Sunteți pe pagina 1din 134

CONCEPTUL DE MANAGEMENT

Analiznd o serie de definiii ale conceptului MANAGEMENT se pot preciza elemente comune, prezente n mai toate definiiile, care descriu caracteristicile i coninutul conceptului. De exemplu: a dirija, a coordona, a conduce existena unor obiective i a unor rezultate eficacitate i eficien art i tiin intervenia factorului uman Scopul (obiectivul general) eficienei unui sistem economic managementului: asigurarea

Necesitatea managementului: ndeplinirea scopului - realizarea obiectivelor de grup Rolul managementului: dirijarea (coordonarea) activitilor umane organizate - prin intermediul aciunilor manageriale grupate n ceea ce numim funcii ale managementului: planificare, organizare, conducere (comand - coordonare), control.

Se nelege prin organizaie grup de persoane organizate n vederea realizrii unui obiectiv sau mai multe, prin interaciunea lor cu mijloace de munc asupra unor obiecte ale muncii. Trsaturile comune ale organizaiilor sunt urmtoarele: exist o serie de finaliti dorite exprimate prin obiective; se stabilete un plan de realizare a obiectivelor prin care sunt precizate intele, modalitile de asigurare a acestora i resursele necesare; la conducere se afl manageri. Organizaiile sunt sisteme (figura 2.1) n structura crora se pun n eveden diferite categorii de componente (intrri, ieiri, elemente necesare transformrii) i relaii complexe ntre acestea (directe, de reglare, cu mediu). reenergizarea sistemului
INTRRI resurse financiare resurse materiale resurse umane resurse informaionale
PROCES DE TRANSFORMARE (cladiri, instalaii, echipamente etc.)

IEIRI produse servicii informaii

MEDIUL EXTERN

Figura 2.1. Structura de sistem a organizaiei economice

Condiia de funcionare eficient a organizaiei economice este aceea ca valoarea ieirilor s depeasc valoarea intrrilor i consumurile necesare transformrii. Ideal este ca o organizaie s-i justifice existena prin aportul su la bunstarea societii. n acest sens, tot mai multe organizaii pun accent pe creterea calitii sau satisfacerea clienilor.

n ceea ce privete necesitatea managementului, numai o dirijare a eforturilor individuale ale membrilor unui grup sau comuniti poate asigura ndeplinirea unor obiective comune. Desigur, este dorit o realizare eficient a obiectivelor de grup i aceasta impune managementul ca pe o condiie absolut necesar. Aceasta nseamna ca rezultatele unor procese acionale s fie ct mai aproape de obiectivele stabilite, deci aciunile s fie eficace i rezultatele dorite s fie obinute cu un consum convenabil (ct mai mic posibil) de resurse, deci s fie eficiente. Etapele principale ale evoluiei manierelor de abordare n management, recunoscute de teoreticienii i practicienii din domeniu, sunt evideniate n figura 2.2.

Fig.2.2. Evoluia mediului de afaceri i a abordrii n domeniul management- marketing

Evoluia manierelor de abordare s-a petrecut paralel cu evoluia mediului de afaceri, urmrind adoptarea soluiilor adecvate n ceea ce privete aria de cuprindere i viteza de adaptare. Astfel s-a trecut de la organizaii orientate strict spre obinerea de profit prin vnzri, bazndu-se pe produs i performanele acestuia, situaie perfect

valabil pentru un mediu relaxat n care cererea era superioar ofertei, la organizaii confruntate cu condiiile unui mediu puternic concurenial i turbulent, a cror orientare este mediul de afaceri, incluzndu-l si pe client, urmrind ctiguri multiple dup asigurarea unei poziii cosolidate pe pia i satisfacerea deplin a clientului. Abordarea clasic a nsemnat o prim etap de cutare a unor perspective de tratare i rezolvare, creterea eficienei i productivitii constituindu-se n problema cheie de rezolvat. n aceast etap s-au conturat doua curente de tratare managementul tiinific i managementul organizaiei difereniate de nivelul i problema formulat n vederea rezolvrii. Astfel, managementul tiinific se situeaz la baza piramidei manageriale, se refer la managementul activitilor efectorii i i propune s soluioneze probleme de cretere a eficienei i productivitii operatorilor. Personaliti remarcabile ale curentului sunt F. Taylor, L. Gilbreth, H. Gantt, H. Emerson, iar contributiile cele mai importante constau n faptul c a consacrat conceptul de eficien prin organizare i au fost enunate principiile managementului tiinific. Etapele unui proces de management tiinific pot fi urmrite n figura 2.3, remarcndu-se maniera secvenial de tratare,

pe probleme extrase din realitatea complex, apelnd la tehnici de formalizare (modelare).


Figura 2.3. Coninutul procesului de management tiinific

Specific abordrilor tiinifice n management este existena unui suport, a unor instrumente i metode coninnd o expresie a realitii = MODELE ALE SECVENELOR DIN REALITATEA OBIECTIV SISTEME MANAGEMENT TIINIFIC PRO i CONTRA 1. Abordare sistematic i logic la luarea deciziei. 2. Sprijin comunicarea n cadrul organizaiei sau ntre reprezentanii organizaiei cu consultani i experi externi. 3. Permite opiuni prin analiz dintr-un numr mare de alternative. 4. Face posibil evaluarea situaiilor care presupun incertitudine. 5. Permite luarea deciziei mpreun cu aprecierea intensitii informaiei necesare ntr-o problem dat. 6. Crete eficacitatea deciziei. 7. Face posibil identificarea rapid a celei mai bune soluii posibile. 8. Permite, rapid i necostisitor, examinarea unui numr foarte mare (uneori infinit) de alternative. 9. Face posibil simularea (experimentarea cu ajutorul modelelor), eliminnd astfel costul erorilor ce ar putea s apar n cayul unui experiment n realitatea obiectiv. 1. Consumul de timp necesar studiului privind elaborarea i utilizarea modelului. 2. Lipsa de nelegere a celor care iau deciziile. 3. Evalurea incertitudinilor este dificil de asigurat. 4. Fundamenteaz decizia pe termeni multsimplificai (uneori) ai modelului fa de cei ai sistemului din realitate.

Poate fi costisitor n raport cu marimea problemei de rezolvat. 6. Studiile pot s fie abandonate din diferite motive, rezultnd astlel cheltuieli nerecuperate.
5.

Motive majore ale utilizrii modelelor matematice n managementul tiinific I. Utilizarea modelelor matematice permite identificarea unei game largi (uneori infinite) de soluii posibile. In prezent, cu tehnologiile si comunicaiile evoluate pe care le au la dispoziie, managerii sunt confruntai cu alternative din ce in ce mai numeroase. II. Modelele fac posibila economia de timp. Perioade mari de operare (ani) pot fi simulate in minute sau secunde, de regula, cu ajutorul calculatorului. III. Experimentul este mult mai uor. Manipularea modelelor (schimbarea variabilelor) este mult mai uoar, comparativ cu manipularea sistemelor reale. IV. Costurile eecurilor funcionale i a erorilor experimentale n cazul sistemelor reale, se pot evita sau se pot micora dac se utilizeaz un model i se apeleaz la simulare. V. Astzi, mediul de afaceri evolueaz inevitabil ctre o considerabil incertitudine. Utilizarea modelelor n procesul de luarea deciziilor permite managerior sa estimeze mai bine riscul acestor procese. VI. Costurile analizei pe baza unui model sunt mult mai mici dect cele ale unui proces de cercetare la nivelul procesului real. VII. Modelele intensific i consolidez procesul de cunoatere i cel de nvare. Modelarea presupune conceptualizarea problemei identificate i abstractizarea sub o form matematic. Trebuie identificate variabilele dependente i/sau independente i ecuaiile care s descrie sistemul relaional stabilit. Deobicei, se caut variante de model ct mai simple. Este necesar s se asigure un echilibru (un raport convenabil) ntre nivelul de simplificare al problemei prin modelul ales i complexitatea ei n realitatea obiectiv.

O combinaie ntre art i tiin, modelarea este un ansamblu de activiti intercorelate i desfurate metodologic, prin care se stabilesc urmtoarele: Componentele modelului; Structura modelului; Relaiile matematice; Validarea (acceptarea) modelului. Evoluia instrumentelor de management tiinific
CONCEPIE CLASIC Tratare secvenial (pe funciuni, pe pro-bleme, rezolvri locale)

Lanuri Markov

1920
Modele ale firelor de ateptare Modele ale stocurilor

ABORDARE NEOCLASIC

1930
Model de alocare (repartizare)

1940
Modele de transport Teoria jocurilor Programare liniar TEORIA DIFUZIEI

1950
Programare dinamic Modele reea Tabele i/sau arbori de decizie Programarea scopurilor

SATISFACEREA NEVOILOR UMANE DE BAZ MECANISME DE DEZVOLTARE EFICIENT STRATEGII DE

1960

1970
Sisteme suport decizie

1980

DEZVOLTARE

Sisteme expert

Principiile managementului tiinific (F. Taylor The Principles of Scientific Management -1911) nlocuirea empirismului cu tiin; obinerea armoniei n aciunile de grup, nu discordie; munc pentru maximum de rezultate, nu limitare; cooperare, nu individualism; dezvoltarea muncitorilor pn la limita maxim a posibilitilor lor, pentru ei nii i pentru prosperitatea companiei.

Cel de-al doilea curent al concepiei clasice l constituie teoria organizrii clasice, datorat n principal lui Henri Fayol. Nivelul de tratare este vrful piramidei manageriale, i propune managementul organizaiei i problema de soluionat este coordonarea ntregii organizaii urmrind creterea eficienei ansamblului. Principale contribuii aduse constau in stabilirea funciunilor ntreprinderii i funciilor managementului, dar i enunarea principiilor managementului i calitilor managerilor. Principiile managementului (H. Fayol Administration industrielle et gnerale - 1916) diviziunea muncii; autoritate i responsabilitate; disciplina respect pentru nelegeri; unitatea de comand - un singur set ierarhic; - unitatea de direcie activitile unui obiectiv coordonate unitar; - subordonarea intereselor individuale celor generale; - remunerarea satisfacie pentru muncitori i patron; -

- centralizarea circumstanele particulare determin concentrarea sau dispersarea autoritii; - linia ierahic - lanul superiorilor; - ordinea material i social; - echitatea loialitatea i devotamentul personalului determinate de corectitudinea managerilor; - stabilitatea ocuprii posturilor; - iniiativa esenial pentru gndirea i ndeplinirea unui plan; - spiritul de echip. Organizaia economic, denumit i firm, ntreprindere, companie este acceptat ca un sistem organizat, cu un centru de decizie propriu, care beneficiaz de o anumit autonomie i care cu ajutorul unor mijloace fizice (materiale, tehnice, tehnologice, financiare, informaionale) i umane produce bunuri sau servicii n vederea obinerii de profit. Caracteristicile unei astfel de forme organizate sunt: reunete un numr de persoane ce desfoar activiti ce au n vedere realizarea anumitor obiective, are finalitate economic (urmrete crearea de valoare adugat i obinerea de profit), dispune de o anumit autonomie decizional. Tipologia organizaiilor economice ine cont de o serie de criterii de clasificare viznd aspectul juridic:
1.

dup forma de proprietate: ntreprinderi din sectorul privat ntreprinderi private individuale unipersonal cu responsabilitate private societare de tip cooperatist ntreprinderi din sectorul public semipublice publice propriu-zise

2.

dup modul de constituire i funcionare: regii autonome societi comerciale

3. dup dimensiuni: IMM-uri mari 4. dup apartenen naional: naionale (locale) internaionale multinaionale transnaionale mixte (joint-venture)

Abordarea neo-clasic, predominanat n perioada de dup cel de-al II-lea Rzboi mondial pn n anii 60, a pus accentul pe creterea economic naional bazat pe investiii i pe teorii ale creterii. A fost valabil att n economiile de pia liber ct i n cele planificate centralizat. Versiunea mbuntit a acestui tip de abordare teoria difuziei susinea c de creterea avuiei naionale vor beneficia toi membrii societii, pe msur ce acumulrile din straturile mai bogate ale comunitii vor difuza ctre cele mai srace. S-a dovedit c fenomenul de difuzie are un pronunat caracter utopic i astfel a devenit prioritar preocuparea pentru satisfacerea necesitilor umane de baz. n toate aceste etape, proiectele au jucat un rol important, reprezentnd maniera cea mai eficient de atingere a unor scopuri i obiective precise. Proiectele au reprezentat modalitatea de corelare a resurselor limitate n vederea obinerii de efecte maxime. Abordarea comportamental s-a dovedit a fi necesar deoarece oamenii nu se comport ntotdeauna aa cum presupun managerii. n ceea ce privete problemetica asupra creia se concentreaz acest tip de abordare, aceasta poate s fie mediul social, dezvoltnd problematica relaiilor umane,

concretizat prin maniera n care managerii interacioneaz cu subordonaii i afectarea funciilor managementului de diferenele de comportament i avnd contribuii n ceea ce privete selectarea personalului, relaia factori psihologici productivitate, necesitatea asigurrii de ctre companie a unor servicii pentru personal sau natura i caracteristicile procesului de munc, dezvoltnd tiina comportamentului i contribuind la explicarea relaiei management- tiina comportamentului, eficiena muncii este influenat i de atitudini sociale, relaii din grupul de munc, multitudinea factorilor motivatori. Abordarea tiinific a crei caracteristica principal este utilizarea matematicii pentru rezolvarea problemelor de operare n general, de producie n particular se preocup de aspectele tehnice ale activitilor ce trebuie coordonate utiliznd metode matematice a cror utilizare presupune reprezentarea proceselor i sistemelor prin modele. Asigur managementului fundamentarea deciziilor pe baze cantitative dar nu poate opera n cadrul aspectelor privind resursa uman a organizaiei. O tendin modern de remarcat o constituie integrarea abordrilor. n urma acestui fenomen s-au impus abordarea de sistem i abordarea conjunctural. n cadrul abordrii sistemice, organizaia este vzut ca un sistem social n care este prezent necesitatea de cooperare, iar managementul se asigur prin funciile executivului constnd n: meninerea comunicrii (organizare) asigurarea serviciilor eseniale pentru membri organizaiei definirea i formularea scopului i care au fost stabilite de Chester Barnard n lucrarea The Functions of the Executive (1998). Organizaia, ca sistem social, poate fi tratat ca: un sistem funcional

un sistem de stimulente eficiente un sistem de putere (de autoritate) un sistem de adoptare a deciziilor

n abordarea conjunctural ideea de baz este aceea c organizaiile sunt sisteme, esenial fiind nelegerea interdependenei componentelor. n sensul acestei orientri, evoluia concepiei a consacrat n anii 70 80 studierea i perfecionarea proiectelor ca mecanisme de dezvoltare eficient..La sfritul anilor 80 i nceputul anilor 90, accentul s-a deplasat complet ctre studiul i analiza strategiilor de dezvoltare, ca o preocupare predominant pentru orientri de ordin general n ansamblul msurilor i influenelor macro din mediul de evoluie. Cu toate avantajele aduse de aceast nou orientare, dei n primul rnd multi i divers cuprinztoare, strategiile de dezvoltare nu reuesc nici ele s ofere rspunsuri complete.

Mutaii profunde ale mediului de afaceri Abordarea sistemic a proceselor, fenomenelor i relaiilor de management Descoperirea legitilor i principiilor care le guverneaz Proiectarea de noi sisteme Metode tehnici i modaliti de dirijare mai performante Creterea eficienei utilizrii resurselor (umane, financiare, materiale, informaionale, etc.) Management tiinific Analiza sistemelor complexe Metoda abordrii sistemice + Metoda modelrii Metoda simulrii Metoda analizei-diagnostic Metode de analiz i mode-lare a datelor Metode i tehnici specifice de culegere a datelor

Metode psihosociale Metode informatice Principii generale ale analizei complexe a sistemelor 1. Tendina integratoare a analizei complexe a sistemelor: Se renun la abordrile unilaterale specifice disciplinelor specializate; Policalificarea analitilor de sistem; Lucrul n echipa; Valorificarea avantajelor deciziilor colective.

2. Orientarea activitilor de analiz spre probleme cheie: Evit risipa de inteligen i mijloace tehnice n aplicaii minore; Stabilete obiective n funcie de problemele eseniale de organi-zare i funcionare eficient a sistemului; Orienteaz activitile pentru soluionarea acestor probleme. 3. Necesitatea unei activiti permanente: Se renun la concentrarea eforturilor ntr-un interval de timp limitat i la cererea n urma unor stri necorespunztoarea sau necesiti fortuite de mbuntire; Monitorizare permanent, urmarirea dinamicii sistemului i a mediului su n vederea descoperirii rezervelor de perfecionare i mbuntire a performanelor. 4. Iniierea i coordonarea din interiorul sistemelor (organizaiilor): Elimin imposibilitatea obiectiv a analitilor i experilor din afar de a cunoate ntr-un timp scurt problematica sistemului n funciune, n complexitatea sa; Evit fenomenul de respingere al specialitilor din sistemul analizat 3. + 4. preocupare sistematic i permannt n interiorul sistemelor

5. Conceperea i practicarea analizei trebuie realizat cu suplee: Se renun la rigiditatea rezultat din dorina de a algoritmiza sau aceea de a utiliza cu strictee tehnici de calcul sau tipuri de comportamente; ine cont de incompatibilitatea dintre gndirea natural (chiar cea mai logic) i modelarea informatico-matematic (lipsit de suplee); Micoreaz tendina factorului uman de a-i diminua responsabilitatea, iniiativa i posibilitatea de valorificare a experienei i intuiiei; Evit compromiterea funcionrii sistemului ce s-ar pute datora unor defeciuni i lipsei unor procedee informaional-decizionale elastice, de rezerv. 6. Adoptarea unei organizri deschise, participative: Cere un stil mai comunicativ, evitarea unui limbaj ermetic, superspecializat; Creerea i ntreinerea unei atmosfere lipsit de rezerve, nenelegeri sau ostiliti; Popularizarea problemelor infomaional-decizionale abordate, a performanelor tehnicii de calcul utilizate, a metodelor de baz ale managementului sistemico-economic. 7. Apelarea la forme specifice de analiz i proiectare informaionaldecizional pentru sisteme viitoare: Renunarea la reproiectarea sistemelor n funciune; Aplicarea unor forme specifice sistemelor viitoare nc din faza de proiectare tehnologic a investiiei. 8. Includerea sistemului resurselor i relaiilor umane n centrul preocuprilor analizei complexe a sistemelor: Permite valorificarea aspectelor referitoare la comportament i motivaii individuale i colective; Face posibil selecia profesional; Profileaz programele de instruire i recalificare profesional; Asigur relaiile din interiorul grupului i dintre grupuri.

SITUAREA FACTORULUI UMAN N CENTRUL INVESTIGAIEI =

= caracteristic a tiinei managementului modern Obiect i subiect al investigaiei, Element complex, Interdependent de obiective, resurse, mijloacele sistemului, Integrat n sistemul economico-social.
CALE IMPORTANT DE VALORIFICARE CU MAXIMUM DE EFICIEN A POTENIALULUI TEHNICO-ECONOMIC

* utilizarea celor mai adecvate modele; * alimentate cu date reale, cuprinse n baze de date, * prin intermediul unui sistem informatic cu structur cibernetic

ARMONIZARE OBIECTIVELOR CU RESURSELE DISPONIBILE

ANALIZA DE SISTEM

= disciplin economic de sintez = caracter multidisciplinar = integrat n ansamblul disciplinelor managementului tiinific

TEORIA GENERAL A SISTEMELOR CERCETAREA OPERAIONAL CIBERNETICA ECONOMIC INFORMATICA SIMULAREA TEORIA DECIZIEI STATISTICA PSIHOLOGIA ORGANIZRII .a.

Asocierea mulimii categoriilor de instrumente de management cu cea a problemelor, grupate pe tipuri, pune n eviden un spaiu de stare a aplicaiilor manageriale.

Tendine actuale ale metodologiei analizei de sistem Pornind de la clasa metodologiilor pentru simplificarea formularisticii i ameliorarea evidenelor, n ultimele decenii a fost nregistrat o puternic evoluie, ajungndu-se la abordarea i soluionarea unor probleme informaional-decizionale complexe. Exist dou mari grupe de analiz i proiectare informaional-decizional:

Metodologii ameliorative analiza se desfoar pornind de la siste-mul existent i folosind criterii, procedee i tehnici specifice se urmrete mbun-tirea performanelor de funcionare, prin reproiectarea sistemului. Cuprind urmtoarele etape etape:

I. Cunoaterea sitemului analizat se realizeaz prin identificarea proceselor elementare care au loc n sistem, prin stabi-lirea succesiunilor i conexiunilor, prin analiza de detaliu a structurii sistemului. II. Proiectarea sistemului mbuntit include analiza critic a sistemului existent, identificarea disfuncionalit-ilor i/sau imperfeciunilor, elaborarea celor mai bune msuri de remediere pe baza unor criterii de raionalitate i eficien. III.Implementarea sistemului proiectat i urmrirea funcionrii face posibil intervenia rapid i eficient n vederea aducerii sistemului la nivelul performanelor proiectate.

Metodologii constructive se bazeaz pe ideea c sistemul informaional-decizional trebuie construit pornind de la obiectivele explicitate ale sistemului existent sau proiectat. Cuprinde urmtoarele etape: I. Elaborarea logic a sistemului informaional-decizional se pornete de la definirea obiectivelor sistemului analizat (existent sau proiectat). II. Determinarea necesarului de informaii pentru fiecare com-ponent folosind procedee deductive. III. Soluionarea dotrii cu echipamente i mijloace administra-tive alegerea celor mai avantajoase procedee i mijloace tehnice de realizare a sistemului proiectat.

METODOLOGII CONCEPTUALE abordarea i soluionarea unor probleme complexe, specifice sistemelor slab structurate sau nestructurate Baza metodologiei = modelarea conceptual construcii logice care definesc elementele, fenomenele i procesele sistemului, precum i legturile dintre acestea. Conceptul de definiie-rdcin (de baz) o prim aproximaie a definirii problemei sau sistemului de studiat. Include i punctul de vedere al analistului de sistem modelul formal al sistemului. Pe msura avansrii analizei, a obinerii de informaii, a creterii gradului de cunoatere,

se dau noi definiii de baz mai complete i mai precise, modelul rezultat fiind din ce n ce mai rafinat, mai conform cu realitatea pe care o reprezint. Modelele conceptuale = cele mai moderne ci ale analizei de sistem. Creterea considerabil a complexitii structurale i funcionale ale organizaiilor + Schimbrile majore din mediul de afaceri (devenit extrem de dinamic) Mutaii importante n domeniul analizei de sistem: Modelele organizaionale centralizate au fost nlocuite cu cele ce vizeaz structuri descentraliyate abordarea unor reele complexe. Studiile strategiilor decizionale complexe i cercetrile prospective pe termen lung iau locul abordrilor pe termen scurt. Deciuiile sunt luate din ce n ce mai mult pe baza informaiilor existente n baze de date i a reelelor de calculatoare capabile s furnizeze predicii coerente ale evenimentelor sistemului n funcie de comportamentul acestora fa de mediu. Dezvoltarea informaticii sub aspect hard i soft se reflect prin noi cerine profesionale ale utilizatorilor din domeniile de baz ale organizaiilor economice: contabilitate, marketing, programarea produciei, cercetare-dezvoltare .a. Unitile de procesare a datelor devin din simpli executani ai unor proceduri de calcul, consilieri ai managerilor. Generarea de programe, proiectarea automat i sistemele expert iau locul aplicaiilor clasice n sistemele informatice. Tot mai multe sisteme sunt proiectate s funcioneze n timp real, asistate de reele de calculatoare i soft adecvat. S-au extins proiecte de sisteme scrise n limbaje prietenoase rezolvnd o serie de probleme conexe managementului sistemului. Se impun tot mai mult tratrile sub forma unor metodologii desemnate prin termenul de ciclul de via al sistemului n dezvoltare.

!
SELECTAREA CELEI MAI POTRVITE METODOLOGII i
RESPECTAREA URMTOARELOR CERINE DE BAZ:

Detectarea imediat i precis a semnalelor emise n vederea declanrii analizei pentru identificarea cauzelor care au generat perturbaii puternice n funcionarea sistemului (turbulena mediului, ncheierea ciclului de via) i reproiectarea acestuia, prin respectarea unui program, evitnd astfel funcionarea ineficient sau chiar dispariia sa; Analiza i proiectarea noului sistem pe care dorim s-l dezvoltm, trebuie s nceap cu aspectele i problemele de la nivelul general ctre cele particulare, specifice unei anumite situaii; Abordarea aspectelor logice naintea celor fizice, n cadrul efortului de analiz i proiectare a sistemului; Necesitatea atragerii i implicrii directe a utilizatorilor finali n munca efectiv de analiz i proiectare a noului sistem; Analiza modului n care sunt definite nodurile decizionale care satisfac cererile de informaii necesare elaborrii deciziilor n cadrul procedurilor decizionale; Asigurarea unui limbaj i punct de vedere comun (consens) asupra definirii problemelor i a soluionrii acestora, pe toat durata realizrii analizei de sistem, ntre toi participanii (analiti, proiectani, manageri, utilizatori finali).

UNCIILE MANAGEMENTULUI

Acceptnd c rolul managementului este acela de a dirija (coordona) activitilor umane organizate, ceea ce se poate realiza prin intermediul aciunilor manageriale grupate n ceea ce numim funcii ale managementului: planificare, organizare, conducere (comand - coordonare), control.

sunt funcii de baz ale managementului, dezvoltate de ctre toi manageri indiferent de nivelul la care acioneaz (strategic, tactic, operaional); exist i alte funcii ale managementului: - specifice unor poziii manageriale; - determinate prin gruparea activitilor pe baza unor criterii mai sensibile la difereniere;

se dezvolt n mod specific nivelurilor piramidei ierarhiei manageriale;

au ponderi diferite n totalul activitilor manageriale, n funcie de nivelul de aciune al managerilor.

planificare nivel strategic nivel tactic nivel operaional organi-zare conducere (antrenare) control

100%

piramida ierarhiei manageriale manageriale

ansamblul aciunilor

Planificarea, vzut ca funcie de baz a managementului, este un ansamblu de activiti ale procesului managerial prin care: se definete viitorul structurii organizaionale; managerii previzioneaz i orienteaz evoluia structurii (organizaie, departament etc.); se stabilesc scopurile organizaiei i se determin cele mai potrivite modaliti de a le realiza. Scopul planificrii const n definirea viitorului organizaiei, ceea ce presupune cunoaterea finalitilor att la nivelul departamentelor, corelate cu cele ale organizaiei sau planului strategic din care fac parte, ct i al componentelor acestora, dar i adaptarea structurii la schimbrile mediului intern i extern. Necesitatea planificrii este justificat de: frecvena i impactul schimbrilor mediului extern; creterea complexitii structurilor; creterea intervalului dintre momentul adoptrii deciziilor de demarare i desfurare a procesului de realizare i momentul obinerii i exploatrii rezultatelor n cadrul structurilor pentru care a fost definit proiectul; condiiile necesare dezvoltrii procesului de coordonare (relaionarea funciilor managementului). n principal, caracteristicile funciei de planificare rezult din importana i scopul pe care aceasta le are n cadrul procesului managerial: planificarea este funcie determinant pentru stabilirea i realizarea obiectivului general al proiectului i a misiunii (scopului) programului; este funcie primordial; este funcie universal se exercit la toate nivelurile ierarhice manageriale; eficiena planificrii este premis a eficienei proiectului; planificarea asigur o relaie corect ntre intrri i ieiri.

Exercitarea funciei de planificare implic adoptarea deciziilor privind cele patru elemente fundamentale ale planului:

obiective; aciuni; resurse; strategie stratie

modaliti de implementare.

Procesul de planificare se poate desfura: iterativ cutnd succesiv rspunsuri la problemele celor patru elemente fundamentale ale planului i relund printr-o relaie de reglare (feed-back) succesiunea rezolvrilor amintite integrat urmrind o tratare de ansamblu asociat unui proces de corelare unitar, ceea ce nseamn o examinare sistemic a elementelor interdependente rezultate din declararea explicit a obiectivelor proiectului pentru intervalul de timp pe care este difinit/delimitat. De remarcat c n cazul desfurrii procesului de planificare a proiectului interactiv, exist o manier de dubl reglare n situaia n care nu se gasesc soluii acceptabile pentru stabilirea unuia dintre elementele planului OBIECTIV

Potenialul proiectului Bugete Prognoze privind mediul

ACIUNI

REZULTATE
RESURSE
MOD DE IMPLEMENTARE

DEFINIREA OBIECTIVELOR

ce trebuie fcut?

Ce s-ar putea

STRATEGIA ALEAS

Ce se poate

face ?
PROGNOZE asupra mediului extern (riscuri, oportuniti)

face ?

ANALIZA POTENIALULUI INTERN (inovare,financiar,productiv,

Dup cum se poate observa, componentele modelului sunt: date de intrare: - informaii privind potenialul proiectului - informaii privind mediul extern al proiectului. procesul de transformare: -adoptarea deciziilor pentru elementele planului: obiective, strategii, mod de implementare. date de ieire: - rezultate, finaliti obinute. maniera de desfurare a procesului: - iterativ; - integrat. Obiectivele exprim finaliti ale activitilor prevzute a se efectua n cadrul proiectelor, rezultate dorite in viitor. Motivele pentru care se stabilesc obiective sunt:

proiectele vizeaz procese de dezvoltare ale unor structuri, avnd rolul de a le susine; frecvent, sunt apelate proceduri i tehnici de inovarea; se caut, de regul, alternative cu nivel crescut de productivitate; resursele financiare si materiale ale proiectelor se cer a fi gestionate n condiii de rentabilitate sporit, fiind de regul limitate i insuficiente; exist cerina ca suportul oferit prin proiecte s asigure eficacitatea i eficiena structurilor de dezvoltat; preocuparea de a ctiga/menine/dezvolta o poziie dorit pe pia; reactia beneficiarilor ca i atitudinea partenerilor sunt elemente de interes pentru planificarea i desfurarea proiectelor. Natura si amploarea obiectivelor depind de domeniul din care face parte structura ce reclam proiectul i de nivelul la care se stabilesc. Ierarhia managerial care prevede trei niveluri unanim acceptate impune o ierarhie a obiectivelor care respect raportul stabilit ntre ierarhia managerial i orizontul planificrii Obiective globale sunt stabilite pe termen lung (> 3 ani) i orienteaz ntreaga activitate din cadrul proiectului. Din obiectivele globale se deriveaz obiective la nivelul ariilor funcionale ale organizaiei (obiective specifice) care vor fi apoi concretizate pn la nivelul compartimentelor.

misiune obiective globale obiective specifice obiective departamentale obiective compartimentale obiective individuale nivel tactic nivel strategic

nivel operaional Ierarhia Ierarhia

obiectivelor

managerial

Ierarhia obiectivelor concordant ierarhiei manageriale Caracteristicile obiectivelor sunt urmtoarele: prioritatea dac planificarea este funcia primordial a managementului, obiectivele sunt primordiale pentru dezvoltarea procesului de planificare prioritatea obiectivelor reflect i importanta relativ a scopurilor stabilite pentru un interval de timp; evaluarea i ordonarea sunt necesare pentru alocarea raional a resurselor. exprimate n termeni cantitativi pentru a fi verificabile pentru alocarea corespunzatoare a resurselor. Dac obiectivele nu pot fi exprimate in termeni cantitativi, atunci este necesar s se formuleze i criterii de succes. Criteriile de succes sunt exprimri, n termeni cantitativi, ale consecinelor care vor rezulta dac obiectivele au fost realizate.

mobilizatoare si realiste nivelul rezultatelor stabilite s constituie o provocare pentru componenii s poat fi realizate

corelate i sincronizate un ansamblu de scopuri compatibile prin care se vizeaz obinerea obiectivelor globale i implicit realizarea misiunii un ansamblu de scopuri ordonate n timp

Strategia reprezint un program general de aciune i de angajare a resurselor pentru realizarea obiectivelor, adic modalitatea (calea) de realizare a obiectivelor. Strategiile pot fi ierarhizate corespunztor ierarhiei obiectivelor: de la strategii ale programelor de dezvoltare pn la cele elaborate la nivelul proiectelor sau al componentelor acestora (subproiecte, procese pariale, aciuni). Pentru a avea o prim imagine referitoare la importana strategiilor, este suficient s fie amintite funciile de baz ale strategiilor: dau o direcionare unic planurilor asigur convergena aciunilor ctre obiectivele stabilite orienteaz deciziile Implementarea strategiilor cere elaborarea planurilor operaionale: detalieri ale planului pn la nivelul unui program de aciuni, rezultat al unui proces de ordonanare. Strategiile se dezvolt n condiiile satisfacerii unor cerine de baz, dintre care menionm: Evaluarea strii i potenialului proiectului i/sau ale programului de dezvoltare sau ale structurii care a reclamat proiectul Satisfacerea acestei cerine implic formularea unor rspunsuri corecte la ntrebri corect formulate: - ce este firma, programul, structura supus dezvoltrii? - ce fel de afaceri are? - cine sunt clienii notri? - cum este bine s vindem? - vom cumpra sau vom produce? - cum va fi corelat producia cu politica de stoc? - unde i cum obinem capitalul? etc. Elaborarea previziunilor privind tendinele n evoluia mediului extern al organizaiei economice. a. Asigurarea elementelor de structur organizatoric posturi, compartimente, autoritate necesare desfurrii eficiente a activitilor de planificare.

b. La fel ca i obiectivele, strategiile dezvoltate pentru o aceeai perioad de timp n diferite arii funcionale ale organizaiei trebuie s fie potrivite una alteia. Realizarea planului presupune repartizarea activitilor i antrenarea la aciune a angajailor. Implementarea planului cere dezvoltarea concentrat a mai multor funcii manageriale planificare, organizare i conducere. Modalitile de implementare a planurilor pot fi: autoritatea: angajaii intr n aciune ca urmare a deciziilor manageriale; persuasiunea: angajaii intr n aciune pentru c accept planul ca o consecin a nelegerii importanei realizrii obiectivelor; politicile: angajaii intr n aciune urmnd liniile directoare ghidul de comportament reflectate n ansamblul de politici care preced lansarea planului.

Alegerea modalitii de implementare a planului se face n funcie de amploarea i consecinele schimbrilor organizaionale implicate de plan. Intervalul de timp pentru care se stabilesc obiective, deci implicit pentru care se elaboreaza planul se stabileste pe baza urmtoarelor principii:

Principiul angajamentului - o planificare logic se face pentru o perioad de timp necesar pentru a prevedea posibilitatea ndeplinirii angajamentelor implicate de decizia adoptat azi. Principiul flexibilitii - modificarea perioadei pentru care s-a planificat n funcie de schimbrile mediului extern neprevzute iniial sau ca urmare a greelilor posibile chiar i n cele mai bune prognoze. Principiul schimbrilor de direcie - reproiectarea periodic a planurilor pentru meninerea cursului aciunilor ctre obiectivele dorite.

Funcia de planificare este determinant pentru succesul proiectului. Planificarea este eficient n msura n care contribuie la obinerea rezultatelor care s asigure o stare mai bun pentru structura afectat de dezvoltarea care a cerut programul i/sau proiectul. Pentru ca planificarea s fie eficient managementul trebuie s creeze un mediu intern adecvat.

Principalele caracteristici ale unui mediu intern favorabil planificrii eficiente sunt: structura organizatoric trebuie s asigure condiii pentru o planificare organizat; comunicarea adecvat a planurilor astfel nct politicile, obiectivele, strategiile s fie nelese corect; crearea n echipa proiectului a contienei schimbrii i a unei atitudini generale de acceptare prin: schimbarea este mai uor acceptat atunci cnd este neleas; schimbarea este acceptat cnd nu amenin sigurana; schimbarea este acceptat mai bine cnd rezult din aplicarea unor principii impersonale dect atunci cnd este urmarea unor decizii personale; schimbarea este mai uor acceptat cnd altele anterioare au avut rezultate favorabile; schimbarea este acceptat mai uor cnd cei ce vor fi afectai au contribuit la crearea ei; schimbare va fi acceptat dac cea precedent a fost deja asimilat; schimbrile vor fi acceptate dac n echipa proiectului a fost creat un climat favorabil. Finalitatea unui proces de planificare este un plan al proiectului, proiect ce trebuie descris i analizat din punctul de vedere al consumului de resurse, prin care se poate aprecia relaia dintre disponibilitile resurselor existente n vederea derulrii proiectului i necesarul de resurse, resursele de care este nevoie, de fapt, pentru ndeplinirea activitilor componente ale proiectului i prin care se asigur atingerea obiectivelor fixate. Planul propriu-zis este enumerarea sau reprezentarea grafic care rezult n urma estimrii, a ordonrii logice i a analizei temporale a tuturor activitilor din proiect. Unui proces de planificare i se asociaz i unul de programare prin care planul iniial stabilit este prelucrat suplimentar, n sensul lurii n considerare a tuturor aspectelor legate de limitele i condiiile de disponibilizare ale resurselor necesare derulrii proiectelor, rezultatul acestei prelucrri fiind un program. Cu alte cuvinte, programul (n sensul precizat anterior, nu ca suport al unui proces de dezvoltare) este documentul de lucru

prin care planul inial este confrunt cu starea resurselor aflate la dispoziia proiectului. Procesul de planificare i, implicit, cel de programare se pot desfura ntruna din urmtoarele situaii: se cer unele estimri care s permit elaborarea unui plan care s prevad data de finalizare a proiectului, s-o supun ateniei factorilor interesai de proiect avnd drept obiectiv acceptarea ei - planificare liber; data finalizrii este predeterminat, fiind impus de factori ce nu pot fi influenai de ctre planificator, urmrind s stabileasc jaloanele desfurrii proiectului astfel nct acesta s respecte data de finalizare impus - planificare orientat spre obiectiv. Pentru a fi cu adevrat eficiente, elementele constitutive ale planului trebuie s se bazeze pe estimri sigure i s fie dispuse n ordinea logic cea mai convenabil. Planul de proiect ideal cere o cooperare efectiv a participanilor cheie prin care s poat fi satisfcute cererile beneficiarului cu capacitile i resursele disponibile. ORGANIZAREA ansamblu de aciuni prin care este urmarit constituirea unui cadru adecvat unor activiti eficiente. Scopul proiectarea n meninerea mediului intern adecvat desfurrii eficiente a activitilor. Necesitatea desfurarea eficient a proceselor de munc este posibil ntr-un complex de condiii care pot fi obinute prin organizare: repartizarea sarcinilor de munc; precizarea relaiilor de subordonare; asigurarea circuitelor de comunicare; asigurarea conditiilor tehnice.

concretizarea aciunilor de organizare este diferit n funcie de nivelul managerial.

Structura organizatoric - ansamblul unitilor structurale ale organizaiei, legturile (relaiile) ntre acestea i modul de corelare pentru asigurarea funcionrii eficiente a organizaiei, sub aspect tehnic i economic. Este constituit din: 1. uniti structurale: posturi ansamblu de sarcini de munc compartimente - o grupare de posturi sub aceeai autoritate 2. relaii structurale de tip ierarhic arii de control - numrul de subordonai din compartiment - numrul de compartimente aflate sub o aceeai autoritate - competena adoptrii deciziilor manageriale

autoritatea

Organigrama reprezentarea grafic a ansamblului compartimentelor i a legturilor de tip ierarhic ntre ele. Regulamentul de organizare i functionare descrierea elementelor structurii organizatorice nereprezentate n organigram, ca: - mecanismul adoptrii deciziilor; - aspecte ale delegrii autoritii; - relaii structurale de alte tipuri: funcionale, de stat major; - atribuiile compartimentelor; - schema de relaii a compartimentelor; - fiele posturilor. PROIECTAREA POSTULUI - proces prin care se stabilesc: nivelul de specializare - varietatea sarcinilor de munc atribuite postului caracteristicile postului componentele analizei postului descrierea postului specificatiile postului ANALIZA POSTULUI

parte component a procesului de planificare a resursei umane, proces indisolubil legat de procesul de planificare a organizaiei. este procesul prin care sunt descrise i nregistrate cerinele postului: ndatoririle i activitile principale; condiiile prin care se caut asigurarea performanei; cunotinele, aptitudini i abilitile necesare.

n aceast structur, trebuie remarcat c ANALIZA POSTULUI i PLANIFICAREA DE PERSONAL preced ansamblul de stadii ale procesului de planificare a resursei umane RECRUTARE-SELECTARE PLASARE, condiionndu-le. ANALIZA POSTULUI colecteaz, n bun pate, informaia prin care se constituie prile eseniale ale descrierii postului.

DESCRIEREA POSTULUI (Job Description) nu se rezum numai la informaii referitoare la standardele de performan i descrierea obligaiilor. Poate s fie folosit la generarea unor standarde a nivelurilor de peforman i la ingineria posturilor n vederea asigurrii unei productiviti mai mari i a unei caliti sporite a muncii depuse. O obligaie important pentru DESCRIEREA POSTULUI, derivat din funcionarea n ansamblul procesului de management al resursei umane, este aceea de a se racorda la reglementrile legale n vigoare.

CONDUCEREA - const n influenarea subordonailor de a intra n aciune, ceea ce este posibil dac acetia i urmeaz leaderul formal. Pentru aceasta managerii trebuie s cunoasc i s ineleag factorul uman. Cunoaterea caracteristicilor factorului uman a permis formularea modelelor de compartament (comportamente tipice). Dei se bazeaz pe supoziii foarte diferite, cunoaterea modelelor de compartament permite managerului att utilizarea celor mai potrivite aciuni pentru a-i influena s acioneze, ct i decizii adecvate privind planificarea i organizarea.
MODELE DE COMPORTAMENT UMAN

Modelele E.Schein supoziiile refelect concepii de baz care determin comportamentul oamenilor. modelul raional-economic modelul social modelul auto-realizrii modelul complex

Modelele D.Mc Gregor

Teoria X supoziii: oamenilor obisnuii nu le place munca i o evit dac pot; oamenii trebuie constrni, controlai, directivai i ameninai pentru a fi antrenai la realizarea obiectivelor; oamenii obisnuii prefer s fie dirijai pentru a evita raspunderea; au puin ambiie i doresc siguran; Teoria Y supoziii: pentru oamenii obisnuii, cheltuirea efortului fizic i intelectual n procesul de munc este la fel de natural ca i ntr-un joc; controlul i ameninarea nu sunt necesare; ei se autodirecioneaz pentru realizarea obiectivelor la care s-au angajat; oamenii nva s accepte i caut rspundere; msura acceptrii obiectivelor este proporional cu recompensele asociate realizrilor; oamenii sunt creativi i au imaginaie la rezolvarea problemelor organizaionale; n condiiile organizaiilor moderne, potenialul intelectual al oamenilor este numai parial folosit. CONTROLUL const n aciuni i decizii manageriale cu scopul de a se asigura c rezultatele actuale vor conduce la obinerea celor planificate. Funcia control este necesara meninerii cursului activitilor organizaiei economice spre obiectivele stabilite. Premise necesare funcionrii controlului managerial:

existena planurilor la toate nivelurile organizaiei; o structur de organizare clar: - atribuirea precis a sarcinilor de munc; - delegarea autoritii i asumarea rspunderii.

Elementele funciei de control - indiferent de aria funcional i de domeniul de activitate al organizaiei economice, funcia de control a managementului presupune urmtoarele categorii de aciuni i decizii: Elaborarea standardelor de control Evaluarea rezultatelor i identificarea cauzelor care au provocat abateri Elaborarea i implementarea aciunilor i deciziilor necesare corectrii abaterilor Aceast funcie a managementului este reprezentat prin msurile necesare pentru a asigura ateptrile dorite. Elementele fundamentale ale controlului sunt costul estimat i programarea n timp ale activitilor. De cele mai mlte ori, controlul se execut n paralel cu conducerea (antrenarea), dar i corelat cu celelalte funcii. Procesul de control cuprinde monitorizarea i evaluarea Tipologia monitorizrii TIPUL Monitorizarea performanelor SCOPUL Monitorizeaz modul n care au fost folosite 'intrrile" i modul n care s-au realizat "ieirile'. Identific ntrzierile i problemele. Monitorizeaz corecta folosire a fondurilor financiare, fluxul de numerar intern i nivelul de eficien. Ajut la nelegerea ,motivelor pentru care au aprut MOMENTE DE TIMP Rapoarte lunare sau trimestriale pe perioada de implementare.

Monitorizarea financiar

Sptmnal sau lunar, trimestrial i anual.

Studiile diagnostic

Perioad de urmrire post finalizare proiect a

probleme legate de implementare/ susteinabilitate Ofer soluii. Msurarea la termene intermediare a performanelor Msurarea progresului general al proceselor cu scopul identificrii aspectelor cheie ce oblig la efectuarea unor schimbri.

problemelor aprute la monitorizarea performanelor. n mijlocul fazei de implementare.

Raportul final i Se masoara performanele de Auditul implementare Monitorizarea de ntreinere i susteinabilitate Msoar capacitatea proceselor de a continua s ofere serviciile/produsele dorite pe ntreaga via economic.

La sfritul proceselor Dup ce procesele de implementare sunt ncheiate, studiile se pot derula periodic sau n anumite momente de timp.

Evaluarea este, de obicei, printre ultimele faze ale ciclului de via a unui proces, incluznd: evaluarea contractorului cu privire la realizarea sarcinilor asumate; identificarea experienelor bune pentru folosirea lor n viitor; identificarea resurselor necesare n viitor (cantitate i/sau calitate); identificarea cerinelor pentru proiecte viitoare. De ce evaluare ? s capei experien legat de ce a fost bine i ce a fost ru; pentru a afla dac existau ci mai bune de proiectare i realizare a proceselor; pentru a identifica problemele nerezolvate ce vor face obiectul de abordare al unui nou proces de dezvoltare; pentru a verifica dac obiectivele s-au ndeplinit;

pentru a constitui baz de rezolvare a oricrui conflict ce poate apare ntre contractor i contractat. Cine face evaluarea ? n general se face de ctre o entitate independent. Aceasta este o activitate tipic de consultan. Ce trebuie evaluat ? Evaluarea nu este un audit (ce se poate face separat). Nu se verific dac toate procedurile au fost respectate. Mai degrab, prin evaluare se identific dac obiectivele prestabilite au fost ationse i n ce msur. Evaluarea poate fi cantitativ i calitativ. Evaluarea trebuie s aib inte foarte precise, nu ajunge s dea rezultate n termeni generali cum ar fi: "proiectul a avut succes". Principalele faze ale evalurii Identificare obiective Identificarea indicatorilor rezultatelor globale Identificarea rezultatelor adiionale (efect de antrenare) Analiza efectelor indirecte

Tipuri de evaluare Exist o varietate mare de tehnici de evaluare, alegerea ntre ele fcndu-se n funcie de proiect i de modul n cvare se vor folosi rezultatele. Tehnici calitative/cantitative Este excelent cnd sunt posibile evaluri calitative, care nu au nevoie de argumente concrete. Totui, de regul se solicit evaluri cantitative nsoite de argumente explicative.

Evaluare secvenial sau final. Evaluarea secvenial arat dac proiectul se afl n curs de desfurare i n ce stadiu a ajuns. O astfel de evaluare necesit: vitez

capacitatea de a evidenia nu numai dac ceva merge prost, dar i motivul pentru care se ntmpl aceasta pentru a se face corecia rapid. Evaluarea final are drept scop "nvarea leciei" oferit de un proiect. O astfel de evaluare trebuie s: dureze att de mult nct s fie complet; s fie analitic i sintetic; preferabil s fie fcut de o entitate independent. Pe lng performane, cost i programare se are n vedere i modul de asigurare a calitii i preluare a riscurilor, recomandarea general fiind aceea de a respecta ct mai exact prescripiile fcute nc din etapa de planificare. n ceea ce privete analiza abaterilor, pe parcursul monitorizrii desfurrii se nregistreaz rezultatele pariale i se raporteaz la criteriile i intele stabilite anterior. Pot s apar abateri ale scopurilor de atins, abateri referitoare la resursele necesare desfurrii proceselor, cuantificate prin diferene de costuri nregistrate i abateri fa de programarea deja facut.

ETODE DE PLANIFICARE N TIMP A PROCESELOR COMPLEXE

(CPM, GANTT, PERT)


Exist mai multe posibiliti de a trata managementul de proiect, dar proiectul a fost permanent tratat ca un concept complex care a urmat n mod firesc evoluia general din teoria managerial i de marketing. Ultimii 20 de ani au fost guvernai de ceea ce numim teorii ale sistemelor, teorii care ofer multe oportuniti pentru analiz comparat. n prezent efortul celor preocupai de managementul proiectelor este ndreptat n special ctre obinerea unei ct mai mari compatibiliti ntre proiect i mediul lui i ctre adoptarea unor practici de lucru care s se bazeze pe specificitatea local, pe cele mai bune capaciti i aptitudini locale.

Managementul de proiect poate fi tratat ca proces de dirijare a unui ansamblu de activiti i, n acelai timp, ca o component de program. Pornind de la definiia cea mai general a proiectului, o investiie de capital pe o perioad determinat, cu scopul de a crea active productive, managementul proiectelor poate fi privit ca un proces complex de dirijare, alocare i temporizare (programare n timp) a resurselor disponibile n vederea atingerii obiectivelor dorite ntr-o manier operativ i eficient. Metodele de management al proiectelor, folosite la planificarea n timp, aa cum este i metoda drumului critic, fie n varianta determinist C.P.M., fie n varianta probabilist P.E.R.T., nu fac altceva dect s urmreasc modul n care sunt consumate diferitele tipuri de resurse ntr-o structur complex, descris printr-un model de tip graf orientat. Se urmrete prin aplicarea acestor metode de management al proiectelor dirijarea unor activiti noi (care compun ntr-o structur complex proiectul i care prezint o serie de restricii privind resursele) i asigurarea unui nivel de competen n ceea ce privete performanele. O alt modalitate de a vedea lucrurile, este aceea de a lua n considerare ansamblul atributelor strict ale managementului proiectului i dintre care amintim cele mai dificile: comunicarea, schimbul de cunotine i adaptarea la schimbarile din mediu. Din perspectiva funciilor managementului, managementul de proiect prezint o pondere mai mare n ceea ce privete coordonarea. Deci, din aceast perspectiv, managementul proiectelor se situeaz la nivelul managerial tactic. Nivelul de abordare al metodelor C.P.M. i P.E.R.T. este cel al activitilor, tratate n ansamblul lor aa cum compun proiectul, n perspectiva asigurrii obiectivelor proiectului i n condiiile restriciilor impuse de programul din care deriv i scopul acestuia. n vederea unei nelegeri mai corecte se recomand revederea gamei terminologice consacrate, utilizarea adecvat a acesteia i evitarea confuziilor ntre diverse concepte, cum ar fi: proiecte i active, sisteme, scheme de organizare sau instituiile pe care acestea le creaz. Astfel de erori ar putea diminua eficiena dezvoltrii pe baza proiectelor, ntruct metodele i procedeele adecvate investiiei pe o perioad determonat, aa cum este n

cazul unui proiect, nu sunt la fel de recomandabile exploatrii pe termen lung a activelor. O alt problem care apare frecvent, mai ales cnd sunt implicate fonduri mari de ajutoare, const n a privi proiectele ca pe iniiative de-sinestttoare, separate i disticte de celelalte activiti ale organizaiei creia i aparin. n mod normal, o organizaie poate fi implicat n mai multe proiecte, ca i ntr-o multitudine de activiti n curs de desfurare sau ntrun portofoliu de afaceri pe termen lung. Frecvent, poate aprea necesitatea efecturii de schimburi de resurse ntre proiecte i celelalte activiti, avnd drept cauz probabila disponibilitate limitat a resurselor angajate, ceea ce nu ar trebui s afecteze ns delimitarea ct mai exact a structurii proiectului. Metoda drumului critic este o metod heuristic ce se bazeaz n principiu pe teoria grafelor, pe anumite procedee de estimare i reajustare i pe cunoaterea practic a unor procese complexe pe care le analizeaz din punct de vedere al desfurrii n timp a activitilor componente. Este o metod de planificare n reea care se aplic n domenii foarte diferite (construcii, inginerie, servicii, cercetare-dezvoltare etc), fiind potrivit pentru asigurarea realizrii programelor complexe cu caracter de unicat. Aceast larg rspndire se poate explica prin avantajele economice posibil de obinut, care dup datele publicate sunt de peste 20% n ceea ce privete reducerea termenelor de realizare i de 5-6% la reducerea costurilor. Dezvoltarea metodei a condus la existena astzi a peste 30 de procedee perfecionate de previziune, programare i conducere operativ a proceselor complexe, implicnd ansambluri mari de activiti diverse (cercetare, proiectare, execuie, schimb etc.), din aproximativ 200 de tipuri de organizaii. Metoda drumului critic are dou categorii de variante: variante deterministe: metoda CPM (Critical Path Method) metoda MPM (Metra Potenial Method) metoda CPS (Critical Path Scheduling) variante probabilist: metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique) metoda PERT/cost

metoda RAMPS (Resource Allocation and Multi-Project Scheduling) n metoda drumului critic se apeleaz, n vederea identificrii i formalizrii unui sistem care face obiectul analizei sau procesului de coordonare i/sau control, la urmtoarele concepte: Proces complex ansamblu de activiti necesare atingerii unui scop (succesive sau simultane) a cror succesiune logic alctuiete un sistem organizat, reprezentat printr-un model matematic determinist, schematizat printr-un grafic reea (graf orientat); Activitate aciune care duce la transformarea sau modificarea unei stri, cu consum de resurse. Reprezentarea unei activiti poate fi una din urmtoarele:

A i dij j sau

dij A

Legend: A=activitate (i,j) d = durata i,j=evenimente

Reprezentarea activitilor ntr-un graf orientat

Eveniment - moment semnificativ al procesului n care ncepe sau se termin una sau mai multe activiti. Modelul procesului complex este un graf nchis

1 3

SAU
2-4

1-2

2-3

0
START

0
STOP

3-4 1-3

Exemple de graf orientat Tipuri de drumuri - drum un ir de activiti consecutive; - drum complet drumul dintre nodul iniial i cel final; - drum critic cel mai lung drum complet. Reguli pentru construirea grafului: nu este o construcie la scar; distanele i unghiurile se aleg pentru a crea un graf clar; trebuie sa fie fluent s arate sensul de defurare a procesului; o activitate ncepe ntr-un nod i se termin ntr-un nod; ntre dou noduri este admis o singur activitate. A
11 2 1

A B

d=0 33

B
Soluie pentru dou activiti paralele a cror sfrit condiionez nceputul unei noi activiti

- nu sunt permise circuite. A A


1 1 2

B
3

2 B

1 d=0

Soluie pentru evitarea unui circuit Metoda drumului critic const n identificarea activitilor care influeneaz n mod hotrtor durata total necesar pentru derularea procesului complex analizat. Succesiunea n timp a acestor activiti critice se numete drum critic, fiind drumul cu durata cea mai mare dintre toate drumurile complete posibile de format n structura grafului. Asupra activitilor critice trebuie orientat toat atenia analistului n vederea respectrii limitelor de realizare a procesului complex i, dac este cazul, a ajustrii acestora. Metoda CPM (Critical Path Method) - Durata activitii este sigur (dij). Parametrii utilizai: 1) Termenul final Tf data terminarii procesului - se impune; - sau este calculat. 2) Termenul iniial Ti data nceperii procesului - se impune; - sau este calculat. 3) Termenele evenimentelor - termen minim t0j = max (t0i + dij) se calculeaz parcurgnd graful n sensul activitile; - termen maxim t1i = min (t1j dij) se calculeaz prin parcurgerea invers a grafului.

4) Marja evenimentului - Mi = t1i t0i M > 0 eveniment necritic care va fi ntrzia 5) Termenele activitilor toiij i t1iij i d totij i

M = 0 eveniment critic M < 0 eveniment critic

t1tij i

Legturi ntre termenelor activitilor

- termen cel mai devreme (cel mai curnd posibil) de ncepere toiij = toi - termenul cel mai devreme de terminare totij = toiij + dij - termenul cel mai trziu (cel mai trziu admisibil) de ncepere t1iij = t1tij dij - termenul cel mai trziu de terminare t1tij = t1j Legturile stabilite ntre termenele activitilor este reprezentat n figura anterioara, iar corespondena cu termenele evenimentelor, care au la baz relaiile dintre activiti i evenimente, este precizat prin relaiile de definire prezentate mai sus. 6) Rezervele activitilor toiij t1iij dij Rt dij Re totij t1tij

Ri Rs Rt rezerva total Rl rezerva liber RI rezerva independent Rs rezerva sigur Relaionarea mrimii rezervelor cu cele ale termenele activitilor i durata ei. Dac: Rt = 0 - activitate critic, fr a ntrzia procesul, Rt > 0 - activitate necritic, Rt < 0 - activitate critic, procesul va fi ntrziat Tabele calendaristice GANTT Tabele calendaristice sunt forma cea mai simpl de planificare de proiect, util la planificarea direct a proiectelor mici si mai putin complexe sau reprezentnd un instrument pentru programarea activitilor deja supuse unei analize n reea, folosind un graf orientat tehnica de cutare a drumului critic. Activitate A B C Durata 2 2 3
Grafic calendaristic (grafic Gantt)

Timp calendaristic 1 2 3 4 5 6

LEGEND Activitate critic Activitate necritic Rezerve

La construcia tabelelor calendaristice se ine cont de urmtoarele reguli: - se reprezint intervalul de timp stabilit pentru desfurarea proiectului, ntre data de nceput i cea de sfrit a procesului i marcnd intervalele de indisponibilitate (week-end, srbtori legale etc.) - duratele activitilor critice, necritice i rezervelor se reprezint prin bare (segmente) diferite. - duratele activitilor se reprezint la momentul minim de nceput t0i

- la activitile necritice se reprezint n continuarea segmentului durat rezervele. Diagramele cu bare, cum mai sunt numite graficele Gantt, se folosesc de mult vreme pe scar larg i sunt considerate nite unelte foarte valoroase pentru planificare. Nu numai c sunt uor de trasat sau interpretat, dar sunt i uor de adaptat la o mare varietate de cerine de planificare. Pe lng faptul c sunt uor de construit, diagramele cu bare codificate reprezint i cea mai simpl metod de programare a resurselor proictelor. Pot ns s apar probleme la proiecte cu o structur complex necesitnd mai mult timp de trasare sau cnd sunt cerute operaii de reprogamare. Chiar i procesul de urmrire a unei diagrame cu bare excesiv de detaliate i complexe poate deveni anevoios. Este recomandabil a se apela un grad de detaliere convenabil. Metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique) Durata activitii este incerta, dar se poate estima. - estimare optimist (0) - estimare probabil (n) - estimare pesimist (p) Ipoteza I: durata activitii urmeaz o repartiie P d

0 n p
Distribuia pentru valorile duratelor activitilor

Caracteristicile distribuiei

- este asimetric - este finit - media valorilor - dispersia valorilor Problema iniiala P0 = {G, o, n, p } Problema transformata Pt = {G, dij, ij2} Rezolvare {G, dij } DDC

d ij =

ij

0 + 4n + p 6 2 p o = 6

G = graful procesului

durata drumului critic conform metodei CPM

Ipoteza II: durata drumului critic urmeaz o distribuie normal n condiiile: - drumul critic are o lungime sensibil mai mare (peste 10%) fat de orice alt drum complet; - activitile componente ale drumului critic au o durat neglijabil n raport cu acesta (sub 10%); - probabilitatea ca procesul s se realizeze la momentul T este aria de sub curba p = f(Z). p

Ddc T Figura 3.13. Distribuia normal (Gauss) a duratei ultimului eveniment unde
Z = T D DC

variabila redus

=
DC

ij

Nivelarea resurselor i optimizarea grafului Demersul parcurs pn la aceast etap permit o prim caracterizare a desfurrii n timp a procesului complex - proiect, caracterizare constnd n: durata total a realizrii proiectului, lista activitilor critice i a termenelor obligatoriu de respectat, parametrii (termene, marje, rezerve) activitilor componente ale proiectului, gradul de utilizare al resurselor, intensitatea lucrarilor i locurile nguste, cutnd alternative de: repartizare uniform a resurselor n timp; limitare a consumului peste o limit disponibil; cum s se utilizeaz graficul Gantt; de glisare a activitilor necritice n funcie de rezerv astfel nct s nu se depeasc resursele disponibile. Optimizarea proiectului n sensul reducerii duratei de realizare a lui, atunci cnd aceasta se cere prin existena unei cereri ferme de asigurare a unui termen final planificat mai mic, se orienteaz dup valorile marjelor evenimentelor, n ordine descresctoare i cele ale rezervelor activitilor, n ordine cresctoare. n acest scop, se recomand parcurgerea urmtorilor pai: Se analizeaz structura graficului reea n sensul oportunitii tuturor activitilor i n cel al condiiilor de obligativitate a succesiunii acestora. Este posibil a gasi o variant a modelului cu mai multe activiti desfurate n paralel. Se stabilesc cele mai raionale msuri de scurtare a duratelor activitilor critice i obinerea unei durate totale de execuie egal cu cea planificat.

Se caut n primul rnd o mai bun utilizare a resurselor interne i a celor de natur intensiv. O alt cale a reducerii duratei activitilor, o constituie modificarea proiectului prin apelarea la schimbarea soluiilor constructive i/sau tehnologice ale componentelor sale. Dac msurile anterioare se dovedesc a fi insuficiente, se poate apela la alocri de resurse suplimentare, externe i de natur extensiv sau modificarea termenului final planificat.

RESURSE

FINANCIARE

Cu toate meritele ei, analiza desfurrii n timp a unui proces complex nu este suficient. Se cere asocierea ei cu evaluarea cheltuielilor necesare desfurrii activitilor componente. n general, cheltuielile pot crete odat cu reducerea duratei i deci, se poate ajunge la un proiect optimizat din punct de vedere al consumului de timp dar cu consum de cheltuieli spre limita maxim. Astfel, problema planificrii cheltuielilor trebuie s rezolve un compromis ntre reducerea duratei totale a proiectului, variaia corespunztoare cheltuielilor i uniformizarea consumurilor. De regul, nivelul cheltuielilor totale pentru un proiect este o valoare prestabilit de managerii programelor sau cei ai structurii care se dezvolt. Exist, ca regul, cerina de ncadrare n aceast valoare i este recomandabil s nu se omit posibilitatea de a analiza variante care s permit economii n ceea ce privete cheltuielile generale. Bugetul de baz (master) pentru o organizaie orientat spre realizare de profit asambleaz un numr de bugete interdependente, oferind o imagine complet a operrii, din punct de vedere financiar, pe o anumit perioad de timp - de obicei un an de zile. Elementele bugetului de baz exprim att modul de operare al organizaiei ct i mecanismul financiar al acesteia. Elementele principale ale bugetului de baz sunt: Bugetul de operare Bugetul financiar

Bugetul de operare cuprinde: Bugetul de vnzri, Bugetul de producie Bugetul de cheltuieli i reprezint elemente de venit, iar bugetul financiar cuprinde: Bugetul fluxului de numerar, Bugetul cheltuielilor de capital, Bilantul bugetului. Bugetul de vnzri, aa cum arat i numele cuprinde previziunea vnzrilor pe perioada pe care se ntocmete bugetul. Acest buget va fi pentru multe organizaii, un buget pe produs sau linie de produse i pe zon geografic, depinznd de natura afacerii. Bugetul de producie pentru o firm de producie va cuta s cuprind costurile de producie i al bunurilor finalizate incluznd i costurile materiilor prime i pe cele cu fora de munc direct productiv, ca i cheltuielile generale, cum ar fii costul chiriilor, iluminatul, cldura i personalul de supraveghere (TESA). Bugetul de cheltuieli cuprinde diverse costuri legate de procesul de vnzare i de activitatea administrativ. Cheltuielile de capital cuprind bugetul necesar cumprrii categoriilor de capital ce sunt necesare operrii n viitor. Bilanul bugetului arat impactul finanrii la nivelul factorilor ca: fluxul sumelor nerecuperate (debitele), datorit creditrii la vnzare. Bugetul fluxului de numerar constituie liantul pentru asamblarea tuturor bugetelor n cel de baz. Fiecare decizie legat de buget de la nivelul vnzrilor pn la nivelul costurilor cu fora de munc i a cheltuielior de capital au un impact asupra fluxului de numerar. Bugetul fluxului de numerar prezint necesarul de numerar (bani lichizi) pentru finanare, pe perioada pentru perioada pe care se ntocmete bugetul. Bugetul pentru producie cuprinde urmtoarele elemente:

Bugetul materiile prime care stabilete costurile pentru materiile prime necesare activitii de producie; Bugetul pentru munca productiv care stabilete plafonul de costuri legate de salarizarea lucrtorilor direct productivi; Bugetul pentru cheltuieli generale - regie.

Bugetul pentru vnzri cuprinde: Cheltuielile cu procesul de vnzare, incluznd costul distribuiei, salariile i alte cheltuieli legate de vnzare i cheltuielile cu marketingul. In figura ce urmeaza este prezentat n detaliu Bugetul de baz.
BUGETUL DIN VANZARI

BUGETUL PENTRU PRODUCTIE

BUGETUL PENTRU VANZARI

BUGETUL PENTRU ADMINISTRATIE

Bugetul pentru materiale directe

Bugetul pentru lucratori productivi

Bugetul pentru cheltuieli generale

BUGETUL PENTRU CHELTUIELI DE CAPITAL

Bugetul pentru stocuri

Bilantul bugetului

Raportul de venituri si cheltuieli

BUGETUL FLUXULUI DE NUMERAR Bugetul de baz detaliat

Toate planurile au la baz rezultatele unor analize - parcurgerea drumului de la efecte posibile ctre cauze posibile. Bugetele sunt planuri ce trebuie respectate. Indiferent de nivelul la care se ntocmete un buget (plan), acestea au la baz urmtoarea ecuaie:
DATELE + IPOTEZELE = PROIECIILE

Datele reprezint fapte - informaii despre activitatea trecut de care eti sigur c sunt adevarate. Ipotezele reprezint opinii - informaii despre care crezi c vor deveni adevrate n viitor. Proieciile reprezint rezultatele obinute prin aplicarea ipotezelor asupra datelor. O serie de recomandri, reguli de respectat, sunt necesare procesului de stabilire a bugetelor. Astfel, este recomandabil: S meninei permanent o legtur scurt i logic ntre date, ipoteze i proiecii. Evitai ca ipotezele fcute s fie rezultatul unui lan de ipoteze anterioare.

S meninei echilibrul permanent ntre date i ipoteze. Punei ntrebarea permanent: Ce sunt mai slabe, datele sau ipotezele? Concentrai-v pe o zon i ncercai s fii foarte concret. Nu construii ipoteze foarte elaborate legate de viitor, pe baza unor date fragile. Trebuie inut cont de nevoile dar i de resursele poteniale ale fiecrui participant. Intocmirea bugetului presupune implicarea tuturor membrilor echipei pentru un proiect. Este important identificarea nevoilor i a resurselor disponibile ale fiecruia n parte. Pentru acesta este bine s se ntocmeasc un tabel dup exemplul de mai jos: Nevoi Resurse oferite

Mangeri, bancheri, finaniti, membrii bordului de conducere Asociai, ali ntreprinztori

Subordonat Trebuie stabilit de la nceput nivelul de control. Odat cu ntocmirea bugetului este important s fie nominalizai partenerii de echip, nivelul ierarhic pe care se afl i responsabilitile specifice ale fiecruia. Trebuie respectat frontiera informaiilor. Dac apare discordana ntre informaiile sumare din buget i detaliile foarte amnunite legate de anumite aspecte particulare ale proiectului, organizaia i pierde capacitatea de a cunoate ce se ntmpl. Aceasta este frontiera cunoaterii informaiilor. Planul trebuie s fie la un nivel sub frontiera informaiilor. Este de apreciat ideea necesitii evidenei cheltuielilor ca urmare a cererii de echilibru ntre consumul de timp i/sau alte resurse i comsumul de resurse financiare. Se poate vorbi de o separare net a beneficiarilor proiectului de managementul acestuia care i desfoar activitatea pe baza diviziunii funcionale, ca i fa de ali factori implicai i interesai de obiectivele i desfurarea proiectulu. Apare astfel necesitatea informrii reciproce i cea a controlului n toate ariile de activitate, deci implicit i asupra utilizrii capitalului investit, asupra rezultatelor economice ale proiectului. Sunt necesare astfel de relaii ntre: proprietari i/sau beneficiari - manageri la nivel superior, pentru cunoaterea situaiei financiare a structurii organizaionale i a rezultatelor acesteia, manageri la nivel superior - manageri la nivel mediu, pentru cunoaterea cheltuielilor de operare i a condiiilor operaionale. S-a impus astfel, ca necesar, un sistem de contabilizare a cheltuielilor corespunztor condiiilor de funcionare din structurile organizaionale moderne. nregistrarea i gestiunea cheltuielilor, aa cum se efectueaz n organizaiile economice moderne, este un domeniu al contabilitii n care sunt dimensionate cheltuielile i informeaz conducerea cu date privind: costul de producie pe produs;

cheltuieli pentru producia neterminat; cheltuieli imobilizate n stocuri; cheltuieli pe compartimente; criterii pentru controlul cheltuielilor; o mare varietate de analize asupra cheltuielilor. Importana cunoaterii costurilor, a evalurii corecte a acestora, att la nivelul costului complet ct i la acela al componentelor, const i n posibilitatea de apreciere a nivelului de eficien economic. Obinerea unei finaliti ntr-un proces de operare, viznd produse sau servicii, presupune desfurarea unei mari varieti de activiti si consumuri de resurse diferite. Cheltuielile efectuate pentru acestea (activiti i consumuri) trebuie s se reflecte n costul de producie (pentru a fi recuperate eficient). Evidena, planificarea (programarea) cheltuielilor i calculaia costului de producie implic sistematizarea cheltuielilor pe baza unor caracteristici comune. Criterii de structurare folosite: A. Modul n care se ine evidena. B. Posibilitatea de repartizare pe produse. C. Modul de variaie n raport cu volumul produciei. A. Dup modul n care se ine evidena, exist:
a)

elemente primare n funcie de natura lor, aceste cheltuieli sunt: - cheltuieli materiale: mat. prime materiale combustibili mijl. de munc alte materiale - cheltuieli cu munca vie: salarii impozite pe salarii CAS. Alte articole de calculaie evidena lor se ine n conturi (important s fie cunoscute pentru calculaia costului pe produs); ele se grupeaz n:

b)

- materii prime, materiale directe = se pot determina pe unitatea de produs pe baza consumului specific materii prime cumprate materiale i combustibili tehnologici (nu se regsesc n produsul finit, dar sunt necesare fabricaiei) semifabricate componente cumprate ambalaje pentru desfacere - salarii directe = echivalentul bnesc al consumului de munc vie pentru prestarea activitilor de transformare a materiilor prime n produse - cheltuieli pentru ntreinerea i funcionarea utilajelor amortizarea utilajelor (recuperarea valori transmise asupra produselor) unelte de munc scule, dispozitive materiale i munc pentru ntreinere i reparaii energie pentru funcionare - cheltuieli generale ale seciei = necesare activitilor i consumurilor la nivelul seciilor de producie, nu particip direct la realizarea produsului, dar creeaz condiii necesare desfurrii procesului de producie. Nu se pot calcula precis pe unitate de produs, se calculeaz global i se repartizeaz pe produs prin diferite chei de repartizare salarii personal de conducere i administrativ amortizri fonduri fixe generale materiale indirecte - cheltuieli generale ale ntreprinderii (indirecte) B. Dup posibilitatea repartizrii pe produs, exist:
a)

cheltuieli directe = se calculeaz pe unitatea de produs pe baza consumurilor specifice i normelor de timp - materii prime, materiale directe - salarii directe - cheltuieli pentru ntreinerea i funcionarea utilajelor (VARIANTE funcie de eviden pe maini i pe secie)

b)

cheltuieli indirecte = se calculeaz global i se repartizeaz pe produs: prin raportarea sumei generale la produs prin pri stabilite n funcie de complexitatea produsului - cheltuieli generale ale seciei - cheltuieli generale ale ntreprinderii

C. Dup modul de variaie n raport cu volumul produciei, exist a) Cheltuieli variabile cu volumul produciei - mat. prime, mat. directe - salarii directe - o parte din cheltuieli pentru ntreinere i funcionare utilajelor scule , dispozitive energie - componente din cheltuieli generale (ale seciei sau ale ntreprinderii) energie iluminat, nclzire mat. indirecte cheltuieli pentru desfacere b) Cheltuieli constante (fixe) fa de volumul produciei - cea mai mare parte a cheltuielilor indirecte salarii indirecte amortizri cldiri, instalaii generale - parte din cheltuielile pentru ntreinerea i funcionarea utilajelor amortizarea materiale i munc pentru ntreineri i reparaii. Metode de calculaie a costurilor Costul reprezint o categorie economic prin care se exprim echivalentul consumului de mijloace economice i munc vie n procesul de producie desfurat n scopul realizrii unor produse sau efecturii de servicii.

Calculaia costului reprezint un instrument al managerilor de comensurare a rezultatelor economice ale procesului de producie, n scopul aprecierii eficienei economice a acestuia. Costul este necesar de cunoscut att n etapa anterioar procesului de producie, chiar nainte ca produsul s fie proiectat, ct i dup realizarea lui. Sunt necesare deci att antecalculaia ct i postcalculaia costului. Antecalculaia este necesar deciziilor care fundamenteaz: asimilarea n fabricaie a produselor noi alegerea variantelor soluiilor in proiectele constructiv alegerea variantelor tehnologice planificarea aprovizionrii planificarea cheltuielilor Postcalculaia, determinarea costului pe baza consumurilor efective de valori materiale i de munc, este necesar de cunoscut deoarece n procesul de producie profitul provine din transformarea elementelor intrate n proces n finaliti, produse i/sau servicii care reprezint rezultatul procesului i pot crea venituri. Principiile calculaiei costurilor Calculaia de cost se bazeaz pe teoria repartizrii sau absorbiei totale cheltuielilor i se realizeaz prin respectarea urmtoarelor principii:
-

principiul delimitrii n timp a cheltuielilor. Calcularea costurilor se face pe baza consumurilor necesare, independent de momentul cnd au fost fcute cheltuielile. principiul localizrii cheltuielilor. Repartizarea cheltuielilor asupra locurilor de munc unde au fost consumate valorile materiale i de munc vie. principiul separrii cheltuielilor presupune calculaia distinct: a. costurilor productive fa de cele neproductive b. costurilor aferente produciei finite fa de cele ale produciei neterminate

O metod de calculaie a costului const n totalitatea procedeelor prin care se cuantific corelaia dintre cheltuielile de producie i desfacere ale ntreprinderii i produciei care le-a ocazionat. Exist mai multe tipuri de metode de calculaie, alegerea unei metode se face n funcie de particularitile procesului de producie, nivelul la care se face calculaia. Se prezint metode utilizabile pentru calculaia costului producie realizat prin procese discontinue. A. Metoda calculaiei pe comenzi. Se utilizeaz pentru calculaia costului produciei n structuri organizaionale cu procese de producie discontinue, procese de producie individuale i serie mic. Calculaia pe comenzi se bazeaz pe principiul metodelor absorbante de calculaie i urmrete ca purttor se cheltuieli comanda. Comanda poate avea ca obiect - un produs sau o cantitate de produse identice - un numr de piese sau subansamble de identice Modelul sintetic de calcul:

c=

p(s)

+ cad + cai Q

lei / produs

cp =costul pieselor sau subansamblelor cad =costuri directe pentru asamblare cai =costuri indirecte pentru asamblare Q =cantitatea de produse din cadrul comenzii B. Metoda normativ Se utilizeaz att pentru producia omogen, dar mai ales eterogen, realizat n procese discontinue, de tip individual, serie, mas. Principiul de baz al metodei const n antecalcularea costului de producie pe unitatea de produs pe articole de calculaie

pe baza normativelor Aplicarea metodei introduce un sistem de costuri planificate, reprezentnd nivelurile maxime n care trebuie s se ncadreze costurile efective. Principala caracteristic a unui asemenea sistem de costuri este aceea c faciliteaz controlul asupra costurilor prin compararea celor obiectiv necesare (calculate pe baz de norme) cu cele efective. Aplicarea metodei normative pentru calculaia costurilor se face n urmtoarele etape: a) efectuarea calculaiilor normative b) urmrirea consumurilor n procesul de producie i evidenierea abaterilor de la costurile normate c) calcularea costurilor efective (corectarea costurilor normate) Este o metod de calculaie pe baz de normative. a) efectuarea calculaiei normative Informaiile necesare calculaiei provin din procese tehnologice ale reperelor produsului, cataloage de preuri, facturi, tarife de salarii, norme de consum pentru materii prime i materiale, planul cheltuielilor generale ale seciilor de producie i ale ntreprinderii. Relaii de calcul: cs = cd + ci lei/buc cs= cmat + cman + (I +CAS) + cgs lei/buc unde: cmat = costul semifabricatului din stadiul de producie anterior De exemplu, pentru un reper obinut dintr-un semifabricat prin prelucrri mecanice:

mat

= G sem p (1 +

ch.tr . ) G rec p r 100

La nivel de produs se nsumeaz G pentru toate reperele i se adaug preul componentelor cumprate.

cman cheltuieli cu salarii directe sau costul manoperei, se poate determina cu relaiile urmtoare:

man

= t ni si i 60

sau

man

CAS cheltuieli cu contribuii la asigurri sociale: CAS = cman b 100

cgs cheltuieli generale de secie:

gs

= (cman + CAS) rs ;

rs = cot parte din costul manoperei (100 350%) La nivel de produs se nsumeaz costurile de secie (cs) lund n considerare diferite stadii de realizare. cintr cost de ntreprindere

int r

= cs + c g int r

g int r

= cs R

R = cot parte din costul de secie =15-25% cp cost complet de producie

= cint r + cdest + adaosuri

Observaie = nivelul normat al costurilor indirecte se poate considera ca fiind nivelul planificat al acestora. b) urmrirea consumurilor n procesul de producie

n desfurarea procesului se urmresc att abaterile justificate de condiiile concrete de realizare a produsului, ct i cele determinate de activiti necorespunztoare. Pe baza informaiilor tehnico-operative, n aceast etap se asigur: - urmrirea abaterilor fa de norme; - evidenierea articolelor de calculaie la care s-au produs abateri; - precizarea compartimentelor n care s-au nregistrat abateri; - nominalizarea reperelor sau produselor la care se constat abateri de la costurile normate; - identificarea factorilor care au generat abateri. Informaiile rezultate se centralizeaz n fia abaterilor. Abaterile de la costul normat pot fi produse de factori obiectivi sau subiectivi: abateri obiective se pot produce ca urmare a modificrilor survenite la: o volumul de producie o normele de munc sau de consum a resurselor o procesele tehnologice o tarife pentru manoper o preuri de achiziie a materiilor prime, materialelor, combustibili, energie Aceste abateri nu atrag rspundere. Abateri subiective sunt produse ca urmare a desfurrii necorespunztoare a proceselor de producie: o Rebuturi peste normele admise o Nerealizarea normelor de timp o Abateri de la normele de consum Aceste abateri atrag rspunderea. Normativele care stau la baza circulaiei trebuie dimensionate astfel nct s permit atingerea a dou obiective principale: o Controlul costurilor o ncadrarea n limite raionale a volumului lucrrilor contabile

Nu trebuie s fie

- nici prea strnse; abaterile apar att de frecvent nct caracterul normativ i pierde semnificaia - nici prea generos dimensionate; nu sunt stimulative.

c. calcularea costului efectiv Se realizeaz prin corectarea costului normat cu abaterile constatate n timpul desfurrii procesului de fabricaie. tiina care evideniaz, calculeaz, analizeaz i controleaz n expresie valoric, starea i micarea patrimoniului unei ntreprinderi prin prisma echilibrului permanent ntre destinaia i proveniena fondurilor; precum i rezultatele financiare obinute prin administrarea, gestionarea i utilizarea acestui patrimoniu este contabilitatea. Sarcinile contabilitii constau n: organizarea unui sistem de msur a activitii desfurate de unitile patrimoniale care s fie ct mai obiectiv posibil s furnizeze date (informaii) necesare elaborrii planurilor de activitate economic s asigure urmrirea i controlul valoric al activitilor desfurate, informaii necesare att pentru nevoile proprii ale unitii ct i n relaiile cu acionarii, clienii, furnizorii, bncile, organele fiscale s asigure controlul integritii patrimoniului s furnizeze informaiile necesare ntocmirii documentelor de sintez contabil, ndeosebi bilanul, astfel nct aceste informaii s poat fi utilizate la luarea deciziilor economice, n managementul financiar. Contabilitatea managerial s-a dezvoltat abia n ultimele decenii, iniial ca un produs suplimentar al contabilitii financiare, apoi fiind recunoscut ca un nou domeniu de expertiz (separat de contabilitatea financiar). Aceasta s-a ntmplat datorit creterii competiiei n mediul de afaceri, care s-a internaionalizat, constrngerilor tot mai mari cost/pre, tehnologiilor cu dezvoltare rapid sub forma automatizrii i a posibilitii mai rapide de a obine un raport, precum i datorit unei restructurri masive a industriei serviciilor (transporturi, servicii financiare, telecomunicaii, .a.). La acestea se adaug nevoia crescnd de informaii a managerilor, n mod special informaii referitoare la activitile interne ale organizaiei, informaii ce nu

pot fi obinute din rapoartele clasice ale contabilitii financiare (balana de verificare, declaraia de venituri i cheltuieli, etc.). Managerii au nevoie de informaii pentru a realiza trei funcii importante n organizaie: Planificarea operaiilor Controlul activitilor Elaborarea deciziilor Scopul contabilitii manageriale este de a arta ce fel de informaii sunt necesare managerului, unde pot fi gsite aceste informaii i cum trebuie utilizate aceste informaii pentru a realiza aceste trei funcii eseniale. Trebuie s se neleag c: datele furnizate de contabilitate nu reprezint un scop n sine, ci un mijloc este necesar antrenarea orientrii de management, utiliznd concepte i idei, nu proceduri contabilul trebuie aezat n poziia sa adevrat de participant cheie n toate funciile de management. Informaia este "motorul", care face ca managementul s funcioneze. Pentru aceasta exist canalele de comunicaie. Dar, managementul unei organizaii depinde de asemeni de specialitii care furnizeaz o mare parte din informaiile necesare (economiti, contabili, specialiti n marketing, .a.). Informaia contabil Informaiile furnizate de contabilitate sunt de regul de natur financiar, ajutnd managerul s fac trei lucruri: s planifice efectiv i s-i ndrepte atenia spre abaterile de la plan s conduc activitile de zi cu zi s ajung la cele mai bune soluii pentru problemele operative ale organizaiei

Planificarea efectiv: planurile ntocmite de management sunt prezentate formal sub forma unor bugete. Bugetele se ntocmesc de regul pentru un an i ele exprim "dorinele" i scopurile managementului n termeni specifici, cantitativi.

Dar planificarea nu este suficient. Odat bugetele stabilite, managementul va avea nevoie de un flux de informai, care s indice ct de bine se desfoar planurile. Contabilitatea asist managementul n obinerea acestei informaii furniznd rapoarte de performan, care vor ajuta managementul s-i ndrepte atenia spre problemele sau oportunitile care altfel ar fi trecut neobservate. Un raport de performan este un raport detaliat,care compar datele din buget cu cele actuale pentru o perioad specificat de timp i pentru fiecare departament n parte. Apariia de probleme ntr-un departament va impune managerului determinarea cauzelor problemelor i luarea de msuri corective. n fapt, raportul de performan reprezint un feed-back pentru manageri, direcionnd atenia acestora ctre acele pri ale organizaiei n care activitatea managerial este cea mai eficient. Conducerea activitilor de zi cu zi: managerii au nevoie constant de informaii contabile pentru conducerea activitilor de zi cu zi. De exemplu compartimentul de preuri are nevoie pentru produsele noi de informaii contabile care s asigure o relaie corect pre/cost i n concordan cu strategiile de marketing ale firmei.

Soluionarea problemelor: informaia contabil este adesea factorul cheie n analiza soluiilor alternative pentru rezolvarea unei probleme (costuri specifice, beneficii).

Este de menionat c aceste informaii nu se gsesc de regul sub forma necesar elaborrii deciziilor; de fapt contabilitatea ar putea avea de efectuat un volum mare de calcule analitice, inclusiv previziuni, pentru a pregti informaiile sub forma necesar. Informaia furnizat de contabilitatea managerial trebuie s fie sintetic, fr ca acest lucru s anuleze importana informaiilor de detaliu pentru conducerea activitilor de zi cu zi. Comparaie ntre contabilitatea managerial i cea financiar. Diferene ntre contabilitatea managerial i cea financiar contabilitatea managerial este destinat furnizrii de date pentru uzul intern al managerului, informaii care sunt altele dect cele externe necesitate de deintorii de aciuni, .a. Managerul trebuie s conduc activitile de zi cu zi, s planifice viitorul, s

rezolve problemele i s ia numeroase decizii de rutin i nu de rutin, fiecare dintre acestea necesitnd propriile informaii sub o form proprie. contabilitatea managerial pune accent pe viitor, deoarece o mare parte din responsabilitile managerului sunt legate de planificare. Statisticile costurilor trecute, precum i alte date istorice sunt bune pentru contabilitatea managerial pn la un punct, deoarece managerul nu-i poate permite s fac o simpl extrapolare a ceea ce s-a ntmplat n trecut. Aceasta deoarece au loc permanent schimbri n condiiile economice, necesitile i dorinele clienilor, condiiile de concuren, .a. Din contr, contabilitatea financiar se ocup cu nregistrarea istoriei financiare a organizaiei. Inregistrrile sunt fcute n contabilitate numai dup ce tranzaciile au avut loc. contabilitatea managerial nu este condus pe baza principiilor generale ale contabilitii financiare, ci n conformitate cu reguli proprii, interne referitoare la forma i coninutul informaiilor furnizate. Din contr, contabilitatea financiar trebuie s pregteasc informaiile n conformitate cu principiile legiferate ale contabilitii. Aceasta deoarece informaiile se adreseaz unor persoane din afara organizaiei, care trebuie s fie convinse c rapoartele primite respect un set comun de reguli, n caz contrar existnd posibilitatea unor fraude sau a unor prezentri neconcludente, ceea ce ar distruge ncrederea n rapoartele financiare. contabilitatea managerial ia n considerare relevana i flexibilitatea datelor. Spre deosebire de contabilitatea financiar, unde datele trebuie s fie obiectiv determinate i verificabile, pentru uzul intern este important relevana (pertinente n raport cu problema de rezolvat) i flexibilitatea datelor, astfel nct ele s poat fi folosite ntr-o multitudine de situaii de luare a deciziilor. contabilitatea managerial nu pune accent deosebit pe precizia datelor i acord mai mult importan datelor n mrimi naturale (nu monetare). n cazul lurii unor decizii, adesea este hotrtoare viteza cu care s-au luat deciziile. De aceea managerul mai degrab va estima i va aproxima nite informaii rapide dect s atepte nite informaii exacte timp ndelungat. Mai mult, contabilitatea managerial pune accent i pe informaiile nefinanciare, cum ar fi timpul pierdut datorit ntreruperilor de funcionare a echipamentelor, impresiile vnztorilor referitoare la un nou

produs, informaiile despre vreme i chiar zvonurile, informaii care nu pot fi cuantificate n uniti monetare. contabilitatea managerial acord atenie mai mult segmentelor organizaiei, dect organizaiei ca ansamblu, deoarece raportarea la nivel de departamente (segmente) ale organizaiei este cea mai important. n contabilitatea financiar, dei uneori exist raportri referitoare la venituri i costuri pe compartimente, preocuparea de baz este raportarea tranzaciilor organizaiei ca un tot. contabilitatea managerial are legturi strnse cu alte discipline - economie, finane, statistic, cercetare operaional i comportamentul organizaiei, aceasta conferind contabilitii manageriale o orientare pragmatic. contabilitatea managerial nu este obligatorie, spre deosebire de contabilitatea financiar, care este obligatorie conform legii. Datorit acestui fapt, legat de contabilitatea managerial problema important referitoare la informaiile furnizate este "informaia este util ?", mai mult dect "se cere aceast informaie ?". Dei exist multe deosebiri ntre contabilitatea managerial i cea financiar, ele sunt similare din cel puin dou puncte de vedere: ambele au la baz sistemul de eviden contabil (ar fi o risip inutil de bani existena a dou sisteme de eviden). Contabilitatea managerial folosete extensiv datele i rapoartele generate uzual de contabilitatea financiar, prelucrnd informaiile, extinzndu-le i adugnd noi informaii la acestea. ambele au la baz conceptul de responsabilitate - contabilitatea financiar administreaz firma ca un ntreg, contabilitatea managerial administreaz prile componente ale organizaiei, aceasta extinzndu-se pn la ultima persoan care are o responsabilitate legat de costuri. Dac n contabilitatea financiar, termenul cost reprezint de regul valoarea monetar cheltuit pentru a obine un produs/serviciu, n contabilitatea managerial, termenul cost este utilizat n mai multe moduri, deoarece exist mai multe tipuri de costuri, clasificarea acestora nefiind fix, ci determinat de necesitile imediate ale managementului. Clasificare general a costurilor Costurile sunt asociate tuturor tipurilor de organizaie - afaceri, nonprofit, service, comer cu amnuntul i producie. n general, tipurile de

costuri ce apar, precum i modul de clasificare al acestora este dependent de tipul organizaiei. Contabilitatea costurilor este aplicabil oricrui tip de organizaie, de aceea se vor lua n considerare caracteristicile costurilor pentru o varietate larg de organizaii - producie, comer i service. Costuri de producie O firm de producie este mai complicat dect altele, deoarece ea trebuie s desfoare n afar de producie i activiti de marketing i administraie. Producia presupune conversia materiilor prime n produse finite, prin efortul forei de munc i prin utilizarea de echipamente i utilaje. Costul unui produs fabricat este format din trei elemente de baz: Materiale directe (acele materiale care devin parte integrant a produsului, nu obligatoriu resurse naturale, ci i produse ale altor firme) Salarii directe (muncitori implicai n realizarea produsului, muncitori n liniile de asamblare, operatorii pe maini, etc.) Costuri indirecte (toate care nu se ncadreaz la categoriile de mai sus, dar numai cele asociate cu procesul de producie): materiale auxiliare salarii indirecte (ingineri, supraveghetori, distribuitori de materii prime, paznicii de noapte, portari, etc.) lumin i nclzire taxe i impozite pe proprietate asigurri cheltuieli cu amortizarea reparaii i ntreinere cheltuieli legate de vnzare i funcii administrative Cheltuielile indirecte + salariile directe poart numele de cost de conversie. Cheltuielile directe + salariile directe poart numele de cost direct. Comerul, spre deosebire de producie, reprezint activitatea de marketing pentru produse finite achiziionate de la un productor sau din alte surse. Costuri neproductive n mod tradiional, contabilitatea managerial i concentreaz atenia asupra costurilor de producie i a activitilor. Astzi, pentru a avea un

control mai bun asupra costurilor, aria de preocupare s-a extins i asupra costurilor neproductive. Costurile neproductive ce pot fi clasificate n dou categorii: costuri de marketing i vnzri (reclama, expedierea mrfurilor, costurile de transport, comisioane vnzri, salarii vnztori, costuri de depozitare a produselor): cheltuieli legate de obinerea comenzilor (order-getting costs) cheltuieli legate de asigurarea livrrii comenzilor la clieni (order-filling costs) costuri administrative (toate costurile ce nu pot fi incluse n categoriile de mai sus): salarii manageri executivi contabilitate general secretariat relaii publice Toate organizaiile au costuri de marketing i costuri administrative. Costuri pe produs i periodice Alt clasificare permite mprirea costurilor n: costuri pe produs (cheltuielile ce pot fi asociate unui produs costuri legate de achiziia sau fabricarea unui produs)- sunt "ataate" unui produs. costuri periodice (care nu se includ n costul produselor livrate sau fabricate): comisioane de vnzri chiria spaiului cheltuielile cu vnzarea i cele administrative Costurile pe produs, la punctul de vnzare, vor fi nregistrate n contabilitatea financiar ca, costul bunurilor vndute. Ele intr deci n categoria cheltuieli pe msura vnzrii i nu cu referire la o anumit perioad de timp. Costurile periodice vor fi luate n considerare pe perioada corespunztoare frecvenei apariiei acestora. n figura urmtoare se prezint schema ce ilustreaz componena diferitelor categorii de costuri
Costuri de producie

Materiale directe

Salarii directe

Cheltuieli indirecte

Costuri directe Costuri periodice

Costuri de conversie

Costuri de marketing i vnzri

Costuri administrative

Clasificarea costurilor n contabilitatea financiar

Declaraia pentru impozitul pe profit Este o mare diferen ntre acest raport ntocmit pentru o firm cu activiti de producie i una de comer.

Firm cu activiti de comer Costul bunurilor vndute clienilor provine din costul de achiziie al acestor bunuri de la furnizori externi Venituri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Costul bunurilor vndute: Stocuri iniiale . . . . . . . . . . . . . . 5 000 000 Achiziii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 650 000 Bunuri disponibile pt.vnzare . . . 8 650 000 20 000 000

Stoc final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 000 8 400 000 Marginea brut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 600 000 Cheltuieli de exploatare: Cheltuieli de vnzare . . . . . . . . . . .1 600 000 Cheltuieli administrative. . . . . . . . . 850 000 2 450 000 Profitul brut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 150 000

Firm cu activiti de producie Costul bunurilor vndute clienilor provine din costul de producie al acestor bunuri (materiale directe, salarii directe, cheltuieli indirecte Venituri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 000 000 Costul bunurilor vndute: Stocuri iniiale prod.finite. . . . . . . 7 000 000 Costul bunurilor fabricate . . . . . . . 5 600 000 Bunuri disponibile pt.vnzare . . . .12 600 000 Stoc final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 600 000 Marginea brut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cheltuieli de exploatare: 9 000 000 21 000 000

Cheltuieli de vnzare . . . . . . . . . . .2 600 000 Cheltuieli administrative. . . . . . . . 1 850 000 4 450 000 Profitul brut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 650 000

Se observ c n cazul firmei de comer costul bunurilor vndute const numai n valoarea mrfurilor cumprate de la furnizor, pe cnd n cazul firmei de producie costul bunurilor fabricate const dintr-un numr de costuri diferite aferente procesului de producie. n cazul unei firme cu profil de producie exist trei categorii de bunuri: - materii prime i materiale achiziionate de la furnizori - producie neterminat - produse finite
Costul bunurilor fabricate Materiale directe: Stocuri iniiale materii prime i materiale . . . . . . . . . Achiziii de materii prime i materiale . . . . . . . . . . . Materii prime i materiale disponibile pt.producie . . Stocuri finale materii prime i materiale . . . . . . . . . . . Materii prime i materiale utilizate n producie . . . . . . Salarii directe ............................. Cheltuieli indirecte de producie: Materiale indirecte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Salarii indirecte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utiliti (lumin, nclzire, etc.) . . . . . . . . . . . . . Asigurri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Amortizri utilaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Taxe, impozite teren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TOTAL chelt.indirecte ................... 1 200 000 5 000 000 6 200 000 3 200 000 3 000 000 900 000 100 000 500 000 350 000 300 000 150 000 100 000 1 500 000 5 400 000 1 400 000 6 800 000 1 200 000 5 600 000

TOTAL cheltuieli de fabricaie . . . . . . . Stocuri prod. neterminat (iniial) . . . . . . . . . . . . Stocuri producie neterminat (final) . . . . . . . . . . Costul bunurilor fabricate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bilanul Activele curente (circulante) n cazul unei firme cu profil de producie, difer de una de comer prin faptul c are trei categorii de stocuri

(mat.prime, prod.neterminat i produse finite) i nu numai una (marf achiziionat).


Firm cu activiti de comer Un singur cont de stocuri - marfa achiziionat de la furnizori Active curente: Numerar n cas . . . . . . . . . . . . . Creane clieni . . . . . . . . . . . . . . Stocuri marf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cheltuieli efectuate n avans . . . . . . . . . TOTAL active curente . . . . . . 5 000 000 2 000 000 5 650 000 700 000 8 650 000

Firm cu activiti de producie Trei conturi de stocuri: materii prime ce se utilizeaz n procesul de producie, producie neterminat i produse finite Active curente: Numerar n cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 000 000 Creane clieni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 000 000 Stocuri : Materii prime i materiale . . . . . 2 000 000 Producie neterminat . . . . . . . . . 1 600 000 Produse finite . . . . . . . . . . . . . . . 3 600 000 7 200 000 Cheltuieli efectuate n avans . . . . . . . . . . . . . TOTAL active curente . . . . . . . . . . . . . . . . 1 300 000 18 500 000

Costuri de producie n cele ce urmeaz, se va analiza cum se nregistreaz costurile n diferitele conturi i cum afecteaz acestea profitul i bilanul.

Costuri de producie Materiale directe Salarii directe Costuri indirecte

Producie neterminat Bilan conturi de stocuri Produse terminate (costul

produselor fabricate) Bunuri vndute

Vnzri

Produse finite Costul bunurilor vndute = Marginea brut

Costuri Administrative i cu vnzarea = Profit brut Costuri periodice

Producia neterminat poate fi reprezentat mai bine ca o linie de asamblare. Bunurile se transform treptat n produse finite. Costurile cu materiale i salarii directe, costurile indirecte se adaug costului produciei neterminate pentru a determina costul bunurilor fabricate (produse finite). Deci costurile produciei neterminate se transfer n costurile produselor finite. Pe msura vnzrii acestora, costul lor este transferat n costul bunurilor vndute. Acesta este momentul cnd toate costurile se transfer pe cheltuieli i determin profitul / pierderea realizat. Costurile produselor se numesc costuri de stocuri, deoarece ele se nregistreaz n conturile de stocuri, mai degrab dect n cele de cheltuieli. Acesta este un concept de baz al contabilitii manageriale, deoarece aceste costuri pot s intre la sfritul perioadei n bilan, ca active, pe post de : - stoc de producie neterminat - stoc de produse finite Aa cum se observ din figura de mai sus, costurile administrative i de vnzare nu afecteaz costurile de producie. De aceea ele sunt tratate ca, costuri periodice i se nregistreaz direct n conturile de cheltuieli (pe msur ce apar). Costuri de producie i periodice (recapitulare)
Tip activitate firm Firm de comer Costuri de producie Costul stocurilor achiziionate de la furnizori Costuri periodice Mod de nregistrare Aceste costuri sunt nregistrate n conturile de stocuri pn n momentul vnzrii mrfurilor, cnd se transfer n contul de cheltuieli cu bunurile vndute

Firm de producie

Materiale directe Salarii directe Costuri indirecte

Firme de comer i producie

Chelt.cu vnzarea: - salarii vnztori - amortizarea M.F. aferente activ.de vnzri - asigurri pt.aceste M.F. Chelt.administrative: - salarii secretare - amortizri echipamente de birou - asigurri echipamente de birou

Aceste costuri sunt nregistrate n conturile de stocuri cu producia neterminat i/sau produse finite pn n momentul vnzrii mrfurilor, cnd se transfer n contul de cheltuieli cu bunurile vndute Aceste costuri sunt nregistrate n direct conturile de cheltuieli. Ele intr n categoria de cheltuieli de exploatare i se scad din marginea brut.

Clasificarea costurilor cu salariile (abordare uzual)


Salarii directe Prezentate mai sus Salarii indirecte (parte a costurilor indirecte) Ingineri Supraveghetori Manipulatori materiale, produse Muncitori ntreinere Portari, paza de noapte Alte costuri cu salariile Salarii pt.timpi mori = salarii directe pt. perioade de timp ct echipamentele nu funcioneaz, ntreruperi n alimentarea cu energie, lips materiale, etc Indemnizaii pentru ore suplimentare, ore de noapte i de srbtori Drepturi suplimentare asociate salariilor: asigurri sociale, asigurri de sntate, concedii medicale, ajutor de omaj, etc., costuri substaniale (~ 33% din fondul de salarii)

Modul de tratare al costurilor suplimentare cu salariile este ca acestea (cota corespunztoare ) s fie inclus n salariile directe. Controlul costurilor Clasificarea costurilor utilizat pentru ntocmirea documentelor contabile pt. Administraia financiar pot s difere de clasificarea utilizat de manager pentru controlul operaiunilor i planificare. Pentru scopuri de control, costurile sunt clasificate n urmtoarele categorii: a.) Costuri fixe i variabile

Pentru scopuri de planificare i control clasificarea cea mai util este cea dat de comportamentul costurilor, adic n funcie de modul cum va rspunde un cost la modificarea nivelului activitii afacerii - unele costuri pot rmne constante (costurile denumite fixe), altele pot crete sau scdea (costuri variabile). n scopul planificrii, managerul trebuie s fie capabil s anticipeze ce se va ntmpla cu diferitele costuri i cu ct vor varia. Costurile variabile variaz de regul proporional cu nivelul de modificare al activitii. Un exemplu concludent este costul materialelor directe, care variaz proporional cu volumul produciei. Este important de precizat c atunci cnd un cost este clasificat ca fiind variabil, aceasta se face din punctul de vedere al costului total (al ntregii producii). Dar atunci cnd se vorbete despre costul variabil unitar, acesta este constant. Exemple de costuri variabile pentru o firm de producie: materiale directe, salarii directe, parial utiliti: energie consumat, lubrifiani, ap, aer). Costurile fixe sunt cele ce rmn constante la modificarea nivelului activitii, nefiind deci afectate de modificrile din diferite perioade de timp, cu excepia cazului cnd se modific datorit unor cauze externe, cum ar fi modificrile preurilor. Un exemplu elocvent de cost fix este chiria, care nu se modific cu modificarea volumului activitii. Existena costurilor fixe poate crea dificulti cnd acestea trebuie exprimate pe unitate de produs/serviciu. n cazul cnd ar fi exprimate pe o baz unitar, ele ar reaciona incorect la modificarea volumului activitii: va scdea la creterea volumului activitii i va crete la scderea volumului activitii. Exemple de costuri fixe: amortizarea, asigurrile, taxele pe proprietate, reclama.
Cost Cost variabil Comportamentul Pe total Costul variabil total crete i respectiv descrete proporional cu modificrile n volumul activitii Costul fix total nu este afectat de modificrile n volumul activitii costului Pe unitate de produs/serviciu Costurile variabile rmn constante pe unitate de produs/serviciu Costurile fixe unitare scad la creterea volumului activitii i cresc la scderea volumului activitii

b.)

Costuri directe i indirecte

mprirea costurilor n directe i indirecte are sens numai n cazul cnd se definete un segment al organizaiei la care se refer costurile. Segmentul poate fi o linie de producie, o zon (teritorial) de vnzri, un compartiment, etc. Costul direct este un cost care poate fi asociat fizic cu segmentul luat n considerare. De exemplu, pentru linia de producie materialele i salariile implicate n procesul de producie sunt costuri directe. Costul indirect este un cost ce trebuie alocat pentru a putea fi asociat segmentului considerat. De exemplu, indemnizaiile pentru ore suplimentare vor fi costuri indirecte pentru linia de producie. Aceasta deoarece indemnizaiile pentru ore suplimentare sunt rezultatul desfurrii tuturor activitilor operative, nefiind direct identificabil ca aparinnd liniei de producie. c.) Costuri controlabile i necontrolabile Clasificarea costurilor n controlabile i necontrolabile depinde de nivelul de referin. Toate costurile sunt controlabile pn la un anumit nivel ntr-o firm. Numai la nivelurile de jos ale managementului, unele costuri pot fi necontrolabile. La nivelurile de top manager exist puterea de a contracta utiliti, de a angaja, de a concedia, de a stabili politici de cheltuieli i n general s exercite control asupra oricrui cost. La nivelurile de mai jos ale managementului, ar putea s nu existe autoritatea de a a controla anumite costuri i acestea vor fi considerate necontrolabile din punctul de vedere al nivelului de management respectiv. Un cost se consider controlabil dac nivelul respectiv de management are autoritatea de a autoriza respectivul cost (consum). De exemplu costul de amenajare al unui depozit de marf este necontrolabil pentru managerul de vnzri, deoarece el nu are autoritatea de a aproba amenajarea depozitului. n unele situaii exist pentru controlabilitate i o dimensiune n timp. Costuri controlabile pe o perioad lung de timp, pot fi necontrolabile pe perioade scurte de timp. Un exemplu bun n acest sens este costul reclamei. Odat stabilit programul de reclam i contractul semnat, managerul nu mai poate modifica volumul acestei cheltuieli. Dar, n momentul cnd contractul expir, costurile reclamei pot fi renegociate. Astfel managerul are controlul pe termen lung.

Alte clasificri privind costurile Costuri difereniale (incrementale i decrementale) n elaborarea deciziilor, managerii compar soluii alternative. Fiecrei soluii i este asociat un cost total, cost ce poate fi comparat cu costurile asociate altor variante disponibile. Orice cost care este asociat unei alternative i lipsete parial sau total n alt alternativ poart numele de cost diferenial. Pentru aceste costuri se mai folosete i termenul de incremental, dei costurile incrementale ar trebui s se refere numai la diferena de cost ntre o alternativ i alta. Scderile de cost ar trebui definite ca, costuri decrementale. Prin costuri difereniale vom nelege toate aceste categorii de costuri ntre alternativele de decizie. Conceptul referitor la costul diferenial pate fi asemnat cu conceptul de venit marginal (venitul suplimentar obinut prin vnzarea unei uniti suplimentare de produs) i, respectiv, de cost marginal (costul suplimentar implicat de producia unei uniti suplimentare de produs). Costurile difereniale pot fi fixe sau variabile. Exemplu: firm distribuitoare de produse cosmetice analizeaz alternativele vnzrii prin distribuitori i, respectiv vnzrii directe:
Vnzri en-gros (existent) 7 000 000 3 500 000 800 000 0 500 000 600 000 5 400 000 1 600 000 Vnzri directe (propunere) 8 000 000 4 000 000 450 000 400 000 800 000 600 000 6 250 000 1 750 000 Costuri i venituri difereniale 1 000 000 500 000 -350 000 400 000 300 000 0 850 000 150 000

Venituri Costul bunurilor vndute Reclam Comisioane Cheltuieli de depozitare Alte cheltuieli TOTAL Profit

Venitul diferenial este de 1 000 000, iar costul diferenial total este de 850 000, ceea ce asigur un profit diferenial de 150 000 pentru soluia propus. a. Costuri de oportunitate Un cost de oportunitate poate fi definit ca un profit potenial care a fost pierdut sau sacrificat atunci cnd alegerea unui anumit curs de desfurare a aciunii face acest lucru necesar pentru a termina activitatea respectiv.

Exemple: 1. X lucreaz n calitate de colaborator cu 1/2 norm, fiind pltit cu 400 000 lei/lun. Dac i va lua un concediu de studii de 2 sptmni, va pierde 200 000 lei. Acesta va fi un cost de oportunitate. 2. O firm achiziioneaz un teren pentru o dezvoltare viitoare. n loc de a investi n teren, firma ar putea cumpra aciuni, care i-ar aduce un profit de 1 000 000. Valoarea acestui profit este cost de oportunitate n cazul investiiei n teren. Costurile de oportunitate nu sunt nregistrate n contabilitatea firmei, dar ele reprezint costuri care trebuie luate n considerare de ctre manageri la elaborarea fiecrei decizii. Virtual, fiecare decizie are ataat un cost de oportunitate. b. Costuri ascunse Un cost ascuns este un cost care a fost deja suportat i care nu poate fi modificat prin nici o decizie prezent sau viitoare, deci ele nu trebuie luate n calcul pentru stabilirea cursului viitor al unei aciuni. De exemplu investiia fcut ntr-un utilaj n valoare de 5 000 000 lei nu mai poate fi schimbat de nici o alt decizie. Studii de fezabilitate au scopul principal de a fundamenta deciziile tehnicoeconomice la nivelul structurii de tip organizaional ce se confrunt cu cerina susinerii unui proces de dezvoltare, lund n considerare implicaiile asupra activitii proprii ca i cele asupra ansamblului general n care se vor desfura. Desigur c studiile de fezabilitate nu sunt un scop n sine, ci trebuie considerate sinteze ale concepiei tehnico-economice, bazndu-se pe studii economice i financiare. Ele trebuie integrate ntr-un proces iterativ, deoarece prin prin reluarea le intervale de timp viitoare, se pot propune programe de realizare, investiii, perfecionri tehnice i tehnologice care s aib consecine n ceea ce privete reducerea eforturilor (consumurilor, cheltuielilor etc.) sau sporirea efectelor pozitive dorite (venitul, profitul etc), asigurndu-se totodat autofinanarea dezvoltrii viitoare. Studiile de fezabilitate sunt strns legate, condiionndu-se reciproc, de studii de evaluare a patrimoniului, precednd procese de restructurare ce vizeaz procese de modernizare, retehnologizare, reinginerare, deci altfel spus, dezvoltare n general. La elaborarea studiilor de fezabilitate, ca i la reluarea periodic a acestora, trebuie s se asigure concordana lor cu

concluziile prognozelor tehnice i tehnologice i studiile de marketing deja elaborate pentru domeniul de interes. Avnd n vedere c proiectele au fost definite ca investitii, ele se constituie n factori de dezvoltare economic, reprezentnd o mobilizare important de capital care urmrete obinerea unei rentabiliti viitoare i/sau stabilirea unor relaii de natur economico-productiv. Exist o larg varietate de investiii care din punct de vedere a coninutului lor se grupeaz n: Achiziionarea de active fixe (de natur corporal), reprezentnd condiia preliminar a punerii n funciune a programelor productive, fiind n general investiii de expansiune,soldate cu creteri de capacitate sau cu noi structuri de producie i referindu-se la: Terenuri Cldiri Construcii industriale Utilaje i instalaii Mijloace de transport Plantaii Animale etc. Caracteristic pentru astfel de investiii este: - o valoare material mare (peste o limit prestabilit), - faptul c particip la mai multe cicluri de realizare viitoare, - nu i modific forma i coninutul ntr-un ciclu productiv.

Plasamente de rezerve (imobilizri necorporale), constnd n: Cheltuieli cu cercetarea tiinific, se refer att la cercetarea proprie finalizat cu brevete, licene, proiecte, produse-program, ct i la achiziionarea de brevete, licene, know-how de natur tehnic i tehnologic, permind dezvoltarea pe termen lung. Dobndirea de titluri de proprietate, fie n sensul exercitrii unei influene n cadrul organizaiei emitente, fie n sensul creerii suportului pentru operaiuni de speculaii bursiere. Reprezint investiii ce nu se uzeaz i nu se supun amortizrii. Lucrri de reparaii capitale, de mentenan, permit redobndirea caracteristicilor funcionale iniiale i confer posibilitatea ncorporrii progresului tehnic.

Acoperirea fondului de rulment, pe seama capitalurilor permanente, definite ca procese investiionale, ele dup ce se constituie activele imobilizate, restul rmne pentru activele circulante finanate pe baza dotoriilor pe termen scurt. Cheltuieli pentru formarea personalului, n toate cazurile n care nu sunt cuprinse n costurile de fabricaie. Investiii obligatorii, impuse de societate cum ar fi investiii mpotriva polurii, construcii de diguri, lucrri de aprare mpotriva calamitilor naturale, investiii sociale. n vederea aprecierii ct mai corecte a nivelului i coninutului investiiei ce compune proiectul, ca i pentru a fundamenta deciziile referitoare la acceptarea alternativelor de proiect, sunt necesare studii referitoare alternativele posibile, o bun cunoatere a concurenei, dar i o analiz comparativ raportat la exigenele pieei, n general i ale beneficiarilor, n special. O prim posibilitate n fundamentarea proiectelor, n asimilarea i dezvoltarea unor afaceri o constituie evaluarea i analiza financiar pe baza unor indicatori de apreciere a economicitii i eficienei economice a investiiilor, cum ar fi: Valoarea investiiei: It = Id + Icl + Icx + Tteren + Ac n care: It reprezint valoarea investiiei totale; Id = investiia direct, se stabilete prin devize pe obiect (n calcule estimative, preliminare, se poate stabili pe baza unor produse, proiecte de referin); Icl = investiia colateral, pentru asigurarea condiiilor de funcionare normal (de exemplu: utiliti - alimentarea cu ap, gaze naturale, energie electric, aer comprimat, sisteme de prelucrare a datelor, de transmitere a informaiilor, de comunicaii, transport etc.); Icx = efortul investiional fcut n alte sectoare de activitate ( de exemplu pentru punerea la punct a sistemelor calitii la furnizorii de materii prime, componente, pentru depozitare .a.); Tteren = cheltuieli legate de ocuparea terenului (exproprieri, degajarea i amenajarea terenului, taxe, compensarea unor producii agricole, pomicole prin scoaterea unor terenuri din circuitul productiv agricol, implicaii/consecine ale polurii etc.). n timp, datorit

preocuprilor din ce n ce mai severe, privind ocuparea spaiilor productive, se proconizeaz c va crete importana n structura i coninutul cheltuielilor a acestei componente; Ac = alte implicaii financiare (de exemplu: creteri de active circulante, imobilizri de fonduri, chltuieli pentruformare profesional, perisabiliti, cheltuieli neprevzute etc.). ntr-o alt modalitate de prezentare: It = Vut + LCM + Ci n care: Vut = valoarea utilajelor, echipamentului industrial (din ar, din import); LCM = lucrri de construcii montaj; Ci = alte cheltuieli (de exemplu: elaborarea documentaiei tehnico-economice, licene, cheltuieli pentru asisten de specialitate). Cheltuieli echivalente (recalculate) Zj = Ij + T*(Cgpj + Cgej) unde: Zj = reprezint cheltuielile echivalente (pot surprinde abordarea implicaiilor economice, att din punct de vedere al productorului, ct i cel al beneficiarului, utilizatorului); Ij = valoarea investiiei (de exemplu: pentru achiziionarea echipamentului industrial j); T = durata pe parcursul creia se stabilesc cheltuielile, putnd fi: De - durata de exploatare economic, Df - durata de exploatare fizic, tm - durata de recuperare normat (de regul), alte termene (cum ar fi un interval ales de productor sau beneficiar); Cgpj = cheltuieli generale de producie pentru produsul j; Cgej = cheltuieli generale de exploatare (n serviciu) ale produsului j. Relaia de definiie a indicatorului n cazul general este:

Z = I hj + ( Cgpj + Cgej )
T T h =1 h =1

Indicatorul se expliciteaz ntr-o varietate larg, specific fiecrui produs/program i regim de exploatare (proiect sau real), innd seama i de aciunea unor factori variabili care pot interveni ( de exemplu: modificri ale preurilor la combustibili, energie, materii prime, salarii etc.). Investiia specific I Is = , n care Cp reprezint capacitatea de producie (potenialul Cp productiv) a unitii economice, depinznd de disponibilitatea de timp, timpii normai i coeficientul mediu de ndeplinire a normei (consumul de timp).

n cazul activitilor comerciale se pot utiliza: valoarea investiiei la un metru ptrat suprafa comercial, valoarea investiiei la 1000 lei desfaceri etc.

Durata de recuperare - definit ca intervalul de timp n care din efectele economice (acumulri, profit) se egaleaz (recupereaz) efortul investiional fcut (It). tr = It / A sau
Efecte economice

tr = It / p.
Investiie cumulat Efecte econ. cumulate

Investiie

Ch S2 Ph Ih S1
timp timp

tr

De

Df

tr

Evoluia n timp a investiiei, produciei i cheltuielilor.

Evoluia n timp a investiiei i efectelor cumulate

n figurile de mai sus este prezentat cazul general al unui proces investiional, evideniind eforturile i efectele economice, evolund n timp, unde semnificaia notaiilor este urmtoarea: 0 = momentul lansrii procesului investiional, d = terminarea procesului investiional i nceperea obinerii efectelor economice, tr = durata de rtecuperare (egalarea efortului investiional [S1] de rezultatele [acumulri, profit] pn la cel moment [S2]; S1 = S2, De = durata de serviciu (de exploatare) economic; Ph = Ch, Df = durata de exploatare fizic. Principial, definirea duratei de recuperare a investiiei se realizeaz cu o relaie de forma:

h=1

Ih =

d+tr

h=1

Ah

sau

I ( t)d = t

tr

[P( t) C( t)]dt
0

Indicatorul nu poate fi i nu este neglijat de nici un investitor (banc, agent economic), pentru c i ofer imaginea duratei necesare pentru a+i recupera efortul investiional fcut. El se compar cu valoarea acceptabil (poate fi o valoare normat - tr). Indicatorul reflect criteriul lichiditii. Prin lichiditate financiar se nelege capacitatea ntreprinderii de a transforma n bani activul de care dispune. Se accept proiectul/programul, dac tr < trn. Durata de recuperare curge din momentul n care ncep rezultatele economice. n cazul punerii pariale n funciune, sunt situaii n care, datorit unor valori mai mici ale efectelor economice obinute n prima perioad, rezult valori mai mari ale termenului de recuperare, comparativ cu regimuri intense de exploatare, dar mai ntrziate. Clarificri pot fi aduse referindu-ne la momentul de origine a programului investiional i, astfel, aprecia asemenea situaii. Media imobilizrilor Media imobilizrilor (Mi) reprezint valoarea medie a imobilizrilor pe o anumit perioad de timp (an, semestru, trimestru, lun) a investiiilor fcute, depinde de evoluia n timp a procesului investiional i, deci, se determin pentru diverse variante ale procesului de investiie.

Mi =

( d h + 1) I
h =1

unde: d = durata procesului investiional (de proiectare, achiziionare, execuie etc.); h = momentul de imobilizare a fondurilor (poate fi corespunztor plilor anuale, semestriale, lunare etc. la nceputul sau la sfritul perioadei respective); d-h+1 = reprezint intervalul de timp ct este imobilizat investiia; Ih = suma investit la momentul h. n cazul unei puneri pariale n funciune, se separ intervalul [0,d] n cele dou perioade specifice: nainte de punerea parial n funciune; se ia n considerare valoarea Ih, dup punerea parial n funciune; se ia n considerare Ih* = Ih Ah, Ah fiind efectele economice (acumulri, profit) obinute prin punerea parial n funciune.
Mi =

( d h + 1) I h + ( d h + 1) I*h
h =1 h=j

j 1

Efectele economice (Em) ale imobilizrii sunt: Em = en d Mi, iar n cazul modificrii mediei imobilizrii, ntre dou variante ale procesului investiional, cu o valoare Mi, efectul economic va fi, similar: Em = en d Mi, unde: en = coeficientul normat al eficienei economice (este inversul duratei normate de recuperare; de exemplu: pentru trn=4 ani, en=0,25 lei/lei investii, = coeficient de corecie n funcie de modul de ealonare a investiiei, [0,2 - 0,8]. Valorile coeficientului . Modul de ealonare a investiiei Valoarea coeficientului 1. Ealonare normal 0,50 2. Ealonare cresctoare 2.1. uniform cresctoare 0,33 2.2. neuniform cresctoare, dup o parabol de

gradul II 2.3. neuniform cresctoare, dup o parabol de gradul III 3. Ealonare descresctoare 3.1. uniform descresctoare 3.2. neuniform decresctoare, dup o parabol convex de gradul II 3.3. neuniform descresctoare, dup o parabol convex de gradul III 3.4. neuniform descresctoare, dup o parabol concav de gradul II 3.5. neuniform descresctoare, dup o parabol concav de gradul III Coeficientul de eficien a investiiei

0,25 0,20 0,667 0,625 0,60 0,75 0.80

Pentru o investiie total It i efecte economice totale At i profit p, se determin: e(A) = At/It COST profit Pre de producie Pre de livrare Pre de Legend: vnzare cu Acumulri pentru societate TVA Accize Ac Amnuntul sau e(p) = p/It (lei/leu investit). Acumulri totale

COST = suma cheltuielilor n procesul productiv, TVA = taxa pe valoarea adugat, Ac = adaos (rabat) comercial. Tipologia i structura preurilor

Influena factorului timp n aprecierea eficienei investiiilor se refer la faptul c ntre momentul aprecierii mrimilor refritoare la cheltuili, venituri

i momentul de efctuare a plii apar diferene de valoare datorate condiiilor de conjunctur diferite dintre cele dou momente.

OMUNICAREA I NEGOCIEREA N MANAGEMENT

Se poate ncepe un astfel de subiect cu cutarea rspunsurilor la o serie de ntrebri referitoare la capabilitatea: de a corela procesul de ofertare si acceptare a programului/proiectului cu ce de comunicare; de a aprecia i nelege importana ascultrii i a tehnicilor de interogare; de a stpni tehnica ascultrii efective; de a utiliza modelul de interogare O.P.E.N. s identificai i s definii dou dimensiuni comportamentale folosite n descrierea tipurilor de cumprtori; de a numi i a descrie cele patru tipuri de baz de cumprtori; de a cunoate criteriile de identificare a celor patru tipuri de cumprtori; de a v adapta stilului fiecrui cumprtor pentru a obine mulumirea deplin a clientului (Total Customer Satisfaction). de a evita o situaie EEC / EEC folosind tehnicile de baz ale ofertrii de a recunoate tactici de negociere folosite de cumprtor i vei ti ce contratactici s aplicai de a evita o situaie de negociere SUCCES / EEC, chiar dac tranzacia se ncheie n favoarea Dvs. i defavoarea clientului, pentru a putea face afaceri cu clientul i pe viitor. de a ajunge la o situaie SUCCES / SUCCES, unindu-v eforturile cu clientul.

Sunt recunoscute diferite tipuri de comunicare dintre care, pentru ceea ce intereseaz n acest capitol, amintim urmtoarele doua categorii de comunicare verbal:

comunicarea oral, majoritatea formelor fiind de tipul expunerilor, dintre care pot fi amintite: discursul, interviul, prezentri tematice, comunicarea n teren, - dezvoltat ndeosebi dup 1980 i se refer la: - stimularea procesului de ofertare motivarea i dinamizarea forei de ofertare i negociere, - aciunile promoionale folosind n special preurile, jocurile i concursurile, premiile, ofertele de ncredere. comunicarea direct vizeaz atingerea direct i individual a scopurilor propuse de ctre ofertani.

comunicarea scris, constnd n: proiectarea documentelor conceperea unor documente ceea ce nseamn pregtirea documentului, aezarea n pagin i stilul, structurarea acestuia, tipuri de documente viznd o alegere adecvat atingerii scopurilor propuse pentru procesul de comunicare, tehnoredactarea documentelor.

n cazul comunicrii orale, elementele care particip la desfurarea procesului sunt: - emitorul = orator, - receptorul = auditoriu, - canalul = limba vorbit, - forma aleas de orator n funcie de auditoriu, astfel nct mesajul s fie corect neles, - informaia poate fi furnizat prin grai dar i prin imagine, iar eficiena poate fi influenat de ascultarea eficient i tehnici de interogare. n ceea ce privete comunicarea scris, rolul i importana unei proiectri corecte a documentelor, vzute ca suport al comunicrii scrise, const n aprecierea ca fiind bun/ru modul de redactare a documentelor:

uneori, un document este singurul mijloc de a contacta direct i individual o firm, este o posibilitate de a crea o imagine a autorului (persoan fizic sau companie), pot asigura urmtoarele scopuri: a transmite un mesaj, a cultiva ncrederea, a susine un sistem relaional. asigur o expresie adecvat mesajului de transmis, protejeaz costurile considerabile ale comunicrii sub aceast form. Unul dintre cele mai importante instrumente ale redactorului (proiectantului) de documente este citirea rapid i lectura eficient. Exist o serie de avantaje i dezavantaje ale comunicrii scrise n raport cu comunicarea oral i invers, a cror luare n considerare poate s ajute la decizia de a apela la un tip sau altul de comunicare. Acestea sunt: AVANTAJE comunicarea scris mai bun pentru a expune fapte i opinii, mai bun pentru mesaje dificile sau complicate, poate fi revizuit, util cnd o nregistrare scris este cerut pentru referiri ulterioare, poate fi scris sau citit cnd persoana respectiv este ntr-o bun dispoziie, poate fi pregtit i gndit cu grij nainte de transmitere, erorile pot fi nlturate nainte de transmitere. comunicarea oral mai bun pentru a comunica sentimente i emoii, mai personal i individual asigur o mai mare interaciune i feedback-ul poate produce un impact mai mare n general, mai ieftin permite corectarea i modificarea mesajului n raport cu feedback-ul i semnalele nonverbale nregistrate

DEZAVANTAJE comunicarea scris consum mai mult timp, feedback-ul este inexistent sau ntrziat, lipsesc gesturile care ajut interpretarea, unele persoane nu pot sau nu le place s citeasc, nu poi fi sigur niciodat c mesajul este citit, lipsete cldura i individualitatea, muli oameni nu comunic bine n scris sau cred doar c nu o pot face. comunicarea oral mai dificil s gndeti cum vorbeti, ceva odat spus nu poate fi ters, oamenii pot s par a v asculta dar de fapt nu recepioneaz ce spunei (dificil de convins un larg auditoriu). Ascultarea eficient i tehnici de interogare Dac nu ascultai, este imposibil s punei ntrebrile potrivite i s aflai rspunsurile ce descriu situaia actual a clientului. Fr ascultare nu putei induce dialogul. Importana ascultrii eficiente const n: V ajut s obinei informaii i instruciuni; V ajut s nelegei clientul i ce are de spus; V ajut s sesizai reacii (feed back) din partea clientului la spusele dumneavoastr pentru a ajuta eventual propunerea conform nevoilor clientului. Importana tehnicilor de interogare rezid din: l ajut pe client s spun ce gndete; V ajut s obinei informaii generale asupra clientului; V ajut s stabilii o relaie personal cu clientul i s-i ctigai ncrederea; l implic pe client n conversaie;

V indic rspunsurile la ntrebrile ce s vnd i cum s ofertez acestui client? l fac pe client s se simt important i s se gndeasc la afacerea lui i la problemele legate de aceasta.

Piedici n calea ascultrii efective sunt: Preocupare. Gndim mai repede dect vorbete interlocutorul, de aceea este uor s fim distrai de alte gnduri n loc s ne concentrm asupra a ceea ce se spune. Sensuri (semantica). Cuvintele nu nseamn acelai lucru pentru toi. De aceea e necesar s clarificm sensul afirmaiilor pentru a ne asigura c nelegem i vorbim despre acelai lucru. Sindromul ascultrii superficiale. Stabilii rapid despre ce vorbete clientul i hotri c nu are rost s ascultai ce v spune. Experiene anterioare. Hotrm c o persoan nu are nimic de spus datorit unor experiene trecute cu aceeai persoan sau cu persoane asemntoare. Chei pentru ascultarea efectiv sunt: Empatie. Artai c nelegei sentimentele, emoiile, nevoile i dorinele clientului Tcere. Nu vorbii n acelai timp cu clientul i nu completai, anticipai ce are de spus; tcnd putei acorda atenie coninutului, emoiilor i tonului vocii interlocutorului; examinai expresia feei i gesturile i atitudinile ce nsoesc vorbele interlocutorului. Sensibilitate, autocontrol. Fii contieni de propriile dorine i nevoi; Fii contieni de sentimentele dumneavoastr fa de client i subiectul discutat. Tehnici de ascultare eficient nlturai orice distracie. Concentrai-v la ce se spune. Fii atent la coninut, ton expresia feei, gesturi ce nsoesc vorbele. Parafrazai Dac nu suntei sigur c nelegei ceva, repetai i cerei confirmarea. Organizai ideile principale ce rezult n discuie. Informaiile furnizate de interlocutor se pot referi la aspecte i probleme diferite, pot avea coninut i relevan diferite. Aceasta permite diferenierea, gruparea, structurarea lor. Luai notie Folosii cuvinte cheie pentru a desemna modele i evoluii. Cutai relaii cauz-efect; identificai problema cu cel mai mare impact.

Reformulai mesajul clientului cu propriile cuvinte pentru a verifica dac ai neles corect. De asemenea, facei cunoscut i punctul dumneavoastr de vedere asupra celor spuse. A pune ntrebrile potrivite la momentul potrivit este la fel de important ca ascultarea eficient: l facem pe client s se simt important; l facem s se gndeasc la afacerea sa i la posibilele probleme legate de ea; Din rspunsuri aflm nevoile, problemele i oportunitile; va fi mai uor s vindem soluia. Modelul de sondare O.P.E.N. reprezint o manier modern de interogare a clientului, a partenerului de afaceri i se bazeaz pe urmtoarele categorii de ntrebri: 1. ntrebri OPERAIONALE Furnizeaz informaii generale asupra clientului pentru identificarea i nelegerea problemelor curente. 2. ntrebri legate de PROBLEME Scot la iveal zonele critice, problemele, slbiciunile, dificultile n metodele curente de operare. Furnizeaz materialul necesar (informaiile necesare) dezvoltrii nevoilor clientului. 3. ntrebri legate de EFECTE I CONSECINE Atrag atenia i contientizeaz clientul asupra Efectelor (consecinelor) nerezolvrii problemelor asupra: Beneficiilor (costuri, generare venituri); Clieni (mulumii, loiali) Angajai (mulumii, loiali, productivi) 4. ntrebri cheie (NAIL DOWN) l ajut pe client s contientizeze valoarea i necesitatea unei soluii pentru problemele sale acum, serviciul oferit de dumneavoastr. Citirea rapid i lectura eficient Dac nu citeti rapid i eficient, este imposibil s redactezi bine documente i s-i asiguri comunicarea scris. Fr lectur nu putei induce eficacitate comunicrii scrise.

Scopurile lecturii (citirii) sunt: plcerea informaii judeci de valoare - ipoteze Importana lecturii eficiente const n: V ajut s obinei informaii i instruciuni. S le apreciai importana i s le clasificai sau ierarhizai, acordandu-le prioriti corespunztoare. V ajut s nelegei partenerul de comunicare (ca om) i ce are de spus. V ajut s sesizai reacii (feed back) din partea partenerului la spusele dumneavoastr pentru a ajuta eventual soluionarea problemelor pentru care se comunic. Cu ce se poate ncepe? Avnd n vedere problemele ce le putei avea: nu citii informaiile n ordinea potrivit. nu tii la ce s v ateptai cnd ncepei lectura, se pot urma paii: I. Determinarea prioritilor de lectur Se va putea evita dificultatea de a parcurge un drum necunoscut, nlocuind-o cu confortul asigurat de conoaterea, chiar i numai foarte vag, a drumului de urmat. Soluia o poate oferi asocierea a urmtoarelor dou tehnici de lectur: Scanarea Evaluarea permite s aruncai o privire rapid asupra textului, n cutarea de cuvinte cheie, ca mostre din ceea ce d valoare ntregului.

Introducerea n structur ofer o idee sumar asupra materialului, modul n care a fost organizat de autor, astfel vei ti la ce s v ateptai cnd l vei citi cu atenie.

Aprecierea: Esenial Folositor Irelevant

+
Obinerea unei idei generale asupra materialului

Lectura superficial (alunecarea citirii) Gsirea ideilor principale propoziii cheie Semnale vizuale cuvinte sau propoziii subliniate
- cuvinte scrise ngroat - cuvinte scrise cu caractere italice - liste folosind, pentru ordonare, semne grafice, numerotare sau literele alfabetului.

Semnale verbale
Categorii de semnale verbale

semnale verbale de ncetinire trebuie s ncetinii lectura datorit unei schimbri de idee ce urmeaz a se produce - (totui, de altfel, nc, dar, cu toate acestea, n pofida faptului c, mai degrab etc.) cuvinte de continuare arat faptul c se va continua cam n acelai mod (idei-informaii-explicaii) (tot astfel, de asemenea, n plus, i) cuvinte care anun urmeaz semnaleaz un sumar sau o concluzie (de aceea, n concluzie, n acord cu, deci, astfel, atunci)

Reguli ale metodei alunecrii 1. Folosii viteza cea mai potrivit pentru lectura dumnea voastr, n funcie de scopul acesteia. ntruct v intereseaz doar o privire de ansamblu, v putei permite s mrii viteza de citit; putei citi detaliile mai trziu, dac v intereseaz.

2. Nu v oprii pe o poriune interesant; v va anula concentrarea i evaluarea textului. n orice caz, vei nelege mai bine dup ce v-ai format o idee general. 3. Citii titlurile, listele de coninuturi sau cuprinsul, atunci cnd exist. Dac n carte sau document exist capitole i subcapitole, parcurgei-le repede nainte de a v ntoarce la nceput. 4. Citii primul paragraf al capitolului. Acesta v va introduce n ideile principale i v va prezenta afirmaiile pe care se bazeaz informaiile ulterioare. Dac primul paragraf este foarte general citii-l i pe al doilea. Folosii-v judecata. 5. Citii prima fraz doar prima din fiecare subscven a paragrafurilor. Aceasta v va oferi cheia paragrafului i informaiile de baz. Nu este nevoie s citii toate detaliile, v putei ntoarce la ele mai trziu. 6. n mod natural, cnd n sunt luate la rnd, fiecare prim fraz a unor paragrafe consecutive, vor trebui s urmeze logic una alteia. Dac nu se ntmpl aa, ncercai cu ultima fraz a paragrafului pe care-l parcurgei; dac nu merge, mergei la prima fraz din paragraful urmtor. 7. Aproape de final, citii ultimele dou-trei paragrafe complet, cu o vitez mai redus. Vor conine, de regul, deducii, concluzii i rezultate din materialele precedente. De asemenea, pot conine un sumar al ntregului capitol.

Metoda de lectur SQ3R 5 etape (S Q R R R) SELECTAI scanai cuprinsul sau indexul i gsii referine specifice; selectai folosind metoda alunecrii. QUESTION (NTREBAI) despre ce este vorba? - anumite subiecte se leag de altceva, sub alte titluri? - care este alt punct de vedere? - sunt de acord cu argumentele? READ (CITII) cutai s confirmai ideile principale; - cutai demonstraii, exemple, ilustrri; - nu luai, nc, notie;

- citii totul de dou ori n mod rapid, dect o singur dat i ncet; - la a doua lectur, putei sublinia deja ideile principale sau demonstrabile. RECALL (REAMINTII-V) acum v putei lua notie, dar nu prin copiere; amintii-v ideile i demonstraiile coninute de seciunea pe care tocmai ai citit-o. REVIEW (VERIFICAI) este o recapitulare a celorlalte etape, se constituie n ansa de a verifica: dac ai omis ceva important, dac ai cptat rspunsuri la toate ntrebrile, dac suntei n stare s v amintii, dac suntei n stare s relatai fr omisiuni. O a doua arm a paricipantului la un proces de comunicare scris o constituie lectura (citirea) rapid.Reprezint o performan independent de: inteligen, educaie, status, ocupaie sau sex. Factorii care influeneaz viteza de citire: complexitatea materialului stilul autorului corpul de liter greu de citit aezarea n pagin dificil sau defectoas cuvinte sau expresii necunoscute sau nefamiliare

Materiale diferite Viteze diferite nelegere asociat vitezei

? Cum citii Importana tehnicilor de citire rapid: l ajut pe client s contientizeze ce citete; V ajut s obinei informaii generale asupra a ce a spus i ce a gndit partenerul n procesul de conumicare;

V ajut s stabilii o relaie personal cu partenerul i s-i ctigai ncrederea; l implic pe partener n comunicaie; V indic rspunsurile la ntrebrile ce s fac, cum s acionez la problema comunicat? l fac pe partener s se simt important i s se gndeasc la afacerea lui i la problemele legate de aceasta. Piedici n calea comunicrii scrise efective Preocupare. Gndim mai repede dect procesul fizic de lectur, de aceea este uor s fim distrai de alte gnduri n loc s ne concentrm asupra a ceea ce s-a scris. Sensuri (semantica). Cuvintele nu nseamn acelai lucru pentru toi. De aceea e necesar s clarificm sensul afirmaiilor pentru a ne asigura c nelegem i vorbim despre acelai lucru. Sindromul lecturrii (citirii) superficiale. Stabilii rapid ce vrea sa v transmit partenerul i hotri c nu are rost s citiii ce v scrie. Experiene anterioare. Hotrm c o persoan nu are nimic de transmis datorit unor experiene trecute cu aceeai persoan sau cu persoane asemntoare. Chei pentru o comunicare scris efectiv Empatie. Artai c nelegei sentimentele, emoiile, nevoile i dorinele partenerului n procesul de comunicare. (Acelai lucru trebuie s-l probeze i autorul documentului). Rbdare i rezerv. Nu scriei nainte de a cunoate destnaia documentului, nu facei presupuneri n necunotin de cauz, nu anticipai reacii pe seama unor preri preconcepute; ateptai rspunsuri (feedback-uri) i evaluai-le. Sensibilitate, autocontrol. Fii contieni de propriile dorine i nevoi; Fii contieni de sentimentele dumneavoastr fa de partener i subiectul discutat. Componente ale procesului fizic de lectur ce pot fi exersate:

Micrile oculare

- exerciii de mobilitate - urmrire - meninerea ritmului

Confortul poziia lumina vederea odihna

Vocabularul modaliti de a v mri vocabularul Lectura intens Cuvntul sptmnii Folosii dicionarul Rdcini latine sau greceti

Recomandri pentru o lectur eficient nlturai orice distracie. Concentrai-v la ce s-a scris. Fii atent la coninut, stil, aezarea n pagin. Recapitulai Dac nu suntei sigur c nelegei ceva, repetai i cerei confirmarea. Organizai ideile principale ce rezult n urma lecturii. Informaiile furnizate de partenerul din procesul de comunicare se pot referi la aspecte i probleme diferite, pot avea coninut i relevan diferite. Aceasta permite diferenierea, gruparea, structurarea lor. Luai notie Folosii cuvinte cheie pentru a desemna modele i evoluii. Cutai relaii cauz-efect; identificai problema cu cel mai mare impact. Reformulai mesajul partenerului cu propriile cuvinte pentru a verifica dac ai neles corect. De asemenea, facei cunoscut i punctul dumneavoastr de vedere asupra celor scrise. Modelul de sondare O.P.E.N. (adaptat procesului de comunicare scris)

1. ntrebri OPERAIONALE Furnizeaz informaii generale asupra partenerului pentru identificarea i nelegerea problemelor care fac obiectul comunicrii 2. ntrebri legate de PROBLEME Scot la iveal zonele critice, problemele, slbiciunile, dificultile n metodele curente de operare. Furnizeaz materialul necesar (informaiile necesare) dezvoltrii nevoilor partenerului. 3. ntrebri legate de EFECTE I CONSECINE Atrag atenia i contientizeaz partenerii din procesul de comunicare asupra Efectelor (consecinelor) nerezolvrii problemelor asupra: Beneficiilor (costuri, generare venituri); Clieni (mulumii, loiali) Angajai (mulumii, loiali, productivi) 4. ntrebri cheie (NAIL DOWN) i ajut pe parteneri s contientizeze valoarea i necesitatea unei soluii pentru problemele lor acum. Principalele etape ale proiectrii documentelor sunt: 1. Definirea (revederea) situaiei, problemelor, contextului pentru care se proiecteaz documentul 2. Alegerea tipului (general / particular) de document, n conformitate cu scopul documentului i domeniul. 3. Alegerea modului de abordare (deductiv, inductiv) i structurarea de ansamblu a documentului (Exemplul unei scisori nefavorabile: Partea I,- ncepe cu o apreciere plcut, sincer , Partea II prezint explicaii i motive, concret i direct, Partea III ofer o alternativ i se ncheie cu o idee binevoitoare) 4. Aezarea n pagin i adoptarea stilului corespunztor 5. Elaborarea coninutului (structura de detaliu) documentului. 6. Dictarea - pregtirea dictrii: Pregtirea personal Pregtirea materialului (schi) Pregtirea prioritilor Pregtirea dactilografei - practica dictrii: Exprimai-v simplu, n propoziii, o idee pentru un paragraf.

Punctai n timp ce dictai (paragraf, stop, aliniat, ghilimele, virgul). Vorbii clar i mai rar ca de obicei. Pronuna pe litere numele proprii. Dac rguii oprii-v. Derulai banda, adunai-v gndurile i continuai. La final, verificai. Ai fost clari, coreci, simpli, concii. Reascultai materialul dictat. 10 reguli pentru o comunicare scris eficient 1. Pstrai-v caracteristicile: CLAR CONCIS i SIMPLU 2. Alegei cu grij cuvintele. 3. Fi tu nsui (nsi). 4. Evit obscenitile, expresiile jargon i clich-ele. 5. Folosii formulri active i evitai construciile pasive. 6. Luai atitudine, impunei-v, evitai calificativele. 7. Folosii cuvinte i expresii obinuite. 8. Facei referiri concrete, evitai ambiguitile. 9. Eliminai expresiile redundante. 10.Avei permanent n minte pe cel (cei) cruia (crora) v adresai. Comportament al partenerilor n procesul de comunicare i tipologie n ntlnirile de afaceri interacionai cu o mare varietate de tipuri de clieni. Unii par duri i exigeni, alii prietenoi i agreabili; alii sunt rezervai i orientai ctre date i informaii, iar alii sunt puternic extrovertii, imaginativi dar i agresivi intelectual. Nu vei ntlni doi clieni cu personalitate identic, ns varietatea tipurilor de parteneri va putea fi mprit n patru mari tipuri comportamentale.

Cele dou dimensiuni comportamentale folosite n identificarea tipului de cumprtor sunt: 1. Comunicativitatea (Assertivness) Aspectul comportamental care indic n ce msur cineva afirm (spune) sau ntreab atunci cnd este implicat ntr-o discu\ie de afaceri. Partenerii mai comunicativi: i vor exprima deschis opiniile vor vorbi mai repede, mai tare i mai frecvent se vor apleca nainte, spre interlocutor n timpul unei conversaii, atunci cnd susine ceva vor folosi gesturi ample, energice, nerbdtoare i vor privi n ochi interlocutorul Partenerii mai puin comunicativi: exprim opiniile personale sub forma impersonal vorbesc mai lent, mai ncet, mai rar se retrag, se las pe spate n timpul unei conversaii vor folosi gesturi relaxate sau controlate 2. Extrovertire / Introvertire Aspect comportamental care indic n ce msur cineva exteriorizeaz sentimente i emoii: Extrovertiii: vorbesc folosind sentimente, emoii, mimica, entuziasm, contrariai i exprim suprarea, jignirea sau bucuria, n discuiile de afaceri sunt orientai ctre relaia cu oamenii, folosesc limbajul trupului relaxat, gesturi deschise cu braele i mimica mobil. Introvertiii: i controleaz emoiile, utilizeaz modele comportamentale: serioase, mature, intelectuale i precaute, se focalizeaz asupra obiectivelor, sarcinilor datelor certe (verificate), lucrurilor i mai puin asupra oamenilor n timpul discuiilor de afaceri,

postura rigida, gesturi controlate reinute, mimica controlat, puin mobil. n funcie de gradul de extrovertire sau comunicativitate, partenerii ce i putei avea n cazul unui proces de comunicare se mpart n patru categorii. Recunoatem mai uor aceste categorii dac lum n considerare urmtoarele caracteristici ale cumprtorului: - orientarea ctre aciune - raportarea la timp - modalitatea de luare a deciziilor Cele patru tipuri de cumprtori sunt: Conductorii: orientai ctre aciune; concentrai asupra prezentului; iau singuri deciziile. Expresivii: se bizuie pe intuiie; concentrai asupra viitorului, dar sunt indisciplinai; iau singuri decizii dar doresc asentimentul Superiorilor i al echipei care le va implementa. Amabilii: sunt orientai ctre relaii; se concentreaz asupra prezentului dar sunt nedisciplinai; se bazeaz pe opinia grupului n luarea deciziei.

Analiticii: sunt orientai ctre informaii, date certe, documentare; se bizuie pe experiena trecutului; n luarea deciziilor solicit asigurri, garanii i recurg la analiza datelor pe care le au.
INTROVERTIT (i controleaz emoiile)

orientat ctre documentare; orientat spre trecut, tradiii;

orientat ctre aciune;

iau decizii pe baza analizei concentrat asupra prezentului;


datelor pe care le au. ia decizii singur, avnd alternative.

NECOMUNICATIV (ntreab) (spune)

COMUNICATIV

orientat spre relaii, oameni; concentrat asupra prezentului; respect opinia grupului n luarea deciziei.

orientat spre intuiie, idei; concentrat asupra viitorului; ia singur decizii, dar doresc acordul efului/grupului.

EXTROVERTIT (i exteriorizeaz emoiile i sentimentele)

Atunci cnd ncercai s ncadrai un client n una din cele patru categorii, urmtoarele sfaturi v mresc ansele de succes: 1. Nu categorisii un client prea repede. Este important s-l observai n ct mai multe situaii, contexte. 2. Nu lsai ca strile i senzaiile de agreabilitate, antipatie disconfort pe care le ncercai s v mpiedice s facei o analiz obiectiv a situaiei. 3. Separai comportamentele legate de stilul personal de cele cerute de funcia i/sau rolul pe care-l joac clientul. 4. Fii atent la comportamentele ce indic stresul sau disconfortul. Atunci cnd clienii sunt sub presiune, renun la roluri i se bizuie pe comportamente care au dat rezultate n trecut. Fii atent la aceste indicii.

5. Lsai clientul s se desfoare neperturbat. Evitai s atragei atenia asupra Dvs. dac clientul este preocupat s se adaptaze stilului Dvs. va fi dificil s evaluai stilul su propriu. Negocierea De cte ori dorim s influenm o alt persoan, prin intermediul unui schimb de idei sau cu ajutorul unui obiect material cu o anumit valoare, nseamn c negociem. Deci: negocierea = procesul pe care l desfurm cu scopul de a ne satisface anumite nevoi atunci cnd altcineva deine controlul asupra a ceea ce dorim noi. = procesul ce st la baza dialogului dintre organizaii, grupuri de persoane sau indivizi atunci cnd, o parte deine ceva dorit de cealalt parte care este dispus s tranzacioneze pentru a o dobndi. = procesul care se declanseaz atunci cnd: oamenii se ntlnesc pentru a ncheia contracte, se cumpr sau se vinde ceva, se iau decizii mutuale; se solicit acordul cu privire la planurile de lucru. Urmrind prin negociere s folosim informaia, timpul i puterea pentru a influena/controla comportamentul unei persoane i/sau organizaii, ar prea important a avea o serie de recomandri privind modul de aciune pe parcursul procesului, a cuta reete sau coduri de conduit. n acest sens, cei 7 pai de baz ai negocierii, recunoscui de majoritatea practicienilor, sunt: 1: Cunoaterea reciproc. Trebuie s construieti un plan de cunoatere a partenerului cu care urmeaz s negociezi. Obiectivul este s ncepi negocierea prietenete, relaxat, ca ntre doi vechi parteneri de afaceri. 2: Declararea obiectivelor i inteniilor. Negocierea poate ncepe numai dup ce sunt declarate de ctre pri, obiectivele i inteniile. In cadrul acestui pas nu trebuie s fie dezvluite elementele specifice (aii din mnec), deoarece prile i exploreaz nevoile reciproc. Persoana care vorbete prima poate ncepe prin a spune: Imi place s cred c nelegerea va fi benefic pentru toi cei interesai. Nu sunt nc sugerai termeni, dar este fcut o declaraie pozitiv cu privire la nelegerea la care s-ar putea ajunge.

Persoana care a deschis discuia trebuie s atepte rspunsul celeilalte pri pentru a afla dac are aceleai obiective i intenii. Dac exist deosebiri de vedere, acum este momentul ca acestea s fie cunoscute. nceperea discutiilor printr-o declaraie pozitiv i agreabil este o idee excelent, eliminnd de la nceput atitudinile ostile sau defensive. Este necesar pentru un nceput bun s fie asigurat o atmosfer de cooperare i incredere reciproc. 3: Amorsarea procesului de negociere. Unele negocieri sunt foarte complexe, cuprinznd multe puncte de rezolvat, iar altele sunt simple. Nu exist posibiltatea de a prevedea direcia n care, se va orienta negocierea, dect dup ce prile i-au prezentat poziiile. Exist posibilitatea ca anumite nevoi i intenii s fie ascunse pentru moment. Adesea anumite puncte de discuie sunt mpachetate, rezolvarea lor fiind condiionat de rezolvarea altora - de exemplu: Nu voi accepta s cumpr radiatorul la acest pre, dect dac mi oferii gratuit un an de garanie. Un negociator experimentat va analiza din timp componentele ce vor face obiectul negocierii, determinnd avantajele oferite n cazul negocierii separate sau n grup. Opiniile sunt mprite n legatur cu care component s se nceap negocierea, cu cele minore sau cu cele majore. Se pare c ncepnd cu cele minore la care se gasesc mai uor soluii, se stabilete un climat favorabil pentru rezolvarea componentelor majore. Exist i prerea c, n caz de soluionare nesatisfacatoare a componentelor majore, cu care se ncepe, nu mai conteaz negocierea pentru componentele mai puin importante. 4: Exprimarea dezacordului i conflictului. Odat cu definirea poziiilor, apare adesea dezacordul i conflictul. Acest lucru este logic i nu trebuie s ne mire. Negociatorii buni nu ncearc niciodat s evite aceast faz deoarece ei realizeaz c acest proces de a da i a lua are loc acolo unde apar nelegeri bune. Atunci cnd dezacordul i conflictul sunt inute sub control pot aprea poziii comune ale negociatorilor, n urma identificrii mai exacte a diferenelor. Prezentarea punctelor de vedere diferite, n cadrul conflictului, conduce la cristalizarea nevoilor i dorinelor reale ale negociatorilor. n momentul n care negociatorii prezint poziiile, ei explic de fapt ce doresc. Este sarcina celuilalt negociator s identifice nevoile partenerului. Confruntarea poate crea un stres, cruia negociatorul trebuie s-i fac fa. Este important de reinut ca soluionarea conflictului nu este un test al puterii, ci o oportunitate pentru aflarea nevoilor reale.. 5: Reevaluarea i compromisul. n aceast faz, una din pri va face micarea spre compromis. Acest moment se poate identifica atunci cnd

negociatorul ncepe astfel: Presupunnd c..?.; Dar dac....?.;Ce parere ai dac...? n acest moment, cellalt negociator trebuie s asculte cu mult atenie pentru a afla dac apare un efort pentru un compromis. Odat identificat compromisul, rspunsul la acesta trebuie dat cu mult grij, repetnd ceea ce a spus partenerul. n acest caz este necesar aplicarea tehnicii de ascultare activ. 6: ntelegerea de principiu sau impasul. Cnd se ajunge la o nelegere, este necesar ca aceasta s fie parafat de ambele pri, pentru a se evita nenelegeri ulterioare cnd nelegerea este materializat ntr-un document scris. ntelegerea mutual este ultimul obiectiv al oricrei negocieri. 7: ncheierea procesului de negociere. De asemenea, este important a asigura planificarea i pregtirea pentru negociere. Succesul negocierii nu rezult din ans, el apare n urma implementrii abile a unui plan bine gndit. Pe parcursul acestei faze a procesului de planificare i pregtire a negocierii, apar o serie de ntrebri la care trebuie s gseti soluii. I. De unde s ncepi ? Trebuie s ncepi gndindu-te la obiectivele pe care le ai. Ce vrei ? Ce eti capabil s oferi pentru aceasta? De ce ai nevoie? Ce eti capabil s oferi pentru aceasta? Care este calendarul tu n legtur cu ceea ce dai i cu ceea ce iei? Odat stabilite obiectivele, trebuie s te concentrezi pe componentele ce vor face obiectul negocierii i s le mpari pe categori: majore i minore. ncearc s faci acest lucru i pentru cele pe care le anticipezi c vor aprea la partenerul tu de negociere. Nu trebuie uitate componentele comune ambelor pri. Factori de luat in considerare la analiza componentelor sunt: Impactul economic asupra partilor, Oferta si cererea, Experienta din trecut si practici standard, Restrictii de timp, Implicatiile legale , Avantajele si dezavantajele pe termen scurt si lung. II. De unde s culegi informaii ?

Rspunsurile la multe ntrebri ce apar pe parcursul pregtirii n vederea negocierii se gsesc n urma cercetrii. Adesea, poi gsi rspunsuri ntrebnd pe alii care au experien sau consultnd surse disponibile. Aceste surse includ: ghiduri pentru cumparatori sau alte informatii publicate despre produse, articole din reviste si ziare, carti de instruire si cursuri academice, rapoarte ale grupurilor industriale etc. III. Dezvoltarea unei perspective de timp. Dup ncheierea fazelor de analiz - fixarea obiectivelor i culegerea informaiilor necesare susinerii poziiei tale, trebuie s decizi asupra volumului de timp pe care eti dispus s-l aloci pentru efortul ce urmeaz. Caut s estimezi acest volum i pentru partenerul tu. Presiunea timpului poate adesea conduce la oferta unor concesii pe care nu ai fi vrut s le faci. Dac poi s faci n aa fel nct timpul s nu fie pentru tine un factor presant, ai posibilitatea s obii avantaje mai mari dac partenerul este grbit s ncheie afacerea. IV. Identificarea surselor de putere. Puterea relativ a prilor constituie un alt factor cheie ce trebuie luat n considerare pe aprcursul pregtirii. Puterea n acest caz nu se definete ca fiind abilitatea de a fora o aciune, ci mai degrab abilitatea de a influena rezultatul prin logic, argumentare, veridicitate sau legitimitatea conferit de o poziie. Iat, in continuare, cteva surse de putere: Insistena - nu renuna la primul semn de rezisten. D celeilalte pri timp de gndire pentru a analiza alternativele, dup care ncearc din nou. Concurena - ntotdeauna va exista o concuren indiferent c este legat de bani, idei sau produse. Expertiza - foloseste ceea ce ai. Vei primi mai mult consideraie i respect de la oamenii care cred c dei mai multe cunotine, abiliti sau expertiz dect ei. Legitimitate - ofer persoanei i poziiei tale legitimitate prin utilizarea documentaiei ce susine poziia ta. Acest lucru are o mare influen indiferent c merit sau nu.

Implicarea -caut s implici pe toat lumea care particip la negociere. Implicarea singular conduce adesea la eforturi foarte mari pentru asigurarea unui rezultat bun. Atitudinea - caut s nu ari starea de tensiune partenerului de negociere. n cazul n care ai nevoie de timp pentru a reduce stresul, solicit o pauz. ncearc s meni o atitudine de tip CASTIG / CASTIG.

Fiecare negociator de succes are un plan de joc. ncearc s-i construieti i tu unul.

n cadrul proceselor de negociere sursele puterii de negociere se bazeaz att pe percepia clientului asupra ta ct i pe percepia ta asupra clientului. Ele se regsesc n: 1. Nevoi i alternative Cu ct clientul este mai convins ca are nevoie de ceea ce oferim cu att poziia noastr este mai puternic. De asemenea, situaia invers este adevrat. Cu ct clientul este mai convins c doreti, cu disperare, s nchei afacerea, s-i atingi obiectivele, cu att poziia sa este mai puternic. Pentru ofertantul de proiect, toi posibilii clieni, toate contractele n derulare, sunt opiuni i alternative ce v ntresc poziia de negociere (poi prsi oricnd negocierea i ai nc suficieni clieni). Pentru client, existena competitorilor care pot oferi proiecte comparabile cu ale tale, poate constitui un avantaj de negociere (exist posibilitatea de a alege alt ofert). 2. Informaii Cu ct ai mai multe informaii despre mediul n care i desfoar afacerea clientul, cu att nelegi mai bine elurile, nevoile, problemele, finanele, limitele de timp i mecanismele de luare a deciziilor. Aceast situaie i confer putere de negociere. Cu ct clientul nelege/cunoate mai bine scopurile dumneavoastr individuale, nevoile i problemele dumneavoastr i ale companiei pe care o reprezentai, cum ar fi: obiectivele de marketing, situaia financiar, concurena, politicle de preuri, stocurile i stabilitatea firmei, cu att este mai puternic n negociere. 3. Resurse investite i implicare Cantitatea de timp, bani, resurse, personal investite i gradul de implicare exercit presiuni asupra prilor pentru finalizarea negocierilor.

Partea care a investit resurse i s-a implicat mai tare, n sperana finalizrii negocierii are o poziie de negociere slbit, respectiv: a artat c dorete mult afacerea, a investit deja resurse i implicare, n cantiti substaniale, ceea ce o preseaz s ncheie i o afacere mai puin avantajoas. 4. ncredere i relaii interpersonale Cu ct are mai mult ncredere n tine i n organizaia ta, cu att ai o relaie mai bun i putere de negociere. Cu ct ai mai multe relaii (contacte) ntr-o organizaie, cu att ai o mare putere de negociere cu organizaia respectiv. Reciproca funcioneaz i n cazul clienilor. 5. Autoritate, Prestigiu Puterea autoritii unei organizaii stabilete credibilitatea att pentru organizaie ct i pentru oamenii ce o reprezint. De asemenea, ajut la conferirea statutului de nenegociabil pentru articole, obiecte, servicii, prevederi pe care preferi s le incluzi ntre obiectele negocierii fr a prea arbitrar. Exemple: - documente legale - politici scrise - regulamente - reputaie - nivelul de expertiz disponibil Puterea autoritii poate fi folosit att de client ct i de ofertant. 6. Ateptri Cercetrile indic faptul c ateptrile se apropie foarte mult de rezultatul negocierilor. Ateptrile prilor influeneaz comportamentul prilor care, la rndul lor, influeneaz rezultatul negocierilor. Dac eti ncreztor i te atepi ca produsul tu s satisfac nevoile clienilor, i clientul va fi ncntat s vad lucrurile n acelai mod. Dac clientul are ateptri mari n privina calitii serviciului i ateptri modeste n privina flexibilitii condiiilor i preului, poziia ta de negociere este avantajoas. Dac ns clientul are ateptri mari consolidate n timp i de exemplele altora privind flexibilitatea ta privind preul i condiiile, atunci puterea de negociere a clientului este sporit. Soluiile i recomandrile de mai sus i vor gsi succesul n mai mare msur dac vom avea n vedere c negociatorul intervine prin urmtoarele caracteristici:

Abiliti de planificare Capacitatea de a gndi n condiii de stres Inteligena practic (bunul sim) Uurina (fluena) n exprimare Cunoaterea ofertei Integritatea Abilitatea de a recunoate i folosi fora Sentimentul propriei valori Buna toleran a condiiilor de incertitudine

Pentru ofertantul de proiect profesionist, negocierea trebuie s fie privit mereu ca un mijloc de a obine ceva, nu ca un scop n sine. Scopul este s realizai contractarea proiectului n condiii ct mai avantajoase pentru Dvs., fr ca s trezii frustrri sau resentimente din partea clientului. Tacticile de negociere trebuie folosite doar pentru a crete probabilitatea acceptrii proiectului. Clientul nu este un duman. Dac l vei privi ca pe un adversar: vei induce ostilitate la masa de negociere, vei mpiedica comunicarea, v vei limita capacitile de a culege sau interpreta obiectiv informaii. Pentru a aborda eficient negocierea trebuie s avei n vedere urmtoarele componente ale procesului de negociere:
1.

Niveluri de negociere = atitudini psihologice care determin sentimentele i reaciile fa de cumprtorul cu care negociai. Nivelul antagonist (adversativ) Dorii nu numai s ctigai, dar mai ales ca partea cealalt s piard. Nivel de negociere incompatibil cu pstrarea unei relaii de durat cu clienii i respectarea afacerii, de aceea aceast situaie trebuie evitat. Nivelul de cooperare Ambele pri sunt interesate n meninerea unui echilibru de fore prin fair-play i utilizarea controlat a contratacticilor de negociere. Nivelul de parteneriat

Cumprtorul i agentul de vnzri i unesc eforturile pentru ca fiecare s obin rezultate maxime. 2. Raporturi de for Puterea este capacitatea sau posibilitatea de a determina nfptuirea unor lucruri, de a exercita control asupra oamenilor, evenimentelor, situaiilor sau asupra propriei persoane. Fiecrui nivel de negociere i corespunde o alt manier de aplicare a forei. nelegnd natura raporturilor de for existente, agentul poate ncerca, n mod deliberat, s le modifice n sensul ridicrii nivelului de negociere de la nivelul antagonist spre cel de cooperare i chiar partenerial. Aceast ridicare a nivelului de negociere: va crete satisfacia clientului, va pune bazele unei relaii de durat, va duce la afaceri repetate. Rezultatele negocierii pot fi de tipul: EEC / EEC ambele pri pierd datorit lipsei de comunicare i ncredere. EEC / SUCCES ofertantul pierde i clientul ctig, pentru c ofertantul este disperat s vnd cu orice pre.
3.

SUCCES / EEC ofertantul ctig speculnd la maximum raportul de for favorabil lui. Nu depune nici un efort pentru a crea satisfacie clientului. SUCCES/ SUCCES ambele pri ies n ctig pentru c se aju i i fac concesii reciproce, punnd bazele unei relaii de lung durat. Tacticile de negociere sunt aciuni, cereri sau pretenii menite s: consolideze poziia celui care le aplic, alterneze modul n care cealalt parte i percepe propria poziie. Tacticile sunt folosite cu precdere n cadrul nivelului antagonist de negociere, mai rar n nivelul de cooperare i aproape deloc la nivelul de parteneriat. Cu ct este mai bun relaia dumneavoastr cu clientul, cu ct este perceput mai bine poziia dumneavoastr pe pia, cu att avei mai puin nevoie de folosirea tacticilor de negociere.

Folosirea excesiv a tacticilor de negociere de ctre oricare dintre pri duce la situaii SUCCES / EEC sau EEC / SUCCES, cu anse mici n pstarea relaiilor de afaceri. Folosirea necinstit a tacticilor de negociere (minciuna, bluff, omisiuni, substituire) duce doar la negocieri de nivel antagonist i la rezultate EEC / EEC pe termen lung. Pentru a obine o corelaie bun pe termen lung, ambele pri trebuie s fac un efort autentic de a ajuta pe cellalt s realizeze ct mai mult din obiectivele propuse. Cum ns nu toi clienii sunt dipui mereu s negocieze la un nivel de colaborare sau de parteneriat, recunoaterea tacticilor de negociere devine necesar, aplicarea contratacticilor avnd menirea de a scdea eficiena tacticilor aplicate de cumprtor. Comportamentele care duneaz negocierii: atacul la persoan, a ideilor i propunerilor clientului, contraoferte imediate ca rspuns la oferta clientului (analizeaz, discut nti oferta clientului i apoi rspunde) folosii cuvinte laudative cinstit, onest, rezonabil, generoas pentru a descrie ideile, ofertele, propunerile dumneavoastr (folosirea lor implic faptul c ofertele clientului nu sunt generoase, oneste, cinstite, rezonabile etc.) Comportamente care ajut negocierea: exprimai sentimentele, prerile etc., pune ntrebri, prefaeaz ntrebrile (trebuie s v pun o ntrebare: care sunt ateptrile dumneavoastr. de la .) verific dac s-a neles, rezum. Responsabilitatea pentru asigurarea unei strategii SUCCES / SUCCES este n principal a ofertantului proiectului, iar cele 4 etape ce mresc ansele obinerii acestui rezultat sunt: 1. Planificarea n avans Clarificai poziia dumneavoastr: care sunt obiectivele, limitele concesiilor, punctele tari i punctele slabe. Anticipai poziia celeilalte pri: care sunt nevoile, limitele concesiilor, punctele tari i slabe ale clientului. Identificai zonele de posibil dezacord i cutai soluii de reconciliere.

Nu v fixai asupra unei singure alternative. Pstri deschise ct mai multe opiuni i fii flexibili ntre limitele superioare i inferioare pe care vi le-ai fixat pentru pre, timp i alte obiective. 2. Stabilirea unei relaii cu viitorul dumneavoastr client. Lsai timp pentru stabilirea unei relaii nainte de a v implica prea mult n negociere. Cultivai ncrederea reciproc. Demonstrai onestitatea i cuvntul dumneavoastr. Punei ntrebri care s dezvolte un climat de ncredere i cooperare. ntrebrile bine puse: furnizeaz informaii confirm nelegerea determin acordul definesc diferenele 3. Luptai s obinei un acord prealabil al celeilalte pri pentru un rezultat SUCCES / SUCCES Clarificai obiectivele celeilalte pri punnd ntrebri, ascultnd, parafraznd. Valorificai reciproc punctele comune de acord. Astfel prevenii posibilitatea ca ulterior una din pri s ncerce s modifice arbitrar i unilateral termenii stabilii. Propunei soluii atrgtoare pentru zonele de dezacord. Este momentul s v difereniai de concurena dumneavoastr. Rezolvai dezacordurile rmase mpreun cu clientul. 4. Meninei raportul SUCCES / SUCCES cu clientul dumneavoastr i dup vnzare (follow up) inei-v promisiunile contactai periodic clientul i ntreinei relaia reafirmai ncrederea reciproc

ALITATEA I EXCELENA N MANAGEMENT

De obicei, obiectivele pe care agenii economici le fixeaz pentru programele de formare a personalului n domeniul managementul proiectelor, n perspectiva susinerii condiiilor de realizare a misiunii sale/programelor i orientate ctre participanii la aceste programe de instruire, generic formulate, sunt: asigurarea unui nivel de pregtire n domeniul managementului proiectelor corespunztor cerinelor organizaiei implicate, adaptarea mai usoar la specificul managementului proiectelor, dezvoltarea abilitilor de buni participani n echipa de proiect, asigurarea unor condiii de succes i eficien, sprijinirea construirii i dezvoltrii carierei n domeniul managementului proiectelor, orientarea ctre teorii i tehnici moderne. Problemele principale pe care formarea personalului n domeniul managementului proiectelor le ridic se refer printre altele i la capabilitatea de a: diferenia i corela procesul de management al proiectului i procesul de marketing; aprecia locul i importana lor n structura programului/proiectului; descrie motivele pentru care oamenii apeleaz la programe/proiecte; defini i identifica nevoile; explica rolul identificrii nevoilor clientului pentru un program/proiect reuit; explica rolurile clientului i altor participani n recunoaterea nevoilor; defini oportunitile i a explica importana lor; recunoate importana ntrebrilor n identificarea nevoilor i oportunitilor; explica de ce a ntreba este mai bine dect a explica. prezenta cinci mituri despre finalizarea proiectelor; descrie paii modelului de finalizare; descrie cteva tipuri de finalizri, a prezenta contextul n care sunt potrivite. spune cum trebuie s vobeasc menbrii echipei de program/proiect despre produsele i serviciile oferite; defini caracteristici, avantaje; enumera categorii de avantaje;

descrie efectul utilizrii caracteristicilor i avantajelor n discuiile cu beneficiarul proiectului; explica de ce avantajele trebuie s fie corelate cu nevoile specifice fiecrui beneficiar, utilizator al activelor rezultate prin proiect. cunoate cele cinci puncte de baz din LISTA AVANTAJELOR COMPETITIVE; nelege diferenierea i a putea explica cum se aplic produselor i de ce este preferabil reducerea de pre; nelege cum s poziionai propriile proiecte n raport cu cele ale competiiei; nelege cum s aplicai tehnicile de adugare de valoare. Managementul proiectelor i marketing, calitate, excelen - definiii utile Se poate porni de la ideea c managementul proiectelor este un proces complex incluznd i schimbul de valori provocat n urma unei cereri sau oferte manifestate pe pia, referitoare la un proces de dezvoltare, reprezentnd o trebuin de satisfcut pentru client (beneficiar) sau o finalitate pentru echipa de program i/sau proiect i de dorit a fi eficiente. Se accept c marketingul este un proces complex de cunoatere a pieei i de configurare a elementelor de aciune n vederea unei mai bune adaptri a ofertei la cererea i condiiile manifestate n mediul de afaceri. Echipa programului/proiectului reprezint un grup de persoane ce are ca scop managementul proiectelor (identificare i/sau definire, planificare, desfurare, monitorizare, evaluare, control i ncheiere) prin contact direct cu clienii (beneficiarii) i/sau participanii poteniali. Client (beneficiar) este cel care a acceptat deja proiectul, iar client potenial este cel ce nu a cumprat nc (nu a acceptat proiectul), dar care are anse s devin client. Excelena i calitatea n managementul programelor/proiectelor pot fi asigurate prin respectarea unor practici bine stabilite. (faptul c cele mai multe dintre aceste practici sunt o ilustrare a bunului sim poate constitui un impediment n aplicarea lor contrasteaz acut, frecvent, cu absena managementului de calitate) Principiile fundamentale ale managementului proiectelor

managementul proiectelor pornete de la interesul real pentru client; 2. managementul proiectelor se construiete pe dialog; 3. managementul proiectelor se finalizeaz numai ntr-un climat de ncredere.
1.

1. Asigurarea acestui principiu cere participantului la program/proiect o serie de caliti empatice care dac sunt remarcate de ctre client cresc ansele de reuit. Empatia este fenomenul de apropiere cognitiv i afectiv fa de un subiect concret: persoan, situaie etc. Astfel ea devine o abilitate de a prevedea comportamentul altor persoane pe baza cunoaterii dispoziiilor psihologice (percepii, gnduri, sentimente, atitudini). Evident, intuirea acestori stri trebuie s aib la baz interesul real pentru interlocutor, asigurndu-se comunicarea cu acesta, nelegerea nevoilor lui, dorinelor, intereselor, preocuprilor, motivaiilor, ateptrilor, ncercnd s-l ajui s-i rezolve problemele. nseamn deci, s te adaptezi clientului; s-l sftuieti, s-l ajui, nu s impui. 2. De calitatea dialogului depinde calitatea, implicit reuita, programului i/sau proiectului. Dialog nu nseamn numai a vorbi, ci i a asculta. !!! Dialogul nu este o sum de monologuri. 3. Climatul de ncredere este creat de: imaginea, calitatea ca persoan i competena ofertantului de proiect; ncrederea n sine, n echip i n produsele care le vinde; sigurana de sine; puterea de spune nu; respectarea promisiunilor, a cuvntului dat; comunicarea de limbaj dintre ofertant (echipa de proiect) i client.

Regul esenial = meninerea contactului permanent cu fotii clieni i satisfacerea lor deplin.

Calitatea proiectelor Terminologia englez prevede: - project: proces complet de transformare, nerepetitiv;

design: lucrare tehnic care devine rezultatul procesului de transformare. Ansamblul de instruciuni (specificaii, desene, programe) necesare pentru a construi un obiect sau un sistem (BSI).

Asigurarea calitii ntr-un proces de configurare: - utilizarea conceptului de client intern (customer in) - descompunerea proiectului n activiti fiecare are un rol n atingerea obiectivelor activitile se desfoar ntre un moment de debut i unul de sfrit activitile consum resurse ntre ele sunt relaii de precedent sau de simultaneitate - reguli nici un proiect nu trebuie s fie nchis ( se mai admit modificri) proiectul nu este n ntregime nou (conine repere deja utilizate) - toate activitile se desfoar dup reguli prestabilite - trebuie s existe planul proiectului i planul calitii Planul proiectului este un document n care se gsesc clar indicate cerinele pentru proiectul ce va fi configurat (identificat, definit i planificat), inclusiv cerinele contractuale pentru asigurarea calitii (caiet de sarcini). Planul calitii descrie organizarea i structurarea tuturor activitilor de dezvoltare ale proiectului, indic responsabilitile n definirea interfeelor, momentele de reexaminare, informaiile greite. Acestea constituie documente de referin pe toat durata ciclului proiectului, dei pot fi actualizate. Din ISO 9000 rezult oportunitatea unor proceduri precum: - planificarea configurrii; - definirea datelor necesare; - verificarea proiectului; - modificarea proiectului. Recomandri pentru asigurarea calitii ntr-un proces de configurare

Recomandri 1. Reducerea numrului de componente - mai puine descrieri - structuri mai puin complicate - mai puine cerine pentru colaborare - mai puine componente ineficiente - reducerea variantelor de componente 2. Proiectare robust - reducerea variabilitii ansamblului la variaia componentelor

Efecte Volum redus al documentaiei, scade numrul de instruciuni pentru control, greeli de abordare de ansamblu mai puine. Perfomanele nu mai scad n timp.

3.Reducerea relaiilor de condiionare ntre Crete productivitatea i fiabilicomponente tatea. - eliminarea erorilor de reglare - eliminarea componentelor variabile 4. Uurina tratrii logice de ansamblu - mpiedicarea aciunilor greite - evidenierea componentele corelate - componentele s se autoasigure - eliminarea alternativelor forate Reducerea erorilor de configurare de ansamblu, reducerea erorilor de configurare a componentelor, uurina adaptabilitii.

5. Utilizarea de procese ce au capabilitate Siguran mare la configurare i bun implementare. - controlul calitii componentelor - controlul calitii proiectului 6. Reducerea modificrilor n proiecte - mai puine erori datorate variantelor 7. Configurare care s uureze controlul Scderea erorilor n etapa de implementare. Evaluare mai corect a calitii.

Planul proiectului cuprinde indicaii despre caracteristicile generale, caracteristicile funionale, caracteristicile estetice, modalitile de implementare, normele ce trebuie respectate, modalitile de asigurare i transferare a activelor rezultate, criteriile de verificare a calitii. Toate acestea pot fi nscrise n caietul de sarcini.

Caietul de sarcini trebuie s cuprinde: 1. Descrierea general a proiectului; 2. Misiunea proiectului: caracteristici funcionale, condiii de folosire, prestri, parametrii de fiabilitate; 3. Restricii de configurare: funcionale, fizice, tehnologice, estetice, de asigurare i transfer; 4. Restricii legale: legi, norme i regulamente ce trebuie respectate; 5. Instruciuni privind documentele ce trebuiau furnizate pentru fiecare component (etap, activitate, ansamblu de activiti etc.) i modul de monitorizare. Planul calitii cuprinde o descriere a urmtoarelior aspecte: Criteriile de satisfcut; Documentele necesare proiectului: descrieri, specificaii, arbori de structur, scheme, rapoarte; Aprobrile obinute pentru proiect; Modificrile, modul cum ele se admit; Relaiile cu subfurnizorii: descrierea achiziiilor, acordurile ncheiate, verificri ce trebuie executate; Desfurarea proiectului: capabilitatea procesului, controlul pe flux i controlul final; Normele specifice care trebuie respectate.

Caiet de sarcini

Planul calitii

Conceperea arhitecturii de ansamblu a proiectului

Activitati explorative

COMPONENTA 1

COMPONENTA 2

COMPONENTA 3

Specificatii tehnice

B C

Conceperea logisticii sistemului organizational Planificare

- activitati, competente si resurse - programare in tinp Pe grupuri funcionale Pe tehnologii - momente de reexaminare A A B Procesul de planificare a calitii se desfoar n urmtoarele etape : C I. Definirea arhitecturii priectului. Datele folosite n acest scop sunt: - defecte n folosire la proiecte analoage; - datele relative folosite la proiectele proprii i ale concurenilor; - date relative la analize, calcule, ncercri; - date relative la nonconformiti i la defectele ce apar n procese similare; - tiri privind inovaii disponibile pe pia. II. Concepie complet a produsului din care vor rezulta funciile pe care le vor avea diferite grupuri implicate n conceperea proiectului. III. Dezvoltarea soluiilor complexe identificate n configuraii efective, fcndu-se alegerile tehnice i tehnologice necesare.

n faza de evaluare a proiectelor se apreciaz: 1. Punctele tari i slabe ale unui proiect. n acest scop se analizeaz cinci aspecte: valoarea economic direct, influena asupra mediului socioeconomic, unicitatea, urgena, perioada de realizare. Suma notelor acordate acestor criterii este corelat cu probabilitatea de realizare practic a proiectului. De exemplu, dac pentru cinci proiecte sunt acordate notele din tabelul 4.10, rezultatul este: cel mai bun fiind E.
Tabelul 4.10. Evaluarea proiectelor

Proiectul A B C D E

Suma notelor obinute 25 30 35 40 45

Probabilitatea de realizare 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9

2. Timpul necesar pentru realizare i aplicare Proiectele au diferite etape pn la finalizare: creaie, cercetare, proiectare, prototip, serie zero. 3. Fezabilitatea se apreciaz dup raportul cost/beneficiu, urgen, modul de finalizare, cooperri cu organizaii cunoscute. 4. Influena politicii ntreprinderii asupra proiectului 5. Riscul proiectului Verificarea proiectelor (Design Review Revizia proiectelor) Examinare planificat, sistematic, pe baz de documente, a unui proiect pentru a evalua cerinele luate n considerare, capacitatea proiectului de a satisface cumprtorii, individualizarea probelemlor noi i stabilirea de soluii; Este efectuat de proiectani care nu au fost direct implicai n acel proiect Impactul verificrii proiectelor

Momente pentru verificare - revizie preliminar - revizie intermediar proiectul de ansamblu proiecte de detaliu configuraia funcional - revizia final
Tabelul 4.11. Activiti de revizie Revizie preliminar Marketing, expune necesitatea proiectului Definirea prioritilor (de cost, fiabilitate, siguran, aspect) Se stabilesc activitile preliminare Formalizarea activitilor cu documente Revizie intermediar Revizia cerinelor i caracteristicilor proiectului Examenul aspectelor privind componentele. Examinarea aspectelor privind structura de ansamblu. Examinarea implementrii Examinarea asigurrilor Examinarea modului de desfurare Examinarea instruciunilor ce nsoesc proiectul Examinarea adaptrilor necesare Examinarea programelor de pregtire a implementrii Formalizarea activitilor cu documente Revizie final Revizia cerinelor i caracteristicilor proiectului Examinarea soluiilor pentru componente i structura de ansamblu Revizia activitilor de pregtire a desfurrii proiectului Revederea instruciunilor de implementare Revederea programului de implementare i punere n funciune a activelor rezultate Elaborarea documentaiei pentru fiecare faz a ciclului de via a proiectului

Etape: 1. 2. 3. 4. 5. Planificare: responsabilitatea persoanelor ce fac revizia Analiza intrrilor: cerinele beneficiarului Analiza ieirilor: calcule, analize, teste Verificarea documentelor, specificaiilor Efectuarea schimbrilor

Asigurarea calitii i excelenei n managementul proiectelor ncepe cu stadiul ofertrii i contractrii proiectului i depinde de coninutul i alternativele de soluionare ale acestui stadiu. n acest sens trebuie amintite: I. Etapele ofertrii i contractrii proiectului:

Studierea pieei Prospectarea: definirea i localizarea clienilor poteniali, identificarea (gsirea numelor, a adreselor) i contactarea lor, de obicei prin telefon, pentru obinerea unei ntlniri. Pregtirea ntrevederii: culegerea informaiilor despre interlocutor, alegerea strategiei generale, pregtirea documentaiei. ntlnirea clientului, la sediul su sa cel al ofertantului. Evaluarea interlocutorului, verificarea informaiilor: puterea de decizie, resurse financiare etc. Descoperirea nevoilor clientului: studierea problemelor sale, reformularea lor n termeni avantajoi pentru ofertantul de proiect. Argumentarea i demonstraia. Rspunsul la obiecii. Rezumarea acordurilor obinute i ncercarea de a obine un angajment din partea clientului. Discutarea preului, bugetului. Cererea fcut clientului de a lua decizia de cumprare. Negocierea condiiilor de contractare. Finalizarea (semnarea contractului). Controlul i evaluarea rezultatelor: concluzii. Rezolvarea reclamaiilor clientului (eventual).

II.

Cele 21 de principii ale managementului de proiect eficient:


1. 2. 3. 4.

Viziune/strategie/direcie. Conducere activ managerul umbl de colo colo. Motivaia managerii i echipa vor, nu sunt obligai s lucreze. Standarde de performan/obiective clare.

Un proces de planificare a aciunilor de ofertare i contractare scris i comunicat de jos n sus. 6. Permanenta analiz a rezultatelor/aciuni corective. 7. Plat/recompense motivaionale. 8. Control/grij, stil, preocupare. 9. Antrenor/ conductor de galerie /facilitator. 10. Comunicare/feed-back. 11. Inovator 12. Apropiat de clieni ntrebai-i ce cred/au nevoie. 13. Produse/servicii de calitate cercuri de calitate. 14. Autonomie/spirit antreprenorial. 15. Productivitate prin oameni. 16. Pstreaz simplitatea n toate. 17. Preferin pentru aciune/decizie. 18. Se dezvolt pe sine i echipa sa n mod continuu. 19. Se ocup de managementul stresului i timpului. 20. Finalizeaz, ntreab, nu spune. 21. Laud nainte de a critica.
5.

III.

Calitile cele mai admirate la un bun manager de proiect: i cunoate cu adevrat munca i o face bine. Nu intr niciodat n panic. V spune exact la ce s v ateptai. Cu el tii ntotdeauna cum stai. Este drept, nu face favoritisme i nu caut api ispitori. Simi c nu l-ai putea dezamgi niciodat. V face realmente plcere s lucrai cu el.

Condiii necesare pentru un proces de management de succes 1. 2. 3. 4. 5. Recrutarea Cultura companiei Stilul personal Cunotine / abiliti / atitudine eful

Recrutarea Decizia de recrutare = foarte important; trebuie s asigure omul potrivit la locul potrivit. Extremele: prea bun lipsa unor abiliti umane; - egoiti, condui n mare msur de ego; - lucreaz de unii singuri, nu le plac oamenii, nu stabilesc relaii interumane prea uor. prea slab noutatea relativ a posturii (uneori derivat din noutatea domeniului sau companiei), lips de experien; - nepricepere, credibilitate, creativitate redus; - greu instruibili; = sunt de evitat. Cultura companiei Cultura de ofertare i contractare trebuie asociat cu lupta cu alte dominante (producie, finane, administraie). Trsturile unei culturi de ofertare i contractare sunt: valori puternic axate pe client; ofer recunoatere pentru rezultate n ofertare i contractare; promovare bazat pe elemente de dezvoltare a afacerii puternice; recompense pentru rezultate n ofertare i contractare; atitudini de ofertare i contractare pozitive ale personalului; angajarea managerilor de program/proiect fa de valorile comerciale; organizarea bazat pe contractare, nu pe alte criterii dominante; atmosfer entuziast, motivaional; participare la procesul de luare a deciziei, nu impunerea lor; intervale de control mici, pentru a construi un spirit de echip. Stilul personal Stilul personal trebuie ntemeiat pe principii motivaionale solide. Este important s v nelegei profilul propriei personaliti, s cunoatei astfel dificultile de ntmpinat n relaia cu ceilali, s v adaptai stilul condiiilor date.

n majoritatea situaiilor, managerii de program/proiect buni: sunt democratici, i implic pe ceilali, i ascult pe ceilali, i mputernicesc pe ceilali, pun ntrebri; managerii de program/proiect slabi: sunt dominatori, sunt autocratici, sunt centralizai, spun totdeauna celorlali ce trebuie s fac. Cunotine / abiliti / atitudine Majoritatea - FCUI, NU NSCUI nvare continu prin instruire i antrenare instruire n afara locului de munc instruire la locul de munc autonvare

Cei trei R REPETIIE CONSOLIDARE RECUNOATERE

eful Trebuie s apar ca UN GHID, UN SPRIJIN, NU UN OBSTACOL. Respectarea recomandrilor de mai sus crete motivaia. Relaia cu eful are la baz: stilul managerial abilitatea motivaional sau

aria de control

11 pai spre succes n managementul programelor/proiectelor

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Cerei preri Petrecei mai mult timp cu echipa de vnzri Revizuii stilul managerial / cultura companiei Dedicai mai mult timp i mai multe aciuni motivrii Facei clare standardele muncii Revizuii sistemul de planificare/control al vnzrilor Organizai n scopul eficienei vnzrilor Recrutarea unui personal de vnzri excelent Antrenai i instruii continuu Revizuirea i mbuntirea edinelor de vnzri Evalui eficiena ritmic

n cadrul ofertrii i contractrii proiectului, ca act interpersonal, se pot diferenia urmtoarele categorii pentru partea care decide contractarea: client-utilizator = cel care contracteaz proiectul pentru propriul uz al activelor rezultate prin proiect, el pltete i tot el folosete rezultatele proiectului; client (cumprtor-delegat) = cel care contracteaz fie c sunt sau nu banii lui, dar fr ca el s foloseasc activele rezultate prin proiect; utilizator-client = cel care decide contractarea proiectului este cel ce va folosi activele rezultate, banii pltii fiind ai altcuiva. Comportamentul consumatorului este diferit de la o categorie la alta, fiind influenat n principal de: 1. Factori psihologici (specifici individului): Nevoi, Atitudini, Personalitate, Imaginea de sine, Stilul de via; 2. Factori ai influenei mediului exterior: Influena grupului, Apartenena la o clas social,

Mediul economic i cultural, Familia.

Oamenii cumpr, cotracteaz proiecte pentru c au NEVOI. 1) Declararea nevoilor conduce la o landare (ofertare i contractare) de proiect reuit. 2) Dac cumprtorii nu percep c au nevoi, nu contracteaz proiecte. Nevoile = declaraii ale cumprtorului care exprim clar dorine i trebuine ce pot fi satisf-cute de serviciul sau produsul dumneavoastr.

Cuvintele care definesc nevoile clienilor: am nevoie, vreau; sunt interesat; mi place, doresc; caut.

Nevoile sunt unul din cei doi factori critici care disting o vnzare reuit de una nereuit. Identificarea nevoilor este important pentru c v permite s avansai spre o faz ulterioar a procesului de vnzare, sau chiar s finalizai contractarea. Motivaiile sunt nevoi nesatisfcute coninnd i o latur subiectiv, din completarea adus de toi factorii ce influeneaz comportamentul clietului.

Putei ajuta un intelocutor (client, beneficiar) s realizeze care sunt nevoile sale identificnd oportunitile n spusele sale. Oportunitile sunt declaraii ale cumprtorului care sugereaz posibilitatea mbuntirii unei stri existente n activitatea i viaa sa. Recunoaterea i asumarea nevoilor decurge firesc din oportuniti. Punnd ntrebri agentul ajut la declararea nevoilor i oportunitilor. O cale eficient de a interoga clienii ce nu rspund cu plcere la ntrebri sunt parabolele poveti de succes. Parabolele sunt scurte povestiri adevrate despre ali clieni care beneficiaz de serviciile dumneavoastr i sunt mulumii. Rolul lor este de a-l determina pe client s se identifice sau s se distaneze de protagonistul parabolei ce ai prezentat-o.

Ascultarea efectiv este un element cheie n identificarea NEVOILOR i OPORTUNITILOR clientului.


Nu sunt de omis din construirea modului de abordare nici ceea ce numim atitudini ale clientului. Atitudinea = tendina (predispoziia) clientului de a evalua ntr-o manier preferenial un produs i de a reaciona fa de el. Atitudinea este o rezultant a urmtoarelor trei componente: componenta cognitiv perceperea i conceptualizarea produsului; este evolutiv, componenta afectiv (sentimental) reacii emoionale fa de produs, componenta conativ (pulsional sau comportamental) predispoziia individului de a aciona. Ordinea de parcurgere a acestor stadii ntr-un proces de ofertare a proiectului este cea prezentat anterior (cognitiv afectiv conativ). Ofertanii vorbesc despre produsele/serviciile (programele/proiectele) lor n dou moduri, folosindu-se de:

1. caracteristici, 2. avantaje Caracteristicile sunt afirmaii ale ofertantului despre ce este i ce face produsul/serviciul (programul/proiectul) pe care l ofer. Avantajele sunt afirmaii ale ofertantului despre cum poate ajuta, de ce este valoros, ce ctiguri aduce produsul/serviciul (programul/proiectul) oferit cumprtorului. Folosirea avantajelor n prezentarea produsului este important pentru c acestea pot fi puse uor n legtur cu nevoile cumprtorului i sporesc ansele unei ofertri i contractri reuite. Caracteristicile pot atrage cumprtorii, dar avantajele sunt cele care conving, care ncheie procesul de ofertare i contractare a programului/proiectului. Diferii cumprtori cumpr acelai produs pentru diferite motive. Este sarcina ofertantului s promoveze acele avantaje i caracteristici care rspund nevoilor specifice fiecrui cumprtor. Avantajele pot aparine mai multor categorii printre care: productivitate, control, siguran, vitez de reacie / sensibilitate la comenzi, costuri, aspect, flexibilitate, uurin n exploatare, calitate, performan, ntreinere / reparare uoar. Avantajele pot fi: specifice aparin doar produsului" dumneavoastr, generale comune produsului dumneavoastr cu cele ale celui oferit de competiie.

Succesiunea care v mrete ansele unei ofertri i contractri de program/proiect reuite este urmtoarea:
1. 2. 3.

Identificarea nevoilor specifice; Prezentarea avantajelor relevante; Explicarea caracteristicilor corespunztoare.

Cnd prezentai avantaje facei referiri directe la cumprtor; nu vorbii n general. Nu folosii jargonul tehnic specific domeniului dumneavoastr! Folosirea jargonului deruteaz, inhib cumprtorul sau pote da natere la confuzii. Evitai s folosii jargonul domeniului de activitate al cumprtorului dac nu l stpnii sau nu suntei acceptat s o facei. Obieciile sunt rspunsuri negative din partea clientului. Sunt un reflex natural de aprare al clientului. De cele mai multe ori, actul de vnzare este perceput de ctre cumprtor ca o confruntare de interese contrare, iar obieciile sunt armele sale cele mai puternice. Dup sensul obieciei i nu dup formulare exist: obiecii nesincere ascund altceva dect ceea ce clientul exprim; pot aprea oricnd, dar, mai frecvent, la nceputul ntrevederii sau la sfrit (naintea deciziei de cumprare); se poate recurge la o verificare a logicii, a coerenei, a rezistenei prin ntrebri abile. obiecii pretext ascund unmotiv de refuz fr legtur cu obiectul vnzrii. obiecii tactice pentru a obine avantaje suplimentare. obiecii sincere in de evoluia normal a procesului de nelegere; apar mai ales n timpul argumentaiei i al demonstraiei. obiecii sincere nefondate in de capacitatea intelectua a cumprtorului, sunt o cerere de informaii suplimentare. obiecii sincere fondate in de limitele inerente ale produsului, nu se acoper n totalitate nevoile clientului. Clienii obiecteaz n timpul negocierii ofertei de proiect datorit nenelegerilor sau ezitrilor (percepii negative).

O nenelegere este o prere greit sau orice afirmaie pentru care exist un rspuns corect. O ezitare este o afirmaie a cumprtorului care reflect perceperea unor: aspecte negative slbiciuni sau probleme legate de programul/proiectul ofertat de dumneavoastr i care ar putea fi adevrate. Decizia de cumprare (contractare) se bazeaz pe mai multe criterii de cumprare cum ar fi: calitatea; preul; termenul de livrare / punerea n funciune; noi opiuni / performne; flexibilitate / versatilitate; uurin n exploatare; siguran n exploatare, fiabilitate, anduran; productivitate. Ordinea de prioritate este individual, pentru fiecare client. De obicei, obieciile apar datorit unei nepotriviri ntre criteriile de cumprare i setul de avantaje-caracteristici ale produsului dumneavoastr. Putem nltura nenelegerile prin: 1. rezumarea nenelegerii repetarea cu spusele noastre a spuselor clientului; 2. oferirea rspunsului corect. Putem nltura ezitrile (percepiile negative) prin: 1. rezumarea ezitrii; 2. schimbarea prioritii criteriilor de cumprare ale clientului prin promovarea acelora la care serviciul oferit rspunde cel mai bine prin avantajele i caracteristicile sale. Finalizarea este obinerea de ctre ofertant a acordului/angajamentului cumprtorului de a ncheia o afacere, de a respecta o nelegere anterior propus i discutat.

Obiectivul unei finalizri poate fi i obinerea: unei ntlniri, unei demonstraii, acceptul de a primi mostre, participrii la o manifestaie aceptul unei propuneri scrise. Cele cinci mituri (idei greite) despre finalizare: 1. Regula de aur a finalizrii = finalizeaz mereu, 2. Cu ct ceri mai des atribuirea afacerii, cu att ai anse mai mari, 3. Nu e neaprat obligatoriu s finalizezi. 4. Exist cel puin 1000 finalizri i fiecare e bun n felul ei 5. Exist un singur lucru ce merit finalizat o vnzare. Etapele finalizrii sunt:
1.

Verificai existena unor griji, preocupri, nemulumiri sau nenelegeri, pentru a elimina obiecii de ultim moment ale clientului. Folosii o finalizare de prob pentru a semnala c vei cere atribuirea afacerii curnd. Nu devenii obositor ntrebnd prea mult. Recapitulai beneficiile i nevoile clientului dac este necesar. Cerei atribuirea afacerii: ceea ce spunei i felul n care v purtai trebuie s fie n concordan cu stilul i maniera n care v-ai comportat de-a lungul ntlnirii. Nu v schimbai personalitatea n cursul finalizrii pentru a nu crea tensiune ntre dumneavoastr i client. Totui un efort de adaptare la situaia concret i comportamentul fiecrui client trebuie fcut de fiecare dat. Selectai tipul de finalizare cel mai potrivit stilului dumneavoastr i situaiei concrete.

2. 3.

Cele opt tipuri de baz de finalizare sunt:

1.

Finalizarea direct. Cerei afacerea direct; nu este cea mai potrivit n cazul unor clieni nehotri. Tehnica general este de a ghida pe cumprtor spre o decizie pozitiv, controlnd conversaia astfel nct cumprtorul s rspund afirmativ ntrebrilor tale. Finalizarea alternativ. Ofer cel puin dou opiuni viabile, alegerea oricreia dintre ele implicnd faptul c decizia de a utiliza serviciul oferit este pozitiv. Finalizarea imaginar. E folosit cnd cumprtorul se simte presat i nu este nc pregtit s cumpere. Poate fi combinat cu finalizarea alternativ pentru a obine mai uor o reacie pozitiv din partea clientului. Finalizare activ. Vnztorul ncearc s implice activ cumprtorul n cumprare. l determin pe cumprtor s furnizeze voluntar informaii ce pot fi exploatate pentru a descoperii oportuniti, nevoi i criterii de cumprare. Finalizarea activ poate implica i alt membru al echipei cumprtorului (angajai, familie etc.). !!! Concentrai-v atenia asupra factorului de decizie ! (persoanei care poate hotr ncheierea sau nu a contractului). Finalizarea ipotetic. Vnztorul presupune / anticipeaz rspunsul pozitiv al cumprtorului i-l pune n situaia de beneficiar al serviciului oferit nainte ca acesta s-i fi exprimat acordul de cumprare. Finalizarea dificultilor. Adesea, oamenii i doresc ceea ce cred c nu pot avea. Vnztorul sugereaz c: s-ar putea s nu mai fie suficient timp pentru o ocazie avantajoas; s-ar putea ca stocul s se epuizeze; promoia special este pe sfrite, n cazul n care cumprtorul nu ia rapid o decizie. Creaz presiune, grbete cumprtorul n luarea deciziei i de aceea trebuie folosit cu grij. Finalizarea Colombo. Atunci cnd clientul pare hotrt s nu cumpere, vnztorul l dezarmeaz simulnd nenelegerea. Accept decizia negativ a clientului dar i asum ntreaga vin pentru ea i solicit motivele refuzului pentru ca pe viitor s nu-i mai prejudicieze clienii. Aceast finalizare l face pe client s vorbeasc i v ofer posibilitatea

2.

3.

4.

5.

6.

7.

de a descoperi o obiecie neidentificat anterior sau nenlturat corespunztor.


8.

Finalizarea Ben Franklin. D ansa cumprtorului s cntreasc singur motivele pro i contra cumprrii serviciului. Enumerarea motivelor este ns fcut de ctre vnztor astfel nct singura opiune viabil este cumprarea. Ofertanii de programe/proiecte de succes menin legtura cu clienii dup ncheierea afacerii pentru a se asigura de satisfacia lor (follow up).

Aceast relaie este o oportunitate pentru afaceri viitoare: Afaceri repetate cu acelai client (repeat business) Referine pentru ali posibili clieni (business refferals) Recomandri.

De asemenea, este recomandabil s folosii tehnici de forare a ncrederii clientului. Deontologia actului de ofertare/contractare Norme: - clientul este partener, nu adversa;, - onestitatea argumentaiei; - respectarea angajamentelor; - un bun ofertant nu vinde un produs, el vinde o soluie.

S fii cel mai bun Scopul seciunii S fii cel mai bun este de arta cum s acionai n condiii de concuren

Ofertrile i contractrile de proiecte sunt prezentate ca nite evenimente sportive. Putei vedea ageni care, ca i dumneavoastr, sunt uneori ntr-o competiie acerb cu alte companii. ncercai s v identificai cu aceti ageni i s nelegei tehnicile de consultare, rezolvare a problemelor, flexibilitate i asigurare a unor relaii de lung durat cu clienii. Competiia este cel mai puternic imbold pentru a ne dori s ne perfecionm Competiia este: 1. compararea a dou sau mai multe produse asemntoare pentru demonstrarea prioritii; 2. ncercarea a dou sau mai multe persoane de a obine afacerea unei tere pri prin oferirea unor condiii mai avantajoase. S ne oprim asupra a dou tipuri de avantaje, respectiv cel ale costului sczut i diferenierea: costul sczut implic un produs standard care nu are nimic deosebit diferenierea implic produse i servicii cu atribute unice care garanteaz preuri deosebite. Pentru diferenierea produselor v vei baza pe costul total, care v poate ajuta s obinei avantajul competitiv. Costul total este rezultatul mai multor factori: reputaia companiei reprezentat de agent calitatea serviciilor flexibilitatea n negociere accesibilitatea i talentul agentului Majoritatea cumprtorilor vor considera costul total, nu doar costul, atunci cnd sunt ndrumai de un agent priceput.

Sunt cinci puncte importante pe care trebuie s le reinei i s le luai n considerare de fiecare dat cnd v ntlnii cu un client. Acestea sunt reunite sub denumirea: LISTA AVANTAJELOR COMPETITIVE 1. Cunoatei-v competiia actual i potenial. Cine se extinde? Care este fora lor? Care le sunt slbiciunile? 2. Fii contient de ameninarea substituenilor poteniali ai produselor i/sau serviciilor dvs. Exist un produs generic, similar cu al dvs., mai ieftin pe pia? 3. Care este poziia de negociere a cumprtorului? Dac poate cumpra de la altcineva, va conduce negocierile. 4. Care este poziia dumneavoastr n negocieri? Oferii servicii pe care nimeni nu le mai ofer? Ce v difereniaz fa de competiie? 5. Ce concuren exist n domeniu? Suntei confruntat cu vreo promoie special? Cum sunt percepute produsele dvs. n raport cu cele ale competiiei? Cum v situai n raport cu competiia?