Proiect Germanos

Proiect Simulari Decizionale
Studiu de caz la firma
Studenti:
Dragoescu Marian
Cuprins
1.Prezentarea de ansamblu a organizatiei

1.1 Obiectul de activitate al companiei , conform codului CAEN 1.2 Scurt istoric si amplasarea organizatiei 1.3 Structura actionariatului 1.4 Cota de piata absoluta si relativa 1.5 Organigrama de ansalmblu a organizatiei 1.6 Prezentarea ciclului de via al organizaiei
2.Analiza strategica a organizatiei

2.1 Analiza mediului intern
2.1.1 Analiza diagnostic cantitativa (modelul CEMATT) 2.1.2 Analiza diagnostic calitativa
2.2 Analiza mediului extern general 2.3 Analiza mediului extern specific 2.4 Evaluarea pozitiei concurentiale
1.
Identificarea punctelor tari si slabe , oportunitatilor si amenintarilor la adresa organizatiei.
2. Identificarea punctelor tari si slabe, oportunitatilor si amenintarilor la adresa organizatiei. 3. Formularea strategiei la nivel de ansamblu al firmei 4. Implementarea strategiei
5.
Monitorizarea si evaluarea strategiei
6. Bibliografie
CAP. I PREZENTAREA DE ANSAMBLU A ORGANIZAIEI
1.1 Obiectul de activitate al companiei conform codului CAEN
Ce este CAEN ?
CAEN reprezinta acronimul utilizat pentru a desemna clasificarea statistica nationala a activitatilor economice din Romnia. Aceasta clasificare a fost proiectata pentru a permite gruparea pe criterii de omogenitate a datelor referitoare la "unitati statistice", cum ar fi, de exemplu, o uzina sau un grup de uzine ce constituie o entitate economica, o ntreprindere. Clasificarea asigura baza pentru pregatirea unei game largi de date statistice (productie, factori de productie, formarea de capital si tranzactiile financiare) ale acestor unitati.
CAEN= Clasificarea activitatilor din economia nationala.
Societatea are urmtorul domeniu principal de activitate: Activitati de intermediere in comertul cu ridicata , cod CAEN 461 Activitatea principala va fi : cod CAEN 4619: Intermedieri in comertul cu produse diverse
1.2 Scurt istoric i amplasarea organizaiei

Fondatorul companiei Germanos, un vizionar om de afaceri grec este cel care a dat si numele brandului - Panos Germanos.
Primul magazin Germanos a fost deschis in Atena, in anul 1980 intr-o locatie de doar 20 de metrii patrati, specializat in vanzarea de baterii. La inceputul anilor 90, lantul de magazine Germanos si-a inceput expansiunea prin sistemul de franciza. In 1992 Germanos a inceput sa se extinda in Europa de Est. Lansarea telefoaniei mobile pe piata din Grecia, in anul 1994 a reprezentat un moment important pentru Germanos care a devenit retea de magazine specializata in telefonia mobila. In anul 2000 compania Germanos este listata la principala bursa din Atena. In anul 2003 Germanos devine dealer, simultan, pentru mai multi operatori de telefonie mobila Cosmote, OTE, TIM si Vodafone In anul 2007 Germanos ajunge sa detina 400 de magazine in Grecia. De la nivel local la nivel international In anul 1992 Germanos incepe sa se extinda in tarile Est Europene. In anul 2000 iau nastere companiile LTD (Cipru), Germanos Telecom Romania si Germanos Telecom Bulgaria In anul 2001 Germanos isi face aparitia pe piata din Polonia si F.Y.R.O.M. iar in 2004 pe piata din Ucraina. Pana in anul 2006 Germanos reuseste sa isi consolideze pozitia de lider pe piata de retail oferind-usi expertiza in peste 400 de magazine in aceste tari. Spre sfarsitul anului 2006 segmentul de retail din cadrul Grupului de Companii Germanos din Grecia inclusiv Romania, Bulgaria si F.Y.R.O.M. este achizitionat de catre Grupul Cosmote cu scopul de a-si consolida pozitia in Balcani. Romania o poveste de succes Primul magazin Germanos Romania a fost deschis in 1996 in centrul Bucurestiului, specializat in vanzarea de baterii. Patru ani mai tarziu debuteaza cooperarea cu Orange, oferind produse si serviciile acestui operator. In acelasi an se semneaza un parteneriat cu operatorul de telefonie mobila Cosmorom. In anul 2001 debuteaza cooperarea cu Connex (Vodafone). In Bucuresti, in anul 2002 se deschide primul magazin Germanos in franciza. In anul 2004 Germanos isi largeste gama de produse si servicii prin semnarea unui parteneriat cu Zapp.Dorind sa ofere consumatorilor romani mai multe optiuni, Germanos adauga portofoliului curent (Connex /Vodafone) produse si servicii ale operatorului nou intrat pe piata,Cosmote, lider in telefonia mobila din Balcani. Pe 30 ianuarie 2006 Germanos deschide cel de-al 100-lea magazin consolidandu-si astfel pozitia numarul 1 pe piata de retail specializata in tehnologia mobila. In Februarie 2008 Germanos depaseste pragul de 200 magazine acoperind mai mult de 87% din populatia urbana a Romaniei. In acest moment Germanos este lider pe piata de retail specializata in tehnologia mobila avand un numar de 240 de magazine portofoliu de produse si servicii complet.
1.3 Structura acionariatului
GERMANOS SOCIETATE COMERCIAL INDUSTRIAL ANONIM DE MATERIALE ELECTRONICE l ^DE TELECOMUNICAIE ("Germanos S.A."), deintoare a unui numr de 7.710.025 aciuni, reprezentnd 99,999922% din capitalul social reprezentat de Dl. Dimitris Papadakis, n calitate de Consilier Juridic, Dl. IOANNIS KARAGIANNIS, deintor al unui numr de 1 (una) aciune reprezentnd 0,000013% din capitalul socisl* DI. NIKOS KAKOULIDIS, deintor al unui numr de 1 (una) aciune reprezentnd 0,000013% din capitalul social; Dl. LOUKAS PETKIDIS, deintor al unui numr de 1 (una) aciune, reprezentnd 0,000013% din capitalul social; Dna. AIMILIA FILIPPOU, deintoare a unui numr de (una) aciune, reprezentnd 0,000013% din capitalul social; Dl. DIMITRIOS BLATSIOS, deintor al unui numr de (doua) aciuni, reprezentnd 0,000026% din capitalul social; Denumii n continuare n mod individual "Acionar" i n mod colectiv "Acionari" Acionarii numesc n mod unanim ca preedinte i secretar de edina pe Dna. Aimilia Filippou. Acionarii, fiind toi prezeni, n conformitate cu prevederile Actului Constitutiv al Societii, au convenit n unanimitate renunarea la formalitile de convocare prevzute de Lege i cu unanimitate de voturi au hotrt urmtoarele, respectnd procedura votului secret.
1.4 Cota de pia absolut i relativ

Nr crt Compania 1 GERMANOS 2 ARSIS Cifra de afaceri (mil Euro) 54.9 24.7
5
3 4
EURO-GSM FONOMAT TOTAL
21.4 20.7 121.7
Cota de piata absoluta= Cota de piata relativa= =
54 .9 = 0,45 = 45% 121 .7
= 1 =100%
1.5 Organigrama de ansamblu a organizaiei
1.6 Prezentarea ciclului de via al organizaiei
In decursul existentei unei entitati economice aceasta trece prin mai multe faze. Asadar compania Germanos se afla in faza de crestere sau expansiune.
Aceasta faza de crestere se caracterizeaza prin :

o
cresc rapid vnzrile si profiturile,
o se impune majorarea capitalului circulant, o asumarea unei doze mai mari de risc,
o o
apar oportunitti de penetrare pe piat, este nevoie de manageri talentati si de nc un nivelierarhic managerial,
o se impune tot mai pregnant controlul.
Germanos se afla in faza de crestere ,ceea ce inseamna amplificarea rapida a vanzarilor si a profiturilor. In fiecare an Germanos a inregistrat crestere pe toate categoriile de produse printre care amintim: portabilitatea,vanzarea de telefoane mobile la liber,vanzare de casti bluetooth. Aceste lucruri au fost posibile printr-o strategie agresiva de marketing prin care produsele si serviciile Germanos au fost promovate si receptionate intr-un mod pozitiv de catre potentiali clienti. Un alt aspect foarte important care a contribuit la cresterea vanzarilor a fost profesionalismul angajatilor sustinut de cursuri periodice prin implicarea Departamentului Training. Deasemenea motivul pentru care Germanos inregistreaza crestere in fiecare an ar fii portofoliul diversificat de servicii si produse acesta diversificandu-se in mod constant pentru a venii in intampinarea nevoilor clientilor care sunt din ce in ce mai diverse.
Faza de crestere in care se afla Germanos Telecom Romania urmatorilor indicatorii.
S.A se poate deduce si din analiza
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri a Germanos Telecom Romania S.A. are o evolutie ascendenta cu scaderi in anii 2004 si 2006, cand cifra de afaceri a inregistrat valoarea de 145.397.426,00 RON, respectiv 202.301.027,00 RON. Din anul 2000 pana in anul 2008 cifra de afaceri a crescut cu 471.046.719,00 RON, adica cu 5.750,34%. Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2008 - valoare: 479.238.357,00 RON. Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2000 - valoare: 8.191.638,00 RON. In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2008) cifra de afaceri a Germanos Telecom Romania S.A., a crescut cu 197.151.056,00 RON, adica cu 69,89 %, fata de anul precedent.
Grafic evolutie cifra de afaceri (RON)
Venituri
Germanos Telecom Romania S.A. a avut venituri in crestere din anul 2000 pana in anul 2008 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 152.502.386,00 RON. Din 2000 pana in 2008 veniturile au crescut cu 491.526.072,00 RON, adica cu 5.694,88 %. Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2008 - valoare: 500.157.086,00 RON. Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2000 - valoare: 8.631.014,00 RON. In bilantul din anul 2008(ultimul bilant inregistrat), veniturile realizate de Germanos Telecom Romania S.A., au crescut cu 212.883.305,00 RON, adica cu 74,10 %, fata de anul precedent.
Grafic evolutie venituri (RON)
Cheltuieli
Germanos Telecom Romania S.A. a avut valoarea cheltuielilor in crestere din anul 2000 pana in anul 2008 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 151.641.942,00 RON. Din 2000 pana in 2008 cheltuilelile au crescut cu 506.477.620,00 RON, adica cu 5.986,89 %. Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2008 - valoare: 514.937.396,00 RON. Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2000 - valoare: 8.459.776,00 RON. In bilantul din anul 2008 cheltuielile Germanos Telecom Romania S.A., au crescut cu 215.772.611,00 RON, adica cu 72,13 %, fata de anul precedent.
10
Grafic evolutie cheltuieli (RON)
Profit/Pierdere
Germanos Telecom Romania S.A. a obtinut profit in anii 2000, 2004, 2005 si 2006 Germanos Telecom Romania S.A. a inregistrat pierderi in anii 2001, 2002, 2003, 2007 si 2008
Grafic evolutie venituri/cheltuieli (profit/pierdere) (RON)
Datorii
Germanos Telecom Romania S.A. a avut datorii in crestere din anul 2000 pana in anul 2008 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 31.340.115,00 RON. Din 2000 pana in 2008 nivelul datoriilor a crescut cu 259.481.839,00 RON, adica cu 5.033,91 %. Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2008 - datorie: 264.636.521,00 RON. Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2000 - datorie: 5.154.682,00 RON. Conform ultimului bilant contabil (anul 2008) datoriile lui Germanos Telecom Romania S.A., au crescut cu 87.793.518,00 RON, adica cu 49,64 %, fata de anul precedent.
11
Evolutie datorii (RON)
Angajati
Numarul de angajati al Germanos Telecom Romania S.A. are o evolutie ascendenta cu scaderi in anii 2002 si 2004, cand numarul mediu de angajati a fost de 260 , respectiv 246 . Din anul 2000 pana in anul 2008 numarul de anagajti a crescut cu 982 , adica cu 1.227,50%. Cei mai multi angajati au fost in anul 2008 - numar persoane angajate: 1062. Cei mai putini angajati au fost in anul 2000 - numar persoane angajate: 80. Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2008) numarul angajatilor Germanos Telecom Romania S.A., a crescut cu 396 persoane, adica cu 59,46 %, fata de anul precedent.
Grafic evolutie salariati (RON)
12
CAP. II ANALIZA STRATEGIC A ORGANIZAIEI
2.1 Analiza mediului intern

Analiza mediului intern a organizatiei presupune dou tipuri de analiz diagnostic: a) Analiza diagnostic cantitativ, unde se utilizeaz modelul CEMATT; b) Analiza diagnostic calitativ.
2.1.1
Analiza diagnostic cantitativ (modelul CEMATT)
Analiza diagnostic cantitativ utilizeaz criterii cuantificate pe baza bilanurilor economicofinanciare pe direciile: Marketing Financiar Tehnologie Resurse umane
A. Calculul criteriilor evalurii dinamice pe cei trei ani consecutivi, stabilirea trendului, calculul evalurilor dinamice. n tabelul 2.1 sunt prezentate datele de intrare ale firmei, pe baza crora se vor calcula ratele celor patru directii de analiz.
13
Tabelul 2.1 TABEL DATE DE INTRARE

Nr.crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Denumire Cifra de afaceri Venituri din export Rezultate din exploatare Datorii - total Activ - total Plti restante - total Cheltuieli financiare - total Cheltuieli salariale - total Valoare adugat Creante - total Stocuri - total Capacitatea de autofinantare Numr de salariati Cheltuieli energetice Indicele preturilor produselor industriale Indicele preturilor de consum Rezultatul brut al exercitiului mld. Lei U.M mld. Lei mld. Lei mld. Lei mld. Lei mld. Lei mld. Lei mld. Lei mld. Lei mld. Lei mld. Lei mld. Lei mld. Lei pers. mld. Lei 7,71 1,18 31,76 37,31 2,48 7,98 7,21 10,25 8,57 4,83 7,07 820 7,57 2007 28,29 5,54 28,14 33,86 2,02 8,64 8,98 11,68 2,92 2,68 10,06 1120 8,36 1,22 1,08 11,22 2008 33,79 3,25 28,02 33,9 1,86 8,26 8,56 12,02 2,54 2,94 8,32 1062 5,88 1,28 1,06 9,95 2009 26,53
n tabelul 2.2 sunt prezentate ratele calculate ale celor 4 DAD-uri: Piata, Financiar, Tehnologic, Resurse umane.
Tabelul 2.2
14
TABEL DATE PRELUCRATE - Evaluare dinamic
Nr. crt. A. 1 2
Denumirea ratei 2007 Piata Dinamica cifrei de afaceri, mld. Lei Intensitatea exportului, % Evaluarea dimanic 28,29
Valoarea 2008 2009
Trend
Ed
27,70 -
16,99 -
1,5
1,5
B. 1 2 3
Financiar Rezultat de exploatare/CA, % ndatorearea DT/AT, % Plti restante PR/CA, % 4,17 85,12 8,77 16,40 83,11 5,98 12,25 82,65 7,01 2 3,5 2
4 5 6 7 8
Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, % Cheltuieli salariale ChS/CA, % Recuperare crente CR/CA *365, zile Rotatia stocurilor, CA/ST, % Capacitatea CAF/CA, % de autofinantare
28,21 25,49 110,6 585,71 24,99
25,57 26,58 31,5 1260,82 29,77
31,13 32,27 34,9 902,38 31,36
2 1,5 2 2 5 2,50
Evaluarea dimanic C. 1 2 Tehnologie Productivitate VA/NP, mld. lei/salariat Eficienta energetic ChE/VA, % Evaluarea dimanic D. 1 Resurse umane Nivelul salarizrii personalului 1,14 1,11 77651,52 73,85 77067,67 71,58 94036,70 48,92
4,5 4,5 4,5
15
Siguranta locului de munc, Nr. NP Evaluarea dimanic
132
133
109
1,5 2,25 2,69
Evaluarea dimanic global
Ed =
1, 5 +2 +3, 5 +2 +2 + , 5 +2 +2 +5 +4 , 5 +4 , 5 +3+ , 5 1 1 = 2 , 69 13
Criteriile evalurii dinamice a analizei diagnostic cantitative

I. DAD1 Piata 1. Dinamica cifrei de afaceri n preuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaiei. n economia de tranziie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare, datorit amplitudinii mari a variaiei cifrei de afaceri.
Se utilizeaz metodele: Indicele de cretere a preurilor Curs mediu anual lei/EURO
Analiza se face pe un ciclu de minim de trei ani: CA1=CA1

* CA 2 = Ip 2 / 1
C A
CA 3 =
C 3 A Ip 2 / 1 xIp
3/2
CA2007 = 28,29 mld. RON
CA 2008 =
33 , 79 = 27 , 70 m . RO il N 1.22
, CA2008 cifra de afaceri n preturi comparabile a firmei pentru anul 2008
C 2009 = A
26 , 53 = 16 , 99 m . R N il O 1, 22 *1, 28
, CA2009 cifra de afaceri n preturi comparabile a firmei pentru anul 2009
2. Intensitatea exportului Vex x100 Se msoar prin raportul CA
16
Criteriul este evaluat numai la societile comerciale care efectueaz activitti de export sau la care Vex/ CA > 25% n ultimul exerciiu financiar. GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A nu efectueaz activitti de export. II. DAD 2 Financiar 1. Rata rezultatului de exploatare
Re x x100 CA
Re x 2007 1,18 x100 = x100 = 4,17 % CA 2007 28 ,29 Re x 2008 5,54 x100 = x100 =16 ,4% CA 2008 33 ,79 Re x 2009 3,25 x100 = x100 =12 ,25 % CA 2009 26 ,53
Rata rezultatului de exploatare 2007 =
Rata rezultatului de exploatare 2008 =
Rata rezultatului de exploatare 2009 = 2. Rata ndatorrii
Datorii totale DT = x100 Active totale AT

DT 2007 31,76 x100 = = 85 ,12 % AT 2007 37 ,31 DT 2008 28 ,14 x100 = = 83 ,11 % AT 2008 33 ,86 DT 2009 28 ,02 x100 = = 82 ,65 % AT 2009 33 ,90
Rata ndatorrii 2007 =
Valoarea de alarm pentru companii romneti este 60%. 3. Rata plilor restante
PR x100 CA
PR 2007 2,48 x100 = x100 = 8,77 % CA 2007 28 ,29 PR 2008 2,02 x100 = x100 = 5,98 % CA 2008 33 ,79 PR 2009 1,86 x100 = x100 = 7,01 % CA 2009 26 ,53
Rata plilor restante 2007 =
O valoare mai mare de 50% semnaleaz incapacitatea de plat a companiei.
17
4. Rata cheltuielilor financiare
C hF x100 C A
Rata cheltuielilor financiare 2007 =
ChF 2007 7,98 x100 = x100 = 28 ,21 % CA 2007 28 ,29 ChF 2008 8,64 x100 = x100 = 25 ,57 % CA 2008 33 ,79 ChF 2009 8,26 x100 = x100 = 31,13 % CA 2009 26 ,53
O valoare a ratei mai mare de 25% indic imposibilitatea practic de a obine credite bancare. 5. Rata cheltuielilor salariale
ChS x100 VAneta
ChS 2007 7,21 x100 = x100 = 25 ,49 % VA 2007 10 ,25 ChS 2008 8,98 x100 = x100 = 26 ,58 % VA 2008 11,68 ChS 2009 8,56 x100 = x100 = 32 ,27 % VA 2009 12 ,02
Rata cheltuielilor salariale 2007 =
O valoare a ratei mai mare de 95% indic imposibilitatea practic de a obine un rezultat de exploatare pozitiv. 6. Durata de recuperare a creanelor
Cr x365 ( zile ) CA
Durata de recuperare a creanelor
2007 =
Cr 2007 8,57 x365 = x365 =110 ,6 zile CA 2007 28 ,29 Cr 2008 2,92 x365 = x365 = 31,5 zile CA 2008 33 ,79 Cr 2009 2,54 x365 = x365 = 34 ,9 zile CA 2009 26 ,53
2008 =
2009 =
Criteriul se evalueaz exclusiv dinamic fr repere valorice de alarm.
18
7. Rata rotaiei stocurilor
CA x100 St
CA 2007 28 ,29 x100 = x100 = 585 ,71 % St 2007 4,83 CA 2008 33 ,79 x100 = x100 =1260 ,82 % St 2008 2,68 CA 2009 26 ,53 x100 = x100 = 902 ,38 % St 2009 2,54
Rata rotaiei stocurilor 2007 =
Se evalueaz exclusiv dinamic i nu are valori de alarmare. 8. Rata capacitii de autofinanare CAF X 100 CA
CAF 2007 7,07 X 100 = x100 = 24 ,99 % CA 2007 28 ,29 CAF 2008 10 ,06 X 100 = x100 = 29 ,77 % CA 2008 33 ,79 CAF 2009 8,32 X 100 = x100 = 31,36 % CA 2009 26 ,53
Rata capacitii de autofinanare 2007 =
n prezent indicatorul se evalueaz exclusiv dinamic, fr repere valorice.

III. DAD3 Tehnologie 1. Indicatorul de evaluare a productivitii muncii Ipr = Ipr 2007 = Ipr = Ipr 2008 = Ipr = Ipr 2009 = Ipr =
VAnet Ns
VA 2007 10 ,25 mil = = 77651,52mi l.lei/sala riat Ns 2007 820 VA 2008 11,68 mil = = 77067,67mi l.lei/sala riat Ns 2008 1120 VA 2009 12 ,02 mil = = 94036,70mi l.lei/sala riat Ns 2009 1062
2. Indicatorul de evaluare a eficienei energetice Iee = Iee 2007 = Iee =
ChE (energie , gaze , apa ) x100 VAnet
ChE 2007 7,57 x100 = x100 = 73 ,85 % VA 2007 10 ,25
19
Iee 2008 = Iee = Iee 2009 = Iee =
ChE 2008 8,36 x100 = x100 = 71,58 % VA 2008 11,68 ChE 2009 5,88 x100 = x100 = 48 ,92 % VA 2009 12 ,02
IV. DAD4 Resurse umane 1. Nivelul salarizrii personalului Se utilizeaz indicele preurilor de consum Se calculeaz rapoartele:
Smed 2 Smed 1 = K 1 Ip 2 / 1
Smed 3 Smed 2 = K 2 Ip 3 / 2
Tabelul 2.3 Scara evalurii dinamice
Nr. crt. 1 2 3
Valoarea K2/K1 K2 < 0,95 K1 0,95 K1 K2 1,05 K1 K2 > 1,05 K1
Evaluarea Eds 1 3 5
Smed 2007 = Smed 2008 =
ChS 2007 7,21mil . = = 54 .621 ,21mil .lei / salariat Ns 2007 132 ChS 2008 8,98 mil . = = 67 .518 .79 mil .lei / salariat Ns 2008 133
20
Smed 2009 =
ChS 2009 8,56 mil . = = 79 .357 ,79 mil .lei / salariat Ns 2009 109
67 .518 ,79 Smed 2008 Nivelul salarizrii personalului 2008 = Smed 2007 = 54 .621 ,21 =1,14 Ip 2008 1,08 79 .357 ,79 Smed 2009 Nivelul salarizrii personalului 2009 = Smed 2008 = 67 .518 ,79 =1,11 Ip 2009 1,06
2. Sigurana locului de munc Evaluarea ia n considerare: Np Np Np anul 2007 anul 2008 anul 2009 , unde Np reprezint numrul de personal
B. Calculul evalurii statice Se calculeaz Rezultatul brut al exerciiului n anul 2009.
Rb 2009 9,95 x100 = x100 = 37 ,50 % CA 2009 26 ,53
Tabelul 2.4 Tabelul evalurii statice Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Intervalul ratei >15% (10% 15% ] ( 5% 10%] ( 0,5% 5%] ( 0,5% -0,5%] (-0,5% -5%] (-5% -10%] (-10% -15%] <-15% Nota acordat 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0
21
10
<-15% cu valoare adaugata negativa
0,0
NOTA: Indiferent de clas, valoarea adaugat negativ se penalizeaz cu un punct, iar rezultatul de exploatare negativ cu 0,5 puncte. De asemenea, se penalizeaz cu un punct ponderea cheltuielilor financiare din cifra de afaceri mai mare de 25% sau ponderea plilor restante n cifra de afaceri mai mare de 50%. Penalizrile nu sunt cumulative, aplicndu-se penalizarea maxim. Conform tabelului evalurii statice, Rezultatul brut al exerciiului n anul 2009 (37,50%) ncadreaz societatea comercial n clasa 1, penalizat cu 1 punct pentru Ch.fin/CA > 25%.
Es = 5 1 = 4 puncte
C. Calculul evaluatorului global (EG) Conform formulei EG = K1* Es + K2* Ed, se calculeaz Evaluarea global, unde K1=0,4 i K2=0,6. Astfel avem: EG = K1* Es + K2* Ed =0,4*4 + 0,6*2,69 = 3,214
D. ncadrarea firmei n raport cu evaluarea global n cele trei categorii i pe scara cu apte trepte Scara cu 3 trepte : Categoria A cu 3 < EG 5 cu tendine de adaptare la mediul concurenial, cu probabilitate de meninere pe pia: 60% < p 100%. Categoria B cu 2 < EG 3 n stare de incertitudine, cu probabilitate de meninere pe pia: 40% < p 60%. Categoria C cu 0 < EG 2 cu dificultti de adaptare la mediul concurenial, cu probabilitate de meninere pe pia: 0% < p 40%.
Scara cu 7 trepte :
A+ A B+ B
4,000< EG 5,000 3,000< EG 4,000 2,513< EG 3,000 2,488< EG 2,513
22
BC C-
2,000< EG 2,488 1,000< EG 2,000 0,000< EG 1,000
p=
Eg 3,214 x100 = x100 = 64 ,28 % 5 5
Nr. crt. A 1 2
Conform scrii de evaluare cu trei trepte societatea comercial se ncadreaz n clasa A, iar pe scara de 7 trepte n clasa A, cu o probabilitate de adaptare n mediu concurenial de 64,28 %. Denumirea ratei Ed
Piaa Dinamica cifrei de afaceri, mld.lei Intensitatea exportului, % Evaluarea dinamic 1,5 1,5
E. Stabilirea direciilor de analiz diagnostic critice (N2), a criteriilor praguri de alarm (N=1) i a criteriilor cu evoluie net favorabil (N=5)
B 1 2 3 4 5 6 7 8
Financiar Rezultat de exploatare/CA, % ndatorarea DT/AT, % Plti restante PR/CA, % Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, % Cheltuieli salariate, ChS/VA, % Recuperare creane CR/CA*365, zile Rotaia stocurilor, CA/ST, % Capacitatea CAF/CA, % de autofinanare, 5 2,50 2 3,5 2 2 1,5 2 2
Diagnostic standard
1.Direcii critice (N 2) - Piata
Evaluare dinamic C 1 2 Tehnologie
2.Criterii praguri de alarm (N=1) - Nu exist criterii praguri de alarm
Productivitate VA/NP, mii. lei/salariat 4,5 Eficiena energetic ChE/VA, % Evaluare dinamic 4,5 4,5
D 1 2
Resurse umane Nivelul salarizrii personalului Sigurana locului de munc, Nr. NP Evaluare dinamic Evaluare dinamic global 3 1,5 2,25 2,69
23
F. Formularea concluziilor analizei diagnostic Concluziile analizei diagnostic 1. Managementul firmei este unul competent si a reusit s reactioneze bine att la situatiile favorabile ct si la dificulttile cu care s-a confruntat firma. 2. GERMANOS TELECOM ROMANIA S.Aa reusit asigurarea unui rezultat de exploatare pozitiv (>10 %), exploatarea nregistrnd o crestere considerabil n perioada analizat, de la o rat a rezultatului de exploatare de +4,17% n anul 2007 la +12,25% n anul 2009. Cauzele principale se regsesc n creterea productivitii muncii i a eficienei energetice. 3. S-a ridicat nivelul de motivare al angajatilor, ns acest lucru s-a putut realiza doar prin restructurri de personal. 4. Firma a reusit s economiseasc, iar acest lucru se vede foarte clar prin capacitatea de autofinantare a firmei.
24
5. Conducerea firmei a ntmpinat dificultti n plata datoriilor, acestea mentinndu-se la un nivel apropiat n cei 3 ani analizati. 6. De asemenea, firma are probleme cu cheltuielile financiare si cu cele salariale, acestea din urm ajungnd, n ciuda restructurrilor, de la un nivel de 25,49 % n 2007 la un nivel de 32,27 % n 2009. 7. Dac n anul 2007 firma avea dificultti n recuperarea creantelor, n 2008 si 2009 se constat progrese majore n procesul de recuperarea a creantelor. G. Stabilirea deciziilor strategice rezultate din analiza diagnostic Decizii strategice rezultate din analiza diagnostic 1. ncadrarea companiei n clasa A, cu o probabilitate de supravieuire pe pia de 64,28 % nu consemneaz o situaie de criz, ns acest lucru nu ar trebui s determine firma s stopeze sau s ncetineasc procesul de dezvoltare. 2. Principalele decizii strategice sunt: a. Elaborarea unui program detaliat de achitare a datoriilor firmei n anul 2010. Structura datoriilor firmei pe cei trei ani a fost: Tabelul 2.5 U.M Datorii ndatorarea
mld. lei
2007
31,76 85,12
2008
28,14 83,11
2009
28,02 82,65
b. Elaborarea unor programe detaliate de reducere a cheltuielilor fixe i a celor variabile n condiiile prognozelor pentru anul 2010 a cifrei de afaceri. c. Verificarea condiiilor de meninere a unui numr din actualele strategii si urmtoare. n perioada
Pe baza analizei programelor de la punctele a, b i c, conducerea firmei va construi bugetul pentru anul 2010 i l va prezenta actionarilor spre aprobare.
25
2.1.2
Analiza diagnostic calitativ
Analiza diagnostic calitativ utilizeaz rezultatele obinute din vizita la ntreprindere (interviuri, rapoarte interne) pe direciile: Marketing Tehnologie Calitate Resurse umane Management
n cadrul proiectului nostru analiza calitativ se va face pe trei direcii i anume: I. Resurse umane II. Calitate III. Management
I. RESURSE UMANE Calificarea salariatilor
Ca orice ndreprindere serioas care doreste s se dezvolte intr-un mediu concurential GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A stie c, calificarea salariailor trebuie s corespund integral necesitilor companiei, de aceea are o serie de criterii n functie de care se face angajarea. Criteriile de angajare sunt foarte clare si contin att profilul profesional i profilul psihologic dezirabil pentru fiecare post.
Astfel pentru functiile de conducere, angajatul trebuie s cunoasc mai nti care sunt atributiile unui astfel de post.
Atributiile unui post de conducere sunt:
26
Stabilete anual, mpreun cu Directorii departamentelor din subordine, obiectivele generale de dezvoltare pe 12, 24 i 36 de luni Particip la elaborarea bugetului, analizeaz propunerile naintate, opereaz coreciile necesare i aprob bugetul final Monitorizeaz piaa i identific tendinele de dezvoltare Asigur o bun imagine a firmei pe pia Particip la ntlniri de afaceri cu furnizori, clieni, organisme financiare i instituii guvernamentale din ar i din strintate Stabilete obiectivele managerilor din subordine, termenele-limit i modalitile de msurare a gradului de realizare a obiectivelor Dezvolt mijloace de motivare a personalului din subordine.
Aptitudinile si deprinderile necesare pentru angajarea pe un astfel de post sunt:
Aptitudine general de nvare; Aptitudini de comunicare; Aptitudini de calcul; Aptitudinea de a lucra cu documente; Planificare i organizare a operaiilor i activitilor; Abiliti de negociere; Acordare i transmitere de informaii.
Competentele necesare ocuprii postului de munc, pentru functiile de executie sunt: Competente tehnice: Personale: rezisenta la stres lucru n echip orietarea catre obiective studii medii / profesionale permis auto/categoria B
n prezent n cadrul firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A lucreaz 1062 persoane. Structura personalului din cadrul firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, n functie de nivelul competentelor, este urmtoarea: 68 % dintre angajati au studii medii, ocupnd numai functii de executie;
32 % detin studii superioare si ocup att functii de conducere ct si functii de executie.
27
Determinarea nivelului calificrii medii a salariailor este evaluat static n 3 ani consecutivi si se face cu ajutorul relatiei:
CM =
Kixi
1
xi
1
Tabelul 2.6 Calificarea angajatilor GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A n anul 2007
Nivelurile de calificare 1
Denumire Personal cu studii superioare Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau fr bacalaureat) TOTAL
Numr de salariai (xi) 168 652
820
CM
1 x168 +2 x 652 = 1.795 820
Nivelurile de calificare 1 2
Denumire Personal cu studii superioare Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau fr
Numr de salariai (xi) 352 768
28
bacalaureat) TOTAL 1120
CM
1 x 352 +2 x 768 = 1.68 1120
Nivelurile de calificare 1 2
Numr de salariai Denumire (xi) Personal cu studii superioare Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau fr bacalaureat) TOTAL 395 667 1062
CM
1 x 395 +2 x 667 = 1, 62 1062
Analiznd aceste date se constat c nivelul de calificare medie a angajatilor firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A a sczut n ultimii 3 ani, de la o valoare de 1.795 la numai . Aplicnd scara de trend pentru nivelul de calificare medie compania primete nota 1,5. Tabelul 2.9
Nr. crt.
Denumire
Valoarea
Trend
Nota acordat
29
2007 1. Calificarea medie a angajatilor 1.795
2008 1.68
2009 1.62 1,5
Perfecionarea si pregtirea profesional Perfecionarea pregtirii profesionale a salariailor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A. Toate activitile desfurate n cadrul GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A afecteaz calitatea serviciilor prestate de companie. Ca urmare, ntregul personal GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, resurs de baz n afacerea noastr, este gestionat astfel nct s fie competent pentru activitatea pe care o desfoar, avnd la baz educaia corespunztoare i beneficiind de instruire adecvat, premise care, alturi de experiena acumulat s-i ofere abilitile necesare pentru performana cerut a activitii desfurate. Instruirea personalului i identificarea nevoilor de instruire i formare profesional pentru asigurarea calitii sunt parte din politica privind calitatea, a managementului GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A. Instruirea profesional este efectuat permanent i cuprinde toate nivelurile angajailor. Fiecare angajat are un dosar personal de nregistrare. Coninutul formrii fiecrui angajat vizeaz mbuntirea abilitilor profesionale, ca i un grad sporit de contientizare asupra cerinelor calitii. Compartimentul RU pstreaz nregistrri privind educaia, instruirea, calificrile i experiena pentru fiecare angajat. Contientizarea angajailor privind problemele calitii const n a-i determina s-i neleag ndatoririle i modul n care lipsa calitii poate avea un efect negativ asupra venitului fiecrui angajat i asupra venitului companiei. Toi angajaii GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A cunosc obiectivele calitii aferente nivelului organizatoric pe care se situeaz, ca i modul n care contribuie la realizarea lor. Top managementul face eforturi permanente pentru a orienta cultura organizaional spre o cultur a calitii, prin implicare activ ca promotor a acestei culturi a calitii. Costurile determinate de selecia, ncadrarea i integrarea personalului Germanos Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea ntreprinderii, care determin cheltuieli. Acestea trebuie calculate i apreciate n raport de eficiena a activitii noului lucrtor. Astfel se exprim cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din compartimentele Resurse Umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare i aportul specialitilor n selectiv( psihologi, psiho - tehnicieni ). Alte cheltuieli ce pot apare se concretizeaz n anunurile fcute, onorarii pentru cabinetele specializate n renunarea forei de munc, transportul candidailor, materiale de birou, consumabile. Toate aceste cheltuieli ocazionate de selecie i ncadrare a unui salarizat exprim doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru integrarea salariatului. Cea de-a II-a parte, privesc cheltuielile necesare integrrii salariatului cuprinznd 3 faze: 1. faza de informare 2. faza de nsuire a meseriei
30
3. faza de contribuie personal n ntreprindere n faza de informare noul salariat se documenteaz asupra lucrrilor specifice postului pe care-l ocup, studiaz materialele existente, cunoate membrii colectivului, etc. Durata acestei faze variaz de la 2,3 zile, la luni de zile, n funcie de mai muli parametri:complexitatea activitii, specificul acesteia, colectivul, etc. Aceast faz are o eficient sczut. 2. Acum noul salariat desfoar activiti specifice postului fr a comite greeli mari; se integreaz i se observ o cretere a eficientei activitii salariatului. 3. Aceasta e fr de contribuie personal a salariatului, acesta e stpn, e meseria sa, n timp elimin, din activitatea sa eventualele erori profesionale, contribuind la activitatea organizaiei. Se ajunge la eficiena normal. 1.
100%
Eficienta normala a activitatii unui salariat Costul noneficientei noului salariat
Faza A
Faza B
Faza C
Timp
Fig.1.7. Evoluia eficinei noului salariat n condiiile normale, costurile noneficienei trebuie suportate de noul angajat, prin diminuarea salariului su lunar, cu o cot parte corespunztoare numrului de zile din fiecare lun ct dureaz pn se ajunge la nivelul eficienei normale. Pentru a exprima proporia dintre costurile de integrare i cele de selecie i ncadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat, Kns: Costurile integrrii se refer n realitate la costurile noneficienei, n perioada de integrare, corespunztor celor 3 faze. n practic, acest coeficient al costurilor ce caracterizeaz noul salariat are mrimi diferite: - exemplu pentru muncitori este de 2,5-8 Costurile integrarii - Kns pentru cadrele ce ocup posturi de funcionar 2-4, etc. Costurile selectiei + ncadrarii Prin urmare trebuie s se urmreasc reducerea acestui coeficient. Programe i metode de integrare profesional Germanos Telecom Romania S.A Pregtirea noilor angajai se realizeaz astfel nct acetia s simt c aparin organizaiei i sunt utili realizrii obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dac noilor angajai li se ncredineaz sarcini concrete i dac li se atribuie obiectele precise cei noi venii simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii i membrii grupurilor de munc trebuie s fie pregtii s primeasc noii angajai. Informaiile necesare noilor angajai se grupeaz n trei categorii: 31
- informaii generale asupra activitilor curente ale organizaiei i ale muncii pe care angajatul urmeaz s o desfoare. - informaii despre istoricul organizaiei, obiectivele, misiunea, strategia politic a firmei, etc. - informaii generate, de preferin scrise, regulamentele de ordine interioar, faciliti de orice fel de care se bucur n cadrul organizaiei. Poziia noului angajat Noul angajat n cadrul ntreprinderii va lucra - atribuiile noului post - persoanele cu care se va colabora - relaiile cu noii efi i subordonai - atribuiile noului post - persoanele cu care se va colabora - relaiile cu noii efi i subalterni - atribuiile noului compartiment - persoanele cu care va colabora - relaiile cu noii efi i subalterni Domeniile la care se refer informaiile - organizaia i compartimentul n care se
ncadrarea pe un post nou n acelai compartiment ncadrarea pe un post compartiment n aceeai unitate nou, n alt
Tab.1.6. Informaii necesare noului angajat Programele de integrare urmresc nsuirea de ctre noii angajai a informaiilor de care au nevoie astfel nct acetia s capete ncredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerinele postului. Principalele cerine ale unui astfel de program sunt urmtoarele : - s prezinte toate informaiile strict necesare; - s prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesional ale noilor angajai i s asigure mijloacele pentru rapida lor nlturare - s acorde prioritate calitii munci i responsabilitilor - s insiste nsuirea principiilor care permit menionarea unui climat favorabil de lucru. Obiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de apartenen la firm i apoi, de identificare cu firma i misiunea ei. Integrarea profesional efectiv la locul de munc se poate realiza printr-un mare numr de procedee i metode care difer de la o organizaie la alta. Astfel sunt manualul noului angajat, conferinele de ndrumare, instructajele, firmele de ndrumare, lucrul sub tutel. Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. Astfel, o persoan poate fi angajat pentru un anumit post (cazul executanilor) sau pentru potenialul su (cunotine, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). n primul caz se pot folosi integrarea direct pe post i ndrumarea direct, iar n cel de-al II-lea, descoperirea organizaiei i ncredinarea unor misiuni. Integrarea direct pe post confer noului angajat sentimentul de siguran, dar reuita acestei metode depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de seful direct. ndrumarea direct se face din prima zi, cnd noul angajat e ndrumat de ctre un alt salariat din cadrul ntreprinderii care e absolvent al aceleiai coli ca i noul venit, face parte din acelai grup de munc, are volum de confident al acestuia, de aprtor, evaluator dar i de aplanare a unor eventuale nenelegeri pe care iniiativele noului angajat le-ar putea procura. Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de dou, trei luni, prin toate compartimentele organizaiei. n timpul acestui circuit, angajatul observ i i consemneaz constatrile, acestea fiind apoi analizate mpreun cu eful comportamentului personal. ncredinarea unei misiuni are drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc din perioada programului de integrare, astfel, un salariat i explic noului angajat cum e
32
organizat firma, ce produse, pe ce piee i vinde marfa. Dup ce i se dau anumite explicaii, noul angajat are misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor oaspete ale organizrii i activitii firmei. Misiunea are un caracter practic i se finalizeaz cu ntocmirea unui raport ale cror concluzii i recomandri sunt aduse la cunotin conducerii de vrf. Avantajul acestei metode const n faptul c angajatul nu nva despre organizaie, ci o descoper aa cum este cu punctele ei tari i slabe. La rndul ei, conducerea firmei l poate cunoate mai bine pe angajat, l poate observa cum lucreaz, i poate identifica nivelul cunotinelor dar i la unele, calitile i defectele.
Motivarea salariailor Motivarea salariailor care reflect, n ansamblu, opiunea managementului trebuie s fie clar, fr ambiguiti. Criteriile de premiere precum si cele de sanctionare trebuie s fie clare i cunoscute de salariai .Pentru a ntelege mai bine mdul n care se poate realiza o motivare eficient a unei persoane este necesar s se cunoasc procesul motivational. El se compune dintr-o succesiune de etape ce sunt prezentate n figura 2.1.
3. Selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul
1. Identificarea nevoilo angajailor
2. Cutarea de ci pentru satisfacerea lor
6. O nou evaluare a nevoilor angajailor
5. Recompensarea angajailor
4. Performanele angajailor
Figura 2.1 Fazele importante ale procesului motivaional

Muli manageri consider c se poate realiza o cretere a productivitii n urma investiiilor n sisteme informaionale, roboi, sau modernizarea proceselor de producie.
Cu toate acestea, n companie exist o singur resurs: oamenii i conducerea acestor oameni diferena dintre mediocritate i excelen este rezultat al motivaiei (acestor oameni). Motivaia este liantul ce leag laolalt obiectivele i strategiile organizaiei ...1
Adrian Gozzard, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes

33
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a acestora n activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, ct i creterea productivitii. n general, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor mai bune rezultate.
Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii este principala modalitate de motivare a angajatilor firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, deoarece managementul companiei a nteles c, de modul n care angajaii percep consecinele muncii lor depinde meninerea ratei nalte a productivitii. Dac ei cred c o cretere a productivitii va fi rspltit, mai mult ca sigur c ei vor munci ca s o realizeze. Din acest motiv, firma pune accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajai.
Deoarece mijloacele bneti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de plat trebuie s ia n considerare efectul acestor recompense asupra motivaiei angajailor. Salariul constituie o important rsplat deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuinele care se regsesc n sistemul lui Maslow. El ofer angajailor posibilitatea de a cumpra hran pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite s-i cumpere locuine pentru satisfacerea nevoilor de securitate; i totodat le permite acestora s-i dezvolte nevoile de stim. Exist totui o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajai i care i motiveaz pe acetia: vizite la locul de munc al celor mai performani angajai, realizate de ctre top manageri; conferirea unor responsabiliti speciale sau onorifice; ntreinerea unor delegaii; complimente verbale, scrisori personale de felicitare; angajatul s prezinte el nsui realizrile n faa colegilor, direciunii, n cadrul unor colocvii, reuniuni sau conferine; publicarea rezultatelor n jurnalul ntreprinderii. Este preferabil ca recunoaterea meritelor s fie fcut regulat, cvasipermanent; efectul unor semne mici de apreciere, ns regulate, este mai mare dect cel al gesturilor mari fcute rar i neregulat. STRATEGII DE MOTIVARE/INFLUENARE GERMANOS Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai bine neleas i pus n practic dect cea de tipul: mbuntirea performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea creterilor salariale sau a promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbuntirea comportamentului angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja ntr-un asemenea schimb, este esenial ca muncitorul s poat avea performane mai bune, iar managerul s poat oferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate. Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se de la 34
ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esenial la nceputurile management ului tiinific. Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influena condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare. Cercetrile arat c banii sunt importani din dou motive: puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un simbol al valorii unei persoane ntr-o organizaie. Banii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii: dac se poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat; dac plata este cu adevrat important pentru oameni i dac performanele ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate. Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s neleag sistemul de nevoi al subordonailor i s aib abilitatea de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de organizaie. Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a determina dac muncitorul poate s i mbunteasc performanele sau dac pot ntr-adevr s controleze recompensele i pedepsele. Chiar dac aceste condiii sunt ndeplinite se ridic ntrebarea dac pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina s i mbunteasc performanele. Strategiile care pun accent pe team, vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast categorie. Dovezile cercetrilor cu privire la modificarea comportamentului arat c oferirea de recompense pentru mbuntirea comportamentului are rezultate vizibile, dar c strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante. Condiii de munc Managementul are obligaia s asigure condiiile de munc, conform standardelor europene, din domeniul specific de activitate al companiei. Asigurarea conditiilor de munc constituie una din provocrile companiile romneti odat cu aderarea Romniei la Uniunea European. importante pentru
Condiiile n care este realizat i meninut conformitatea produselor cu cerinele determinate pentru produs n cadrul GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, din punct de vedere al mediului de lucru, sunt specificate deasemenea, n Normele interne privind infrastructura i mediul de lucru. Regulile stipulate n aceste norme se refer att la condiiile menite s asigure realizarea, controlul i pstrarea produsului n condiii adecvate pn Ia livrarea la client (nclzire, umiditate, iluminare, aerisire, transport intern, etc), ct i la condiii privind sigurana i confortul personalului (igien, curenie, zgomot, vibraii, poluare, etc), astfel nct acestea s constituie un factor de responsabilizare i motivare a oamenilor, care contribuie la creterea performanelor organizaiei noastre.
Conditiile de munca actuale se refera la o combinare intre flexibilitate si securitate pe piata muncii, care sa permita cresterea productivitatii si imbunatatirea calitatii locurilor de munca, garantand siguranta si flexibilitatea necesara, ca raspuns la nevoile in schimbare ale pietei muncii. Reducerea poverilor administrative
35
Parlamentul cere simplificarea procedurilor administrative pentru firme, in special pentru intreprinderile noi si cele mici si mijlocii. "Poverile administrative excesive" ingreuneaza primirea noilor lucratori, chiar in perioadele de crestere economica, considera deputatii. Pentru combaterea exploatarii lucratorilor care nu au acte in regula, dreptul muncii ar trebui consolidat si ar trebui acordata prioritate angajarilor legale, estimeaza ei. Forma generala de angajare ar trebui sa fie contractele permanente Dreptul Muncii in Uniunea Europeana trebuie sa confirme contractele pe durata nedeterminata ca o regula generala, considera deputatii europeni. Orice alta forma non-standard de contracte (cu durata determinata, temporare incheiate prin agentii de recrutare, recurgerea repetata la servicii independente) ar trebui sa considere si acordarea de sprijin lucratorilor care trec de la un statut profesional la altul. Timpul de lucru ar trebui sa fie "suficient de flexibil" Contractele de munca ar trebui sa prevada timp de lucru "suficient de flexibil" pentru ca angajatii sa fie capabili sa gaseasca un echilibru intre perioada petrecuta la locul de munca si obligatiile familiale. Un "timp de lucru flexibil" ar contribui la imbunatatirea situatiei locurilor de munca in Europa, considera deputatii europeni. Aplicarea legislatiei curente Statele Membre ar trebui sa revizuiasca si sa-si adapteze sistemele de securitate sociala si sa aplice politici active, in vederea revigorarii pietei muncii, spun deputatii.. Parlamentul cere, totodata, Statelor Membre sa inlature restrictiile in ce priveste accesul pe piata muncii lor, pentru a asigura imbunatatirea mobilitatii muncii in cadrul Uniunii. Structura pesonalului n prezent n cadrul firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A lucreaz 1062 persoane. Structura personalului din cadrul firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, n funcie de nivelul competentelor, este urmtoarea: 68 % dintre angajati au studii medii, ocupnd numai functii de executie;
32 % detin studii superioare si ocup att functii de conducere ct si functii de executie. n structura pe meserii distingem un numr de 5 meserii dominante, ce incorporeaz 82 % din totalul numrului de angajati, dup cum urmeaz: Tabelul 2.10
36
Nr. crt. 1 2 3 4 5
Denumirea meseriei
Consultant Vanzari Director Magazin Area Sales Manager Regional Sales Manager Alte Departamente TOTAL
Numr 650 225 12 3 172 1062
Structura personalului n funcie de sex si pe grupe de vrst este prezentat n tabelul urmtor :
37
Tabelul 2.11 Structura personalului n functie de sex si pe grupe de vrst

Nr. Sex crt. 1 2 Masculin Feminin Total % % % 42 32.5 74.5 17,6 5.2 22.8 1.2 1.5 2.7 60,8 39,2 100 U.M < 25 26-35 36-55 > 55 Total
Se constat:
preponderent personal de sex brbtesc 60.8%; 74.5% din personal are vrsta cuprinsa <25, vrsta medie fiind estimata intre 25 si 30 ani; tendina pozitiva este data de faptul ca generaia tnr (sub 25 ani) reprezinta 74,5% din totalul angajatilor ceea ce impinge Germanos prin dorinta de afirmare a tinerilor. II. CALITATE Managementul sistemic al calitatii a fost adoptat in cadrul GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A ca o consecinta fireasca a drumului parcurs de companie spre indeplinirea misiunii asumate,fiind conceput ca parte a directiilor strategice de dezvoltare a companiei si implementat in conformitate cu orientarile-larg acceptate la nivel international-continute in standardul SR EN ISO 9001:2008. Beneficiile sunt:
ndeplinirea politicii si a obiectivelor ntreprinderii Cstigarea ncrederii clientilor Cresterea satisfactiei clientilor mbunatatirea continua a performantei generale Adaptare activa si sistematica la modificarile conditiilor pietei Satisfactia angajatilor mbunatatirea performantei Transparenta si eficienta proceselor interne ale organizatiei Evitarea erorilor n locul corectarii lor Economisire de timp si bani. COSMOTE Romnia a obinut recent Certificarea Sistemului de Management al Calitii conform ISO 9001:2008, care atest conformitatea procedurilor companiei la nivel internaional, n linie cu modelul de proces al COSMOTE Group.
38
ELOT - Organizaia Elen de Standardizare, membr a IQNet - International Certification Network, a eliberat Certificatul Sistemului de Management al Calitii conform ISO 9001:2008 pentru COSMOTE Romnia, n urma auditului de certificare efectuat la sfritul lunii septembrie 2010. Implementarea sistemului de management al Calitii ISO 9001:2008 certific faptul c operm n conformitate cu procedurile de nivel internaional i reprezint un pas natural n evoluia companiei. Aceast certificare reprezint, de asemenea, o motivare n plus s continum n aceeai direcie, pentru a ne atinge obiectivul principal: excelena n afaceri", precizeaz Spyridon Spyropoulos (foto), Operations Director COSMOTE Romnia. Ca urmare a acestei certificri, COSMOTE Romnia este una dintre puinele companii active n industria de telecomunicaii din Romnia care au implementat i certificat sistemul de management al calitii, n preocuparea continu de a asigura cea mai bun experien pentru clienii si, att persoane fizice ct i companii. n ceea ce privete gestionarea eficient i mbuntirea proceselor i a procedurilor, COSMOTE Romnia a dezvoltat i implementat cu succes un model de proces bazat pe modelul eTOM. Modelul eTOM - enhanced Telecom Operations Map este un model de proces pentru companiile i organizaiile de telecomunicaii care ierarhizeaz i clasific procedurile unei companii ntr-un mod structurat. Acesta a fost dezvoltat de ctre TeleManagement Forum, o organizaie care ofer soluii practice i de orientare pentru managementul companiilor de telecomunicaii. Modelul de proces adoptat de ctre COSMOTE Romnia este conform cu modelul de proces al COSMOTE Group i ofer identificarea clar a proceselor, activitilor, a diferenelor i duplicrilor, posibilitatea de a elimina activitile redundante, precum i mbuntirea continu a proceselor. Aceast certificare dovedete nc o dat c pentru COSMOTE Romnia orientarea spre client, calitatea, eficiena i mbuntirea continu a proceselor sunt valori ncorporate filosofiei de business.
Sistemul de management al calitatii conceput si implementat in cadrul GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A demonstreaza capacitatea organizatiei de a indeplini cerintele clientilor (interni si externi,existenti si viitori),cerintele reglementate aplicabile domeniului in care activeaza si propriile cerinte,ca organizatie. Politica privind calitatea promovat de GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A este orientat spre ndeplinirea tuturor cerinelor clienilor pentru produse i servicii (n anexa nr. 1). Direciile politicii calitii sunt definite de ctre DG n concordan cu scopurile GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, dup cum urmeaz: a oferi produse de calitate pentru a ndeplini cerinele clienilor; a nltura cauzele problemelor; a controla i a mbunti permanent procesele pentru a realiza performan i eficien; a instrui i a motiva angajaii pentru a obine responsabilizarea i contientizarea privind calitatea; Aceste direcii sunt concretizate prin obiectivele stabilite i sunt actualizate cnd, n urma analizelor periodice, se constat a fi necesar.
39
Politica privind calitatea, aa cum este redat n continuare, a fost inclus n Programul de instruire a angajailor GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A i este comunicat tuturor compartimentelor.
Calitatea aprovizionrii
Procesul de aprovizionare se aplic achiziionrii tuturor telefoanelor,accesoriilor i serviciilor care vor fi utilizate n cadrul firmei serviciile furnizate clienilor GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A. Procesul descris asigur c produsele aprovizionate se conformeaz tuturor cerinelor calitii i celor contractuale. Toate materialele i produsele aprovizionate vor fi supuse verificrii i testrii, dac este necesar, prin intermediul personalului autorizat. Tipul i amploarea controlului exercitat asupra furnizorilor i a produselor aprovizionate depind de efectul produsului achiziionat asupra proceselor urmtoare, sau asupra livrrii produsului n final ctre client. Influena direct a produselor aprovizionate asupra calitii produselor finite, ca i ndeplinirea cerinelor clienilor notri, este preocuparea noastr constant. Metodologia utilizat pentru evaluarea i selectarea furnizorilor se face de ctre personalul calificat al firmei, dup o documentatie si o analiz complet a pietei. Evaluarea i selectarea furnizorilor se bazeaz pe capacitatea acestora de a ndeplini specificaiile contractelor sau comenzilor, ca i a cerinelor calitii. Toate nregistrrile calitii coninnd rezultatele evalurii furnizorilor i aciunile ulterioare necesare sunt meninute la GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A n conformitate cu procedura PC-4.2.4 "Procedura pentru controlul nregistrrilor calitii". Compartimentul Aprovizionare emite cererea pentru aprovizionare dup ce a verificat stocul i considernd fundamentele planului de producie, ca i consumul specific. Comanda este elaborat saptamanal de fiecare magazin,in functie de vanzarea anterioara fiecare director de magazin face o previziune pentru saptamana viitoare.Comanda este analizata de un program informatic care analizeaza vanzarile anterioare si distribuie marfa,comenzile nejustificate sunt anulate. Furnizarea serviciilor
GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A acord atenie special stabilirii i meninerii celor mai bune relaii cu clienii si, pentru a le ndeplini cerinele. Este oferit informare suplimentar despre calitatea produselor, n afara celor stipulate n contract. Aceast informare ajut clienii s neleag mai bine utilizarea produselor.
40
Compartimentul Marketing-Vanzri stabilete contacte directe cu clienii. Informaiile primite de la clieni sunt verificate, analizate i sunt ntreprinse msuri corective / preventive adecvate pentru a crete competitivitatea prin calitate si preuri.
III. MANAGEMENT
Managementul firmei isi face o datorie primordiala din meninerea si motivarea adecvata a salariailor ataai obiectivelor acesteia, talentai, creativi prin acordarea de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun. Totodat, managementul firmei stabilete si menine standarde morale ridicate si militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate.
Top managementul GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, sub conducerea DG, analizeaz semestrial dac politica privind calitatea a fost realizat adecvat i eficace. Top managementul GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A este alctuit din urmtoarele funcii reprezentative: Director General (DG) Director executiv (DE) Director Calitate (DC) Director Tehnic (DT) Director Producie (DP) Director Marketing - Vnzri Business-to-Business (DMkV BB); Director Marketing - Vnzri End User (DMkV EU); Responsabil Logistica (RL) Responsabil Resurse Umane (RU) Dac este necesar, sunt chemai de asemenea, efii de compartimente i birouri si directorii depozitelor zonale. Desfurarea reuniunilor destinate Analizei efectuat de management este documentat n PM-5.6 'Analiza efectuat de management'. In cadrul acestor analize se stabilesc msuri corective / preventive, a cror realizare corespunztoare este monitorizat prin audituri organizate.
41
Analiza efectuat de management ncepe mult naintea edinei managementului, deoarece constituie un moment de sintez i bilan, ca i oportunitate de mbuntire, ea nefiind considerat separat de restul activitilor specifice de management i de conducerea afacerii. Datele de intrare pentru analiza efectuat de management sunt selectate n funcie de rezultatele urmrite (elemente de ieire). Avnd ca obiect analiza SMC, analiza managementului trebuie s stabileasc:
dac sistemul este corect utilizat. Acest lucru se determin utiliznd rezultatele tuturor auditurilor interne, ca i evaluri externe, de secund sau de ter parte. Acestea ofer date asupra eventualelor deficiene privind performana proceselor i conformitatea produselor. eficacitatea programului de audit. Aceasta se face prezentnd dovezi obiective ale rezultatelor auditurilor anterioare i ale problemelor raportate pe alte ci. dac nevoile i ateptrile clienilor sunt satisfcute. Se extrag informaii din reclamaiile clienilor, din statistici privind distribuirea pe pia, statistici privind concurena, etc. dac obiectivele calitii au fost ndeplinite, sau se ncadreaz ntr-un trend prevzut. Analiza informaiilor pe care le genereaz sistemul determin dac au fost atinse obiectivele propuse. dac exist vreun conflict ntre politica declarat a calitii, obiectivele calitii i misiunea organizaiei, pe de o parte i ateptrile i nevoile clienilor, pe de alt parte Activitatea de determinare a cerinelor clienilor i aceea de monitorizare a satisfaciei clienilor, care ofer feedback-ul necesar, relev percepia clenilor fa de afacerea noastr n ansamblu. Acestea, mpreun cu date privind dinamica vnzrilor n condiiile cunoscute ale pieei i cu date provenite din activitile de benchmarking, ne ofer un tablou cuprinztor asupra adecvrii afacerii noastre cu nevoile i ateptrile clienilor notri. dac este necesar modificarea sistemului pentru a se adecva condiiilor schimbtoare ale afacerii. Sunt evaluate modificrile propuse ale afacerii, n comparaie cu capabilitatea cunoscut a sistemului. dac sistemul furnizeaz date utile pentru conducerea afacerii. Acest lucru se face prezentnd dovezi asupra rezultatelor ndeplinirii deciziilor luate. Deciziile luate fr a utiliza informaiile disponibile din SMC, arat fie c nu se produc suficiente informaii, fie c managementul nu le cunoate. Rezultatul acestei cunoateri se concretizeaz n propuneri pentru mbuntiri, propuneri care conduc n final la decizii pertinente, bazate pe fapte i innd cont de resursele disponibile.
42
Stadiul aciunilor corective i a aciunilor preventive, a aciunilor ntreprinse ca urmare a rezultatelor analizelor anterioare efectuate de ctre management sunt, de asemenea, elemente de intrare de baz pentru aceste analize. Concluziile fiecrei analize efectuat de management vizeaz rspunsuri la urmtoarele ntrebri cheie: SMC i procesele sale sunt eficace? Ce decizii i aciuni sunt necesare pentru mbuntirea eficacitii SMC i a proceselor sale? Ce decizii i aciuni sunt necesare pentru mbuntirea produsului raportat la cerinele clientului? Ce resurse sunt necesare? Toate aceste elemente sunt cuprinse n raportul generat ca urmare a desfurrii fiecrei analize, conform procesului descris n PM-5.6 "Analiza efectuat de management".
2.2 Analiza mediului extern general

Mediul extern general al intreprinderii este alctuit din factori de mediu, cu caracter general si exogen n raport cu agentii care compun micromediul. Ei actioneaz pe termen lung, iar firma nu-i poate controla sau influenta n mod direct. Componentele mediului extern sunt delimitate astfel: a) mediul demografic, respectiv populatia situat n zona de activitate a firmei, a crei semnificatie este reliefat prin urmrirea unor indicatori sintetici de tipul: densitate, localizare pe medii (urban-rural), structur pe grupe de vrst, sex, ocupatie, nivel de instruire, dimensiunea familiei etc. Rolul acestui element de mediu este cu att mai important n cazul firmelor prestatoare de servicii de consum, pentru care reprezint nsusi factorul formativ al cererii de mrfuri.; b) mediul economic, respectiv ansamblul elementelor care compun viata economic a spatiului n care firma si desfsoar activitatea, caracterizat printr-o serie de indicatori (de tipul: structura pe ramuri si subramuri a activittii economice, nivelul de dezvoltare pe ansamblu si pe ramuri, gradul de ocupare a fortei de munc, situatia financiar-valutar) si reflectat n mod direct sau indirect n situatia pietei (nivelul veniturilor, volumul si structura ofertei, nivelul veniturilor si dimensiunea cererii de mrfuri, nivelul preturilor, concurenta etc.).; c) mediul tehnologic, respectiv ansamblul componentelor prin care este explicat modul de obtinere a produselor sau serviciilor de care se foloseste societatea la un moment dat de timp. Este una din cele mai dinamice componente ale macromediului si presupune pentru firm o relatie de feed-back beneficiarfurnizor. Evolutia mediului tehnologic poate fi exprimat prin intermediul unor elemente specifice cum ar fi: inventiile si inovatiile, dimensiunea cheltuielilor privind cercetarea-dezvoltarea, reglementri privind eliminarea tehnologiilor poluante etc.;
43
d) mediul cultural, respectiv ansamblul elementelor referitoare la sistemul de valori, obiceiuri, traditii, credinte, norme care guverneaz statutul oamenilor n societate si pe baza cruia se fundamenteaz nevoile formatoare ale cererii, se formeaz comportamentul de cumprare si de consum, se delimiteaz segmentele de piat, se contureaz tipologiile cumprtorilor; e) mediul politic, respectiv modul de alctuire a structurilor societtii, grupurile sociale si rolul lor n societate, fortele politice si raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului n economie, stabilitatea climatului politic etc., toate acestea avnd repercursiuni asupra activittii de piat a firmelor; f) mediul institutional, respectiv ansamblul reglementrilor de ordin juridic prin care este vizat -n mod direct sau indirect- activitatea de piat a firmei. n rndul acestora intr si reglementrile elaborate de organisme interne sau internationale privind armonizarea practicilor comerciale, facilitarea actelor de piat -norme, recomandri, conventii etc.- si privesc activitatea de transporturi, asigurri, facilitti vamale etc.; g) mediul natural, respectiv conditiile naturale care determin modul de localizare si distributie spatial a activittilor economic-umane si, n anumite cazuri, nsusi obiectul de activitate a firmelor (turism, agricultur etc.) Aceste componente ale mediului extern general al intreprinderii sunt prezentate in figura de mai jos:
Figura 2.2 Factorii afereni mediului general
Mediul economic constituie cadrul concret n care activeaz societatea, fiind definit att de raporturile care apar n societate n producia, repartiia, schimbul i consumul bunurilor materiale i
44
serviciilor, ct i prin structurarea pe ramuri, subramuri i domenii de activitate. El reflect nivelul de dezvoltare att pe ansamblu, ct i la nivelul verigilor componente i se concretizeaz n: piaa intern, piaa extern i prghiile economico-financiare. Cum piaa este principala modalitate prin care se verific concordana dintre nivelul i structura produciei cu nevoile sociale reflectate n cerere, analiza situaiei pieii, a elementelor ei componente: cerere, ofert, concurena, constituie punctul de pornire n evaluarea corect a potenialului pe care poate s se bazeze GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A . n elaborarea unei strategii i politici realiste, care s in seam att de particularitile sistemului economic, ct i de tipologia mecanismelor concureniale proprii, precum i de riscurile pe care att mediul naional, ct i cel internaional, le genereaz societii. n cadrul specific de liberalizare al economiei romneti observat dup 1995 n domeniul distribuiei materiilor prime necesare produciei de profile si tuburi din material plastic,folii, precum i n domeniul producerii i comercializrii acestor produse din material plastic s-a creeat un mediu extrem de activ n care n acest moment acioneaz nu mai puin de 500 de firme autohtone i strine aceasta ducnd la apariia unui mediu puternic concurenial. Tendina a fost aparitia de firme mici i mijlocii odat cu dispariia marilor complexe de prelucrare produselor din material plastic datorat incapacitii acestora de adaptare la dinamica pieei precum i datorit creterii exagerate a costurilor utilitilor. Aceste schimbari n conjuncie cu scderea puterii de cumprare a populaiei a dus la falimentul marilor productori consacrai de mase plastice, dintre acetia numai o parte reuind sa supravieuiasc graie, n principal, contractelor de export. Ratele dobnzilor influeneaz de asemenea vnzrile firmei. Populaia are acces la resurse financiare pentru dobnzi nu foarte mari. Aceste credite pot fi folosite i pentru achiziionarea acestor produse fapt ce constituie un avantaj pentru firm. Mediul politico - legislativ Mediul politic are o mare influen asupra deciziilor de marketing. Acesta se compune din legi, organisme guvemamentale i care influeneaz si limiteaz aciunile firmei. Legile referitoare la afaceri au crescut odat cu trecerea la economia de pia, dintre acestea putem aminti: legea numrul 31/1990, privind societile comerciale legea numrul 26/1990, privind registrul comerului legea numrul 11/1991, privind combaterea concurenei neloiale
Mediul tehnologic constituie cadrul de dezvoltare a GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A i prezint o multitudine de incidene asupra ei, incidene care vizeaz toate domeniile de activitate, toate compartimentele ei, n mod concret prin: invenii i inovaii, produse noi, orientarea fondurilor destinate cercetrii-dezvoltrii, nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi cumprate, calitatea tehnologiilor care pot fi achiziionate, calitatea cercetrilor tehnice la care are acces, numrul brevetelor i licenele nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare etc. El i pune amprenta n special asupra gradului de nzestrare tehnic i a ritmului modernizrii produselor i tehnologiilor. Cercetarea de marketing realizat de GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A are o mare operativitate de aciune i costuri mai reduse, n comparaie cu creativitatea tehnic. Mai mult, chiar la baza multor idei noi de dezvoltare st analiza prezent sau perspectiva nevoilor de pia.
45
GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A . a achiziionat echipamente ct mai moderne care s uureze munca angajailor, s sporeasc productivitatea i calitatea serviciilor realizate. Firma deine o cot de pia important fiind atent la tehnologia pe care o folosete, pentru o ct mai bun satisfacere a dorinelor clienilor.
ntr-un cuvnt, politica firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A .. n domeniul investiiilor a fost n permanen deosebit de curajoas i ambiioas, ponderea profitului reinvestit fiind de aproximativ 60 % n fiecare an, iar planurile de dezvoltare pentru urmtorii 5 ani prevd pentru investiii o sum de nc 1-1,5 mld. USD. Mediul demografic este variabila macromediului cu multiple influene asupra activitii GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, deoarece populaia n calitate de partener al acesteia se afl att n postura de beneficiar al rezultatelor obinute de ea, constituind unul din factorii formativi ai cererii de servicii, dar i n postura de creatoare a acestora, deci ca surs de munc. De aceea, situaia demografic, mai ales n ceea ce privete nivelul, dinamica, structura populaiei, repartizarea teritorial i pe medii (urban-rural), are efecte multiple att pe termen scurt, ct i pe termen lung asupra activitii societii. Mediul demografic al GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A .. se adreseaz unui mare numr de consumatori, de sexe diferite, profesii dintre cele mai variate, apartenena etnic sau religioas deoarece produce bunuri de care consumatorii au avut, au i vor avea nevoie. Dei majoritatea produselor firmei se adreseaz tuturor segmentelor de consumatori, compartimentul de marketing ia n consideraie caracteristicile i evoluia elementelor mediului demografic.
2.3
Analiza mediului extern specific
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenii din proximitatea acesteia: - Firma n sine - Furnizorii - Clienii - Intermediarii - Concurenii - Grupurile de interes care influeneaz capacitatea firmei de a-i satisface clientela.
46
Figura 2.3 Principalii ageni care compun mediul extern specific al firmei
1. Clienii GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A

Clienii GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A activeaz in domenii diverse,nu pot fii clasificatii deoarece Germanos prin portofoliul complet de servicii comercializate se adreseaza tuturor oamenilor reusind cu succes sa indeplineasca misiunea firmei si anume aceia de a te conecta cu tehnologia. Produsele livrate clientilor
Toate produsele comercializate sunt grupate pe categorii de produse si coduri, pentru o identificare facila. Astfel, fiecare produs apartinand unei categorii de produse este definit in sistemul de gestiune electronic cu un cod unic. Produsele pot fi vandute si ca atare, bucata cu bucata, in baza codului unic sau in set (mai multe produse intr-un cod) in functie de specificul produsului respectiv. In general, telefoanele mobile pot fi vandute fara abonament (la liber) folosind codul unic din sistem sau cu abonament folosind codul de set. a) Telefonie Mobila
Ce este Telefonia Mobil? Telefonia mobil este format din aparate (telefoane mobile), dar i din servicii oferite pentru exploatarea capabilitilor acestor telefoane, toate acestea avnd ca scop oferirea de produse i
47
servicii care acoper nevoile clienilor pentru comunicare, informare, divertisment - toate cu cel mai mare nivel de mobilitate.
Cam asa stau lururile pe piata internationala, marii producatori duc o lupta apriga, iar Nokia, din BMW-ul telefoanelor mobile, cum era considerat alta data, revolutionar in design si tehnologie, a ajuns sa fie un banal Ford. Haideti sa vedem si in cifre, care este situatia pe piata internationala si cu ce difera aceasta de ceea ce se intampla in Romania. Numarul 1 mondial, Nokia, a pierdut din cota de piata, in favoarea celor de la Samsung, LG, Apple cu iPhone si BlackBerry. Situatia mai jos prezentata, reflecta situatia pe piata globala la finele trimestrului I al anului 2010, iar tabelul prezinta comparativ numarul de unitati vandute in trimestrul I al anului 2009 cu 2010, precum si cotele de piata detinute de producatori, in aceste intervale de timp.
Telefonia mobil n GERMANOS Grupul GERMANOS este parte din Grupul COSMOTE, cel mai mare furnizor de servicii de telefonie mobil din Sud- Estul Europei. Avantajele competitive ale lanului de magazine Retail GERMANOS sunt: 1) filosofia orientat ctre client i serviciile oferite acestora 2) cea mai mare reea de telefonie mobil din Sud E stul Europei 3) parte din cel mai dezvoltat trust de produse de telecomunicaii i servicii din Sud E stul Europei 4) cel mai mare protofoliu de produse de telefoane mobile i accesorii 5) service post vnzare, oferit de tehnicieni specializai
48
Telefoanele mobile sunt grupate pe categorii de interes, astfel: 1) Fara angajamente 2) Zi cu zi 3) Cu muzica 4) Cu imagini 5) Cu stil 6) Business Toate acestea pentru ca oaspetii magazinelor GERMANOS sa gaseasca mult mai usor ceea ce li se potriveste.
b) Prepaid
Aceste servicii sunt pltite, la fel cum spune numele, nainte de a fi utilizate. Clientul pltete o sum specific de bani ce va fi transformata n credit pe care l va utiliza pentru folosirea serviciilor operatorului. Programul prepaid se refer la: 1) clieni care folosesc mai mult serviciul SMS 2) n general persoanele care nu sun mult 3) cei care nu au actele necesare pentru a nebeficia de un serviciu post-paid 4) cetenii strini /turiti care rmn n ar pe perioade limitate Beneficii Control total asupra costului, din moment ce folosirea sa e limitat de perioada de credit Independen i anonimitate Nu necesit documente Activare imediat Fr taxe lunare, rencrcare atunci cnd e nevoie
c) Baterii
Bateriile comerciale, speciale si acumulatorii sunt surse de energie necesare tutur dispozitivelor electronice. In reteaua magazinelor GERMANOS bateriile au rolul de a completa vanzarea unui produs prin adaugarea unei surse suplimentare de energie (ex: la un aparat foto vandut nu uitati sa recomndati de fiecare data acumulatori + incarcatoare). Principalele categorii de baterii comercializate, sunt: 1) Alcaline 2) Super heavy duty 3) Heavy duty 4) Speciale 5) Butoni 6) Baterii de ceas 7) Butoni micro-alcanlini
49
8) Baterii auditive 9) Acumulatori comerciali si incarcatoare
d) Accesorii
Categoria accesorii se refera la acele produse care deservesc utilizarea anumitor functii specifice telefoanelor mobile, dar si protejarea acestora. Principalele categorii de accesorii comercializate, sunt: 1) Baterii pentru telefoane mobile 2) Incarcatoare auto 3) Incarcatoare de casa 4) Sisteme car kit (semi profesionale si profesionale tehnologia Bluetooth) 5) Sisteme hands free (cu fir si fara fir tehnologia Bluetooth) 6) Gadget-uri (produse de ultima tehnologie pentru telefoane mobile) 7) Data (adaptoare Bluetooth, cablu transfer date USB) 8) Huse de protectie
e) Smart si Internet
Asa cum arata si numele aceasta catogorie se refera la produsele digitale si inteligente, astfel: 1) Camere foto (se diferentiaza prin rezolutia camerei, zoom-ul optic si mediul de stocare) 2) Camere Video (se diferentiaza prin mediul de stocare: miniDV, video pe DVD, hard disk si High Definition) 3) MP3 playere (din categoria I-pod si nu numai, care se diferentiaza prin capacitatea de stocare: de la 1 MB pana la 160 GB si sistemul de redare: mp3, mp4 sau mpeg4 ) 4) Carduri de memorie si memorii portabile (pentru telefoane mobile, camere foto si calculatoare) 5) Sisteme de navigatie (PND = sisteme de navigatie portabile cu harti pentru intreaga Europa sau doar pentru Europa de Est) Internetul este mediul de acces ctre o bibliotec nelimitat de informaie ntr-o reea global de computere electronice. Aadar, internetul e format din cumputerele ce alctuiesc reeaua, din oamenii care le folosesc......i din informaia stocat in calculatoare. Folosirea internetului astzi : 1) e-mail: folosit pentru schimbul de mesaje electronice 2) downloadri: fiiere, transfer de date de la un calculator la altul 3) chat rooms: discuii pe diferite teme, prin diferite liste de chat 4) conferine voce: posibilitatea de a conversa cu sunet n timp real (VOIP = voice over IP) 5) video conferin: discuie multimedia cu poze-sunet i cu particuparea mai multor utilizatori. Beneficiile clienilor care folosesc servicii de Internet: 1) Informaie 2) Tranzacii comerciale (achiziionare produse, tranzacii bancare) 3) Downloadri
50
4) E-mail 5) Chat 6) Entertainment i distracie (mp3, DVD, Videoclipuri etc) Internetul este unealta necesar nu numai pentru utilizator modern. companii profesioniste, ci i pentru orice
n reteaua magazinelor GERMANOS clienii pot accesa si contracta internetul broadband (ADSL) prin Romtelecom ClickNet.
f) Service
Lanul de magazine GERMANOS este apreciat de experii n telefonie mobil datorit serviciilor specalzate pe care le ofer clienilor si. Serviciile oferite n urma vnzrii sunt parte inseparabil din serviciile pe care noi le oferim clienilor notrii i poate cel mai mare avantaj care face diferena ntre lanul de magazine GERMANOS i celelalte magazine. Indiferent de locul de unde au fost cumparate telefoanele mobile sau de reteaua in care functioneza, la GERMANOS oferim: 1) reparatie in garantie sau in afara garantiei 2) verificarea si regenerarea acumulatorului 3) software up-grade
2. Concurenii GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A Productorii concureni influeneaz volumul vnzrilor n special prin comportamentul lor n materie de politica de gama de servicii oferite, de preuri practicate, de comunicaii i de distribuie. Astfel, concurena este o confruntare deschis, loial, prin care agenii economici ofertani ncearc s se menin i s-i amelioreze situaia pe pia. n condiiile existenei unei piee concureniale, GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A a reuit s se lanseze i s-i ctige propriul segment de pia prin: nivelul de calitate al produselor si serviilor,orientarea catre client si profesonalism ridicat. Principalii concureni ai GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A . sunt :
51
a)ARSIS ROMANIA-comercializeaza seviciile operatorului Vodafone Filosofia Arsis reiese din urmatorul mini interviu: Pentru a rezista intr-o piata matura si o competitie acerba, credeti ca avem nevoie de clienti? Scopul si munca noastra il reprezinta clientii, fara clientii nu am exista noi, agentii de vanzari. Totodata clientul este cel care isi configureaza propriul produs care raspunde cerintelor si nevoilor lui. Clientul este piesa importanta de pe tabla de sah a vanzatorului si implicit a companiei. SUCCESUL , continuitatea si competitia sunt datorate CLIENTULUI. Cat de importanta este "Experienta clientilor"? Cel mai important aspect al unei afaceri este experienta pe care o creeaza clientului, pentru ca in baza experientei, acesta decide daca mai vrea sa lucreze cu tine sau nu. Cel mai important lucru este sa faci clientul sa creada ca face parte din afacere, indiferent de puterea lui financiara. Este important sa consideram clientul drept partener. In contextul actual clientii au asteptari diferite: sa aiba telefoane ieftine, minute multe si oferte concurentiale. De subliniat in momentele acestea de criza este atitudinea agentilor de vanzari fata de clienti, fie ei persoane fizice sau juridice si faptul ca este nevoie de o strategie foarte buna alcatuita din valorificarea timpului, folosit pentru consolidarea relatiilor cu clientii, fapt care va incuraja loialitatea, deschiderea si parteneriatul. Cum reusim noi, ca si specialisti de vanzari ARSIS, sa transformam o simpla vanzare intr-un succes si sa castigam clienti pe viata? Exact cum precizam mai sus, elementul important in cadrul unei vanzari este ATITUDINEA. Ea este cea care stabileste relatiile de colaborare intre un specialist in vanzari si CLIENT, client care poate ramane fidel pe viata.De fapt in cadrul vanzari amintim mai multe elemente esentiale : atitudinea, oferta, telefoanele, intr-un cuvant eticheta companiei ARSIS. In momentele acestea de recesiune clientul trebuie sa primeasca pe langa oferte bune atentie,implicare din partea vanzatorului in modul de construire a unei oferte. Noi consideram ca orientarea deschisa si sincera catre rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care marketingul deschide poarta succesului. b) Internity
Avenir Telecom Romania, parte a grupului international Avenir Telecom, reprezinta unul dintre cei mai mari distribuitori de echipament si servicii de telecomunicatii din Europa detinand peste 680 de magazine in 6 tari: Franta, Marea Britanie, Portugalia, Spania, Bulgaria, Romania. Listat la Bursa de Valori din Paris, grupul francez continua sa-si consolideze pozitia pe piata GSM prin strategia sa multi-channel, de retailer si de distribuitor. Conceptul de magazin specializat in telefonie mobila implica o experienta unica pentru client,
52
datorata atat unui mediu de cumparaturi simplu si bine organizat, cu atmosfera prietenoasa si atitudine profesionista, dar si a varietatii de produse disponibile la raft, a serviciilor pre- si postvanzare. In prezent, reteaua detine 121 de magazine, amplasate preponderent in centre comerciale, pozitionate strategic pentru a facilita accesul clientilor. Internity, marca prin care Avenir Telecom opereaza in Romania pe segmentul retail, ofera produsele si serviciile operatorului de telefonie mobila Cosmote , dar si o gama de produse si accesorii GSM proprii. Internity confirma pozitia de furnizor de servicii totale de telecomunicatii oferind o gama larga de produse si servicii GSM care sa faciliteze o experienta inovatoare de conectare internumana, acasa sau la birou, prin comunicare, distractie si interactivitate, design si functionalitate. In parteneriat cu Cosmote, Internity promoveaza pachete de servicii si telefoane mobile perfect adaptate nevoilor consumatorilor,promotii dedicate si programe de loializare, punand accent pe calitate la cel mai bun pret. Cea mai variata gama de accesorii GSM este prezenta in magazinele Internity pentru a intampina cu succes dorinta clientilor de a personaliza si accesoriza telefoanele cu cele mai noi si la moda echipamente.
C) Fonomat
Fonomat s-a format prin achizitionarea de catre fondul de investitii spaniol GED Private Equity a patru retele GSM Dasimpex, Puls, GSM Land si Plus GSM. Fonomat, magazinul tau de telefonie mobila, reprezinta locul unde, pe langa sfaturi si servicii, clientii se pot bucura de ceea ce pretuiesc mai mult in zilele noastre libertatea de a alege ce li se potriveste dintr-o gama de peste 100 de tipuri de terminale si peste 400 de modele de accesorii GSM, este locul unde iti poti rezolva rapid si eficient nevoile de comunicare, intr-o atmosfera placuta, unde te simti bine, descoperi lucruri noi si intalnesti oameni interesanti. In Fonomat clientul este tratat respectuos si cinstit, asistentii de vanzari invata meticulos despre produsele si serviciile oferite, astfel incat recomandarile facute clientilor reprezinta cele mai bune solutii pentru ei. Fonomat este magazinul in care fiecare client trebuie sa devina partener pe drum lung, in care promisiunile facute sunt respectate, este magazinul unde vii comparator si pleci Fan. Viziune
53
Vrem sa construim o retea nationala de top de magazine specializate in telefonie mobila prin care sa servim consumatorul cu produse, servicii si solutii inovative, creand astfel valoare pentru investitori, angajati si partenerii de afaceri. Cine suntem noi? Pasionati de tehnologie si dedicati rezolvarii nevoilor moderne de comunicare, oferim clientilor nostri solutii simple, accesibile, rapide si convenabile. Vrem sa fim mai mult decat cel mai mare dealer GSM de pe piata romaneasca -vrem sa fim cel mai bun.
Valorile Fonomat: Excelenta sa fim cei mai buni; acest lucru implica performanta, competitivitate, ambitie, talent si dezvoltare continua Onestitate sa fim deschisi si transparenti cu clientii si partenerii nostri, obtinand astfel increderea lor Respectul pentru consumator, coleg si partener de afaceri sa intelegem si sa cunoastem asteptarile celuilalt, sa relationam si sa comunicam usor si placut Recompensarea rezultatelor vom crea o cultura bazata pe rezultate
d)Rds&Rcs
RCS & RDS i-a dezvoltat propria infrastructur de telecomunicaii pe suport de fibr optic i acoper cu servicii de cablu TV, internet, telefonie fix i mobil peste 200 orae din ar. RCS & RDS este lider pe piaa din Romnia n furnizarea serviciilor de internet i de televiziune prin cablu i satelit i este cel mai mare furnizor alternativ de servicii de telefonie fix. De asemenea RCS & RDS este singura companie de telecomunicaii din Romnia care ofer pachete complete, cu 4 servicii: televiziune prin cablu sau satelit Digi TV, internet de mare vitez Digi Net, telefonie fix Digi Tel i telefonie mobil Digi Mobil. Pentru toate pachetele de servicii, compania practic cele mai accesibile tarife de pe pia.
54
RCS & RDS este o companie modern, cu o experien de 15 ani n furnizarea soluiilor de telecomunicaii. Operatorul de telecomunicaii are 6500 angajai i dispune de un numr de peste 200 puncte de prezen la nivelul ntregii ri. RCS & RDS este totodat unul din cei mai importani operatori din regiune, furniznd servicii de telecomunicaii i n Spania, Italia, Ungaria, Cehia, Slovacia, Croaia i Serbia. 3. Furnizorii GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A sunt: n timp ce clienii reprezint o surs direct de venituri pentru companie, furnizorii sunt elementul variabil n structura costului unui produs. Costul unui produs variaz direct proporional cu cantitatea de materii prime, echipamente i materiale pe care ntreprinderea le procur de la furnizori. Furnizorii reprezint o for de influen prin preurile practicate, calitatea oferit i promptitudine. Atunci cnd furnizorii intr n competiie pentru client, se vor strdui s prezinte ct mai mult credibilitate i s-i menin preurile la un nivel ct mai sczut pentru a atrage ct mai multi clieni
Furnizorii firmei sunt:
CENTRO TIM PUNTO 187 ITALIA PETERPOL SP. Z O.O. POLONIA SNAP PHONE SRL ITALIA HORKY TECHNOLOGY LIMITED CHINA
4. Asigurarea forei de munca la GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A .
Furnizorii forei de munc pentru GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A . sunt facultatile cu profil economic n privina furnizorilor de servicii , ca oricare alt societate comercial, GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A folosete serviciile de telefonie fix, cele de telefonie mobil, servicii de comunicaii prin internet, servicii bancare, servicii de racordare la reeaua de ap i electricitate a oraului, serviciile oferite de organisme publice cum sunt poliia , pompierii, administraia local.
2.4 Evaluarea poziiei concureniale

55
Evaluarea poziiei concureniale a firmei se face n funcie de un sistem de factori cheie de succes, care au semnificaia de factori ce difereniaz ntreprinderi care acioneaz n sectorul alimentar. Metodologic, evaluarea poziiei concureniale a unei firme se face cu ajutorul grilelor de evaluare. Pentru elaborarea acestor grile este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea factorilor cheie ai succesului; ierarhizarea acestora pe baza unor coeficieni de importan; notarea acestor criterii pentru cazul analizat; evaluarea poziiei concureniale a ntreprinderii pe baza unei note medii ponderate Pentru identificarea factorilor cheie ai succesului se recomand 5 criterii: poziia de pia, exprimat prin cota de pia absolut sau relativ i prin dinamica acesteia. Cota de pia a firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A este de 9% care plaseaz astfel firma pe primul loc. innd cont c GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A este lider n domeniu, cota sa de pia se raporteaz la cea a principalului concurent, INTERNITY, care deine o cot de pia de 7 %, rezultnd o cot relativ de pia deinut de firma GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A de 1,29 %. poziia ntreprinderii n materie de costuri. Specialitii de la GERMANOS TELECOM ROMANIA S.Asunt la curent i utilizeaz cele mai moderne tehnologii n materie de costuri ale aprovizionrii, stocri, vnzri etc. minimiznd considerabil aceste costuri.
8% 8%
3%
cheltuieli cu materialele 14% 14% cheltuieli cu materii prime cheltuieli cu apa si energie cheltuieli cu impozite si taxe chetuieli cu salariile
30% 20% 3%
chetuieli cu asigurarile chetuieli cu amortizarea alte chetuieli de exploatare
Figura 2.5 Ponderea costurilor de exploatare
56
imaginea ntreprinderii i implantarea comercial. Activitatea de marketing la GERMANOS TELECOM ROMANIA S.Aa fost bine dezvoltat. A existat o companie promoional intensiv i continu, acesta fiind unul dintre obiectivele principale ale societii. Rezultatul acestei activiti de marketing fiind si pozitia de lider de piat pe care firma o detine. rentabilitatea i fora financiar. Rentabilitatea prezent este influenat de aciuni ntreprinse n diverse perioade trecute de timp, deci reprezint o recompens pentru avantajele concureniale obinute n trecut. Analiza bilanului de venituri i cheltuieli scoate n eviden faptul c veniturile din vnzri au fost realizate n proporie de 93,1% faa de program. n tabelul 2.12 este prezentat grila e evaluare a pozitiei concurentiale a firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A. Tabelul 2.18 Grila de evaluare a poziiei concureniale a firmei SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A Nota acordata SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A 4 Nota medie ponderat SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A 1 INTERN ITY
Nr. Crt .
Factori cheie ai succesului
Coefici ent de ponder e
INTERNI TY
1.
Cota de pia relativ Potenialul cercetare dezvoltare Activitatea marketing de de
0,25
0,75
2.
0,1
0,4
0,3
3. 4. 5. 6.
0,15 0,05 0,1 1
3 3 3
2 4 2
0,45 0,15 0,3 3,35
0,3 0,2 0,2 3
Aria geografica Imaginea firmei Nota medie
Din tabel se remarc poziia concurenial favorabil a firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.Acare este mai bine plasat dect INTERNITY, avnd un avantaj concurenial reprezentat de abaterea notei medii de la 3 la 3,35.
57
Avantajul concurenial al firmei este asigurat de performanele superioare ale acesteia din domeniul cercetrii dezvoltrii, costului produciei, cota relativ de piat. n tabelul 2.13 este prezentat profilograma celor dou firme. Tabelul 2.19 Profilograma firmei Nr. Crt .
1
Factori cheie ai succesului Partea relativ de pia
Note 1 2 3 4
2 3
Costul produciedistribuie Calitatea distribuiei Potenialul cercetare dezvoltare Activitatea marketing Aria geografica Imaginea firmei de de
5 6 7
SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A INTERNITY
58
CAP. III Identificarea punctelor tari si slabe, oportunitatilor si amenintarilor la adresa organizatiei.
59
Identificarea oportunitatilor si amenintarilor din mediul ambiant

Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)
DOMENIUL MANAGERIAL NR CRT PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE (F)Angajarea unor persoane competente in posturile de management superior, in special angajarea unui CEO cu experienta vasta. (F) Grupul managerial a alcatuit o scara cu 4 nivele la care avea sa fie facuta treptat planificarea (F) Dezvoltarea continu a managementului administrativ, ndeosebi n domeniul computerelor, pe lng restabilirea stabilitii salariailor, erau deasemenea iniiative importante. NIVEL DE EVALUARE COEFICIENT DE IMPORTANTA PUNCTAJ
1.2
0.3
0.9
1.2
Total
3.3
INTERPRETARE: Punctajul total este mai mare decat 2.5, ceea ce semnifica faptul ca in domeniul managerial s-a inregistrat o evolutie favorabila.
DOMENIUL ECONOMICO-FINANCIAR NR CRT PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE (S) Scaderea sprijinului financiar venit de la o parte din actionariat in decurs de 2 ani de zile (F) Noi contracte cu furnizorii si distribuitorii. (F) Introducerea vanzarii de bilete in magazine la evenimentele importante. (F) Costurile indirecte recuperate prin elaborarea noului plan NIVEL DE EVALUARE 2 3 4 4 COEFICIENT DE IMPORTANTA 0.2 PUNCTAJ
1 2 3 4
0.4 0.6 0.8 0.8
60
de afaceri Total
s-au triplat 2.4
INTERPRETARE: punctajul este cuprins intre 2 si 2.5, ceea ce semnifica faptul ca in domeniul economic-financiar a existat o evolutie constanta, pozitiva.
DOMENIUL CERCETARE-DEZVOLTARE NR CRT PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE (F) Au fost organizate la nivelul firmei sedinte de brainstorming, prin care s-au gasit idei noi. (F) Au fost lansate noi campanii de marketing, a fost imbunatatita revista firmei. (F) Prima firma de telefonie ce lanseaza campania de buy-back si oferirea de discount-uri. NIVEL DE EVALUARE 3 3 4 0.3 COEFICIENT DE IMPORTANTA PUNCTAJ
1 2 3 Total
0.9 0.9 1.2 3
INTERPRETARE: Evolutia domeniului cercetare-dezvoltare este extrem de importanta, fiind primul pas in indeplinirea obiectivelor firmei.
DOMENIUL COMERCIAL NR CRT PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE (F)Veniturile obtinute din vanzarea de accesorii au crescut cu 50%. (F) Deschiderea de noi magazine, in orasele in care compania nu era prezenta. (S) Scaderea vanzarilor in categoriile de produse : rame foto si sisteme de navigatie. NIVEL DE EVALUARE 3 3 2 0.2 COEFICIENT DE IMPORTANTA PUNCTAJ
1 2 3 Total
0.6 0.6 0.4 1.6
61
INTERPRETARE: In domeniul comercial a existat o evolutie slaba, deoarece aceasta functie nu poate fi exploatata la maxim ca in cazul institutiilor private.
Matricea globala de evaluare a factorilor interni (MEFI globala)

NR CRT
NR CRT 1 DOMENIU
DOMENIU
OPORTUNITATI AMENINTARI
NIVEL DE COEFICIENT DE NIVEL DE IMPORTANTA COEFICIENT EVALUARE EVALUARE DE (PUNCTAJ MEFI)

IMPORTANTA
PUNCTAJ FINAL
PUNCTAJ
1
Managerial
(O) Cooptarea unor noi angajati cu experienta in anumite functii, precum si numirea unui nou CEO. ECONOMICO-FINANCIAR 2.4
MANAGERIAL
3.3
4
0.3 0.2 0.3 0.2

3 2 1 0.2 0.2 0.2 0.6 0.4 0.2 0.3 1.2
0.99 0.48 0.9 0.32
Economico- 3 financiar
CERCETARE-DEZVOLTARE 3 (O) Implicarea firmei in diferite actini caritabile, emisiuni, sponsorizari, care vor aduce notoritatte firmei. COMERCIAL
(O) Cresterea taxelor si impozitelor, precum TVA-ul de la 19 la 24%, firma este nevoita sa isi desfasoare activitatea intr-um mediu instabil. (A) Promovarea protejarii mediului, prin campania de reciclare a telefoanelor mobile. (A)Instabilitatea economica a tarii, schimbarea politicilor legislative si fiscale.
0.2
0.8
1.6
3 4 5
Economicofinanciar Comercial Economicofinanciar
Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)

62
Matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
Nr. crt.
Puncte forte/Puncte slabe Puncte Forte Cifra de afaceri Participarea pe piaa extern Sigurana locului de munc Recuperare creane Puncte slabe Cheltuieli financiare Capacitatea de autofinanare Nivelul salarizrii personalului Starea conflictual(greva)
Coeficient Importanta
de Nota acordata
Punctaj ponderat
0.2 0.15 0.10 0.10
4 4 4 3
0.8 0.6 0.4 0.3
0.15 0.1 0.15 0.05 =1
1 1 2 1 -
0.15 0.1 0.3 0.05 2,7
Tota l
PGIF
Matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE)
Nr. crt.
Oportunitati/ Amenintari ale Coeficient mediului Importanta Oportunitati Creterea cererii interne Piete noi de desfacere 0.3 0.2
de Nota acordata
Punctaj ponderat
4 4
1,2 0.8 63
Amenintari Politica fiscala a statului Instabilitatea legislativa/politica Instabilitate economica Total PGEF 0.15 0.15 0.2 =1 3 4 3 0.45 0.6 0.6 3,65
4 3,65
IV
2 64
1 III II
2,7
65
Maste r M.D.A.C.G. 2010-2011
CAP . IV FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVEL DE ANSAMBLU A FIRMEI

Dup cum am demonstrat n capitolul anterior firma GERMANOS TELECOM ROMANIA SRL se poziioneaz n cadranul I al modelul SWOT, ceea ce nseamn c firma se afl n afara zonelor primejdie i c trebuie s aplice strategii de cretere pentru amplificarea potenialului de viabilitate.
4.1 Formularea misiunii firmei
Germanos Telecom Romania S.A. face parte din Grupul de Companii Germanos, specializat in retail si servicii tehnologice, precum si in distributia de baterii de baterii. In present, Germanos Telecom Romania S.A. detine peste 220 de magazine in intreaga tara. Pana la sfarsitul anului 2009, compania isi va deservii clientii in peste 135 de localitati. In puls, Germanos ofera produsele si serviciile sale printr-o retea de peste 60 de dealeri, care opereaza sub numele de BEEEP. Gama de produse Solutii integrate de telefonie mobile Telefoane mobile cu si fara abonament Produse si servicii ale operatorilor de telefoane mobile Cosmote Accesorii pentru telefoane mobile Produse digitale Camere video Camere foto MP3 player Telefoane fara fir Jocuri video Cartele pentru telefoane fixe si Internet Avantajele de a fi client Germanos Siguranta-limporturi legale,calitate, garantie conform legislatiei romane, service autorizat de marii producatori Profesionalism-personal inalt calitativ, experienta in vanzarea telefoniei mobile si a produselor tehnologice dovedita atat pe piata romaneasca, cat si la nivelul Europei Centrale si de Sud-Est. Gama larga de produse-o mare varietate a modelelor de telefoane mobile, de accesorii pentru telefonia mobila si de produse tehnologice-adaptate fiecarei nevoi,fiecarui consumator
66
Maste r M.D.A.C.G. 2010-2011
Accesibilitate-cele mai bune locatii din tara, atmosfera prietenoasa si cel mai bun service. Grupul de Companii Germanos ramane fidel valorilor sale fundamentale care ii conduc activitatea de 25 de ani. Increderea ca principiu ce insoteste fiecare efort, initiativa ca nucleu al ideilor noi si integritatea ca principiu moral al antreprenoriatului sunt valorile principale ale culturii noastre organizationale. Acestea se combina cu atitudinea prietenoasa, baza a unei relatii de lunga durata bazata pe incredere, respectand totdeauna demnitatea si diversitatea oamenilor, specificul social si cultural pe care acestia il reprezinta. Toate activitatile si initiativele ale GERMANOS Telecom Romania urmaresc Viziunea si Misiunea Grupului, de a conecta oamenii cu tehnologia . In Romania, GERMANOS incearca sa-si atinga aceasta Viziune prin dezvoltarea si distributia unor produse tehnologice inovatoare si printr-o dezvoltare a resurselor umane. Respectul si responsabilitatea fata de societate, fata de mediu si fata de oameni ne intaresc viziunea oferindu-ne un cadru operational dinamic si solid. Cresterea constanta i-a conferit companiei GERMANOS Telecom Romania o prezenta semnificativa in mediul de afaceri local determinand totodata si asteptari viitoare crescande. Contributia la dezvoltarea economiei romanesti, investitia lor in resursele umane si continua expansiune a activitatilor determina, fara indoiala o consolidare a companiei si ii ajuta totodata sa-si atinga misiunea.
4.2 Precizarea obiectivelor strategice n functie de misiunea firmei
Obiectivul general urmrit de aparatul managerial al societii este de cretere a volumului activitii i implicit a profitabilitii. Pe baza cunotinelor dobndite, succeselor anterioare i tipului serviciilor oferite, strategia viitoare a afacerii va fi una de difereniere calitativ fa de oferta concurenei. Afacerea i propune s se disting ca exponent de marc pentru tipul de servicii oferit. Recunoaterea acestei poziii se va face prin atingerea unui volum a cifrei de afaceri ct mai ridicat. Pentru a-i atinge acest scop, firma va avea n vedere n intervalul 2010-2013 urmtoarele obiective: Creterea cu 20% a cifrei de afaceri n fiecare dintre anii intervalului strategic; Creterea anuala a profitului cu 15%; Creterea cotei de pia; Meninerea poziiei de lider pe piaa de retail; Creterea productivitii muncii; Reducerea gradului de ndatorare;
67
Maste r M.D.A.C.G. 2010-2011 livrare mbuntirea calitii serviciilor oferite clienilor i dezvoltarea reelei de a comenzilor; Diversificarea cu aproximativ 30% a ofertei de produse; Consolidarea relaiilor de afaceri i ncheierea de noi parteneriate.
Aceste proiecte vor permite sporirea capacitilor de deservire, cu un nivel al dotrilor i un amplasament care s asigure succesul aciunii. Diversificarea ofertei se va face, n special, prin introducerea pe pia o unui nou pachet de produse si servicii astfel ajungadu-se ca Germanos sa aiba cel mai bogat portofoliu de servicii si produse de pe piata. Calitatea serviciilor va fi asigurat i mbuntit prin meninerea unui control strict din partea managementului, organizarea de pregtiri periodice pentru personalul care va fi nou angajat i pentru cel deja existent. Consolidarea relaiilor de afaceri i ncheierea de noi parteneriate se poate realiza n principal datorit faptului c firma ncheie contracte pe termen de un an cu principalii si colaboratori, rezultnd astfel o diversificare precum si posibilitatea de a schimba colaboratorii neserioi. O alt caracteristic proprie afacerii va fi personalul evideniindu-se prin comportament, calificare i seriozitate. firmei, acesta
Toate acestea vor conduce la formarea unei imagini pozitive despre afacerea firmei, concretizndu-se n ctigarea unei clientele fidele, dac nu frecvente, dispus s cheltuiasc pentru a-si oferi un serviciu difereniat. n ceea ce privete oferta de produse si servicii, acesta va fi identic n toate oraele, fr diferene notabile.
4.3 Stabilirea optiunilor strategice
Dezvoltarea societtii precum i deschiderea unor filiale n mai multe orase ale trii este o politic necesar pentru atingerea unor scopuri pe termen mediu si lung ( formarea unei clientele fidele, selecte, mrirea profitului societii). Prin aceast strategie se evit fluctuaiile n nivelul general al vnzrilor societii, aplatiznd nivelurile minime si maxime generate de anumite perioade ale anului. Pe plan local vor fi analizate alte posibiliti de extindere i se va urmri evoluia macro i micro economic. Un alt motiv pentru aceast opiune l constituie mrimea relativ mic a segmentului de pia cruia i se adreseaz noua ofert. Se vor ncerca doar 68
Maste r M.D.A.C.G. 2010-2011 mbuntirea, pe ct posibil, a serviciilor, a meniurilor, dotarea cu noi utilaje, echipamente (noi aparate de extrudare si imprimare) dac toate aceste investiii duc la creterea productivitii muncii, scderea consumurilor energetice si prezint un nivel ridicat de fiabilitate avnd ca rezultat sporirea profiturilor. Pe lng cele menionate, n vederea realizrii obiectivelor firmei, se vor mai aplica urmtoarele opiuni strategice: Promovarea unei politici investiionale intense pentru a asigura fundamentul economic necesar supravieuirii i dezvoltrii societii pe termen lung; Retehnologizarea costurilor cu chiria; Creterea informatizrii proceselor de munca, intr-o viziune integrat, modern; Realizarea sistematic de cercetri de marketing i analize SWOT; Dezvoltarea unei culturi organizaionale favorizante dezvoltrii resursei umane i obinerea de performante pe termen lung. 4.4 Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A in perioada 2001-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse: financiare, umane, informaionale, materiale. Resursele financiare sunt definitorii pentru firma deoarece aceasta neputnd exista fr acestea. Resursele financiare provin att din surse interne, si anume contribuii ale asociailor la capitalul firmei, ct si surse externe si anume mprumuturi bancare. Resursele umane important categorie de resurse, pot fi asigurate relativ uor pentru succesul strategiei propuse, att cantitativ ct i calitativ. Din punct de vedere calitativ, considerm necesar mbuntirea permanent a pregtirii profesionale i manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior, dar i de la nivelul mediu al departamentelor. De asemenea, se ia n considerare angajarea de noi specialiti n domeniul calitii, innd cont de obiectivele propuse i opiunile strategice adoptate. Resurse informaionale externe i interne sunt foarte importante deoarece cu ajutorul acestora se pot afla informatii, detalii si noutti despre concurenti, despre evolutia pietei, precum si despre schimbrile ce apar la nivelul fiecrui client (nevoi, dorinte, exigente). Resursele informationale, att interne ct si externe sunt: studii soft, brevete, licene; studii de marketing; proiecte de management; cri de specialitate;
69
Maste r M.D.A.C.G. 2010-2011 internet, euronet; Resursele materiale sunt necesare si importante derulrii procesului de producie a firmei cu ajutorul specialitilor. Se pot aduce cteva mbuntiri n ceea ce priveste resursele materiale.
4.5 Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor
Strategia acoper n ansamblu o perioad de 3 ani, ncepnd din 01.01.2011, ca moment iniial al aplicrii acesteia. Termen iniial: nceputul anului 2011; Termen final: sfritul anului 2013; Termene intermediare: sfritul fiecrui an din intervalul strategic sau, dup caz, termenul solicitat de operaionalizarea unei (unor) modaliti strategice de realizare a obiectivelor (vezi tabelul 4.1) Tabelul 4.1 Termene finale si intermediare Termene Nr. crt. 1. Opiuni strategice Investiii n deschiderea unor noi sucursale n mai multe orase ale trii Atragerea de noi clieni mbuntirea produselor existente n mod continuu n funcie de cerinele i feedback-ul primit de la clieni Iniial 01.01.2011 Final 30.12.2012
2. 3.
15.03.2011 01.03.2011
31.12.2011 31.12.2012
70
Maste r M.D.A.C.G. 2010-2011 5. Promovarea unei politici investiionale intense pentru a asigura fundamentul economic necesar supravieuirii i dezvoltrii societii pe termen lung Extinderea gamei de produse si eliminarea produselor inutile Retehnologizarea societii
01.01.2011
31.12.2012
6.
15.01.2012
30.12.2012
7.
01.07.2011
31.12.2011
4.6 Stabilirea avantajului competitiv
SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.Aurmreste s obtin avantajul competitiv prin diferenierea produselor i serviciilor n funcie de specificul cerinelor clienilor. n vederea obinerii acestui avantaj competitiv este necesar s se aib n vedere elementele prezentate n continuare: promovarea unei diferenieri a produselor care s diminueze impactul concurenei i s asigure o consolidare a poziiei societii pe piaa intern; optimizarea raportului cost - pre - calitate prin care societatea trebuie s obin un profit majorat, absolut necesar realizrii investiiilor de dezvoltare.
CAP. V IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

1. Prezentarea componentelor strategiei Managementul de la SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A consider c resursa uman este principala valoare a organizaiei i ea este cea care asigur supravieuirea i dezvoltarea competitiv a acesteia. In cadrul societii se promoveaz un ansamblu de valori: credina c oamenii sunt bunul cel mai de pre din firm; respectul i demnitatea pentru toti salariaii; recunoaterea realizrilor individual i de grup;
71
Maste r M.D.A.C.G. 2010-2011 participarea activ la viaa organizaiei, nsoit de recompensarea adecvat a salariailor merituoi; dezvoltarea personal i profesional armonioas; dezvoltarea sentimentului de protecie i apartenen la organizaie; anse egale de nvare i mbogire a cunotinelor profesionale pentru toi salariaii; ncurajarea unei comunicri deschise, att formate, ct i informale, ntre toate nivelele ierarhice; amplificarea iniiativei i a responsabilitii individuale i colective, afirmarea spiritului de echip; orientarea ctre performan i manifestarea entuziasmului n obinerea acesteia; pregtirea continu a personalului att n cadrul, ct i n afara organizaiei; crearea unui climat organizaional plcut, stimulativ, favorizant obtinerii de rezultate competitive. SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A i propune s fie un lider naional n domeniul ei de activitate. Se are n vedere realizarea unei culturi organizaionale caracterizat prin motivare, creativitate, participare i eficacitate, care pune pe primul plan obinerea de satisfacii de ctre salariai, dezvoltarea spiritului de echip i realizarea de performane economice durabile. Obiective strategice Obiectivele strategice ale SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A n intervalul t+1 - t+4 sunt urmtoarele: - Cresterea portofoliului de clienti cu 20% - Creterea cu 10 % a cifrei de afaceri n fiecare dintre anii intervalului strategic. - Creterea anual cu 5% a profitulul. - Practicarea unui management profesionist bazat pe remodelarea de ansamblu a sistemului de management a SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, pregtire managerial i o cultur organizaional competitiv. Opiuni strategice Principalele opiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt: Promovarea unei politici investiionale intense pentru a asigura fundamentul economic necesar supravieuirii i dezvoltrii societii pe termen lung. Identificarea potenialilor investitori strini. Constituirea unor aliane strategice cu parteneri romni sau strini puternici i/sau complementari, inclusiv prin nfiinarea unei (unor) societi mixte. Diversificarea ofertei societii. Extinderea exportului. Imbogirea i modernizarea instrumentarului managerial. Organizarea unor cursuri de pregtire n domeniul managementului. Modernizarea structurii de personal n vederea realizrii obiectivelor pe domenii. Reproiectarea sistemului de management i crearea centrelor de gestiune. Creterea informatizrii proceselor de munc, cu accent pe procesele de management (n special, n condiiile funcionrii pe baza managementului prin obiective i bugete) ntr-o viziune integrat, modern. Realizarea sistematica de cercetri de marketing i analize SWOT. Dezvoltarea unei culturi organizaionale favorizante dezvoltrii resursei umane i obinerea de performane pe termen lung. Resurse umane - resursele umane existente, care prezint un potenial profesional ridicat, valorificat numai parial;
72
Maste r M.D.A.C.G. 2010-2011 - angajarea de noi specialiti n domeniile deficitare i pentru a acoperi pierderile naturale, innd cont de obiectivele propuse i opiunile strategice adoptate, circa 3-6% din fora de munc existent Resurse financiare: - totalul resurselor necesare este de 1500000 euro . Finanarea acestui necesar se propune a fi facut astfel: - din surse proprii: 950000 euro; - din surse atrase ca urmare a procesului de privatizare sau de creare de aliane strategice: 550000 euro. Resurse informaionale externe i interne: - soft, brevete, licene; - studii de marketing; - proiecte de management; - cri de specialitate; - internet, extranet - participarea la simpozioane i conferine naionale i internaionale specifice domeniului de activitate. Termene - termen final: sfritul anului t+4 - termene intermediare: sfritul fiecrui an din intervalul strategic sau, dup caz, termenul solicitat de operaionalizare unei (unor) modaliti strategice de realizare a obiectivelor Avantaje competitive i modalitile de obinere In esen, se recomand ca SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A s aib ca avantaj competitiv diferenierea produselor i serviciilor n funcie de specificul cerinelor clienilor autohtoni i externi. In vederea obinerii acestui avantaj competitiv este necesar s se aib n vedere elementele prezentate n continuare: - promovarea unei diferenieri a produselor care s diminueze impactul concurenei i s asigure o consolidare a poziiei societii pe piata intern i extern. - optimizarea raportului cost - pre - calitate prin care societatea trebuie s obin un profit majorat, absolut necesar realizrii investiiilor de dezvoltare. 2. Elaborarea strategiilor pariale Strategiile pariale sunt prezentate sintetic astfel: - Strategia n domeniul comercial - Strategia n domeniul economico-financiar - Strategia n domeniul resurselor umane. Definirea strategiei de ansamblu i a strategiilor pariale d un sens viitoarelor aciuni conjugate ale membrilor organizaiei. O ntreprindere se caracterizeaz ns nu numai prin strategia sa, prin proiectul su. Alte trei elemente componente, majore il formeaza identitatea: resursele (tehnice, umane, financiare); organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul informaional, procesul de decizie) i cultura dominant (valori, norme de comportament, stil de management), Cele trei dimensiuni sunt strns legate ntre ele i cu strategia trecut (sau istoria strategic) a ntreprinderii. Prin forme multiple de ajustare, aceste componenete tind ctre o coerent de ansamblu fr a o atinge vreodata.O mare inadecvare ntre aceste dimensiuni ale intreprinderii constituie, ns, sursa de disfuncionaliti2.
2
M. Zaharia Management teorie i aplicaii, Editura Tehnic, Bucureti, 1993 73
Maste r M.D.A.C.G. 2010-2011 De aceea, dinamica schimbrii vizeaz reducerea acestor incoerente. Potrivit acestei concepii sistemice, promovate de managementul strategic, schimbarea profund a strategiei presupune o anticipare a posibilelor disfunctionaliti i angajarea de modificri ale resurselor, organizrii i culturii organizaiei etc., pentru a le sincroniza cu schimbrile strategice Pregtirea implementrii Aceast aciune presupune o pregtire temeinic, datorit att multitudinii, ct i complexitii i dificultilor schimbrii ce urmeaz a fi operate, n acest sens se acioneaz pe trei planuri: pregtirea climatului din cadrul organizaiei, asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaionale necesare operionalizrii strategiei, formularea programului de activitate pentru implementare. Pregtirea climatului de munc Se axeaz pe dou coordonate majore : A. Reducerea rezistenei la schimbare In vederea diminurii rezistenei la schimbare, principalele modaliti de aciune sunt: a) Comunicarea detaliat, la nivelul ntregii organizaii, a strategiei adoptate i a cerinelor acesteia. Pentru ca o strategie s fie implementat, este necesar ca ea s fie neleas de toi cei ce particip la punerea sa n aplicare, fapt ce contribuie la o mai bun orientare a eforturilor individuale i colective ctre activitile ce prezint interes pentru organizaie, pentru realizarea obiectivelor, scopului i misiunii sale. Desigur, inelegerea strategiei presupune comunicarea acesteia. Un proiect strategic trebuie ns comunicat, cel puin n linii mari, pentru a da un sens ansamblului aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru realizarea sa. Cel mai bun canal de informare este calea ierarhic, respectiv practica reuniunilor n cascad, n cadrul crora modelul de management strategic este prezentat i implicaiile sale sunt discutate nainte de a trece la aciune. b) Reducerea temerilor personale i grupurilor parial afectate de schimbare prin informarea detaliat a acestora cu privire la efectele pozitive i implicaiile negative ale schimbrilor coninute de strategie. c) Asigurarea unei structuri de putere n cadrul SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A care s susin eficace strategia prin efectuarea schimbrilor necesare, acordarea de recompense pentru susintorii schimbrii, atragerea de partea schimbrii a persoanelor sau grupurilor cu poziie indecis, neutralizarea zonelor de rezisten prin negocieri atente. d) Organizarea unor programe de perfecionare pentru salariaii implicai n aplicarea modelului de management strategic n vederea nsuirii de ctre acetia a cunotintelor i abilitilor necesare realizrii corespunztoare a aciunilor aferente n care sunt implicai. Aceasta presupune o abordare tristadial: - stadiul I - pregtirea managerial a managerilor de nivel superior; - stadiul II - pregtirea conductorilor compartirnentelor operaionale i funcionale; - stadiul III - pregatirea manageriala i economic a celorlalte categorii de specialiti implicai n implementarea strategiei. e) Evaluarea cunotintelor, abilitilor, aptitudinilor profesionale i manageriale ale personalului dobndite la cursurile de perfecionare. B. Modificarea culturii organizaionale
74
Maste r M.D.A.C.G. 2010-2011 Cultura ntreprinderii sau sistemul de valori, reguli i norme de comportament dominante n cadrul su este o adevarat for care ntrete ncrederea n organizaie, avnd drept rezultat o mai bun identificare a indivizilor cu scopul acesteia i, ca o consecin, creterea eficienei ntregii activiti3. De aceea, atunci cnd noua strategie pune probleme de adaptare intern sau extern, modificarea culturii este absolut necesar, pentru a se asigura armonia ntre strategie i normele de comportament. In procesul de armonizare a culturii SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A. cu strategia care se aplic, n clarificarea sensurilor majore pe care valorile, credinele etc., specifice le au pentru activitatea de ansamblu a ntreprinderii, rolul central revine managerului general. Capacitatea i aciunile managerului consacrate culturii de firm se reflect n claritatea cu care sunt definite coninutul i nelesul filozofiei care guverneaz activitatea de ansamblu a organizaiei, orientrile majore ale acesteia, valorile i normele prin care este apreciat. Rolul central al managerului general se afirm pe dou planuri: (1) cel al transpunerii viziunilor sale strategice n valori, credine i norme generale concordante cu strategia aleas; (2) cel al insuflrii acestor valori i credine tuturor subordonailor i, n primul rnd, colaboratorilor si direci, Achitarea corespunztoare de acest rol impune managerului general iniierea unor aciuni hotrte consacrate impunerii sistemului de valori, credine i norme corespunztor viziunii sale strategice, precum i asigurarea concordanei depline i permanente ntre retorica sa i faptele sale. Principalele aciuni iniiate n acest sens sunt: a) Dezvoltarea unor noi valori i credine n acord cu orientrile majore ale noii strategii, printre acestea nscriindu-se: credina n propria capacitate de a fi printre cei mai buni; preuirea deosebit a calitii ridicate a produselor/serviciilor oferite; aprecierea importanei fiecrei persoane n angrenajul complex al aplicrii strategiei, credina n capacitatea acesteia de a avea o contribuie pozitiv, substanial, la realizarea planului strategic; preuirea "lucrului bine fcut", recunoaterea importanei particulare a oricrui detaliu n munca de execuie; recunoaterea supremaiei cerinelor, preferinelor i gusturilor clienilor asupra ntregii activiti a organizaiei; determinarea printr-o motivare adecvat a membrilor organizaiei, indiferent de poziia i abilitile lor, de a-i pune ntregul potenial, experiena i ntreaga energie n slujba realizrii obiectivelor strategice; aprecierea importanei comunicaiilor informale, intensificarea acestora n cadrul organizaiei i n relaiile acesteia cu exteriorul; recunoaterea importanei, determinante, a profitului i dezvoltrii organizaiei pentru bunstarea acesteia i a membrilor ei. b) Promovarea mai bun a simbolurilor existente n cadrul SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, precum i introducerea unor sirnboluri noi. Acestea vor contribui la exprimarea anumitor concepii i la promovarea valorilor i comportamentelor dorite n cadrul organizaiei.
3
Niculescu, M. Diagnostic global strategic. Bucuresti: Editura Economoica, 1997, p. 271
75
Maste r M.D.A.C.G. 2010-2011 Un exemplu de simbol nou introdus poate fi acordarea unor diplome pentru cei mai buni salariai n anumite domenii, pe o perioad determinat de timp (lun, trimestru, semestru etc.). c) Remitologizarea culturii organizaionale Aceast modalitate implic: analiza miturilor i istorioarelor existente n firm, concomitent cu contientizarea salariailor organizaiei asupra existenei i sensurilor acestora; modificarea istorioarelor, miturilor existente, pentru a corespunde situaiilor actuale i viitoare din cadrul SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A; promovarea noilor mituri, istorioare pentru a se obine acceptarea acestora de ctre cea mai mare parte a salariailor. d) Imbuntirea comunicrii n cadrul organizaiei Aceasta vizeaz perfecionarea procesului de transmitere a informaiilor ntre persoanele situate pe acelai nivel ierarhic sau pe nivele ierarhice diferite, proces cu impact deosebit de puternic asupra funcionalitii i eficacitii activitilor organizaiei. e) Diversificarea formelor de motivare i precizarea criteriilor clare care s stea la baza evaluarii personalului. Se are astfel n vedere rolul major pe care motivarea l are n generarea de satisfacii sau insatisfacii pentru fiecare salariat sau grup de salariai din firm cu reflectarea direct i propagat n funcionarea i performanele SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A Armonizarea culturii de firm i a sistemului de recompense cu cerinele strategiei aplicate se realizeaz relativ simplu, prin msuri specifice managementului, prin obiective, sistem de conducere care i-a probat larg i convingtor eficacitatea: Stabilirea clar, explicit, a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia respectiv; responsabilizarea precis a oamenilor nsrcinai cu realizarea obiectivelor; tratarea realizrii acestor obiective ca un adevrat contract, precizndu-se modul de evaluate a eforturilor individuale, stimulentele ce vor fi folosite i condiiile de acordare a acestora. f) Perfecionarea modalitilor de integrare a noilor angajai. Aceasta va contribui la favorizarea dezvoltrii unei culturi de tip deschis, n care noii angajati s fie repede acceptai i ncuraati de ctre ceilali membri ai colectivului unde ei urmeaz s-i desfoare activitatea. 3. Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaionale etc., necesare operaionalizrii strategiei Asigurarea resurselor necesare funcionrii i dezvoltrii organizaiei se realizeaz pentru fiecare dintre cele patru mari categorii de resurse: materiale, umane, financiare i informaionale. Aceasta implic: - dimensionare pe ani; - prevedere de resurse proprii, atrase, mprumutate; - contractarea obinerii resurselor; - procurarea efectiv a utilajelor, tehnologiilor, programelor soft, studiilor de marketing, proiectelor managerial etc.; - punerea n oper a resurselor respective. Evaluarea resurselor se realizeaz, de obicei, n dou faze: - se evalueaz volumul i structura resurselor necesare realizrii obiectivelor;
76
Maste r M.D.A.C.G. 2010-2011 - se evidentieaza, pe categorii, resursele suplimentare necesare i posibile. Pentru ca evalurile s conduc la rezultate realiste se are n vedere caracterul restrictiv al surselor i interdependentele multiple dintre ele. Asigurarea resurselor umane Eficiena activitii SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A. depinde n mare msura de modul n care managerii reusesc s organizeze i s ntrein un permanent dialog social cu angajaii. Resursele umane reprezint ansamblul de grupuri eterogene alctuite din persoane cu interese specifice, obiective i puncte de vedere proprii.4 Managerii trebuie s aibe n vedere pluralitatea valorilor angajailor i organizarea informal, astfel nct s realizeze o organizare formal care permite un dialog social activ, participativ i constructiv, avnd n permanen grij s previn sau s elimine posibile conflicte. Managementul resurselor umane const n ansamblul de metode, tehnici, procedee, msuri prin care se realizeaz : a) pe plan intern - selecia i angajarea personalului; - administrarea personalului: ncadrarea, promovarea, salarizarea, calculul contribuiilor la asigurrile sociale, pensii, contribuii pentru fondul de somaj; - gestionarea personalului; - calculul costurilor cu personalui; - formarea profesional, determinarea necesarului; - dezvoltarea social, respectiv organizarea muncii; - informarea i comunicarea; - mbuntirea condiiilor de munc; - relaiile sociale, negocierile, revendicrile, s.a.. b) pe plan extern, n domeniul resurselor umane se stabilesc relaii cu instituiile i organismele abilitate s soluioneze probleme de munc cu sindicatele, patronatele i asociaiile profesionale. De exemplu, pentru soluionarea problemceor de munc se intrein relaii cu Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, cu Direcia General de Munc i Protecie Social (DGMPS), cu Oficiul Forelor de Munc etc. Asigurarea resurselor materiale Resursele materiale cuprind materii prime, materiale, energie, echipamente i produse interrnediare, mrfuri s.a. ce trebuie achiziionate pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Se stabilete necesarul de cantiti de aprovizionat, de la ce furnizori i care sunt formele de achiziionare5. Planificarea necesarului de aprovizionat se efectueaz pe baza specificaiilor de materiale ntocmite n concordan cu obiectivele i activitile organizaiei,fluctuaiile preurilor pe piat; - rata inflaiei; - costul imobilizrii datorit stocrii materialelor; - disponibilitatea materialelor pe pia ; - reglementrile legale.
4
N. N. Constantinescu Dileme ale tranziiei la economia de pia, Editura Ager
Economistul, Bucureti , 1998

5
Niculescu, M. Diagnostic global strategic. Bucuresti: Editura Economoica, 1997, p. 278.
77
Maste r M.D.A.C.G. 2010-2011 Selectarea furnizorilor se face n funcie de oferta de pre pe care o propun, de condiiile de livrare, de posibilitile de reducere a cheltuielilor de transport, de sigurana pe care o ofer i de calitatea materialelor. Formele de achiziionri depind de obiectivele urmrite i de condiiile existente. Se pot efectua n mai multe variante: - aprovizionare pentru o perioad determinat; - aprovizionare n ritmul apariiei cerinelor, aplicat n cazul consumurilor interrnediare; - aprovizionare frecvent n cantiti mici, forma recomandat n perioadele de instabilitate a preurilor; - aprovizionare cu materii prime pentru care exist burse de mrfuri, forma n care organizaia achiziioneaz mrfuri livrabile imediat i pe care le va folosi n producie i vinde o cantitate de produse egal valoric cu cea achiziionat, dar care se va livra n viitor. Achiziionarea resurselor materiale se realizeaz n trei moduri: - pe baza de contract, metoda mai sigur care ofer posibilitatea unei aprovizionri continuie i cu avantaje de pre; - pe baza de comand, pentru resursele care se cumpr n cantiti mici; se poate lansa o singur comand pentru mai multe materiale; - prin programarea achiziiilor de resurse care se comunic furnizorului pentru a-i putea planifica livrrile la timp. Asigurarea resurselor materiale, controlul i evidena lor se realizeaz n cadrul compartimentului comercial. Asigurarea resurselor financiare Resursele financiare se pot clasifica n dou categorii: Resursele interne se formeaz din activitatea proprie a organizaiei, din valorificarea activelor disponibile, din excedentul fondului de rulment s.a. Utilizarea resurselor interne se realizeaz prin procesul de autofinanare; capacitatea acestuia se poate determina prin scderea din excedentul financiar brut realizat de firm a dobnzilor aferente mprumuturilor i a impozitului pe beneficii, incluzndu-se i amortizarea mijloacelor fixe. Resursele externe se formeaz prin majorrile de capital, imprumuturi, credite, subvenii, donaii, sponsorizri sub forma de aport n natur sau aport n numerar. Asigurarea resurselor informaionale Informaiile au fost ncadrate n categoria resurselor ca urmare a rolului deosebit de important pe care l au n activitatea i evoluia organizaiei. Marile progrese tiinifice i tehnice contemporane, dezvoltarea relaiilor n cadrul economiei naionale i a relaiilor cu alte economii, trecerea la economia de pia, amploarea pe care a luat-o informatica, echipamentele electronice de calcul, independente sau cuplate n reele, determin necesitatea ca resursele informaionale s fie analizate i tratate separat de celelalte categorii, acordndu-lise o deosebit atenie.6 Pe baza concluziilor care rezult din analiza sistemului informaional existent i a cerinelor viitoare de eviden i de informare, n funcie
6
Kotler P
Malcolm, Mc Donald Marketing strategic, Editura Codecs, Bucuresti,
1998.
78
Maste r M.D.A.C.G. 2010-2011 i de prioritile de dezvoltare, se stabileste planul de sarcini i responsabiliti n variante minimale i maximale ca marje de existen pentru fluxurile de informaii : - variantele minimale cuprind obiective i sarcini pe care sistemul informaional trebuie s le ndeplineasc n vederea funcionrii organizaiei la parametrii propui pentru perioada respectiv. Fr un minim de informaii nu se poate realiza nici o activitate din cadrul organizaiei, fiind necesar s se asigure mijloacele de prelucrare i de circulaie a informaiilor pentru a rspunde variantei minimale; - varianta maximal presupune dezvoltarea optim din punct de vedere informaional a tuturor activitilor pentru a se asigura mijloacele necesare i metodele de conducere cu ajutorul tehnicii moderne de calcul (exemplu: metodele de simulare tip business-games, programarea liniar, jocurile de ntreprindere). Formularea programului de activitate necesar implementrii. Perioada de pregtire, n cursul creia se mai pot produce numeroase schimbri de atitudini, revizuiri ale sistemelor existente de norme i valori, inelegerea problemelor de fond ale schimbrii i reducerea temerilor pe care aceasta le-a generat, trebuie s se materializeze att n elaborarea programului de implementare, ct i n crearea unui climat favorabil, de interes generalizat pentru reuita schimbrii.7
CAP. VI Monitorizarea si evaluarea strategiei

1.Controlul strategic i criteriile de evaluare la SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A. Etapa de evaluare i control strategic ncheie procesul de realizare i aplicare a strategiei. Avnd n vedere c implementarea strategiei se va realiza ntr-o perioad urmtoare, evaluarea se rezum la elementele ce pot fi anticipate i nu la aspecte de analiz a unor realizri efective. Pe parcursul implementrii, n perioada t+1 - t+4, se recomand evaluarea i controlul periodic a rezultatelor obinute, proces ce trebuie s aib n vedere att efectele cuantificabile, cat i cele necuantificabile, generate de operaionalizarea strategiilor. Evaluarea strategiei presupune msurarea performanelor SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A., n timp ce controlul implic compararea rezultatelor previzionate cu cele obinute. Scopul acestui proces este de a
7
Cernaianu-Managementul firmei Editura, Universitaria Craiova 2007
79
Maste r M.D.A.C.G. 2010-2011 monitoriza i evalua diferenele existente ntre obiectivele i performanele organizaiei i de a ghida sau corecta metodele i tehnicile de aplicare a strategiei n concordan cu modificrile mediului extern. Sistemul de control strategic este axat pe identificarea, pe baza experienei acumulate i a unei analize minuioase a situaei interne i a condiiilor exterioare ale organizatiei, a elementelor strategice care prezint cea mai mare probabilitate de abatere a performanelor reale de la standardele fixate. Aceste elemente constituie, firesc, obiectul celei mai atente monitorizri, pentru fiecare dintre ele trebuind s fie sesizate "semnalele timpurii de avertizare" care prevestesc schimbrile ce se vor produce, deci, care permit detectarea modificrilor semnificative ale variabilelor corespunztoare. Sesizarea semnalelor timpurii de avertizare se face pe baza stabilirii unor puncte intermediare de control - sub forma termenelor de execuie, a realizrii anumitor performane etc. - care permit constatarea progreselor fcute i a dificultilor ntmpinate n aplicarea noii strategii i n funcionarea organizaiei pe baza acesteia. Sistemul de control strategic trebuie s fie cuprinztor i s prezinte sensibilitatea necesar pentru a surprinde, la momentul oportun, manifestarea n orice zon a activitii organizaiei a semnalelor timpurii, pe aceast baz, sistemul de control avertizeaz managerii i specialitii strategici asupra iminenei producerii unor schimbri, respectiv abateri de la prevederile planurilor strategice.8 Unul dintre instrumentele folosite pentru detectarea semnalelor timpurii de avertizare i conturarea aciunilor corective l constituie bugetele. Evaluarea modelului trebuie fcuta la anumite intervale de timp. De exemplu, lunar se pot evalua vnzarile organizaiei. De asemenea, rezultatele comparrii performanelor cu obiectivele stabilite i cu alte elemente de calitate trebuie corelate cu importana pe care acestea le au n procesul evalurii. Dac performanele se nscriu n limite acceptabile, procesul de control se ncheie i activitatea i urmeaz cursul ce a precedat evaluarea i controlul strategic. n caz contrar, se trece la modificarea planurilor i a obiectivelor strategice. n cazul existenei unei diferene de performan, se impune analizarea factorilor care au dus la apariia acestei variaii i adoptarea msurilor de reglementare a situaiei. Pentru eliminarea diferenelor de performan pot fi identificate urmtoarele ci: 1. Schimbarea unei (unor) strategii pariale, ceea ce presupune adoptarea unui nou plan de alocare a resurselor i modificarea planurilor strategice n vederea imbuntirii modului de desfurare a activitii. 2. Integrarea de noi activiti n portofoliul organizaiei prin achiziionarea de noi firme n scopul compensrii deficielor de performan nregistrate de diferite uniti strategice ale organizaiei. 3. Eliminarea din portofoliul organizaiei a activitilor care nregistreaz decalaje de performan. 4. Cooperarea cu furnizorii, cu sindicatele i chiar cu unele firme concurente (daca este posibil), precum i efectuarea lobby-ului necesar pentru obinerea unor reglementri legislative favorabile. 5. Modificarea obiectivelor., n multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a fcut potrivit unor previziuni optimiste, situaie n care decalajele de performan se datoreaz nu att prestaiei deficitare, ct fixrii unui nivel prea nalt al obiectivelor. Pentru instituirea unui control strategic la SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A. este necesara att proiectarea unui sistem informaional care s reflecte gradul
8
N.Cernaianu-Managementul firmei Editura, Universitaria Craiova 2007
80
Maste r M.D.A.C.G. 2010-2011 de realizare a obiectivelor strategice, precum i cauzele care au generat abateri, ct i utilizarea managementului prin excepii i a tabloului de bord. La jumtatea intervalului de implementare a strategiei globale se recomand o evaluare cuprinztoare, apelnd i la consultaii externi, ale cror rezultate s fie prezentate i analizate n Consiliul de Administraie i Adunarea General a Acionarilor ale SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A. Criterii de evaluare a strategiei Demersul complex al evalurii strategiei vizeaz valabilitatea acesteia pe termen lung, chiar daca ea va fi supus unor ajustri n perioada imediat urmtoare, i nu validarea ei prin prisma rezultatelor nregistrate pe termen scurt. Aceast viziune, pe care o mprtesc numeroi manageri, este eronat i poate conduce, mai devreme sau mai trziu, la incapacitatea de a da rspunsuri adecvate unor schimbri. Intr-adevar, pentru muli manageri evaluarea i controlul strategic semnific aprecierea performanelor ngistrate dup ncheierea aplicrii strategiei, performan care se refer, n principal, la nivelul ratei profitului, ritmul de cretere a organizaiei, modificrile segmentului de pia acoperit. O asemenea viziune simplist este ns profund deficitar, prin faptul ca nu ia n considerare un element central al oricrei strategii, i anume influena factorilor cheie care determin att performanele curente ct, mai ales, perspectivele viabilitii economico - financiare a organizaiei i ale dezvoltrii acesteia pe termen lung; aceti factori nu sunt uor observabili i msurabili, fapt ce face ca exerciiul evalurii strategice s fie complex i dificil. Contientizarea la timp de ctre membrii managementului de vrf al organizaiei i, prin acetia, de ctre toi managerii din cadrul ei, a importanei i influenei determinante a factorilor strategici critici, este o premis important a prevenirii situaiilor n care reaciile organizaiei, de rspuns eficace la oportuniti i ameninri strategice care i-ar afecta rezultatele curente, s fie prea trzii. Evaluarea strategic trebuie fcut, n consecin, n raport cu anumite criterii care s fac referire explicit la factorii cheie de influen i s le evidenieze impactul pe termen lung asupra funcionrii organizaiei.9 Cea mai relevant evaluare pe termen lung este, neindoielnic, cea cantitativ, care evideniaz, n limbajul riguros al cifrelor, capacitatea strategic de a genera rezultate care releva mbuntirea sau nrutairea situaiei economico-financiare a organizaiei i a poziiei ei competitive. Evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacitii strategiei se poate realiza comparnd rezultatele nregistrate n urma aplicrii acesteia cu cele obinute de firm naintea angajrii ei n procesul aplicrii, precum i cu rezultatele altor firme concurente. Comparaia se poate face cu privire la nivelul urmtorilor indicatori relevani Profitul net Rata profitului Rata de cretere a volumului vnzrilor Segmentul de pia acoperit Costurile de producie i eficiena acesteia Costurile distribuiei i eficiena acesteia; Rata nnoirii produselor/serviciiior
9
M. Zaharia Management teorie i aplicaii, Editura Tehnic, Bucureti, 1993
81
Maste r M.D.A.C.G. 2010-2011 Preul unei aciuni Ctigul pe aciune Rata dividendelor Venitul din capital Lichiditatea (global, redus, imediat) Venitul din partea rmas dupa plata creditorilor Gradul de ndatorare Productivitatea Eficiena utilizrii activelor. Conturarea concluziilor, privitoare la aceste elemente definitorii pentru calitatea modelului strategic ce se evalueaz, are anse s fie corect daca se iau n considerate urmtoarele aspecte: fiecare model strategic este unic, valabil doar pentru circumsantele interne i exterioare organizaiei pentru care a fost proiectat; n consecin, nu se poate absolutiza calificativul "bun" sau "ru" dat unui model, acesta fiind valabil doar pentru situaia specific organizaiei n cauz i pentru condiiile concrete ale existenei i activitii ei; pentru o bun parte din manageri, stabilirea obiectivelor este mai uoar dect evaluarea realizrii lor, probabil i ca urmare a inclinaiei lor spre rezolvarea problemelor i, mai puin, spre structurarea problemelor; n consecin, managerii nu trebuie s piard din vedere c strategia este orientat spre realizarea anumitor obiective i ca evaluarea ei se face n raport cu realizarea obiectivelor respective; concluziile evalurii modelului strategic aplicat de firm pot genera situaii conflictuale n cadrul acesteia, pe motivul capacitii echipei de evaluare de a face judeci de valoare obiective, de larga cuprindere i profund rezonan; n consecin, managementul trebuie s se implice efectiv n procesul de evaluare i s recepteze concluziile evalurii ca un sprijin real pentru eforturile de ajustare adecvat a strategiei analizate.
2. Folosirea tabloului de bord n controlul i evaluarea strategicei la SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A. Evaluarea strategic reclam un sistem informaional adecvat pentru conducere, care s furnizeze managerilor informaii complete, relevante i oportune cu privire la rezultatele aplicrii strategiei. In preluarea i folosirea acestor informaii managerii sunt ns selectivi, dnd atenie deosebit celor favorabile i lund mai puin n consideraie pe cele care relev existena unor deficiente. Cnd ns fluxul de informaii nefavorabile se intensific, reflectnd apariia i dezvoltarea unor decalaje de performan ingrijortoare, managerii sunt obligai s reacioneze i s ia msurile corective care se impun pentru a aduce cursul desfurrii aciunilor pe fgaul preconizat. Totodat, este necesar stabilirea, pentru fiecare dintre nivelurile ierarhice de conducere, a limitelor n cadrul crora decalajele de performan, pozitive sau negative, trebuie sa alerteze managerii situati pe aceste niveluri, pentru ca ei sa poata reactiona adecvat. De exemplu, este firesc ca managementul de vrf al organizaiei s fie alertat i s reacioneze lund msuri adecvate doar atunci cnd abaterile pozitive sau negative
82
Maste r M.D.A.C.G. 2010-2011 ale performanelor fa de prevederile bugetelor financiare depesc anumite limite.10 Practicarea controlului strategic i a evalurii strategiei se nscrie, astfel, pe coordonatele tabloului de bord, bazat pe stabilirea i identificarea situaiilor n care decalajele de performan aprute fac necesar intervenia managerului situat la un anumit nivel ierarhic n cadrul organizaiei, el rmnnd inactiv atunci cnd decalajele se nscriu n limitele stabilite pentru nivelul respectiv. Inscrierea controlului i evalurii strategice n sistemul tabloului de bord presupune: selecia informaiilor destinate diferitelor niveluri manageriale n funcie de competenele decizionale stabilite pentru fiecare nivel, fiind reinute deci la acela care are competena de a lua msurile corective necesare pentru nlturarea abaterilor semnalate prin informaiile respective; existena unui sistem informaional pentru conducere bine structural, riguros, n care s se precizeze informaiile care circul, sursele acestora, circuitele i destinatarii lor, mai ales pentru domeniile-cheie ale activitii organizaiei. CASETA TEHNIC A DOCUMENTULUI Prezentm n continuare tabloul de bord pentru managerul general referitoare la performanele economice; 1. Denumire: PERFORMANELE ECONOMICE ALE ORGANIZAIEI. 2. Emitent: COMPARTIMENT BUGETE/COMPARTIMENT FINANCIAR -CONTABILITATE, COMPARTIMENT RESURSE UMANE. 3. Beneficiar: MANAGER GENERAL / DIRECTORI EXECUTIVI / CONSILIU DE ADMINISTRATIE. 4. Data intocmirii: prima sptmn dup ncheierea lunii. 5. Data transmiterii: prima sptmn dup ncheierea lunii. 6. Frecventa (periodicitate): lunar. 7. Forma de prezentare: tabel de valori 51 grafice. 8. Nevoi informationale pe care le satisface: informaii privind nivelul previzionat al performanelor economice informaii privind nivelul realizat al performanelor economice; informaii privind dinamica acestora; informaii privind abaterile i cauzele producerii lor. 9. Semnificaia principalelor informaii: performane economice indicatori calitativi la nivel de firm; previzionat -realizat abateri - cauze. 10. Circuit/flux informaional parcurs: EF COMPARTIMENT BUGETE -DIRECTORI EXECUTIVI - DIRECTOR GENERAL - CONSILIU DE ADMINISTRATIE. 11. Proceduri informaionale utilizate: formulele de calcul pentru indicatorii calitativi; instruciuni privind preluarea, nregistrarea i transmiterea acestor informaii. 12. Mod de tratare:
10
C. Tumbr, I. Criveanu, L. Crciun Strategia ntreprinderii, Reprografia
Universitii din Craiova, 2001
83
Maste r M.D.A.C.G. 2010-2011 manual sau automatizat.
Bibliografie
1. Germanos Telecom Romania S.A 2. www.google.ro 3. www.firme.info 4. www.germanos.ro 5. M. Zaharia Management teorie i aplicaii, Editura Tehnic, Bucureti, 1993 6. N.Cernaianu-Managementul firmei Editura, Universitaria Craiova 2007 7. Kotler P Malcolm, Mc Donald Marketing strategic, Editura Codecs, Bucuresti, 1998. 8. Niculescu, M. Diagnostic global strategic. Bucuresti: Editura Economoica, 1997, p. 278.
84

Proiect Germanos

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect Germanos

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect Simulari Decizionale

Studiu de caz la firma

1.Prezentarea de ansamblu a organizatiei

2.Analiza strategica a organizatiei

Identificarea punctelor tari si slabe , oportunitatilor si amenintarilor la adresa organizatiei.

Monitorizarea si evaluarea strategiei

CAP. I PREZENTAREA DE ANSAMBLU A ORGANIZAIEI

1.1 Obiectul de activitate al companiei conform codului CAEN

CAEN= Clasificarea activitatilor din economia nationala.

1.2 Scurt istoric i amplasarea organizaiei

1.3 Structura acionariatului

1.4 Cota de pia absolut i relativ

EURO-GSM FONOMAT TOTAL

21.4 20.7 121.7

Cota de piata absoluta= Cota de piata relativa= =

54 .9 = 0,45 = 45% 121 .7

1.5 Organigrama de ansamblu a organizaiei

1.6 Prezentarea ciclului de via al organizaiei

Aceasta faza de crestere se caracterizeaza prin :

cresc rapid vnzrile si profiturile,

o se impune tot mai pregnant controlul.

Faza de crestere in care se afla Germanos Telecom Romania urmatorilor indicatorii.

S.A se poate deduce si din analiza

Grafic evolutie cifra de afaceri (RON)

Grafic evolutie venituri (RON)

Grafic evolutie cheltuieli (RON)

Grafic evolutie venituri/cheltuieli (profit/pierdere) (RON)

Evolutie datorii (RON)

Grafic evolutie salariati (RON)

CAP. II ANALIZA STRATEGIC A ORGANIZAIEI

2.1 Analiza mediului intern

Analiza diagnostic cantitativ (modelul CEMATT)

Tabelul 2.1 TABEL DATE DE INTRARE

TABEL DATE PRELUCRATE - Evaluare dinamic

Valoarea 2008 2009

28,21 25,49 110,6 585,71 24,99

25,57 26,58 31,5 1260,82 29,77

31,13 32,27 34,9 902,38 31,36

4,5 4,5 4,5

Siguranta locului de munc, Nr. NP Evaluarea dimanic

1,5 2,25 2,69

Evaluarea dimanic global

Criteriile evalurii dinamice a analizei diagnostic cantitative

Analiza se face pe un ciclu de minim de trei ani: CA1=CA1

CA2007 = 28,29 mld. RON

, CA2008 cifra de afaceri n preturi comparabile a firmei pentru anul 2008

, CA2009 cifra de afaceri n preturi comparabile a firmei pentru anul 2009

2. Intensitatea exportului Vex x100 Se msoar prin raportul CA

Rata rezultatului de exploatare 2007 =

Rata rezultatului de exploatare 2008 =

Rata rezultatului de exploatare 2009 = 2. Rata ndatorrii

Datorii totale DT = x100 Active totale AT

Rata ndatorrii 2007 =

Rata ndatorrii 2008 =

Rata ndatorrii 2009 =

Rata plilor restante 2007 =

Rata plilor restante 2008 =

Rata plilor restante 2009 =

O valoare mai mare de 50% semnaleaz incapacitatea de plat a companiei.

4. Rata cheltuielilor financiare

Rata cheltuielilor financiare 2007 =

Rata cheltuielilor financiare 2008 =

Rata cheltuielilor financiare 2009 =