm desejvel, mas no obrigatrio, que ele seja o instrutor. Figura 6 Formulrio LNCD, utilizado na ETAPA 1
EXERCCIO:

Levantamento das Necessidades de Capacitao e Desenvolvimento

Rev 3 - 20/11/2003

2004
DATA:

CLIENTE:

ABRANGNCIA:

RESPONSVEL PELA EQUIPE:

Cenibra
PA 2 (A1 - 2003) Priorizao

Global
Prazo para alcanar a aprendizagem (ms / ano)

Gil Donato
Quem deve aprender? (Nome das pessoas) Joel / Wendell Sugestes do lder para as aes de aprendizagem e/ou instrutores

09/12/03
Estimativa de custo (R$) Responsvel pelo PA (definir para iniciar Etapa 2) Alexandre Frasson

Resultados impactados

Assunto

Objetivos de aprendizagem

Tema ou rea especialista

Realizao do Produto Metrologia contratado com o cliente; Manter o Gerenciamento Metrolgico sem no conformidades; Confiabilidade e validade das calibraes realizadas.

Gerenciamento metrolgico

1 - Saber gerenciar as atividades set/03 de metrologia sob responsabilidade da Sindus (acompanhamento dos planos de calibrao e elaborao de RG); 2 - Saber validar certificados de calibrao com critrio (analtica, instrumentao e laboratrio); 3 - Saber orientar clientes e executantes em relao a correes e melhorias das prticas e do sistema; 4 - Saber aplicar ferramentas e conceitos do produto Metrologia.

Metrologia

4.2 - A Etapa 2: Projeto e planejamento das aes de aprendizagem Na Etapa 2, o responsvel pelo PA far o projeto e o planejamento das aes de aprendizagem, levando em conta as especificaes de Etapa 1, que so as entradas da Etapa 2. Ele dever garantir a existncia de contedos, de um cronograma e da infra estrutura, alm de outras sadas, conforme mostra a Figura 7. Nesta etapa os treinandos devem ser sensibilizados por seu lder, antes do incio do treinamento, a respeito do que esperado deles em termos de aprendizagem (objetivos de aprendizagem) e sua importncia para os resultados. Figura 7 Entradas e Sadas da Etapa 2 do processo de C&D

PA 38 (A2 - 2003)

Desempenho da Sindus dentro do SGQ do cliente, em auditorias internas ou do organismo certificador

Qualidade

1 - Saber conduzir set/03 adequadamente questes relacionadas s NCs (RNC, correo, causa, AC, AP); 2 - Saber responder e posicionarse em auditoria da qualidade; 3 - Saber explicar a lgica dos requisitos da ISO 9000, traduzindo para a realidade Cenibra; 4 - Identificar qual o papel da Sindus no mbito do SGQ da Cenibra.

Joel

Qualidade ou Meio Ambiente

Enio Basualdo

-> Nmero do PA -> Planejamento do PA

ETAPA 2
Demandas confirmadas -> Especificao das demandas -> Restries oramentrias -> Responsveis pelos PAs ->

- aes de aprendizagem - cronograma - responsveis -> Contedos -> Critrios de avaliao -> Instrutor e/ou facilitador -> Infra estrutura -> Treinandos

Projeto e planejamento das respectivas aes de aprendizagem

4.3 - A Etapa 3: Realizao das aes de aprendizagem Aqui so realizadas as aes de aprendizagem e, na medida que elas acontecem, sua eficcia avaliada em termos de planejamento e aprendizagem de acordo com os critrios do item 2.7. Nela os treinandos comeam a receber feedback sobre seu aproveitamento no treinamento. A Figura 8 mostra as entradas e sadas da Etapa 3. A Etapa termina quando todas as aes de aprendizagem previstas so concludas e sua eficcia avaliada. Figura 8 Entradas e Sadas da Etapa 3 do processo de C&D

Nmero do PA -> Planejamento do PA -> - aes - cronograma - responsveis Contedos -> Critrios de avaliao -> Instrutor e/ou facilitador -> Infra estrutura -> Treinandos ->

ETAPA 3
Realizao das aes de aprendizagem
-> Avaliaes de eficcia das aes - planejamento - aprendizagem

4.3 - A Etapa 4: Avaliao das competncias instaladas e seu impacto nos resultados Na Etapa 4 os treinandos j esto em seu ambiente de trabalho e com base em suas entradas, ou seja, nas avaliaes de eficcia da Etapa 3, na observao da aprendizagem no dia-a-dia e na evoluo dos resultados, feita uma avaliao final do PA em termos de eficcia, considerando-se trs aspectos: planejamento, aprendizagem e resultados, de acordo com a conveno estabelecida no item 2.7. As entradas e sadas da Etapa 4 esto representadas na Figura 9. Figura 9 Entradas e Sadas da Etapa 4 do processo de C&D

Avaliaes de eficcia das aes -> - planejamento - aprendizagem Aprendizagem observada no dia-a-dia -> Resultados associados aprendizagem ->

ETAPA 4 Avaliao das Competncias Instaladas e seu Impactos nos resultados

-> Avaliao de eficcia do PA - planejamento - aprendizagem - resultados -> Sugestes para prximas edies -> LNCD e MC atualizado

Todo o processo, ou seja, as informaes correspondentes s 4 etapas, registrado no chamado formulrio de registro do processo de aprendizagem, conforme mostra a Figura 10. Figura 10 Formulrio de registro do processo de aprendizagem
Registro de Processo de Aprendizagem
Registro do PA - Rev. 0 - 16/10/2003

PA WW
RESPONSVEL PELO PA

ATUALIZAO

26/08/04

Juliana

ETAPA 1 - APRENDIZAGEM NECESSRIA E SEU IMPACTO NOS RESULTADOS (Dados oriundos do LNCD)
ASSUNTO TEMA OU REA ESPECIALISTA OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM RESULTADOS IMPACTADOS

Qualidade
CLIENTE

Qualidade ou Meio Ambiente

QUEM DEVE APRENDER

Fulano, Beltrano, Siclano

XXXXXX
ABRANGNCIA

Desempenho da Sindus dentro do SGQ do cliente, em auditorias 1 - Saber conduzir adequadamente questes relacionadas s NCs internas ou do organismo certificador (RNC, correo, causa, AC, AP); 2 - Saber responder e posicionar-se em auditoria da qualidade; 3 - Saber explicar a lgica dos requisitos da ISO 9000, traduzindo para a realidade Cenibra; 4 - Identificar qual o papel da Sindus no mbito do SGQ da Cenibra.

XXXXXX
LIDER ORIGEM DA DEMANDA PRAZO PARA APRENDER

XXXXXX

14/07/03

set/03
ENCERRAMENTO

ETAPA 4 - AVALIAO DAS COMPETNCIAS INSTALADAS E SEU IMPACTO NOS RESULTADOS (Preenher para encerrar o PA)
OBSERVAES SOBRE O IMPACTO DA APRENDIZAGEM NOS RESULTADOS

Fulano, Beltrano e Fulano 2 vm apresentando uma postura consistente quando auditados.

AVALIAO INDIVIDUAL DOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM EM ATIVIDADES DO DIA-A-DIA

16/12/03
GRAU DE EFICCIA DO PA

POSICIONAMENTO FINAL PARA OS CASOS EM QUE O PA NO FOI SUFICIENTEMENTE EFICAZ

PLANEJAMENTO

APRENDIZAGEM

Siclano ser treinado futuramente, j que no pode participar de todas as aes. Por enquanto no assumir funes especficas do SGQ.

Exercitar mais a redao de no conformidades durante o treinamento.

Siclano

Fulano

SUGESTES DE MELHORIAS PARA PRXIMAS EDIES DE PAs SIMILARES

Fulano 2

Beltrano

T ETAPAS 2 E 3 - PROJETO, PLANEJAMENTO E REALIZAO DAS AES DE APRENDIZAGEM (Alguns dados oriundos do Plano de C&D)
NO. DA AO DESCRIO DA AO DE APRENDIZAGEM OBJETIVOS ESPECFICOS
RESPONSVEL PELA AO PRAZO P/ A AO REALIZAO INCIO FIM FORMA DE HORAS AVALIAO

AVALIAO INDIVIDUAL DOS OBJETIVOS ESPECFICOS DURANTE AS AES DE APRENDIZAGEM

GRAU DE EFICCIA DAS AES

38,1

Curso de auditor interno da Qualidade pela FDG 1 - Saber o significado de alguns conceitos de SGQ (NC, AC, AP, correo ...); 2 - Saber os requisitos de controle de documentos e registros 3 - Saber redigir uma no conformidade. Curso bsico do cliente sobre DocNix e DocAction e aplicao no dia-a-dia

Joo
24/5/03 28/05/03 29/05/03

16

2-5

1-2

38,2

1 - Saber consultar e utilizar os sistemas, para Maria exercer as responsabilidades da Sindus no dia-adia; 2 - Saber preencher um relatrio de noconformidades; 3 - Saber os requisitos Cenibra em relao a no conformidades. 1 - Saber se posicionar diante do auditor da qualidade Gil

26/4/03

27/05/03

27/05/03

38,3

Participar de uma auditoria da Qualidade (reunio de abertura, fechamento e ser auditado)

28/6/03

24/06/03

25/06/03

Um processo de aprendizagem que contempla estas quatro etapas tende a ser mais eficaz. Antes dele, realizvamos o equivalente s Etapas 2 e 3, ou seja, planejvamos e executvamos os treinamentos, em alguns casos simplesmente executvamos, sem nos ater de forma mais objetiva a sua eficcia. Agora as Etapas 1 e 4 nos foram a definir com mais clareza onde queremos chegar e, ao concluir o processo, avaliar se chegamos ou no. As etapas 2 e 3 passaram a ser o meio, e no o fim, uma conseqncia da etapa 1. claro que a prtica desse processo implica em uma mudana cultural em nossa organizao, que ainda consideramos em curso, aps um ano e meio do incio da implantao. 4.5 Indicadores do processo de capacitao e desenvolvimento Uma vantagem em explicitar um processo neste nvel de detalhamento a facilidade de se montar indicadores para monitor-lo. Temos indicadores para acompanhar cada uma das Etapas do processo, desta forma podemos saber como est a situao de cada uma das dezenas de equipes de nossa empresa. A figura 11 mostra um quadro geral de indicadores utilizados. Os indicadores ainda esto muito focados na qualidade das etapas e sua eficcia (alguns deles foram detalhados nos itens 2.7 e 3). Temos a inteno de futuramente monitorar tambm a eficincia do processo, o que incluir, por exemplo, os tempos entre as etapas, apesar de termos esta informao, ainda no a trabalhamos na forma de indicadores.

RESULTADOS

Figura 11 Quadro de indicadores de capacitao e desenvolvimento

ndices Gerenciais de C&D
ESCORE SINDUS

88,4%

GN1 GN4

GN2

GN3

GN4

Contrato 10
#11 4,0 74,0 2,6 7 0 66,7 2,7 42,9 3 3 3,0 3,8 3 3,7 3,7 2,7

G 2 MC - Qualidade MC 3 ndice de adequao 4 ndice de capacitao PA 5 Nmero de PAs abertos 6 PAs cancelados 7 LNCD - Fase Inicial - Qualidade 8 LNCD - Fase Inicial - Qualidade 9 PAs planejados 10 PAs planejados verificao controle verificao verificao verificao verificao verificao verificao verificao escore % escore quant. quant. % escore % quant. % quant. escore escore % quant. escore escore escore 80 80 4 80 3 3,2 75,2 3,5 201 25 70,3 2,8 72,2 127 78,3 105 3 3,8 71,0 103 2,7 3,7 2,9

MATRIZ

Unidade

Meta

Sindus

Indicador

Tipo

#1

#2 1,9 54,0 3,7

#3 3,5 67,3 3,4 24 2 70,8 2,8

#4 4,0 70,0 2,1 12 0

#5 4,0 54,0 3,0 8 4

#6 4,0 87,0 5,9 4 1

#7 4,0 84,0 2,7 5 3

#8 3,0 90,2 3,6 19 0

#9 4,0 82,3 4,6 12 0

#10 4,0 84,0 5,4 2 0

#12 2,8 70,2 2,7 35 10 75,0 3,0 56,0 14 96,7 13 3,4 3,8 72,2 13 3,4 3,8 3,0

35 1 52,3 2,1 61,8 21 36,7 13 2,9 2,9 37,9 11 2,5 3,1 2,7

38 4 67,5 2,7 55,9 19 83,6 15 3,2 3,9 62,5 15 2,7 3,9 2,8

Etapa 1

100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 73,7 14 73,4 13 3,2 3,8 81,3 13 2,5 3,8 3,1 4,0 100,0 12 4,0 50,0 1

Etapa 2

100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 22 65,1 17 3,2 3,9 85,0 17 3,4 3,9 3,0 12 66,7 9 0,0 0,0 72,7 9 0,0 0,0 0,0 4 3 2

11 Realizao das aes de aprendizagem verificao Etapa 3 12 PAs com todas aes concludas 13 Aes - Eficcia de planejamento 14 Aes - Eficcia de aprendizagem 15 Realizao dos PAs 16 PAs concludos Etapa 4 17 PA - Eficcia de planejamento 18 PA - Eficcia de aprendizagem 19 PA - Eficcia de resultados verificao verificao controle controle verificao verificao controle controle

100,0 100,0 100,0 4 2,3 3,6 3 1,7 4,0 2 3,8 4,0

100,0 100,0 100,0 12 2,9 3,7 1

100,0 100,0 100,0 4 0,9 3,8 2,5 3 1,0 4,0 3,3 2 0,8 4,0 2,5

100,0 100,0 100,0 12 2,0 3,6 2,7 1

5 - Concluso Diante da conhecida realidade de um mercado altamente competitivo, onde cada vez mais fcil o acesso tecnologia e o diferencial das empresas acaba dependendo de suas pessoas, capacitao e desenvolvimento se tornam questes centrais. necessrio tratar os treinamentos de uma forma diferente do tradicional, trazendo-os para um contexto mais estratgico, buscando tambm a aplicabilidade, explorando no somente conhecimentos, mas procurando tambm desenvolver habilidades e comportamentos, para que se gere aprendizagem e resultados. Para isso essencial o exerccio da identificao das competncias e aprendizagem necessrias, dos resultados por elas impactados e sua priorizao. Normalmente os lderes da manuteno tem grande dificuldade em realiz-lo, isto ocorre porque capacitao e desenvolvimentos so apenas a ponta do iceberg. Antes de pensar em treinamento, o lder de manuteno precisa exercitar vises tticas e estratgicas para sua equipe, conectando os treinamentos com resultados. Uma vez identificadas as necessidades de capacitao e desenvolvimento, a conduo adequada do processo de aprendizagem tambm fundamental e freqentemente trabalhosa. Mas se torna compensadora pelos resultados que alcana.

Contrato 11

Contrato 1

Contrato 2

Contrato 3

Contrato 4

Contrato 5

Contrato 6

Contrato 7

Contrato 8

Contrato 9

6 - Bibliografia CHIAVENATTO, Idalberto. Recrusos Humanos. Editora Atlas. So Paulo. 2002. NISEMBAUM, Hugo. A Competncia Essencial. Editora Infinitos. So Paulo, 2000. NBR ISO 10015. Gesto da qualidade - Diretrizes para Treinamento. ABNT. Rio de Janeiro. 2001. GREEN, Paul C. Desenvolvendo Competncias Consistentes. Qualitymark. Rio de Janeiro. 1999. MAGER, R. F. Preparing Instructional Objetives. Belmont, Calif. 1984 DIVERSOS AUTORES, Gesto Estratgica do Conhecimento Integrando Aprendizagem, Conhecimento e competncais. USP / Editora Atls / Progep. So Paulo. 2001 DIJK, T.A.V. Ideology: a mutidisciplinary approach. Sage. Londres. 1998 POLANYI, M. The Tacit dimension. Rouledge & Kegan Paul. Londres. 1966. BARTH, Peter; MARTINS, Roberto C. Aprendizagem Vivencial em Treinamento e Eduao. Intercultural. So Paulo. 1996. COVEY, Stephen R. Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes. Franklin Covey / Best Seller. So Paulo. 2003 SENGE, Peter M. A quinta disciplina. Best Seller. So Paulo. 2002. NBR ISO 9000. Sistema de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio. ABNT. Rio de Janeiro. 2000. NBR ISO 9001. Sistema de gesto da qualidade Requisitos. ABNT. Rio de Janeiro. 2000. KIRKPATRICK, D.L. Evaluating Training Programs: The Four Levels. Second Edition, So Francisco C.A. 1988