Sofia TOTOLICI

MANAGEMENTUL CALITII PROCESELOR

PARTEA I

CAPITOLUL 1 CONCEPTUL DE CALITATE 1.1. IMPORTANA CALITII

Din punct de vedere politic, anii 1990 au marcat declinul i, practic, euarea sistemului comunist, n special din cauza decalajului economic enorm fa de sistemul capitalist. Ca urmare, un numr mare de ri, care au experimentat modelul economic comunist, au fost nevoite s recunoasc falimentul acestuia i au trebuit s treac la reconversia la un nou sistem. Dificultile tranziiei sunt accentuate de caracteristicile acestei perioade: - diversificarea i nnoirea rapid a ofertei de mrfuri, realizat sub impactul progresului tiinei i tehnicii; - mondializarea accentuat a pieelor, proces facilitat de progresele rapide nregistrate n domeniul transporturilor prin desfurarea unor proiecte mari n infrastructur, cum ar fi: realizarea unei reele eficiente de autostrzi i drumuri modernizate; modernizarea aeroporturilor i a aparatelor de transport pe calea aerului; modernizarea porturilor i a mijloacelor de transport pe ap; - creterea exigenelor clienilor i ale societii. n aceste condiii, calitatea produselor i serviciilor s-a impus ca factor determinant al competitivitii ntreprinderilor. Analiznd evoluia principalilor factori ai competitivitii (fig. 1 1.1.) , se evideniaz urmtoarele:
Influena n procente asupra competitivitii %

60 50 40 30 20 10

1. politica salariilor reduse 2. automatizarea produciei 3. calitatea 4. capacitatea de adaptare la pia

0 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Perioada

Fig. 1.1. Influena principalilor factori asupra competitivitii ntreprinderilor

1

Pruteanu, O. .a., Managementul calitii totale, Ed. Junimea, Iai, 1998, pag. 6

 pn n anii 1950, cel mai important factor a fost realizarea unor produse cu preuri ct mai mici, pe seama utilizrii unei fore de munc ieftine, n special prin specializarea locurilor de munc, astfel nct, s permit utilizarea unui personal cu pregtire redus (cu pretenii reduse la salarizare); pn n anii 1980, preul produselor a continuat s fie un factor al competitivitii, realizat pe seama automatizrii produciei, reducndu-se cheltuielile legate de manoper i crescnd, n acelai timp, productivitatea muncii; dup anii 1980, rolul automatizrii, ca factor de competitivitate, a sczut sensibil, ali doi factori lundu-i locul, i anume calitatea produselor i capacitatea de adaptare la cerinele pieei. n concluzie, n condiiile unei intensificri puternice a concurenei, a creterii exigenelor clienilor, au rezistat doar ntreprinderile care au putut asigura flexibilitatea necesar pentru satisfacerea cerinelor consumatorilor privind structura sortimental i specificaiile sporite cerute produselor. Ca urmare, n ara noastr trebuie s se dea atenia cuvenit celor doi factori de competitivitate: calitatea i capacitatea de adaptare la pia. Potrivit unui studiu efectuat n S.U.A.2 , privind relaia dintre calitate, cota de pia i recuperarea investiiei, n cazul a 1.200 de firme, a rezultat c, pentru aceeai cot de pia, ponderea recuperrii capitalului investit crete proporional cu nivelul calitii produselor, figurile 1.2 i 1.3.
Recuperarea investiiei [%]

40 30 20 10 0 Sczut Mediu nalt

Nivelul calitii produsului

Fig. 1.2. Relaia dintre calitatea produselor i recuperarea investiiilor Creterea deosebit a importanei calitii a fost determinat, n principal, de: intensificarea concurenei; sporirea continu a exigenelor clienilor i ale societii; creterea complexitii produselor i a proceselor de realizare a acestora.
2

Olaru, M., Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1995, pag. 17.

Recuperarea inves

Fig. 1.3. Relaia dintre calitate cota de pia recuperarea investiiilor

1.1.1. INTENSIFICAREA CONCURENEI

n condiiile mondializrii pieelor tot mai muli ofertani se ntlnesc pe aceste piee. Avantajul concurenial obinut, prin intermediul calitii, de ctre firmele japoneze devine considerabil, fiind n continuare consolidat i amplificat printr-o dinamic proprie. Exemplu n cazul televizoarelor color, n anii 1980, firmele japoneze deineau circa 45% din exportul de televizoare n rile vest-europene, cu toate c televiziunea a fost inventat n Europa. Japonia i-a dovedit superioritatea prin utilizarea celor mai eficiente metode de asigurare a calitii. Fenomene asemntoare i chiar mai spectaculoase s-au nregistrat i n cazul altor produse: motociclete, automobile, produse electronice etc.

Calitatea

nalt

20 11 11

26 17 17

13I 1.1.2. CRETEREA EXIGENELOR CLIENILOR

ALE SOCIETII

sczut

Evoluia rapid a gusturilor, preferinelor, diversificarea nevoilor oamenilor este determinat de: creterea nivelului de cultur, progresul tehnic, n general, i dezvoltarea mijloacelor de comunicaie, n special. Pe lng necesitile de baz, produsele satisfac tot mai multe alte necesiti: de prestigiu, gustul frumosului etc. n aceste condiii, devin mai eficiente ntreprinderile care pot asigura flexibilitatea necesar pentru satisfacerea cerinelor consumatorilor, privind structura sortimental a produselor. Pe de alt parte, cumprtorii devin mai exigeni fa de calitatea produselor. Ei formuleaz o serie de cerine privind fiabilitatea i 6

Cota de pia [

mentenabilitatea, caracteristicile psihosenzoriale, economice i sanogenice ale produselor, compatibilitatea lor cu alte produse etc. De asemenea, doresc s fie informai corect i complet, pentru a putea alege produsele n cunotin de cauz. La nivel macroeconomic, calitatea produselor i serviciilor este evaluat, tot mai mult, n strns legtur cu calitatea vieii.

1.1.3. CRETEREA COMPLEXITII PRODUSELOR I A PROCESELOR DE REALIZARE A ACESTORA

Introducerea pe scar larg a microelectronicii i informaticii, realizarea sistemelor flexibile de fabricaie, utilizarea tehnologiilor de vrf a permis realizarea unor produse tot mai complexe, care cuprind un numr important de componente, cum ar fi, de exemplu: centralele nucleare, avioanele, dar i aparatele foto, telefoanele, produsele de birotic. Realizarea unor asemenea produse implic creterea complexitii proceselor tehnice, dar i a celor administrative, deoarece un numr mare de componente sunt asigurate de subfurnizori. n aceste condiii, rspunderea productorului privind asigurarea calitii depete limitele propriei ntreprinderi, pentru c el se angajeaz fa de client s realizeze un anumit nivel al calitii produsului, n ansamblu. Pentru a putea ine sub control procese tot mai complexe, au fost puse la punct sisteme integrate de producie cu ajutorul calculatorului, n cadrul crora un subsistem important l reprezint cel al calitii asistate de calculator. Concluzii

1. Calitatea produselor i serviciilor s-a impus ca factor determinat al competitivitii ntreprinderilor. 2. Principalii factori ai competitivitii sunt: politica salariilor reduse,
automatizarea produciei, calitatea, capacitatea de adaptare la pia.

3. Creterea deosebit a importanei calitii este determinat de:

intensificarea concurenei, sporirea continu a exigenelor clienilor i ale societii, creterea complexitii produselor i a proceselor de realizare a acestora.

1.2. ORIENTRI PRIVIND DEFINIREA CALITII

Calitatea este o noiune cu o utilizarea foarte larg, ceea ce face extrem de dificil definirea ei, din punct de vedere tiinific. David A. Garwin, profesor la Harward Business School, a pus n eviden cinci orientri principale n definirea produselor3:
3

Garwin, D., A., What does Product Quality Really Mean?, Sloan Management Review, 1984, p. 25-43.

transcendent; spre produs; spre proces; spre costuri; spre utilizator.

1.2.1 ORIENTAREA TRANSCENDENT

Potrivit orientrii transcendente, calitatea reprezint o entitate atemporal, fiind perceput de fiecare individ n mod subiectiv. Aceast orientare este puternic marcat de idealismul lui Platon. O asemenea abordare nu permite definirea clar a calitii produselor i nici msurarea ei, neavnd, n opinia lui Garwin, utilitate practic. Firmele care doresc s ating perfeciunea demonstreaz o asemenea abordare a calitii. Exemplu Firma Goldstar la televizoare urmrete perfeciunea imaginii.

1.2.2. ORIENTAREA SPRE PRODUS

Este total opus orientrii transcendente. Calitatea este o mrime care poate fi msurat exact. Ea este definit ca reprezentnd ansamblu caracteristicilor de calitate ale produsului. Diferenele de ordin calitativ ale produselor se reflect n diferenele care apar ntre caracteristicile acestora. Exemplu Calitatea unui covor este considerat cu att mai ridicat, cu ct desimea acestuia este mai mare. Desimea este exprimat prin numrul de noduri pe dm2. *** Acceptarea acestui principiu duce la concluzia c o calitate mai ridicat se poate obine numai cu costuri mai mari. Aceast abordare se regsete, n special, n lucrrile de teorie economic i de calimetrie. Stabilirea unei corelaii ntre variaia caracteristicilor i nivelul calitii produselor, a favorizat introducerea modelrii matematice pentru estimarea acestui nivel.

1.2.3. ORIENTAREA SPRE PROCESUL DE PRODUCIE

Calitatea este privit din perspectiva productorului. Pentru fiecare produs exist cerine specificate, care trebuie ndeplinite. Produsul este considerat de calitate atunci cnd corespunde specificailor. 8

Exemplu Pentru o estur sunt prevzute o serie de cerine privind caracteristicile de rezisten, desimea i fineea firelor etc. Dac aceste cerine sunt satisfcute, estura este considerat de calitate corespunztoare. *** Potrivit acestui criteriu calitatea reprezint conformitatea cu cerine. Orice abatere fa de specificaii nseamn o diminuare a calitii. Pentru un utilizator, este posibil ca un produs realizat potrivit specificaiilor s nu fie un produs de calitate. Exemple 1. Un ceas elveian poate s nu fie considerat de aceiai calitate cu un ceas realizat la Hong Kong, chiar dac ambele corespund specificaiilor. 2. Criticnd acest mod de abordare, Deming d un exemplu sugestiv4: Ascultai prima dat orchestra Filarmonicii din Londra interpretndu-l pe Beethoven, apoi ascultai aceiai simfonie interpretat de o orchestr oarecare. Ambele orchestre respect specificaiile. Nu fac nici o greeal. Dar fii ateni la deosebire! ***

1.2.4. ORIENTAREA SPRE COSTURI

Calitatea produselor este definit prin intermediul costurilor i, implicit, a preurilor la care sunt comercializate. Un produs este considerat de calitate atunci cnd ofer anumite performane la un nivel acceptabil al preului. O asemenea orientare este agreat, potrivit sondajelor efectuate, de un segment important de consumatori. Exemplu n Germania, 17% din persoanele chestionate apreciaz calitatea produselor n corelaie cu preurile de vnzare.

1.2.5. ORIENTAREA SPRE UTILIZATOR

Conceptul a fost introdus de Juran i potrivit acestuia, calitatea produsului reprezint aptitudinea de a fi corespunztoare pentru utilizare. Fiecare client are preferine individuale, care pot fi satisfcute prin caracteristicile de calitate diferite ale produselor. Acest punct de vedere este acceptat de adepii unei economii de pia. Este important ca relaia calitate-cumprtor s fie mai puternic reflectat n definiia calitii, deoarece cumprtorul hotrte, n final, ce este calitatea.
4

Deming, W., E., Out of the Crisis, MIT Center for Advancend Engineering Study, Cambridge, 1986, p. 41.

n acest scop, unii autori propun o definiie mai cuprinztoare a calitii. Astfel, specialitii americani definesc calitatea ca fiind corespondena cu cerinele clientului, cerine referitoare la funcionalitate, pre, termen de livrare, siguran, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service, costuri n utilizare, consultan etc. Satisfacerea cerinelor presupune o fundamentare riguroas a tuturor deciziilor privind proiectarea i realizarea unui produs, pe baza studiilor de pia efectuate. Cerinele identificate i definite prin aceste studii trebuie s fie reflectate n specificaiile care vor servi pentru realizarea produselor. Prin urmare, specificaiile nu reprezint criterii de calitate absolute ci numai mijloace necesare pentru satisfacerea ateptrilor clienilor. n cazul managementului calitii totale (MCT), relaia client-furnizor este generalizat, aplicndu-se n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii, astfel nct, n definiia calitii prin clieni se nelege att clienii externi, ct i clienii interni. Dup SR ISO 8402/95, clientul este destinatar al unui produs livrat de furnizor, iar furnizorul este o organizaie care livreaz un produs clientului. Client extern nseamn nu numai utilizatorul final, ci i prelucrtorul intermediar, ct i vnztorul. Exist i clieni care nu sunt cumprtori, dar au unele legturi cu produsul, cum ar fi: organele guvernamentale de control, fiscale etc. Client intern nseamn att compartimentele (seciile, atelierele etc.) firmei, care sunt aprovizionate cu componente pentru un ansamblu, ct i departamentele care particip, ntr-un fel sau altul, la circuitul parcurs de produs (de exemplu, serviciul desfacere).

1.2.6. DIAGRAMA CELOR TREI CALITI

Se pot analiza diferitele definiii ale calitii, raportndu-le la schema cunoscut sub numele de diagrama celor trei caliti5, fig. 1.4. Calitatea dorit de client definete necesitile clientului, exprimate sau implicite. Ele trebuie s se regseasc ntr-un proiect, ca rezultat al unei activiti de concepie, care cuprinde desene, scheme, fie tehnologice, planuri de operaii, programe etc. Proiectul poate cuprinde unele mici abateri, fiind conceput pentru condiiile tehnico-economice existente la momentul dat. Rezult astfel o calitate proiectat sau programat. Proiectul se pune n oper n etapa de fabricaie, rezultnd astfel o calitate de fabricaie.

Cnnu, N., Dima, O., Guru, Gh., Gonzales, A., B., Sisteme de asigurare a calitii, Ed. Junimea, 1998, p. 17.

10

Calitatea de proiectare

Diferenele calitatea proiectat i cea de fabricaie, fac ca cercurile celor trei caliti s nu se suprapun, s apar abateri de la concentricitate. Satisfacerea complet a clientului corespunde ariei de intersecie a celor trei cercuri. Valoarea mic a acestei arii arat c activitatea ntreprinderii este defectuoas. n consecin, trebuie mbuntit fiecare din cele trei caliti pentru a face ca cele trei cercuri s devin concentrice, obinndu-se astfel calitatea ideal i satisfacia total a clientului. Nu se poate mbunti calitatea prin intermediul formei tradiionale, care s-a practicat i se mai practic nc, de a aloca resurse materiale i umane pentru controlul de calitate, pentru a se verifica dac ceea ce s-a obinut corespunde cu ceea ce s-a dorit a se fabrica. Cu toate aceste verificri ale produselor, clientul este ultimul care evalueaz calitatea, acceptnd sau refuznd produsul, convertindu-se n inspector final. Cum orice defect, indiferent de cauz, se repercuteaz asupra calitii produsului, rezult necesitatea muncii fr defecte n toate compartimentele i pe toate treptele ierarhice, ntruct mai bine i mai economic este s previi dect s repari. * * * Concluzii

Eforturi inutile de Fig. 1.4. Diagrama celor trei caliti proiectare care apar ntre calitatea dorit de client,

Satisfa industr inutil pe clien

Calita ideal satisfac deplin

Insatisfacie evitabil

11

Insatisf inevita

1. David Garwin a evideniat cinci orientri n definirea calitii.

2. Orientarea transcendent nu permite definirea clar a calitii

produselor i nici msurarea ei, neavnd utilitate practic.

3. Orientarea spre produs definete calitatea ca fiind ansamblul

caracteristicilor de calitate ale produsului, fiind o mrime care poate fi msurat exact.

4. Orientarea spre procesul de producie privete calitatea din perspectiva productorului, ea reprezentnd conformitatea cu cerinele. 5. Orientarea spre utilizator este acceptat de adepii unei economii de pia, calitatea produsului reprezentnd aptitudinea de a fi corespunztor pentru utilizare. 6. Sinteza diferitelor definiii ale calitii este dat de diagrama
celor trei caliti.

7. Satisfacerea complet a clientului corespunde ariei de

intersecie a cercurilor celor trei caliti.

8. Clientul este ultimul care evalueaz calitatea, acceptnd sau

refuznd produsul sau serviciul.

1.3. DEFINIREA CALITII PRODUSELOR N STANDARDELE INTERNAIONALE

Standardul ISO 8402/95 definete calitatea ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Conform acestei definiii: calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de caracteristici; calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaia cu nevoile clienilor; calitatea este o variabil continu i nu discret; prin calitate trebuie satisfcute nu numai nevoile exprimate, dar i cele implicite. n situaii contractuale sau n cazul domeniului reglementat (de exemplu, domeniul securitii nucleare), necesitile sunt specificate, n alte situaii trebuie identificate i definite nevoile implicite. Standardul folosete termenul de entitate pentru a asigura o sfer mai larg de cuprindere a conceptului de calitate. Entitatea se definete ca ceea ce poate fi descris i luat n considerare n mod individual. n accepiunea standardului, o entitate poate fi: - o activitate sau un proces; - un produs; 12

- o organizaie; - un sistem; - o persoan; - o combinaie a celor de mai sus; Produsul este definit ca reprezentnd rezultatul unor activiti sau procese, putnd fi material sau imaterial, ori o combinaie a acestora. Produsele sunt clasificate n patru categorii generale: hardware (componente, subansambluri etc.); software (programe, proceduri, informaii, date etc.); materiale prelucrate; servicii (bancare, de asigurare, transport etc.). Termenul de produs se poate referi la oricare din aceste categorii generice sau la o combinaie a lor. Cerinele pentru calitate sunt definite ca reprezentnd expresii ale nevoilor sau traducerea lor ntr-un ansamblu de cerine, privind caracteristicile unei entiti, exprimate n termeni cantitativi sau calitativi, pentru a face posibil realizarea i examinarea entitii respective. Cerinele pentru calitate se refer, n egal msur, la: - cerinele pieei (ale clientului extern); - cerinele contractuale; - cerinele interne ale ntreprinderii; - cerinele societii. Cerinele societii referitoare la calitate reprezint obligaii ce decurg din legi, regulamente, reguli, coduri, statute etc. i ele vizeaz, n principal, protecia vieii i a mediului, a sntii persoanelor, valorificarea corespunztoare a resurselor naturale, conservarea energiei. Cerinele sunt transpuse n caracteristici de calitate ale entitilor. * * Cuvinte cheie o calitate; o entitate; o ansamblul caracteristicilor; o nevoi exprimate i implicite; o cerine pentru calitate. *

1.4. CARACTERISTICILE DE CALITATE ALE PRODUSELOR

Msura n care un produs satisface nevoia social depinde direct de totalitatea nsuirilor fizice, chimice, mecanice, economice etc., pe care acesta le-a primit n procesul de producie i care se manifest n sfera de consum. Numrul mare i foarte divers al acestor nsuiri ale produselor face aproape imposibil cunoaterea i determinarea lor. De aceea, n practic, pentru aprecierea calitii unui produs, a modului n care concord cu cerinele consumatorului i a efectelor pe care le determin n procesul 13

utilizrii, se iau n considerare acele nsuiri care exprim direct sau influeneaz, ntr-un fel sau altul, utilizarea lui, acestea numindu-se caracteristici de calitate. Caracteristicile de calitate ale produselor pot fi grupate n: - caracteristici tehnice; - caracteristici estetice; - caracteristici economice; - caracteristici sociale; - caracteristici de exploatare (utilizare).

1.4.1. CARACTERISTICILE TEHNICE

Confer produselor potenialul de a satisface, ntr-o msur mai mare sau mai mic, utilitile consumatorilor, de aceea au un rol deosebit n stabilirea i aprecierea calitii. Caracteristicile tehnice sunt determinate nemijlocit de: - concepia constructiv; - parametri funcionali; - tehnologia de execuie; - proprietile fizico-chimice i biologice etc. Caracteristicile tehnice ale produselor sunt de o mare diversitate, ceea ce permite clarificarea lor dup mai multe criterii. n funcie de destinaia economic i caracterul folosirii produselor n procesul de consum, se disting: - caracteristicile tehnice ale mijloacelor de munc; - caracteristicile tehnice ale obiectelor muncii; - caracteristici tehnice pentru obiectele de consum individual.

1.4.2. CARACTERISTICILE ESTETICE

in de latura emoional a produselor, aspect din ce n ce mai important n zilele noastre, deoarece oamenii aspir s integreze frumosul n existena lor cotidian, ca element indispensabil al calitii vieii. Elementele estetice materializeaz nevoile spirituale ale societii fa de un produs. Ele au n vedere: forma produsului, culoarea, prezentarea, ambalarea etc. corelate cu utilitatea, oportunitatea i funcionalitatea acestuia. n unitatea lor aceste elemente definesc caracteristicile de modernitate, elegan, gust etc. Condiiile generale de estetic a produselor sunt structurate pe categorii de produse (mijloace de munc, obiecte ale muncii, bunuri de consum). Stabilirea acestor condiii este de competena unor institute sau uniti speciale, care au experien n creaia i aprecierea produselor.

14

1.4.3. CARACTERISTICILE ECONOMICE

Se refer la cheltuielile care se fac pentru fabricarea i utilizarea produselor . Ele se exprim printr-o serie de indicatori economici, cum ar fi: - costul unitar al produsului; - preul de vnzare; - indicii de utilizare; - rebuturile; - cheltuielile de exploatare, ntreinere, montare; - pierderile datorate ntreruperilor din cauza lipsei de calitate etc. Caracteristicile economice sunt legate direct de caracteristicile tehnice. Pentru a asigura produselor un nivel nalt de competitivitate se impune coordonarea aspectelor de natur tehnic cu cele de natur economic (legtura dintre costurile calitii i calitatea optim).

1.4.4. CARACTERISTICILE SOCIALE I PSIHOSENZORIALE

Sunt legate de rspunderea fa de specia uman. O importan deosebit au caracteristicile de aprare a mediului, cum ar fi: - caracteristici de nepoluare a atmosferei; - caracteristici de nepoluare a apelor; - caracteristici de nedistrugere a biosferei.

1.4.5. CARACTERISTICILE DE EXPLOATARE

Au un rol deosebit n determinarea nivelului calitii unui produs industrial. n esen, ele cuprind trei tipuri de nsuiri: - ergonomice: - fiabilitatea; - mentenabilitatea. nsuirile ergonomice sunt determinate de relaia om-produs i se refer la uurina i securitatea exploatrii produsului, optimizarea solicitrilor fizice i psihice i la consumul de timp pentru obinerea efectului util scontat. Importana nsuirilor ergonomice a crescut, pe de o parte, datorit necesitii obiective a creterii continue a productivitii muncii, iar, pe de alt parte, datorit intensificrii contradiciei dintre mediul natural i cel creat de om. Fiabilitatea, exprimat sintetic, reprezint capacitatea unui produs de a funciona fr defeciuni ntr-un interval de timp dat, n condiii specificate. Fiabilitatea poate fi exprimat cantitativ i calitativ. 15

Cantitativ, fiabilitatea unui produs reprezint probabilitatea ca acesta s-i ndeplineasc funciile, cu anumite performane i fr defeciuni, ntr-un anumit interval de timp n condiii de exploatare date. Exprimarea cantitativ a fiabilitii se bazeaz pe noiunea de defeciune (ieire din funciune sau cdere). Defeciunea este evenimentul care const n pierderea total sau parial, instantanee sau progresiv, a capacitii de funcionare a produsului. Exprimnd capacitatea unui produs de a-i menine calitatea pe toat durata de utilizare, fiabilitatea este caracteristica calitativ care reprezint calitatea produsului extins n timp. n acest context, fiabilitatea s-a impus ca o noiune cu caracter de sine stttor, n cadrul noiunii mai largi de calitate a produselor. Mentenabilitatea, exprimat calitativ, reprezint capacitatea ca un produs s poat fi ntreinut i reparat ntr-o anumit perioad de timp. Cantitativ, mentenabilitatea reprezint probabilitatea ca un produs defect s fie repus n stare de funcionare, ntr-un interval de timp dat, n condiii de ntreinere specificate. Mentenabilitatea este strns legat de fiabilitate, deoarece funcionarea fr defeciuni a unui produs depinde, n mare msur, de posibilitatea de meninere n funciune sau readucere n stare de funcionare a acestuia, n caz de defectare. Pentru un produs de folosin ndelungat, fiabilitatea este o condiie necesar, dar nu i suficient. Mentenabilitatea unui produs depinde de: - accesibilitatea lui, adic de uurina demontrii oricrui element component; - existena pieselor de schimb necesare reparaiei; - activitatea de service, att n perioada de garanie a produsului ct i dup expirarea acesteia. Mentenabilitatea unui produs (reparabil) se bazeaz pe activitatea de mentenan. Mentenana se definete ca fiind totalitatea aciunilor necesare pentru meninerea sau readucerea n stare de bun funcionare a produsului. Disponibilitatea este o caracteristic calitativ combinat, care cuprinde att fiabilitatea ct i mentenabilitatea, putnd fi exprimat att calitativ, ct i cantitativ. Exprimat calitativ, disponibilitatea reflect modul n care produsele i ndeplinesc n timp misiunea, att sub aspectul funcionrii fr defeciuni, ct i al meninerii sau reducerii n stare de bun funcionare. Exprimat cantitativ, disponibilitatea are mai multe sensuri: - disponibilitatea ca funcie probabilistic, adic probabilitatea ca un produs s fie n stare de funcionare la un moment dat t; - disponibilitatea de timp, adic procentul de timp n care un produs este n stare de funcionare; 16

- disponibilitatea utilajului, adic procentul de utilaje disponibile

dup un timp de funcionare; - disponibilitatea misiunii, adic procentul misiunii ndeplinite dintrun anumit interval de timp. Cantitativ, disponibilitatea poate fi exprimat ca sum probabilistic a celor dou evenimente aleatoare, independente i compatibile: fiabilitatea i mentenabilitatea, conform relaiei: D = R + (1 R) M, n care: D este disponibilitatea; R fiabilitatea; M mentenabilitatea. (1.1)

Aceast relaie are o importan practic deosebit. Astfel, n cazul cnd un produs are o fiabilitate mai sczut, disponibilitatea acestuia poate fi ridicat printr-o cretere corespunztoare a mentenabilitii (politic adecvat de ntreinere a procesului). De asemenea, pe baza acestei relaii se poate determina, cu uurin, raportul de mrime dintre fiabilitate i mentenabilitate n scopul obinerii unui anumit nivel al disponibilitii. Adic, se poate gsi optimul economic ntre costurile pentru fiabilitate i cele pentru mentenabilitate, n vederea atingerii unui nivel cerut de disponibilitate al produsului, astfel nct, produsul s-i ndeplineasc misiunea pentru care a fost creat, cu un cost global minim. * * * Concluzii

1. Msura n care un produs satisface nevoia social depinde direct de caracteristicile de calitate ale acestuia. 2. Caracteristicile tehnice confer produselor potenialul de a satisface utilitile consumatorilor. 3. Caracteristicile tehnice sunt determinate de concepia constructiv, parametrii funcionali, tehnologia de execuie, proprietile fizico-chimice, biologice i sunt de o mare diversitate. 4. Caracteristicile estetice in de latura emoional a produselor,
ele definind caracteristicile de modernitate, elegan, gust etc.

5. Caracteristicile economice se refer la cheltuielile care se fac

pentru fabricarea i utilizarea produselor; se exprim prin indicatori economici i sunt legate direct de caracteristicile tehnice.

6. Caracteristicile sociale sunt legate de rspunderea fa de specia uman; au importan caracteristicile de aprare a mediului. 7. Caracteristicile de exploatare cuprind nsuirile ergonomice, fiabilitatea i mentenabilitatea.
17

8. nsuirile ergonomice sunt determinate de relaia om-produs i se refer la uurina i securitatea exploatrii produsului. 9. Fiabilitatea reprezint calitatea produsului extins n timp; ea se
exprim calitativ i cantitativ noiunea de defeciune.

10. Mentenabilitatea este capacitatea ca un produs s poat fi

ntreinut i reparat; este legat de activitatea de mentenan.

11. Disponibilitatea face legtura ntre fiabilitate i mentenabilitate.

* * Chestionar 1. Care sunt principalii factori ai competitivitii produselor? 2. Ce caracteristici trebuie s aib ntreprinderile pentru a putea rezista n condiiile intensificrii concurenei i a creterii exigenei clienilor? 3. Care sunt factorii care au condus la creterea importanei calitii? Exemplificai-i. 4. Enumerai orientrile privind definirea calitii. 5. Prezentai caracteristicile fiecrei orientri. 6. Comentai diagrama celor trei caliti. 7. Definii calitatea conform standardului ISO 8402/95 i comentai elementele caracteristice ale acestei definiii. 8. Care sunt principalele caracteristici de calitate ale produselor? 9. Prezentai pe scurt fiecare grup de caracteristici de calitate. *

CAPITOLUL 2 MSURAREA NIVELULUI CALITII PRODUSELOR 2.1. METODE DE MSURARE

n cadrul problematicii deosebit de complexe a calitii, un loc important l ocup msurarea nivelului acesteia, care st la baza tuturor factorilor din ciclul de realizare i optimizare a calitii produselor industriale. Problema msurrii sau cuantificrii calitii a fost mult timp insuficient tratat, mai ales din punct de vedere economic. Aceasta, pe de o parte, din cauza faptului c economitii consider c valoarea de 18

ntrebuinare nu poate fi cuantificat, iar pe de alt parte, din cauza greutilor cu care se confrunt cuantificarea valorii de ntrebuinare. Pn n prezent nu s-a reuit s se cuantifice valoarea de ntrebuinare n ansamblu. S-au obinut, ns, rezultate bune n cuantificarea multor parametri ai acesteia. Marea varietate a caracteristicilor de calitate, faptul c unele pot fi msurate, iar altele nu, fac imposibil stabilirea unei singure metode de msurare a calitii produselor. De aceea, n practic, caracteristicile de calitate ale produselor pot fi determinate prin: - msurare direct; - msurare indirect; - comparare obiectiv cu mostra etalon; - comparare subiectiv cu mostra etalon. Pentru msurarea nivelului calitii produselor se folosesc, cu precdere, urmtoarele metode: - experimental; - a expertizei; - sociologic; - statistic.

2.1.1. METODA EXPERIMENTAL

Se folosete pentru evaluarea proprietilor produselor pe baza unor ncercri sau determinri mecanice, fizico-chimice etc., efectuate cu ajutorul diferitelor mijloace i procedee tehnice. Caracteristici de calitate, cum ar fi: rezisten, alungire, duritate, elasticitate, finee, se testeaz pe instalaii corespunztoare de ncercare, iar rezultatele determinrilor sunt apoi culese i interpretate. Metoda se aplic numai acelor caracteristici de calitate, care pot fi msurate cu ajutorul aparatelor destinate acestui scop. n unele cazuri, testarea se face n cadrul unui flux automatizat. Pentru ca metoda experimental s poat fi aplicat, este necesar ca unitile productoare s fie dotate cu standuri sau instalaii corespunztoare de ncercare, de verificare a calitii i de determinare a tuturor caracteristicilor sau parametrilor calitativi.

2.1.2. METODA EXPERTIZEI

Se folosete, n completarea metodei experimentale, pentru evaluarea valorilor caracteristicilor de calitate, care nu se pot msura. n acest caz, nivelul calitii se evalueaz de ctre experi, ndeosebi prin intermediul organelor de sim. Exactitatea determinrilor, n cadrul metodei expertizei, depinde de calificarea, capacitatea i competena specialitilor (experilor). Experii utilizeaz foarte mult metoda punctajului.

19

Punctajul se alctuiete n funcie de caracteristicile de calitate ale produsului: mrimea lor, clasele de calitate etc. i este direct proporional cu creterea nivelului calitativ. Punctajul maxim se obine cnd pentru toate caracteristicile se realizeaz calitatea prevzut n specificaii. Metoda punctajului se poate utiliza i sub varianta punctajului de penalizare sau metoda demeritelor n acest caz, punctele se acord pentru defecte i, cu ct numrul lor este mai mic, cu att produsul este mai bun. Pentru utilizarea metodei, defectele de calitate se mpart n trei categorii mari: - defecte funcionale i structurale; - defecte aspectuale; - defecte de ambalare i alte defecte. n cadrul fiecrei categorii se disting patru clase de defeciuni, dup gravitatea lor, crora le corespunde un anumit punctaj de penalizare: A clasa de defeciuni critice 100 puncte penalizare; B clasa de defeciuni principale 50 puncte penalizare; C clasa de defeciuni secundare 10 puncte penalizare; D clasa de defeciuni minore 1 punct penalizare. La clasificarea defectelor se folosesc diferite criterii, sintetizate n tabelul 2.1. Tabelul 2.1 Clasificarea defectelor n metoda punctajului de penalizare
Categorii de defecte Clase de defeciuni i punctaje acordate Critice (A) Principale (B) Secundare (C) Minore (D) 100 puncte 50 puncte 10 puncte 1 punct Pot afecta Pot afecta funcionarea Nu afecteaz funcionarea ntrntr-o msur funcionarea o msur mic important

Afecteaz cert Funcionale i funcionarea structurale ntr-o msur important

Aspectuale

Poate vor fi Poate vor fi Observate cu observate de observate de siguran de client i client i probabil client; vor da probabil c vor c nu vor da natere la da natere la natere la reclamaii reclamaii reclamaii n mod cert vor Probabil c vor Probabil c nu da natere la da natere la vor da natere la reclamaii reclamaii reclamaii

Neobservate de client

De ambalare i alte defecte

Nu vor da natere la reclamaii

Exemplu La recepia unui lot de maini de splat, s-a folosit pentru caracterizarea calitii metoda punctajului de penalizare. n acest scop s-a 20

controlat calitatea a 20 de maini de splat, identificndu-se urmtoarele defecte (vezi tabelul 2.2): Tabelul 2.2 Defectele nregistrate la controlul mainilor de splat
DEFECTUL Nerealizarea temperaturii de fierbere a apei Motor defect Depete curentul absorbit Instalaia cablului defect Defect de aspect Ambalaj inestetic TOTAL Nr. de Clasa Punctajul Punctajul maini defectulu de total de defecte i penalizare penalizare 0 2 4 1 3 5 A A B C D D 100 100 50 10 1 1 0 200 200 10 3 5 418

Pentru aprecierea calitii celor 20 de maini de splat, pe baza punctajului de penalizare total, se calculeaz coeficientul de penalizare sau coeficientul demeritelor, prin raportarea totalului punctelor de penalizare la numrul produselor din eantion, k = penalizare. * * Coeficientul de penalizare sau coeficientul demeritelor se folosete: - la efectuarea unor comparaii ntre furnizori diferii; - ca limit maxim n contractele de livrare; - ca indicator de apreciere a evoluiei calitii n timp. Se precizeaz c punctajul obinut pe aceast cale, n unele ramuri ale produciei industriale, servete la aprecierea calitii produselor, dar nu permite desfacerea lor (nu poate fi livrat un televizor care are zgomot de fond sau prezint distorsiuni). *
418 = 20 ,9 puncte de 20

2.1.3. METODA SOCIOLOGIC

Are la baz rezultatele obinute n urma anchetelor efectuate n rndul beneficiarilor. Prerile acestora, referitoare la calitatea produselor, sunt exprimate ntr-un chestionar de anchet, apoi prelucrate i interpretate. Printre dezavantajele metodei se pot evidenia: - elaborarea insuficient de corect a chestionarelor; - ngustimea eantionului cercetat; - numrul mare al considerentelor subiective etc. 21

2.1.4. METODA STATISTIC

Este cea mai laborioas i cea mai utilizat metod, n cadrul produciei de serie. Ea are la baz teoria probabilitilor i statistica matematic i folosete pentru prelucrare, analiz i decizie o serie de informaii primare (rezultatele determinrilor, ncercrilor etc.) oferite de celelalte metode i, n mod deosebit, de metoda experimental. * * * Problema msurrii i estimrii calitii produselor preocup specialitii din mai multe ri, care au propus constituirea unei noi ramuri a tiinei calimetria. Se consider c msurarea nivelului calitii produselor este o activitate complex, att de natur tehnic, ct i de natur statisticoeconomic, care se concretizeaz ntr-un sistem de indicatori.

2.2. SISTEMUL DE INDICATORI AI CALITII 2.2.1. NOIUNI INTRODUCTIVE

Indicatorii calitii produsului constituie expresii cantitative ale caracteristicilor acestuia, stabilite n raport de condiiile privind crearea, exploatarea sau consumarea lui. Complexitatea caracteristicilor de calitate ale produselor i ale nevoii sociale face imposibil existena unui singur indicator sintetic, care s fie utilizat n planificarea, analiza i optimizarea calitii. De aceea, n practic, se folosete un sistem agregat de indicatori care msoar, att nivelul fiecrei caracteristici de calitate, n parte, al grupei de caracteristici, n totalitate, ct i al produsului sau produciei, n ansamblu. n cadrul acestui sistem de indicatori un loc important l ocup utilitatea global, care poate reflecta sintetic, n ansamblu, nivelul general al calitii produsului analizat, n funcie de totalitatea caracteristicilor de calitate, exprimate, fie cantitativ (numeric), fie atributiv (de regul, sub forma unui calificativ: foarte bine, bine, satisfctor). Din definiie rezult c, la baza oricrui indicator de calitate se afl o caracteristic, care se poate msura sau aprecia, n mod obiectiv, cu mijloace tehnice existente. Indicatorul calitii poate fi simplu, cnd se refer numai la o caracteristic, sau complex, cnd caracterizeaz mai multe nsuiri sau produsul n ansamblu. Dac indicatorul servete drept baz pentru aprecierea calitii prin comparare, el se numete indicator de baz. Aprecierea corect a nivelului calitii produselor se poate face numai prin abordarea sistemic a indicatorilor, care se realizeaz: - pe fazele sau pe etapele de fabricare a produsului; - pe elementele definitorii ale calitii; - n funcie de eficiena calitii (relaia efort-efect). 22

2.2.2. CLASIFICAREA INDICATORILOR DE CALITATE

1. n funcie de etapele de realizare a produsului, se disting urmtoarele subgrupe de indicatori: - indicatorii activitii de concepie; - indicatorii de execuie (fabricaie); - indicatorii de conservare; - indicatorii de utilizare. 2. Dup caracteristicile de calitate ale produselor: a) indicatori tehnici; b) indicatori estetici; c) indicatori economici; d) indicatori sociali; e) indicatori de utilizare. a) Indicatorii tehnici caracterizeaz specificul de construcie, de compoziie i structur, de perfecionare tehnic a produsului, inclusiv eficiena tehnic a soluiilor constructiv-tehnologice. b) Indicatori estetici caracterizeaz raionalitatea formei, integritatea compoziiei i perfeciunea execuiei industriale a produsului. c) Indicatori economici caracterizeaz o varietate de probleme n legtur cu cheltuielile (sociale i individuale) efectuate pentru elaborarea, fabricarea i utilizarea produselor. d) Indicatori sociali caracterizeaz influena utilizrii produselor asupra mediului. e) Indicatori de utilizare caracterizeaz nsuirile ergonomice, de fiabilitate, mentenabilitate i disponibilitate a produselor. La rndul lor, aceste grupe de indicatori cuprind diferite subgrupe. De exemplu, indicatori ergonomici includ subgrupe de indicatori fiziologici, psihologici, antropometrici, de igien etc. 3. n funcie de sursa de informare, se pot clasifica n: - indicatori planificai; - indicatori faptici sau efectivi (reflectai n dri de seam). Indicatorii planificai se determin dup: - documentaia tehnico-normativ a rilor productoare; - dup indicatorii planurilor de dezvoltare a economiei naionale; - dup documentaia organizaiilor internaionale (ISO); - dup nivelul de prognoz a indicatorilor calitii produsului. Indicatorii calitii faptici se obin prin prelucrarea datelor obinute n urma evalurilor caracteristicilor de calitate, precum i din sistemul de eviden economic a ntreprinderii, n care se reflect diferite aspecte ale calitii. Fcnd raportul dintre valoarea indicatorului faptic i cea a indicatorului planificat se obine indicele calitii, care arat gradul de ndeplinire a sarcinii de calitate i dinamica mbuntirii calitii produselor.

23

Stabilirea i determinarea indicatorilor calitii depind obiectiv de modul de ntrebuinare a produselor industriale. n funcie de acest criteriu, produsele industriale se mpart n dou mari grupe: - grupa I produse ce se consum n totalitate la ntrebuinare; - grupa II produse ce i epuizeaz treptat resursele de funcionare pe msur ce sunt utilizate. Prima grup cuprinde, la rndul ei, trei subgrupe: A1. materii prime i combustibili naturali: minereuri, minerale, combustibili solizi, lichizi, gazoi, materiale de construcii naturale etc.; A2. materiale i alimente, cum ar fi: materiale pentru industria uoar i textil, materiale de construcii industriale, produse din lemn, combustibili artificiali, o serie de produse alimentare (cu excepia celor din grupa a III-a). A3. produse consumabile: produse farmaceutice, parafinocosmetice, fire i conductori pe bobine, combustibil lichid n butoaie, produse de cofetrie. A doua grup de produse cuprinde: B1. produse nereparabile, cum ar fi: condensatoare, rezistene, tuburi fluorescente, becuri cu incandescen, uruburi, piulie etc; B2. produse reparabile: utilaj tehnologic, maini, agregate, confecii, mobil etc. Dependena dintre indicatorii calitii i subgrupele de produse, stabilite n funcie de modul de utilizare al acestora, se poate ilustra conform tabelului 2.3: Tabelul nr. 2.3. Dependena dintre subgrupe de produse i indicatorii calitii
Grupa indicatorilor calitii produselor industriale Indicatori tehnici Indicatori estetici Indicatori economici Indicatori sociali Indicatori ergonomici Indicatori de utilizare Indicatori de fiabilitate Indicatori de mentenabilitate Indicatori de disponibilitate Subgrupe de produse A1 A2 A3 B1 B2 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

Se observ c celor dou grupe de produse le corespund, att indicatori comuni (tehnici i economici), ct i indicatori specifici.

24

Fig. 2.1. Sistemul piramidal al indicatorilor de calitate Sistemul de indicatori ai calitii produselor industriale poate fi construit sub forma unui sistem agregat de indicatori, structurat piramidal, care poate avea trei trepte (fig. 2.1.): - treapta I, situat la baza piramidei, cuprinde un numr foarte mare i divers de indicatori ai caracteristicilor de calitate, denumii indicatori analitici sau simpli ai calitii; - treapta a II-a, cuprinde un numr mai mic de indicatori, specifici grupei de caracteristici de calitate, respectiv indicatorii sintetici ai fiecrei grupe de caracteristici; - treapta a III-a, situat n vrful piramidei, reprezint indicatorul complex sau integral al calitii.

2.2.3. INDICATORI ANALITICI (SIMPLI) AI CALITII

Se exprim n uniti naturale, natural-convenionale, de timp de munc i valorice, caracteriznd diferite aspecte ale caracteristicilor de calitate. Indicatorii analitici ai caracteristicilor tehnice, economice i de utilizare se exprim numeric, cei ai caracteristicilor sociale se pot exprima, att numeric, ct i prin calificative. Calificativele se pot transforma n 25

ract. nic

ract. tic

ai caract. tehnic

Indi

mrimi numerice, folosind n acest scop o scar de notaie (de exemplu, foarte bine = 10, bine = 8, satisfctor = 6, nesatisfctor = 4). Natura diferit i modul lor divers de exprimare nu permite o tratare unitar i complet a acestora. De aceea se vor exemplifica indicatorii simpli pentru un mijloc de munc de tipul motorul electric asincron cu precizarea c unii indicatori se ntlnesc i la alte produse asemntoare. a) Indicatorii analitici ai caracteristicilor tehnice pot fi: - randamentul; - factorul de putere; - raportul dintre cuplul de pornire i cel nominal; - raportul dintre cuplul maxim i cel nominal; - raportul ntre curentul la pornire i cel nominal. b) Indicatorii analitici ai caracteristicilor economice: - consumul mediu anual de energie electric, la aceeai sarcin; - consumul specific de tabl silicioas [kg/kW]; - preul de vnzare pe unitatea de putere [lei/kW]; - cheltuieli medii anuale de ntreinere i exploatare la beneficiari [lei/motor]; - pierderi medii anuale de producie determinate de opriri din cauza defeciunilor [lei/motor]; - durata garaniei acordat de productor; - piese de schimb i service-ul garantat de productor etc. c) Indicatori analitici ai caracteristicilor estetice: - estetica general a produsului; - culoarea; - armonizarea motorului cu ansamblul n care se folosete; - calitatea finisajului; - calitatea ambalajului. d) Indicatori ai caracteristicilor sociale: - poluarea mediului; - nivelul zgomotelor; - calitatea proteciei lucrrilor. e) Indicatori analitici ai caracteristicilor de exploatare (utilizare), din care fac parte: - indicatorii nsuirilor ergonomice, cum ar fi: calitatea proteciei anticorosive, electrice etc.; nivelul vibraiilor; temperatura degajat n exploatare; - indicatorii fiabilitii; - indicatorii de mentenabilitate; - indicatorii disponibilitii. Indicatorii fiabilitii se calculeaz, att pentru produsele de folosin ndelungat, reparabile sau nereparabile, ct i pentru produsele destinate unei singure ntrebuinri. Dintre aceti indicatori cei mai folosii, n practic, sunt: 26

a) b) c) d)

funcia de fiabilitate; funcia de nonfiabilitate; intensitatea defectrii; timpul mediu de funcionare fr defeciuni.

a) Funcia de fiabilitate Este probabilitatea funcionrii fr defeciuni. Se noteaz cu p(t); R(t) sau R; Se exprim prin relaia,
p( t ) = P ( T > t ) ,

(2.1) de funcionare fr defeciuni n

n care, T este intervalul (0, t).

timpul

n practic se lucreaz cu funcia experimental a fiabilitii, care se obine ca raport ntre frecvena absolut a elementelor (N*) rmase n funciune la momentul t i numrul total de elemente, N,

R( t ) = R =

N* . N

(2.2)

b) Funcia de nonfiabilitate Este probabilitatea defectrii i se noteaz cu q(t) sau 1R(t) sau 1 R; se exprim prin relaia,
q ( t ) = 1 p( t ) = P( T t ) ,

(2.3)

n care, evenimentul T t este contrar evenimentului T > t. c) Intensitatea defectrii (ieiri din funciune) se noteaz cu ( t ) sau i se calculeaz cu o relaie de forma,
( t ) = p' ( t ) , p( t )

(2.4)

n care, p' Acest indicator furnizeaz informaii preioase n legtur cu fiabilitatea produsului, la un anumit moment. d) Timpul mediu de funcionare fr defeciuni se noteaz cu t sau T0 i se determin cu o relaie de forma,
T0 = 1 , atunci cnd ( t ) = = cst

(2.5)

Timpul mediu de funcionare fr defeciuni este rezultatul manifestrilor n procesul de utilizare a caracteristicilor de calitate, a condiiilor de exploatare i ntreinere etc. Acesta este o variabil aleatoare, care are o anumit lege de repartiie ce se stabilete n urma unei observri statistice a timpului de funcionare fr defeciuni a produsului. Se consider c se studiaz modul de funcionare a N elemente, fabricate i utilizate n condiii identice. 27

Se noteaz cu ti (i = 1 N) timpul de bun funcionare a fiecrui produs, pn n momentul defectrii lui. Timpul mediu de funcionare fr defeciuni se determin ca raport ntre suma timpilor de bun funcionare a celor N elemente i numrul total de defecte nregistrate, N1,

t=

t
i =1

(2.6)

N1

n situaia n care nu se poate nregistra timpul de bun funcionare al fiecrui element supus ncercrii, din cauza numrului mare de cazuri studiate, nregistrarea defeciunilor se face la anumite intervale de timp t (1 or, 10 ore, 102 ore). Indicatorii mentenabilitii se calculeaz numai pentru produsele de folosin ndelungat, reparabile sau cu restabilire. Dintre acetia cei mai folosii sunt: - funcia de mentenabilitate; - funcia de nonmentabilitate; - intensitatea reparrii; - timpul mediu de reparare. Funcia de mentenabilitate reprezint probabilitatea reparrii sau restabilirii. Se noteaz cu g(t), M(t) sau M i se calculeaz cu o relaie de forma, g(t) = P(Tr < t), (2.7) n care, Tr este timpul de reparaie n caz de defectare, n intervalul de timp (0, t). Funcia de nonmentabilitate (probabilitatea nereparrii), j(t), 1 M(t), se determin cu o relaie de forma, j(t) = 1 g(t) = P(Tr t), n care, evenimentul Tr t este contrar evenimentului Tr < t. Intensitatea reparrii, (t) sau , se calculeaz cu relaia,
( t ) = j' ( t ) g' ( t ) = , j( t ) 1 g( t )

(2.8)

(2.9)

n care g(t) este derivata funciei de mentenabilitate. Intensitatea reparrii este inversul timpului mediu de reparare i reprezint numrul de reparaii ale unui produs pe unitatea de timp. Timpul mediu de reparare (restabilire), tr, M(Tr) sau Tr0 , se determin cu relaia,
Tr0 = 1 , cu condiia (t) = = cst.

(2.10)

28

n practic, timpul mediu de reparare se calculeaz ca raport ntre timpul total de reparare relaiei,
t r = Tr0 =

t 'i
i= 1

i numrul ciclurilor de reparare, n, conform

1 n t 'i , n i =1

(2.11)

n care, t'i este timpul de reparare aferent fiecrui ciclu. Exemplu Se consider un televizor care, n 6240 ore de funcionare, a avut 5 defectri, ce au impus urmtorii timpi de reparaii: t'1 = 8 ore; t'2 = 15 ore; t'3 = 5 ore; t'4 = 11 ore; t'5 = 26 ore. Rezult:
tr = 8 + 15 + 5 + 11 + 26 65 = = 13 ore, 5 5 1 = 0,077 reparaii/or. 13

( t ) =

*** La nivelul primei trepte de indicatori, aprecierea calitii produselor se poate face folosind indicatorii relativi, calculai cu una din relaiile:

k* = i
k* = i

ki , k ib
k ib , ki

(2.12) (2.13)

unde: k * este valoarea relativ a indicatorului de calitate; i b mrimea indicatorului de baz (baza de comparare) al ki caracteristicii i a produsului luat pentru apreciere; ki mrimea indicatorului simplu al caracteristicii i a produsului; i = 1, 2, , n. Utilizarea uneia sau alteia din relaiile de mai sus este n funcie de natura caracteristicii de calitate ce se analizeaz. Astfel, pentru caracteristicile care se optimizeaz prin maxim, cum ar fi: randament, precizia produsului, se utilizeaz relaia (2.12). Dac, ns, se analizeaz consumul specific al unui anumit material ce intr n componena produsului, indicatorul relativ se determin cu relaia (2.13) (sunt caracteristici care se optimizeaz prin minim). Interpretarea mrimilor indicatorilor relativi se poate face astfel: - dac k * > 1, se consider c nivelul calitii caracteristicii i a i produsului analizat este superior nivelului luat ca baz de apreciere; 29

- dac k * < 1, se apreciaz c nivelul calitii caracteristicii i i este inferior nivelului luat ca baz de apreciere; * dac k i = 1, se consider c nivelul calitii caracteristicii i comparate este egal cu cel de baz.

n practic se pot ntlni toate cele trei situaii prezentate. Pentru a putea face o interpretare corect se impune gruparea tuturor indicatorilor simpli ai calitii produsului, n funcie de importana caracteristicii de calitate pe care o exprim. Din acest punct de vedere se deosebesc: - indicatori principali, care reflect nsuirile eseniale ale produsului sau, altfel spus, indicatori ai caracteristicilor de calitate eseniale ale produsului; - indicatori secundari, care reflect nsuirile secundare ale produsului sau indicatori ai caracteristicilor de calitate secundare ale produsului. n acest caz interpretarea se va face astfel: - dac valorile relative pentru toi indicatorii principali i marea majoritate a valorilor relative pentru indicatorii secundari sunt supraunitari, se apreciaz c nivelul calitii produsului nu este inferior celui de baz; - dac unele din valorile relative ale indicatorilor ambelor grupe sunt supraunitare i altele, egale cu unu, se consider c nivelul calitii produsului este superior celui de baz; - dac o parte din valorile relative ale indicatorilor principali sunt supraunitare, iar cealalt parte sunt subunitare, se impune, pentru o evaluare corect a nivelului calitativ al produsului, folosirea unor metode mai complexe. Exemplu Pentru ilustrarea modului de lucru se va evalua nivelul de calitate al oelului, folosind drept indicatori de baz recomandrile dup STAS. Pe baza datelor obinute, n urma msurtorilor i a calculelor efectuate, s-au obinut rezultatele din tabelul 2.4. Se observ c cinci indicatori relativi au valoare subunitar, patru sunt egali cu unu i un singur indicator este supraunitar. Aceasta determin nivelul calitii oelului ca fiind inferior (celui standardizat).

30

Tabelul 2.4 Valoarea indicatorilor oelului analizat

Indicatori de Indicatorii baz dup relativi Denumirea Mrime STAS 1. Fluiditate [kg s/mm2] 29,7 33 0,9 s/mm2] 2. Rezisten temporar [kg 44,8 56 0,8 3. Dilatare [%] 16 16 1 4. Contractare [%] 40 40 1 5. Rezilien [kg s/mm2] 4,5 5 0,9 6. Coninut de P [%] 0,036 0,04 1,1 7. Coninut de S [%] 0,05 0,04 0,8 8. Abaterea tolerat a coninutului de C [%] 0,01 1 0,01 9. Abaterea tolerat a coninutului de Si [%] 0,04 0,75 0,03 10. Abaterea tolerat a coninutului de Mn 0,03 1 0,03 [%] Indicatorii calitii oelului

2.2.4. INDICATORII SINTETICI AI CALITII Treapta a II-a cuprinde cte un indicator sintetic pentru fiecare grup de caracteristici. a) Indicatorul sintetic al caracteristicilor tehnice Drept indicator al caracteristicilor tehnice se poate considera nivelul tehnic al produsului, care se calculeaz comparativ fa de un produs etalon, avnd un nivel calitativ ridicat i recunoscut ca atare pe piaa intern sau extern. Nivelul tehnic relativ, H tr , al produsului analizat j se poate stabili conform relaiei,
j

H tr j =

H ta j max( H ta j )

100 ,

(2.14)

n care:
H ta j
max( H ta j )

reprezint nivelul tehnic absolut al produsului; nivelul tehnic absolut, cel mai ridicat al unui produs, existent n tehnica mondial, interschimbabil ca scop tehnic, cu cel analizat.

Deci, nivelul tehnic al unui produs exprim locul pe care-l ocup acesta n ierarhia produselor interschimbabile ca scop tehnic, din mulimea de produse existente n tehnica mondial.

b) Indicatorul sintetic al caracteristicilor estetice

Se obine ca medie aritmetic simpl a calificativelor care se acord diferitelor caracteristici estetice, 31

I es =
n care: r ni

ni ,
i =1

(2.15)

este numrul de caracteristici estetice considerate; nota acordat caracteristicilor estetice i.

Observaie Calificativele se pot transforma n mrimi numerice cu ajutorul unei scri de notaie: nesatisfctor = 0; satisfctor = 3; bine = 6; foarte bine = 9. n cazul n care caracteristicile estetice nu sunt egale ntre ele, ca importan, atunci se vor acorda coeficieni de importan, mai mari sau egali cu 1, iar indicatorul sintetic se va calcula conform relaiei,

I es =

ni ki
i =1

ki
i =1

(2.16)

n care ki este coeficientul de importan acordat caracteristicii de calitate i. Dac intervalul n care s-a construit scara de note este 0 9, atunci i indicatorul sintetic va avea o mrime cuprins n acest interval. Dac se dorete, se poate transforma mrimea indicatorului ntr-un calificativ general al tuturor caracteristicilor estetice n ansamblu, pe baza aceleiai scri de note. De exemplu, dac Ies = 5,9, atunci se apreciaz nivelul sintetic al acestor caracteristici cu calificativul bine. c) Indicatorul sintetic al caracteristicilor economice Pentru calculul unui indicator sintetic al caracteristicilor economice se pot folosi mai multe procedee: 1 costul total al calitii produsului; 2 costul specific al calitii (pe unitatea de efect util); 3 efecte economice utile la un leu cost total al calitii. Costul specific al calitii se determin ca raport ntre costul total al calitii i efectul util al produsului (puterea motorului, greutatea de ridicare a unei macarale, temperatura degajat de o rezisten), conform relaiei,

Iec =
n care: Ctcp Cpa Cc

C tc p E

C pa + Cc + C d + C p E

(2.17)

este costul total al calitii produsului; costul de prevenire a defectelor i asigurare a calitii; costul controlului de calitate; 32

Cd Cp E

costul serviciilor tehnice i de ntreinere a produsului la beneficiar; costul pierderilor cauzate de lipsa de calitate, efectul util al produsului.

d) Indicatorul sintetic al caracteristicilor sociale ntruct indicatorii pariali ai acestor caracteristici pot fi exprimai, att numeric, ct i prin calificative, pentru stabilirea unui indicator sintetic al acestora nu se poate proceda precum la cele estetice (exprimate n totalitate prin calificative). n aceste condiii, se va aplica principiul utilitii. Conform acestuia, caracteristicile se vor transforma n utiliti, care apoi se vor nsuma, direct sau cu ajutorul coeficientului de importan. Pentru aceasta se va proceda astfel: 1. se vor transforma caracteristicile sociale exprimate prin calificative n mrimi numerice (note), cu ajutorul unei scri de notaie; 2. se vor stabili valorile minime i maxime posibile ale fiecrei caracteristici sociale; 3. se transform n utiliti (mrimi cuprinse n intervalul 0 1), valorile efective ale caracteristicilor sociale, cu ajutorul procedeului von Neumann-Morgenstern. Conform procedeului, pentru stabilirea utilitii se folosete funcia de transformare liniar, uij(x) = a xij + b, (2.18) n care: uij(x) este utilitatea caracteristicii de calitate i a produsului analizat j; a, b parametrii de transformare determinai prin interpolare liniar, presupunnd c utilitatea maxim este 1 i cea minim este 0; xij mrimea absolut a caracteristicii de calitate i a produsului j. Ca urmare, se stabilete pentru fiecare caracteristic de calitate valoarea maxim (cea mai bun) pentru care utilitatea va fi 1 i valoarea cea mai mic, pentru care utilitatea este 0. Aceste valori minime i maxime sunt n afara tabelului de date iniiale, ns pentru cazuri posibile. Pe aceast baz, pentru fiecare caracteristic se determin valorile lui a i b din sistemele liniare astfel: - pentru caracteristicile care se optimizeaz prin maxim: a xmax + b = 1; a xmin + b = 0;
a= x max 1 ; x min

b=

x min ; x max x min

(2.19)

- pentru caracteristicile care se optimizeaz prin minim:

33

a xmin + b = 1; a xmax + b = 0;

a=

x max b= , x min x max

x min

1 ; x max

(2.20)

n care: xmax valoarea cea mai mare a caracteristicii sociale; xmin valoarea cea mai mic a caracteristicii sociale;

4. dup determinarea utilitilor tuturor caracteristicilor calculeaz indicatorul sintetic al caracteristicii sociale, Is:
Is =

se

ui
i =1

sau I s =

ui ki
i =1

ki
i =1

(2.21)

n care: ui este utilitatea caracteristicii sociale (cuprins ntre 0 i 1); ki coeficient de importan acordat caracteristicii sociale; n numrul de caracteristici sociale ale produsului. e) Indicatorul sintetic al caracteristicilor de exploatare Pentru aprecierea sintetic a caracteristicilor de exploatare se poate folosi indicatorul de disponibilitate, care are mai multe forme: - funcia de disponibilitate probabilitatea ca un produs s fie n stare de funcionare la un moment t; se calculeaz n funcie de intensitatea de defectare i intensitatea de reparare ; - funcia de indisponibilitate probabilitatea ca un produs s fie n stare de defect la un anumit moment t; - coeficientul de disponibilitate (disponibilitatea staionar) probabilitatea ca un produs s fie n stare de funcionare la momente ndeprtate de momentul iniial; - coeficientul de indisponibilitate (indisponibilitatea staionar) probabilitatea ca un produs s fie n stare de defect la momente ndeprtate de momentul iniial.

2.2.5. INDICATORUL COMPLEX (INTEGRAL) AL CALITII

Indicatorul complex (situat n vrful piramidei) trebuie s exprime corespondena ntre caracteristicile efective ale produsului i parametrii de identificare ai nevoii sociale pentru care a fost creat. El poate fi determinat raportnd efectul util (rezultatul) obinut E la cheltuielile fcute (pentru realizarea produsului, Cr i pentru exploatarea produsului, Ce). Astfel, pentru produsele a cror durat de funcionare este sub 1 an, indicatorul complex se calculeaz cu una din relaiile: 34

I=

E C + Ce sau I' = r . C r + Ce E

(2.22)

Dac durata de utilizare a produsului este mai mare de 1 an, la calculul indicatorului complex al calitii, se va ine cont i de timpul t. n acest caz, indicatorul complex se va determina conform relaiei,

I=

E(t ) = Cr + Ce

E1 (1 + k n )
t =1 t n t =1

C 0 (1 + k n ) + C1 (1 + k n )

(2.23)

n care: E1 C0 C1 kn t este efectul util obinut pe timp de un an de utilizare a produsului; cheltuieli pentru realizarea produsului; cheltuieli anuale de exploatare; coeficient normativ de eficien economic; n ara noastr, kn =0,15; timpul de utilizare a produsului (t = 1, , n).

Dac se d factor comun forat acesta, se obine,

(1 + k n )
t =1

i se simplific relaia cu

I=

(1 + k n ) t + C . C0 n 1 t (1 + k n )
t =1

E1

(2.24)

Dac se noteaz,

(1 + k n ) t n t (1 + k n )
t =1

= f (t)

(2.25)

atunci relaia devine:

I=

E1 . C 0 f ( t ) + C1

(2.26)

Observaie Funcia f(t) se calculeaz astfel: t = 1, f(1) = 1; (1 + 0,15 ) 2 =; t = 2, f (2) = (1 + 0,15 ) + (1 + 0,15 ) 2

(1 + 0,15 ) 3 t=3, f (3) = (1 + 0,15 ) + (1 + 0,15 ) 2 + (1 + 0,15 ) 3

De regul, f(t) este tabelat. *** 35

= .

n vederea analizei se calculeaz cte un indicator complex, att pentru produsul nou ct i pentru mostra de baz. Se compar cei doi indicatori i se trag concluziile n legtur cu calitatea celor dou produse. Exemplu Dispunem de urmtoarele date n legtur cu caracteristicile de calitate a dou produse: produsul analizat i cellalt luat drept mostr de baz, tabelul 2.5. Se cere s se aprecieze nivelul de calitate al produsului analizat. Tabelul 2.5 Valoarea indicatorilor simpli i relativi a produsului analizat i a celui de baz
Indicatori simpli de calitate (+ Producia anual [mii piese] ) () Cheltuieli efectuate pentru realizarea produsului [mii lei] () Cheltuieli anuale pentru reparaii [mii lei] () Alte cheltuieli anuale pentru exploatare [mii lei] (+ Durata de funcionare [ani] ) Mrimea indicatorilor Produsu Mostra l de baz analizat 240 210 500 15 295 9 420 16 290 10 Indicatori relativi 1,143 0,900 1,067 0,983 0,900

Folosind indicatorii relativi calculai ar fi dificil s se stabileasc dac produsul analizat este mai bun dect mostra de baz, deoarece doi indicatori relativi sunt supraunitari (nivel superior calitativ), iar trei reflect un nivel inferior calitativ. Pentru a avea o imagine complet n legtur cu toate caracteristicile de calitate se va calcula indicatorul integral pentru cele dou produse: - pentru produsul analizat: (1 + 0,15 ) 9 = 0,5569 240 f (9) = 9 I= = 0,5983 ; ; 9 500 f (9) + (15 + 295 ) (1 + 0,15 )
t =1

pentru mostra de baz:

210 f (10) = I= = 0,5569 ; 420 f (10 ) + (16 + 290 )

(1 + 0,15 ) 10 10 10 (1 + 0,15 )
t =1

= 0,17326

Deoarece indicatorul complex de calitate pentru produsul analizat este mai mare dect cel pentru mostra de baz, se consider c noul produs este mai convenabil dect cel luat ca baz de comparaie. 36

2.2.6. COEFICIENTUL MEDIU AL CALITII Pentru aprecierea nivelului de calitate al produselor difereniate pe clase sau sorturi de calitate se folosete coeficientul mediu al calitii, n cazul produciei omogene, respectiv coeficientul mediu de calitate generalizat, n cazul produciei eterogene. Coeficientul mediu de calitate k se obine ca medie aritmetic a coeficienilor pe clase de caliti (ki), ponderai cu cantitatea de produse fabricate pe clase de caliti (qi),

k=

k i qi
i =1

qi
i =1

(2.27)

n care: ki k i = 0 pentru clasa extra; are valorile k i = 1 pentru calitatea I; k = 2 pentru calitatea a II - a; i

n numrul claselor de calitate. Cu ct valoarea coeficientului este mai mic, cu att reflect o situaie favorabil, deoarece ponderea calitilor superioare n totalul produciei este mai mare. Expresia coeficientului mediu de calitate poate fi particularizat pentru perioade diferite de raportare i anume: pentru perioada baz de comparaie se folosete indicele 0,

k0 =

k q
i =1 i

0i

q
i=1 n

(2.28)

0i

pentru perioada de plan (indice pl),

k pl =

k q
i=1 i

pli

q
i=1

(2.29)

pli

pentru perioada curent (indice 1),

37

k1 =

k
i =1 n i =1

q1i
.
1i

(2.30)

Se observ c pentru perioade diferite se modific numai cantitatea de produse din fiecare clas, coeficientul de calitate pe clase rmne neschimbat. Prin raportarea coeficienilor medii ai calitii, calculai pentru perioade distincte, se obine indicele coeficientului mediu de calitate, care arat: - sarcina de plan n domeniul calitii,
I k pl / 0 = k pl k0

(2.31)

ndeplinirea planului,
I k1/ pl = k1 ; k pl

(2.32)

dinamica calitii,
I k1 / 0 = k1 . k0

(2.33)

Exemplu Din evidena ntreprinderilor comerciale se cunosc urmtoarele date referitoare la volumul desfacerilor, realizat i planificat pentru luna martie a anului n curs, la produsul A, pe clase de calitate, tabelul 2.6: Tabelul 2.6 Cantiti livrate n diferite perioade Cantiti livrate [mii tone] Clasa de Perioada de Perioada curent calitate plan EXTRA 800 1000 I 150 200 II 50 0 q pl =1000 Total q1 = 1200 Pe baza datelor prezentate s se calculeze: calitatea medie planificat, realizat i indicele de ndeplinire a planului privitor la calitatea produselor. Rezolvare - calitatea medie planificat,

k pl =

k i q pl
i =1

q pl
i =1

0 800 + 1 150 + 2 50 = 0,25 ; 1000

38

calitatea medie realizat,

k1 =
-

k i q1
i =1

q1
i =1

0 1000 + 1 200 = 0,166 ; 1200

indicele ndeplinirii planului,

k1 0,166 = = 0,664 . k pl 0,25

I k1/ pl =

Rezult c a existat o depire a ndeplinirii sarcinii de plan cu privire la calitatea medie de 33,6% (100% - 66,4%), deci s-au satisfcut n msur mai mare exigenele clienilor. Coeficientul mediu al calitii generalizat, k , este un indicator sintetic de calitate obinut ca medie aritmetic a coeficienilor medii de calitate ai produselor, k , ponderai cu valoarea produselor respective:

k=

k i pi q i
i =1

pi q i
i =1

(2.34)

n care:
ki

pi qi r

este coeficientul mediu de calitate a produsului i; valoarea produsului i; produse analizate.

Se determin coeficientul mediu generalizat pentru perioade diferite de raportare i se pot determina indicii coeficientului mediu generalizat al calitii (al sarcinii de plan, planificat, al dinamicii).

2.2.7. INDICATORII NIVELULUI CALITII PRODUCIEI INDUSTRIALE

Calitatea produciei industriale poate fi privit sub dou aspecte: - calitatea procesului de producie, ca factor de influen a calitii produselor industriale; - calitatea produselor realizate de o ntreprindere productoare, n totalitatea lor. a) n primul caz, calitatea produciei se evalueaz doar prin prisma elementelor procesului de producie: - calitatea materiilor prime i a materialelor; - calitatea forei de munc ocupate; - calitatea mijloacelor de munc i a SDV-urilor utilizate.

39

n acest context trebuie evaluat i calitatea organizrii produciei i a muncii i luat n considerare cointeresarea material a lucrtorilor, ca factor important de influen. Aceste aspecte, deosebit de importante pentru calitatea rezultatelor proceselor de producie, se iau n considerare cnd se face analiza calitii. b) Calitatea ansamblului produciei industriale reprezint un aspect deosebit de important al msurrii calitii fiind o premis obligatorie pentru planificarea, analiza i optimizarea acesteia. Calitatea produciei industriale poate fi reflectat cu ajutorul unor indicatori analitici sau sintetici. Ca indicatori analitici se pot folosi: - indicatorii reclamaiilor; - indicatorii rebuturilor; - indicatorii nnoirii produselor. Ca indicatori ai reclamaiilor se pot utiliza: numrul reclamaiilor ntr-o unitate de timp (lun, trimestru, an); valoarea produselor reclamate; ponderea produselor reclamate n total produse livrate; dinamica numrului de reclamaii. Indicatorii rebuturilor sunt deosebit de importani pentru aprecierea calitii produselor. Cei mai utilizai sunt: ponderea rebuturilor n costul total al calitii produciei; ponderea rebuturilor n valoarea produciei marf. Indicatorii nnoirii produciei pot fi considerai ca reflectnd nivelul calitii datorit ipotezei, n general valabil, c nnoirea presupune i ridicarea nivelului calitii produselor. Se pot stabili i utiliza ca indicatori ai nnoirii produciei urmtorii: ponderea valorii produselor noi i modernizate n totalul produciei marf; ponderea numrului de produse noi i modernizate n totalul produselor din nomenclatorul de fabricaie al ntreprinderii; numrul produselor noi i modernizate introduse n fabricaie ntr-un an. Drept indicatori sintetici ai calitii produciei industriale se utilizeaz: - preul mediu de vnzare al produciei; - clasa medie de calitate a produciei; - gradul mediu de utilitate al produselor unei ntreprinderi. Preul mediu de vnzare poate reflecta doar o mbuntire a calitii produciei ntreprinderii prin creterea volumului de producie de calitate superioar i prin modificri structurale favorabile acestei producii. Informaiile sunt totui relative deoarece preul mai mare al produselor nu reflect ntotdeauna i o calitate mai bun. Preul mediu al ntregii producii se determin cu o relaie de forma,

40

P=

pi q i
i =1

qi
i =1

(2.35)

n care: qi cantitatea de producie din produsul i; pi preul de producie al produsului i. Valoarea indicatorului se compar n mai multe perioade de timp, la acelai nomenclator, creterea putnd fi considerat ca o mbuntire a calitii, evident, se vor considera aceleai preuri, att pentru perioada de baz, ct i pentru cea curent. Clasa medie de calitate a produciei unei ntreprinderi ( k ) este un indicator ce reflect corect nivelul calitii, numai la unitile economice ce realizeaz produse difereniate pe clase de calitate. Se determin cu o relaie de forma,

k=

k i qi
i =1

qi
i =1

(2.36)

n care:
k este

qi ki

clasa medie de calitate a ntregii producii a ntreprinderii; cantitatea de producie din sortului i de calitate; coeficientul clasei de calitate (0 = extra; 1 = cal. I .a.m.d.).

Pentru orice fel de produse (difereniate sau nu pe clase de calitate) se poate utiliza, cu bune rezultate, indicatorul gradul mediu de utilitate al produciei, k u , determinat cu o relaie de forma,

ku =

k
i =1 n i =1

ui

qi
,
i

(2.37)

n care:
ku

qi kui

este gradul mediu de utilitate al ntregii producii a unei ntreprinderii; produsele fabricate de ntreprindere n perioada analizat; gradul de utilitate al produsului i. Concluzii

1. Caracteristicile de calitate ale produselor pot fi determinate prin msurare direct, msurare indirect, comparare obiectiv sau subiectiv cu mostra etalon. 41

2. Msurarea nivelului calitii produselor se face cu metoda experimental, a expertizei, sociologic, statistic. 3. Metoda experimental se folosete pentru evaluarea proprietilor produselor pe baza unor ncercri sau determinri mecanice, fizico-chimice etc., efectuate cu ajutorul diferitelor mijloace i procedee tehnice. 4. Evaluarea caracteristicilor de calitate, care nu se pot msura, se face cu metoda expertizei, pe baza punctajului de penalizare. 5. Metoda sociologic are la baz rezultatele obinute n urma anchetelor efectuate n rndul beneficiarilor. 6. Metoda statistic este cea mai laborioas i cea mai utilizat, n cadrul produciei de serie. 7. Indicatorii calitii produsului sunt expresii cantitative ale caracteristicilor acestuia. 8. Indicatorii calitii pot fi simplii sau compleci i se clasific n funcie de mai multe criterii. 9. Sistemul de indicatori este un sistem agregat de indicatori, structurat piramidal, care poate avea trei trepte: indicatori analitici la baz, sintetici i complex (la vrf). Probleme propuse 1. Dispunem de urmtoarele date n legtur cu caracteristicile de calitate a dou produse: unul nou, iar cellalt considerat drept mostr de baz (tabelul 2.7). Se cere s se aprecieze, printr-un indicator complex, nivelul de calitate al noului produs. Tabelul 2.7. Mrimea indicatorilor de calitate
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. Indicatori simpli de calitate Producia anual [mii piese] Cheltuieli efectuate pentru realizarea produsului [mii lei] Cheltuieli anuale pentru reparaii [mii lei] Alte cheltuieli anuale de exploatare [mii lei] Durata de funcionare [ani] Mrimea indicatorilor Produs nou Mostr de baz 180 170 650 630 13 320 8 12 310 8

2. Se cunosc, din darea de seam periodic, datele centralizate n tabelul 2.8. referitoare la realizarea calitii n perioade diferite de raportare: de plan, de baz i curent, la o ntreprindere industrial, pentru produsul A. 42

Se cere s se calculeze calitatea medie a produsului n cele trei perioade, sarcina de plan, ndeplinirea planului i dinamica calitii. Tabelul 2.8. Volumul produciei pe clase de calitate
Clasa de calitate I a II-a a III-a TOTAL Perioada de plan 1100 350 250 1700 Cantiti [103m3] Perioada de baz 1000 300 200 1500 Perioada curent 1500 500 0 2000

Se cunosc urmtoarele date referitoare la calitatea medie i valoarea produciei realizate n dou perioade diferite la o ntreprindere, pentru trei din produsele care formeaz obiectul activitii acesteia, tabelul 2.9. Tabelul 2.9. Date referitoare la calitatea i valoarea produciei
Coeficientul mediu al calitii
ki0

Produsul A B C TOTAL

Valoarea produciei [mii lei]

Structura produciei [%]

k i1

q i 0 pi
800 200 100 1100

q i1 p i
1000 100 400 1500

Vi* 0
72,73 18,18 9,09 100,00

Vi* 1
66,67 6,67 26,66 100,00

0,55 1,50 1,25 -

0,50 1,50 0,75 -

Se cere determinarea calitii medii a grupei celor trei produse, n cele dou perioade analizate, factorii de influen i dinamica, att n mrimi relative, ct i absolute. Chestionar 1. Prezentai elementele caracteristice ale metodelor de msurare utilizate pentru evaluarea nivelului calitii produselor. 2. Cum este structurat sistemul de indicatori ai calitii? Prezentai indicatorii simpli ai calitii. 3. Care mentenabilitii? sunt principalii indicatori ai fiabilitii? Dar ai

4. Artai principalii indicatori sintetici ai calitii. 5. Cum se calculeaz indicatorul complex al calitii? 43

6. Care sunt indicatorii utilizai pentru aprecierea nivelului de calitate al produselor difereniale pe clase de calitate. 7. Cum se apreciaz nivelul calitii produciei industriale? Exemplificai?

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL CALITII 3.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI CALITII

n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiii ale managementului calitii. a) Juran definete managementul calitii, prin funciile acestuia, n termenii trilogia calitii. n opinia sa, managementul calitii cuprinde trei procese principale de management: - planificarea calitii; - inerea sub control a calitii; - mbuntirea calitii. Aceste trei categorii de procese sunt independente. Juran recunoate c ideea trilogiei nu este nou ea fiind preluat din domeniul financiar. b) Unii autori germani folosesc n locul termenului de management al calitii, pe cel de asigurare a calitii n sens larg, definind conceptul ca fiind totalitatea activitilor desfurate pentru obinerea calitii. Aceste activiti se regsesc n toate etapele de realizare a produsului. Asigurarea calitii n sens larg include aspecte: - tehnice; - economice; - juridice (rspunderea juridic fa de produs); - ergonomice; - psihologice. Funciile sale de baz sunt considerate: - planificarea; - verificarea (asigurarea calitii n sens restrns); - inerea sub control a calitii. c) Cercettorul francez Klada consider c managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de: - planificare; - coordonare; - organizare; 44

control; - asigurarea a calitii. Klada consider c orice ntreprindere i propune o serie de obiective strategice: economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaz prin intermediul unor obiective operaionale, cum ar fi: obinerea unor produse de calitate corespunztoare cerinelor; la termenul convenit; disponibile la locul sau pe piaa dorit; n condiiile unor costuri minime. Fiecare din funciile ntreprinderii trebuie s urmreasc ndeplinirea acestor obiective operaionale. Rezult c managementul calitii este parte integrant a managementului ntreprinderii. n opinia lui Klada, managementul calitii nu trebuie s fie un apanaj al tehnicienilor, ci, responsabilitatea acestuia revine conducerii de vrf i coordonatorilor fiecrei uniti funcionale din ntreprindere. d) n prezent definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii este cea prevzut de standardul SR ISO 8402/95, conform cruia, managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i le implementeaz prin mijloace cum ar fi: planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii, n cadrul sistemului calitii. Planificarea calitii reprezint o serie de activiti, care stabilesc obiectivele i condiiile referitoare la calitate, precum i condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calitii [SR ISO 8402/95]. mbuntirea calitii se realizeaz prin aciuni ntreprinse de ntreaga organizaie pentru creterea eficacitii i eficienei activitilor i proceselor n scopul de a asigura avantaje sporite, att pentru organizaie, ct i pentru clienii acesteia [SR ISO 8402/95]. n mod fundamental, implementarea managementului calitii implic toi membrii organizaiei. Astfel, managementul calitii devine responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar, n mod obligatoriu, trebuie condus de la nivelul cel mai nalt. Se remarc faptul, deosebit de important, c cele trei procese de management al calitii, prezentate iniial de Juran, pot fi definite ntr-o secven universal de activiti, tabelul 3.1. Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii calitii, cuprinznd orientrile generale ale ntreprinderii n acest domeniu i stabilirea responsabilitilor pentru toate activitile pe care le implic realizarea obiectivelor calitii. Tabelul 3.1. Procese universale de management al calitii

45

Planificarea calitii Stabilirea obiectivelor calitii Identificarea clienilor Descoperirea necesitilor clientului Dezvoltarea caracteristicilor produsului Dezvoltarea caracteristicilor procesului Stabilirea controlului de proces, transferul acestuia la operaii -

Controlul calitii Alegerea subiectelor de control Alegerea unitilor de msur Stabilirea obiectivelor Crearea unui senzor

mbuntirea calitii Dovedirea necesitii mbuntirii Identificarea proiectelor Organizarea echipelor de lucru Diagnosticul cauzelor

Msurarea performanelor actuale Interpretarea diferenelor Aciuni fa de diferene

Remedieri, dovedirea c acestea sunt efective Lupta cu rezistena la schimbare Controlul pstrrii ctigului

n concluzie, prin managementul calitii ntreprinderea urmrete s obin asemenea produse care: satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit; satisfac ateptrile clientului; sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile; sunt conforme cerinelor societii; in seama de necesitatea proteciei mediului; sunt oferite la preuri competitive; sunt obinute n condiii de profit.

3.2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI CALITII

Lund n considerare conceptul de trilogie a calitii definit de Juran, rezult trei funcii principale ale managementului calitii: planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii, figura 3.1. n opinia lui Juran, procesele de planificare au ca scop principal dezvoltarea de produse i procese care s fie conforme cerinelor clienilor. inerea sub control a calitii nseamn asigurarea unui interval ct mai mic de variaie a nivelului acesteia, fa de cel prescris. Se compar, n acest scop, valorile determinate ale caracteristicilor de calitate cu specificaiile (standardele), stabilindu-se msurile corective necesare pe ntregul flux de fabricaie a produsului.

46

Costuri cauzate de calitate ne corespunztoare [% din costurile de producie]

Planificar ea calitii

inerea sub control a calitii (n timpul operaiilor) Defecte izolate

40

20

Domeniul iniial de Noul domeniul de variaie a calitii variaie a calitii Pierderi cronice (exist posibiliti de mbuntire)

mbuntirea calitii Timp

Feedback al leciilor nvate

Fig. 3.1. Diagrama trilogiei calitii a lui Juran Funcia de mbuntire a calitii este considerat de Juran cea mai important. Procesele corespunztoare acestei funcii trebuie s asigure eliminarea pierderilor cauzate de problemele cronice ale calitii. Pe de alt parte, prin mbuntirea calitii se urmrete obinerea unor performane superioare nivelurilor prevzute n standarde. Dezideratul este realizarea unui nivel al calitii superior celui planificat. Klada consider c managementul calitii are urmtoarele funcii: planificarea, organizarea, coordonarea, controlul i asigurarea calitii, ntre care se pot stabili urmtoarele relaii (fig. 3.2).

Planifica Controlul calitii

Fig. 3.2. Legtura dintre funciile managementului calitii, conform opiniei lui Klada innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial, n general, ct i de specificul managementului calitii, se consider c funciile acestuia sunt: 47

Asigura

planificarea; organizarea; coordonarea; antrenarea; inerea sub control; asigurarea; mbuntirea calitii.

3.2.1. FUNCIA DE PLANIFICARE A CALITII

Este una dintre funciile principale ale managementului calitii, fiind una dintre cerinele principale pentru succesul unei organizaii. Planificarea calitii const din totalitatea activitilor prin care se stabilesc principalele obiective i condiiile referitoare la calitate ale firmei, n vederea satisfacerii necesitilor clienilor i prin care sunt elaborate mijloacele necesare pentru atingerea acestor obiective. Realizarea acestei funcii implic parcurgerea unei succesiuni de pai, care pot fi sintetizai astfel: stabilirea obiectivelor calitii; identificarea clienilor, cei care vor beneficia de satisfacerea acestor obiective; determinarea cerinelor de calitate ale clienilor; stabilirea caracteristicilor produsului, care rspund cerinelor clienilor; elaborarea proceselor capabile s realizeze aceste caracteristici ale produsului; proiectarea controlului proceselor de fabricaie i transferarea proiectelor rezultate ctre executanii procesului de producie. n figura 3.3 se prezint paii pentru planificarea calitii, n succesiunea lor cronologic obinuit, ntr-o serie de corelaii intrri-ieiri, la care s-a adugat activitatea de msurare. Paii prezentai sunt interconectai prin unele trsturi comune: - lanul interconectat de intrri-ieiri, n care ieirea pentru orice pas devine intrare pentru pasul urmtor; - un sistem de msurtori comun i coerent de uniti de msur i de senzori care se aplic pentru fiecare pas, precum i pentru ntreaga secven; - un concept cu rol triplu, n care fiecare activitate implic rolul triplu de client, productor i furnizor.

48

Activiti

Stabilirea obiectivelor Aplicarea msurtorilor pentru toi paii

Fig. 3.3. Diagrama cilor de planificare a calitii

Identificarea clienilor

Obiectivele i aciunile de ntreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau operativ, vorbindu-se, n mod corespunztor, de planificarea strategic i operaional a calitii. Prin planificare strategic sunt formulate principiile de baz, orientrile generale ale ntreprinderii n domeniul calitii. Acestea se regsesc n politica sa privind calitatea. Concretizarea acestor principii i orientri se realizeaz la nivel operativ, prin planificarea operaional. La acest nivel, se poate face distincie ntre planificare extern i intern a calitii. Planificarea extern a calitii are ca scop identificarea clienilor i stabilirea cerinelor acestora, pe baza studiilor de pia. Prin planificarea intern a calitii se urmrete transpunerea cerinelor clienilor n caracteristici ale produsului i dezvoltarea proceselor, care s fac posibil realizarea acestor caracteristici.

Determinarea cerinel

Stabilirea caracteristic produsului Stabilirea caracteristic proceselor 3.2.2. FUNCIA DE ORGANIZARE A ACTIVITILOR Stabilirea controlului REFERITOARE LA CALITATE proceselor, transferul Funcia de organizare a managementului calitii definete ansamblul activitilor desfurate n ntreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. executani Klada formuleaz o definiie mai cuprinztoare a acestei funcii,
considernd c organizarea const n determinarea structurilor administrative, afectarea resurselor ca i n aplicarea sistemelor i metodelor, care vor permite realizarea calitii propuse. Realizarea obiectivelor ntreprinderii n domeniul calitii impune crearea unei structuri organizatorice, care s stabileasc liniile directoare ale autoritii i responsabilitilor, s mbunteasc comunicarea ntre unitile funcionale i s amelioreze productivitatea. Autoritatea confer persoanelor din conducerea ntreprinderii dreptul de a avea acces la resursele necesare pentru a coordona activitile referitoare la calitate. 49

Responsabilitile determin cine trebuie considerat responsabil pentru deciziile luate n domeniul calitii. Sarcinile principale ale structurii organizatorice pentru asigurarea calitii constau n definirea activitilor referitoare la calitate i a relaiilor dintre acestea, atribuirea responsabilitilor pentru fiecare dintre sarcinile de management al calitii i divizarea sarcinilor pn la nivelul muncitorilor. Forma specific de organizare a activitilor referitoare la calitate este influenat de o serie de factori, cum ar fi: - mrimea ntreprinderii; - natura produselor fabricate; - canalele ne-formale de comunicare n ntreprindere etc. Structura organizatoric a ntreprinderii este reprezentat, formalizat, printr-o organigram, care evideniaz canalele de autoritate i responsabilitile. Structurile organizatorice pot fi clasificate n: - structuri n linie; - structuri de staff; - structuri matriceale. ntr-o structur organizatoric n linie atribuiile specifice n domeniul calitii sunt grupate pe compartimente funcionale (cercetaredezvoltare sau proiectare-dezvoltare, producie, marketing, financiarcontabil). Fiecare compartiment funcional are atribuii specifice referitoare la calitate n propria sa unitate funcional. Astfel, eful compartimentului marketing va fi responsabil pentru toate activitile referitoare la calitate, care pot include: conducerea analizelor pentru determinarea cerinelor clienilor, concepia formularelor de colectare a datelor, implementarea unor audituri pentru obinerea informaiei asupra cerinelor clienilor. n figura 3.4, se prezint organigrama structurii organizatorice n linie. Blocurile cu sgei cu linii ntrerupte indic responsabilitatea n domeniul calitii pentru fiecare ef de compartiment.
Director general

ef compartiment Marketing

ef compartiment FinanciarContabil

ef compartiment Cercetare-Dezvoltare

ef compartiment Producie

Responsabilitate pentru calitate n marketing

Responsabilitate pentru calitate n finane

Responsabilitate pentru calitate n cercetare-dezvoltare

Responsabilitate pentru calitate n producie

Fig. 3.4. Organigrama structurii organizatorice n linie 50

n structura organizatoric de staff (figura 3.5), responsabilitile pentru calitate sunt deinute de staff. n aceasta poate exista un ef al compartimentului asigurarea calitii, care l informeaz pe directorul ntreprinderii asupra problemelor referitoare la calitate. n acest caz, eful compartimentului asigurarea calitii va avea responsabilitatea general n domeniul calitii i trebuie s i se confere autoritatea pentru a face modificrile adecvate n unitile funcionale respective, pentru a implementa politica formulat a calitii. Gradul de extindere a supervizrii n cadrul structurii organizatorice trebuie s fie, pe ct posibili, mai mare. Pentru ntreprinderile mici, gradul de extindere a controlului este, de obicei, mare. n astfel de cazuri, managerul pentru asigurarea calitii poate avea n subordine un grup de tehnicieni cu atribuii n controlul de recepie, controlul n procese, controlul final, colectarea datelor, service-ul clienilor. Pentru ntreprinderile mari, gradul de extindere a supervizrii este mai restrns, sarcinile sunt mai specializate, iar numrul de niveluri de management al calitii este mai mare, astfel c eficiena fluxului de informaii este afectat. Structura organizatoric matriceal exist n situaiile care implic proiecte mari i complexe, de durat mare, de exemplu construcia unei nave spaiale. Sarcinile sunt specializate i, de aceea, poate exista un coordonator (manager) pentru asigurarea calitii pentru fiecare proiect. Supraveghetorii pentru asigurarea calitii i controlul calitii la fiecare proiect prezint rapoarte managerului pentru asigurarea calitii la proiectul respectiv. Pentru lucrri de natur foarte specializat, o persoan cu competen profesional corespunztoare, poate efectua sarcini referitoare la mai multe proiecte. O form specific de organizare n domeniul calitii o reprezint cercurile calitii. Principiul cercurilor calitii se bazeaz pe un stil participativ de management i a fost iniiat i aplicat n Japonia, nc din 1962. Un cerc al calitii este constituit dintr-un grup informal de oameni, de obicei din acelai sector (secie, atelier etc.), care este format din operatori, supraveghetori, manageri i care se ntlnesc sptmnal (n cadrul timpului de serviciu) pentru a examina problemele referitoare la calitate, ce apar n sectorul respectiv, n scopul de a gsi cile de mbuntire a realizrii produselor/serviciilor. Cercurile calitii influeneaz caracteristicile angajailor, n sensul c le permit s-i perfecioneze capacitile personale i s-i ctige un auto-respect individual, mresc respectul supraveghetorilor fa de muncitori, ajut muncitorii s neleag mai bine motivele, pentru care, multe probleme nu pot fi rezolvate rapid, genereaz n contiina personalului o mai bun nelegere a importanei calitii produselor/serviciilor. n prezent, experii n domeniul managementului calitii consider c managementul de vrf al organizaiilor trebuie s sprijine cercurile calitii pentru a asigura participarea angajailor la rezolvarea problemelor referitoare la calitate.

51

Director general

ef compartiment Marketing

ef compartiment Financiar-Contabil

ef compartiment Asigurarea calitii

ef compartiment Cercetare-Dezvoltare

ef compartiment Producie

Manager pentru fiabilitate i mentenabilitate

Supraveghetor pentru fiabilitate

Supraveghetor pentru mentenabilitate

Manager pentru asigurarea calitii i mbuntirea acesteia

Manager pentru controlul calitii

Supraveghetor pentru asigurarea calitii

Supraveghetor pentru mbuntirea calitii

Supraveghetor pentru metrologie

Supraveghetor pentru controlul materialelor

Supraveghetor pentru controlul calitii

Supraveghetor al controlului n procese

Fig. 3.5. Organigrama structurii organizatorice de staff 52

3.2.3. FUNCIA DE COORDONARE A ACTIVITILOR REFERITOARE LA CALITATE

Funcia de coordonare const din ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, n scopul realizrii obiectivelor definite n cadrul sistemului calitii. Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei comunicri adecvate n toate procesele corespunztoare managementului calitii (comunicarea = transmiterea unui mesaj sau un schimb de informaii ntre persoane care utilizeaz un sistem comun de simboluri). Necesitatea comunicrii n managementul calitii deriv, n primul rnd, din faptul c obiectivele calitii trebuie comunicate n ntreaga ntreprindere, dar i n exteriorul acesteia. Procesele fiind secveniale, ntre diferitele activiti din ntreprindere apar bariere de comunicaie. De exemplu, realizarea calitii presupune o comunicare intens ntre compartimentele ntreprinderii. Verificarea acesteia este urmat de comunicarea rezultatelor, pentru a se putea stabili msurile corective necesare. mbuntirea proceselor se realizeaz i prin schimbarea comportamentului persoanelor implicate n aceste procese, care depinde tot de comunicare. Instruirea, inclusiv n domeniul calitii, este considerat, de asemenea, un proces de comunicare de cunotine. Comunicarea n managementul calitii mbrac cele dou forme principale: bilateral i multilateral (conferine, reuniuni, ntlniri etc.). Eficiena comunicrii depinde, n mod hotrtor, de calitatea managerilor i a persoanelor care particip la activitile referitoare la calitate.

3.2.4. FUNCIA DE ANTRENARE

Se refer la totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor planificare n domeniul calitii, lund n considerarea factorii motivaionali. Antrenarea are un pronunat caracter operaional, baza ei reprezentnd-o motivarea. n management, prin motivare se nelege corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor persoanelor cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Juran definete, n acest sens, dou teorii X i Y pe care le pot adopta managerii n domeniul calitii. Adepii teoriei X consider c realizarea obiectivelor calitii este posibil doar prin constrngerea personalului, n timp ce adepii teoriei Y se bazeaz pe contiina lucrtorilor, tabelul 3.2. 53

Tabelul 3.2. Caracteristicile antagonistice ale teoriilor X i Y n domeniul motivrii personalului Nr. Caracteristicile teoriei X crt. 1 Utilizarea preponderent a muncii n acord, ca stimulent pentru respectarea caracteristicilor sau standardelor de calitate 2 Accentul pe sistemul de penalizri la salarii sau pe msurile disciplinare pentru nerealizarea calitii 3 Controlul instrumentelor de verificare, n principal, de ctre personalul de inspecie 4 Verificarea corectitudinii reglajelor, n principal, de ctre inspectorii mobili 5 Oprirea mainilor de ctre inspectorii mobili, n cazul constatrii unor produse defecte 6 Folosirea pe scar larg a aprobrilor, pe baza inspeciei, pentru plata salariilor, pentru micarea materialelor etc. 7 Dezbateri la locul de munc cu privire la rspunderea pentru oprirea mainilor 8 Relaii ncordate, autoritare, ntre inspectori i lucrtori 9 Criticile conducerii de vrf, pentru pierderile datorate rebuturilor, sunt adresate inspeciei i produciei 10 Lucrtorii nu manifest o dorin vdit privind desfurarea unei activiti de calitate 11 Lucrtorii nu sunt considerai, de regul, ca reprezentnd o surs potenial de idei pentru mbuntirea calitii Caracteristicile teoriei Y Accent mai redus pe munca n acord, utilizarea mai extins a conducerii prin supraveghere Accentul pe identificarea unor posibiliti de mbuntire a calitii Controlul instrumentelor de verificare, n principal, de ctre personalul de execuie Verificarea corectitudinii reglajelor, n principal, de ctre operatori i reglori Oprirea mainilor de ctre lucrtori, n cazul constatrii unor produse defecte Folosirea n msur mic a aprobrilor, pe baz de inspecie Dezbateri la locul de munc privind interpretarea specificaiilor Relaii de colaborare ntre inspectori i lucrtori Aceste critici sunt adresate produciei Lucrtorii manifest, n mod evident, dorina de a desfura o activitate de calitate Lucrtorii sunt consultai, frecvent, pentru a identifica posibiliti de perfecionare a activitii

n ansamblul proceselor de management al calitii, n prezent, se consider c motivarea personalului are un rol deosebit de important. Numai atunci cnd fiecare lucrtor este convins c, prin activitatea pe care o desfoar, poate influena n mod hotrtor calitatea produselor pe care le realizeaz ntreprinderea, msurile de mbuntire a calitii vor fi 54

eficiente. De fapt, antrenarea condiioneaz, n mare msur, concretizarea eficient a celorlalte funcii ale managementului calitii. n acest sens, se prefer utilizarea tehnicilor de motivare pozitiv a personalului, printre care, premiile i evidenierile pentru propunerile de mbuntire a calitii, perfecionarea pregtirii profesionale n acest domeniu etc.

3.2.5. FUNCIA DE INERE SUB CONTROL A CALITII

Se refer la ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare. Aceast evaluare i supraveghere are n vedere: - procesele de realizare a calitii; - rezultatele acestor procese referitoare la calitate; - sistemul calitii ntreprinderii. Standardul ISO 8402 definete evaluarea calitii ca reprezentnd examinarea sistemic, efectuat pentru a determina n ce msur o entitate este capabil s satisfac cerinele specificate. Standardul definete, de asemenea, o serie de activiti specifice de inere sub control a entitilor, n general, i a sistemului calitii ntreprinderii, n special. Astfel, prin supravegherea calitii se nelege monitorizarea i verificarea continu a strii unei entiti, n scopul asigurrii c cerinele specificate sunt satisfcute. Inspecia calitii reprezint activitile prin care se msoar, examineaz, ncearc una sau mai multe caracteristici ale unei entiti i se compar rezultatul cu cerinele specificate, n scopul determinrii conformitii acestor caracteristici. Termenului de verificare a calitii i se d o accepiune diferit de cea folosit n practica economic, aceasta reprezentnd confirmarea conformitii cu cerinele specificate, prin examinarea i aducerea de probe tangibile. Un rol important n inerea sub control a activitilor revine auditului calitii, care este definit ca reprezentnd o examinare sistematic i independent, efectuat pentru a determina dac: activitile i rezultatele referitoare la calitate corespund dispoziiilor prestabilite; aceste dispoziii sunt efectiv implementate i capabile s ating obiectivele. Unul dintre cei mai importani indicatori de inere sub control a calitii l reprezint costurile referitoare la calitate. n procesul planificrii, estimarea acestor costuri constituie punctul de plecare pentru stabilirea activitilor de supraveghere i evaluare n fiecare din etapele de realizare a produsului. De asemenea, evaluarea eficienei sistemului calitii se face, n principal, prin aceste costuri. 55

3.2.6. FUNCIA DE ASIGURARE A CALITII

Se refer la ansamblul preventiv, prin care se urmrete, n mod sistematic, s se asigure corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare i inere sub control, n scopul de a garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activiti se desfoar n paralel cu activitile celorlalte funcii ale managementului calitii i n mod continuu.6 Standardul ISO 8402, definete asigurarea calitii ca fiind ansamblul activitilor prestabilite i sistematice, desfurate n cadrul sistemului calitii i demonstrate, att ct este necesar, pentru a da ncredere corespunztoare c o entitate va satisface cerinele referitoare la calitate. Conceptul de asigurare a calitii a aprut din nevoia clientului de a avea ncredere n capacitatea furnizorului de a-i oferi produse i servicii, care s-i satisfac exigenele. Asigurarea calitii vizeaz, concomitent, realizarea unor obiective interne i externe, motiv pentru care se poate vorbi de asigurarea intern i asigurarea extern. Asigurarea intern a calitii reprezint activitile desfurate pentru a da ncredere conducerii ntreprinderii c va fi obinut calitatea propus. Asigurarea extern a calitii reprezint activitile desfurate n scopul de a da ncredere clienilor c sistemul calitii furnizorului permite obinerea calitii cerute. Aceste activiti pot fi efectuate de: - ntreprinderea n cauz; - client; - o alt parte, n numele clientului, pentru a-l asigura pe aceasta c produsul comandat va fi realizat i livrat n condiiile de calitate cerute. n unele situaii, asigurarea extern a calitii se limiteaz la existena unei inspecii finale, n altele, ea poate s implice desfurarea unor activiti corespunztoare de planificare, organizare, coordonare, antrenare, inere sub control i de asigurare intern a calitii.

3.2.7. FUNCIA DE MBUNTIRE A CALITII

Are semnificaia unui ansamblu de aciuni ntreprinse n ntreaga organizaie, pentru creterea eficacitii i eficienei activitii i proceselor, n scopul asigurrii avantajelor sporite, att pentru organizaie, ct i pentru clienii acesteia (SR ISO 8402/95). Aceast funcie a managementului calitii este considerat, tot mai mult, ca fiind cea mai important. Ea are un rol dominant n reducerea costurilor.

Klada, J., La gestion intgrale de la qualit. Pour une qualit totale, Edition Quafee, Quebc, 1990, p. 183.

56

Pentru a avea o ambian favorabil mbuntirii calitii, trebuie s se ia n considerare urmtoarele elemente: ncurajarea i sprijinul unui stil de conducere care s sprijine aciunea de mbuntire; promovarea valorilor, atitudinilor i comportamentelor care stimuleaz mbuntirea calitii; stabilirea unor obiective clare de mbuntire a calitii; asigurarea unei comunicri eficace i a lucrului n echip; recunoaterea succeselor i a realizrilor; formarea i educarea n spiritul mbuntirii calitii. Pentru mbuntirea calitii, se parcurg urmtorii pai: - demonstrarea necesitii mbuntirii prin evidenierea beneficiilor posibile datorit implementrii unui program de mbuntire; - identificare propunerilor de mbuntire i selecionarea acestora, n funcie de avantajele specifice pe care le pot aduce, exprimate att n economii bneti, ct i n termeni tehnologici; - organizarea echipelor de lucru pentru fiecare proiect de mbuntire a calitii; - diagnosticarea cauzelor apariiei defectelor n proiectare, fabricaie etc.; - stabilirea remediilor necesare pentru eliminarea cauzelor defectelor i justificarea eficienei aplicrii acestor remedii; - aplicarea opiunilor de mbuntire i controlul noilor proceduri de lucru, cu scopul ca beneficiile obinute, n urma mbuntirii, s continue n viitor. n Japonia, Masaaki Imai a inventat i aplicat o nou strategie de mbuntire continu denumit KAIZEN. n limba japonez KAI = schimbare, ZEN = pentru mai bine, iar cuvntul compus KAIZEN = mbuntire continu. Strategia KAIZEN se bazeaz pe principiul mbuntirii graduale i continue, cu pai mici, spre deosebire de mbuntirea obinut prin inovare tehnologic (introducere de maini noi, procese noi, tehnologii noi etc.), denumit n limba japonez KAIRYO, care se bazeaz pe salturi mari, pe nlturarea a ceea ce este vechi i construirea noului prin investiii (procese tehnologice noi, invenii etc.). Strategia inovrii este orientat, n principal, spre rezultate, n timp ce n cazul strategiei KAIZEN predomin orientarea spre proces. Strategia KAIZEN se bazeaz pe eforturile individuale ale ntregului personal al ntreprinderii, presupune o mare implicare uman, ns investiii limitate, pe cnd strategia KAIRYO necesit investiii substaniale i presupune implicarea unei elite restrnse, a managerilor de vrf, care determin introducerea inovrilor radicale, tehnologice sau organizatorice. n tabelul 3.3, se prezint principalele caracteristici ale celor dou strategii:

57

Tabelul 3.3 Principalele caracteristici ale strategiilor KAIZEN i KAIRYO Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. Strategia KAIZEN (mbuntire continu) pai mici know-how convenional eforturi mici, continue orientare spre proces cretere economic lent Strategia KAIRYO (inovrii) pai mari modificare tehnologic important investiii orientare spre rezultate cretere economic rapid

mbuntirea continu trebuie s se exercite asupra tuturor proceselor din ntreprindere. Pentru ca toate persoanele din ntreprindere s poat desfura, n mod eficient, activitatea de mbuntire, este necesar utilizarea unor metode, tehnici i instrumente care s permit mbuntirea cu pai mici, cum ar fi: - planurile de aciune PDCA; - cercurile calitii; - grupe mici de lucru; - sistemul de sugestii; - Kanban; - mentenana productiv total; - metoda celor 3S i 5S etc. a) Ciclul PDCA sau ciclul lui Deming Deming a evideniat importana colaborrii permanente dintre compartimentele de cercetare-proiectare, producie i desfacere, n procesul mbuntirii calitii. Astfel, el a conceput i reprezentat grafic o metod de mbuntire, sub forma ciclului PDCA (denumit i ciclul lui Deming) care const din patru faze: - PLAN (planific, proiecteaz, pregtete); - DO (execut); - CHECK (verific); - ACT (acioneaz), care trebuie permanent reluate (fig. 3.6.): Faza de planificare (PLAN) const din recunoaterea i definirea necesitii mbuntirii. n vederea satisfacerii, ntr-o msur ct mai mare, a cerinelor clienilor, se analizeaz deosebirile dintre necesitile clienilor, rezultate din cercetarea pieei, i performanele proceselor. Se evalueaz, apoi, n ce msur poate sistemul s rspund cerinelor, ce modificri sunt necesare n acest scop, se iau decizii asupra obiectivelor de realizat, se stabilesc prioritile, cine va fi responsabil i pentru ce. Se elaboreaz un plan de mbuntire pe baza evalurilor fcute. Faza de executare (DO) se aplic n scopul testrii planului de mbuntire, elaborat n faza de planificare, cu implicarea tuturor angajailor. Se va realiza instruirea n metodele tiinifice, analizarea informaiilor obinute de la clieni, n legtur cu ateptrile acestora, 58

colectarea informaiilor statistice din proces, nelegerea controlului i a variaiilor proceselor, formarea echipelor de lucru pentru proiectele de mbuntire i comunicarea succeselor rezultate.

PLAN (P Planific (Proiecta

Fig 3.6. Ciclul lui Deming n aceast faz va avea loc implementarea, pe scar mic, a oricrei schimbri sau oricrui test planificat i vor fi culese datele rezultate. Faza de verificare (CHECK) este aceea n care sunt investigate rezultatele implementrii pe scar mic a planului de mbuntire. Verificarea implic msurarea i observarea efectelor oricrei schimbri sau oricrui test, efectuate n faza de executare, analiza rezultatelor, precum i a msurii n care diferenele dintre necesitile clienilor i performanele proceselor au fost micorate prin adoptarea planului. Rezultatele verificrii atest dac proiectul de mbuntire este corect sau nu. Faza de aciune (ACT) permite luarea deciziei asupra implementrii planului; schimbrile vor fi adoptate sau abandonate n funcie de rezultatele fazei precedente. Se va obine feedback-ul din procese i de la clieni, dup implementarea pe scar mare a planului. Aceste informaii vor oferi o evaluare real a succesului planului. Dac rezultatele fazei de verificare nu arat mbuntiri semnificative n satisfacerea cerinelor clienilor, trebuie s fie elaborate planuri alternative i trebuie renceput alt ciclu PDCA.

ACT (A) Acioneaz (CercetareDezvoltare)

CHECK ( Procesul operativ al metodei PDCA se bazeaz pe trei subcicluri: Verific - subciclul de meninere; - subciclul de aciune sau prevenire periodic; (Desface - subciclul de mbuntire.
59

n subciclul de meninere trebuie s se desfoare ceea ce este planificat i pus n aciune, n care scop trebuie s se fac o verificare (CHECK), figura 3.7.

Verific (CHECK) Fig. 3.7. Subciclul de meninere al ciclului PDCA

Dac verificarea este pozitiv (DA), starea de fapt va fi meninut aa cum este n prezent i trebuie s se controleze n permanen c procesul are loc ntr-un mod sigur. Dac la verificare se constat ceva ce nu merge, trebuie activat subciclul de aciune corectiv, figura 3.8.

DA

Planific (PLAN)

Execut

Fig. 3.8. Subciclul de aciune corectiv al ciclului PDCA Atunci cnd faza CHECK nu confirm eficiena planului de mbuntire, se aplic o aciune corectiv, care const n aplicarea unui remediu pentru eliminarea lucrurilor negative constatate, iar pentru realizarea unei aciuni de meninere, trebuie s fie eliminate, prin aciuni de prevenire periodic, cauzele defectelor sau erorilor din procese. Subciclul de mbuntire este, de fapt, procesul KAIZEN, care trebuie s se bazeze pe primele dou subcicluri. Cnd activitatea de meninere a strii de fapt este bine realizat, cu rezultate pozitive, la un moment dat trebuie s se acioneze cu o mbuntire a acesteia. Lucrurile trebuie efectuate mai simplu, cu costuri

Acioneaz (ACT) remediu

60

mai mici, mai bine, mai rapid, mai sigur, aa nct, trebuie s se renceap fazele PLAN - DO), figura 3.9. Dac plecnd de la noul PLAN, faza CHECK d rezultate pozitive, se continu cu subciclul de meninere.

Planific (PLAN)
Fig. 3.9. Subciclul de mbuntire al ciclului PDCA

Execut (DO)

Ansamblul acestor trei subcicluri formeaz ciclul PDCA complet, prezentat schematic n figura 3.10.

Planific (PLAN)
Fig. 3.10. Ciclul PDCA complet

Execut (DO

n fiecare din cele trei subcicluri descrise, trebuie s se aplice o metodologie de lucru tiinific pentru abordarea fiecrei secvene a fiecrui subciclu. Ciclul PDCA va implica, de exemplu n faza PLAN: identificarea problemei i planificarea, observarea i analiza cauzelor principale ale problemei, izolarea cauzelor reale, definirea aciunilor corective etc. (fig. 3.11). Metodologia PDCA trebuie aplicat n fiecare dintre cele patru faze, care compun acest ciclu (fig. 3.12), adic faza PLAN se realizeaz prin aplicarea PDCA, de asemenea faza DO .a.m.d.

Acioneaz (ACT) remediu

61

Acioneaz (ACT)

ac Stan iu nil dard Fig. 3.11. Ciclul PDCA i metodologia de abordare a fazelor componente or iza co co rea ns r oli ectiv PLAN da re e i
A P C D

b) Sistemul de sugestii Este considerat ca fiind cea mai simpl tehnic utilizat n cadrul strategiei mbuntirii continue, care const din colectarea sugestiilor de mbuntire fcute de personalul ntreprinderii. Implementarea unui sistem de sugestii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 62

C D

ifica re a rezu iun ltate ii n lor trep rins e

A P C D

a cu are calitii tcontinu a e poate fi n concluzie, procesul de mbuntire frun i n continuare de toate considerat ca o serie de rotaii ale PDCA, efectuate vel persoanele care lucreaz n organizaie. ntreaga strategie KAIZEN se Con AiPDCA pentru orice proces din ect bazeaz pe gestiunea continu a metodei b P ACT o organizaie.
Fig. 3.12. Aplicarea ciclului PDCA la fazele sale componente

lui mu ulti AN" irea ei "PL g t z Pr e l fa iu a stad

A C

lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a propriei activiti i a grupului din care fac parte; - managerii pun accentul pe instruirea lucrtorilor, astfel nct, sugestiile acestora s fie pertinente; - lucrtorii analizeaz sugestiile fcute, cu ajutorul managerilor, lund n considerare impactul economic al acestora. Pentru ca sistemul de sugestii s fie eficient, trebuie respectat succesiunea etapelor prezentate. Dac se neglijeaz primele dou etape (tendin prezent la muli manageri) sistemul este compromis. Pentru ca sistemul de sugestii s permit obinerea rezultatelor scontate, managerii trebuie s ia considerare urmtoarele elemente: - formularea unor rspunsuri pozitive la toate sugestiile de mbuntire; - sprijinirea lucrtorilor n formularea sugestiilor; - definirea clar a domeniilor n care se ateapt sugestiile; - implementarea operativ a sugestiilor acceptate; - ncurajarea simului umorului. c) Metoda Just in Time sau Kanban Este o metod de coordonare a proceselor de producie, prin care se asigur fabricarea i livrarea pieselor (subansamblurilor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzi care vin de la postul de lucru urmtor. Metoda a fost utilizat n cadrul firmei Toyota, ncepnd cu 1960. Coordonarea produciei se realizeaz prin intermediul unor cartele, de unde i denumirea metodei Kanban (n limba japonez Kanban = cartel). Ea face parte din categoria metodelor care trag producia, fiind aplicat n cazul produciei de serie, care poate fi mprit n loturi mici. Metoda are dou variante: - cu dou cartele; - cu o singur cartel. Metoda Just in Time cu dou cartele utilizeaz o cartel pentru transport i una pentru lansarea n fabricaie, existnd i un stoc intermediar (fig. 3.13).

1
2
Fig. 3.13. Metoda Just in Time cu dou cartele: 1 - cartel de transport; 2 - cartel lansare n fabricaie; i i i + 1 - locuri de munc; s.i. - stoc intermediar De la locul de munc din aval, i + 1, se lanseaz o cartel de transport (1) cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (I). De la stocul intermediar, se transmite la locul de munc i o cartel 63

s.i.

II

lansare n fabricaie (2) n baza creia se produc piese n vederea completrii stocului intermediar (containerul II). Metoda Just in Time cu o cartel presupune utilizarea unei singure cartele de transport (1) prin care se comand transportul pieselor de la locul de munc i la i+1 (containerul I), figura 3.14. Locul de munc i are un ritm constant de lucru, determinat pe baza unui program de producie prestabilit.

1
Fig. 3.14. Metoda Just in Time cu o cartel Cartelele utilizate pot fi confecionate din material plastic sau pot fi magnetice. Ele conin informaii codificate (de exemplu cod cu bare, optic descifrabil) necesare desfurrii operaiilor. Pentru ca metoda s fie eficace se impune respectarea urmtoarelor reguli: - nici un reper nu trebuie prelucrat, dac nu exist o cartel de lansare; - pentru fiecare container, exist o singur cartel de lansare i o cartel transport, iar numrul de containere este stabilit cu atenie de conductorul procesului; - se utilizeaz numai containere standard, n care se introduce exact cantitatea prevzut; - nu este permis prelucrarea unei cantiti mai mici dect cea indicat n cartel; - cartela este ataat permanent la container; - cnd nu exist o cartel, se oprete transportul i prelucrarea. n cazuri speciale, cum ar fi intervenii de urgen, pot fi utilizate tipuri speciale de cartele. Pentru implementarea metodei Just in Time, este necesar: stabilirea unui nou tip de relaii cu subfurnizorii, acetia trebuind s livreze loturi mici de materiale, componente, n ritmul cerut de desfurarea procesului de producie; reorganizarea procesului de producie; adaptarea amplasrii utilajelor la cerinele aplicrii metodei; instruirea corespunztoare a managerilor i lucrtorilor. Utilizarea metodei prezint o serie de avantaje: se micoreaz timpul de livrare a pieselor, prin diminuarea timpilor pierdui ntre operaii; se micoreaz stocurile de piese ntre operaii, ducnd la reducerea pierderilor, deteriorrilor i evitarea blocrii zonelor de lucru; se micoreaz numrul de piese aflate n prelucrare, permind acordarea unei atenii mai mari fiecrui lot; se simplific desfurarea, coordonarea i organizarea muncii; crete flexibilitatea, informaiile fiind transmise mai rapid. 64

Toate acestea contribuie la mbuntirea calitii proceselor i implicit a calitii produselor obinute. n concluzie, metoda Just-in-Time, prin care se dorea iniial, reducerea stocurilor i optimizarea desfurrii fabricaiei, este considerat, n prezent, o metod de mbuntire a calitii oricror procese din ntreprindere i a rezultatelor acestora. d) Mentenana productiv total Este o tehnic utilizat n scopul creterii gradului de folosire i a duratei de via a utilajelor, cu participarea tuturor lucrtorilor, deci, nu numai a echipei de ntreinere. n vederea aplicrii acestei metode, se impune instruirea fiecrui lucrtor privind modul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care lucreaz. Implementarea metodei se realizeaz n urmtoarele etape: asigurarea ntreinerii utilajelor, cu participarea lucrtorilor; identificarea zonelor cu accesibilitate redus, pentru ntreinere; stabilirea cauzelor deficienelor constatate; elaborarea unor proceduri referitoare la ntreinerea echipamentelor, cu sprijinul specialitilor din echipa de ntreinere. Dintre avantajele metodei mentenanei productive totale, se pot evidenia: - creterea preocuprii lucrtorilor privind utilizarea corespunztoare a utilajelor; - se asigur o funcionare mai bun a acestora, cu implicaii favorabile asupra produselor obinute; - scad cheltuielile de ntreinere i reparaii. e) Metoda celor 3S Presupune desfurarea coordonat a urmtoarelor trei categorii de activiti7: SEIRI ndeprtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de munc, cum ar fi: resturi de materiale, semifabricate, scule i echipamente nefolosite, rebuturi, documente perimate; SEITON ordonarea obiectelor utile rmase dup SEIRI i pregtirea acestora, astfel nct, s poat fi oricnd folosite; SEISO asigurarea cureniei ntregului spaiu afectat locului de munc i a tuturor care se afl n acest spaiu. f) Metoda celor 5S Presupune desfurarea, pe lng cele trei categorii de activiti prezentate, a nc dou categorii de activiti: SEIKETSU meninerea unei igiene perfecte i a unei ambiane plcute la locul de munc; SHITSUKE respectarea strict a procedurilor de lucru stabilite.

Marinescu, N., M., The Challenge. Provocarea managerial modern, Ed. Promedia, Cluj-Napoca, 1993, p. 37.

65

3.3. ORIENTRI N MANAGEMENTUL CALITII

n literatura de specialitate, sunt puse n eviden dou orientri principale n managementul calitii: - orientarea tehno-managerial; - orientarea raionalist-responsabilizant.

3.3.1. ORIENTAREA TEHNO-MANAGERIAL

Potrivit acestei orientri, managementul calitii trebuie s pun accentul pe mbuntirea proceselor din ntreprinderi, iar responsabilitatea pentru non-calitate este atribuit managerilor. Ea pune accentul pe implementarea tehnicilor de analiz a proceselor, iar instrumentele statistice sunt considerate un element fundamental al managementului calitii, n cazul produciei de serie mare. n cadrul orientrii tehno-manageriale, se pot evidenia dou orientri, n funcie de modalitile de abordare a calitii: orientarea sistematic i sistemist. Orientarea sistematic pune accentul pe dezvoltarea instrumentelor, care s permit analiza metodic a caracteristicilor de calitate a produselor, a variabilelor produciei ce influeneaz calitatea i a problemelor non-calitii. n abordarea calitii se pune accentul pe analiza riguroas i mbuntirea progresiv a proceselor de proiectare i realizare a produselor; managerului i se acord o importan mai mic (reprezentani Ishikawa, Taguchi i Ohoko). Orientarea sistemist pune accentul pe necesitatea schimbrii modalitii de abordare a problematicii calitii la nivelul conducerii ntreprinderii, ca i a tuturor lucrtorilor. Nu exclude utilizarea instrumentelor de analiz, dar consider c acestea pot fi aplicate mult mai eficient dac managerii adopt o atitudine corespunztoare n privina managementului calitii (reprezentani Juran i Deming). n concluzie, orientarea sistemist nu difer, n mod esenial, de cea sistematic, ambele recunoscnd rolul managementului i importana utilizrii tehnicilor de analiz a proceselor.

3.3.2. ORIENTAREA RAIONALISTRESPONSABILIZANT

Potrivit acestei orientri, n managementul calitii trebuie s se pun accentul pe responsabilitatea individual a lucrtorilor, non-calitatea se atribuie, n principal, neglijenei n munc a lucrtorilor. Se pune accentul pe contientizarea lucrtorilor privind rolul pe care l au n realizarea calitii. A face bine totul de prima dat i de fiecare dat, trebuie s devin o stare de spirit a individului. Acest punct de vedere este criticat de Juran, care consider orientarea raionalist-responsabilizant o coal a intenie. Recunoate, 66

ns, c o asemenea orientare este deosebit de atractiv pentru conductorii ntreprinderilor. ncepnd cu 1980, aceast orientare a cptat o larg extindere, odat cu lansarea conceptului excelent, asociat n mod spontan calitii i a conceptului zero defecte. Concluzii 1. Exist mai multe definiii ale managementului calitii. Toate se bazeaz, n principiu, pe funciile managementului calitii. 2. Implementarea managementului calitii implic toi membrii organizaiei, dar, n mod obligatoriu, trebuie condus de la nivelul cel mai nalt. 3. Funciile managementului calitii sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. 4. Planificarea calitii const din totalitatea activitilor prin care se stabilesc principalele obiective ale firmei, n vederea satisfacerii necesitilor clienilor i prin care sunt elaborate mijloacele necesare pentru atingerea acestor obiective. 5. Principiile de baz, orientrile generale n domeniul calitii sunt formulate prin planificarea strategic. Concretizarea acestor principii i orientri se realizeaz la nivel operativ, prin planificarea operaional. 6. Funcia de organizare a managementului calitii definete ansamblul activitilor desfurate n ntreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. 7. Structura organizatoric a ntreprinderii este reprezentat, formalizat, printr-o organigram, care evideniaz canalele de autoritate i responsabilitile. 8. Structurile organizatorice pot fi structuri n linie, de staff i matriceale. 9. Coordonarea const din ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, n scopul realizrii obiectivelor definite n cadrul sistemului calitii. 10. Coordonarea are la baz comunicarea care poate fi bilateral i multilateral. 11. Antrenarea se refer la totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii, lund n considerarea factorii motivaionali. 12. Se prefer motivarea pozitiv a personalului 13. inerea sub control a calitii se refer la ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu 67

obiectivele i standardele prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare. 14. Asigurarea calitii se refer la ansamblul activitilor preventive, prin care se urmrete, n mod sistematic, s se asigure corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare i inere sub control, n scopul de a garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. 15. Asigurarea calitii vizeaz, concomitent, realizarea unor obiective interne i externe, motiv pentru care se poate vorbi de asigurarea intern i asigurarea extern. 16. Ansamblul de aciuni ntreprinse n ntreaga organizaie, pentru creterea eficacitii i eficienei activitii i proceselor, n scopul asigurrii avantajelor sporite, att pentru organizaie, ct i pentru clienii acesteia, reprezint funcia de mbuntire a calitii. 17. Este considerat cea mai important avnd un rol nsemnat n reducerea costurilor. 18. Strategia de mbuntire continu (KAIZEN) se bazeaz pe principiul mbuntirii graduale i continue, cu pai mici predominnd orientarea spre proces. 19. Strategia KAIZEN folosete o serie de metode, tehnici i instrumente, care s permit mbuntirea cu pai mici: planurile de aciune PDCA, cercurile calitii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii, Kanban, mentenana productiv total, metoda celor 3S i 5S. 20. Ciclului PDCA const din patru faze care trebuie permanent reluate. Procesul operativ al metodei PDCA se bazeaz pe trei subcicluri: de meninere, de aciune corectiv sau prevenire periodic, de mbuntire. 21. Metoda Just in Time (Kanban) este o metod de coordonare a proceselor de producie, prin care se asigur fabricarea i livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzi care vin de la postul de lucru urmtor. Are dou variante: cu dou cartele sau cu o singur cartel. 22. Orientarea tehno-managerial presupune c managementul calitii trebuie s pun accentul pe mbuntirea proceselor din ntreprindere, iar responsabilitatea pentru non-calitate este atribuit managerilor. 23. n funcie de modul de abordare a calitii, se ntlnesc dou orientri: sistematic i sistemist. 24. Potrivit orientrii raionalist - responsabilizant, managementul calitii trebuie s pun accentul pe responsabilitatea individual a lucrtorilor, non-calitatea atribuindu-se neglijenei n munc a lucrtorilor.

68

Chestionar 1. Prezentai definiia managementului calitii dat de Juran, de Klada i de SR ISO 8402/95. Care sunt diferenele dintre aceste definiii? 2. Care sunt funciile managementului calitii i cum sunt ele definite, avnd n vedere trilogia calitii lui Juran? Dar din punct de vedere al lui Klada? 3. Prezentai particularitile funciei de planificare a calitii. 4. Subliniai elementele caracteristice ale funciei de organizare (definiie, factori de influen, structuri organizatorice). 5. Prezentai, pe scurt, funciile de coordonare, de antrenare, de inere sub control, asigurare a calitii i mbuntire a calitii. 6. Analizai comparativ, strategia de mbuntire continu i strategia inovrii. 7. Ce este ciclul PDCA? Care sunt fazele ciclului PDCA i prin ce se caracterizeaz ele? Pe ce se bazeaz procesul operativ al metodei PDCA? Exemplificai! 8. Analizai cele dou variante ale metodei Just in Time. 9. Care sunt principalele orientri n managementul calitii i prin ce se caracterizeaz ele? Tem Studiai cadrul conceptual i metodologic al mbuntirii continue a calitii, tehnicile i instrumentele care pot fi utilizare n acest scop, prezentate n standardul ISO 9004 4.

69

CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL CALITII TOTALE 4.1. CONCEPTUL DE CALITATE TOTAL

Se pot pune n eviden o serie de orientri principale n definirea calitii totale: calitatea total este o politic sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitii; calitatea total este o filozofie; conceptul de calitate total i management total al calitii sunt echivalente; calitatea total reprezint scopul, iar managementul calitii totale, mijlocul pentru realizarea ei. Marea majoritatea a autorilor definesc acest concept ca o strategie a calitii. Asociaia francez a cercurilor calitii definete calitatea total ca fiind un ansamblu de principii i de metode organizate ntr-o strategie global, viznd mobilizarea ntregii ntreprinderi pentru a obine o satisfacere mai bun a clientului, la un cost ct mai mic. Potrivit altor opinii, calitatea total reprezint pentru ntreprindere o politic dus n scopul satisfacerii cerinelor clienilor, n condiii de rentabilitate pentru ntreprindere i n spiritul respectului interesului general (al societii). Klada consider c noiunea de calitate total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor, n ceea ce privete calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantitii cerute, la momentul i locul dorit, la un cost ct mai mic pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii. n concluzie, calitatea total este o noiune mult mai larg dect calitatea produsului (serviciului), ea se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern, exprimate n termenii prezentai de Klada. n plus, Klada consider c satisfacerea clientului nu este suficient, trebuie depite ateptrile acestuia, promovnd conceptul conform cruia produsul trebuie s-l entuziasmeze pe client.

4.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Exist mai multe puncte de vedere n definirea managementului calitii totale (MCT). a) MCT reprezint un concept integrator, pe termen lung, prin care se urmrete obinerea i mbuntirea continu a calitii produselor i 70

serviciilor unei ntreprinderi, n proiectare-dezvoltare, producie i utilizare, n condiiile unor costuri avantajoase, prin participarea ntregului personal, n scopul satisfacerii optime a nevoilor consumatorilor. b) Potrivit unei alte orientri, MCT reprezint un concept tridimensional, fiind o filozofie de management, care se bazeaz pe o anumit logic i care presupune utilizarea unor metode i tehnici specifice, de unde rezult cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnic. Filozofia MCT cuprinde patru elemente8: - recunoaterea rolului primordial al clientului; datorit lui ntreprinderea exist i poate progresa; - lucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaz calitatea total; - preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i preponderent; - toi partenerii externi ai ntreprinderii din amonte (furnizori de resurse umane, materiale, financiare) i din aval (distribuitori, transportatori, detailiti etc.) particip activ la realizarea calitii totale. Dimensiunea filozofic este cel mai greu de perceput, dar reprezint cea mai important dimensiune a MCT. Aceast filozofie recunoate c singurul patron n ntreprindere este clientul. ntregul personal, n frunte cu managerii, precum i partenerii ntreprinderii, lucrnd n echip, urmresc, nu numai satisfacerea cerinelor clienilor externi, ci i depirea ateptrilor acestora. Pentru a realiza obiectivele propuse, managerii ntreprinderii trebuie s urmeze o anumit logic: - nimic nu este perfect, deci, totul poate fi mbuntit, cu participarea ntregului personal; - toate compartimentele, toi lucrtorii din ntreprindere au importan egal n realizarea calitii totale, fiecare reprezentnd cte un inel, care poate ntri sau slbi lanul calitii. Acceptnd o asemenea logic, rezult c, pentru a realiza calitatea total, fiecare angajat al ntreprinderii trebuie s-i desfoare activitatea, astfel nct, s fac totul bine de prima dat i de fiecare dat. Pentru a asigura succesul aciunilor, acestea trebuie bine gndite, planificate, inute sub control i mbuntite, urmnd ciclul PDCA (vezi 3.2.7). Dimensiunea tehnic a MCT se refer la aspectul operaional al acestuia. Nu este suficient s vrem s obinem calitatea total (filozofie), s tim ce trebuie fcut (logic), trebuie s i putem s-o realizm (tehnic). Pentru implementare MCT este necesar s se utilizeze instrumente i tehnici specifice de mbuntire a calitii, printre care tehnicile de prevenire, identificare i soluionare a problemelor, Quality Function Deployment (Desfurarea funciei calitii), metoda Taguchi de mbuntire a concepiei i procedeelor de fabricaie a produselor, tehnicile de control statistic etc.

Kloda, J., Qualit totale et gestion par extraversion, in Gestion, 1991, p. 44.

71

c) Conform SR ISO 8402/95, MCT reprezint un mod de management al unei organizaii concentrat asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei. n definiia adoptat de standardul menionat, se regsesc elementele care sunt luate n considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al MCT, i n literatura de specialitate: calitatea reprezint punctul central al tuturor activitilor din ntreprindere; calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal din ntreprindere; ntreprinderea urmrete s obin succese pe termen lung prin: satisfacerea clientului; obinerea de avantaje pentru ntregul personal al ntreprinderii; obinerea de avantaje pentru societate. Definirea MCT poate fi sintetizat ntr-o schem de forma celei prezentate n figura 4.1.

Managem

Fig. 4.1. Elementele managementului calitii totale Concluzii 1. MCT reprezint o abordare a calitii de a mbunti eficacitatea i flexibilitatea afacerilor ca un ntreg.

Management

Calitatea reprezint o 3. MCT este o metod de a scuti oamenii de eforturi inutile, problem a conducerii; implicnd pe fiecare n procesele de perfecionare; mbuntirea eficacitii muncii conduce la obinerea rezultatelor n cel mai scurt timp. antrenarea ntregului 72 personal (iniiativa i rspunderea lucrtorului);
2. MCT este un mod de-a organiza i implica ntreaga organizaie: fiecare departament, fiecare activitate, fiecare persoan i fiecare nivel.

sati clie - ap "zer - m con

4. Metodele i tehnicile MCT pot fi aplicate n ntreaga organizaie, ele fiind la fel de utile n departamentul financiar, vnzri, marketing, distribuie, dezvoltare, relaii publice, personal, ct i pentru fiecare din activitile companiei. 5. MCT este o cale de a conduce ntreaga afacere sau organizaie n scopul de a asigura satisfacerea complet a clientului, intern sau extern. 6. Conceptul de MCT poate fi structurat pe baza a 12 cuvinte cheie: nelegere, angajament, organizare, determinare-costuri, planificare, proiectare, capacitate, control, lucrul n echip, perfecionare, implementare.

4.3. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Principiile de baz ale MCT sunt: orientarea spre client; internalizarea relaiei client furnizor; calitatea pe primul plan; zero defecte i mbuntirea continu; viziunea sistemic; argumentarea cu date.

4.3.1. ORIENTAREA SPRE CLIENT

Punctul de plecare al tuturor activitilor din ntreprindere l constituie identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor. Ca urmare, calitatea trebuie definit n raport cu cerinele clienilor (determinate de nevoile, dorinele i ateptrile lor). Cerinele nu sunt ntotdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate, de aceea sunt ntmpinate dificulti n evaluarea lor. n Japonia, n deceniul 6 al secolului trecut, Deming a experimentat utilizarea unor metode statistice pentru estimarea cerinelor clienilor. Ulterior, japonezii au dezvoltat o metod proprie Quality Function Deployment, care a fost preluat i de alte ri, cptnd o larg utilizare dup 1980. Cerinele clienilor sunt transpuse n specificaii, pe baza crora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate, figura 4.2. n cazul MCT, produsul (calitatea intrinsec a acestuia) nu reprezint dect unul din multiplele elemente de legtur dintre ntreprindere i client. Rezult c, pentru satisfacerea cerinelor clientului, se impune mbuntirea calitii n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii, nu doar n cele direct implicate n realizarea produselor. Numai atunci cnd toi lucrtorii i toate compartimentele satisfac ateptrile clientului, ntreprinderea va putea ctiga i menine ncrederea acestuia. Fiecare compartiment (lucrtor) trebuie, n acest 73

scop, s-i mbunteasc permanent propria activitate, ca colaborarea cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilali lucrtori.

Nevoi
Fig 4.2. Relaia dintre calitatea produsului i calitatea specificaiilor

4.3.2. INTERNALIZAREA RELAIEI CLIENTFURNIZOR

Potrivit acestui principiu, procesele din ntreprindere sunt abordate ca o succesiune de relaii dintre clieni i furnizori. Fiecare compartiment (lucrtor) trebuie s se considere ca fiind un client intern i, n acelai timp, un furnizor intern, n raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilali lucrtori (fig. 4.3).

Dorine

CERIN

Ateptri
Compartiment Furnizor n calitatea de client, el trebuie s ofere furnizorului su din amonte A
Fig. 4.3. Internalizarea relaiei client-furnizor

Cl

toate informaiile necesare, care s faciliteze definirea clar a cerinelor. Pe de alt parte, el trebui s se informeze asupra posibilitilor acestuia privind satisfacerea cerinelor definite. n calitate de furnizor, acelai compartiment sau lucrtor trebuie si informeze clientul din aval asupra posibilitilor de care dispune i trebuie s se asigure c-i ofer exact ceea ce dorete. n aceast dubl ipostaz, lucrtorul i poate mbunti propria activitate, n msura n care urmrete s satisfac ct mai bine cerinele clienilor i ateptrile furnizorilor si interni. 74

4.3.3. CALITATEA PE PRIMUL PLAN

Acest principiu exprim cel mai bine filozofia MCT, care este un sistem de management centrat pe calitate. Scopul ntreprinderii l reprezint satisfacerea cerinelor clienilor externi, prin produse i servicii de calitate superioar, n condiiile unor costuri avantajoase. Calitatea poate s devin punctul central al tuturor activitilor prin: implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf (topmanagement); intercorelarea tuturor activitilor, proceselor, din fiecare etap a spiralei calitii, n realizarea i mbuntirea acesteia; implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor n asigurarea calitii. Calitatea pe primul plan n MCT este reprezentat sugestiv de lanul lui Deming (fig. 4.4).

mbuntirea calitii

Cr prod

Fig. 4.4. Lanul lui Deming Potrivit acestei reprezentri, mbuntirea calitii trebuie s constituie punctul de plecare al fiecrui proces din ntreprindere, iar succesiunea fireasc a etapelor este cea indicat n figura 4.4. Orice intrare lateral, de-a lungul lanului, nu va permite obinerea rezultatului dorit. De exemplu, programele de reducere a costurilor, agreate de multe ntreprinderi, au efecte pozitive imediate, dar de regul, conduc la nrutirea satisfacerii clienilor. O orientare strategic pe termen lung, axat pe calitate, permite, dimpotriv, obinerea unor efecte pozitive de lung durat. *** Principiului calitatea pe primul plan i s-a asociat, mai ales n rile francofone, conceptul de excelent, abordat i n mod distinct ca strategie n managementul calitii. 75

Reducerea preurilor

C co

Conform acestui principiu (definit de francezi), excelena reprezint esena gndirii manageriale, absolutul. Dei nu definete conceptul, se consider c un element esenial al acestuia este calitatea. Unii autori romni9 definesc excelena industrial ca reprezentnd capacitatea unei firme industriale de a realiza profit, asigurnd n acelai timp, satisfacerea cerinelor clienilor. Ea presupune, figura 4.5.: - diversificarea i mbuntirea calitii produselor i serviciilor; - pre competitiv; - termene scurte de rspuns la solicitrile clienilor.

Cali

Fig. 4.5. Planul excelenei industriale Sgeile indic, pe fiecare ax, sensul de aciune al msurilor de mbuntire. Prin urmare, excelena nseamn asigurarea succesului, prin realizarea unor produse de calitate superioar, n condiii de eficien, care s fie oferite clienilor n timp ct mai scurt. Evaluarea excelenei se realizeaz n spaiul delimitat de cele trei coordonate. n acest scop au fost luate n considerare rezultatele proceselor (produselor i serviciilor). innd seama de dificultile evalurii excelenei prin produs/serviciu, atenia a fost ndreptat spre procesele ntreprinderii, propunndu-se analiza lor n spaiu afacere tehnologie organizare. Excelena proceselor s-ar putea atinge atunci cnd ntreprinderea manifest un interes deosebit pentru tehnologie, organizare i afacere. Pn n prezent, nu s-a reuit s se stabileasc o metodologie clar de evaluare, precum i cile de urmat pentru realizarea excelenei. Exemplu Firma Westinghouse a definit dousprezece condiii pentru a realiza excelena: - orientare spre client; - mbuntirea continu a calitii proceselor i produselor; - instruirea fiecrui salariat; - motivarea personalului prin: adevr, respect, recunoaterea meritelor; - realizarea unor produse i servicii conforme cu cerinele;
9

Pre

Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calitii totale, Ed. OIDICM, Bucureti, 1993, p. 21.

76

documentarea corespunztoare a proceselor; asigurarea unor informaii clare, competente, accesibile; stabilirea unor relaii de parteneriat cu subfurnizorii; promovarea unui sistem de valori, n cadrul cruia s primeze calitatea; - planificarea tuturor activitilor; - perfecionarea comunicrii; - cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele nregistrate. *** Dei opiniile privind cile de urmat pentru atingerea excelenei sunt foarte diferite, exist un consens n legtur cu rolul primordial al personalului ntreprinderii. Managerii trebuie s se preocupe de creterea continu a competenei fiecrui lucrtor din ntreprindere, prin programe corespunztoare de instruire, stimulnd, n acelai timp, mndria de a aparine organizaiei. -

4.3.4. ZERO DEFECTE I MBUNTIREA CONTINU

Pentru satisfacerea corespunztoare a ateptrilor clienilor, totul trebuie fcut bine de prima dat i de fiecare dat, altfel spus, trebuie aplicat principiul zero defecte. Acest principiu se refer la desfurarea fr erori a tuturor proceselor i activitilor din ntreprindere, ca premis pentru realizarea de produse conform cerinelor. Prin urmare, obiectivul urmrit trebuie s fie: n aprovizionare, zero stocuri; n producie, zero ntreruperi; n marketing,zero pierderi de clieni; n cercetarea tiinific, zero greeli n studiile efectuate etc. Aceasta nseamn c toate compartimentele, fiecare lucrtor din ntreprindere trebuie s acioneze preventiv, astfel nct, s fie exclus apariia unor erori pe ntreaga traiectorie a produsului. Exist mai multe opinii n definirea principiului zero defecte: a) zero defecte reprezint o strategie pentru creterea calitii produselor i serviciilor, ca urmare a mbuntirii desfurrii proceselor prin care se obin acestea10; b) zero defecte reprezint un obiectiv strategic, care poate fi atins printr-o politic preventiv i mbuntirea continu a calitii proceselor ntreprinderii i rezultatelor acestora11.

10

Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calitii totale, Ed. OIDICM, Bucureti, 1993, p. 85. 11 Haist, F., Fromm, H., Qualitt im Unternehmen, Prinzipien-Methoden-Techniken, Carl Hanser Verlag, Mnchen Wien, 1991, p. 49.

77

Indiferent de opiniile care stau la baza definirii principiului zero defecte, acesta este, de regul, corelat cu strategia mbuntirii continue. n cadrul MCT, se consider c implementarea unei asemenea strategii este obligatorie, pentru asigurarea succesului pe termen lung, n condiiile unei concurene tot mai puternice. ntreprinderea trebuie s mbunteasc n mod continuu calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer, lucru posibil numai prin mbuntirea continu a tuturor proceselor sale, din fiecare etap a spiralei calitii. Pentru facilitarea acestui proces, se consider important promovarea muncii n echip, introducerea cercurilor calitii, aplicarea ciclului PDCA etc. (vezi capitolul 3).

4.3.5. VIZIUNEA SISTEMIC

Potrivit acestui principiu, MCT cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei ntreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul KEY QUALITY CHECK POINTS (punctele cheie ale calitii)12. Sunt considerate puncte cheie, acele puncte din sistemul unei ntreprinderi, n care pot fi pui n eviden factorii relevani pentru calitate: sisteme ofertante, intrri, procese de transformare, ieiri, sisteme beneficiare, figura 4.6.

Mana

De
Fig. 4.6. Punctele cheie ale calitii

Q1 Sistemele de intrare (ofertante) cuprind organizaiile i persoanele, interne i externe, de la care o anumit organizaie primete produse i informaii. Acestea pot fi: furnizori, comerciani i cumprtori. Scopul urmrit n acest punct-cheie l reprezint selecionarea i coordonarea mai bun a sistemelor menionate. Q2 Intrrile le reprezint acele resurse (materiale, umane, informaionale etc.) care sunt necesare pentru obinerea rezultatelor
12

Zsifkovits, H., Total Quality Management als Strategie im internationalen Wettbewerb, Verlag Tv Rheinland, Kln, 1992, p. 14-15.

Sisteme 78 ofertante

Intrri

Proc transf

dorite. n acest punct-cheie se urmrete satisfacerea cerinelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor i termenele de livrare. trebuie s fie efective i eficiente i s asigure realizarea cerinelor clienilor, care li se impun.

Q3 Procesele de transformare a intrrilor n ieiri

Q4 Ieirile le reprezint produsele/serviciile pe care le obine organizaia. n acest punct-cheie se verific satisfacerea cerinelor specificate ale calitii, prin inspecia final. Q5 Sistemele beneficiare (de ieire) cuprind organizaiile i persoanele care primesc produsele i serviciile. Scopul urmrit este acela de a asigura satisfacerea total a nevoilor, dorinelor i ateptrilor clienilor. MCT nseamn managementul calitii n cele cinci punctecheie. La baza deciziilor i msurilor luate n punctele-cheie Q1 Q4 st nelegerea nevoilor clienilor i materializarea acestora n calitatea produselor finite (Q5). Msurile constau din instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice i altor metode, tehnici i instrumente ale managementului calitii. n plus, ndeplinirea cerinelor privind calitatea, presupune ca fiecare activitate s fie abordat procesual, n interdependen cu activitile din amonte i aval. Modul de ndeplinire a cerinelor referitoare la calitate ntr-o faz, va influena gradul de satisfacere a acestora n celelalte faze. Interdependenele pot fi puse n eviden cu ajutorul diagramei cauz-efect (diagrama Ishikawa). De aceea, participanii la proces trebuie s fie contieni de interdependene, s cunoasc efectele muncii lor necorespunztoare asupra produsului finit. Se impune asigurarea coerenei trinomului muncitori-metod-main n relaie cu mediul ntreprinderii, ca factori determinani pentru asigurarea desfurrii corespunztoare a proceselor. n concepia MCT, lucrtorul trebuie s fie, n primul rnd, competent, ceea ce se asigur printr-un program de pregtire continu. Trebuie s fie dispus s-i pun n valoare ntreaga capacitate, s aib spirit de echip, pentru realizarea obiectivelor privind calitatea. 4.3.6. ARGUMENTARE CU DATE
Acest principiu este considerat foarte important, att pentru MCT, ct i pentru managementul ntreprinderii, n general, deoarece culegerea, prelucrarea, analiza i interpretarea datelor stau la baza fundamentrii deciziilor. Se recomand ca nainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor i luarea unor decizii, datele s fie verificate riguros. ***

79

Pentru aplicarea principiilor MCT, este necesar ca ntreprinderea s ndeplineasc urmtoarele cerine generale: - formularea clar a politicii calitii, n corelaie cu politica general a ntreprinderii; - definirea clar a responsabilitilor n domeniul calitii; - implementarea unui sistem eficient al calitii; - utilizarea tehnicilor de rezolvare a problemelor; - instruirea permanent a ntregului personal n domeniul calitii; - implicarea ntregului personal n luarea deciziilor; - promovarea spiritului de echip; - asigurarea unui climat deschis.

4.4. ABORDRI CRITICE PRIVIND CALITATEA TOTAL I MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

Dei exist numeroase ncercri de implementare a acestor concepte n practica economic, n ultimii ani au aprut o serie de critici la adresa lor, care pot fi grupate n: - critica managerial; - critica umanist; - critica comunicaional.

4.4.1. CRITICA MANAGERIAL

Este formulat att de unii teoreticieni, specialiti n domeniul calitii, care i exprim scepticismul n legtur cu succesul incontestabil al MCT, ct i de practicieni, care au ncercat, fr succes, s pun n aplicare un asemenea sistem de management. Ei reproeaz MCT c: - demersurile sunt fr rezultate care pot fi probate; - se confund, adesea, scopul cu mijloacele; - orientarea pe termen lung ar fi incorect. De exemplu, cercettorii Schaffer i Thomson13 susin c ntreprinderile trebuie s acorde prioritate obinerii de rezultate pe termen scurt, deoarece numai acestea ar avea un impact vizibil asupra rentabilitii. Orientarea pe termen scurt permite determinarea clar a legturilor de cauzalitate dintre aciune i rezultat, lucru ce nu este posibil n cazul unei orientri pe termen lung, deoarece intervin prea multe variabile, care pot influena rezultatele. De asemenea, ei evideniaz i faptul c impactul multora dintre aciunile ntreprinse de MCT, asupra rezultatelor financiare imediate ale firmei, este foarte greu de evaluat.

13

Schaffer, R.H., Thomson, H.A. Successful Change Programs Begin with Results, in Harvard Business Review, 1992, pag. 80-81

80

n absena unor rezultate concrete, ar exista posibilitatea ca managerii, n loc s se ocupe de dificultile prezente s se refugieze n spatele anticiprii unei mbuntiri pe termen scurt. Ali specialiti critic punctul de vedere al celor doi autori, considerndu-l simplist, deoarece complexitatea proceselor din ntreprindere a fost redus la relaiile univoce de tipul cauz-efect. Dar i ei recunosc faptul c orientarea pe termen lung nu trebuie absolutizat, fiind necesar gsirea unui echilibru, ntre orientarea pe termen lung i cea pe termen scurt. ns, cea mai relevant este critica adus de practicieni. O serie de conductori de ntreprinderi au euat n ncercrile lor de a pune n aplicare principiile MCT, ceea ce a determinat un oarecare scepticism i chiar apariia unei atitudini negativiste fa de acest sistem de management.

4.4.2. CRITICA UMANIST

Este formulat de sociologi, psihologi, filozofi, specialiti n domeniul resurselor umane, care reproeaz sistemului MCT efectele negative pe care le are asupra individului. Ei consider c avantajele pe care le aduce ntreprinderii sunt mai puin importante, dect riscurile pe care le prezint pentru lucrtori. Sunt criticate unele dintre principiile de baz ale MCT: zero defecte, mbuntirea continu, orientarea spre excelent. De exemplu, sunt exprimate rezerve fa de aplicarea conceptului zero defecte, potrivit cruia totul trebuie bine fcut de prima dat, din cel puin dou motive: - a impune acest principiu nseamn a-i lua dreptul individului de a grei; - se atribuie numai lucrtorilor responsabilitatea non-calitii. Studii efectuate n SUA arat c expresiile zero defecte i a face corect un lucru de prima dat sunt percepute negativ de americani. Juran consider c teama de eec a individului ar trebui valorificat n sens pozitiv, ca surs de motivare. Deming n schimb, se opune categoric acestei idei, eliminarea fricii reprezentnd unul dintre cele 14 puncte ale programului su de mbuntire a calitii14. Unele studii ntreprinse arat c mobilizarea care se bazeaz pe teama de eec a lucrtorilor poate avea efecte negative pe termen lung, conducnd la epuizarea profesional. Pe de alt parte, dac teama de eec este prea puternic, apare tendina de a ascunde erorile sau de a le justifica pe seama altora, ceea ce poate antrena un climat de nencredere i comportamente eronate. n opinia unor autori, aplicarea principiului mbuntirii continue ar avea, de asemenea, efecte negative asupra psihicului uman. Necesitatea de depire permanent l face pe individ s se ntoarc mereu spre el nsui, ceea ce genereaz o stare de tensiune continu, care, n timp, conduce la efecte negative ireversibile.
14

Olaru, M. Managementul calitii, Editura Economic, 1995, pag. 132

81

4.4.3. CRITICA COMUNICAIONAL

Este formulat de cei care reproeaz MCT unele confuzii privind conceptele, principiile pe care se bazeaz, ct i incoerena unor demersuri, specifice acestuia. De exemplu, este scoas n eviden contradicia dintre idealul consensului, promovat n cazul MCT i realitatea organizaional, care pune indivizii, n mod constant, n concuren unii cu alii. Pe de alt parte, realitatea organizaional autorizeaz anumite aciuni i interzice altele, impunnd lucrtorului un anumit comportament, care poate fi diferit de cel propus prin mesajul calitate total. Aceast situaie paradoxal poate genera un sentiment de incertitudine, resentimente i chiar anxietate. Concluzii

1. Calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor, n ceea ce privete calitatea produsului/serviciului, livrarea cantitii cerute, la momentul i locul dorit, la un cost ct mai mic pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii. Ea urmrete depirea ateptrilor clientului. 2. MCT reprezint:
- un concept integrator, pe termen lung, prin care se urmrete obinerea i mbuntirea continu a calitii produselor/serviciilor, n condiiile unor costuri avantajoase, prin participarea ntregului personal; - un concept tridimensional, fiind o filozofie de management, bazat pe o anumit logic i care presupune utilizarea unor metode i tehnici specifice; - un mod de management al unei organizaii concentrat asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei.

3. Principiile MCT sunt: orientarea spre client, internalizarea

relaiei client-furnizor, calitatea pe primul plan, zero defecte i mbuntirea continu, viziunea sistemic, argumentarea cu date.

4. Conform principiului orientarea spre client, calitatea trebuie definit n raport cu cerinele clienilor, determinate de nevoile, dorinele i ateptrile lor. 5. Internalizarea relaiei client-furnizor presupune abordarea
proceselor din ntreprindere ca o succesiune de relaii dintre clieni i furnizori. 82

6. Filozofiaa MCT este exprimat cel mai bine de principiul calitatea pe primul plan, conform cruia calitatea este punctul central al tuturor activitilor din organizaie, principiu ilustrat sugestiv de lanul lui Deming. 7. Principiului calitatea pe primul plan i s-a asociat conceptul de
excelent; excelena reprezint esena gndirii manageriale, absolutul. Excelena industrial este capacitatea unei firme de a realiza profit, asigurnd n acelai timp, satisfacerea cerinelor clienilor.

8. Principiul zero defecte se refer la desfurarea fr erori a

tuturor proceselor i activitilor din organizaie, ca premis pentru realizarea de produse conforme cerinelor. Totul trebuie fcut bine de prima dat i de fiecare dat.

9. Viziunea sistemic arat faptul c MCT cuprinde toate

elementele de sistem i procesele din ntreprindere. MCT nseamn managementul calitii n cele cinci puncte cheie: sisteme ofertante, intrri, procese de transformare ale intrrilor n ieiri, ieiri, sisteme beneficiare.

10. Culegerea, prelucrarea, analiza i interpretarea datelor stau la

baza fundamentrii deciziilor, conform principiului argumentarea cu date.

11. Criticile la adresa conceptelor de calitate total i MCT au fost

grupate n: critica managerial, umanist i comunicaional.

12. Critica managerial reproeaz MCT c: demersurile sunt fr

rezultate care pot fi probate, se confund, adesea, scopul cu mijloacele, orientarea pe termen lung ar fi incorect.

13. Critica umanist reproeaz MCT efectele negative pe care le

are asupra individului, considernd c avantajele pe care le aduce ntreprinderii sunt mai puin importante dect riscurile pe care le prezint pentru lucrtori.

14. Critica comunicaional scoate n eviden unele confuzii

privind conceptele MCT, principiile pe care se bazeaz, ct i incoerena unor demersuri specifice acestuia. Chestionar 1. Care sunt principalele orientri n definirea calitii totale? Exemplificai-le! 2. Artai i exemplificai particularitile diferitelor orientri ale definirii managementului calitii totale. 3. Care sunt principiile MCT? 4. Prezentai elementele caracteristice ale fiecrui principiu. 5. Artai trsturile abordrilor critice aduse conceptelor de calitate total i managementul calitii totale. 83

BIBLIOGRAFIE
1. Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calitii totale, Ed. OIDICM, Bucureti, 1993; 2. Baron, T., .a., Calitate i fiabilitate Manual practic, Ed. Tehnic, Bucureti, 1988; 3. Cnnu, N., Dima, O., Guru, Gh., Gonzales, A., B., Sisteme de asigurare a calitii, Ed. Junimea, 1998; 4. Deming, W., E., Out of the Crisis, MIT Center for Advancend Engineering Study, Cambridge, 1986; 5. Gheorghiu, A., Baron, T., Matei, t., Baron, C., Msurarea, analiza i optimizarea calitii produselor industriale, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1982; 6. Garwin, D., A., What does Product Quality Really Mean?, Sloan Management Review, 1984; 7. Haist, F., Fromm, H., Qualitt im Unternehmen, Prinzipien-MethodenTechniken, Carl Hanser Verlag, Mnchen Wien, 1991; 8. Juran, J., M., Frank, M., Gryna M., Quality Planning and Analysis: from Product Development throught use, Third edition, McGraw-Hill, Inc. New York, 1993; 9. Klada, J., La gestion intgrale de la qualit. Pour une qualit totale, Edition Quafee, Quebc, 1990; 10. Kloda, J., Qualit totale et gestion par extraversion, in Gestion, 1991; 11. Marinescu, N., M., The Challenge. Provocarea managerial modern, Ed. Promedia, Cluj-Napoica, 1993; 12. Olaru, M., Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1995; 13. Pruteanu, O. .a., Managementul calitii totale, Ed. Junimea, Iai, 1998; 14. Schaffer, R., H., Thomson, H., A., Successful Change Programs Begin with Results, in Harvard Business Review, 1992; 15. Zsifkovits, H., Total Quality Management als Strategie internationalen Wettbewerb, Verlag Tv Rheinland, Kln, 1992; im

16. *** SR ISO 8402/1995, Managementul calitii i asigurarea calitii, Vocabular.

84