Sunteți pe pagina 1din 124

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII, TINERETULUI I SPORTULUI

UNIVERSITATEA HYPERION DIN BUCURETI

MANAGEMENTUL MICILOR AFACERI

AUTOR: Conf.univ.dr. Ana-Maria Grigore

__________________________________________________________________ 1

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Cuprins
Introducere.......................................................................................................................3 1 - Concepte de baz ale managementului antreprenorial.........................................4 1.1. Coordonate generale privind ntreprinderea mic i mijlocie 1.2. Activitatea antreprenorial 1.3. Mediul antreprenorial Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Teme de control; Bibliografie 2 - ntreprinztorul elementul central al afacerii....................................................32 2.1. Evoluia conceptului de ntreprinztor n literatura economic 2.2. Caracteristicile ntreprinztorului 2.3. Rolurile i dimensiunile ntreprinztorului 2.4. Tipologia ntreprinztorilor Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Studiu de caz; Teme de control; Bibliografie 3 - Oportunitatea economic i planul de afaceri......................................................46 3.1. Oportunitatea economic 3.2. Planul de afaceri 3.3. Modaliti de angajare ntr-o afacere Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Teme de control; Bibliografie 4 - Specificiatea managementului n IMM-uri...........................................................70 4.1. Stakeholderii ntreprinderilor mici i mijlociii si networkinkul antreprenorial 4.2. Strategii antreprenoriale 4.3. Particulariti ale funciilor managementului n ntreprinderile mici si mijlocii 4.4. Specificul managementului resurselor umane n IMM-uri Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Studiu de caz; Teme de control; Bibliografie 5 Caracteristicile sectorului de IMM-uri in Romania...........................................105 5.1. Dezvoltarea IMM-urilor dup 1990 n Romnia 5.2. Rolul statului n dezvoltarea sectorului de IMM-uri 5.3. Asigurarea resurselor financiare Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Teme de control; Bibliografie

__________________________________________________________________ 2

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Introducere
Cursul de fa ii concentreaz atenia asupra principalelor componente ale managementului afacerilor de dimensiuni mici. Problematica lucrrii a fost structurat n cinci module, fiecare dintre ele cuprinzand mai multe unitati de studiu i trateaz: definirea i trsturile specifice ale IMM-urilor, ntreprinztorul i caracteristicile acestuia, activitatea antreprenorial, mediul antreprenorial, specificitatea i trsturile managementului antreprenorial, oportunitatea economic, planul de afaceri, stakeholderii IMM-urilor, networkingul antreprenorial, strategiile antreprenoriale, particularitile funciilor managementului pentru micile afaceri, specificul managementului resurselor umane pentru aceast categorie de firme, evoluia fenomenului antreprenorial dup 1990, aportul ntreprinderilor mici sau mijlocii din Romnia la dezvoltarea economic de ansamblu, rolul statului n dezvoltarea sectorului de IMM-uri, cadrul legislativ i instituional al IMM-urilor din Romnia, asigurarea resurselor financiare, modalitile de angajare ntr-o afacere. Acest curs ii propune dobandirea unor competente specifice domeniului: capacitatea de identificare si valorificare a oportunitatilor de afaceri; interpretarea obiectiv a informatiilor privind mediul intreprenorial; capacitatea de planificare, organizare si control a activitatilor micilor afaceri; capacitatea de a initia, derula si dezvolta mici afaceri. Evaluarea cunostintelor se va realiza sub doua forme: evaluare continua, pe baza lucrarilor de verificare regasite la sfarsitul fiecarei unitati de invatare; evaluare finala, realizata prin examenul sustinut in perioada de sesiune.
__________________________________________________________________ 3

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Schema generala de parcurgere a unui modul este urmatoarea: Citeste obiectivele Parcurge continutul lectiei Fixeaza-ti notiunile cheie Completeaza si rezolva testul de autoevaluare Interpreteaza studiile de caz Rezolva temele de control.

__________________________________________________________________ 4

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

1
Concepte de baz ale managementului antreprenorial
Acest modul este structurat pe 3 unitati de invatare(UI): U.I.1. Coordonate generale privind ntreprinderea mic i mijlocie, U.I.2.Activitatea antreprenoriala, U.I.3 Mediul antreprenorial. Se aloca doua ore pentru fiecare dintre ele. Obiective specifice: nelegerea noiunii de intreprindere mic i mijlocie i a rolului acestora pentru economia contemporan; Evidenierea caracteristicilor predominante ale firmelor mici; Definirea i caracteristicile activitii antreprenoriale; nelegerea interdependenei dintre actvitatea antreprenorial i mediul n care se desfoar; Trecerea n revist a principalelor trsturi i particulariti ale managementului antreprenorial. Coninut: 1.1. Coordonate generale privind ntreprinderea mic i mijlocie 1.2. Activitatea antreprenorial 1.3. Mediul antreprenorial Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Teme de control; Bibliografie

__________________________________________________________________ 5

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

CONCEPTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL

U.I.1 Coordonate generale privind ntreprinderea mic i mijlocie


1.1.1. Definirea IMM-urilor Delimitarea ntreprinderilor mici i mijlocii n peisajul economic a constituit, n decursul timpului, un subiect dificil i controversat. Nu exist o definiie unanim acceptat pe plan internaional. Un studiu* efectuat de Institutul Tehnologic din Massachusetts a identificat peste 50 de variante n ncercarea de a le defini. Criteriile ce stau la baza diverselor definiii date IMM-urilor sunt de natur cantitativ sau calitativ. Criteriile cantitative au n vedere numrul de salariai, volumul produciei, capacitatea de producie, cifra de afaceri, capitalul social, cota de pia. Fiecare din aceste criterii prezint limitele sale. Astfel, cifra de afaceri permite realizarea unor analize comparative care vizeaz ntreprinderi din aceeai ramur, evaluarea capitalului necesit calcule de actualizare, volumul produciei este strns legat de natura activitii, iar capacitatea de producie reprezint un criteriu aplicabil firmelor ce dispun de condiii asemntoare de combinare a factorilor de producie. Criteriul numrului de salariai nu este nici el suficient de riguros, ntruct cu acelai numr de salariai, datorit diferenelor de profil ale activitii, de grad de nzestrare tehnic, informatizare etc. celelalte elemente dimensionale ale organizaiei, i n special cele de natur economic cifra de afaceri, capital social, profit pot fi sensibil diferite1. Criteriile calitative ofer o perspectiv mai larg de analiz a ntreprinderilor mici i mijlocii, care cuprinde influenele sectorului de
* Studiu efectuat pe analize realizate n 75 de ri. 1 O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii concepte, metode, aplicaii, studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 2008.

__________________________________________________________________ 6

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

activitate, ale tehnologiei utilizate, ale modului de integrare n mediul economic, precum i ale concepiilor organizatorice i manageriale. Pe 6 mai 2003 Comisia European a adoptat o recomandare referitoare la definirea IMM-urilor, care a intrat n vigoare ncepnd cu 1 ianuarie 20052. Noua definiie las pragurile numrului de angajai nemodificat. Totui, pragurile financiare au fost mrite pentru a se lua n considerare inflaia i creterea productivitii. Noile praguri sunt urmtoarele (cu cifrele pentru anul 1996 n parantez). Definirea IMM-urilor de la 1 ianuarie 2005 Tabelul 1 Categoria Cifra de afaceri Bilanul total ntreprinderii ntreprinderile medii <50 mil.Eu (40 mil) <43mil.Eu (27 mil) ntreprinderi mici <10 mil.Eu (7 mil) <10mil.Eu (5mil) Microntreprinderi <2 mil. <1mil. Sursa: www. europa.eu.int/enterprise policy/sme definition Definiia UE pentru ntreprinderile mici i mijlocii este diferit de cea dat n multe alte ri, iar n unele din ele definiia variaz de la un sector la altul. De exemplu, n Hong Kong, ntreprinderile de producie mici sau mijlocii au sub 100 de angajai, n timp ce cele neproductive sunt considerate ca atare dac au sub 50 de salariai. Interesant este faptul c, n Mexic, definiia unui IMM este diferit pentru sectorul industrial (unde ntreprinderile mijlocii angajeaz pn la 500 de salariai) i sectorul comercial i de servicii (unde ntreprinderile mijlocii angajeaz pn la 100 de salariai). n Romnia, potrivit Legii nr. 346/2004* privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii, prin ntreprindere se nelege orice form de organizare a unei activiti economice, autonom patrimonial i autorizat potrivit legilor n vigoare s fac acte i fapte de comer, n scopul obinerii de profit, n condiii de concuren, respectiv: societi comerciale, societi cooperative,

2 www.europa.eu.int/enterprise policy/sme definition * Legea nr. 346/2004 Monitorul Oficial al Romniei nr. 681 din 29 iulie 2004

__________________________________________________________________ 7

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

persoane fizice care desfoar activiti economice n mod independent i asociaii familiale autorizate potrivit dispoziiilor legale n vigoare. La nceputul lunii ianuarie 2006, Guvernul a modificat criteriile de definire ale unui IMM (OG 27/2006*). Pn la acea dat, legea prevedea criterii de ncadrare mai sczute. ntreprinderile mici i mijlocii sunt definite ca fiind acele ntreprinderi care ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii: au un numr mediu anual de salariai mai mic de 250; realizeaz o cifr de afaceri anual echivalent cu pn la 50 milioane de euro sau au un rezultat anual al bilanului contabil care nu depete echivalentul n lei a 43 milioane euro; respect criteriul de independen, aa cum este acesta definit n lege.

Sunt considerate independente ntreprinderile mici i mijlocii care nu sunt deinute n proporie de peste 25% din capitalul social sau din drepturile de vot de ctre o alt ntreprindere ori de mai multe ntreprinderi mpreun, care nu fac parte din categoria ntreprinderilor mici i mijlocii. 1.1.2. Caracteristici ale IMM-urilor ntreprinderile mici i mijlocii prezint o serie de caracteristici definitorii care reflect dimensiunea lor redus i consecinele sale n planul conceperii i operaionalizrii activitilor ncorporate.

Ordonana Guvernului nr.27/2006 pentru modificarea i completarea Legii nr.346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltarii ntreprinderilor mici i mijlocii

__________________________________________________________________ 8

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Orientarea spre producie descentralizat i piee locale

Realizarea de produse i servicii pentru cerere difereniat

Fundamentarea activitilor pe rolul central al ntreprinztorului Suprapunerea frecvent a rolurilor de ntreprinztor, proprietar i manager Exercitarea de intreprenoriat participativ

Caracteristici

Implicare n procese de subcontractare de produse i servicii

Apelarea la strategii de cooperare cu alte firme

Sursa: O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul i Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2008, p.62

Figura nr. 1 Caracteristicile predominante ale firmelor mici

1.1.3. Rolul IMM-urilor n economia modern Experiena mondial existent demonstreaz rolul deosebit i importana ntreprinderilor mici i mijlocii n cadrul economiilor naionale. Pentru firmele mari, IMM-urile reprezint lumea din care au venit i de unde va aprea concurena lor de mine. Pentru indivizi, IMM-urile reprezint adesea un prim loc de munc, o prim treapt n carier. Ele sunt de asemenea un prim pas ctre lumea ntreprinzatorilor.
__________________________________________________________________ 9

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Pentru economie, n ansamblu, IMM-urile sunt lansatoare de idei noi i iniiatore de noi procese care accelereaz creterea pe baza unei folosiri mai eficiente a resurselor. O implicare important a impactului extern al ntreprinderilor mici i mijlocii este faptul c aportul lor la dezvoltare nu se limiteaz la sectorul IMM-urilor al economiei, ci mai degrab se extinde ca impact asupra ntreprinderilor care nu in de acest sector, cu influene semnificative. Bazat pe studiul unei vaste literaturi, raportul Observatorului ntreprinderile mici i mijlocii n Europa 2003 pretinde c ntreprinderile mici i mijlocii servesc drept motor al creterii economice. Statisticile din aproape toate rile relev c IMM-urile predomin absolut n economie, reprezentnd peste 99% din totalul firmelor, avnd ponderi substaniale n obinerea PIB-ului i furnizarea de locuri de munc. Un atribut esenial al ntreprinderilor mici i mijlocii const n faptul c acestea constituie o surs important de locuri de munc. Dou treimi din locurile de munc nou create se datoreaz sectorului mic i mijlociu. Costurile asociate crerii unui loc de munc ntr-o firm mic sau mijlocie sunt reduse comparativ cu cele implicate n crearea unui loc de munc ntr-o ntreprindere mare. Realizeaz produse i servicii la costuri mai reduse dect firmele mari; factorii principali care determin aceast diferen fiind cheltuielile constant convenionale mai mici, o productivitate a muncii mai mare n condiiile prezenei permanente a ntreprinzatorului n firm. ntreprinderile mici i mijlocii reprezint un factor de echilibru la nivel micro- i macroeconomic. Avnd drept corespondent clasa de mijloc din societate, ntreprinderile mici i mijlocii contracareaz monopolurile i oligopolurile, reducnd capacitatea firmelor mari de a controla piaa. n condiiile unui mediu economic aflat ntr-o permanent schimbare, IMM sunt flexibile i posed o mare capacitate de adaptare, favorizat de dimensiunile reduse i de procesul decizional rapid. Ele se adapteaz cu uurin la cerinele i exigenele consumatorilor, fiind mai apropiate de pia. Un alt aspect important este faptul c acestea genereaz ntr-o proporie mare inovaiile tehnice aplicabile n economie. Multe din locurile de munc vor proveni din inovare, iar noi descoperiri vor da
__________________________________________________________________ 10

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

natere unor noi aventuri intreprenoriale. Paul Almeida, profesor la Georgetown University, este de prere c IMM-urile joac un rol unic, activ i critic, n procesul de inovare, prin abilitatea lor de a inventa n noul spaiu tehnologic i de a mbunti reelele de informaie de nalt tehnologie3 Aceast afirmaie se bazeaz pe cercetarea empiric n industrii de avangard, efectuat pe o perioada de 10 ani (1994-2004). Specialitii sunt de acord c reelele sociale, formale i informale, sunt vitale procesului de inovare la IMM. Firmele mici alctuiesc reele regionale cu mai mult usurin dect firmele mari. Creativitatea firmelor mici constituie carburantul spiritului antreprenorial i al creterii economice. n continuare, ne propunem o trecere n revist a IMM-urilor din principalele zone geografice ale lumii, pentru a exemplifica i ntri rolul IMM-urilor i importana acordat acestora la nivel mondial. Dei IMM-urile formeaz marea majoritate a firmelor n lume, procentajul forei de munc pe care acestea o angajeaz variaz n fiecare ar. n Filipine, acesta reprezint 50%, n timp ce n UE IMM-urile reprezint 66,3%; n Grecia cifra este de 86,7%. n cazul rilor membre OECD4, IMM-urile reprezint peste 95% din ntreprinderi n majoritatea rilor i angajeaz peste jumtate din salariaii sectorului privat. n Noua Zeeland, de exemplu, nou din zece firme angajeaz mai puin de zece persoane. Lucrul acesta are o importan deosebit, avnd n vedere numrul de angajai n aceast zon, care este mai mult dect dublu n comparaie cu anul 1997. Majoritatea guvernelor OECD promoveaz intreprenoriatul i au n vedere dezvoltarea IMM-urile prin nenumratele politici i programe. n Marea Britanie, acest lucru are ca scop combaterea dificultilor IMMurilor, legate de finanare, tehnologie i inovaie, comer electronic, management i internaionalizare. n Coreea, de exemplu, msurile includ

P. Almeida, Conferina cu tema Entrepreneurship in the 21 st Century, SUA, 2004. Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic a luat fiin la Paris, pe data de 14 decembrie 1960, i are ca obiective principale realizarea unei creteri economice durabile, crearea unui numr important de locuri de munc i asigurarea unui nivel de trai ridicat n statele membre. Totodat, organizaia i propune s modifice politici care s conduc la expansiunea comerului mondial pe baze multilaterale, nediscriminatorii i n concordan cu normele de drept internaional.
4

__________________________________________________________________ 11

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

concesii fiscale i mprumuturi cu dobnd redus pentru nfiintarea de firme noi n zonele rurale. n ceea ce privete partea asiatic, este recunoscut faptul c unele dintre cele mai performante economii ale lumii (Taiwan i Hong Kong), se bizuie puternic pe ntreprinderile mici. 81% din totalul angajailor din Japonia este concentrat n IMMuri, unde o ntreprindere angajeaz n medie 9 salariai, fa de 4 n UE. n Africa de Sud, numrul angajailor n IMM-uri este ridicat, estimat recent la 60%, n timp ce acest sector d aproximativ 40% din producie. rile n curs de dezvoltare: The International Finance Corporation afirm c n multe ri n curs de dezvoltare economia privat este aproape n ntregime cuprins n IMM-uri i c acestea sunt singura posibilitate realist de angajare pentru milioane de oameni sraci din ntreaga lume.5 Rolul ntreprinderilor mici i mijlocii este recunoscut pe ntreg globul pentru contribuia lor unic la dezvoltarea economic. Att rile dezvoltate, ct i cele n curs de dezvoltare realizeaz c IMM-urile i ntreprinztorii joac un rol vital n dezvoltarea industrial a unei ri. Aa c nu e nici o surpriz c strategii politici au considerat adesea c IMM-urile pot constitui smna relansrii economice. Nu trebuie trecut cu vederea faptul c IMM-urile prezint slbiciuni6 congenitale apreciabile, a cror cunoatere i contracarare este esenial: masa mic a resurselor incorporabile i a rezervelor reduse de care dispune; dependena, de regul decisiv, a existenei sale de o singur persoan, ntreprinztorul;

www prospects.ac.uk/SMEs/A world view

O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul i Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2008, p.23

__________________________________________________________________ 12

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

insuficienta luare n considerare a intereselor i caracteristicilor sale specifice de ctre factorii de putere din mediu; nivelul tehnic frecvent mai sczut, comparativ cu firmele mari; stabilitatea i perenitatea mai volatile datorit precedentelor trsturi specifice.

Rezumat ntreprinderile mici i mijlocii sunt definite ca fiind acele ntreprinderi care ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii: au un numr mediu anual de salariai mai mic de 250; realizeaz o cifr de afaceri anual echivalent cu pn la 50 milioane de euro sau au un rezultat anual al bilanului contabil care nu depete echivalentul n lei a 43 milioane euro; respect criteriul de independen, aa cum este acesta definit n lege. Experiena mondial existent demonstreaz rolul deosebit i importana ntreprinderilor mici i mijlocii n cadrul economiilor naionale.

Verificarea cunostintelor 1. Care sunt criteriile in functie de care se definesc IMM-urile? 2. Enumerati principalele caractristici ale IMM-urilor. 3. Explicati rolul si importanta IMM-urilor pentru economia mondiala.

__________________________________________________________________ 13

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

U.I.2. Activitatea antreprenorial


1.2.1. Definirea, structura i caracteristicile activitii antreprenoriale n ultimii ani, antreprenoriatul a fost o surs major de locuri de munc, a contribuit la creterea economic i la prosperitatea naiunilor. n consecin, au fost fcute eforturi considerabile pentru nelegerea fenomenului. Pe tot globul, cercettorii au analizat comportamente i au avansat ipoteze; a rezultat o literatur bogat i complex aparinnd mai multor coli, fiecare cu teoria ei. Explicaii care par foarte aplicabile unui grup de ntreprinztori sunt mai puin potrivite pentru altul. Antreprenoriatul nu este limitat la firme de o anumit mrime, sau la anumite industrii, sau la anumite culturi. Activitatea antreprenorial este mbriat de indivizi de ambele sexe, de toate vrstele, indiferent de pregtire. Activitile antreprenoriale sunt, ns, substanial diferite n funcie de tipul organizaiei la care se refer. Antreprenoriatul este reflectat n toate dimensiunile eseniale ale civilizaiei: social, politic, economic. Presupune implicarea creativitii, consisten cu laturile sntoase ale schimbrii bazelor competiiei. Antreprenoriatul implic voina individului de a-i asuma respon-sabiliti i abilitatea mental de a duce la bun sfrit sarcina de la idee la finalizare. Alt component a antreprenoriatului const n a sesiza oportuniti acolo unde alii vd haos, contradicii, confuzie. Esena antreprenoriatului este de a merge mpotriva timpului, cu nelepciune i maturitate, i de a servi ca agent al schimbrii. Antreprenoriatul este adesea dificil de asumat, pentru c, se tie, majoritatea noilor afaceri eueaz. Definirea activitii antreprenoriale. nelegerea fenomenului antreprenorial necesit definirea activitii antreprenoriale. Activitatea antreprenorial const7 sintetic n identificarea i valorificarea unor
7

O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul i Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2008

__________________________________________________________________ 14

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

oportuniti economice. Activitatea antreprenorial este un proces care se deruleaz n diferite medii i uniti de afaceri ce cauzeaz schimbri n sistemul economic prin inovri realizate de persoanele care valorific oportunitile economice crend valori att pentru indivizi ct i pentru societate Structura activitii antreprenoriale. Activitatea antreprenorial reprezint un proces care include n structura lui 10 aciuni distincte: 1. Identificarea oportunitilor de afaceri; 2. Conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial pornind de la reevaluarea necesitilor de schimbare; 3. Evaluarea propriilor performane antreprenoriale i adoptarea deciziilor referitoare la derularea iniiativei antreprenoriale; 4. Implementarea viziunii antreprenoriale prin organizarea afacerii; 5. Procurarea echipamentelor; 6. Asigurarea forei de munc competente; 7. Aprovizionarea cu materii prime; 8. Realizarea marketingului aferent afacerii; 9. Vnzarea produselor i/sau serviciilor; 10. Subcontractarea i atragerea de colaboratori externi pentru activitile pentru care nu se dispune de competenele i mijloacele necesare. Caracteristicile activitii antreprenoriale. Ansamblul aciunilor antreprenoriale care alctuiesc procesul prezentat anterior prezint cteva caracteristici: - Este un act de voin uman; - Se produce la nivelul unei firme economice; - Implic o schimbare de stare a firmei; - Este un sistem holistic (sistemic); - Este un proces dinamic; - Este un demers unic; - Implic numeroase variabile; - Rezultatul antreprenorial depinde de numeroi factori.

__________________________________________________________________ 15

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

1.2.2. Principalii factori care influeneaz activitatea antreprenorial Coninutul i formele de manifestare ale activitii antreprenoriale sunt determinate de dou grupe de factori: A. Factori interni B. Factori externi Factorii care au impact mai mare asupra performanelor sunt mai ales factorii care in de ntreprinztor i de pregtirea sa antreprenorial. Factorii interni (ce aparin de firm) se manifest n cadrul creat de factorii externi care prin coninutul lor favorizant sau defavorizant pot avea un impact major asupra oricrei iniiative antreprenoriale
Mrimea firmei

Caracteristicile i funcionalitatea sistemului economic

Natura organizaiei Interni

Factori

Externi

Cultura economic naional

Personalitatea i pregtirea ntreprinztorului Piaa accesat Cultura persoanelor implicate i a organizaiei

Caracteristicile i gradul de implicare ale stakeholderilor

Sursa: O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul i Managementul ntreprinderilor


mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2008, p.32

__________________________________________________________________ 16

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Figura nr. 2 Principalii factori care influeneaz activitatea antreprenorial Unul dintre factorii importani care ncorporeaz att factori interni ct i factori externi este stakeholderul. Stakeholderii cuprind att elemente interne (proprietari, manageri, salariai, sindicate) ct i elemente externe (bnci, furnizori, clieni, administraie public). Stakeholderi au impact semnificativ asupra activitii antreprenoriale, ns putem spune c factorul cu cea mai mare influen l constituie ntreprinztorul prin spiritul su antreprenorial. ntreprinztorul este fermentul care declaneaz activitatea antreprenorial, fr acesta toi ceilali factori fiind ineri din punct de vedere antreprenorial. 1.2.3 Revoluia antreprenorial n economia contemporan spiritul i activitile antreprenoriale joac un rol din ce n ce mai important, condiionnd ntr-o proporie sporit performanele economice. Profesorul Ovidiu Nicolescu vorbete despre revoluia antreprenorial, apreciind c n prezent se manifest pe plan mondial, fiind un element major al noului tip de economie care se prefigureaz. Argumente in acest sens: ntreprinztorii se dovedesc principalii artizani ai noului economic, care n ultimii ani nregistreaz un ritm i o sfer de cuprindere net superioare, genernd concomitent performane economice inedite, dar i ocuri socio-economice apreciabile pentru o bun parte a populaiei; ntreprinztorii sunt promotorii schimbrii, esena progresului n toate domeniile de activitate, care tinde s se accelereze; ritmul de iniiere i dezvoltare a activitilor antreprenoriale a crescut foarte mult i implicit, impactul lor asupra economiei i societii n ansamblul lor, aa cum demonstreaz experiena antreprenorial a numeroase ri. ntreprinztorii din Uniunea European sunt o dovad de necontestat n acest sens.

__________________________________________________________________ 17

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Sursele revoluiei antreprenoriale sunt multiple i de diverse naturi, aa cum se poate vedea i din figura nr. 3.

Schimbrile sociale Schimbrile economice Schimbrile psihologice

Schimbrile tehnice

Sursele revoluiei antreprenoriale

Schimbrile politice

Sursa: O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul i Managementul ntreprinderilor


mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2008 p.34

Figura nr. 3 Sursele revoluiei antreprenoriale 1.2.4. Satisfaciile i insatisfaciile activitii antreprenoriale Iniierea unei afaceri poate produce ntreprinztorului satisfacii deosebite dar i insatisfacii8. Satisfaciile cele mai importante ale activitii antreprenoriale sunt: Autonomia (independena). Iniiind o afacere, ntreprinztorul i ctig independena pentru c el este cel care ia decizii i face ca lucrurile s ia direcia stabilit de el nsui. Dei afacerea presupune pentru el un grad ridicat de responsabilitate, ntreprinztorul dorete s i-o asume. Autorealizarea. Deinnd o afacere proprie, ntreprinztorul nu mai ntmpin piedici n autorealizare, n exprimarea potenialului
8

C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iai, 2003, p.19

__________________________________________________________________ 18

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

maxim. Singurele piedici n calea succesului sunt cele determinate de propria sa capacitate i creativitate. Posibilitatea unui ctig nelimitat. Majoritatea ntreprinztorilor ctig mai mult dect dac ar lucra pentru alii. Dac are succes, ntreprinztorul poate obine un profit care i acoper dobnda la capitalul mprumutat i care s recompenseze riscul asumat, efortul depus, talentul i propria capacitate antreprenorial i managerial. Sigurana muncii. Cnd se implic n afaceri, ntreprinztorul are locul de munc asigurat i poate lucra ct este capabil de munc nefiind obligat s ias la pensie. Acest avantaj este un motiv important pentru implicarea n afaceri. Angajarea membrilor familiei. Dac afacerea merge bine, ntreprinztorul i va putea angaja toi membrii familiei. Aceasta poate oferi continuitatea afacerii prin preluarea ei de ctre copii. n plus poate exista o ncredere i o moral mai bun n afacerea derulat de membrii unei familii. Folosirea independent a capitalului acumulat. ntreprinztorul n loc s investeasc n afacerile (deinute de alii care pot fi foarte riscante) sau s-i in banii n depozite bancare poate folosi banii n propria afacere. Aplicarea cunotinelor i abilitilor proprii. Unele persoane care nu pot gsi un loc de munc adecvat cunotinelor proprii datorit excesului de ofert de for de munc n domeniul respectiv sau din diverse alte motive, pot iniia o afacere antreprenorial n care s-i exercite priceperile personale. Ieirea din rutin. Sunt multe persoane care simt nevoia de schimbare, care doresc s realizeze lucruri noi i s prseasc o activitate monoton, de rutin. Iniierea unei afaceri reprezint o ocazie pentru a mplini aceast satisfacie personal. Putere i influen. Susinerea unei afaceri confer deintorului putere i influen. El ia deciziile i influeneaz cursul aciunilor, el decide soarta ntreprinderii, fapt ce-i creaz o satisfacie psihologic deosebit. Insatisfaciile cele mai frecvente ale activitii antreprenoriale

sunt:
__________________________________________________________________ 19

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Incertitudinea veniturilor. Oscilaiile n evoluia afacerii pot determina fluctuaia veniturilor. De multe ori se fac numeroase pli financiare iar ntreprinztorul va fi ultimul care va fi pltit. Insuccesul n afaceri va fi un eveniment necontrolabil care stabilizeaz afacerea ducnd la imposibilitatea de a controla veniturile. Riscul pierderii capitalului investit. n cele mai multe cazuri ntreprinztorul contribuie cu o important sum de bani sau cu alte active personale. Acestea vor fi pierdute dac afacerea nu reuete. Fluctuaiile de pre, fluctuaiile dobnzilor i ale cursului de schimb, problemele de munc pot periclita orice afacere i o dat cu eecul se pierde i reputaia. Povara responsabilitii totale. ntreprinztorul este singurul rspunztor de eecul sau succesul n afaceri. Responsabilitatea crete odat cu mrimea firmei. Dac pentru unele persoane munca de conducere poate fi atractiv, pentru altele ea poate constitui o adevrat povar. Deciziile luate i afecteaz nu numai pe ntreprinztori i firm, ci i pe clieni, salariai. De aceea multe persoane prefer s lucreze pentru alii limitndu-i responsabilitatea la sarcinile de munc n cadrul programului lor de lucru. Periclitarea carierei. Una din marile griji pe care le au unele persoane care doresc s devin ntreprinztori este c ele nu vor mai fi capabile s se ntoarc la vechiul lor loc de munc n caz de eec. Aceast preocupare o au persoanele care au un loc de munc i bine pltit. Apelarea la experi. ntreprinztorul nu poate fi cunosctor n toate domeniile de activitate. De aceea este nevoie s apeleze la experi i s asculte recomandrile lor. Acest lucru reprezint o lezare a spiritului lor de independen. Frustrarea n caz de succes. Dac firma propus va crete numrul de salariai, firma se dezvolt iar unele prerogative vor trebui delegate altor persoane ceea ce poate prea frustrant pentru unii ntreprinztori. Cea mai neplcut decizie n caz de cretere a afacerii este pentru unii ntreprinztori, aceea de a ceda o parte din control sub form de societate pe aciuni. Abaterile de la etic. Succesul n afacere poate s cear unele abateri de la valorile de etic profesional. Practicile pot fi n
__________________________________________________________________ 20

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

conflict cu etica ntreprinztorului, fapt ce poate crea o stare de nemulumire. Program de lucru foarte ncrcat. ntreprinztorul nu are un program de lucru fix. El este primul care vine i ultimul care pleac. n fazele de nceput ale afacerii el trebuie s fac totul 14 ore pe zi, 7 zile pe sptmn, fr concediu. Deteriorarea relaiilor familiale. Implicarea n afacere presupune un mare consum de energie i timp din partea ntreprinztorului. Programul de lucru prelungit face s-i rmn puin timp pentru cei dragi i puini oameni accept acest lucru. Afectarea strii de sntate. Munca ndelungat, stresul prelungit, consumul nervos i de energie, aduc organismul ntr-o stare de epuizare fcnd loc frecvent apariiei unor boli.

Rezumat Activitatea antreprenorial const sintetic n identificarea i valorificarea unor oportuniti economice. Principalii factori care influeneaz activitatea antreprenorial sunt: interni - marimea firmei, natura organizatiei, personalitatea si pregatirea intreprinzatorului, cultura persoanelor implicate si a organizatiei si externi caracteristicile si functionalitatea sistemului economic, cultura economica nationala si piata accesata.

Verificarea cunostintelor 1. Ce este activitatea antreprenoriala? 2. Care sunt factorii care influenteaza activitatea antreprenoriala? 3. Care sunt sursele revolutiei antreprenoriale?
__________________________________________________________________ 21

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

4. Enumerati cateva dintre satisfactiile si insatisfactiile activitatii antreprenoriale.

U.I.3. Mediul antreprenorial


1.3.1. Definirea i caracteristicile mediului Abordarea fenomenului antreprenorial trebuie sa ia n considerare si influena mediului implicat. Punctul de plecare n aceast abordare l constituie cunoaterea i nelegerea conceptului de mediu de firm n general. n esen, prin mediu de firm desemnm totalitatea elementelor exogene firmei, de natur economic, managerial, demografic, cultural, tiinific, psiho-sociologic, educaional, ecologic, politic i juridic ce-i marcheaz semnificativ derularea i rezultatele activitilor. Mediul antreprenorial9 are un coninut parial diferit de mediul ambiant de firm, in fapt, n ultimii ani au fost identificate dou tipuri de medii antreprenoriale - real i perceput. Indiferent de tip, mediul antreprenorial contemporan prezint, trei caracteristici principale: Turbulena contextual, ce semnific numeroase, rapide i neateptate schimbri, cea mai mare parte de amploare redus, care se ntreptrund, genernd numeroase fluxuri i impacturi economice, sociale, tehnologice, ecologice, manageriale, juridice, politice etc. Factorii principali care le genereaz sunt schimbrile economice, modificrile sociale i mutaiile n raporturile pia-clieni. Evoluia rapid a oportunitilor de afaceri, ce prezint cel puin dou componente majore. Apariia a numeroase oportuniti economice, n numr sensibil superior perioadelor precedente, care se combin concomitent cu succedarea lor la intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile anterioare. Dintre multiplii factori care contribuie la accelerarea evoluiei oportunitilor de afaceri, specialitii menioneaz ca

O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2008, p.66

__________________________________________________________________ 22

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

primordiali doi - schimbrile tehnologice i schimbarea competiiei.


Turbulena contextual
1

Caracteristici

Evoluia rapid a oportunitilor

Amplificarea incertitudinilor

Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2008, p.66

Figura nr. 4. Caracteristicile mediului antreprenorial real Amplificarea incertitudinilor, care este o rezultant a numeroaselor schimbri ce nu pot fi anticipate i cuantificate cu suficient precizie. Faptul c n activitatea economic sunt implicate un numr tot mai mare de variabile locale, naionale i internaionale, de naturi foarte diferite, ntr-o proporie sporit noi, se reflect n multiplicarea situaiilor de risc i incertitudine, n creterea dificultii perceperii, dirijrii i controlrii aciunilor economice. 1.3.2. Mediul antreprenorial real Mediul antreprenorial real10, desemneaz ansamblul elementelor contextuale ce influeneaz demersurile ntreprinztorului n
10

O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2008, p.67

__________________________________________________________________ 23

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

toate fazele activitii sale, inducnd modificri n deciziile, aciunile i comportamentele sale. Din definiie rezult principalele sale caracteristici: a) ncorporeaz att elemente externe organizaiei, ct i din cadrul su; b) variaz de la un ntreprinztor la altul, n funcie de tipul i domeniul iniiativei antreprenoriale, zona geografic, amplasarea resurselor implicate etc.; c) difer pentru acelai ntreprinztor n timp, n funcie de faza ciclului de via a firmei i de puterea sa economic. Au fost idendificate trei categorii de medii antreprenoriale reale: Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se caracterizeaz prin faptul c aciunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desfura cu mari restricii i dificulti. n consecin, fie nu se creaz firme mici i mijlocii private, fie numrul lor n cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este ntlnit, de regul, numai n rile cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. n Romnia, n perioada comunist, timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu, i ca urmare, n 1989 nu existau dect cteva sute de mici ntreprinderi, practic mici meseriai, care nici nu contau n ansamblul economiei. Mediul antreprenorial permisiv ofer posibilitatea de a iniia i derula activiti antreprenoriale, dar condiiile efectiv existente sunt eterogene, o parte avnd o influen inhibatoare sau temporizatoare asupra iniiativei particulare. Mai ales din punct de vedere economic i administrativ se manifest destul de multe dificulti pe care ntreprinztorii trebuie s le depeasc. Ca urmare, frecvena, dezvoltarea i rezultatele IMM-urilor sunt mult sub posibiliti, ceea ce se reflect negativ asupra strii generale a economiei i standardului de via al populaiei. n Romnia, n perioada actual se manifest un asemenea tip de mediu, ceea ce explic de ce fenomenul antreprenorial la noi este sensibil mai redus comparativ cu cel din rile vecine din vest, cum ar fi Cehia sau Polonia. Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai mare parte a componentelor sale stimuleaz activitatea ntreprinztorilor, nfiinarea i dezvoltarea de ntreprinderi private. Este tipul de mediu n care, ncepnd cu elementele de natur politic i cultural i ncheind cu cele economice i juridice, se urmrete crearea de ct mai multe i mai
__________________________________________________________________ 24

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

puternice firme private. La baza unei asemenea optici se afl credina puternic i ferm c ntreprinztorii sunt creatori de bogie naional, de produse, servicii i - mai ales - de venituri la bugetul statului i locuri de munc, fiind prioritar crearea de condiii ct mai bune pentru desfurarea activitii lor. ntr-un asemenea mediu numrul i potenialul ntreprinztorilor se amplific rapid i substanial, cu efecte directe i ample asupra situaiei economice a rii i standardului de via a populaiei. n SUA i n majoritatea rilor Uniunii Europene predomin un asemenea mediu. Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex, dificil i adesea de durat. Fiecare component a mediului are un coninut specific i o dinamic proprie, modelarea sa necesitnd eforturi deosebite chiar i n rile dezvoltate. 1.3.3. Mediul antreprenorial perceput Mediul antreprenorial perceput desemneaz acele elemente ale mediului antreprenorial real pe care ntreprinztorul le apreciaz ca avnd o influen semnificativ asupra aciunilor i performanelor sale. i este specific pronunatul su caracter individual, ntruct caracteristicile fiecrui ntreprinztor se reflect n capacitatea sa de a percepe contextul i implicit de a delimita mediul considerat c are impact asupra activitilor sale antreprenoriale. ntotdeauna mediul antreprenorial perceput prezint o sfer de cuprindere mai mic dect mediul intreprenorial real. Ct ar fi de bine pregtit i de dotat un ntreprinztor i orict de mult timp ar acorda activitii intreprenoriale n corelaie cu contextul n care acioneaz, practic i este imposibil s perceap integral mediul intreprenorial real. La ntreprinztorii performani, mediul intreprenorial perceput se suprapune n mare msur pe mediul intreprenorial real. Cu ct sunt sesizate i luate n considerare mai multe elemente ale mediului intreprenorial real, cu att deciziile, aciunile i comportamentele ntreprinztorului sunt mai complet i temeinic fundamentate, cu fireti efecte pozitive n planul performanelor firmei respective.

__________________________________________________________________ 25

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

1.3.4 Managementul antreprenorial Definirea managementului antreprenorial n definirea managementului antreprenorial este necesar s pornim de la dou premise: 1. Managementul antreprenorial este o disciplin i un domeniu al managementului i, ca urmare, elementele de baz ale managementului (cele 5 funcii i cele 4 subsisteme) se regsesc n cadrul su; 2. Managementul antreprenorial prezint aspecte specifice, ce decurg din natura sa antreprenorial. Asupra coninutului managementului antreprenorial i pune amprenta poziia primordial a ntreprinztorului (motivaiile sale specifice, rolurile sale) i concomitent dimensiunea i dinamica firmei n care se exercit procesele antreprenoriale. Pe baza acestor dou premise, putem defini11 managementul antreprenorial ca fiind o disciplin de baz a managementului care se ocup de studiul proceselor antreprenoriale manageriale (derulate mai ales n firmele de mici dimensiuni, puternic personalizate de rolul pe care l exercit ntreprinztorul), de descoperirea legitilor care le genereaz i de conceperea de noi metode i proceduri de natur s creasc eficiena deciziilor i aciunilor prin care se identific i valorific oportunitile de afaceri. Trsturile definitorii ale managementului antreprenorial Caracteristicile dominante ale managementului intreprenorial practicat de ntreprinztori sunt urmtoarele: este axat pe identificarea i valorificarea oportunitilor de afaceri, apelnd cel mai adesea la resursele altora, deciznd i acionnd rapid, de regul, ntr-o viziune pe termen scurt, folosind sisteme manageriale simple i suple, cu puine nivele ierarhice, inovnd i motivnd puternic personalul pe baz de
O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2008, p.76
11

__________________________________________________________________ 26

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

contacte directe, frecvente i care imprim organizaiei un dinamism accentuat. Principalele particulariti ale managementului antreprenorial, prin care se difereniaz de managementul firmei n general, sunt: se refer la o organizaie de dimensiuni mici, caracterizat concomitent prin resurse i inerie organizaional reduse; se confrunt cu o mare varietate de situaii organizaionale, determinate de eterogenitatea foarte ridicat a IMM-urilor; se manifest o extrem diversitate a elementelor manageriale n IMM-uri, datorit impactului marii varieti de variabile organizaionale i manageriale specifice lor; personalul managerial, dac exist, nu este specializat pe domenii, activiti, metode etc., fiind, prin fora mprejurrilor, de tip generalist; apelarea la specialiti din afara firmei, la consultani i traineri ndeosebi, pentru a soluiona probleme manageriale specializate n sectoare i perioade cheie pentru evoluia IMM-urilor, reprezint o component indispensabil a managementului, ce condiioneaz adesea nsi existena IMM-urilor; este un management puternic personalizat, datorit impactului decisiv al viziunii, leadershipului i personalitii ntreprinztorului. Personalizarea managementului antreprenorial se datoreaz faptului c acesta este influenat de: tipul i nivelul pregtirii ntreprinztorului i viziunea sa asupra afacerii ntreprinse; experiena i talentul antreprenorial i managerial al ntreprinztorului; caracteristicile personale ale ntreprinztorului (temperament, putere de munc, spirit de observaie, inteligen, abiliti profesionale, disponibilitate pentru risc). Toi aceti factori variaz sensibil de la un ntreprinztor la altul. Impactul caracteristicilor personale ale ntreprinztorului asupra managementului practicat n cadrul firmei este amplificat i de faptul c el deine i o putere substanial n cadrul firmei, mult mai mare dect a unui manager salariat. n consecin, putem spune c ntreprinztorul i poate asuma rolul de factotum i prin aceasta se reflect din plin specificitatea managementului practicat de el.

__________________________________________________________________ 27

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Rezumat Mediul antreprenorial real desemneaz ansamblul elementelor contextuale ce influeneaz demersurile ntreprinztorului n toate fazele activitii sale, inducnd modificri n deciziile, aciunile i comportamentele sale. Mediul antreprenorial perceput desemneaz acele elemente ale mediului antreprenorial real pe care ntreprinztorul le apreciaz ca avnd o influen semnificativ asupra aciunilor i performanelor sale.

Termeni cheie intreprinderi mici i mijlocii activitate antreprenorial revoluie antreprenorial mediu antreprenorial real mediu antreprenorial perceput management antreprenorial

Verificarea cunostintelor

A. Test de autoevaluare se acorda 1,5 puncte pentru fiecare intrebare si 1 punct din oficiu. 1. Argumentai afirmaia: ntreprinderile mici i mijlocii ealonul cel mai numeros i important al intreprinderilor reprezint

__________________________________________________________________ 28

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 2. Enumerai slbiciunile specifice IMM-urilor: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 3. ntreprinderile mici i mijlocii sunt acelea care ndeplinesc urmtoarele condiii: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 4.Trecei n revist caracteristicile predominante ale firmelor mici: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 5. Prezentai principalele particulariti ale managementului antreprenorial
__________________________________________________________________ 29

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ................................................................................................................ ................................................................................................................ 6. Mediul antreprenorial real desemneaz ansamblul elementelor .. ce influeneaz demersurile intreprinztorului in toate fazele activitii sale, inducnd modificri in deciziile, aciunile si comportamentele sale. Completai definiia de mai sus cu una din urmtoarele variante: a. manageriale; b. contextuale; c. interne firmei; d. externe firmei. Argumentai rspunsul. ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ......................................................................................................................

B. Teme de control 1.Rolul ntreprinderilor mici i mijlocii n contextul romnesc. 2. Influena factorilor mediului ambiant asupra crerii i funcionrii ntreprinderilor romneti

__________________________________________________________________ 30

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Bibliografie Nicolescu O., C. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii concepte, metode, aplicaii, studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 2008. Sasu C., Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iai, 2003 Grigore A-M, Managementul resurselor umane n ntreprinderile mici, Editura Olimp, 2006 Ionescu, V., Managementul firmelor mici si mijlocii, Editura Economica, 2004 Vaduva, S., Antreprenoriatul, Editura Economica, Bucuresti, 2004 Nooteboom B, Firm size effects on tranzaction costs, Small Business Economics 5, 1993 Legge K., Human Resource Management: Rhetorics and Realities, Macmillan Business, 1995 Legea nr. 346/2004 Monitorul Oficial al Romniei nr. 681 din 29 iulie 2004 Ordonana Guvernului nr.27/2006 pentru modificarea i completarea Legii nr.346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltarii ntreprinderilor mici i mijlocii www.europa.eu.int/enterprise policy/sme definition www.euro-info.org.uk/euronews www prospects.ac.uk/SMEs/A world view Raspuns la testele de autoevaluare: pentru subiectele 1,2,3,4,5 a se vedea definitiile si explicatiile din curs, 6b.

__________________________________________________________________ 31

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

2
ntreprinztorul elementul central al afacerii
Timp mediu necesar pentru studiu: 2 ore

Obiective specifice: nelegerea conceptului de ntreprinztor si a caracteristicilor acestuia; Identificarea rolurilor si dimensiunilor ntreprinztorului; Trecerea n revist a tipologiei ntreprinztorilor.

Coninut: 2.1. Evoluia conceptului de ntreprinztor n literatura economic 2.2. Caracteristicile ntreprinztorului 2.3. Rolurile i dimensiunile ntreprinztorului 2.4. Tipologia ntreprinztorilor Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Studiu de caz; Teme de control; Bibliografie

__________________________________________________________________ 32

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

U.I. NTREPRINZTORUL ELEMENTUL CENTRAL AL AFACERII

2. 1. Evoluia conceptului de ntreprinztor n literatura economic Termenul de ntreprinztor se pare c a fost introdus de Richard Cantillon (1697-1734), un economist i om de afaceri irlandez cu descenden francez. Pentru Cantillon componenta central a definirii antreprenoriatului graviteaz n jurul asumrii riscului. El descrie ntreprinztorul ca un negutor care-i risc propriul capital. Din zilele lui Cantillon i pn astzi activitatea antreprenorial a fost asociat cu asumarea riscului. Jean Baptiste Say (1767-1832) a fost al doilea autor interesat de antreprenoriat i care a adus o contribuie semnificativ colii de gndire antreprenorial. ntreprinztorul lui Say i dedic timpul, talentul i resursele n direcia producerii, distribuirii i consumului de bunuri i servicii. Ca urmare, surplusul de venit al unei firme, transformat n rsplata antreprenorului, poate i trebuie s fie foarte ridicat. Termenul a fost utilizat mai des dup ce John Stuart Mill l-a fcut cunoscut n opera sa clasic, din 1848, Principiile Economiei Politice, dar apoi a disprut din literatura economic, pe la sfritul secolului al XIX-lea. Motivul este simplu, spune Mark Casson12. Economitii, n modelele lor matematice despre activitatea i comportamentele economice, au nceput s foloseasc presupunerea simplificatoare cum c toi oamenii dintr-o economie ar avea acces perfect la informaie. Aceasta nu mai las nici un rol ntreprinztorului. Din fericire, economitii au renunat din ce n ce mai mult, n ultimii ani, la aceast ipotez. Progresul pe care l-am fcut n nelegerea antreprenoriatului datoreaz mult economistului Joseph Schumpeter i colii Austriece. Joseph A. Schumpeter* a adoptat o abordare diferit, subliniind rolul
12

M. Casson, Entrepreneurship, The Concise Encyclopedia of Economics, ww.econlib.org/library * J. A. Schumpeter (1883-1950), de origine austriac, a crescut n mijlocul unei familii care deinea o fabric de textile i era deja familiarizat cu afacerile n momentul cnd a intrat la

__________________________________________________________________ 33

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

inovaiei. Pentru Schumpeter un ntreprinztor este o persoan capabil s converteasc o idee nou ntr-o inovaie de succes. Potrivit lui Schumpeter, ntreprinztorul este cineva care realizeaz noi combinaii, cum ar fi introducerea de noi produse sau procese, identificarea unor noi piee de export sau a unor resurse, sau crearea unor noi tipuri de organizare. Schumpeter a prezentat o viziune eroic a ntreprinztorului, ca fiind o persoan motivat de visul i dorina de a ntemeia un regat privat; dorina de a cuceri: impulsul de a lupta, de a se dovedi superior celorlali; i bucuria de a crea. n viziunea lui Schumpeter, ntreprinztorul deschide calea ntemeierii unor noi ramuri, care, n schimb, determin apariia unor schimbri structurale majore n economie. Ramurile vechi devin demodate printr-un proces numit distrugere creatoare. Pe msur ce noile ramuri concureaz cu cele deja existente pentru fora de munc, materiale i bunuri de investiie, ele cresc preul acestor resurse. Ramurile vechi nu pot avea costuri ridicate, deoarece cererea se orienteaz ctre noile produse. Pe msur ce ramurile nvechite sunt n declin, cele noi sunt n expansiune deoarece imitatorii, care au ateptri optimiste n privina profitului, datorit succesului iniial al inovatorului, continu s investeasc. n cele din urm, supracapacitatea reduce profiturile i stopeaz investiiile. Economia intr n depresiune i inovaia nceteaz. Totui, inveniile continu i n cele din urm exist un stoc suficient de invenii neexploatate care s ncurajeze ntreprinztorii s renceap procesul inovator. n acest mod, Schumpeter a folosit spiritul ntreprinztor pentru a explica schimbrile structurale, creterea economic i ciclurile economice, utiliznd o combinaie de idei economice i psihologice. 2.2 Caracteristicile ntreprinztorului n continuare explorm caracteristicile personalitii i valorile unui ntreprinztor, n vederea unei mai bune nelegeri, cel puin teoretic, a comportamentului i deciziilor acestuia.
Universitatea din Viena s studieze economia i dreptul. Schumpeter a prsit Europa n 1932 n conjunctura care se crease cu Hitler i a fost profesor la Harvard pn n 1949. Se apreciaz c a fost un gigant n istoria gndirii economice.

__________________________________________________________________ 34

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

S-au fcut cercetri considerabile n efortul de a nelege caracteristicile personale i valorile ntreprinztorilor, factorii care i motiveaz, n vederea unei mai bune nelegeri a determinanilor succesului i eecului n afacerile acestora (Blackman, Hurd i Timo, 2000). Premisa este c valorile ghideaz alegerile strategice ale managerului i influeneaz atitudinile i comportamentele manageriale. Obiectivele unei afaceri pot fi relaionate mai degrab cu caracteristicile personale ale managerului, dect cu caracteristicile limitate ale afacerii (Blackman et al., 2000). A determina ce i ghideaz pe ntreprinztori n crearea propriei afaceri reprezint un punct critic n a obine o privire dinuntru, n ceea ce privete cum i de ce evenimentele au ntietate asupra timpului. Abordarea lui Dalglish (2000) asupra caracteristicilor personale ale ntreprinztorului identific semnificaia asumrii riscului, inovaiilor i utilizrii iniiativei; dorina de responsabilitate; nevoia de putere; deinerea controlului; orientare personal a valorilor; nevoia de reuit; i nevoia de independen. Blackman et al. (2000) a alctuit n mod similar un profil al caracteristicilor personale ale ntreprinztorului, care include: devotament, determinare i perseveren; toleran pentru ambiguitate; toleran fa de eec; nivel ridicat de energie; viziune; ncredere n sine i optimism; i persisten n rezolvarea problemelor. Totui, nu s-a ajuns la un profil comun acceptat al ntreprinztorului. Catlin i Matthews (2001) listeaz urmtoarele trsturi ale ntreprinztorului: viziune i spirit de pionierat; capacitatea de a vedea posibilitile acolo unde alii nu vd nimic; caut mereu oportuniti i provocri; energie i pasiune; are o dorin puternic de a reui i a obine rezultate de excepie; creativitate indivizi care genereaz idei; lupt continuu s fac lucrurile mai bine; proactiv, focalizat pe viitor; inteligent, capabil i decisiv; are un puternic sim al iminenei; i asum riscuri i crede c nimic nu e imposibil;
__________________________________________________________________ 35

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

o ncpnare de a reui, de a fi prosper i de a face diferena.

n viziunea reprezentanilor colii behavioriste, cea care acord cea mai mare atenie elementelor ce caracterizeaz ntreprinztorii, principalele aspecte care le sunt specifice sunt: Inovator - simte nevoia de a-i folosi creativitatea, inovnd ceva nou i diferit. Lider - posed fora de a influena oamenii. Asumator de riscuri moderate - are ncredere n sine i i asum riscuri calculate. Independent - dorete s lucreze pentru sine, s se bucure de independen, de autonomie. Energic - este energic i plin de iniiativ. Tenace i perseverent - este disponibil pentru nvare i efort prelungit. Original - urmrete combinarea resurselor disponibile dup idei noi i personale. Optimist - are ncredere n reuita eforturilor depuse. Centrat pe rezultate - dovedete spirit ofensiv i constructiv urmrind obinerea rezultatelor dorite. Flexibil - se adapteaz cu uurin la oameni i situaii. Materialist - banii sunt principalul criteriu de msurare a performanelor. Deosebit de important este cunoaterea caracteristicilor ntreprinztorilor de succes. Specialistul american - Howard Stevenson consider c acestea sunt n principal: tenacitatea, atenia major acordat detaliilor, nelegerea riscului asumat, ncrederea n sine i scopul urmrit i nelegerea motivaiilor celorlalte persoane. Suntem de prere c printre trsturile tipice ale ntreprinztorului se numr pasiunea i ncpnarea de a promova viziunea i apoi de a o dezvolta printr-un proces semicontient de intuiie i clarviziune, ancorat n experien. Un ntreprinztor trebuie, nainte de toate, s nu descurajeze! Aa cum spunea Mark Twain: Arta profeiei este extrem de dificil, mai cu seam cnd este vorba despre viitor.
__________________________________________________________________ 36

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Variabilele care determin transformarea unei persoane n ntreprinztor Albert Shapero afirma c "exist patru variabile care determin indivizii s devin ntreprinztori": variabila de situaie ; variabila psihologic ; variabila sociologic; variabila economic. a. Variabila de situaie. Aceasta se explic prin schimbrile pozitive sau negative ce pot interveni n situaia (starea) actual a individului. Schimbri negative pot fi, de exemplu, transferul unei persoane ntr-un ora n care nu dorete s mearg ; concedierea unor colegi, ceea ce indic perspectiva omajului. Schimbri pozitive pot fi ndemnurile familiei de a intra ntr-o afacere, ncurajarea din partea prietenilor de a iniia o afacere pe cont propriu. b. Variabila psihologic. Se concretizeaz n predispoziia pentru aciunea de a ntreprinde o afacere, determinat de anumite trsturi ale personalitii individului, care fac din nevoia de independen a acestuia lucrul cel mai important pentru el. c. Variabila sociologic. Poate stimula un individ s devin ntreprinztor prin ncrederea persoanei n a ntreprinde o afacere. El poate s se imagineze n postura unui ntreprinztor de succes. Experiena profesional poate s amplifice ncrederea unei persoane n actul de nfiinare a unei ntreprinderi. Cele trei variabile pregtesc persoana s treac de la stadiul de ntreprinztor potenial la stadiul de ntreprinztor real. Pentru a se realiza aceasta este nevoie i de variabila economic. d. Variabila economic. Este reprezentat de disponibilitatea resurselor necesare (local, maini, materii prime, resurse financiare, resurse umane calificate). Aceast variabil este decisiv pentru transformarea persoanei n ntreprinztor efectiv

__________________________________________________________________ 37

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

2.3. Rolurile i dimensiunile ntreprinztorului O imagine mai complet i mai realist asupra a ceea ce este un ntreprinztor, se obine punctnd principalele roluri pe care le realizeaz. Se observ c aceste roluri sunt parial contradictorii, ceea ce se reflect n complexitatea i tensiunea deosebit, specific activitilor ntreprinztorilor. De asemenea, proporia n care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care in de personalitatea ntreprinztorului, de organizaia sa i de modul n care acioneaz.
Investitor

Inventator
ROLURI

Proprietar

Executant

Manager

Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor


mici si mijlocii, Editura Economica, 2008, p.42

Figura nr. 5 Rolurile ntreprinztorului Sintetiznd, considerm c ntreprinztorul prezint concomitent patru dimensiuni majore, reflectate sintetic n figura urmatoare:

__________________________________________________________________ 38

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Acional Induce schimbarea Creativ Inoveaz tehnic, comercial, financiar, managerial, uman DIMENSIUNI Risc propriile resurse Atrage resursele altora Realizeaz schimbarea Psihologic

ncredere n sine, lupttor, rezistent la efort i presiuni, ncredere n viitor

Financiar

Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor


mici si mijlocii, Editura Economica, 2008, p.42

Figura nr. 6 Pluridimensionalitatea ntreprinztorului 2.4 Tipologia ntreprinztorilor O clasificare aparine specialistului american John Miner13 care identific patru tipuri de ntreprinztori, innd seama de caracteristicile psihologice i cunotinele deinute de acetia: 1. 2.
13

ntreprinztorul performant personal aloc foarte mult timp afacerii; crede puternic n propria persoan i n ceea ce face; ncearc s nvee ct mai mult despre propria afacere pe care o deruleaz; apeleaz la tehnici de planificare; manifest reacii rapide fa de schimbrile mediului; posed o mare capacitate de a rezolva probleme; se descurc bine n condiii de criz. ntreprinztorul supervnztor

J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, n Organizational Dynamics, nr. 4, 1997 (citat dup O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001, p. 58-59).

__________________________________________________________________ 39

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

3.

4.

este permanent preocupat s vnd; se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde; nu renun niciodat s vnd; apeleaz la alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; pune accent pe relaiile umane i pe munca n echip. ntreprinztorul-manager posed caliti i pregtire manageriale apreciabile; i place s conduc proprii salariai, n care scop se strduiete s dezvolte o firm de dimensiuni ct mai mari; aloc timp i resurse pentru a convinge potenialii clieni s cumpere produsele firmei sale; ncurajeaz personalul s-i construiasc i s urmeze o carier n cadrul companiei; pune accent pe eliminarea diferenelor culturale ntre persoane i pe construirea unei culturi organizaionale specifice firmei. ntreprinztorul expert, generator de idei posed suficiente cunotine ntr-un domeniu pentru a fi considerat expert; deine libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei; acord atenie atragerii de persoane cu caliti complementare lui, pentru a finaliza noua idee; i consacr energia obinerii sprijinului pentru a implementa ideea nou.

REZUMAT Suntem de prere c printre trsturile tipice ale ntreprinztorului se numr pasiunea i ncpnarea de a promova viziunea i apoi de a o dezvolta printr-un proces semicontient de intuiie i clarviziune, ancorat n experien. Alte trasaturi esentiale pentru intreprinzator: devotament, determinare i perseveren; toleran pentru ambiguitate; toleran fa de eec; nivel ridicat de energie; ncredere n sine i optimism; i persisten n rezolvarea problemelor. Intreprinzatorul indeplineste mai

__________________________________________________________________ 40

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

mult roluri si anume: investitor, proprietar, manager, executant, inventator. Termeni-cheie ntreprinztor Caracteristicile ntreprinztorului Rolurile ntreprinztorului Dimensiunile ntreprinztorului Tipologia ntreprinztorilor Femeia-ntreprinztor Cultur antreprenorial

Verificarea cunotinelor

A. Test de autoevaluare se acorda 1,5 puncte pentru fiecare intrebare si 1 punct din oficiu. 1. Caracteristicile cel mai frecvent atribuite ntreprinztorilor n abordrile behavioriste sunt: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 2. ntreprinztorul realizeaz concomitent mai multe roluri: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ......................................................................................................................

__________________________________________________________________ 41

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

3. ntreprinztorul prezint concomitent patru dimensiuni majore: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 4. Cele patru tipuri de ntreprinztori potrivit lui Miner sunt: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 5. Asocierea riscului n economie cu ntreprinztorul a facut-o pentru prima dat: a) J. Schumpeter b) R. Cantillon c) H. Stevenson d) J. Fillion Argumentai rspunsul. ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 6. Care dintre urmtoarele variabile nu face parte dintre acelea care determin indivizii s devin ntreprinztori: a) variabila de situaie; b) variabila psihologic ; c) variabila sociologic; d) variabila politic. Argumentai rspunsul. ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ......................................................................................................................
__________________________________________________________________ 42

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

B. Studiu de caz n anul 1990, Alexandru Georgescu, inginer tehnolog, cu studii electronice i economice, era ef de laborator n domeniul electronic, ntr-o ntreprindere de stat fr prea mari perspective. Vznd n jurul su c majoritatea colegilor ori prsesc ara pentru Silicon Valley ori i deschid propria afacere i, pentru c visul lui din perioada comunist, cnd evada prin hobby-ul su cititul - n lumea personajelor selfmade, era de a ajunge o persoan independent i de a fi propriul stpn, ca multe personaje din crile sale, a hotrt s demisioneze de la ntreprinderea de stat i s nceap demersul antreprenorial. Avnd n vedere c-i plceau crile i rolul lor important n viaa lui, s-a gndit la o afacere n domeniul editorial. Fr ndoial, inginerul tehnolog nu putea s nu gndeasc la faptul c editura trebuie s-i fac propria tipografie, avnd n vedere c spaiul tipografic era foarte restrns n anii `90. Pe lng alegerea i achiziionarea unor titluri pentru a fi traduse, a nceput dezvoltarea unei secii de producie tipografic (achiziionarea de utilaje, angajarea de oameni). Fondurile necesare pentru valorificarea oportunitii de afaceri sesizate insuficiena spaiului tipografic - au fost procurate prin credit bancar, punndu-i gaj propria cas. Se poate spune c a avut i norocul nceptorului, dar i caliti i spirit antreprenorial. Astfel, a reuit s nchirieze, de la ntreprinderea de stat unde lucrase, un spaiu neutilizat, pe o sum simbolic i, n plus, a identificat n curtea acestei ntreprinderi un utilaj care zcea de ani buni nebgat de nimeni n seam, pe care l-a nchiriat i a nceput s imprime formulare bancare, pentru care exista cerere, deoarece a fost perioada cnd au aprut noile bnci. Afacerea ncepea s se nvrt bine, a mai angajat personal, a ctigat ncrederea bncii pentru care tiprea i a reuit s obin acel credit pentru a-i cumpra propriile utilaje tipografice. Numrul de salariai a crescut i au fost achiziionate i alte utilaje, n sistem leasing. n anii `96-`97, cnd ncepuse s se dezvolte, a resimit dur situaia economic instabil prin care a trecut ara noastr i, pe fondul unor rate consistente la societatea de leasing, n dolari, ratele de schimb
__________________________________________________________________ 43

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

s-au triplat, deci i sumele datorate societii de leasing, i aa foarte mari. Apoi, n anul 2000, insuficient stabilizat, n loc s se capitalizeze i retehnologizeze, a deschis o afacere paralel, ntr-un domeniu nou, fr experien i fr nicio legtur cu cel tipografic, alocnd resurse din afacerea tipografic i editorial. Din fericire, a reuit s gseasc soluii de ieire, pierznd ns multe resurse - bani, timp, efort -, dar nvnd din propriile greeli ct de dur i nemiloas este economia de pia. Se cere: a) s identificai factorii de influen ai mediului ambiant asupra organizaiei prezentate; b) s identificai calitile de care dispune Alexandru Georgescu; c) s subliniai care sunt principalele oportuniti identificate i exploatate de Alexandru Georgescu; d) s explicai acest proces, prin prisma variabilelor care influeneaz transformarea unui individ n ntreprinztor, cazul lui Alexandru Georgescu.

C.

Teme de control

1. Principalele caracteristici ale intreprinzatorilor romani. 2. Realizati un interviu cu un intreprinzator pe baza de chestionar, care sa vizeze caracterizarea si incadrarea tipologica a acestuia.

Bibliografie M. Casson, Entrepreneurship, The Concise Encyclopedia of Economics, www.econlib.org/library E. G. Rogoff, M-S. Lee, Does firm origin matter? An empirical examination of types of small business owners and entrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1, Number 2, Fall 1996, p.1.
__________________________________________________________________ 44

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

R. W. Hornaday, Thinking about Entrepreneurship: A Fuzzy Set Aproach, Journal of Small Business Management, vol. 30, 1992. J. L. Filion, From Entrepreneurship to Entreprenology, www.usasbe.org/knowledge M. Toulouse, Definition de lentrepreneurship, n Lentrepreneurship in Quebec, Fideles, Montreal, 1997, (citat dup O .Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p. 81). O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001. J.A., Timmons, New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, 4th edition, Irwin Press, 1994, p.7. J.A. Schumpeter, The Theory of Economic Development, Oxford University Press, New York, 1961, (citat dup C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureti, 2003, p. 17). B.A, McDaniel, A survey on entrepreneurship and inovation, The Social Science Journal 2000, April, 37:2, p. 227-235. O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001. P.I. Hupalo, Entrepreneur: Whats In a Definition, www.thinkinglike.com S. Vduva, Antreprenoriatul, Editura Economic, Bucureti, 2004, M. Gerber, Mitul ntreprinztorului, Editura Amaltea, Bucureti, 2003, p. 28. C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureti, 2003, p. 34.

Raspunsuri la testele de autoevaluare: pentru subiectele 1,2,3,4, a se vedea definitiile si explicatiile din curs, pentru testele grila: 5b, 6d.

__________________________________________________________________ 45

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

3
Oportunitatea economic i planul de afaceri
Acest modul este structurat pe 3 unitati de invatare(UI): U.I.1. Oportunitatea economic, U.I.2.- Planul de afaceri, U.I.3 Modalitati de intrare in afaceri. Se aloca doua ore pentru fiecare dintre ele.

Obiective specifice: nelegerea noiunii de oportunitate economic; trecerea n revist a surselor i tipurilor de oportuniti economice; definirea planului de afaceri i trecerea n revist a scopurilor pentru care se elaboreaz planul de afaceri; detalierea structurii unui plan de afaceri prezentarea modalitatilor de intrare in afaceri Coninut: 3.1. Oportunitatea economic 3.2. Planul de afaceri 3.3. Modaliti de angajare ntr-o afacere Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Teme de control; Bibliografie

__________________________________________________________________ 46

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

U.I 3.1. Oportunitatea economic


3.1.1.Definirea oportunitii economice Primul lucru pe care trebuie s-l fac o persoan dup ce a luat decizia de a se implica n afaceri, l constituie identificarea unei idei posibile de afacere din care s rezulte oportuniti viabile. O oportunitate atractiv i bine definit reprezint fundamentul, piatra de temelie a unei afaceri de succes. Primul aspect major privitor la oportuniti se refer la definirea sa. Surprinztor, n lucrrile de specialitate sunt foarte puine ncercri de definire ale oportunitii economice. H. Stevenson este de prere c oportunitatea economic sau intreprenorial reprezint o dorit stare viitoare, diferit de cea prezent i, concomitent, o credin a unei persoane (ntreprinztorul) c este posibil realizarea sa cu succes. N. Vittal, puncteaz faptul c oportunitatea, precum frumuseea, se afl n ochiul persoanei implicate. O. Nicolescu definete oportunitatea economic ca necesitate i/sau cerere potenial de un produs sau serviciu, ntr-un anumit context, care prin identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic de ctre o persoan sau grup de persoane, poate genera profit n viitor. Oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni: Economic constnd n capacitatea oportunitii de a genera profit n condiiile valorificrii sale corespunztoare; Psihologic reflectnd vizibilitatea oportunitii doar pentru acea sau acele persoane capabile s o sesizeze, s o perceap; Contextual evideniaz dependena manifestrii oportunitii de o serie de condiii; Prospectiv aceast dimensiune deriv din proiecia oportunitii n viitor, anticipnd transformarea sa ntr-o realitate dorit de ntreprinztor.
__________________________________________________________________ 47

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Contientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructiv, facilitnd succesul demersurilor intreprenoriale. 3.1.2. Surse de oportuniti economice Pentru o nelegere deplin a conceptului de oportunitate economic, este util prezentarea principalelor categorii de surse14 ale oportunitilor economice n funcie de natura lor: comerciale constnd n cererea efectiv i/sau potenial pentru anumite produse sau servicii; tiinifice bazndu-se pe descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc. ce pot fi aplicate n obinerea de noi produse sau servicii; tehnice reprezentate de noi procese tehnologice, noi tipuri de materii prime etc. ce pot favoriza demararea unei afaceri sau modernizarea, diversificarea uneia deja existente; juridice care prin noi componente legislative (legi, hotrri etc.) pot stimula diferite activiti economice; fiscale atunci cnd prin cuantumul, modul de calcul al taxelor i impozitelor favorizeaz demersul antreprenorial; bancare cu acelai rol stimulativ n situaia modificrii condiiilor de creditare micilor firme (diminuarea dobnzii, mrirea perioadei de graie, reducerea garaniilor etc.); informaionale n sensul facilitrii accesului mai rapid i mai ieftin la informaii, prin utilizarea sistemelor moderne de comunicaii (ndeosebi a calculatorului); educaionale prin dezvoltarea aptitudinilor i furnizarea cunotinelor necesare gestionrii corespunztoare a unei afaceri; manageriale concretizate n noi metode i tehnici de conducere care nlesnesc identificarea i valorificarea oportunitilor.

O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2008, p.84

14

__________________________________________________________________ 48

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Academic spin-offs Un aspect major, din ce n ce mai actual, asupra cruia considerm necesar s punctm anumite elemente se refer la sursele de oportuniti tiinifice, care n condiiile actuale devin din ce n ce mai importante. Acestea se bucur de o atenie special, fiind abordate n literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-offs. n esen, ele constau n transferul de cunotine i know-how din domeniul universitilor i institutelor de cercetri n activitatea economic, prin implicarea nemijlocit a salariailor acestora, care particip la aciuni intreprenoriale. Deci, specific lor este faptul c respectivele cadre universitare, cercettorii i anumii studeni se implic direct n valorificarea oportunitilor economice asociate respectivelor cunotine tiinifice pe care le posed. Activitatea lor const att n iniierea de aciuni intreprenoriale, ct i n acordarea de consultan, training, asisten tehnic etc. pentru valorificarea oportunitilor economice identificate. S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-oofs: firme nfiinate de personalul didactic i de cercetare din universiti i instituii de cercetare autonome; firme nfiinate de studeni sau absolveni pentru a exploata comercial rezultatele cercetrilor n care ei au fost implicai pe parcursul studiilor; firme nfiinate pentru a exploata comercial rezultatele cercetrilor finalizate n universitate.

3.1.3. Tipuri de oportuniti Practica antreprenorial a evideniat anumite categorii de oportuniti de afaceri15, care se ntlnesc cu o frecven mare. Tabelul Nr. CATEGORII DE OPORTUNITI 1. Operaionalizarea unei invenii
O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2008, p.87
15

__________________________________________________________________ 49

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent Transformarea uni hobby ntr-o afacere Contientizarea existenei unui anumit client Descoperirea unei necesiti a pieei nesatisfcute Dezvoltarea unor activiti realizate n afara orelor de program de munc ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil Expertiza sau competena profesional proprie Situaia economic personal sau familial disperat Cumprarea unei firme existente Achiziionarea unei francize

3.1.6 Determinrile oportunitii economice n viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economic prezint un ansamblu de patru determinri, inserate n figura urmtoare:
Depinde de persoan 1 Depinde de factorul timp 4 Oportunitatea economic 3 Depinde de accesul la resurse Depinde de mediu

Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si


mijlocii, Editura Economica, 2008

Figura nr. 9 Determinrile oportunitii economice Dintre cele patru determinri, esenial este cea referitoare la persoan. Omul, potenialul ntreprinztor, este cel care sesizeaz
__________________________________________________________________ 50

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

oportunitatea economic, o identific i analizeaz, stabilete un demers pragmatic de valorificare i elementul cel mai important decide i acioneaz asupra respectivei situaii pentru a obine profit. Celelalte trei determinri contextual, material i temporal se manifest n cea mai mare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoan s poat identifica i fructifica poteniala oportunitate economic, transformnd-o ntr-o oportunitate economic real devenind astfel un autentic ntreprinztor trebuie s posede anumite abiliti pragmatice, cunotine teoretice, contacte cu persoane i organizaii i anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunitii respective. 3.1.7 Etapele abordrii oportunitii economice Pentru ntreprinztori, ca de altfel pentru orice activitatea economic autentic, n condiiile economiei de pia este primordial abordarea oportunitii economice. n esen, aceasta implic etapele urmtoare: Identificare oportunitii economice; Determinarea resurselor necesare; Obinerea resurselor destinate valorificrii oportunitii economice; Realizarea mecanismului managerial de derulare a afacerii; Recoltarea valorii nou create.

REZUMAT Oportunitatea economic sau intreprenorial reprezint o dorit stare viitoare, diferit de cea prezent i, concomitent, o credin a unei persoane (ntreprinztorul) c este posibil realizarea sa cu succes. Tipuri de oportuniti: operaionalizarea unei invenii, desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent, transformarea uni hobby ntr-o afacere, contientizarea existenei unui anumit client, descoperirea
__________________________________________________________________ 51

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

unei necesiti a pieei nesatisfcute, dezvoltarea unor activiti realizate n afara orelor de program de munc, sansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil, expertiza sau competena profesional proprie, situaia economic personal sau familial disperat, achiziionarea unei francize.

Verificarea cunotinelor 1. Ce reprezinta oportunitatea economica? 2. Care sunt dimensiunile oportunitatii economice? 3. Enumerati principalele categorii de surse ale oportunitatii economice. 4. Care sunt principalele criterii de evaluare a oportunitatilor economice? 5. Ce tipuri de oportunitati economice cunoasteti?

U.I. 3.2.Planul de afaceri


3.2.1. Definirea planului de afaceri ntr-o prim faz, planul de afaceri constituie un document intern al firmei, ulterior el putnd s devin, prin dezvoltri i actualizri, un document exterior de prezentare destinat potenialilor parteneri. O definiie, a planului de afaceri este urmtoarea - o metod antreprenorial-managerial de proiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportuniti economice, prin care se determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz i structureaz principalele resurse i activiti necesare, demonstrnd c aceasta este profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi.16
O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i teme managenale, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 117. __________________________________________________________________ 52
16

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Planul de afaceri poate lua diferite forme, de la un document produs n mod profesionist, la un manuscris care servete ca documentaie pentru scopurile, obiectivele, strategiile i tacticile firmei. n orice form de prezentare, un plan de afaceri este o reprezentare scris simpl i clar a orientarii firmei, a modului cum ii va realiza obiectivele propuse i cum va arat n urmtorii 3-5 ani, odat ce inta vizat a fost atins. 3.2.2. Scopurile elaborrii planului de afaceri Elaborarea unui plan de afaceri are n vedere ntotdeauna realizarea anumitor scopuri sau obiective dup cum urmeaz: determinarea profitabilitii valorificrii oportunitii de afaceri identificate; stabilirea principalelor repere de natur economic, financiar, managerial, de producie i de marketing prin care se construiete de fapt afacerea; obinerea finanrii de la banc; obinerea de fonduri de investiii; perfectarea de aliane strategice cu alte firme; obinerea de contracte de cumprare, ndeosebi de ctre firmele mici de la firmele mari; implicarea anumitor persoane n realizarea unei noi afaceri; facilitarea de fuziuni ntre companii sau a cumprrii altei firme. 3.2.3. Cerine legate de planul de afaceri Ansamblul cerinelor pentru planul afacerii vizeaz n mod fundamental dou laturi i anume: calitativ i cantitativ. Aceste laturi sunt ntr-o deplin interdependen. Ca principale cerine menionm: maximum 20-30 pagini (fr anexe);

__________________________________________________________________ 53

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

modul de prezentare s reflecte claritate, o manier obiectiv i indicarea surselor utilizate, att ca bibliografie, ct i ca material de studiu i documentare; s se utilizeze un stil corect, simplu, clar, precis, iar fraza s aib o singur semnificaie; s fie respectat cronologia n timp privind faptele din trecut i evoluia viitoare a afacerii; planul de afaceri trebuie s fie bine organizat, logic, precis, bine proporionat i s evidenieze esenialul cu privire la afacerea, ntreprinztorul i organizaia implicat; planul de afaceri trebuie sa fie echilibrat, cuprinznd att aspecte pozitive cat si negative; s aib un aspect plcut de redactare utiliznd elemente atractive i care bine dispun; s se manifeste creativitate n asamblarea si modul de prezentare a acestuia; s fie elaborat ntr-un numr suficient de exemplare. 3.2.4. Structura planului de afaceri Nu exist, aa cum am menionat deja, o structur standard a planului de afaceri. Se constat c profesori, consultani sau bancheri utilizeaz planuri de afaceri structurate parial diferit, dei, de regul, cuprind aceleai elemente eseniale. n tabelul urmtor prezentm o structur de plan de afaceri orientativ, care se regsete n proporie de 90% la autorii i firmele de consultan consacrate. Structura planului de afaceri Tabelul nr. 3 Nr. crt. 1 Componente Sinteza planului de afaceri

__________________________________________________________________ 54

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Nr. crt. 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Componente Prezentarea ntreprinderii Produsele i serviciile firmei Programul de marketing i de vnzri Programul de dezvoltare a produselor i/sau serviciilor Programarea activitilor operaionale Managementul activitilor Planul financiar Oferta intreprenorial Anexele

n continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele eseniale de avut n vedere. Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numete frecvent i sinteza executivului i cuprinde, n principal, urmtoarele elemente: descrierea succint a firmei prezentarea produselor i/sau serviciilor piaa potenial proieciile cercetrii de pia avantajul competitiv al produselor i/sau serviciilor principalele aspecte financiare implicate profitabilitatea firmei echipa managerial oferta sau propunerea adresat destinatarului planului de afaceri. Sinteza se recomand s fie de 4-6 pagini. Prezentarea ntreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, insereaz informaii referitoare la: profilul firmei
55

__________________________________________________________________

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

- scurt istoric al organizaiei - regimul juridic al firmei. Acest capitol trebuie s fie scurt, avnd drept obiectiv s faciliteze destinatarului extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective. Produsele i serviciile firmei. Principalele informaii cuprinse n acest capitol au drept coninut: prezentarea naturii i destinaiei lor descrierea proceselor de fabricaie implicate evidenierea caracteristicilor definitorii ale produselor i serviciilor (cost, calitate, performane etc.) - indicarea licenelor i patentelor folosite - caracterizarea stadiului dezvoltrii tehnice a produsului - indicarea fazei ciclului de via n care se afl produsele i serviciile - relevarea produselor competitive i a punctelor forte i slabe ale acestora - evidenierea necesitii schimbrilor tehnologice, innd cont de ceea ce fac concurenii i de tendinele tehnice pe plan internaional n respectivul domeniu Programul de marketing i planul de vnzri. Elementele principale ncorporate n acest capitol se refer la: segmentul de pia intit concurenii firmei strategia de marketing situaia vnzrilor n trecut, prezent i n viitor politica de preuri politica de distribuie condiiile de vnzare ale produselor, n special de plat ale acestora programul de reclam i promovare a produselor alte elemente comerciale considerate eseniale n cazul fiecrei situaii; de exemplu, indicele de sezonalitate, reglementri comerciale speciale, programe guvernamentale de asisten la export, noi tendine de marketing pe alte piee etc.

__________________________________________________________________ 56

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, ntruct vnzarea produselor este determinant pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei. Programul de dezvoltare a produselor i serviciilor. Informaiile cuprinse n acest capitol se refer la situaia actual i viitoare a produselor din urmtoarele puncte de vedere: preuri caracteristici tehnice i tehnologice viitoarea generaie de produse aciunile proprii de cercetare i dezvoltare desfurate n prezent i cele prevzute pentru perioada urmtoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta - segmentul de pia pe care va fi marketat fiecare produs nou - anticiparea dezvoltrilor de noi produse i servicii n viitorii ani De remarcat dimensiunea pronunat prospectiv a abordrii, precum i accentul pe relaia activitii de cercetare-dezvoltare i cerinele pieii. Programul activitilor operaionale. Coninutul acestui capitol este axat predominant asupra activitilor de producie, abordnd cu prioritate urmtoarele aspecte: programarea produciei gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente fiecrui produs, innd cont de cerinele clienilor - programarea aprovizionrii cu materii prime, n funcie de structura produciei i ealonarea fabricaiei - cheltuielile necesare pentru a satisface necesitile primelor trei programe - service-ul pentru produse - previziuni privind creterea capacitii de producie mpreun cu costurile i perioadele aferente - msurile de amplificare a eficienei activitilor de producie - relaiile contractuale cu furnizorii actuali i sursele alternative de aprovizionare De remarcat viziunea integrat pe care se bazeaz elaborarea activitilor de producie i aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate. __________________________________________________________________ 57

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Managementul activitilor. Fr a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are n vedere ndeosebi urmtoarele elemente principale: prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici - prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea abilitilor care pot s contribuie la dezvoltarea organizaiei - descrierea concepiei manageriale i a practicilor utilizate fa de comercianii cu ridicata, concureni, comunitatea local etc. - indicarea modalitilor de motivare a salariailor - relaiile cu sindicatul - structura propietii firmei i reglementarea sa juridic - serviciile de contabilitate, juridice, consultan, training, la care firma apeleaz de regul Se consider c aceste elemente manageriale au cea mai mare relevan pentru demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri. Planul financiar. Capitol cu o mare importan n economia de ansamblu a planului de afaceri, ce ncorporeaz, de regul, urmtoarele elemente: situaia costurilor i veniturilor proieciile de cash-flow n diverse variante, innd cont de sursele de finanare posibile - bilanul contabil - analiza break-even pentru ansamblul firmei i principalele produse Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri. n realizarea analizelor ncorporate se apeleaz la un set de metode i tehnici bine formalizate. Calitatea proieciilor financiare depinde decisiv de exactitatea i realismul informaiilor de plecare. Avnd n vedere volatilitatea accentuat a unora dintre elementele monetare i financiare implicate, mai ales cele care in de contextul macroeconomic i cnd este cazul mondoeconomic, se recomand realizarea mai multor variante de proiecii financiare. -

__________________________________________________________________ 58

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Oferta final sau intreprenorial a planului de afaceri. Precedentele componente ale planului de afaceri - dintre care o pondere deosebit o are planul financiar ofer fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. n mod firesc, coninutul su difer ntr-o anumit msur n funcie de scopurile prioritare avute n vedere. De regul, oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la: - mrimea sumelor solicitate furnizorilor poteniali de fonduri - termenii financiari n care se solicit sumele respective - destinaiile exacte ale sumelor solicitate - condiiile de parteneriat Coninutul i modul de prezentare ale ofertei finale variaz n cea mai mare msur de la un plan de afaceri la altul, ntruct aceasta se adapteaz la particularitile i cerinele anticipate ale bncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute n vedere. Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea i performanele firmei, de natur s aduc un plus de informaii i argumente indirecte destinatarului planului de afaceri, n favoarea acceptrii ofertei sale finale. Cele mai frecvente documente, care se anexeaz, sunt urmtoarele: contracte proform, care s dovedeasc intenia unor clieni de a cumpra produsele sau serviciile care se vor furniza; oferte pentru justificarea costurilor investiionale, de utilaje, echipamente etc. oferte de pre pentru materiile prime, materiale utilizate n procesele tehnologice.

REZUMAT Planului de afaceri este o metod antreprenorial-managerial de proiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportuniti economice, prin care se determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz i structureaz principalele resurse i activiti necesare,
__________________________________________________________________ 59

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

demonstrnd c aceasta este profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi.

Verificarea cunotinelor 1. Ce este planul de afaceri? 2. De ce este necesara elaborarea planului de afaceri? 3. Care sunt principiile elaborarii planuluide afaceri? 4. Descrieti structura unui plan de afaceri.

U.I. 3. 3. Modaliti de angajare ntr-o afacere ntreprinztorul are la dispoziie trei metode de intrare n afaceri: 1. nfiinarea unei afaceri proprii 2.Cumprarea unei afaceri existente 3. Angajarea ntr-un sistem de franciz 1. nfiinarea unei afaceri proprii nfiinarea unei afaceri proprii este adesea cea mai bun metod de lansare n afaceri. Metoda nfiinrii unei afaceri proprii se folosete cnd: - afacerea vizeaz un produs sau serviciu nou pentru care nu exist o alt alternativ; - produsul nu este nou, dar se afl pe o pia n cretere i nu exist nici o firm oferit la vnzare n acel domeniu. Avantajele i dezavantajele17 nfiinrii unei afaceri proprii

17

C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureti, 2003, p.73-75

__________________________________________________________________ 60

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Cele mai importante avantaje oferite de nfiinarea unei afaceri proprii sunt: 1) Flexibilitatea organizrii activitii i structurrii acesteia. Firma nou nfiinat va fi organizat conform cerinelor pieei i specificului actual activitii alese. 2) Imaginea. nfiinarea unei noi afaceri ofer ansa ntreprinztorului s organizeze o afacere care s nu sufere de pe urma imaginii negative a ultimului ntreprinztor. 3) Alegerea personalului. Pornind afacerea de la nceput, ntreprinztorul i poate alege personalul dorit i l va ncadra n structura organizatoric adecvat alctuit n concordan cu activitatea firmei. 4) Amplasarea adecvat. ntreprinztorul i poate alege un amplasament dorit care s-i asigure condiiile necesare desfurrii activitii. 5) Lipsa erorilor precedente. nfiinnd o nou afacere ntreprinztorul i va crea propriul sistem de lucru, iar afacerea sa nu va fi influenat de afacerea precedent i nici de greelile anterioare. 6) Echipamente, materiale utilaje i dotri noi. 7) Mndria. nfiinarea unei afaceri noi poate constitui mndria ntreprinztorului, susinut de ideea c a realizat o afacere proprie pornind de la zero. 8) Costul mai sczut. nfiinarea unei afaceri noi poate costa mai puin dect cumprarea unei afaceri (o afacere deja nfiinat poate fi mai costisitoare deoarece toate componentele sale funcioneaz deja, are o anumit notorietate i clientel). Dezavantajele nfiinrii unei afaceri proprii: a) Rezistena consumatorilor. Atitudinea i obiceiurile consumatorilor pot fi un obstacol pentru succesul firmei. b) Loialitatea oarb i ineria consumatorului c) Timpul de lansare ndelungat. ntreprinztorul are nevoie de timp pentru gsirea finanrii, a amplasamentului i a personalului. d) Dificulti n finanare. Este mai greu s gseti surse de finanare pentru o afacere nou. Lipsa unei activiti anterioare i
__________________________________________________________________ 61

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

e)

f)

g)

h)

i)

j)

activitatea financiar precedent fac mai puin predictibil succesul afacerii, iar bncile vor fi rezervate n a finana astfel de firme. Replica agresiv a concurenilor. Apariia unor noi firme pe o pia matur sau n declin nu este bine venit, noii venii se vor lovi de replica agresiv a concurenilor. Dificultatea formrii unei imagini proprii. Acest aspect este mai important pentru unitile comerciale cu amnuntul i pentru restaurante. Creterea este nceat pn cnd firma i cucerete un renume. ntreprinztorul trebuie s gseasc cile de atragere a clienilor: produse noi; preuri mai mici; servicii superioare; curenie i comfort; orar mai convenabil; calitatea servirii. Neluarea n considerare a ciclului de via al produselor. Nici un produs nu este instantaneu profitabil i nici nu va avea succes o venicie. ntreprinztorul trebuie s proiecteze ciclul de via al produselor sale i s le introduc pe pia la momentul potrivit. Costuri suplimentare. De multe ori se face o estimare a costurilor prea optimist n iniierea afacerii. De asemenea, costurile dezvoltrii afacerii pot fi estimate la niveluri mai mici uneori, chiar la jumtate din ct este necesar. La acestea se pot aduga costurile suplimentare necesare unor schimbri intervenite n activitatea firmei (recalificarea salariailor, procurarea unor echipamente noi, modernizri). Efortul prelungit. Iniierea unei afaceri cere un efort mare: munc fr program limitat (12-14 ore pe zi chiar mai mult); griji permanente, efort fizic i consum cerebral ridicat. Birocraia. Pentru a iniia o afacere este nevoie de o serie de formaliti care solicit din partea ntreprinztorului mult timp, nervi i bani.

Fazele i avizrile constituirii unei afaceri proprii Traseul autorizrii constituirii unei firme este diferit in funcie de forma juridic a acesteia. Traseul autorizrii unei societi cu rspundere limitat este urmtorul: 1. Alegerea unui nume pentru firm, verificarea unicitii lui i rezervarea la registrul comerului. 2. Definirea obiectului(obiectelor) principal de activitate al societatii, potrivit clasificarii CAEN.
__________________________________________________________________ 62

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

3. Stabilirea sediului societii i validarea lui conform normelor in vigoare. 4. Redactarea actului constitutiv (care precizeaz componena acionariatului i mrimea capitalului social), redactarea statutului i contractului de societate(dac sunt mai muli acionari). 5. Alegerea bncii pentru deschiderea contului i vrsarea capitalului iniial. 6. Obinerea certificatului de cazier judiciar. 7. Autorizarea funcionrii firmei de ctre instana judectoreasc. 8. Publicarea documentelor autentificate n monitorul oficial (se elibereaz de ctre camera de comer). 9. nmatricularea la registrul comerului. 10. nregistrarea fiscal. 11. Activarea contului bancar care conduce la deblocarea sumelor n cont i eliberarea documentelor de plat(cecuri, bilete la ordin etc.). 12. Obinerea avizelor de funcionare n vederea desfurrii activitii. 13. Confecionarea tampilelor, validarea specimenelor de semntur i aprovizionarea cu seturile de documente necesare desfurrii activitii comerciale: avize de expediie, facturi etc. 2.Cumprarea unei afaceri existente ntreprinztorii care nu vor s treac prin dificultile nfiinrii unei firme noi opteaz pentru cumprarea unei afaceri existente. Avantajele existente i dezavantajele18 cumprrii unei afaceri

Cumprarea unei afaceri existente ofer cteva avantaje:

18

C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureti, 2003, p.88-90

__________________________________________________________________ 63

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

A. Continuitatea activitii. Aceasta reprezint un avantaj ntruct clienii cunosc bine firma, furnizorii sunt cunoscui, vadul comercial al firmei este deja format. B. Imaginea format. Dac firma cumprata este de succes aceasta mrete ansele de reuit ale cumprtorului. Firma cumprat a parcurs civa ani pentru a-i crea o imagine favorabil. C. Amplasamentul corespunztor. Muli specialiti n marketing spun c exist trei lucruri importante care asigur succesul firmei n comer: amplasamentul, amplasamentul, amplasamentul. D. Relaiile consolidate cu furnizorii. ntreprinztorul precedent a ncheiat dj contracte de aprovizionare, pe care cumpratorul doar pe preia. E. Personal calificat. Salariaii reprezint adesea cel mai important activ, n special imediat dup cumprare. F. Sistem de control prestabilit. Este posibil ca vechiul patron s-i fi introdus un sistem financiar contabil de eviden foarte bun care poate fi utilizat n continuare. G. Previziuni pe baza unor date reale. Funcionnd i nainte firma i poate da cumprtorului posibilitatea unei previziuni realiste pe baza creia s-i poat elabora planuri viabile. H. Finanare mai accesibil. Creditorii sunt dispui s ofere mprumuturi pentru o firm existent dect pentru firmele noi. I. Posibilitatea cumprrii la un pre avantajos. Unii proprietari avnd nevoie urgent de bani vnd afacerea la un pre convenabil pentru eventualii cumprtori. Dezavantajele cumprrii unei afaceri existente: a) Dificultatea gsirii unei afaceri de vnzare. Gsirea unei afaceri de vnzare poate fi dificil. ntreprinztorul nu gsete de vnzare o afacere n zona preferat i nici n domeniul n care ar dori s funcioneze. n aceste condiii ntreprinztorul are 3 soluii: - s cumpere o afacere nedorit; - s iniieze o afacere nou; - s atepte pn cnd va gsi afacerea dorit de vnzare. b) Situaia nefavorabil a crei schimbare cere timp i efort. Cumprnd o afacere existent ntreprinztorul poate gsi echipamente nvechite, stocuri perimate i dotare necorespunztoare.
__________________________________________________________________ 64

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

c) Dificultile privind personalul. O afacere cumprat se preia cu personalul existent care poate s nu fie la nivelul cerinelor ntreprinztorului. d) Amplasamentul necorespunztor. e) Situaia financiar precar. Multe afaceri supuse vnzrii nu sunt profitabile sau nregistreaz pierderi (datorit unor cauze: lips de clientel, amplasament necorespunztor, personal cu calificare i comportament inadecvat). f) Dificultatea introducerii schimbrilor. ntr-o firm n care toate procedurile de lucru sunt deja stabilite, modificrile pot fi dificile. g) Neonestitatea vnztorului. Unii vnztori pot fi necinstii cnd vnd o afacere i nu ofer informaii privitoare la afacere. h) Supraevaluarea afacerii. Preul afacerii de vndut poate fi ridicat (supraevaluat) datorit imaginii firmei, cercul de consumatori formai, tradiiei ctigate, etc. i) Schimbrile imprevizibile. Unele schimbri imprevizibile pot avea efect negativ asupra derulrii afacerii. Astfel zona poate fi modernizat, poate apare un concurent puternic, se poate modifica clientela. 3. Angajarea ntr-un sistem de franciz Avantajele i dezavantajele francizei Francisingul ofer diferite avantaje ntreprinztorului: A. Produse i servicii verificate; B. Asisten tehnic i managerial. Francizorul ofer francizatului asisten tehnic i managerial nc din faza iniial; C. Putere de cumprare superioar. Fcnd parte dintr-un sistem deja cunoscut, francizatul poate avea numeroase avantaje materiale, echipamente de la furnizorii agreai de francizor; D. Reclam la scar naional; E. Recunoatere imediat; F. Asisten financiar pe care o acord francizorul; G. Capital de lucru mai redus; H. Posibiliti de cretere superioare. Acest lucru este posibil ntruct franchisorul acord prin contractul de franciz dreptul exclusiv de vnzare ntr-o anumit zon;
__________________________________________________________________ 65

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

I. Standarde recunoscute. Francizorul impune standarde recunoscute i apreciate de clieni. Dezavantajele francisingului: 1. Costul ridicat al francizei. Toate avantajele pe care le ofer francizorul cost. Costul francizei cuprinde: suma iniial de achiziie a francizei, un anumit procent din profit ca redeven, cheltuieli de reclam pe parcursul activitii; 2. Dependena puternic fa de francizor. Este un impediment pentru persoanele cu un spirit de independen ridicat; 3. Ateptri nemplinite. Unii franchisori nu i in toate promisiunile fcute. 4. Expirarea termenului francizei. Francizele sunt vndute pentru o perioad determinat (5-20 de ani). Dup aceea se ncheie un nou contract care presupune cheltuieli suplimentare

REZUMAT Principalele modaliti de angajare ntr-o afacere sunt: infiinarea unei afaceri proprii, cumprarea unei afaceri existente, angajarea ntr-un sistem de franciz. Termeni cheie oportunitate economic surse de oportuniti economice dimensiuni ale oportunitii economice determinri ale oportunitii economice tipuri de oportuniti economice planul de afaceri structura planului de afaceri initierea unei afaceri cumpararea unei afaceri franciza

__________________________________________________________________ 66

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Verificarea cunotinelor

A. Test de autoevaluare se acorda 1,5 puncte pentru fiecare intrebare si 1 punct din oficiu. 1. Oportunitatea economic se definete ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 2. Cele patru dimensiuni ale oportunitii economice sunt: Dimensiuni - oportunitate economic economic psihologic familial contextual prospectiv DA NU

3. Trecei n revist principalele categorii de surse de oportuniti economice: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ......................................................................................................................

__________________________________________________________________ 67

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

4. n viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economic prezint un ansamblu de patru determinri: Oportunitatea economic depinde de persoan depinde de accesul la resurse depinde de factorii climatici depinde de factorul timp depinde de mediu DA NU

5. Scopurile elaborrii planului de afaceri sunt: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 6.La capitolul prezentarea ntreprinderii, a planului de afaceri, se regsesc: 1. profilul firmei; 2. scurt istoric al organizaiei; 3. pragul de rentabilitate; 4. prezentarea naturii si destinaiei produselor i/sau serviciilor; 5. regimul juridic al firmei; 6. organigrama firmei Care din combinaiile urmtoare reflect cel mai corect coninutul prezentrii ntreprinderii: a. 1-2-3; b. 2-3-4; c. 2-3-6; d. 1-2-5
__________________________________________________________________ 68

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Argumentai rspunsul ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ......................................................................................................................

B. Teme de control 1. Efectuati unu studiu de caz intr-o firma privind valorificarea oportunitatii economice, tipologia intreprinzatorilor, analiza spiritului antreprenorial. 2. Elaborati unui miniplan de afaceri pornind de la o idee de afaceri proprie.

Bibliografie Alexandru Isaic Maniu( coord)., Evaluarea, fezabilitatea, planul de afaceri i riscurile activitii economice, Ed. Independena Economic, Piteti, 2004. O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i teme managenale, Editura Economic, Bucureti, 1999, O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2008, C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureti, 2003 Raspunsuri la testele de autoevaluare: pentru subiectele 1,2,3,4,5 a se vedea definitiile si explicatiile din curs, pentru testele grila: 6d.

__________________________________________________________________ 69

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

4
Specificiatea managementului n IMM-uri
Acest modul este structurat pe 4 unitati de invatare(UI): U.I.1. Stakeholderii ntreprinderilor mici i mijlocii si networkingul antreprenorial, U.I.2.- Strategii antreprenoriale, U.I.3 Particulariti ale funciilor managementului n ntreprinderile mici si mijlocii si U.I.4 - Specificul managementului resurselor umane n IMMuri. Se aloca doua ore pentru fiecare dintre ele.

Obiective specifice: prezentarea principalilor stakeholderi ai IMM-urilor si a importanei networkingului pentru acestea; nelegerea trsturilor particulare a strategiilor antreprenoriale i trecerea n revist a diferitelor tipuri de strategii; reliefarea specificitii funciilor managementului i a managementului resurselor umane n IMM-uri. Coninut: 4.1. Stakeholderii ntreprinderilor mici i mijlociii si networkingul antreprenorial 4.2. Strategii antreprenoriale 4.3. Particulariti ale funciilor managementului n ntreprinderile mici si mijlocii 4.4. Specificul managementului resurselor umane n IMM-uri Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Teme de control; Studiu de caz; Bibliografie

__________________________________________________________________ 70

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

SPECIFICITATEA MANAGEMENTULUI N IMM-URI U.I. 4.1.Stakeholderii ntreprinderilor mici i mijlociii Stakeholderul poate fi definit19 astfel: o persoan sau un grup de persoane care au interese importante n funcionarea i performanele unei organizaii i pe care o poate influena de o manier semnificativ. Analiza ntreprinderii mici i mijlocii, prin prisma definirii stakeholderilor, relev c primul i cel mai important stakeholder este nsui ntreprinztorul, cel care o nfiineaz, o conduce direct sau o supervizeaz ndeaproape, i nsuete integral sau parial profitul rezultat. Pe lng ntreprinztor, se poate identifica20 o gam cuprinztoare de ali stakeholderi tipici pentru IMM-uri, cu o pondere i importan mai mare sau mai mic, n funcie de caracteristicile firmei, mediul n care-i desfoar activitatea i trsturile definitoriii ale ntreprinztorului. Acetia sunt: distribuitorii i cumprtorii, banca, furnizorii de utilaje i materii prime, familia ntreprinztorului, managerii firmei, salariaii, furnizorii de servicii de consultan, training etc., administraia local, organizaiile de IMM-uri, camerele de comer, comunitatea local, investitorii de risc. ntruct ntreprinztorul este proprietarul firmei i, adesea, i managerul su unic, el are un rol determinant n relaiile cu stakeholderii. Pentru ca aceste relaii s fie eficace pentru firm, este esenial ca ntreprinztorul s contientizeze necesitatea i avantajele poteniale ale unor relaii permanente i echilibrate cu stakeholderii. S-a constatat c, intuitiv, ntreprinztorul acord o atenie deosebit unora dintre principalii stakeholderi ai firmei. Sunt foarte rari ntreprinztoriimanageri care nu cunosc personal clienii, fa de care au un
O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001, p.271. 20 O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001, p. 272-277.
19

__________________________________________________________________ 71

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

comportament special, menit s-i pstreze i s-i fac s cumpere ct mai mult de la firm. De fapt, aceast categorie de stakeholderi, care condiioneaz nsi existenta firmei, doreste ca ntreprinderea s-i protejeze n calitate de consumatori, oferindu-le bunuri economice n sortimentul, calitatea i cantitatea solicitate. Relaii asemntoare se cultiv i cu principalii furnizori, atunci cnd posibilitile de selecie a lor sunt reduse. Furnizorii sunt interesai n consolidarea i creterea economic a firmei, ca premis pentru vinderea unor cantiti tot mai mari de materii prime, mijloace fixe etc. i, implicit, consolidarea pieei lor de desfacere. Pe de alt parte, activitatea din cadrul oricrei firme nu poate avea loc fr furnizorii de utilaje, materii prime, piese de schimb, energie. Prin calitatea, termenele de furnizare i condiiile de plat ale produselor, aceti furnizori determin ntr-o msur apreciabil funcionalitatea i eficacitatea firmei. ntreprinztorii reuesc aproape ntotdeauna s-i construiasc o relaie bun la banc, de natur s uureze obinerea fondurilor necesare i s asigure condiii de cost superioare. Bncile sunt interesate n consolidarea economico-financiar a firmelor cliente, ca o premis a unui rulaj financiar crescut, a acordrii de credite n condiii avantajoase i a rambursrii de ctre acestea n termenii contractuali prestabilii. O categorie important de stakeholderi o reprezint familia ntreprinztorului, care poate constitui ntregul personal al firmei n microfirme. n alte cazuri, o firm poate fi proprietatea integral a unei familii, care conduce mpreun firma. Existena membrilor familiei, puternic ataai de firm i motivai superior n obinerea de rezultate economice, constituie un element de specificitate al stakeholderilor IMM-urilor. Un alt element de specificitate pentru IMM-uri l reprezint categoria managerilor. Acetia sunt un stakeholder important pentru firmele mijlocii, mai puin pentru cele mici i aproape deloc pentru microntreprinderi, unde datorit numrului mic de angajai, ntreprinztorul poate ndeplini singur rolul de manager (att pe parte de producie, acolo unde este cazul, ct i n domeniul resurselor umane sau al celor de vnzri). n firmele n care sunt prezeni, acetia le influeneaz cursul cel puin n domeniul pe care l conduc. Managerii salariai abordeaz organizaia ca pe un teren propice pentru obinerea de venituri ct mai mari i ca pe o ramp de lansare n cariera pe care o vizeaz.
__________________________________________________________________ 72

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Salariaii firmei reprezint acelai tip de stakeholderi ca i managerii, cu deosebirea c att influena lor asupra firmei, ct i interesul lor n modul de funcionare sunt, de regul, mai reduse datorit sferei inferioare de sarcini, competene i responsabiliti care le revin i a poziiei deinute n organizaie. Statul (administraia public) vede n fiecare ntreprindere un alimentator al bugetului i o surs de noi locuri de munca. Dar atunci cnd birocraia i corupia ating cote nalte, administraia are influent negativ asupra firmelor mici i mijlocii, ceea ce pune n pericol nchiderea circuitului. Comunitatea local consider c organizaiile de pe raza lor trebuie s ofere comunitii locale locuri de munc, s protejeze mediul ambiant i s sponsorizeze diferite aciuni sociale, culturale, sportive. Situaia economic a fiecrei comuniti locale depinde n mare msur de numrul, puterea economic i performanele IMM-urilor din zon. La rndul su, poziia comunitii locale fa de firmele mici i mijlocii, atitudinea i climatul care prevaleaz n respectiva zon influeneaz funcionalitatea firmelor mici. Organizaiile de IMM-uri, camerele de comer i industrie i alte organizaii patronale, prin lobby i prin serviciile pe care le ofer ntreprinderilor mici i mijlocii, au un impact apreciabil asupra activitilor acestora, fie direct, fie indirect, prin calitatea mediului de afaceri existent. n mod normal, fiecare dintre organizaiile menionate depinde de taxele, solicitarile de servicii i sponsorizrile firmelor care le sunt membre. Relaiile cu ultimele trei categorii de stakeholderi contribuie n mod special la formarea i mediatizarea unei bune i atragtoare imagini a firmei, generatoare indirect de mari avantaje pentru aceasta, unele dintre cele mai importante active intangibile ale firmei reprezentndu-le prestigiul i credibilitatea sa. Orice firm, cu att mai mult una de dimensiuni mici, i asum nc de la nfiinare numeroase riscuri. Relaiile mai strnse i mai eficace, n special cu banca, clienii, furnizorii, managerii, firmele de consultan i training, administraia i comunitatea local, organizaiile de IMM-uri i camerele de comer i industrie pot diminua sensibil riscurile aferente derulrii afacerii.

__________________________________________________________________ 73

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

ntruct ntreprinztorul este proprietarul firmei i adesea i managerul su unic, el are un rol determinant n relaiile cu stakeholderii. Pentru ca aceste relaii s fie eficace pentru firm, este esenial ca ntreprinztorul s contientizeze necesitatea i avantajele poteniale ale unor relaii permanente i echilibrate cu stakeholderii. Dintre acestea amintim: Facilitarea i amplificarea accesului firmei la resurse; Folosirea mai deplin i mai eficace a resurselor firmei i ntreprinztorului; Amplificarea vnzrilor i a celorlalte performane economice ale firmei; Creterea prestigiului firmei; Creterea capacitii ntreprinztorului de a rezolva problemele firmei; Micorarea presiunilor exogene firmei i a obstacolelor cu care se confrunt aceasta; Diversificarea i minimizarea riscurilor aferente afacerii. ntreprinztorii se recomand s utilizeze o palet larg de modaliti de implicare a stakeholderilor n firm, dintre care cele mai importante i frecvent utilizate sunt urmtoarele: Modaliti21 de implicare a stakeholderilor n activitatea IMM-urilor Tabelul 1 Nr. 1. 2. 3. 4. 5.
21

Modaliti de implicare: Informarea continu a stakeholderilor asupra evenimentelor deosebite din viaa firmei i a ntreprinztorului. Invitarea stakeholderilor s viziteze firma. Participarea stakeholderilor la srbtorirea unor evenimente majore ale firmei. Vizitarea periodic de ctre ntreprinztor a stakeholderilor. Felicitarea i trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor srbtori i a evenimentelor deosebite din viaa

O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul i Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2008, p. 158 __________________________________________________________________ 74

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

personal a acestora. 6. Iniierea de ctre ntreprinztor de aciuni comune, recreative isau distractive (mese, vizionare de spectacole, excursii etc.) 7. Cooptarea anumitor stakeholderi n diverse organisme din cadrul firmei (comisia de cenzori, comitetul managerial etc.). 8. Implicarea direct a ntreprinztorului n realizarea unor aciuni importante de ctre stakeholderi (expoziii, trguri, vizite de afaceri etc.) 9. Oferirea de ctre firm a unor stimulente financiare stakeholderilor (comisioane, bonusuri, prime, rabaturi etc.) pentru contribuii majore la obinerea performanelor economice ale firmei. 10. Sponsorizarea de ctre firm a stakeholderilor. 11. Participarea stakeholderilor importani la mririle de capital ale firmei. Networkingul antreprenorial Firmele de succes se manifest tot mai mult ca veritabile sisteme deschise, a cror poziie pe pia nu mai depinde numai de resursele lor interne, ci deopotriv i de configuraia relaiilor lor cu entiti exterioare avnd competene complementare. Reelele externe ale unei firme, bazate preponderent pe cooperare, se pot dezvolta spontan cu ageni economici care activeaz[ n acelai teritoriu, de regul n imediata vecintate i aparin (sau nu) sectorului de activitate, sau cu furnizorii, prestatorii de servicii specializate, distribuitorii etc. n vederea raionalizrii diferitelor faze ale produciei i distribuiei mrfurilor. Unii specialiti definesc sistemul relaional sau networkingul ca fiind dezvoltarea i meninerea de relaii cu persoane care au impact direct i indirect asupra afacerii. Ei trateaz networkingul ca o relaie interuman, pornind de la premisa c relaiile dintre organizaii sunt de fapt relaii ntre oameni ce aparin respectivelor entiti. Profesorul O. Nicolescu definete networkingului ca sistemul de relaii organizat care se manifest ntre o ntre-prindere mic sau

__________________________________________________________________ 75

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

mijlocie i stakeholderii si, n a cror iniiere, derulare i dezvoltare ntreprinztorul are rolul major. Networkingul poate fi reprezentat ca o pnz de pianjen, ntreprinztorul fiind plasat n mijlocul su. Integrarea n astfel de reele externe genereaz efecte sinergice concretizate n avantaje competitive pentru membrii si. Concurena se manifest tot mai mult, nu n planul cantitii i calitii resurselor deinute sau al competenelor superioare, ci n planul capacitii de a gsi rapid i eficient partenerii care posed com-petenele i resursele complementare. Consumul n cretere de servicii specializate (de marketing, de cercetare aplicat, vnzrile specializate, servicii financiare asociate, serviciile manageriale etc.) constituie o component a valorii adugate dificil de copiat. Acionnd n absena unui cadru legal comun de lucru, a unor directive sau instruciuni, membrii reelei i asum succesiv roluri care s permit atingerea scopurilor reelei. Fiecare membru, avnd obiective specifice i deci finaliti diferite, contribuie cu competenele i resursele sale la momentul i n modul convenit n cadrul reelei. Cultura organizaional i individual a reciprocitii, ncrederea i loialitatea ntre membrii constituie condiii absolut necesare pentru supravieuirea reelei. Efectele benefice, generate de networking la nivelul IMM-urilor se pot concretiza n: reducerea costurilor de aprovizionare prin amplificarea accesului la resurse; diminuarea semnificativ a costurilor de distribuie, precum i a celor aferente activitilor de marketing; comprimarea timpului de desfacere a mrfurilor; raionalizarea micrii mrfurilor; accelerarea vitezei de circulaie a mrfurilor; reducerea riscurilor pentru fiecare membru al reelei etc. Dintre factorii de influen ai networkingului antreprenorial se pot meniona: nivelul de pregtire al ntreprinztorului; numrul de ani de cnd conduce o firm; mrimea firmei, exprimat prin numrul de persoane; intensitatea orientrii dezvoltrii firmei spre expansiune.

__________________________________________________________________ 76

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Multitudinea stakeholderilor ntreprinderilor mici i mijlocii se reflect n varietatea formelor i modalitilor de networking. Prezentm o sintez cu principalele forme de networking, indicnd i unele trsturi dominante ale acestora. Forme22 ale networkingului Nr. Forme: crt. 1 Relaiile cu ntreprinztorii coproprietari la aceeai firm 2 Relaiile cu furnizorii 3 Relaiile cu banca 4 Relaiile cu managerii propriei firme 5 Relaiile cu salariaii propriei firme 6 Relaiile familiale 7 Relaiile cu administraia local 8 Relaiile cu firmele de consultan 9 Relaiile cu firmele de training 10 Relaiile cu organizaiile de IMM-uri i alte organizaii patronale 11 Relaiile cu camerele de comer i industrie 12 Relaiile sociale cu comunitatea local Tabelul 2 Formal Informal X X X X X X X X X X X X X X X X X

REZUMAT Stakeholderul poate fi definit astfel: o persoan sau un grup de persoane care au interese importante n funcionarea i performanele unei organizaii i pe care o poate influena de o manier semnificativ.

O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul i Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2008, p. 162 __________________________________________________________________ 77

22

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Networkingul este sistemul de relaii organizat care se manifest ntre o ntre-prindere mic sau mijlocie i stakeholderii si, n a cror iniiere, derulare i dezvoltare ntreprinztorul are rolul major.

Verificarea cunotinelor 1. Care sunt principalii stakeholderi ai IMM-urilor? 2. Enumerati cateva modalitati de implicare a stakeholderilor in activitatea IMM-urilor. 3. Ce este networkingul?

U.I. 4.2 Strategii antreprenoriale Cuvntul strategie poate prea mult prea pretenios, chiar sofisticat pentru ntreprinderi de talia IMM-urilor. Acest cuvnt este adesea asociat doar cu ideea de ntreprindere mare. Majoritatea IMM-urilor sunt, de obicei, gndite s fie conduse cu focalizare pe activitile de zi cu zi. Managementul strategic este ns la fel de important i pentru succesul IMM-urilor ca i pentru cele mari. Este adevrat c procesele manageriale din IMM-uri asociate managementului strategic, nu au de regul amplitudinea celor din ntreprinderile mari, dar prin determinrile i implicaiile lor profunde devin comparabile cu acestea. Numrul firmelor mici i mijlocii care l aplic este ns extrem de redus. Dimensiunea redus a IMM-urilor poate sugera ideea unei problematici simple legate de managementul strategic. i totui, n raport cu dinamica schimbrilor din mediu, cu ateptrile consumatorilor, aplicarea managementului strategic ntr-o ntreprindere mic sau mijlocie presupune o serie de procese manageriale deosebit de complexe, ce implic efectuarea unor aciuni ample i pretenioase. Esena unor asemenea aciuni const n 1:
1

C.Russu: "Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii", Editura Expert, 1996, p.234

__________________________________________________________________ 78

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

- confruntarea continu i aprofundat a cerinelor i ameninrilor mediului cu potenialul real de aciune; - definirea pe aceast baz a evoluiei pe termen lung i a performanelor ntreprinderilor comerciale mici i mijlocii; - formularea riguroas, implementarea corespunztoare i evaluarea continu a efectelor strategiilor stabilite. Construirea de strategii n cadrul IMM-urilor, urmrirea realizrii acestora, poate determina micorarea riscului ridicat de integrare n sistemul concurenial, aflat n schimbare continu inevitabil i ca o consecin, creterea rentabilitii. Amprenta ntreprinztorului asupra stabilirii strategiilor. n majoritatea IMM-urilor, ntreprinztorul este cel care i stabilete explicit sau implicit obiectivele. Deciziile lui sunt influenate de propria viziune, privind felul n care firma trebuie s se poziioneze pe pia, cum s acioneze vizavi de competiie etc. Uneori, influena valorilor i experienelor ntreprinztorului este contientizat i voit, deliberat. Sigur, cumularea statutului de proprietar al afacerii, cu cel de manager, explic n mare msur atitudinea menionat. Atitudinea ntreprinztorului fa de risc are de asemenea o influen considerabil asupra strategiei. Astfel, cei cu o capacitate redus de asumare a riscurilor vor opta preponderent pentru aa numitele strategii "sigure", care minimizeaz impactul ameninrilor din mediu, profiturile nefiind spectaculoase, dar acceptabile. Frecvent, ntreprinztorul cu aversiune fa de risc, insist asupra abordrii din perspectiv financiar a afacerii, prefernd finanarea din resurse proprii, celei cu resurse mprumutate. El evit ct mai mult posibil, angajamente financiare semnificative, pn cnd efectele probabile ale incertitudinii devin minime. Totodat, inovaiile de orice fel sunt interpretate de ntreprinztor ca fiind prea riscante, comparativ cu situaia existent. Un astfel de ntreprinztor pune mare pre pe strategiile "conservatoare" sau defensive, menite s minimizeze riscurile. ntreprinztorul cu o capacitate ridicat de asumare a riscurilor, nclin mai mult spre strategiile "ofensive", cu anse sporite de profit, mai solicitante, provocatoare, dar n acelai timp mai riscante. Pentru el, inovaia este de preferat imitaiei, iar ofensiva este de preferat defensivei.

__________________________________________________________________ 79

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Reamintim c prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei3. Strategia antreprenorial este o strategie care se elaboreaz i se utilizeaz n cadrul unei firme mici sau mijlocii, cu implicarea ntreprinztorului respectiv. Din examinarea strategiilor antreprenoriale rezult c ele prezint mai multe caracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate n firmele mari. Prima i cea mai pregnant trstur rezid n personalizarea ei de ctre ntreprinztor. Elementele determinante ale strategiei, viziunea, domeniul, abordarea etc. reflect n mare msur personalitatea ntreprinztorului. Majoritatea strategiilor antreprenoriale nu sunt elaborate foarte riguros i complet, nu se regsesc ntr-un document sistematizat n a crui realizare s-au respectat strict anumite reguli, la fel ca n firmele mari, conduse profesionist. Frecvent, o parte dintre strategii sunt consemnate de o manier informal (notie, nsemnri etc.). Nu rare sunt cazurile cnd se consemneaz doar o parte a strategiei, unele elemente aflndu-se n capul ntreprinztorului. De aceea, se consider c strategia intreprenorial are un grad mai redus de formalizare i se completeaz cu elemente informale scrise sau gndite de ntreprinztor. Componena simplificat este o alt trstur definitorie a strategiei antreprenoriale. Este o situaie frecvent ntlnit ca din cele ase componente de baz ale unei strategii misiune, obiective fundamentale, opiuni strategice, resurse, termene i avantaj competitiv unele s fie foarte succint tratate sau chiar s lipseasc. Ultima remarc este valabil ndeosebi pentru misiune i avantaj competitiv. Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regul, perioade de 3-5 ani. Strategiile antreprenoriale, de cele mai multe ori acoper orizonturi mai scurte, cel mai adesea 2-3 ani. Ca urmare, perspectiva pe termen lung este adesea neglijat. O alt trstur definitorie pentru numeroase strategii antreprenoriale este concentrarea asupra valorificrii unor nie de pia.
3

O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaiei, Editura Economic, 2007,

p.142

__________________________________________________________________ 80

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Dintre particularitile ce se manifest la nivelul componentelor strategiei antreprenoriale menionm: misiunea firmei lipsete, de regul, iar cnd se formuleaz, are, frecvent, o puternic tent individualist; obiectivele, fie c pun accent pe supravieuire, fie pe dezvoltare, sunt mai puine ca numr i nu ntotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecvente obiective strategice se refer la profit i cifra de afaceri; resursele se bucur, de obicei, de o atenie sporit, comparativ cu precedentele componente strategice, n special cele financiare i materiale; celelalte dou categorii de resurse, umane i ndeosebi informaionale sunt mai superficial abordate; termenele strategiei, nu sunt totdeauna suficient de precise, iar cel mai adesea, au un orizont de 2-3 ani; avantajul competitiv nu se regsete foarte rar riguros definit; de regul, el este prezent de o manier informal, fiind intuit de ntreprinztor n baza talentului intreprenorial pe care-l posed. Tipuri de strategii Dintre numeroase tipologii de strategii antreprenoriale ncorporate n literatura de specialitate prezentm n continuare urmtoarele cinci categorii: Strategia antreprenorial complet se bazeaz pe aprofundate procese de planificare, care i propun s structureze activitile firmei. Ea implic o abordare mai cuprinztoare a proceselor de munc, ia n considerare o perioad mai lung, analizeaz un volum mai mare de informaii, folosete un bagaj apreciabil de cunotine manageriale i economice, caut s anticipeze posibilele erori i este orientat proactiv. Strategia antreprenorial a punctului critic se concentreaz asupra celor mai dificile i importante probleme cu care se confrunt firma i ntreprinztorul. Dup ce se gsesc soluii la aceste probleme, se continu cu procesele de planificare. Strategia antreprenorial oportunistic are ca punct de plecare o form rudimentar de planificare, dar deviaz foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizeaz oportuniti pentru firm. Se constat o goan dup oportuniti i valorificarea lor duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefigurate iniial.
__________________________________________________________________ 81

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Strategia antreprenorial reactiv nu implic procese de planificare direcionate spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reaciile imediate la situaiile cu care firma i ntreprinztorul sunt confruntai, fr a ncerca s le influeneze. Abordarea antreprenorial rutinier, spre deosebire de precedentele tipuri de strategii, nu implic un comportament strategic. n esen, aceast abordare const ntr-o succesiune de activiti curente, fr a selecta anumite opiuni. Ca atare, ea nu reprezint o strategie propriu-zis, ci o abordare, un comportament cu caracter rutinier, care se manifest, de regul, la firmele care-i deruleaz activitatea ntr-un mediu stabil. Aceast abordare este tipic ntreprinztorilor care cunosc foarte bine mediul n care lucreaz i ale cror firme au un obiect de activitate cu o lung tradiie, care se menine fr schimbri semnificative, perioade ndelungate. n practica antreprenorial se constat c ntreprinztorii apeleaz frecvent la combinaiile celor 5 strategii i comportamente manageriale. Pentru fiecare ntreprinztor i firm se manifest tendina de a avea o strategie i/sau un comportament managerial dominant. Probabil c la baza opiunii ntreprinztorului se afl, n primul rnd trsturile definitorii ale personalitii sale, manifestate n circumstane specifice firmei sale.

REZUMAT Strategia antreprenorial este o strategie care se elaboreaz i se utilizeaz n cadrul unei firme mici sau mijlocii, cu implicarea ntreprinztorului respectiv. Dintre particularitile ce se manifest la nivelul componentelor strategiei antreprenoriale menionm: misiunea firmei lipsete, de regul, iar cnd se formuleaz, are, frecvent, o puternic tent individualist; obiectivele, fie c pun accent pe supravieuire, fie pe dezvoltare, sunt mai puine ca numr i nu ntotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecvente obiective strategice se refer la profit i cifra de afaceri; resursele se bucur, de obicei, de o atenie sporit, comparativ cu precedentele componente strategice, n special cele financiare i
__________________________________________________________________ 82

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

materiale; celelalte dou categorii de resurse, umane i ndeosebi informaionale sunt mai superficial abordate; termenele strategiei, nu sunt totdeauna suficient de precise, iar cel mai adesea, au un orizont de 2-3 ani; avantajul competitiv nu se regsete foarte rar riguros definit; de regul, el este prezent de o manier informal, fiind intuit de ntreprinztor n baza talentului intreprenorial pe care-l posed.

Verificarea cunotinelor 1. Ce este strategia antreprenoriala? 2. Care sunt componentele strategiei? 3. Ce tipuri de strategii antreprenoriale cunoasteti? U.I. 4.3. Particulariti ale funciilor managementului n ntreprinderile mici i mijlocii A. Funcia de previziune Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Exercitarea concret a funciei de previziune, permite nelegerea fenomenelor i proceselor ce au loc n mediu i prefigurarea tendinelor viitoare, n raport de care ntreprinderea mic i poate stabili obiectivele de realizat i resursele necesar a fi alocate. Este cel puin la fel de important ca i pentru ntreprinderile mari (cu att mai mult cu ct IMM-urile sunt mult mai vulnerabile la schimbrile din mediu). Particulariti ale funciei de previziune n cadrul IMM-urilor: are o pondere redus n ansamblul procesului managerial;

__________________________________________________________________ 83

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

n general, orizontul de timp vizat n activitile de previziune este redus (1-2 ani) dar crete, de regul, proporional cu dimensiunea firmei; centrat pe oportunitatea economic; bazat pe o rapid vitez de reacie fa de elemetele noi; caracterizat prin flexibilitate i adaptabilitate ridicat; orientate spre piee locale; formele de concretizare a funciei manageriale de previziune prognoza, planul i programul - au un grad extrem de redus de formalizare(prezint o informalitate ridicat) n IMM comparativ cu ntreprinderile mari, rezumndu-se, n cel mai bun caz, la luarea n considerare a tendinelor prefigurate de studii de prognoz ale unor instituii de specialitate, viznd domeniul n care activeaz;

B. Funcia de organizare Funcia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea. Coninutul funciei de organizare n IMM-uri este i el sensibil diferit de cel din ntreprinderile mari. Organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcii manageriale ntr-o firm mic sau mijlocie. Specific ei este concretizarea n structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, n care toate persoanele ce lucreaz n firm depind nemijlocit de ntreprinztorul-manager. Avantajul acestor structuri este simplitatea, ce le confer o ridicat eficacitate i flexibilitate. Particulariti ale funciei de organizare n cadrul IMM-urilor: flexibilitatea organizatoric a IMM-urilor, favorizeaz adaptabilitatea ridicat la modificrile pieei, la cele ale comportamentului consumatorilor;
__________________________________________________________________ 84

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

dependena decisiv a calitii organizrii firmei de capacitatea organizatoric a ntreprinztorului-manager. numrul de reguli i proceduri este n general limitat; obiectivele i sarcinile aferente fiecrui post sunt vag definite; prioritate acordat relaiilor organizaionale n ansamblul organizrii; atribuirea sarcinilor se face preponderent n funcie de cerinele de moment, angajaii fiind implicai ntr-o mare diversitate de activiti. configuraia structurii organizatorice este aplatizat, cu linii ierarhice scurte i cu ponderi ierarhice relativ ridicate; documentele de formalizare ale structurilor organizatorice, sunt absente n IMM-urile din clasa micro, se ntocmesc sporadic n cele mici i sunt prezente n majoritatea celor mijlocii.

C. Funcia de coordonare Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordonailor. Funcia de coordonare n IMM-uri mbrac forme specifice i are condiii favorabile de exercitare. Particulariti ale funciei de coordonare n cadrul IMM-urilor: comunicarea, ca instrument esenial al coordonrii se realizeaz intens n toate direciile, att n plan formal ct mai ales n plan informal i favorizeaz o vitez de reacie sporit a IMM; utilizare redus a edinei de coordonare; configuraia sistemului informaional este n general simpl i relativ instabil, cu circuite informaionale scurte i foarte scurte, cu trasee insuficient definite; informaiile circul preponderent oral, cu o vitez relativ mare i n general nu implic investiii n mijloacele de tratare; coordonarea se realizeaz predominant sub form de discuii bilaterale;

__________________________________________________________________ 85

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

IMM-urile opereaz preponderent cu informaii primare, a cror pondere se reduce proporional cu mrirea dimensiunilor firmei, n favoarea celor intermediare i finale, avnd un grad sporit de agregare; este preponderent acional (i nu decizional); prezint o puternic tent informal, cu un coninut afectiv substanial. D. Funcia de antrenare Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Resursele umane reprezint cea mai important categorie de resurse att n firmele mari, dar mai ales n IMM-uri, funcia de antrenare gsindu-i aici un mediu de manifestare extrem de favorabil. Antrenarea constituie una din funciile conducerii cu cele mai pronunate elemente de specificitate. Paradoxal, dar ea este concomitent puin sofisticat, intens i foarte eficace. Ca i n cazul precedentelor funcii ale managementului, ntreprinztor i pune o puternic amprent asupra exercitrii proceselor de antrenare. Puterea exemplului personal are un rol esenial n motivarea salariailor firmei. Modul n care ntreprinztorul muncete i se comport are o influen decisiv asupra gradului de motivare i implicare n munc a componenilor firmei. Particulariti ale funciei de antrenare n cadrul IMM-urilor: ntreprinztorul este cel care decide n general n privina numrului i naturii activitilor de personal, cel care determin tipul i numrul angajailor necesari, recruteaz personalul, l pregtete i l dezvolt; utilizarea efectiv a angajailor este crucial pentru IMM-uri, n condiiile n care cheltuielile cu salarizarea au o pondere foarte ridicat n total cheltuieli;
__________________________________________________________________ 86

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

gradul redus de elaborare si formalizare a motivrii personalului; utilizarea unei sfere relativ restrnse de modaliti de motivare a personalului firmei; comparativ cu firmele mari, cele mici i mijlocii ofer posibiliti diferite angajailor, n sensul implicrii lor ntr-o mai mare varietate de activiti i oferirii unor oportuniti mai mari de promovare ntr-un timp relativ mai scurt; responsabilitatea angajailor n IMM-uri este n general mai mare, iar varietatea i intensitatea activitilor desfurate contribuie la dezvoltarea capacitii lor de asumare a riscurilor; abordarea motivatorie a principalilor stakeholderi. E. Funcia de control - evaluare Funcia de control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei i ale componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive Asupra eficacitii i eficienei firmelor mici i mijlocii un impact apreciabil are exercitarea funciei de control-evaluare, prin care se ncheie ciclul managerial. Exercitarea concret a funciei de control-evaluare, urmrete modul de desfurare a diferitelor aciuni i reglarea acestora n vederea corectrii abaterilor de la obiectivele propuse. Particulariti ale funciei de control-evaluare n cadrul IMMurilor: specific exercitrii control-evalurii este participarea direct a ntreprinztorului; frecvent controlul este realizat direct de el, rareori apelnd la delegare; din punct de vedere al coninutului predomin controlul curent, efectuat adesea n timp real, pe msura derulrii proceselor de munc; controlul este concentrat asupra operaiunilor ce dau profilul de activitate al firmei;

__________________________________________________________________ 87

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

controlul este bazat preponderent pe intuiia i experiena ntreprinztorului care apeleaz relativ rar la norme, standarde, criterii; frecvent controlul are caracter constructiv; controlul este vzut nu ca scop n sine, ci ca mijloc de identificare a soluiilor; controlul de tip anticipativ este absent n IMM-uri; n general, nu exist compartimente specializate de control n IMM-uri; frecvent n activitatea de control sunt implicai i membrii familiei.

REZUMAT In IMM-uri managementul prezinta o anumita specificitate, care se manifesta si in functiile managementului previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare.

Verificarea cunotinelor 1. Care sunt particularitatile functiei de previziune? 2. Care este specificitatea functiei de antrenare? 3. Ce particularitati are functia de control?

__________________________________________________________________ 88

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

U.I. 4.4 Specificul managementului resurselor umane in IMMuri Caracteristici ale managementului resurselor umane IMM-uri n

Este evident c natura MRU n IMM-uri variaz foarte mult , dar tendina general este s fie caracterizat de un numr de factori ilustrai n figura urmtoare:

Figura 1 Sursa: A. Price, Human Resources Management in a Business Context, Second Edition, Thomson, 2004, p. 220.

A. Control centralizat. O pnz de pianjen, cu proprietarul n centru. Resursele financiare i organizaionale limitate impun ca managementul resurselor umane s fie o activitate de amator.
__________________________________________________________________ 89

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Mica afacere tinde s fie direct i informal, caracterul ntreprinztorului determin climatul, morala forei de munc i dac este un loc de munc prietenos sau ostil. Angajaii au responsabiliti slab definite i puin autoritate. ntreprinztorul-manager controleaz toate funciunile majore. Sarcinile de lucru, salariile i beneficiile sunt negociate cu acesta. ntreprinztorul-manager este cel care angajeaz i concediaz, determin salariul i condiiile i solicit maxim flexibilitate de la muncitori. B. Strategie. Exist puin planificare pe termen lung. Deciziile sunt luate la apariia problemelor. Dezvoltarea personalului i trainingul sunt adesea neglijate. Dezvoltarea i planificarea carierei sunt rare. Msurarea performanei este rudimentar i arbitrar. C. Stingerea focului sau managementul crizei. Angajaii trebuie s fie flexibili, gata s lucreze n salturi. Trebuie s ndeplineasc o multitudine de sarcini fr s aib neaprat pregtirea necesar. D. Funciunea de personal. Firmele cu mai puin de 50 de angajai nu au de regul o funciune distinct de resurse umane. Propunem urmtoarea definiie de lucru, cu caracter operaional pentru MRU n IMM-uri: ansamblul activitilor prin care se asigur oamenii necesari, utilizarea i recompensarea performanelor acestora, meninerea n organizaie, dezvoltarea principalelor competene i cultivarea relaiilor cu stakeholderii speciali pentru firm. n continuare prezentm elementele de specificitate ale diverselor activiti de resurse umane:

A. Previziunea necesarului de resurse umane Managerii ntreprinderilor mici nu pot atepta nici ei pn n momentul cnd constat c au nevoie de un nou angajat pentru a planifica necesarul de personal. Ca i competitorii mari, managerii micilor afaceri trebuie s-i determine nevoile de personal i s dezvolte surse din care pot recruta pe viitor personalul necesar.
__________________________________________________________________ 90

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Planificarea resurselor umane este o parte integrant, inseparabil, a planificrii strategice organizaionale. Dar, aa cum am vzut, majoritatea ntreprinztorilor nu folosesc strategii n cadrul firmelor pe care le ntemeiaz i dezvolt sau acestea nu sunt foarte riguros i complet elaborate i nu se regsesc ntr-un document sistematizat. ntreprinztorul manager se manifest, n plan previzional, de regul prin reacii rapide, rezultnd un proces previzional flexibil, continuu adaptat la evoluiile endogene i exogene firmei, mai ales pe termen scurt, focalizat pe valorificarea oportunitii economice. n cadrul ntreprinderilor mici, judecile intuitive de previziune a necesarului de resurse umane sunt cele care predomin din motive evidente. Estimrile manageriale constituie cea mai tipic metod de previziune a necesarului de personal folosit de IMM-uri. Pe de o parte, acestea nu dispun de resursele financiare necesare, iar, pe de alt parte, n cele mai multe cazuri ntreprinztorul-manager, care joac rolul de manager de personal, nu dispune de instrumentarul matematic i de metodele i tehnicile manageriale necesare pentru o abordare pe baze tiinifice a planificrii resurselor umane. Determinarea nevoilor de personal este precedat de descrieri ale posturilor. Acestea, mpreun cu numrul de posturi ce trebuie ocupate, le furnizeaz managerilor informaia cu privire la numrul i tipul nevoilor de personal. n firmele mici, descrierile de posturi sunt vagi, deoarece n timp coninutul acestora se schimb. Managerii percep descrierile de post a fi prea rigide, restricionnd flexibilitatea firmelor lor, dar lipsa sau descrierea srccioas a acestora poate duce la conflicte i la frustrarea angajailor, iar n multe cazuri, att patronii, ct i angajaii nu-i cunosc drepturile i obligaiile. n acelai timp, n firmele foarte mici, controlul direct din partea ntreprinztorului-manager reduce necesitatea pentru documentaie detaliat. Pe msur ce numrul salariailor crete, este nevoie ca procedeele s fie standardizate pentru aplicarea consistent i eficient i tratarea corect a angajailor.

__________________________________________________________________ 91

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

B. Recrutarea personalului Recrutarea n microfirme i firmele mici se realizeaz, mai ales, prin reele i canale informale, bazate pe cunoaterea anterioar a individului de ctre ntreprinztor sau de ctre angajaii de ncredere. Este de ateptat ca, pe msur ce firmele se dezvolt, calitile i abilitile solicitate de realizarea diferitelor activiti s nu mai fie disponibile din sursele obinuite i informale de recrutare preferate de ntreprinztorul-manager. Ca urmare, pentru firmele mijlocii i mici spre mijlocii se va folosi o mai mare varietate de surse formale de recrutare, pentru a atrage candidaii potrivii: anunuri n mass-media, agenii de recrutare, apelarea la cererile de angajare aprute n pres, instituii de nvmnt. O soluie ieftin i la ndemn pentru IMM-uri este folosirea propriilor angajai ca ageni de recrutare (cu o mic prim de reuit). n primul rnd, i creeaz angajatului o percepie mai bun asupra firmei i a poziiei sale n ea. n al doilea rnd, proprii angajai pot fi ageni foarte buni din mai multe motive: - angajatul are o nelegere mai bun att asupra zonei operaionale a afacerii, ct i asupra zonelor i rolurilor specifice care ar trebui acoperite, astfel nct este susceptibil s prezinte candidai potrivii; - n felul acesta, se reduc timpul i costurile de recrutare; - crete greutatea angajatului care i asum rspunderea unei propuneri; - se mbuntete imaginea i PR-ul firmei cnd angajaii tiu c pot beneficia din atragerea altora n afaceri; - crete sentimentul de implicare n echip In afara reelelor i canalelor informale, cea mai des utilizat form de recrutare pare sa fie, att pentru personalul de management, ct i pentru cel de execuie, publicarea anunurilor n cadrul organizaiei, adic recrutarea din surse interne, care contribuie la un bun moral al angajailor i salveaz timp i bani. Alte metode care se folosesc pentru personalul de execuie sunt: reinerea candidaturilor spontane, recrutarea prin mass-media i apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre persoanele aflate n cutare de loc de munc. Acestea sunt, n general, metode necostisitoare. Pe msur ce firma se dezvolt, este
__________________________________________________________________ 92

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

nevoie de mai muli manageri pentru a-l completa pe ntreprinztorulmanager i pentru a-i asuma responsabiliti n operaiile zilnice ale firmei. Pentru personalul de management problema se pune altfel, astfel c recrutarea prin mass-media i apelarea la ageniile de recrutare sunt metodele de recrutare extern folosite cu precdere. Acest lucru este n concordan cu necesitatea de a lrgi sfera cutrilor pentru angajai adecvai, deoarece pepiniera de poteniali angajai din sursele informale s-a epuizat, iar cele mai puin costisitoare nu sunt adecvate pentru un astfel de post. Totui, recrutarea prin canale informale a managerilor este o practic obinuit la nivelul IMM-urilor, iar acest lucru reflect dorina acestora de a lucra cu manageri cunoscui lor. C. Selecia personalului Fr ndoial, alegerea oamenilor de succes poate fi motorul dezvoltrii i construirii unui mediu cordial i prosper pentru orice firm. Pentru ntreprinztor, dup ce ideea produsului sau serviciului organizaiei s-a conturat, oamenii crora le ncredinteaz visul sunt cea mai important alegere, alegere care trebuie s vizeze oameni talentai, capabili i entuziati, care n mod curent pot fi angajai oriunde, adic pot purta mai multe plrii. ntreprinztorul manager nu are timp i resurse s formeze i dezvolte oameni cu potenial, aa c ori de cte ori este posibil trebuie si angajeze pe cei capabili i s-i foloseasc n mod curent personalul existent, pentru a evalua ct mai bine cum se adapteaz fiecare potenial candidat la structura i cultura organizaiei. Formula corect i eficace a angajailor este foarte greu de atins atunci cnd eti mic. Strategia pe care o adopt majoritatea ntreprinztorilor-manageri este de a angaja oameni care pot ndeplini mai multe sarcini, cu o puternic motivaie personal. Frecvent, selecia, la nivelul microfirmelor i a firmelor mici, este informal, realizndu-se din rndul membrilor familiei, rudelor, prietenilor. n cadrul procesului de selecie, adesea, nu se apeleaz dect la interviuri informale (aspect confirmat i de ancheta ntreprins de noi). Avnd n vedere c de cele mai multe ori ntreprinztorul este managerul firmei i de multe ori i singurul, n cazul firmelor anterior
__________________________________________________________________ 93

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

menionate, testrile i probele practice sunt utilizate n special pentru personalul de execuie. Pe msur ce firmele se dezvolt, pe lng interviuri se vor folosi tehnici multiple de selectare, pentru a reduce erorile n alegerea angajailor recrutai din surse nefamiliare ntreprinztorului. Astfel, se analizeaz cererile i documentele de calificare, se testeaz candidaii i se investigheaz informaiile referitoare la candidai furnizate de angajatorii anteriori, n special n cazul firmelor mijlocii i a celor mici spre mijlocii. D. ncadrarea i integrarea personalului n acest punct se poate vorbi cu siguran de caracterul specific al problemei. ntr-un IMM prezena concret a proprietaruluimanager e aproape permanent. El este angajator, dar i membru n colectiv. Din acest punct de vedere, problemele legate de angajareintegrare se rezolv mai eficient n IMM-uri, perioadele de acomodare i de prob sunt scurtate la minimum optim. Un alt avantaj valabil pentru ambele pri, mai ales in microfirme si firmele mici este contactul nemijlocit ntre angajat i angajator, care pn la urm va conduce la un raport de munc neecranat de birocraie i de subiectivismul ierarhic. Dac, n ceea ce privete activitatea de ncadrare, ntocmirea formalitilor legale necesare este obligatorie att pentru firmele mari, ct i pentru cele mici, n cazul activitii de integrare lucrurile pot decurge cu totul diferit n interiorul firmelor mai mici. Tratarea n mod informal a acestei activiti este evident n cazul firmelor n care noii angajai sunt rude sau prieteni, pe de o parte datorit faptului c acetia, n cele mai multe cazuri, cunosc deja firma i activitatea acesteia, iar pe de alta, datorit dimensiunilor reduse ale acesteia (inexistena mai multor compartimente, ateliere, secii sau a unei game foarte variate de produse sau servicii cu care trebuie s se familiarizeze). n cazul firmelor mijlocii i chiar n firmele mici, atunci cnd noii angajai nu sunt persoane cunoscute procesul de integrare este asemntor cu cel existent n firmele mari. Noul angajat trebuie s fie informat asupra activitilor curente ale organizaiei i asupra a ceea ce are de fcut, i are nevoie s cunoasc oamenii cu care urmeaz s interacioneze. i n acest caz integrarea este un proces stresant, care
__________________________________________________________________ 94

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

necesit timp, chiar n condiiile permanentei prezene a ntreprinztorului n firm, care este direct interesat ca acest demers s se desfoare ct mai repede i mai bine posibil. E. Evaluarea personalului Evaluarea performanelor angajailor este o parte important a managementului IMM-urilor. Mediul de afaceri exercit o mare presiune asupra firmelor mici pentru a-i crete productivitatea, prin urmare e vital pentru ele s scoat maximum de la oamenii lor. Marea majoritate a firmelor ncearc, puine ns o fac bine. Managerul unei afaceri mici are nevoie efectiv de un sistem de evaluare a angajatului, care s-i permit s rspund la ntrebarea: Ct de bine se descurc oamenii mei? ntr-un astfel de sistem, performanele i progresul fiecrui angajat pot fi evaluate, iar rezultatele peste medie pot fi rspltite. Dac nu este utilizat un sistem de management prin obiective, pot fi utilizate criterii ca: a) volumul i calitatea muncii; b) spiritul de cooperare; c) iniiativa; d) ncrederea; e) pregtirea; f) abilitatea de a lucra n echip. Se poate crea o scal simpl (calitativ) care poate influena salarizarea persoanei respective. Mergnd mai departe, numai astfel de criterii pot permite managerului s-i defineasc obiective realiste i gradul de atingere a acestora. Cercetarile i practica mangerial n domeniu dovedesc c organizaiile mici prefer n general un sistem informal de evaluare a performanelor, funcionnd totodat destul de bine cu acesta. Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanelor const n aceea c necesit un timp mai redus de proiectare i administrare, comparativ cu un sistem formal de evaluare. F. Formarea i perfecionarea personalului Este bine cunoscut din practic de ctre toat lumea c, la firmele mici, ntreprinztorii-manageri realizeaz personal cele mai multe activiti ale firmei sau supravegheaz direct realizarea acestor activiti. Astfel, ei, n multe cazuri, i asum direct responsabilitatea pentru instruirea angajailor i i nva metodele preferate de a realiza anumite lucruri. Pregtirea angajailor n IMM-uri are de multe ori un caracter informal i se realizeaz prin metode improvizate, bazate pe intuiie i
__________________________________________________________________ 95

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

experien. Cea mai folosit metod de instruire pentru IMM-uri este instruirea la locul de munc. Se folosete sporadic i instruirea extern, ceea ce implic participarea la cursuri i dezbateri, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare. Pregtirea resurselor umane este direct proporional cu mrimea ntreprinderii mici i mijlocii, regula fiind: dimensiuni mici formare redus. Instruirea ar trebui s fie un proces continuu, i nu o aciune spontan. Exist multe situaii n care firmele i, n special, ntreprinderile mici nu-i planific i nu coreleaz aciunile de formare pe care le realizeaz cu obiectivele organizaionale, ci le improvizeaz. n general, majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii trec peste etapa de identificare a nevoilor de formare, achiziionnd direct programele de formare, considernd c aceast aciune consum timp i bani. Este foarte uor s desfori o aciune de formare nepregtit, dar foarte rar aceasta poate determina rezolvarea unor probleme reale. Instruirea este adeseori perceput ca un lux nepermis, care implic nu numai onorarii pentru cursuri, ci i un cost al muncii neproductive. n ceea ce privete formarea ntreprinztorilor-manageri, lucrurile stau n felul urmtor: acetia sunt adeseori profesioniti autorealizai, oameni care au nvat din experien i care au o intuiie special privind conducerea ntreprinderii. n general, ei nu sunt nclinai ctre formare teoretic. Mai mult, instruirea n afara ntreprinderii este adeseori apreciat de ctre ei ca fiind mai puin util i, ntr-un fel, ca un mijloc de pierdere a controlului asupra informaiei i managementului firmei. n acelai timp, managerii ntreprinderilor mici i mijlocii admit, n particular, lipsa aspectelor care pot fi rezolvate prin formare, dar nu recunosc aceste lucruri n public. i arat interesul de a participa la cursuri sau activiti de formare, dar resping sistemele convenionale de perfecionare i pun la ndoial ofertele de formare, pentru c aceste cursuri implic anumite costuri (costuri financiare sau de oportunitate). G. Promovarea personalului n ceea ce privete IMM-urile, dimensiunea i complexitatea frecvent mai redus a acestora se concretizeaz n structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, n care toate persoanele ce lucreaz n firm depind nemijlocit de ntreprinztorul-manager. Posibilitile i oportunitile de promovare sunt reduse n primul rnd datorit
__________________________________________________________________ 96

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

numrului mic de salariai i de niveluri ierarhice. Nici nu se pune problema unei structuri formale de carier, a unei viziuni pe termen lung n aceast direcie, promovarea fiind un proces spontan, cu un puternic caracter informal. Un alt element de specificitate a acestei activiti l constituie lipsa consemnrii n documente. n microntreprinderi i n ntreprinderile mici, ntreprinztorul-manager are tendina de a deine controlul absolut, lucrurile ncepnd s se relaxeze n cazul ntreprinderilor mijlocii i mici spre mijlocii, unde numrul mai mare de angajai permite timide ncercri de planificare a carierelor la nivel organizaional i ofer totui posibilitati de promovare, un rol important jucndu-l relaiile de rudenie i prietenie. Totui, microntreprinderile i ntreprinderile mici pot constitui un prim pas n carier pentru cei care percep cariera ca pe o multitudine de trepte ierarhice care trebuie neaprat urcate. Studiile arat c puini ntreprinztori-manageri au politici formale pentru probleme legate de cariera i promovarea angajailor. Lipsa unor astfel de politici, conjugat cu nepotismul i amiciia, pune sub semnul ntrebrii tratarea n mod cinstit a tuturor angajailor. H. Motivarea personalului Motivarea gsete n ntreprinderile mici i mijlocii un cadru mai propice de realizare n comparaie cu firmele de mari dimensiuni. n firmele mici i mijlocii, recompensele primite de ctre salariai reflect mult mai fidel eforturile i rezultatele obinute de acetia n activitatea desfurat. Motivarea angajailor n IMM-uri este puin sofisticat, intens i foarte eficace. ntreprinztorul-manager i pune o puternic amprent asupra motivrii angajailor. Puterea exemplului personal are un rol esenial n motivarea salariailor firmei. Modul n care ntreprinztorul muncete i se comport are o influen decisiv asupra gradului de motivare i implicare n munc a componenilor firmei. Puternica sa motivare individual, care l-a determinat s-i asume apreciabile riscuri aferente ntreprinztorilor, eforturile intense implicate de crearea i punerea n funciune a unei firme, precum i perspectiva de a ctiga substanial fac ca ntreprinztorul s reprezinte un permanent mobilizator pentru efort, calitate i performan n cadrul organizaiei.
__________________________________________________________________ 97

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Cu toate c rareori exist elemente de motivare precis determinate cu excepia salariului motivarea salariatului este foarte intens datorit permanenei ntreprinztorului manager n firm i a exemplului personal. n microntreprinderile cu caracter familial, la motivarea intens contribuie frecvent existena membrilor familiei, puternic ataai de firm i motivai superior n obinerea de rezultate economice. Toate aceste elemente fac ca n cadrul firmei s se utilizeze numeroase elemente de motivare moral-spiritual, cum ar fi: lauda, admonestarea verbal, srbtorirea n grup a unor evenimente speciale, discuii directe ntre ntreprinztor i salariai, consultarea frecvent a personalului privind modul de soluionare a unor probleme, o anumit flexibilitate n programul de lucru al salariailor. Programul de munc flexibil permite angajatului s lucreze n afara programului standard de opt ore. n special firmele mici folosesc aceast prghie pentru a-i motiva angajaii. Unele organizaii folosesc flexitime, un aranjament care le permite angajailor s-i organizeze propriul lor orar de lucru, fiind totui obligai s fie prezeni la anumite ore, n funcie de specific. Acest lucru le permite s-i rezolve problemele personale i le d sentimentul unui control mai mare asupra timpului i activitii lor. Un alt element de motivare folosit n IMM-uri l constituie extinderea posturilor i mbogirea acestora prin acordarea de noi rspunderi angajatului, n cadrul slujbei sale. Angajaii sunt ncurajai s nvee lucruri i deprinderi noi, care fac munca mai interesant i mai productiv. Pe de alt parte, omul orchestr, angajatul bun la toate este personajul de care are nevoie orice ntreprindere mic, care nu-i permite s angajeze specialiti pe domenii nguste. ntreprinztorii-manageri caut s menin o puternic motivare n IMM-uri generatoare de eforturi peste media societii i cu rol major n supravieuirea i dezvoltarea acestora, n condiiile hiperconcurenei actuale. I. Securitatea i protecia muncii Securitatea i sntatea angajailor sunt preocupri majore deosebit de importante n organizaiile moderne din zilele noastre, deoarece aciunile i condiiile nesigure i nesntoase cauzeaz, n primul rnd, o suferin uman enorm celor direct sau indirect implicai.
__________________________________________________________________ 98

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Necesitatea i obligativitatea existenei unui cadru legislativ n domeniul securitii i sntii n munc sunt recunoscute prin nsi Constituia Romniei. De asemenea, activitatea de securitate i sntate n munc este reglementat printr-un ansamblu de legi i diverse acte normative, care la nivelul organizaiei trebuie s fie particularizate sub forma instruciunilor proprii de securitate i sntate n munc. Legislaia romn privind securitatea i sntatea n munc s-a aflat ntr-un important proces de perfecionare, n vederea armonizrii cu directivele Uniunii Europene n domeniul amintit. n acest domeniu o bun parte a IMM-urilor din Romnia se afl la limita legii, situaie justificat de insuficiena resurselor financiare. ntreprinztorii ar trebui s fie contieni de faptul c investiia n aceast direcie constituie o modalitate prin care salariaii pot fi fidelizai i motivai. Firmele care sunt sincer preocupate de bunstarea propriilor angajai vor accepta s aplice i spiritul legii, nu numai litera ei, n materie de exigene privitoare la protecia muncii i a sntii.

REZUMAT MRU n IMM-uri: ansamblul activitilor prin care se asigur oamenii necesari, utilizarea i recompensarea performanelor acestora, meninerea n organizaie, dezvoltarea principalelor competene i cultivarea relaiilor cu stakeholderii speciali pentru firm.

Termeni-cheie stakeholderi networking strategii antreprenoriale particulariti ale funciilor managementului specificul managementului resurselor umane

__________________________________________________________________ 99

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Verificarea cunotinelor

A. Test de autoevaluare se acorda 1,5 puncte pentru fiecare intrebare si 1 punct din oficiu. 1. Principalii stakeholderi ai ntreprinderilor mici i mijlocii sunt: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 2. Cultivarea stakeholderilor este necesar pentru c: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 3. Networkingul antreprenorial poate fi definit ca: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ......................................................................................................................
__________________________________________________________________ 100

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

4. Urmtoarele afirmaii constituie caracteristici definitorii ale strategiilor antreprenoriale: Caracteristica 1. puternic personalizat 2. strategia antreprenorial are un grad mai redus de formalizare i se completeaz cu elemente informale 3. componena simplificat 4. este axata pe valorificarea de nie de pia. 5. acoper orizonturi mari de timp, de 3-5 ani 6. misiunea firmei i avantajul competitiv sunt precis definite. 5. Marcai urmtoarele afirmaii cu adevrat sau fals: Da Nu

AFIRMAIA

ADEVRAT

FALS

1. Cel mai important stakeholder al ntreprinderilor mici i mijlocii este nsui ntreprinztorul. 2. Una din modalitile de implicare a stakeholderilor n activitatea IMM o reprezint vizitarea periodic de ctre ntreprinztor a stakeholderilor. 3.Dintre factorii de influen ai networkingului antreprenorial se poate meniona: structura organizatoric a firmei. 4. n strategiile antreprenoriale avantajul competitiv se regsete foarte rar riguros definit. 5. Strategia antreprenorial oportunistic se bazeaz pe aprofundate procese de planificare,
__________________________________________________________________ 101

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

care i propun s structureze activitile firmei. 6. Funcia de previziune are o pondere major n ansamblul procesului managerial n cadrul IMM-urilor. 7. In cadrul funciei de coordonare se utilizeaza frecvent edina de coordonare. 8. n cadrul ntreprinderilor mici, judecile intuitive de previziune a necesarului de resurse umane sunt cele care predomin. 9. Organizaiile mici prefer n general un sistem informal de evaluare a performanelor, funcionnd totodat destul de bine cu acesta. 6.Care dintre variantele prezentate mai jos nu reprezint particulariti ale antrenrii personalului n ntreprindrile mici i mijlocii: a. abordarea motivatorie a pricipalilor stakeholderi; b. ntreprinztorul este cel care decide n general n privina numrului i naturii activitilor de personal, cel care determin tipul i numrul angajailor necesari, recruteaz personalul, l pregtete i l dezvolt; c. utilizarea unei sfere largi de modalitati de motivare a personalului firmei; d. gradul redus de elaborare si formalizare a motivrii personalului; Argumentai rspunsul. ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ......................................................................................................................

__________________________________________________________________ 102

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

B. Studiu de caz. Datorit crizei economice din 2008-2010, agravat de criza politic, ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia au ntmpinat serioase dificulti. Nu a fcut excepie nici firma A&N, care s-a confruntat cu mari ntrzieri la plata facturilor de ctre clieni i refuzul bncii de a mai acorda credite. S-a vzut n situaia de a face disponibilizri, de a nu plti salariile la timp i de a ntrzia, la rndul ei, cu plata ctre furnizori. ntreprinztorul-manager trebuia s acioneze, astfel nct un prim pas a fost s renegocieze termenele cu furnizorii, apoi a identificat clienii solvabili, oferindu-le servicii aproape de preul de cost cu plata la livrare, nelegnd c, pe termen scurt, lipsa de lichiditi este mai grav dect lipsa profitului. n acelai timp, constatnd c piaa nu a nregistrat o scdere a vnzrilor, ci numai a vitezei de rotaie, vizeaz i o strategie de dezvoltare, pornind de la urmtoarele premise: - piaa, rmnnd constant, ofer oportunitatea celor care au supravieuit s acopere segmente mai mari; - dispariia unora din juctori conduce la achiziionarea unor mijloace de producie n condiii extrem de avantajoase. Se cere: a) evideniai punctele slabe, tari, ameninrile i oportunitile pentru firma A&N; b) s identificai la ce tipuri de strategii a recurs ntreprinztorul firmei A&N; c)Ce sfaturi putei s-i dai pentru continuarea activitii n viitor?

Teme de control 1. Prezentati particularitatile strategiilor antreprenoriale. 2. Treceti in revista functiile managementului si precizati elementele de specificitate pentru IMM-uri.
__________________________________________________________________ 103

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Bibliografie O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001 O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul i Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2008 C.Russu: "Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii", Editura Expert, 1996 A. Price, Human Resources Management in a Business Context, Second Edition, Thomson, 2004, Grigore A-M, Managementul resurselor umane n ntreprinderile mici, Editura Olimp, 2006 Raspunsuri la testele de autoevaluare: pentru subiectele 1,2,3,4,5 a se vedea definitiile si explicatiile din curs, pentru testele grila: 6c.

__________________________________________________________________ 104

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Caracteristicile sectorului de IMM-uri in Romania

Acest modul este structurat pe 3 unitati de invatare(UI): U.I.1. Dezvoltarea IMM-urilor dup 1990 n Romnia si aportul lor la dezvoltarea economic de ansamblu, U.I.2.- Rolul statului n dezvoltarea sectorului de IMM-uri, U.I.3. - Asigurarea resurselor financiare

Obiective specifice: nelegerea fenomenului antreprenorial din Romnia Prezentarea cadrului legislativ i instituional al IMM-urilor din Romnia Trecerea n revist a principalelelor surse de finanare pentru IMM-uri Coninut: 5.1. Dezvoltarea IMM-urilor dup 1990 n Romnia si aportul lor la dezvoltarea economic de ansamblu 5.2. Rolul statului n dezvoltarea sectorului de IMM-uri 5.3. Asigurarea resurselor financiare Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Teme de control; Bibliografie

__________________________________________________________________ 105

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

U.I. 5.1. Dezvoltarea IMM-urilor dup 1990 n Romnia si aportul lor la dezvoltarea economic de ansamblu Economiile de comand din Europa s-au prbuit la sfritul anilor 80. Ineficiena cronic, lipsa competiiei, meninerea n activitate a unor ntreprinderi i locuri de munc nerentabile, subvenionarea pierderilor planificate de la buget, politizarea deciziei economice n detrimentul interesului direct al celor aflai n activitate sunt doar cteva din cauzele economice care au determinat schimbarea de sistem economic, necunoscut n istorie n decursul unui timp aa de scurt. S-a inaugurat o evoluie istoric inedit, fr precedent, n care a fost angrenat i Romnia. Orientarea economiei romneti spre tipul de economie de pia a UE a avut mai multe motivaii: n primul rnd, ara noastr are relaii economice tradiionale cu celelalte ri europene, n al doilea rnd, are mai multe elemente economice comune cu rile europene, comparativ cu rile de pe alte continente i, nu n ultimul rnd, la acestea se adaug considerentul politic, interesul Romniei de a fi acolo unde i este locul n Europa unit, membr a UE i a comunitii euroatlantice. Analiza dinamicii nregistrate n economia romneasc, n perioada de dup 1990, surprinde urmtoarele caracteristici: descreterea sectorului de stat i creterea ponderii sectorului privat (fenomene care au ns o evoluie asimetric, generatoare de omaj), scderea salariilor reale, reducerea substanial a numrului de ore lucrate. Dintre procesele care au avut loc la nceputul anilor 90, cel mai important prin rol i prin consecine n ansamblul procesului tranziiei este schimbarea structurii de proprietate. Una din principalele caracteristici ale transformrii structurale n Romnia o constituie apariia ntreprinderilor mici i mijlocii. La baza dezvoltrii acestora s-au aflat i unele acte normative, dintre care mai importante au fost: Legea nr. 31/1990 privind organizarea i funcionarea societilor comerciale, Decretul-lege nr. 54/1990 privind organizarea i funcionarea unor
__________________________________________________________________ 106

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

activiti economice pe baza liberei iniiative, Legea Fondului Funciar nr.18/1991. Ca urmare a acestora a avut loc o veritabil explozie de noi ntreprinderi.23 ntr-un studiu efectuat de CIPE24 se arat c, spre deosebire de
alte ri din Europa de Est, IMM-urile din Romnia nu au avut o baz solid de dezvoltare de la nceput. Oportunitile de dezvoltare a unui mediu favorabil IMM-urilor au nceput s scad n anii de dup Revoluie. n loc s elaboreze programe care s sprijine dezvoltarea IMM-urilor, Guvernul s-a concentrat asupra problemelor macro-economice. n acest rstimp, ntreprinztorii care erau dornici s profite de noile oportuniti de afaceri aprute n Romnia au fost descurajai de un mediu de afaceri precar i de lipsa unor reforme economice semnificative.

Perioada cuprins ntre anii 1990 si 1995 este caracterizat prin redescoperirea dificil a valenelor acestui sector al economiei romneti post-comuniste. n aceti ani au fost nfiinate din ce n ce mai multe ntreprinderi private mici sau mijlocii, n toate domeniile de activitate. Cea mai mare parte a acestora au ncercat sa valorifice oportuniti de afaceri temporare, s speculeze anumite situaii, s profite de modificrile fireti ale comportamentului social, economic sau de afaceri a populaiei trii, dup decenii de constrngeri. Cele mai multe dintre organizaiile nfiinate n aceti ani au euat rapid, dar unele au reuit s se menin n afaceri, s se dezvolte, reprezentnd i astzi exemple de succes pentru noii ntreprinzatori. Numrul mediu de ntreprinderi mici sau mijlocii nfiinate anual a oscilat ntre 50.000 si 130.000, ceea ce reprezint, din perspectiva istoric, o situaie de excepie. i ieirea lor din afaceri a fost la fel de spectaculoas. Astfel, durata medie de viata a acestora a fost de circa noua-zece ani pentru numai 10% dintre organizaii, de circa apte ani pentru 30%, de circa cinci ani pentru 50% i de doi-trei ani pentru 7080% dintre organizaii. Perioada cuprins ntre anii 1996 si 2000 a fost una extrem de dificil pentru ntreprinztori i pentru afacerile lor. Greelile economice i politice ale perioadei precedente, dezechilibrele majore valutarfinanciare (inflaia uria, de 294% n anul 1993, deprecierea monedei naionale cu 100% la nceputul anului 1996, fa de nivelul din anul 1995) au determinat un recul evident al iniiativei private. Ca urmare,
23

D. Marin, Economia Romniei, ntreprinderile mici i mijlocii, Cu ce ne integrm?, Editura Economic, 2002. 24 Centrul Internaional pentru ntreprindere Privat este o organizaie afiliat la Camera de Comer a SUA, fiind prezent n Romnia din 1991.

__________________________________________________________________ 107

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

numrul mediu de firme private mici sau mijlocii nfiinate n Romnia a sczut la circa 30.000-40.000. Chiar i ntr-un mediu de afaceri stagnant, ntreprinderile mici i mijlocii s-au dezvoltat, iar n 1997 n Romnia erau 567 498 de firme nregistrate. n 1999, cifra acestora a ajuns la 636 777. ns n spatele acestor cifre se afl o realitate sumbr. Dintre firmele nregistrate n 1997, doar 66,8% depuneau bilan contabil, iar n 1999 procentajul acestor firme a sczut la 63,4%. n 2000, procentajul a sczut din nou, ajungnd la 61,6%. n plus, 24,3% dintre firmele nregistrate au raportat n 1999 cifra de afaceri zero, ceea ce nseamn c existau doar cu numele. i la sfritul anului 2000, un sfert dintre firmele nregistrate au raportat cifra de afaceri zero. n 1997, n sectorul IMM-urilor care depuneau bilan contabil lucrau mai mult de 38% din angajai, iar acest sector contribuia cu 42,2% la PIB. n 2000, aproape 51% din angajaii din firmele nregistrate care depuneau bilanuri lucrau n sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii, iar sectorul furniza 45,8% din cifra de afaceri total. Dei aceste cifre arat o dezvoltare a sectorului IMM-urilor, ca i importana acestuia n cadrul economiei, numrul IMM-urilor care nregistreaz profit (raportat la totalul firmelor considerate IMM-uri) a sczut de la 60,4% n 1997 la 41,3% n 2000. n aceeai perioad, profitul obinut n sectorul IMM-urilor a sczut de la 50% din totalul profitului brut obinut de firmele autorizate la 45,9%. n perioada 1997-2000 s-a aplicat un program economic denumit Terapia de oc, cu accent pe: accelerarea reformelor structurale; liberalizarea preurilor la unele produse i servicii reglementate (energie, servicii publice, unele produse agricole); liberalizarea cursului de schimb; eliminarea subveniilor. Primul efect al acestor msuri dure de restructurare s-a regsit n scderea rezultatelor economice. Efectele restructurrilor devin vizibile n anul 2000, cnd se nregistreaz reluarea creterii economice. Ca o confirmare a efectelor pozitive ale reformei economice, Romnia a fost invitat la nceperea negocierilor n vederea integrrii n Uniunea European. Dup anul 2000 se consolideaz procesele de macrostabilizare, trecndu-se la faza de perfecionare i realizare a unei economii de pia funcionale. La nivelului anului 2005, s-a ajuns ca ponderea sectorului privat n PIB s fie de 70%, iar n 2004 s-a nregistrat situaia
__________________________________________________________________ 108

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

favorabil n care s-a depit pentru prima oar nivelul PIB-ului din 1989. ns aceast period de relansare a IMM-urilor a fost stopat de criza economic mondial ce a fost declanat n anul 2008.

Aportul ntreprinderilor mici sau mijlocii din Romnia dezvoltarea economic de ansamblu

la

Analiza apariiei si dezvoltrii sectorului ntreprinderilor mici sau mijlocii, n perioada de dup 1990, demonstreaz urmtoarele aspecte relevante25: a. sectorul privat a devenit un important sector economic, ponderea acestuia n produsul intern brut fiind cuprins, n funcie de domeniul de activitate, ntre 50 si 70%; b. sectorul privat asigura o important parte din bugetul de stat, respectiv din celelalte bugete, de circa 50-60%; c. sectorul privat a creat circa trei milioane de locuri de munc noi, ceea ce a atenuat impactul omajului cronic generat de valurile succesive de disponibilizri care au avut loc n sectorul controlat anterior de stat. Astzi, cu diferene fireti de la un sector economic la altul, circa 55-60% din fora de munc activ este ocupat n sectorul ntreprinderilor mici sau mijlocii; d. sectorul privat, foarte diversificat, a reuit s adapteze oferta de produse i/sau servicii la cererea manifestat de pia; e. sectorul privat contribuie cu mai mult de 60% la exporturile arii, mai ales n domeniul agriculturii, al produselor industriale, chiar dac uneori valoarea adaugat nu este ridicat; f. sectorul privat a contribuit la eficientizarea unor entitai economice din proprietatea statului, prin preluarea rapid a personalului disponibilizat, prin exploatarea unor active utilizate anterior ineficient sau chiar neutilizate, prin realizarea unor activitti externalizate de ctre aceste organizaii mari, de stat;
25

A. Istocescu, Analiza comparativ: ntreprinderile mici sau mijlocii versus organizaiile mari din Romnia n condiiile societii bazate pe cunoatere, Economia seria Management, Nr. 1, 2008, p.106

__________________________________________________________________ 109

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

g.sectorul privat a creat condiiile necesare pentru reorganizare, folosind avantajele antreprenoriatului, a unor organizatii mari, de stat, prin intermediul intraprenoriatului economic i managerial; h. sectorul privat a generat creterea competiiei economice, mai ales n sectoarele de vrf ale economiei, ceea ce a condus la o reaezare a preurilor n sensul scderii acestora si a corelrii lor cu nivelul real al costurilor, cu cerinele de calitate ale clienilor i cu nevoia de profitabilitate a organizaiilor; i. sectorul privat a generat o diminuare, chiar eliminare, a rolului monopolist al unor companii mari, suficient de rigide, astfel nct s fie nvinse de flexibilitatea i facila adaptare la noile condiii, de care dau dovad ntreprinderile mici sau mijlocii; j. sectorul privat a generat multiple si interesante alternative economice i sociale n diverse domenii de activitate: turism, agrement, timp liber, servicii, consultan, cercetare stiinific, educaie, sntate, transport. Cele mai interesante sunt cele care rezult din combinarea a dou sau mai multe dintre aceste domenii, aparent dis-tincte, dar extrem de apropiate, din punctul de vedere al consumatorului final; k. sectorul privat este cel care a ncercat s caute si s ofere solutii ecologice pentru unele dintre cele mai poluante i distructive pentru mediu activiti economice; l. sectorul privat asigur companiilor mari necesarii parteneri de afaceri, n absena crora ar fi greu de imaginat c acestea ar putea funciona, sub forma contractanilor si a subcontractanilor diverselor materii prime, materiale, semifabricate, utiliti ori chiar diverse categorii de servicii n care au expertiza necesar. Demografia IMM-urilor IMM-urile se caracterizeaz printr-o mobilitate extrem de ridicat, avnd un efect revitalizant asupra economiei n ansamblul su. Ratele de natalitate i respectiv de mortalitate, vorbesc elocvent despre dinamica de ansamblu i pe sectoare a populaiei ntreprinderilor, configurnd, prin indicatorii care i caracterizeaz evoluia, elementele relevante privind direcia i tendinele predominante ale sectorului.

__________________________________________________________________ 110

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Analiza demografiei IMM-urilor se poate face utiliznd o terminologie inspirat din domeniul demografiei i adaptat la specificul ntreprinderilor. Astfel, naterea IMM-urilor este marcat de crearea lor juridic (prin dobndirea personalitii juridice) i economic (prin subscrierea i vrsarea capitalului social, formarea patrimoniului), iar numrul naterilor determin mrimea fluxului de intrri. Acesta nu este ns ntru-totul relevant n plan economic deoarece multe din ntreprinderile nmatriculate rmn ''n adormire''. Rata brut a naterilor IMM-urilor (calculat ca raport ntre fluxul de intrri i stocul existent) variaz n timp i spaiu, n corelaie cu evoluiile unor variabile generale (economice, juridice, sociale, etc.) i/sau specifice (locale) dificil de cuprins ntr-un singur model. Fluxul de ieiri de IMM-uri echivaleaz cu moartea acestora, respectiv dispariia lor potrivit procedurilor legale (faliment, dizolvare, lichidare etc.). Specific IMM-urilor n comparaie cu cele mari, este rata foarte ridicat de mortalitate. Frecvena ieirilor furnizeaz informaii i cu privire la dificultatea supravieuirii n cadrul sectorului. Pe de alt parte, falimentul, ca form de ieire a IMM-urilor, are rol valorizator ntr-o economie de pia. Moartea unei firme poate constitui, n acelai timp, o experien adesea util pentru o ncercare viitoare. Relevarea cauzelor mortalitii IMM-urilor prezint interes att n plan teoretic, ct i practic. Dovad stau cercetrile desfurate n acest sens, viznd variabilele care influeneaz rata mortalitii. Variabilele endogene cel mai frecvent invocate sunt: managementul necorespunztor, insuficiena fondului de rulment, marketingul ineficient, fluxurile necorespunztoare de numerar, evoluia datoriilor etc. n grupa variabilelor exogene se pot reine, pe lng cele generale, de natur economic, legislativ etc. i cele legate de caracteristicile zonei geografice n care firma i desfoar activitatea, de vrsta acesteia. Rspunsul la ntrebarea: care sunt IMM-urile care au anse mari de supravieuire? - este de interes deopotriv pentru bncile creditoare ct i pentru partenerii de afaceri ai ntreprinderilor. Cercetarea n aceast privin are o lung istorie. Astfel, A.Altman consider oportun utilizarea indicatorilor financiari, care msoar lichiditatea, profitabilitatea, etc., n determinarea combinaiei relevante de indicatori, pentru grania dintre reuit i eec. Un astfel de algoritm ignor ns o serie de
__________________________________________________________________ 111

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

variabile precum: sectorul de activitate, vrsta firmei, experiena ntreprinztorului. Altman demonstreaz, totodat, c ansele de supravieuire sunt mai mari pentru firmele care au mprumuturi la bnci, datorit monitorizrii activitii lor de ctre bnci. Un alt cercettor - G.C.Reid - propune mpletirea indicatorilor financiari cu o serie de indicatori calitativi ca: natura competitiv a pieei pe care firma opereaz, dimensiunile acesteia n termeni de numr de angajai, vrst, dac firma a avut aciuni publicitare sau nu. El a artat c dependena de un singur consumator sau de un numr restrns de consumatori diminueaz considerabil ansele de supravieuire ale ntreprinderilor.

REZUMAT Dintre procesele care au avut loc la nceputul anilor 90, cel mai important prin rol i prin consecine n ansamblul procesului tranziiei este schimbarea structurii de proprietate. Una din principalele caracteristici ale transformrii structurale n Romnia o constituie apariia ntreprinderilor mici i mijlocii. La baza dezvoltrii acestora s-au aflat i unele acte normative, dintre care mai importante au fost: Legea nr. 31/1990 privind organizarea i funcionarea societilor comerciale, Decretul-lege nr. 54/1990 privind organizarea i funcionarea unor activiti economice pe baza liberei iniiative, Legea Fondului Funciar nr.18/1991. Ca urmare a acestora a avut loc o veritabil explozie de noi ntreprinderi

Verificarea cunostinelor 1. Cum s-au dezvoltat IMM-urile dupa 1990 in Romania? 2. Cum au contribuit IMM-urile la dezvoltarea economica de anasamblu?

__________________________________________________________________ 112

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

U.I. 5.2. Rolul statului n dezvoltarea sectorului de IMM-uri Se poate afirma c dezvoltarea sectorului IMM-urilor poate fi promovat n esen pe dou ci. Prima const n neimplicarea statului lsnd evoluia firmelor mici i mijlocii pe seama forelor care acioneaz pe piaa liber. Funcia statului ar consta doar n crearea climatului favorabil unei dezvoltri sntoase. A doua cale presupune implicarea statului simultan i n sprijinirea liniilor de finanare i implicarea instituional, n scopul eradicrii barierelor care afecteaz sectorul IMMurilor n mod disproporionat. Rolul statului n dezvoltarea sectorului de IMM-uri se regsete, direct sau indirect, n rndul factorilor generali i specifici ce condiioneaz decizia de a investi n sectorul amintit.

Piaa intern
mrimea pieei potenialul de dezvoltare

Cadrul economic
gradul de intervenie a statului n economie gradul de reglementare

Infrastructura
nivelul de dezvoltare a comunicaiilor disponibilitatea serviciilor de transport, servicii financiare, etc. nivelul de dezvoltare al sectorului bancar i financiar

puterea de cumparare a populatiei restrictii de intrare pe piata gradul de dezvoltare i accesibilitatea sistemelor de distribuie liberarizarea preurilor politica de subvenii politici sectoriale

Cadrul legislativ
stabilitatea cadrului legislativ nivelul i natura facilitilor oferite investitorilor protecia dreptului de proprietate intelectuala

FACTORI CARE INFLUENEAZ DEZVOLTAREA SECTORULUI IMM*

Politica fiscal i monetar


faciliti fiscale pentru IMM nivelul impozitelor i taxelor libertatea repatrierii profiturilor

Disponibilitatea i accesibilitatea resurselor


mrimea, disponibilitatea i calitatea forei de munc

convertibilitatea / stabilitatea monedei naionale

Cadrul legislativ al IMM-urilor din Romnia

__________________________________________________________________ 113

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Reconversia unei economii supercentralizate la una de tip liber a impus transformri profunde ale cadrului legislativ. O component a noii arhitecturi legislative o reprezint i reglementrile privind nfiinarea i funcionarea IMM-urilor, care a cunoscut consolidri, dezvoltri i adaptri continue n ultimii 20 de ani. Alturi de legislaia general (Legea nr. 31 din 16 noiembrie 1990 privind societile comerciale, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare etc.) guvernnd activitatea oricrei ntreprinderi, indiferent de dimensiunea sa, exist i o legislaie specific IMM-urilor. Cadru legislativ cu impact asupra IMM-urilor din Romnia include acte normative privind: o nfiinarea ntreprinderilor (drept de proprietate, form de organizare, nregistrarea i autorizarea funcionrii ntreprinderilor etc.) o funcionarea ntreprinderilor (legislaie specific IMM-urilor, reglementri fiscale, fonduri speciale, reglementri vamale, reglementri anti-dumping, acte normative privind standardele de contabilitate, reglementri privind achiziiile publice); o alte prevederi legislative. n prezent, Legea nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii cu completrile ulterioare este principalul pilon al cadrului legislativ viznd IMM-urile. Potrivit textului legii, conceptul de ntreprindere este definit ca: orice form de organizare a activitii economice, autonom patrimonial i autorizat potrivit legilor n vigoare s fac acte i fapte de comer, n scopul obinerii de profit, n condiii de concuren, respectiv: societi comerciale, societi cooperative, persoane fizice care desfoar activiti economice n mod independent i asociaii familiale autorizate potrivit dispoziiilor legale n vigoare. n Romnia, ca n toate statele Uniunii Europene, se ntlnesc urmtoarele forme juridice de desfurare a activitilor antreprenoriale: persoana fizic, ce desfoar o activitate independent, autorizat de ctre primria local, cu nregistrare ulterioar la Oficiul Registrului Comerului i care nu are personalitate juridic;
__________________________________________________________________ 114

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

asociaie familial, care se constituie ntre membrii unei familii i se autorizeaz i se nregistreaz dup aceeai procedur ca i persoana fizic; nu are personalitate juridic; societate comercial, care se constituie n vederea efecturii activitilor comerciale, prin asocierea unor persoane fizice i/sau juridice. Aceasta se poate nfiina n una din urmtoarele forme juridice: societate n nume colectiv; societate n comandit simpl; societate cu rspundere limitat; societate pe actiuni; societate n comandit pe actiuni; filiala,care se nfiineaz pentru oricare dintre formele de societate comercial enumerate anterior si are personalitate juridic.

Cadrul instituional al IMM-urilor din Romnia Crearea i consolidarea unui cadru instituional menit s sprijine dezvoltarea sectorului IMM-urilor a constituit o preocupare major dup 1990 i a condus la cristalizarea unui sistem complex de instituii guvernamentale i non-guvernamentale avnd atribuii specifice. Instituiile i organizaiile specifice pe care le regsim n Romnia sunt urmtoarele: a. La nivel guvernamental: AIPPIMM - Agenia pentru Implementarea Proiectelor i Programelor pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii Ministere, instituii i cu atribuii de sprijinire a IMM i a crerii unui mediu concurenial de afaceri; Componentele administraiei publice avnd atribuii privind sectorul IMM-urilor: Guvernul; Administraia local; Agenia Naional de Dezvoltare Regional (ANDR); Ageniile de dezvoltarea regionale.

__________________________________________________________________ 115

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Fondul Naional de Garantare a Creditelor pentru IMM (FNGCIMM) constituit n baza HG 1048/2001 a devenit funcional n iunie 2002 i opereaz prin reprezentane teritoriale (Baia Mare, Bacu, Braov, Cluj, Craiova, Iai, Focani, Piteti, Ploieti, Timioara etc.); b. La nivel non-guvernamental principalele organizaii nonguvernamentale cu preocupri de baz n domeniul IMMurilor sunt: Consiliul Naional al ntreprinderilor Mici i Mijlocii din Romnia (CNIMMR); Reeaua Internaional pentru IMM (INSME) la care a aderat i Romnia n baza unui acord de cooperare; Asociaii de IMM-uri; Filialele locale ale organizaiilor naionale independente; Confederaia Patronal din Industria Romniei Consiliul Naional al Patronilor din Romnia Uniunea Naional a Industriailor din Romnia Camere de comer i industrie; Centre pentru dezvoltarea IMM-urilor; Incubatoare de afaceri; Societi specializate de consultan; Societi financiare; Instituii de educaie i pregtire: Institutul Naional de Dezvoltare Economic (INDE); coala de Afaceri (ASEBUSS), etc.; Cadrul instituional, asemenea celui legislativ, cunoate adaptri permanente. Articularea lui ntr-un sistem coerent de instituii i organisme eficiente, ale cror aciuni s fie armonizate corespunztor necesit timp. Printre imperfeciunile actuale se numr: existena unei infrastructuri instituionale insuficient de operaional; transparen nc redus a numeroase proceduri administrative la nivel local i central; birocraie pronunat;
__________________________________________________________________ 116

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

ignorarea de ctre organismele administraiei de stat a specificitii IMM-urilor; insuficienta consultare a organizaiilor IMM-urilor. Stabilirea pentru fiecare component a cadrului instituional a unor competene i responsabiliti clare, pentru evitarea paralelismelor i a confuziilor, delimitarea ariei de aciune i reconfigurarea relaiilor dintre ele sunt de natur s amplifice efectul lor benefic asupra sectorului IMM-urilor.

REZUMAT n Romnia, ca n toate statele Uniunii Europene, se ntlnesc urmtoarele forme juridice de desfurare a activitilor antreprenoriale: persoana fizic, ce desfoar o activitate independent, autorizat de ctre primria local, cu nregistrare ulterioar la Oficiul Registrului Comerului i care nu are personalitate juridic; asociaie familial, care se constituie ntre membrii unei familii i se autorizeaz i se nregistreaz dup aceeai procedur ca i persoana fizic; nu are personalitate juridic; societate comercial, care se constituie n vederea efecturii activitilor comerciale, prin asocierea unor persoane fizice i/sau juridice. Aceasta se poate nfiina n una din urmtoarele forme juridice: societate n nume colectiv; societate n comandit simpl; societate cu rspundere limitat; societate pe actiuni; societate n comandit pe actiuni; filiala,care se nfiineaz pentru oricare dintre formele de societate comercial enumerate anterior si are personalitate juridic.

Verificarea cunostinelor 1. Ce rol joaca statul in dezvoltarea sectorului de IMM-uri? 2. Care sunt formele juridice de dezvoltare a activitatii antreprenoriale? 3. Care este cadrul institutional al IMM-urilor din Romania?
__________________________________________________________________ 117

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

U.I. 5.3. Asigurarea resurselor financiare Lupta ntreprinderilor mici i mijlocii pentru a face fa pe pia se rezum de multe ori la finanare. Iar accesul la astfel de surse pare, de multe ori, o incercare sortit eecului. Birocraia - exprimat in teancuri de documente i atitudini neprietenoase ale funcionarilor pltii din activitatea firmelor, lipsa informaiilor corecte - generat poate de prea multe informaii pe pia, pe care ins nimeni nu le detaliaz, precum i greutile inerente unui credit - garanii, eligibilitate, norme bancare etc., pot determina un afacerist s renune la dezvoltarea companiei altfel dect prin propriile puteri sau, mai ru, s renune complet la afacere i s ias din viaa economic. Este necesar s stabilim n primul rnd de ce ntreprinztorul are nevoie de fonduri i ce destinaii au acestea. Prezentm mai jos lista26 necesitilor i destinaiilor finanrilor: Necesiti, destinaii i surse ale finanrilor Nevoi:
Pregtirea demarrii afacerii

Destinaii:
*realizarea unei dezvoltri tehnice de produs sau tehnologie, ca baz a viitoarei afaceri; *efectuarea unei cercetri de pia pentru a determina fezabilitatea viitoarei afaceri; *comandarea unui studiu de fezabilitate sau a unui plan de afaceri; *vrsarea capitalului social; *plata taxelor pentru avizele de nfiinare; *plata notarului, juristului, etc. *capitalul de lucru circulant iniial pentru aprovizionrile necesare;

Tabelul 1 Surse:
-proprii

nfiinarea firmei

-proprii (predominant) mprumutate

26

O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul i Managementul intreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economica, 2008, p.165

__________________________________________________________________ 118

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

*cumprarea de echipamente, procurarea spaiilor necesare, etc. Cumprarea unei *cumprarea unei firme (a activelor afaceri existente tangibile i intangibile) *cumprarea unei franize; Asigurarea *cumprarea de materii prime, materiale; capitalului *plata salariilor, utilitilor, chiriilor, a circulant de lucru altor datorii curente; nlocuirea *achiziionarea de noi echipamente; echipamentelor i *cumprarea de noi materii prime, utilajelor uzate materiale; *cumprarea de noi tehnologii; *cumprarea de noi SDV-uri. Dezvoltarea *achiziionarea de noi echipamente; firmei *modernizare echipamentelor i cldirilor existente; *desfurarea de activiti de C&D; *efectuarea de cercetri de pia; *cumprarea de noi materii prime, materiale; *angajarea de noi salariai; *asigurarea capitalului de lucru suplimentar; Noi spaii de *cumprarea de terenuri; producie, *construirea de noi spaii; comercializare, *cumprarea de cldiri existente; administrative, *adaptri i modernizri ale spaiilor etc. cumprate.

- proprii - atrase - mprumutate -mprumutate

-proprii -mprumutate (predominant)

-proprii -atrase -mprumutate

-proprii -atrase -mprumutate

Principalele surse de finanare ale IMM-urilor fac parte din urmtoarele dou categorii: a. Convenionale (clasice): resurse personale ale ntreprinztorului; resursele familiei i prietenilor; veniturile i patrimoniul firmei respective; parteneri de afaceri; bncile comerciale; cooperativele de credit. b. Neconvenionale: emisiune de aciuni pe piaa de capital; fondurile cu capital de risc; factoringul; leasingul; francisingul, granturile.
__________________________________________________________________ 119

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Obinerea resurselor financiare de ctre ntreprinztori este un proces complex i anevoios, necesitnd abiliti i eforturi deosebite. Dintre barierele n finanarea IMM-urilor din Romnia menionm:

aferente ntreprinztorului i afacerii respective: resurse proprii reduse ale ntreprinztorului, utilizabile pentru finanarea afacerii; conturarea insuficient a afacerii de finanat, n ansamblu i pe componente; nedeterminarea exact i riguroas a fezabilitii i profitabilitii afacerii; cunotine financiare insuficiente ale ntreprinztorului pentru pregtirea afacerii i susinerea sa n faa posibililor finanatori; necunoaterea de ctre ntreprinztor a instituiilor i organizaiilor de consultan pentru IMM-uri; potenial i abiliti de negociere reduse ale ntreprinztorului n relaiile cu finanatorii; contextuale IMM-urilor: oferta de finanare este inferioar cerinelor de finanare ale IMMurilor; reticena a numeroase instituii financiare n a finana IMM-uri; absena, uneori n bnci, a know-how-ului necesar finanrii IMMurilor; absena sau redusa dezvoltare a unor instituii bnci de investiii, fonduri de risc, bursa de valori cu aport substanial n finanarea IMM-urilor n rile dezvoltate; insuficienta reglementare i dezvoltare a unor sisteme moderne de finanare a IMM-urilor: leasing, franchising, factoring; redusa dezvoltare a fondurilor de garantare i co-garantare; costul relativ ridicat al serviciilor de consultan pentru obinerea de finanri; cerine mari ale instituiilor financiar-bancare fa de contribuiile proprii ale ntreprinztorilor i firmelor, la investiiile pentru care se solicit credite;
120

__________________________________________________________________

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

- garanii excesive impuse de bnci pentru acordarea de credite; - tendina finanatorilor de subevaluare a garaniilor n natur ale IMMurilor; - dobnzi fluctuante la credite, ceea ce face dificil elaborarea de planuri de afaceri riguroase i respectarea lor; - durat insuficient de mare pentru care bncile accept s acorde credite; - neacceptarea frecvent de perioade de graie la creditele pentru investiii sau fixarea de perioade prea scurte; - scheme publice de finanare anemice pentru IMM; - absena unui amplu i operaional program naional de facilitare a accesului la finanare.

REZUMAT Principalele surse de finanare ale IMM-urilor fac parte din urmtoarele dou categorii: a. Convenionale (clasice): resurse personale ale ntreprinztorului; resursele familiei i prietenilor; veniturile i patrimoniul firmei respective; parteneri de afaceri; bncile comerciale; cooperativele de credit. b. Neconvenionale: emisiune de aciuni pe piaa de capital; fondurile cu capital de risc; factoringul; leasingul; francisingul, granturile.

Termeni-cheie cadrul instituional al IMM-urilor cadrul legislativ al IMM-urilor surse de finanare a IMM-urilor demografia IMM-urilor

__________________________________________________________________ 121

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

Verificarea cunostinelor

A. Test de autoevaluare se acorda 1,5 puncte pentru fiecare intrebare si 1 punct din oficiu. 1. Aportul ntreprinderilor mici sau mijlocii din Romnia la dezvoltarea economic de ansamblu const n: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... Factorii generali i specifici ce condiioneaz decizia de a investi n sectorul IMM-urilor i dezvoltarea acestuia sunt: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ......................................................................................................................
2. 3. Principalele

surse de finanare ale IMM-urilor sunt: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ......................................................................................................................


4.

Marcai urmtoarele afirmaii cu adevrat sau fals:

__________________________________________________________________ 122

Ana-Maria Grigore
AFIRMAIA

Managementul micilor afaceri


ADEVRAT FALS

1. Primele ntreprinderi mici si mijlocii au reaprut dup revoluie in anul 2000. 2. Sectorul privat a creat circa trei milioane de locuri de munc noi, ceea ce a atenuat impactul omajului cronic generat de valurile succesive de disponibilizri care au avut loc n sectorul controlat anterior de stat. 3. n prezent, Legea nr. 133/1997 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii este principalul pilon al cadrului legislativ viznd IMM-urile. 4. Principalele surse de finanare neconvenionale ale IMM-urilor sunt: emisiunea de aciuni pe piaa de capital; fondurile cu capital de risc; factoringul; leasingul; francisingul, granturile.

5. Care dintre elementele de mai jos nu reprezint o surs convenional de finanare a IMM urilor? a) resurse personale ale ntreprinztorului; b) resursele familiei i prietenilor; c) parteneri de afaceri; d) bncile comerciale; e) granturile. Argumentai rspunsul. ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... .......................................................................................................... ..........................................................................................................

__________________________________________________________________ 123

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

B. Teme de control. 1. Contributia IMM-urilor din Romania la dezvoltarea economiei. 2. Evidentiati principalele obstacole intampinate de IMM-uri pentru asigurarea resurselor.

Bibliografie D. Marin, Economia Romniei, ntreprinderile mici i mijlocii, Cu ce ne integrm?, Editura Economic, 2002 A. Istocescu, Analiza comparativ: ntreprinderile mici sau mijlocii versus organizaiile mari din Romnia n condiiile societii bazate pe cunoatere, Economia seria Management, Nr. 1, 2008, O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul i Managementul intreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic , 2008, C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureti, 2003 Raspunsuri la testele de autoevaluare: pentru subiectele 1,2,3,4 a se vedea definitiile si explicatiile din curs, pentru testele grila: 5e.

__________________________________________________________________ 124