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Reuniones de Trabajo
REUNIONES DE TRABAJO
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REUNIN Conjunto de personas reunidas fsicamente en un local para tratar un tema coordinado por un conductor (ms de 2 personas y cmo mximo 20)
1234567reuniones reuniones reuniones reuniones reuniones reuniones reuniones para para para para para para para informar recoger informacin formar intercambiar puntos de vista llegar a un acuerdo generar ideas tomar decisiones

TIPOS DE REUNIONES

EL PAPEL DEL CONDUCTOR DE LA REUNIN: Tiene que desempear las siguientes funciones: 1- Funcin de Clarificacin: o Al comienzo de la reunin, para asegurar que el objetivo de la misma est claro para los participantes y que es conforme. o Durante el transcurso de la misma, para ayudar a los participantes a comprenderse bien. Asegurarse que se ha comprendido lo que se ha dicho. 2- Funcin de Control: Con esta funcin el conductor de la reunin trata de ayudar al grupo a fijar sus procedimientos, es decir, a fijar una serie de normas (ms o menos autoritarias) que permitan la comunicacin. Tambin permite: o Regular la reunin impidiendo que alguien la monopolice. o Traer de nuevo a los participantes a discutir sobre el tema de la reunin en cuestin. o Estimular a los que no participan. o Administrar bien el tiempo.

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3- Funciones de Relajamiento: o El conductor debe eliminar toda tensin que pueda darse en la reunin, provocada por desconocimiento de los participantes, oposicin de caracteres, oposicin de opiniones, etc. o El conductor debe crear un clima de confianza y relajamiento que permita la comunicacin en grupo, no suprimiendo los posibles conflictos, sino que se consiga la armona en los mismos. o Debe optar por el papel de conciliador y optar por modular el desarrollo de la reunin. 4- Funcin de Dinamizacin: o Consiste en instar al grupo para que sienta deseos de realizar "algo", motivarlo, llenarlo de entusiasmo, contagiarle el entusiasmo, etc.

Caractersticas de un buen conductor de reuniones

1- Mostrar seguridad delante del grupo: El miedo al grupo es muy habitual del actor. De entrada existe este miedo, pero despus ya se pasa. Esta seguridad se nota. Si el conductor se pone nervioso y no sabe disimularlo, transmite esta sensacin al grupo y este acaba ponindose nervioso. El grupo lo que quiere pensar es que se encuentra en buenas manos. Para evitar este miedo se puede hacer: Preparacin fsica: Como colocar el cuerpo. Los gestos y posturas son tan importantes como las palabras. Esforzarse en mirar los ojos de la auditoria. Luchar contra posturas defensivas Moverse para ocupar espacio Preparacin psicolgica: superar el miedo para juicios de grupo. Pensar que no funcionar la reunin --- hemos de superar esto.

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 Es importante encontrar un hilo conductor para cuando veamos que el tema se desva.

2- Saber adaptar la funcin de animador del grupo: Hemos de saber adaptarlo todo: como los gestos, ropa, las frases, las expresiones, la voz, el vocabulario. o Podemos adaptar el estilo. Animador directo: es el que fija los objetivos del grupo a adoptar. Fija los mtodos que se utilizarn y se ocupa constantemente de que el grupo no se desve e intente conocer la naturaleza del problema. Animador no directo: deja que el grupo seleccione los objetivos y mtodos, sus intervenciones se remiten a regular la reunin y a reformular, deja que el grupo encuentre solo el camino correcto. Solamente cumple una misin de ayuda.

3- Saber reaccionar delante de situaciones imprevistas: Prever la falta de materiales para el desarrollo de la reunin (falta de plumones o papel, no tenemos suficientes fotocopias para repartir...) Hay que tener en cuenta posibles situaciones de conflicto entre los participantes, se puede crear un ambiente agresivo, el animador tiene que: - No entrar en la situacin emocional. - Buscar causas de la situacin. La mejor manera es interrumpir la reunin y preguntar a los miembros que es lo que pasa. PREPARACION DE LA REUNION Para que una reunin sea til tiene que estar bien preparada, para ello hay que tener en cuenta los aspectos materiales como los funcionales: Podemos dividir la preparacin en 5 pasos:
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1- Definicin de los objetivos: fijar los objetivos de la reunin, tipos de objetivos, los que se han de lograr.- Los objetivos secundarios: los que seran interesantes. Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones. 2- La eleccin de los participantes: la eficacia de una reunin depende mucho de los participantes. Se tendra mirar si las personas son compatibles, obviamente debe respetarse en la medida posible el objetivo principal. 3- Planificar el desarrollo de la reunin: viene definido en el orden del da que es un desarrollo de las cuestiones que se abordarn. 4- Organizacin del material de la reunin: tenemos que tener en cuenta: Los documentos que se van a utilizar. Preparar la sala, hacer un check list de la logstica. Los aspectos anexos: la botella de agua, papelera, bolgrafos... Hacer un recordatorio de la convocatoria. Asegurarse que asistirn las personas que participarn. DESARROLLO DE LA REUNIN

INICIO DE LA REUNION

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Presentar los participantes Darles confianza Presentar el tema de la reunin Fijar los objetivos de la reunin

1- Presentacin de los participantes: Es importante saber que es especializado, y de que es bueno que se conozcan. 2- Darles confianza: A travs de la presentacin se crea un clima de confianza. Para que se encuentren bien los participantes y el animador por consecuencia se podr encontrar a gusto. En un primer momento los participantes se sentirn ansiosos porque se sienten observados por los
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otros. Hemos de tener en cuenta el tiempo de relajacin y empata. 3- Presentacin del tema de reunin: De que se habla Porque hablamos de este tema Porque les interesa hablar de este tema Cuales son los problemas planteados. 4- Fijar los objetivos de la reunin: Explicar el orden del da que tenemos, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y clarificarlos dentro del periodo de tiempo de la reunin, si hay tiempo pasaremos a los objetivos secundarios y as sucesivamente.

TIPOLOGIA DE LOS PARTICIPANTES LDER: es la personalidad fuerte del grupo de trabajo. Convence, cuando se expresa los dems le escuchan. El inconveniente es que puede provocar que los dems guarden silencio por no estar seguros de lo que quieren decir. Se debe proponer siempre que sus comentarios sean objetivos y mesurados, tratando de que los dems miembros de la reunin participen a invitacin directa. MODERADOR: es el que procura calmar los nervios y las tensiones. Es importante que este rol sea adoptado por persona de experiencia y con capacidad para tomar decisiones que permitan continuar con la reunin objetivamente. EXPERTO: es el que da al grupo las informaciones que se precisan. Resulta muy til si no se las da de sabelotodo. Debe entender su rol y aceptar que debe comunicar asertivamente sus conocimientos a los dems. CLARIFICADOR: es el que pide explicaciones, precisa los trminos, averigua si se ha entendido bien lo que se acaba de decir. Todo el mundo le agradece que haga preguntas que nadie se atrevera ha Febrero 2008 6

hacer. Debe ser espontneo y cuidar que las preguntas sean apropiadas y acordes a las dudas de la mayora. ACELERADOR: es aqul que sufre cuando el grupo se pierde y enreda en discusiones triviales. Debe tenerse especial cuidado en captar su atencin y orientarlo hacia la conclusin del tema, invitarlo a participar con algn tema adicional u opinin personal de su experiencia. ALENTADOR: sabe encontrar las palabras justas para decir a cada uno de la intervencin que su participacin o propuesta ha sido buena. LIDER INSTITUCIONAL: es el de mayor autoridad de la reunin. Debe ser reconocido voluntariamente y lograr que participe lo menos posible, pero cerrando y reorientando las propuestas, ofreciendo apoyo y solidaridad. CRTICO: el que censura sistemticamente todo lo que se dice o se hace. Debemos identificar el objetivo de sus comentarios y tratar de respetar su opinin sin dar demasiada importancia, pero siempre cuidando la comunicacin asertiva. EL JOVIAL: el que lo nico que hace es hacer rer O BROMEAR. (Hay que controlarlo) es indispensable ya que permite al grupo la cohesin cuando es bien llevado su rol, y tambin conviene invitarlo a externar una opinin justamente despus de su intervencin alegre.

REUNIONES DE TRABAJO CMO HACERLAS PRODUCTIVAS? Las reuniones de trabajo son una herramienta utilizada para elaborar planes, disear estrategias, evaluar desempeos, fomentar la participacin de los empleados,... pero algunas veces resultan poco efectivas por que resultan aburridas y no son tomadas con la seriedad que merecen.
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Las reuniones de trabajo son pan de cada da en las empresas, instituciones u organismos descentralizados, particularmente al interior de grupos y equipos de trabajo, se entiende que son un buen ejercicio de integracin y comunicacin y que en conjunto resulta ms efectivo el desarrollo de ideas y planes de accin para una divisin, un departamento o toda la organizacin, pero abusar continuamente de tanta reunin aburre a los miembros de los grupos y despus de un tiempo los resultados de las mismas son mnimos o nulos.

Las siguientes son las siete fallas ms frecuentes de las reuniones de trabajo y algunos elementos que permiten solucionarlas [1]: Falla 1. La gente no toma las reuniones con seriedad, llegan tarde, se van temprano y la mayor parte de la reunin no presta atencin. Para solucionar este problema hay que hacerle entender a la gente que las reuniones hacen parte de su trabajo. La peor frase para dar por terminada una junta es "la reunin termin, pueden volver a trabajar". Grave error, cmo tomarn los asistentes esta sentencia, qu estbamos haciendo entonces? se podrn preguntar y muy seguramente a la siguiente reunin llegarn tarde, buscarn excusas para salir antes de lo previsto o no asistir y no prestarn la menor atencin al desarrollo de la misma. Una buena tctica para hacerles comprender que las reuniones son parte importante del trabajo es ubicar en lugares visibles del recinto, para cada reunin, una serie de avisos en los que se hagan preguntas como: sabe cul es el propsito de esta junta?, sabe cul ser su participacin en la reunin?, de esta manera se est involucrando a la persona en el desarrollo de la reunin, sabr de antemano que la junta tiene un propsito especfico y que su presencia es necesaria. Falla 2. Son demasiado largas Los expertos aconsejan que la duracin mxima de una reunin productiva debe ser de 90 minutos. Si se muestra a los organizadores y
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a los dems participantes, despus de una larga junta de tres o ms horas, que el tiempo es oro y se les ensea cunto dinero cuestan las reuniones demasiado extensas seguro que a la prxima irn al grano y se dejarn de rodeos. Se pueden utilizar adems herramientas tecnolgicas para hacerlas ms giles. Falla 3. Se divaga ms de lo que se discute. El aprendizaje en equipo implica dos prcticas, dilogo y discusin, el problema es que las personas se estancan en el dilogo. Hay que estructurar una agenda y ajustarse a ella, determinar tiempos para cada asunto clave y respetarlos, no es cosa del otro mundo. Falla 4. No pasa nada despus que la junta termina, las decisiones no se convierten en acciones. El problema no est en que la gente sea perezosa o irresponsable sino que cada quien sale de la reunin con una percepcin diferente de lo que debe hacerse, por ello lo adecuado es trabajar sobre documentos comunes. No se trata solo de tener una reunin, se trata de crear un documento que lleve a la accin comn. La reunin es el medio para conseguir un plan de accin. Falla 5. La gente no dice la verdad. Es una falla comn que se acenta por una cultura de negocios orientada a la culpabilizacin. A la gente le da miedo expresarse sinceramente por temor a posibles represalias o simplemente porque cree que sus opiniones no sern tomadas en cuenta. Para solucionarla se puede habilitar el mecanismo del anonimato, que cada quien exprese lo que verdaderamente piensa y siente sin temor a ser "cogido entre ojos" por ello. La tecnologa permite ampliar esta posibilidad, por ejemplo a travs de foros de discusin (en Internet o Intranet) en los que el personal no tenga que revelar su identidad. Claro que esta posibilidad no deja de presentar problemas, por ejemplo para las personas que bajo el anonimato generan una excelente idea que bien podra significarles un aumento o un ascenso y los pierden porque alguien ms se tom los
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crditos indebidamente. Antes de implementar el anonimato hay que explicar los problemas que se pueden generar con l, dando la posibilidad de aplicarlo o no, el grupo escoger. Falla 6. Siempre hace falta informacin lo cual genera aplazamientos en la toma de decisiones crticas. Antes de planear cualquier reunin hay que asegurarse que los datos requeridos ya se han recolectado, de lo contrario la prdida de tiempo ser inmensa y la frustracin mayor. Falla 7. Las reuniones no mejoran, se siguen cometiendo los mismos errores. Muchas veces no mejoran simplemente porque nunca se hacen bien, hay que tratar de mejorar en cada junta, que cada reunin sea mejor que la anterior, que haya ms espacios para la creatividad, el aprendizaje en equipo y la diversin, dando prioridad a la accin, a la toma de decisiones y por encima de todo a los resultados, de otra manera jams se motivar a los individuos para que las tomen en serio y saquen buen provecho de ellas.

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Trabajo en Equipo y Empowerment
TRABAJAR CON EL EQUIPO LDER La importancia de trabajar en equipo debe llevar a crear equipos de alto rendimiento. Aunque debemos basarnos en diferentes criterios para afirmar que un equipo est situado en la zona de alto rendimiento. OBJETIVOS: 1. Hacer equipo esencialmente es poder comunicarnos con cada persona. 2. Slo podemos comunicarnos con otra persona cuando nos interesamos por conocerla mejor y compartimos informacin, esfuerzos, xitos e ilusiones. 3. Hay maneras de actuar y maneras de jugar dentro del equipo que son muy perjudiciales. (lealtad, coherencia, sinergia, compromiso, resultados) 4. A pesar de que existen contratiempos, por los que inevitablemente transcurre la vida de todo equipo, nosotros podemos mantener una actitud positiva durante el desarrollo de las actividades que nos reportar a la larga beneficios.

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5. Nosotros podemos aprender ciertas habilidades en concreto que por lo general ayudan a mantener unidos a los equipos de alto rendimiento. 6. Aprender a reconocer situaciones que requieren un comportamiento de equipo antes que un comportamiento de grupo. IMPORTANCIA DE ORGANIZACIN. TRABAJAR EN EQUIPO DENTRO DE LA

La tarea actual ms importante es su implementacin y retos a vencer: Actualmente el mundo gira alrededor de la economa y la globalizacin es una realidad, la innovacin y los cambios constantes sobre todo en los terrenos de la tecnologa, la informacin, la gestin y la informtica, esto hace que los cambios sean ms rpidos, por lo tanto, se requiere tener organizaciones ms flexibles para poder adaptarse adecuadamente y as lograr el xito deseado para todos. Las organizaciones de hoy en da se estn transformando y modificando, son menos jerrquicas y ms participativas en comparacin con las anteriores, pues han descubierto el fenmeno de la sinergia ya que en equipo se puede lograr ms en todos los mbitos del ambiente organizacional que con el esfuerzo individual. Una de las tendencias actuales es el de crear organizaciones basadas en equipos, donde la estructura organizacional se cambia de "pirmide" a una tipo plana o de red. Esta nueva estructura tiene como antecedentes desde el simple trabajo en equipo, hasta los llamados equipos autodirigidos o de alto desempeo.

"Cuando formas realmente parte de un equipo, has de dar sin esperar recibir nada a cambio. El simple hecho de pertenecer al equipo es fuente de motivacin y suficiente propulsor para tu propio crecimiento"
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EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Como seres humanos que somos, sentimos siempre la necesidad de ser reconocidos por los dems, de sentirnos asimismo tiles y apreciados. Por eso es un xito poder trabajar en equipo, porque adems de ganar nuestro sueldo tenemos la oportunidad de enriquecernos como personas. Puede haber algo ms importante que disfrutar mientras trabajamos?

Posiblemente el tiempo que dedicamos al trabajo represente en la actualidad el 60% de nuestro tiempo activo y productivo segn nosotros, de nuestras vidas... Por consiguiente se hace imprescindible crear un ambiente de trabajo idneo si queremos lograr metas altas de productividad, pero sin olvidar que tambin esta sinergia en la que nos envolvemos nos ha de hacer ms felices.

Existe una relacin proporcional entre la productividad de un equipo y el confort de todos y cada uno de los miembros que lo integran. Un grupo de profesionales pueden llegar a compartir un mismo espacio sin estar trabajando realmente como equipo.

Por lo que podemos entender que: 1. Existe una necesidad mutua de compartir ciertas habilidades y conocimientos 2. Las personas componentes de un equipo se complementan en sus perfiles profesionales.

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3. Pero adems una cosa muy importante es que deben tener una "relacin de confianza", no forzosamente de amistad, eso les permite delegar en la competencia del compaero, y parcelar su trabajo sabiendo que el "otro" cumplir con su parte. Los elementos bsicos que configuran un equipo seran: 1) El tipo de profesional que lo integra y el tipo de actividad que se efecte. 2) El nivel de cohesin unin existente entre sus miembros. 3) La productividad deseada y la capacidad requerida del trabajo. 4) La creatividad y responsabilidad que sea capaz de desarrollar el equipo. 5) Los requerimientos externos que les impulsan a desempearse. 6) El apoyo y los medios que disponen para hacer frente a estos requerimientos. Pocas veces el equipo de alto rendimiento sabe que lo es. Aunque podemos basarnos en diferentes criterios para afirmar que un equipo est situado en la zona especial de los equipos de trabajo organizacionales de alto rendimiento: a) Da respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursos humanos, tecnolgicos, financieros materiales que otros equipos similares. b) El motor del grupo es la mayora de sus miembros: apenas hay personas gravitando en la periferia, o claramente rechazadas por su falta de calidad tcnica o humana. c) El equipo mejora sistemticamente los procesos procedimientos existentes a fin de obtener mejores resultados con menos esfuerzo. d) Tambin se caracteriza por incursionar la ruta de la innovacin y as estar en condiciones de inventar nuevos procedimientos.

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Es probable que actualmente ya ests trabajando en un equipo. Ahora hay que estar a la expectativa para identificar si tu equipo se describe con tres aspectos clave de los equipos funcionales de alto rendimiento: 1. El momento que vive el equipo: Es animado, con ganas de progresar, con nuevos proyectos y alta creatividad? por el contrario, se encuentra en "regresin"? 2. En cuanto a la dinmica interna del equipo: Es un equipo que est empezando o por el contrario se encuentra en su etapa de madurez? Los roles asignados o adoptados dentro del equipo estn bien repartidos? 3. 3. La orientacin bsica del equipo: Est orientado el equipo hacia el logro de beneficios personales, o ms bien hacia la obtencin de productos u objetivos?

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EMPOWERMENT Y EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Empowerment, tema que durante muchos aos desarrollamos en diversas instituciones y empresas latinoamericanas, mucho de ello como parte de la Calidad total. Una de nuestras mejores experiencias fue en el departamento de pisos en Productos de Concreto de INTERCERAMIC, bajo el liderazgo de uno de los gerentes de mayor avanzada en el rea latinoamericana. Cuando el EMPOWERMENT plantea que el modo de pensar que condujo al xito en el pasado no llevar al xito en el futuro, define cuatro requisitos de fundamental importancia para las organizaciones: Orientada al cliente: Este concepto es retomado dentro de la perspectiva de la satisfaccin del cliente y es uno de los principios que establece ISO 9001:2000. Esto es lgico que sea as, pues con la sofisticacin de los consumidores actuales y la variedad de productos disponibles, cualquier organizacin poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes est condenada a ser de segunda clase y a desaparecer pronto del escenario de negocios. Identifique 3 aspectos esenciales que su organizacin realice al respecto.

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Eficiente en costos: Este requisito, no se considera en las normas de certificacin del ISO, pero si es uno de los aspectos fundamentales de cualquier organizacin en su perspectiva financiera. No obstante en el EMPOWERMENT nicamente se relaciona con los costos y plantea que ha llegado la hora en que las empresas estn obligadas cada da, a hacer mucho ms con mucho menos, si quieren sobrevivir. Identifique 3 aspectos esenciales que su organizacin realice al respecto.

Rpida y flexible: Este requisito podra tener su equivalencia a la perspectiva de procesos internos del enfoque a procesos de ISO en donde se plantea que las cambiantes necesidades de los clientes han hecho las pesadas capas de administracin burocrtica, tan mortales como los altos niveles de colesterol. El EMPOWERMENT va ms all, al decir que el factor decisivo son los empleados de primera lnea con quienes tienen que entenderse los clientes y tomar las decisiones, resolver los problemas y actuar sin demora. Existe el involucramiento del capital humano. Identifique 3 aspectos esenciales que su organizacin realice al respecto.

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Mejora Continua La mejora continua se establece en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. ISO lo hace suya tambin en uno de sus principios. Para el EMPOWERMENT el aprendizaje durante toda la vida se tiene que convertir en norma de la organizacin para poder ser de las que continua y permanentemente se supera a s misma. Inclusive va ms all cuando recomienda liberar toda la energa creadora e inexplorada que hay en sus miembros. Todo el personal tiene que ser invitado a asumir responsabilidades y hacer pleno uso de sus destrezas y habilidades. Todos necesitan sentirse facultados para realizar el encargo de hacer la institucin ms considerada con los clientes y al mismo tiempo financieramente sana. Toda organizacin que quiera ser competitiva, debe convertirse en un lugar en donde la gente se pueda dar el gusto de demostrar de cunto es capaz, el mejor lugar para trabajar. Mucho antes de pensar en que sus empleados tomen la iniciativa, y acten bajo lo que propone el EMPOWERMENT la alta direccin debe hacer un examen de su forma de administrar y en lugar de dirigir, controlar y supervisar a los empleados, debe actuar como un lazo de unin entre los empleados y el resto de la organizacin. Un gerente que concede facultades, se encarga de coordinar esfuerzos, adquirir recursos, planificar el desarrollo de la organizacin, investigar las
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necesidades actuales y futuras de los clientes para determinar sus requisitos, como pide ISO, pero adems saca tiempo para entrenar a su personal. Identifique 2 aspectos esenciales que su organizacin realice al respecto.

Las 3 Claves del Empowerment Son 3 los aspectos claves, indispensables para implementar esta filosofa: Compartir Informacin, Crear Autonoma por Fronteras y Reemplazar la jerarqua por equipos autodirigidos. Compartir informacin Cuando se plantea este primer requisito de compartir informacin con todos, empiezan los problemas, pues no todos los JEFES O LIDERES estn dispuestos a dar informacin sobre como anda el negocio: utilidades, desperdicio, presupuestos, participacin de mercado, productividad, defectos, clientes insatisfechos. Nuestra experiencia en su implementacin en mltiples instituciones y empresas, nos enseo que el requisito de compartir informacin, fue algo difcil de superar. Difcilmente, si los JEFES O LIDERES no estn dispuestos a compartir informacin con sus empleados, podrn tenerlos como socios para manejar con xito la organizacin y no tendrn jams una institucin bajo la filosofa del Empowerment.

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Hoy da sabemos que Bill Gates comparte la informacin de su empresa y que en ello sustenta su xito. El tema es muy importante porque si no se les brinda informacin a los empleados, stos sienten que no se les tiene confianza. Y Efectivamente as es, muchas instituciones y empresas mantienen bajo siete llaves informacin valiosa para la toma de decisiones. Aclaremos que hablamos en principio sobre la informacin necesaria para poder tomar decisiones bajo esta nueva filosofa, aunque las experiencias de xito, hablan de informacin total. Con lo que s coincidimos es que quienes carecen de informacin difcilmente podrn actuar con responsabilidad, lo que es vlido en sentido contrario, si tienen informacin se ven obligados a actuar en forma responsable. Blanchard dice La informacin es la moneda para adquirir responsabilidad. Aunque es un aspecto difcil de asimilar, este punto se plantea como la primera clave para brindar EMPOWERMENT a las personas pues les permite entender la situacin en trminos claros y con ello crear confianza en toda la organizacin. Por supuesto adems de ensear a las personas a ser ms responsables, las estimula para actuar como si fueran dueas de la empresa. Bajo el EMPOWERMENT, los equipos deben tener toda la informacin que necesitan para tomar cualquier decisin importante que haya que tomar para satisfacer al cliente, asegurar la calidad y poder realizar una excelente gestin para la institucin. Crear autonoma por fronteras Una de las fallas que se tuvo en la implementacin de esta filosofa, fue la ausencia de guas de actuacin o bien para decirlo por su nombre
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polticas y procedimientos que nos ofrece hoy da el Sistema de Gestin de la Calidad como se plantea en ISO. Hoy da nos atrevemos a afirmar que una organizacin que est pensando en implementar el EMPOWERMENT, primero debera estar certificada, o al menos tener un sistema de gestin de la calidad, que permita hacer valedero el requisito de crear autonoma por fronteras. Al pensar de tal forma, confirmamos nuestra opinin de que todas las teoras, doctrinas o filosofas administrativas de nuestros tiempos estn interrelacionadas y de una u otra forma se complementan. De ah que nos moleste cuando se abandonan algunos proyectos exitosos para cambiar de caballo a mitad de ro, simplemente porque apareci un nuevo sabor del mes. Salimos del Justo a Tiempo y nos pasamos a Calidad Total, luego Reingeniera, ms tarde a ISO y al BSC, nos dejamos deslumbrar por la ltima tcnica dejando de lado lo anterior. A eso le hemos llamado en repetidas ocasiones Nos enamoramos del modelo y nos olvidamos del problema. En el EMPOWERMENT se dice Sin normas que sirvan de guas, los empleados vuelven a caer en sus viejos hbitos de cuando no estaban facultados. Cuando no se tienen definidas las polticas, equivale a tener un ro al que se le quitan las orillas, ya no sera un ro, su mpetu y su direccin desapareceran, ahora no es ms que un gran pantano. La forma de alinear una organizacin con su estrategia, as se establece en el EMPOWERMENT 1. - Misin propsito. En qu negocio est usted? BSC: Porqu existimos 2. - Valores Cules son sus guas operacionales?
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BSC: Que es importante para nosotros 3. - Imagen Cul es su visin de futuro? BSC: Que queremos llegar a ser 4. - Metas qu debe hacerse, cundo, dnde y cmo hace usted lo que hace? BSC Cuales son nuestras prioridades 5.- Papeles quin hace cada cosa? BSC Que necesito hacer yo 6.- Estructura organizacional y sistemas cmo apoya usted lo que quiere hacer? BSC: Iniciativas estratgicas

Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos Este es el tercer requisito que plantea Blanchard a las organizaciones que desean implementar el EMPOWERMENT. Como resultado de muchos procesos de reingeniera, o bien cuando se termina de aplanar una organizacin, eliminando empleos, contratando servicios por fuera y suprimiendo los niveles gerenciales intermedios, se tiene a la alta gerencia ms cerca de donde est la accin, se tienen supervisores con un control ms amplio, pero tambin se tiene a mucha gente resentida, la cual fue entrenada para ejecutar decisiones tomadas por otros. En un equipo autodirigido, adecuadamente conformado, los miembros se basan en las destrezas y conocimientos especializados de cada uno de ellos, convirtindose as, en algo es mucho ms poderoso que un grupo desconectado de individuos.

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De ah la importancia que ISO resalta en el desarrollo de competencias y el BSC se nos habla del Aprendizaje y Crecimiento. Es probable que existan muchas definiciones sobre lo que es un equipo autodirigido, una de ellas dice Es un equipo de colaboradores con autoridad suficiente para poder responder por todo un proceso de trabajo, que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo. Otra definicin establece: es un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final, en donde no se sabe quien es el jefe. Ambas coinciden en la responsabilidad por todo un proceso, pero la primera establece que para poder responder por algo, se debe tener la autoridad.

Implementar equipos autodirigidos en resumen es: Equipos facultados pueden hacer ms que individuos facultados Los empleados no empiezan sabiendo como trabajar en equipos autodirigidos La insatisfaccin es un paso natural del proceso. Todos tienen que entrenarse en destrezas de quipo Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre Equipos con informacin y destrezas pueden reemplazar la vieja jerarqua.

Mencione 3 aspectos de su organizacin necesarios para implementar el EMPOWERMENT.

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MUCHAS GRACIAS Y BUENA SUERTE EN TODO LO QUE HAGAS Ricardo Valadez.

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