FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Conceptul de funcie a managementului Managementul unei uniti scolare graviteaz n jurul unor activiti pe care trebuie s le nfptuiasc i care, de fapt, se sintetizeaz n funciile (atributele) sale. Formarea acestor funcii ine de nceputurile tiinei managementului i aparine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci funcii al managementului - previziune, organizare, comand, coordonare i control - care prin coninutul lor, n general, i pstreaz i azi valabilitatea. Ulterior au avut loc alte abordri ale funciilor managementului, aprnd deosebiri fa de ceea ce a conceput H. Fayol. Dei numrul funciilor variaz de la un autor la altul, totui, considerm c esena lucrurilor este aceeai. Foarte adesea, anumite activiti dintr-o funcie sunt desprinse din context i devin o funcie de sine stttoare. Modificrile care au intervenit n aciunea factorilor endogeni i exogeni, fiecrei uniti economice, au determinat mutaii important n modul de manifestare a unor componente ale funciilor managementului, dar fr s se schimbe n totalitate sensul acestora. n acest context putem aminti faptul c manifestarea funciei de comand se concretizeaz n activitatea de antrenare i motivarea aciunilor ntreprinse n procesul de management, dar nu se poate afirma c elementele de comand au disprut n totalitatea lor. Modificri semnificative s-auprodus i n modul de manifestare a componentelor funciei comerciale nsensul c n momentul de fa componenta care cuprinde activitile de marketing, au un rol special. Sub aceast form se pot formula aprecieri pentru fiecare funcie a managementului. Abordrile din ara noastr, dei cunosc anumite deosebiri, totui,cele mai multe dintre prerile formulate converg ctre urmtoarele funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare. n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de desfurare a evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult c procesul de management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus, se continu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenii uniti i se ncheie cu analiza ndeplinirii lor. n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr-o succesiune logic, anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i reprezint coninutul celor cinci funcii ale managementului.

Funcia de previziune A ntrezri i, eventual, a cuantifica evoluia viitoare a unor fenomene de natur economico-social, prezint o importan deosebit pentru activitatea unei uniti economice. n funcie de acest lucru unitatea poate activa sau nu ntr-un anumit climat i poate s obin rezultate care s-I asigure funcionalitatea. Funcia de previziune are n vedere un efort de gndire i aciune a managerilor n scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni n activitatea unitii, din interiorul i/sau din afara ei. Cunoscute cu anticipaie se creeaz, datorit timpului aflat ladispoziie, posibiliti mai mari de soluionare a problemelor, de ncercare de adaptare la evoluia mediului n care funcioneaz unitatea economic sau organizatia. Previziunea a devenit o parte integrant a mentalitii managerilor, care trebuie ca prin activitatea pe care o desfoar, s anticipeze modul de desfurare a activitilor. Managerul trebuie s orienteze permanent unitatea pentru obinerea unor performane superioare prin anticipareamodalitilor de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor obinute i experiena acumulat. n general, manifestarea funciei de previziune presupune sistematizarea activitilor i parcurgerea urmtoarelor etape: Stabilirea perspectivei, respectiv a direciei n care trebuie dirijat aciunea, urm-rind identificarea ntregului set de informaii necesar, pe baza crora se formuleaz aciu-nile posibile de iniiat. n aceast etap se prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea mijloacelor de producie, n funcie de noua structur a activitilor ce se va desfura n unitate. Definirea obiectivelor, pe baza informaiilor analizate n etapa anterioar, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unitii economice sau organizatiei, ct i cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate n realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se realizeaz numai cnd previziunea se refer la o perioad de timp mai mic. Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte integrant din programul general. Definirea mijloacelor materiale i financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomand ca n aceast etap, managerul s efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii i / sau indicatori, o analiz amnunit a eficienei economice privind utilizarea factorilor de producie implicai n realizarea obiectivelor propuse. Evaluarea consecinelor deciziilor adoptate, care va cuprinde att aspecte privind desfurarea proceselor economice din unitate ct i valorificarea rezultatelor obinute. Previziunile se materializeaz n: prognoze, planuri i programe. Prognozele, form de manifestare a acestei funcii, reflect estimarea evoluiei condiiilor n care vor funciona unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puin ndeprtat. Gradul n care rezultatele obinute prin prognoza nivelului unor procese i fenomene vor corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit numr de ani, depinde de mai muli factori, cum ar fi: metodele de prognoz utilizate, gradul de

cunoatere a complexitii condiiilor n care vor evolua procesele i fenomenele cercetate, tehnica utilizat n prelucrarea datelor etc. De exemplu, n organizatiile scolare identificarea i prevederea cu mare exactitate a evoluiei fenomenelor analizate este mai dificil, datorit, n special, interveniei factorilor naturali, cu cunoscuta lor variaie n spaiu i timp, ca i a faptului c se lucreaz cu organisme vii, care au propriul lor mod de manifestare i de a reaciona la interveniile omului sau ale condiiilor de mediu. Cu toate acestea, prognozele constituie un instrument cruia merit s i se acorde ntreaga atenie din partea managerilor unitilor scolare, n vederea realizrii obiectivelor generale propuse. Este cunoscut faptul c prognozele, n funcie de orizontul de timp, pentru care se elaboreaz, pot fi: pe termen scurt, mediu i lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei uniti economice pot fi punctul de plecare al adoptrii unei strategii de dezvoltare a acesteia. Ele ofer o anumit orientare, fr a avea un caracter imperativ. Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative, etc. Optarea pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoatere a evenimentelor, de nivelul de pregtire n domeniu al managerului, de tehnica de prelucrare a datelor. Folosirea unor metode moderne i tratarea corespunztoare a informaiilor disponibile au menirea de a asigura mari anse n obinerea unor soluii viabile, un rezultat conform cu realitile ulterioare care vor caracteriza perioada de timp pentru care se elaboreaz prognozele. Planurile reprezint componenta funciei de previziune cel mai frecvent ntlnit n unitile economice si organizatiile scolare. Importana activitii de planificare const n faptul c prin intermediul acesteia managerul identific obiectivele unitii, determin programele de activitate, stabilete nivelul bugetului de venituri i cheltuieli, cutnd s realizeze performanele prestabilite. Fr a cuprinde anumite exagerri, un plan fundamentat pe realiti tehnice, economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei uniti economice prin care s se orienteze n activitatea sa pentru o anumit perioad, asigurnd atingerea unor obiective prestabilite, strns legate, deci, de ceea ce trebuie s fac, cum s fac, cu ce s fac, etc. o unitate pentru a supravieui. Identificarea i stabilirea nivelului unor obiective se poate face n perioade mult mai scurte de timp dect n cazul precedent, prin anumite programe. Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funciei de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurnd i o coordonare mai strict a aciunilor din unitatea economic. n general, programul se definete prin ansamblul de activiti, lucrri ealonate precis n timp, avnd fiecare durata stabilit i resursele repartizate, astfel nct s conduc la realizarea unui obiectiv prestabilit. Dup coninutul lor, pot fi: programe operative pe trimestrui i programe de lucru. n timp, metodologia de abordare a functiei de previziune a marcat progrese semnificative, ceea ce pentru practica de management a nsemnat promovarea unor metode si tehnici prin care sa se asigure optimizarea procesului decizional, element esential al evolutiei viitoare a firmei. Cunoscute sub denumirea generica de "metode si tehnici ale managementului previzional" trebuie subliniat saltul calitativ semnificativ care a avut loc n

acest domeniu. Dintre cele mai cunoscute metode folosite n managementul previzional amintim: Extrapolarea aplicata n general n cazul unor previziuni pe termen scurt. Extrapolarea se bazeaza pe ideea ca "legea cresterii n trecut" va determina sau mult sau mai putin semnificativ "legea cresterii n viitor" Tehnica ritmului mediu, bazata pe premisa ca tendinta de evolutie n viitor va respecta n general un anume ritm de dezvoltare din perioada anterioara. Metoda delphi, folosita pentru previziuni pe termen lung, care se bazeaza pe consultarea unui grup de specialisti referitor la o anumita problema supusa dezvoltarii. Branistormingul (asaltul de idei), prin care pe baza unor discutii de grup se urmareste obtinerea unor idei privind felul n care anumite probleme viitoare se pot rezolva. Caracterul obiectiv al functiei de previziune este demonstrat de numeroase elemente care ii demonstreaza necesitatea. Astfel prin functia de previziune se realizeaza urmatoarele: Se precizeaza directiile viitoare de dezvoltare a societatii Se fixeaza obiectivele de ansamblu si pe principalele componente ale organizatiei Se stabilesc caile concrete prin care obiectivele pot fi atinse Se precizeaza resursele necesare atingerii obiectivelor, asigurarea si repartizarea acestora n functie de prioritati Se precizeaza etapele si modalitatile de desfasurarea activitatilor Se intercaleaza programele cu planurile si planurile cu obiectivele Pentru exercitarea corecta a functiei de previziune sunt necesare: - aprecierea corecta si considerarea att a conditiilor prezente de functionare a firmei ct si tendintele de evolutie a principalilor factori exogeni - construirea unui sistem eficient de urmarire a rezultatelor obtinute, asigurarea continuitatii n timp a planurilor si programelor de activitate - reconsiderarea, daca este cazul a unora dintre modalitatile lor de atingere a obiectivelor sau chiar a obiectivelor - operationalizarea unui sistem flexibil de corectie si nlaturare a erorilor - utilizarea rationala a resurselor organizatiei indiferent de natura lor.

Funcia de organizare

Funcia de organizare reprezint componenta cea mai complex a managementului. Aportul su se manifest n cea ce privete realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestrii funciei de previziune. Mai mult, are menirea s indice cum s fac unitatea economic sau organizatia pentru a atinge obiectivele prestabilite. Manifestarea funciei de organizare, are drept consecin constituirea unitii ca sistem economic, se determin starea de ordonare i structurile organizatorice. Prin exercitarea de ctre manager a acestei funcii elementele sistemului - unitatea economic -sunt corelate ntr-un ansamblu coerent ideterminate s acioneze ca un mecanism unitar, n vederea realizrii obiectivelor propuse. Organizarea, ca funcie a managementului poate fi definit prin ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea utilizrii cu maximum de eficien a resurselor materiale, umane i financiare pe care le are la dispoziie unitatea economic. Pentru utilizarea eficient a factorilor de producie, managerul trebuie s iniieze aciuni i s adopte decizii menite s asigure raporturi i proporii optime ntre toate categoriile de resurse, s elaboreze i s aplice n practic structuri raionale de organizare i s practice cel mai potrivit sistem informaional. Unitile economice sau organizatiile au anumite dimensiuni i prezint anumite particulariti, cu toate acestea, funcia de organizare se manifest sub toatecomponentele sale, doar c amplitudinea i frecvena acestora este n raportde mrimea i complexitatea proceselor economice. Orict de mic ar fi o unitate economic sau o organizatie, cu personalitate juridic, funcia de organizare se manifest sub toate componentele sale. n general, exercitarea funciei de organizare presupune urmtoarele: Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) n care se vor desfura activiti de obinere a produselor sau a serviciilor pentru uniti sau teri. Compartimentarea unitii, raionalizarea acestora asigur o bun punere n valoare a resurselor de care dispune. n acest sens, prezint interes aspecte cum sunt: numrul, felul i dimensiunea, ca locuri n care se desfoar activitatea productiv. Stabilirea posturilor, care se delimiteaz pe baza unor norme i a volumului lucrrilor necesare de executat ntr-o perioad dat. Aceste lucrri sunt grupate dup anumite criterii, dnd natere funciunilor unitilor economice. Precizarea sistemului de relaii organizatorice care au menirea, ntre altele, s asigure unitatea de conducere i cooperarea ntre posturi sau compartimente. Definirea sistemului informaional, fr de care nu se poate concepe desfurarea procesului decizional i n consecin procesul de management. Organizarea ca funcie a managementului se exercit la nivelul unitii ct i la principalele sale componente. Profilul, specializarea, structura de producie, organizarea muncii i a sistemului de management existent n unitate, este rodul manifestrii funciei de organizare. n condiiile trecerii la economia de pia, cnd fiecare unitate existent sau cea care se nfiineaz i caut identitatea, organizarea prezint un anumit dinamism, ea trebuie s se adapteze la noile cerine i s ofere rspunsul la unele probleme de funcionalitate a unitii. Mai mult dect celelalte functii ale managementului organizarea are un impact direct asupra fiecarui membru a societatii. Aceasta pentru ca prin organizare sunt stabilite si raspunderile, sarcinile, modul n care ele urmeaza sa fie realizate. De asemenea, sunt

stabilite toate relatiile ce apar ntre diferitele posturi, indiferent ca este vorba de relatii de autoritate, cooperare sau colaborare. Exercitarea functiei de organizare are n vedere operarea cu mai multe categorii socio-economice si anume: autoritatea, responsabilitatea, raspunderea, delegarea si cooperarea. Autoritatea consta n dreptul si puterea managerului asupra subordonatilor de a le influenta actiunile. Autoritatea rezulta din pozitia managerului n societate. n plan concret, autoritatea nseamna a comanda, a decide, a da ordine si a controla modul de ndeplinire a acestora. Puterea sau autoritatea poate determina eficienta n conditiile n care managerul: - gaseste cele mai potrivite modalitati de a recompensa realizarile deosebite ale subordonatilor - foloseste corect sanctiunea, ca instrument necesar pentru amendarea nerealizarilor sau realizarilor noncalitative - si construieste si si mentine un prestigiu care rezulta nu n mod obligatoriu din pozitia sa ierarhica - sesizeaza si exploateaza n folosul organizatiei componenta creatoare, daca aceasta exista, din activitatea subordonatilor - dovedeste ca, pe de o parte, poseda suficiente cunostinte de specialitate si de conducere, iar pe de alta parte, are disponibilitatea de a si le mbogati, racordndu-se permanent la cerintele de informare. Din punct de vedere al modului de manifestare ntr-o firma, autoritatea poate fi: traditionala, care rezulta din pozitia sociala a indivizilor charismatica, bazata pe faptul ca managerul are calitati iesite din comun

Funcia de coordonare
n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, n condiiile impulsurilor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare. Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toateeforturile, toate activitile care se desfoar n diferite locuri i niveleierarhice dintr-o unitate economic s fie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoatere privind: structura personalului din subordine, poziia acestuia n organizarea unitii, sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. De asemenea, activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecare subordonat i cunoate precis cmpul su de aciune, domeniu n care i exercit atribuiile i responsabilitile circumscrise postului pe care-l ocup. Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem de comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii uniti economice i a fiecrui compartiment cadrul acestuia. Importana existenei unui sistem de comunicaii ntr-o unitate economic, pentru exercitarea funciei de coordonare, rezult din faptul c, pe aceast cale, managerul i nelege mai bine colaboratorii i se face neles de acetia. Exercitarea funciei de coordonare ntr-un climat favorabil de munc asigur managerului un plus de competen n acest domeniu. n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite cerine cum ar fi: echilibrarea sarcinilor ntre subordonai; asigurarea creterii nivelului de competen a subordonailor; practicarea unor metode de management i procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate. Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea urmtoarelor etape: a) determinarea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i responsabilitilor individuale; b) stabilirea sistemului de comunicaii; c) determinarea standardelor de performan ale personalului; d) proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele de munc; e) precizarea modalitilor de motivare a personalului. Exercitarea funciei de coordonare presupune existena unor instrumente pe care managerul s le utilizeze n activitatea sa. Trebuie totodat, s cunoasc evoluia diferitelor procese i fenomene din unitate i modul de a aciona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se degaj, de aici, necesitatea unui sistem informaional cu o funcionalitate ireproabil, apt s asigure furnizarea informaiei n timp optim.

Coordonarea activitilor dintr-o unitate economic se realizeaz sub dou forme: bilateral, exercitat ntre un ef i un subordonat, i multilateral, manifestat ntre un ef i mai muli subordonai. Coordonarea bilateral, prin modul direct n care se realizeaz, prezint avantajul evitrii apariiei filtrajului i a distorsiunii informaiilor, iar managerul are posibilitatea s cunoasc imediat reacia celui pe care l coordoneaz. Dezavantajul const n aceea c genereaz un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonrii fiecrui subordonat. Coordonarea multilateral se realizeaz, mai ales, prin intermediul unor reuniuni n acelai timp, realizndu-se un proces de comunicare cu mai muli subordonai, ceea ce face s se evite dezavantajul primei modaliti de realizare a coordonrii. Fiind vorba de un sistem de relaii ntre cel care coordoneaz i subordonaii si, deci ntre oameni, calitatea realizrilor n acest domeniu, efectele obinute, vor depinde de trsturile managerilor i climatul de munc creat ntre componenii colectivului pe care-l conduce. Dat fiind faptul c, exercitarea funciei de coordonare implic i factorul timp, momentul n care se realizeaz poate s influeneze pozitiv sau nu desfurarea unor activiti, evitndu-se sau nu irosirea de eforturi i de timp, n acest sens, poate s acioneze i iniiativa, n limitele responsabilitilor sale, manifestat de ctre cel care se afl n relaii de coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente care in de o anumit suplee i flexibilitate n modul de aciune a componenilor din unitate. Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de o anumit libertate de aciune atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste posibilitile creative, mrind operativitatea n desfurarea aciunilor. Functia de coordonare este necesara datorita: - influentelor la care este supusa organizatia, att din interior ct si din exterior - modificarilor nsemnate impuse de progresul tehnic din diferitele domenii de activitate - aparitia unor activitati noi, neanticipate n perioada alcatuirii planurilor si programelor - unei atitudini noi a membrilor organizatiei. Realizarea functiei de coordonare necesita: existenta unui sistem viabil de comunicare, att la nivelul organizatiei, ct si n cadrul fiecarui compartiment care sa permita managerului pe de o parte culegerea informatiilor , iar pe de alta parte transmiterea deciziilor elaborate si adoptate, catre subordonati. Esalonarea rationala a deciziilor la toate nivelurrile societatii Utilizarea delegarii de autoritate Pregatirea riguroasa a cadrelor, precedata de o selectie corespunzatoare Asigurarea premiselor necesare unui management consultativ, ceea ce nseamna o definire clara a opiniilor si atitudinilor.

Funcia de antrenaremotivaie
Exercitarea funciei de antrenare-motivaie presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor unitii. Ct de important este aceast funcie se relev din faptul c, aa dup cum este cunoscut, n general, fr participarea forei de munc atingerea obiectivelor prestabilite este practic imposibil. Pe bun dreptate se apreciaz c se poate formula urmtoarea ntrebare de ce oamenii particip la activitatea unei uniti, indiferent care este aceasta? Mai mult poate fi privit participarea ca o iniiativ proprie sau ca o bunvoin din partea componenilor unitii? Desigur c, lucrurile nu se prezint chiar potrivit celor afirmate, chiar dac cineva a adresat, n acel mod, la o unitate. Simplul fapt c cineva este component al unei uniti economice nu presupune, n mod reflex, aportul sau participarea la atingerea scopului acesteia. nseamn c procesul de participare la ceea ce urmrete unitatea economic este determinat de ali factori, sunt deci alte resorturi care pun individul n micare. Antrenarea const n aciunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul sistemului - organizatia - s funcioneze normal i s obin performane superioare. Ea cere mult voin, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toi subordonaii n realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcii de ctre managerul unitii impune o atent selecie i pregtire a subordonailor, acionnd cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influeneaz direct componenii echipei pe care o conduce, orientdu-i aciunile n sensul dorit. Antrenarea componenilor unei uniti la activitatea acesteia are ca suport de baz motivaia, privit n toat complexitatea elementelor sale. Motivaia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Ea reprezint o modalitate de depistare i de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea att la procesul de management ct i la cel de producie a componenilor unitii. Aceast funcie, prin natura componentelor sale, se constituie ntrun instrument, aflat la ndemna managerului care, bine folosit, i permit s obin aportul subordonailor la desfurarea activitii unitii. n funcie de modalitatea n care are loc corelarea satisfaciilor personalului cu rezultatele obinute se disting dou forme ale motivaiei: pozitiv sau negativ. Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea antrenrii, presupune creterea satisfaciilor personalului n urma participrii n procesul muncii, ca urmare a nfptuirii sarcinilor atribuite, n situaia n care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majoritii executanilor. Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect consecine de aceast natur, crend mari insatisfacii participanilor la munc i ngreunnd realizarea antrenrii, are n vedere ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile, al cror nivel, ns, l face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora. Climatul care se creeaz cu ocazia punerii n oper a antrenrii depinde, deci, de msura n care se asigur fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul n care se utilizeaz stimulentele de natur divers pe care le conine motivaia, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente. De mare importan devine, n acest sens, cunoaterea ierarhiei nevoilor i stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow

n 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide cu apte trepte, la baz aflndu-se cele fiziologice (de hran, de odihn) iar pe treapta cea mai de sus trebuinele de autoactualizare (de autorealizare i de valorificare a propriului potenial). Modalitile de utilizare a componentelor motivaiei pot fi diferite, esenial este desigur, ca ele s permit nfptuirea unor aciuni manageriale menite s asigure antrenarea personalului de execuie i de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniaz, totui, existena anumitor trsturi ale procesului motivaional: complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare; diferenierea acestora n funcie de specificul celor pentru care se aplic motivaia (persoane, echipe), gradualitatea, adic satisfacerea succesiv a trebuinelor. Locul obinut de funcia de antrenare-motivaie n contextul funciilor managementului este deosebit, avnd influene asupra acestora, punnd n micare oameni care vor planifica, vor organiza i vor controla. n ultima instan, ea d via organizrii, care aa dup cum s-a artat, permite punerea n oper a msurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funciei de previziune. Are, deci, un puternic caracter operaional i condiioneaz efectele economice ale celorlalte funcii ale managementului. Exercitarea functiei de antrenare nu este posibila fara comanda. Comanda, prin caracterul ei imperativ i ajuta pe manageri sa influenteze direct actiunile subordonatilor. Comanda nseamna: elaborarea unor hotarri precise, clare, care trebuie sa ajunga la nivelul de executie n timp optim si la un grad de ntelegere care sa faca posibila executarea ei de catre cei carora le-au fost adresate existenta unei dependente evidente ntre eficienta transpunerii n practica a dispozitiilor managerilor si calitatea informatiilor pe baza carora aceste dispozitii au fost elaborate. Eficienta unei dispozitii depinde n mare masura si de importanta restrictie a nedepasirii nivelului de competenta care a fost acordata unui subordonat. Construirea unui sistem permanent de constientizare a subordonatilor privind rolul si importanta lor n organizatie Recunoasterea unei dependente permanente ntre nivelul de ndeplinire a sarcinilor si starea de disciplina a fiecarui angajat n fiecare compartiment din organizatie Dependenta ce nu poate fi ignorata ntre comanda si stilul de conducere al managerilor. Alaturi de comanda, al doilea element de precizat al functiei de antrenare este motivarea. ntotdeauna cnd se vorbeste de o organizatie, abordarea problemei performantelor acesteia este inevitabila. Performanta unei organizatii rezulta din nsumarea performantelor individuale ale membrilor ei. Performanta individuala depinde de: capacitatea profesionala a individului imaginea pe care o are individul fata de propriul rol n organizatie motivatia acestuia Performanta individuala este de fapt o functie a celor trei factori mentionati anterior. Performanta individuala se poate exprima prin relatia: Pi=f(M,C,I), unde: Pi - nivelul performantelor unui membru al organizatiei M - motivatia acestuia C - capacitatea profesionala

I - imaginea pe care o are despre rolul sau n organizatie Daca prin motivare se realizeaza o raportare a modului si nivelului de satisfacere a nevoilor individuale la realizarea obiectivelor organizatiei, motivatia are att determinari interne ct si cauze externe. Att determinarile interne ct si cauzele externe genereaza actiuni ale indivizilor focalizate spre realizarea unor obiective individuale care la rndul lor converg spre obiectivele generale ale organizatiei. Din punct de vedere psihologic motivatia reprezinta o lege a organizarii comportamentului individului. Pentru a se asigura eficacitatea functiei de antrenare, procesul motivarii trebuie sa ndeplineasca mai multe conditii: sa fie complex, n sensul utilizarii combinate a stimulentelor materiale si morale sa fie diferentiat n functie de particularitatile fiecarui individ care face parte din organizatie sa fie gradual, ceea ce nseamna o satisfacere succesiva a nevoilor, n relatie directa cu aportul pe care un individ l aduce la realizarea obiectivelor organizatiei

Funcia de control-evaluare
Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite performane care se pot materializa n volumul produciei, masa profitului, rata profitului, performante scolare etc. Funcia de control-evaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur rezultatele (performanele) obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Mai mult, urmrirea sistematic a concordanei dintre rezultate i programri, din punct de vedere cantitativ i calitativ, anticiparea consecinelor, care pot decurge n cazul nerealizrii ei, permite s se ia msurile cele mai potrivite, care s asigure funcionalitatea, indiferent de natura influenelor i de locul unde se desfoar. n prealabil, se realizeaz, deci, o confruntare a rezultatelor obinute n diferite perioade cu prevederile iniiate. Cu acest prilej se identific, se msoar abaterile i se evideniazcauzele care leau generat. Abaterile reprezint diferena cantitativ sau calitativ dintre starea existent sau preliminat a unui proces sau fenomen i cea prestabilit sau normativ. Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de control sunt: cunoaterea n fiecare moment a realitii din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei i respectarea normelor i regulamentelor; prevenirea i nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul de management; dezvluirea i valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate. Exigenele cerute n exercitarea funciei de control se refer la existena unui mecanism de informare, ca pe baza informaiilor primite de manageri s poat msura, compara i corecta fenomenele i procesele economico-sociale care se desfoar n unitatea economic. De asemenea, controlul nu se poate exercita fr existena unei evidene clare a consumului de factori de producie, a rezultatelor obinute i accesul n momentul oportun la acestea. Alte exigene se refer la individualitatea controlului, precizarea punctelor de control i stabilirea clar a fenomenelor i proceselor ce urmeaz a fi controlate, precum i definirea precis a performanelor ce urmeaz a se realiza, ca pe aceast baz, s se poat efectua comparaiile necesare i adoptarea deciziilor de corecie dac acestea se impun. Exercitarea cu competen a funciei de control face necesar mai nti definirea structurii elementare a actului n sine, de control care reunete ntr-o anumit succesiune logic mai multe operaiuni. Punctele de plecare n efectuarea acestei activiti sunt aciunile factorilor generatori: apariia unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintrun program prestabilit, iniierea de aciuni pentru obinerea unor performane superioare celor stabilite iniial, etc. Exercitarea funciei de control presupune ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic dup cum urmeaz: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performane, care pot s fie cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunztor cerinelor; pregtirea personalului; stabilirea informaiilor necesare pentru efectuarea comparaiilor; interpretarea abaterilor (amploare, natur, consecine); iniierea de aciuni sau decizii de corecie; evaluarea controlului. Complexitatea fenomenelor i proceselor economice din unitile economice imprim actului de control o mare varietate. Pentru sistematizarea sa, se apeleaz la mai

multe criterii, printre care amintim: poziia managerului fa de actul de control; dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul actului de control; perioada de referin; coninutul su, etc. n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist urmtoarele forme: controlul direct, indirect i autocontrolul. Controlul direct se realizeaz n urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai multe persoane. Reprezint forma cea mai eficient de exercitare a acestei funcii a managementului, pentru c asigur un grad de cunoatere mai mare i informaiile primite sunt complete. Activitatea cuprins n aceast form de control se ncheie, n general, prin adoptarea unor aciuni sau decizii operative. Controlul indirect se concretizeaz n analizele rapoartelor primite de la subordonai privind realizarea sarcinilor de serviciu. Autocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l efectueaz fiecare persoan la locul su de munc, de regul, la sfritul zilei de lucru. Dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezint un criteriu important, n funcie de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj i adaptiv. Controlul de conformitate, dup cum rezult din nsi denumirea sa, are menirea s realizeze un echilibru permanent ntre procesele economice care se desfoar n unitate, s previn influenele negative ale unor factori perturbatori i s menin condiiile favorabile realizrii obiectivelor prestabilite. Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de aciuni nct s readuc sistemul la parametrii prestabilii. Acest tip de control, n general, se efectueaz dup manifestarea unor factori cu influene negative i au avut loc ntrzieri sau diminuri ale performanelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se iniiaz decizii privind suplimentarea factorilor de producie. Controlul adaptiv se realizeaz n condiii n care evoluia unui anumit proces economic este permanent influenat de factori perturbatori n continu schimbare. Prevenirea aciunii acestor factori cu influen negativ asupra proceselor economice necesit o activitate continu din partea managerilor, pentru crearea de noi condiii favorabile menite s conduc la realizarea obiectivelor propuse. Perioada de referin a actului de control reprezint un alt criteriu de clasificare, conform cruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent, postoperativ. Controlul preventiv urmrete oprirea, nainte de efectuare, a operaiilor care nu-i gsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, n general, i se exercit de ctre componenii ealonului superior al managementului. Controlul operativ curent se exercit concomitent cu desfurarea proceselor din unitate i este exercitat de ntregul personal care se afl n sistemul de management al unitii. Dup modul cum se exercit poate fi: total sau parial. Controlul total se realizeaz de ctre ocupanii posturilor din ealonul inferior, iar cel parial de ctre managerii din ealonul superior. n cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se ncheie cu aciuni sau decizii de corecie care vizeaz activitatea curent a managerilor. Controlul postoperativ const n verificarea modului n care s-a desfurat o activitate, furniznd informaii utile pentru reluarea procesului de management n etapele urmtoare. Dup coninut controlul se clasific n: control tehnic i control economic.

Controlul tehnic are drept caracteristic faptul c se exercit asupra proceselor de producie sub toate aspectele sale (tehnologia aplicat, starea de funcionalitate a mijloacelor de munc, etc.). Controlul economic, dup cum rezult din denumire, se refer la aspectele economice i financiare din unitatea economic. Rolul care revine manifestrii funciei de control - evaluare ntr-un ciclu de management pe care, de altfel, l i ncheie, i mai cu seam n cel care urmeaz, impune respectarea unor cerine de desfurare, cum ar fi: continuitatea; flexibilitatea; adaptabilitatea; exercitarea acestei funcii numai de organismele sau posturile investite cu acest drept i numai n sfera lor de activitate; competen profesional a persoanelor care au acest drept; nfptuirea riguroas a fiecrei etape a controlului etc. Se poate mri astfel contribuia actului de control la multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de management n ansamblul su. Analiza are n vedere n egala masura: abaterile pozitive care pot reprezenta cu adevarat performante, care nsa pot fi cauzate si dintr-o subdimensionare a obiectivelor sau dintr-o stabilire eronata a standardelor. Aprecierea corecta si realista a abaterilor pozitive fereste conducerea organizatiei de pericolul unei prestatii defectuoasa marcata de rezultate de suprafata amagitoare abaterile negative care trebuie corectate prin: o mai buna organizare a muncii reanalizarea relatiilor din triunghiul de aur al managementului reconstruirea planurilor si programelor daca s-a constatat nerealismul lor, sau daca n continutul factorilor endogeni sau exogeni au aparut modificari semnificative. Managementul pune n fata controlului unele cerinte dintre care cele mai importante sunt: existenta unui sistem informational, n care functionarea feed-backului sa permita obtinerea informatiilor necesare deciziilor impuse de aparitia abaterilor instituirea de catre manager a controlului permanent n compartimentul pe care l conduce practicarea autocontrolului de catre fiecare manager asigurarea unui control flexibil si usor de adaptat la modificarile de ordin tehnic, economic si social, care apar att n mediul extern, ct si intern al organizatiei efectuarea att a controlului corectiv (orientat spre trecut feed-back control) ct si a controlului preventiv (orientat spre viitor feed-forward control). Functia de control-evaluare reprezinta ultimul moment al unui proces mnagerial complex care acopera ntreaga activitate a organizatiei. Abordate individual , dar mai ales interconditionat, functiile managementului reprezinta suportul obligatoriu al oricarei activitati.

Legturile conexe i intensitatea manifestrii funciilor managementului

n procesul de management funciile se gsesc ntr-o strns interdependen i interaciune, subaprecierea sau restrngerea formei de manifestare a uneia sau a alteia va influena negativ ntreaga activitate desfurat n unitate. n analiza modului de manifestare a funciilor managementului, punctul de plecare trebuie s fie caracteristicile generale ale acestora, care se refer la: caracterul dublu de reflectare al managementului, ca tiin i art; au caracter general, pentru c se manifest la orice nivel al managementului i n orice unitate economic; ponderea lor n activitatea unui manager difer n funcie de ealonul n care se afl i de specificul de activitate al unitii; funciile managementului sunt interdependente, nu se pot manifesta fiecare n stare pur, fapt ce le confer caracterul de sistem. Tratarea separat a funciilor managementului n paragraful anterior a urmrit dou elemente eseniale. Primul se refer la uurarea procesului de cunoatere a formei specifice, a modalitilor de transpunere n practic. Cel de-al doilea element se refer la evidenierea gradului de complexitate a procesului de management. n practica managerial aceste funcii se manifest n plenitudinea interdependenelor dintre ele, asigurnd procesului de conducere un caracter unitar. Frecvena exercitrii funciilor n activitatea managerilor difer de poziia ocupat de prsoan n sistemul de management al unitii economice. Dac funcia de previziune i coordonare ocup ponderea cea mai nsemnat din timpul de lucru al managerilor din ealonul superior, iar funcia de organizare i control dein o pondere mai mic, la ealonul inferior preponderente sunt funciile de organizare i control. Acest fenomen este firesc pentru c ntregul sistem de prognoze, planuri i programe ce privesc unitatea economic n ansamblul ei, se elaboreaz de ealonul superior al managementului. Ealonul inferior (efi birou sau echip) elaboreaz programe numai n sfera lor de activitate, mai limitat. Coordonarea activitilor ntre componentele sistemului unitatea economic- se realizeaz de managerii din ealonul superior. O bun parte din componentele funciei de organizare se manifest aproape zilnic i este normal s se exercite de ctre persoanele aflate n ealonul inferior al sistemului de management. Aceasta nu nseamn c la nivelul ealonului superior nu se exercit aceast funcie, dimpotriv, ntregul set de probleme organizaionale ce privesc unitatea n ansamblul s, se rezolv la acest nivel ierarhic. O situaie asemntoare o prezint i

funcia de control care se manifest mai frecvent la ealonul inferior al sistemului de management, unde se realizeaz un control total, dar nu trebuie minimalizat importana controlului, dei parial, efectuat de ctre managerii aflai spre vrful piramidei ierarhice. Activitatea de antrenare trebuie s se desfoare constant, la toate nivelurile ierarhice. Particularitile desfurrii proceselor economice din diferite uniti economice imprim anumite caracteristici specifice a modului de manifestare n timp, a funciilor managementului.