CULTURA ORGANIZATIONALA

1. Componentele culturii organizaiei

Numai privind cultura organizaiei prin prisma componentelor sale culturale putem s nelegem cum organizaii ce aparin aceleiai ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnic i grad de centralizare sunt totui foarte diferite. Exist o mare diversitate n descrierea elementelor ce compun cultura organizaiei. Marea majoritate a autorilor recunosc c aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente, care nu se afl toate la acelai nivel de vizibilitate, influen i nelegere. Cultura ntreprinderii este apreciat adesea1 ca fiind format din: fondatori: date personale, origine social, principii fundamentale; istoria: oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului; ocupaii (profesii): aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de execuie; valori: declarate, aparente, operaionale, atitudini; semne, credine i simboluri, ipoteze fa de: exterior, comportamente, spaiu, utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc. Aa cum ncercm s cunoatem un om dup prini i originea sa, dup comportamentul su, dup reaciile sale n anumite situaii, dup opiniile sale, dupa psihicul su, ntr-un mod oarecum asemntor vom ncerca s cunoatem o ntreprindere cunoscnd elementele ce compun cultura sa: a) Fondatorii i mprejurrile n care a fost fondat Fondarea i fondatorul reprezint primele momente ale ntreprinderii (prima alegere, prima experien). Personalitatea puternic a fondatorului, principiile stabilite iniial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice i aceste influene se vor regsi n cultura unei organizaii att timp ct ea va exista. Acest lucru nu nseamn c automat orice sfat al fondatorului va fi aplicat cu scrupulozitate, ci c impactul fondatorului, amprenta sa se va regsi aa cum prinii i pun amprenta lor asupra comportamentului copiilor lor. Deseori, pot fi considerai mai muli fondatori ai aceleiai organizaii i sunt cei ce au trasat marile linii de dezvoltare, care au avut un

rol la fel de mare ca al fondatorului sau chiar au existat mai multe persoane care au pus bazele unei organizaii. Atunci cnd amintim de fondatori, ne gndim la: caracteristicile lor personale (educaie, formare, origine credine, personalitate, experiene, fapte, gesturi, caracteristici familiale); abaterea lor de la epoca n care se aflau (mediul n care triau, grupul, situaia economic, originalitatea creaiei n raport cu mediul, piaa, tehnologia utilizat, produsele i activitile existente precum i alte modaliti interne de funcionare); principiile lor (legate de producia i gestionarea bunurilor sau serviciilor, funcionarea intern, relaiile cu clienii, furnizorii, acionarii sau comunitatea n ansamblul su, gestiunea resurselor umane etc.); Exemplul clasic de fondator este (dup Schein E.) M. Jones. Fiu de emigrani ai crui prini aveau o bcnie, Jones a fost influenat foarte mult de mama sa care l-a nvat ce este bine s fac ntr-o afacere comercial, dar i c numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele unui lan de supermagazine n cadrul cruia el se ocupa numai de produsele de nalt calitate n sensul gusturilor consumatorilor; Din aceast noiune de calitate fceau parte i relaiile cu cadrele de conducere din magazinele sale. Afacerea era a familiei, n sensul c, n posturile cheie erau angajai membrii familiei, iar Jones avea o putere centralizat. Dup moartea lui Jones, ntreprinderea a trecut printr-o perioad foarte dificil i a fost foarte greu s se gseasc un manager capabil s integreze cultura ntreprinderii n specificul timpului respectiv. Dificultatea n studierea culturii prin prisma fondatorului se leag de: Lipsa unor informaii. Deseori circumstanele fondrii unei organizaii sunt manipulate, interpretate, rememorate n aa fel nct s serveasc unor nevoi de semne sau simboluri ale colectivitii (fiecare epoc analizeaz realitatea n funcie de nevoile sale). Trebuie inut cont ns de tot ceea ce exist publicat n acest sens n pres, n presa vremii sau n ceea ce s-a mai scris despre ntreprindere cu ocazia unor mari evenimente. Exist multe organizaii ce i evoc fondatorii n prezentrile lor (brouri, proiecii, comunicri diverse), care au menirea de a crea o imagine a ntreprinderii respective. Informaii se mai pot obine, de asemenea, i de la angajaii mai vechi. Existena unor fuziuni n timp ntre organizaii cu culturi diferite. Dac

n cadrul acestor fuziuni, protagonitii au vrut ca fuziunea s nu fie o absorbie a uneia de ctre cealalt, trebuie vzut care sunt trsturile dominante ale fiecreia dintre ele i ce elemente au fost pstrate. Extinderea organizaiei. Se poate ajunge ca dimensiunea organizaiei, activitile sale, modul de organizare i gestiune, conductorii s fie complet diferite dup o anumit perioad de timp, datorate chiar unor colaborri, preluri de idei sau de mici companii. De exemplu, M. Nestl, cetean elveian, la puin timp dup ce a descoperit laptele praf, s-a aliat cu un om de afaceri anglo-american care cumprase el nsui un ipotetic brevet de lapte concentrat i au format mpreun baza grupului Nestl. Mai trziu s-a reunit cu fabricani de ciocolat ca Maggi, Findus, Carnation. Se pune ntrebarea dac M. Nestl mai poate fi considerat singurul care poate s ofere informaii, n calitate de fondator, despre cultura actual a companiei. Faptul c ntreprinderea n sine poate fi o filial. Filiala poate fi numai rezultatul unor consideraii economice, industriale sau financiare care s nu aib nici o legtur cu fondarea societii mam. In cadrul grupurilor industriale actuale ea poate fi numai rezultatul unui plan de dezvoltare promovat de Stat. Chiar dac societatea mam a avut un fondator ce poate fi cunoscut, este greu de identificat ct de mare este influena acestuia asupra filialei i cine este fondatorul filialei. Putem s avem n astfel de cazuri doi fondatori sau dou niveluri de creare. Absorbia. Aceasta nseamn c putem ntlni situaia n care cultura unei mici ntreprinderi se reunete cu un mare grup multinaional.Trebuie, n aceste cazuri, examinate cu atenie influenele ambilor fondatori i ce efecte a avut absorbia. Crearea fr fondatori. O ntreprindere poate tri uneori crize care s determine dificulti economice, fuziuni, absorbii. Restructurrile cu ocazia unor astfel de dificulti se aseamn adesea cu o veritabil recreaie. Este evident c persoanele implicate n aceste modificri au un rol echivalent celui al fondatorului. Fondatorul este, deci, un personaj real, dar adesea symbolic pentru organizaie.

b) Istoria

Istoria unei ntreprinderi nu poate fi rupt de mediul su extern. Istoria poate fi economic sau social i poate fi stabilit prin cercetri, investigri diverse, uneori din lipsa unor date exacte bazndu-se pe logici ale evoluiilor. Pentru o organizaie ne pot interesa o serie de evenimente importante cu o valoare aparte sau ne pot interesa evenimente curente, regulariti i influene care au avut loc n mediul extern ntreprinderii i care au influenat unele decizii, politica sau eficiena unei anumite msuri luate la un moment dat n organizaie. Aceasta este istoria care intereseaz, cea care explic mecanismele de funcionare ale colectivitii dincolo de dorina i decizia individual. Astzi numeroase ntreprinderi angajeaz istorici profesioniti care s le studieze istoria, pentru a-i ajuta n analiza culturii lor. Pentru a studia istoria unei organizaii este necesar s se porneasc de la: o list a activitilor i produselor realizate de ntreprindere (elaborarea ei fcndu-se cu concursul compartimentului de marketing); o list a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea nelege care le-au fost competenele i a avea o viziune asupra evoluiilor); structurile interne vor fi determinate pornind de la evoluia organigramelor, apariia i evoluia funciilor n ntreprindere, creterea i declinul lor, influena asupra conducerii; structurile externe, adic evoluia ntreprinderii prin achiziii, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate artnd raporturile ntreprinderii cu activitile sale (raporturi financiare, divizarea activitilor etc.); conductorii i portretele lor: experien profesional, educaie, tipul funciei ocupaie, tipul de carier efectuat etc.; strategiile i cum au succedat ele: evoluia poziiilor concureniale, specializare / diversificare, internaionalizare, relaiile cu furnizorii, reele de distribuie. Pentru a studia istoria unei organizaii se apeleaz de regul la departamentele care pstreaz aceste date: marketing, finane, producie, resurse umane, la cunotine din dreptul muncii pentru a nelege anumite decizii de restructurare, la cunotine de gestiune economic pentru a nelege o anume alegere ce a fost fcut, la cunotine de marketing pentru a evalua importana lansrii sau abandonului unui produs. O alt surs sunt diveri martori, persoane care au prsit ntreprinderea pensionai sau persoane care i-au urmat cariera n exterior precum i

martori din mediul extern: concurenii, membrii sindicatelor profesionale, specialiti din acelai sector, care pot da o viziune relativ asupra a ceea ce a fost ntreprinderea. Sursele interne i cele externe se completeaz una pe cealalt, foarte importante fiind ns i competena i discernmntul istoricului sau a celor ce studiaz istoria unei organizaii. Dificultatea n studierea culturii prin prisma istoriei se leag: De ntreprinderile fr istorie. Anumite ntreprinderi sunt mndre de a tri total n prezent i de a-i pregti viitorul fr a privi napoi. ntr-o ntreprindere american procedurile de munc sunt revzute la fiecare doi ani, iar n altele este interzis s fie evocat trecutul. In aceste societi istoria nu are o importan considerabil, dar a nu fi orientat ctre trecut nu trebuie confundat cu inutilitatea istoriei. De existena mai multor istorii, datorate unor reorganizri, a unor reorientri ale managementului, sau unor date inexacte. De istorii nereale, al cror adevr a fost torsionat n timp. c) Ocupaia (profesia) Obiectul de activitate al ntreprinderii se gsete la intersecia dintre cultur i strategie, ntruct output-ul ntreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar n mod radical. Cunoscnd avantajele competitive, etapele critice, factorii cheie de succes, punctele slabe i punctele forte se poate stabili o strategie de viitor care poate nsemna o posibil schimbare (diversificarea produciei, de exemplu). Ocupaia adeseori asociat cu competena i savoir-faire-ul nu se reduce la cunotine, ci se refer i la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situaii, de a trata realitatea. Profesiile ntr-o organizaie se reduc la ceea ce colectivitatea tie s fac (rutin, sisteme de gestiune, atitudini curente). Profesia legat direct de activitate sau produs se realizeaz la fel n toate ntreprinderile ce aparin aceluiai sector de activitate, ns ceea ce difer este: profesia legat de savoir-faire (avantaje competitive, produse specifice, reele de distribuie proprii, moduri de fabricaie sau aprovizionare, tehnologii utilizate etc.); profesia legat de maniera de a face, de a produce (maniera unic de colaborare ntre compartimentele de marketing, vnzri, cercetare, producie, gestiune etc.). Dou mari probleme se pun n analiza profesiilor: Una sau mai multe ocupaii? Cnd vorbim de ocupaii pentru o

ntreprindere ne gndim la mai multe ocupaii-activiti. Marile grupuri industriale se aseamn adesea din acest punct de vedere. Ceea ce trebuie sesizat este dac o persoan are o singur ocupaie sau mai multe, dac se pune sau nu accentul pe specializarea personalului. Absena ocupaiei. Sunt acele ntreprinderi cu activiti foarte diversificate, de la aranjamente florale pn la obiecte din plastic. Ele nu in att la o anume activitate, ci se pliaz n funcie de cerinele pieei. Uneori apare i dispersarea geografic care contribuie la dificultatea stabilirii adevratelor preocupri. Pentru a putea cerceta i acest aspect, trebuie pornit ntotdeauna de la ipoteza c exist o ocupaie federatoare sau o logic care st la baza acestui ansamblu. d) Valori Valorile permit fiecruia s evalueze ce este bine i ce este ru, s analizeze lucrurile i s acioneze. Valorile rezult din experiena individului n cadrul grupurilor crora le-a aparinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrab ceea ce individul i-a nsuit n maniera sa de a gndi, analiza i aciona. Am putea spune, aadar, c valorile au o parte individual i una colectiv. Dei poate prea un element banal, nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o aciune care nu se refer la un cod de valori exprimnd concepia despre bine i ru a celui ce conduce sau execut. Cum am putea s nu acordm o importan capital valorilor ntr-o societate uman, n care obiectivele se ating cu ajutorul aciunilor i comportamentelor? Cum am putea gestiona, evalua, remunera personalul fr un sistem de valori care s stabileasc comportamentele bune i rele, rezultatele bune i rele? Exist dou tipuri de valori: valori declarate i valori operaionale, cele dou nefiind identice ntotdeauna. Valorile declarate sunt coninute n proiecte, discursuri, pentru c arat care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominant a ntreprinderii. Ele intereseaz tocmai pentru c arat toate acestea. Ceea ce intereseaz i mai mult sunt valorile operante care se regsesc n deciziile, strategiile i modurile de funcionare efective. De exemplu : Directorul unui mare magazin poate declara c valoarea cheie a ntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmrind sistemul

de remunerare se pare c vnztorii sunt pltii n procente din vnzri. Valoare este, deci, volumul vnzrilor i nu satisfacerea nevoilor clienilor. n studierea culturii unei organizaii, ceea ce ne intereseaz ndeosebi sunt valorile operante care se regsesc structurate n analiza sistemelor de gestiune n dou mari categorii sisteme de alegere : a unor moduri de luare a deciziei a unor proceduri de recrutare a unor procese de elaborare strategice a unor proceduri de elaborare bugetare i alocare de resurse a unor criterii de alegere a investiiilor; sisteme de evaluare: evaluarea personalului evaluarea unitilor i activitilor: practicarea unui sistem de analiz i control de gestiune. n analiza acestor sisteme se poate alege un eantion de persoane care s caracterizeze ceea ce este bun i ceea ce este ru: un bun produs / un ru produs, un bun rezultat / un ru rezultat, un bun conductor / un ru conductor etc. Datorit faptului c ntr-o ntreprindere sistemele de gestiune par evidente este necesar compararea cu sistemele de gestiune practicate de alte ntreprinderi (structurile, caracteristicile formale, practica). Dificultatea studierii valorilor: vine din faptul c unele apar scrise sub forma unor reguli i proceduri, dar cel mai adesea exist i reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara organizaiei; poate avea la baz faptul c exist mai multe niveluri de valori dintre care unele foarte generale i cel mai adesea ascunse n modul de aplicare a regulilor; poate aprea i din faptul c aceste valori apar att n mod explicit ct i n mod implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din vocabularul angajailor, din frecvena utilizrii, din originea lor; pe cnd cele implicite apar din operaionalitatea lor i din viziunea asupra lumii. e) Semne, credine i simboluri, ipoteze Adesea, cultura este confundat cu semnele i simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos i alte semen de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute i uneori povestite, coduri de comportament etc. Merit spus c tot ceea ce este studiat ca semn sau simbol este considerat purttor de sens. Cei ce au analizat cultura au mprit i detaliat foarte

diferit semnele i simbolurile. Sunt considerate cel mai adesea ca fcnd parte din categoria principalelor semne (manifestrile vizibile): organigrama sau modul de repartizare a activitilor, responsabilitilor (se traduce ntr-o nevoie de raionalitate i eficacitate); semne de difereniere statutar existente n orice societate uman: biroul efului, mocheta din biroul efilor, mainile efilor sau parcrile, acestea nefiind cultur dect dac au o semnificaie aparte (ele sunt semne); modul de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul: rspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea extern, primirea furnizorilor i clienilor, secretariatul i persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante; coduri interne de comportament: stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelurile ierarhice, moduri de comunicare intern, coduri vestimentare, cuvinte etc.; amenajarea spaiului: arhitectur, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciile ntreprinderii, circulaia n local, culori (McDonalds - rou i negru); gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conductori, orare i atitudini vis--vis de orare, raportul ntre timpul ocupat efectiv i cel privat. Credinele i simbolurile sunt uor de detectat de ctre un observator avizat i care dispune de o metodologie de anchet adecvat. Ele sunt alctuite din idei, reprezentri i comportamente vizibile i prezente difereniat n spiritul membrilor organizaiei. Credinele cuprind maniera de gndire, de furnizare a informaiilor, de a nelege regulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeaz sau se judec. Din categoria principalelor simboluri fac parte: Discursurile ntreprinderii despre ea nsi: mici istorioare, legende despre conductori, evenimente importante i traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi etc. Obiceiuri: mese i srbtori, activiti regulate cu o semnificaie particular; modul de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de excludere din organizaie, de integrare sau pensionare etc. Tabuuri (sau faa ascuns a culturii): cuprind elemente cunoscute de toi, dar despre care nimeni nu vorbete, tceri si conduite de evitat n genul asta nu se face. Semnificaia limbajului.

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fr o investigare aprofundat, adesea ignorate, ele dau identitate organizaiei i reprezint modul n care individul interpreteaz diferite semne: cum e ludat, criticat, cum i sunt recunoscute meritele. Dificultile ce pot aprea n studierea semnelor i simbolurilor sunt legate: n primul rnd, de detectarea unui semnal, dac el este purttor de sens sau dac el este numai suficient de bizar pentru a atrage atenia observatorului; de imposibilitatea de a reine tot, n acest scop se ntocmesc grille elaborate de observare (ce vor fi prezentate n partea de diagnostic a lucrrii) pornind de la elementele amintite mai sus; de marea importan pe care o acordm semnelor vizibile, adesea descrierea culturii necesitnd ptrunderea mult mai n profunzime. 2. Caracteristicile i factorii de influen ai culturii organizaiei Contient sau nu, fiecare organizaie posed o cultur care este mai mult sau mai puin consolidat i se situeaz la mai multe niveluri. Oriunde oamenii formeaz o comunitate se nate o cultur. Organizaiile nu numai c posed o cultur, ele sunt o cultur. Cultura unei ntreprinderi se transmite, se nva, este capabil de adaptare, este multipl, este numai parial contient i depete nivelul individului. Caracteristicile culturii ar putea fi sintetizate n urmtorul mod: Ca i tradiiile i obiceiurile locuitorilor unei ri sau regiuni care se formeaz de-a lungul secolelor, convingerile culturale se transmit de la o generaie la alta, n cadrul unei ntreprinderi. Ansamblul opiniilor, normelor i valorilor este: rezultatul unui proces continuu ntr-un timp lung. Cultura ia natere n trecut i va avea efecte n viitor; pus n aplicare preponderent de ctre oameni i va fi acceptat ca i cod de conduit. Cultura se nva spre deosebire de caracteristicile biologice, care se motenesc. Dac valorile i normele sunt uor accesibile i dac indivizii sunt dispui s le fac cunoscute, transmiterea lor se va face cu uurin. Transmiterea culturii este ns un lung proces de nvare. Cultura se poate adapta i trebuie s tim cum trebuie s fie. Influenele exercitate de ctre mediu o vor obliga n mod constant s se adapteze.

Influenele interne i externe au efect asupra culturii organizaiei. Astfel, o cultur nu este creat definitiv, o dat pentru toi. Ea este ntotdeauna mai mult sau mai puin n acord cu cultura predominant i, uneori, reflect mai mult sau mai puin influena perioadei respective. Cultura nu este ceva btut n cuie: O cultur care nu-i dezvolt permanent tradiiile i nu se adapteaz la noile condiii ecologice, sociologice i psihologice va fi ca un arbore bolnav care nu va face altceva dect s-i adauge n fiecare an un inel suplimentar. (J. M. Kobi, 1991)3 Cultura ntreprinderii este multipl, altfel spus, ea este alctuit din mai multe subculturi distincte a cror importan i for sunt diferite. Cultura unei ntreprinderi poate fi produsul culturilor diferitelor subsisteme. Numai o mic parte din cultur este contient, cea mai mare parte este invizibil i incontient. Cultura ntreprinderii este un fenomen social care depete nivelul individului. Individul poate avea o influen determinant, dar cultura se dezvolt sub apanajul grupului social care a transmis-o. Astfel individul influeneaz cultura i este sub influena acesteia. n nelegerea a ceea ce este cultura organizaiei pot prezenta importan i urmtoarele caracteristici: Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii ei, adesea neleas de la sine ea devine evident numai n comparaie cu alte organizaii sau atunci cnd este supus schimbrii. Deoarece ea implic ipoteze, credine i practici de baz ea tinde s fie destul de stabil n timp, dac e bine stabilit ea poate persista n ciuda fluctuaiei personalului. Coninutul unei culturi poate implica factori interni dar i externi organizaiei (intern o cultur poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri sau secretul informaiei; extern o cultur poate sprijini lozinca clientul nainte de toate sau comportamentul etic fa de concureni). Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i a satisfaciei membrilor si. Cultura este o variabil social, nu este pur i simplu o consecin automat a tehnologiei, produselor sau dimensiunii unei organizaii (de exemplu, exist tendina ca organizaiile s devin tot mai birocratice pe msur ce devin tot mai mari; totui cultura unei organizaii mari oarecare poate sprijini o atmosfer informal, antibirocratic).

Factorii ce influeneaz cultura pot fi interni i externi. Identificarea factorilor care influeneaz cultura reprezint una din problemele cu care se confrunt orice organizaie. Factorii interni sunt: istoria i tradiia organizaiei (prin modul de nfiinare, ceea ce este tradiional). Cu ct istoria este mai ndelungat i mai complex, cu att influena asupra culturii organizaionale este mai puternic. Istoria confer continuitate, prestigiu i for de influenare a elementelor culturii, conferind organizaiei stabilitate i inerie organizaional; proprietarii organizaiei pot fi reprezentai de o persoan sau un grup mai mic sau mai mare de persoane i/sau organizaii. Influena lor asupra culturii acioneaz, surprinztor la prima vedere, n limite foarte largi. Dac proprietatea este a unei persoane sau a unui grup mic depersoane, de regul influena este substanial. Cnd proprietatea este dispersat ntre un numr mare de acionari, influena proprietarului este sensibil redus, crescnd n compensaie influena managerilor prin preluarea efectiv a puterii de la proprietari; Sistemul de management al organizaiei prin caracteristicile metodologico-manageriale, decizionale, informaionale i structural organizatorice are o puternic influen asupra configuraiei culturii organizaionale. Un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicat funcionalitate, bazat pe o puternic motivare a salariailor i grupurilor de angajai din cadrul organizaiei, faciliteaz formarea unei culture organizaionale puternice; Managerii organizaiei sunt factorul care marcheaz substanial cultura organizaiei. Personalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate, leadershipul care i caracterizeaz, variaz n limite foarte largi. Cea mai mare influen asupra culturii o au managerii de la nivelul superior, secondai de managerii de nivel mediu; -salariaii din cadrul organizaiei constituie, alturi de manageri, unul din factorii determinani ai culturii. Numrul, pregtirea, vrsta, sexul, temperamentul acestora sunt tot atia parametrii umani care marcheaz n multiple i diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerinele, ateptrile i aspiraiile sale, normele i comportamentul organizaional; dimensiunea organizaiei exprimat prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau numrul de personal este n corelaie direct cu cultura organizaiei respective. O organizaie de dimensiuni mai mari va avea

mai multe subculturi, pe cnd una mai mic va avea o cultur mai omogen, mai stabil; tehnica i tehnologia utilizat este un factor ce are n vedere att gradul de nzestrare a ntreprinderilor, ct i randamentul utilajelor folosite. Ultimele decenii au fost marcate de o pronunat amplificare a gradului de dotare tehnic a ntreprinderilor, prin automatizarea flexibil, informatizarea i robotizarea proceselor de producie. Informatizarea, prin birotica i softurile care i sunt asociate marcheaz puternic coninutul i modalitile de realizare a muncii salariailor, reflectndu-se n sistemul de valori, aspiraii i ateptri, n simboluri, ceremonii, roluri, statusuri, mituri; situaia economic a organizaiei. Cultura difer de la o organizaie la alta i n funcie de situaia economic care i exercit influena prin mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile / facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei organizaiei i a salariailor din cadrul su. Dei influena situaiei economice asupra culturii se remarc n special cnd aceasta nu este prea bun, impactul su nu este mai puin important cnd ntreprinderea prosper economic; faza ciclului de via al organizaiei este un factor deosebit de important, dei mai puin luat n considerare. n fiecare faz cultura organizaional prezint parametrii i dinamici parial diferite, ce trebuie definite i luate n considerare; scopul i obiectivele organizaiei, care n organizaiile conduse profesionist sunt ncorporate n politici si strategii coerente i realiste. Stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor organizaiei, cunoaterea lor de ctre angajai, asigurarea unei corelaii ntre scopurile i obiectivele organizaiei i cele ale angajailor sunt elemente eseniale pentru remodelarea culturii. Influenarea culturii organizaionale are loc i atunci cnd scopurile i obiectivele nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de salariai, ns ntr-un mod predominant negativ; procedeele de recrutare i integrare ale personalului n sensul c, este bine s fie recrutate persoane ce se pot adapta culturii existente; perenitatea valorilor i concepiilor, care ajut la meninerea i consolidarea culturii (IBM nseamn service, IBM respect individual i personalitatea lui). Factorii externi sunt: mediul juridico-legislativ. Cultura este influenat i de modul de interpretare i gradul de respectare a legilor. Prin intermediul legilor, ordonanelor, metodologiilor, instituiilor pe care statul le stabilete n fiecare ar, se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii ntreprinderilor. Cnd mediul juridico-legislativ este coerent i favorizant performanelor ntreprinderii, toate procesele, inclusiv cultura organizaiei vor nregistra mai lesne i mai rapid progrese.

Dimpotriv, cnd acest mediu este incomplet, insufficient armonizat i nu are n vedere cu prioritate obinerea de performane economice, tot ceea ce se deruleaz n organizaie este afectat negativ; mediul economic al organizaiei este strns legat de factorul precedent. Mediul economic, ns, reflect i starea de funcionalitate i performan a economiei naionale. Cnd economia se afl ntr-o perioad de cretere, derularea activitilor agenilor economici se realizeaz n condiii fiscale, bancare, comerciale net superioare. Cnd ns economia naional se afl n criz, mediul economic exercit stresuri economice mai multe i mai intense asupra organizaiilor; clienii influeneaz cultura prin segmentul de pia cruia se adreseaz organizaia, datorit dimensiunilor, nivelului exigenelor, potenialului i perspectivelor de dezvoltare foarte diferite; mediul tehnic i tehnologic poate influena mai mult sau mai puin n funcie de obiectul de activitate al organizaiei; cultura naional sau / i cea local n cadrul creia funcioneaz organizaia influeneaz cultura organizaiei prin educaia diferit, moduri de gndire i religii diferite, prin concepii diferite. Dei acest factor a fost identificat i luat n considerare numai n ultimele decenii, pe fondul internaionalizrii activitilor economice, influena sa asupra organizaiilor este important i a fost demonstrat de Hofstede i de colaboratorii si n cercetrile lor. 2.3 Tipuri de culturi i subculturile Exist n lucrrile celor ce au studiat cultura numeroase clasificri ale culturilor organizaionale. Utilitatea lor deriv din faptul c ofer o perspectiv larg asupra diferenelor existente ntre culturi. Clasificrile difer mult ntre ele, mai ales n ceea ce privete complexitatea, numrul de variabile luate n considerare i aplicabilitatea lor ntr-o organizaie. Astfel: A. Dup contribuia la performanele firmei avem (cele mai ntlnite dou tipuri de culturi): Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea pozitiv. Dei, n general este admis faptul c acest tip de cultur genereaz performane nalte, practica demonstreaz c aceasta nu funcioneaz liniar i nu este valabil pentru toate cazurile. Astfel, o cultur forte poate deveni rigid, sufocant i inhibant, dac se rupe de realitatea mediului ambiant. Culturi negative, se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Sistemul de valori este orientat cu precdere spre

interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor i ale personalului. Elita cultural promoveaz, n general, strategii inadecvate, depite n comparaie cu schimbrile mediului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special cele provenite din partea subordonailor. Nu sunt acceptate persoanele ale cror valori individuale converg spre ncredere, altruism i deschidere spre exterior. Dup nivelul de risc Culturile Macho (a tipului dur) se accept riscul ridicat, este necesar o adaptare imediat n func propriilor decizii i aciuni. Ca exemple: departamente de poliie, chirurgi, firme de consultan n management, industria divertismentului. Tolereaz personaliti temperamentale i discriminri rasiale; nu ncurajeaz rezultatele de cooperare, tind s aib o rotaie a personalului foarte mare i de aceea adesea eueaz. Culturile Bet the Company (Miza Companiei) risc nalt, reacii lente. Dau natere unor aciuni planificate i sistemat micorare a dinamismului. In aceast categorie ar putea fi inclui marii productori de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investesc n proiecte foarte mari ale cror rezultate le vor putea simi doar mult mai trziu. Sunt productoare de bunuri i invenii de o nalt calitate, totui reacia lor nceat la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme. Culturile Word hard Play hard (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar reacii imediate, favorizeaz unui stil strlucitor, elegant. Este cultura caracteristic organizaiilor de vnzri: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonalds). Dei sunt organizaii de succes, de multe ori tind s nlocuiasc calitatea prin volum, concentrndu-se pe prezent mai mult dect pe viitor i recurgnd la soluii rapide i locale atunci cnd apare o problem proceduri stricte. Tipic bncilor, companiilor de Reacii Cultura Cultura ei. Culturile Proces, reacii lente i risc redus. Este o cultur rigid, bazat pe reguli i asigurri i administraiei publice. Cei care se adapteaz unui asemenea sistem sunt oameni ordonai, punctuali i minuioi. O importan deosebit este acordat poziiilor ocupate i titlurilor deinute, reflectnd structura ierarhic rigid i importana puterii deinute ntr-o anumit

poziie a organigramei. Este o cultur eficient atunci cnd se manifest ntrun mediu cunoscut i previzibil, dar sunt incapabile s reacioneze rapid, sunt lipsite de viziune i soluii creative. Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de org are loc un schimb de lucruri cu valoare precum fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaie ntruct determin statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot exercita i gradul de satisfacie privitor la propriul statut. Mai mult dect att, aceste tranzacii vor fi guvernate de un set de reguli i norme care reflect valorile dominante din organizaie. Astfel, tipul schimburilor dintr-o organizaie furnizeaz modaliti de difereniere a tipurilor de culturi: Cultura raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii de performan sunt eficiena i produc implicat n aceast organizaie, iar autoritatea lui se bazeaz pe competen. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat ctre obiective, iar implicarea decizional a angajailor i rspunderea acestora este garantat prin clauze contractuale. Angajaii sunt apreciai n funcie de rezultatele concrete, fiind ncurajai ctre o orientare spre realizri. Valorile dominante ale acestei organizaii sunt: agresivitatea, srguina i iniiativa. Cultura ideologic - birocraia, are drept criterii de performan: creterea, suportul exterior i achiziiona exercitat cu sprijinul valorilor existente. In asemenea organizaii, deciziile sunt rezultatul intuiiei, liderii tind s fie inventivi i s-i asume un grad nalt de risc, iar acordul angajailor este susinut de angajamentul lor fa de valorile organizaiei. Membrii sunt evaluai mai curnd potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului depus, dect dup rezultate. Valorile ce susin cultura ideologic sunt: adaptabilitatea, autonomia i creativitatea. Cultura consensului - clanul, este specific firmelor japoneze. Performana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. Autoritatea aparine membrilor organizaiei, iar puterea este exercitat de specialiti.Deciziile sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin i interes. Angajaii susin deciziile adoptate ntruct au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciai n funcie de calitatea relaiilor cu ceilali membrii ai organizaiei, una din cerinele eseniale fiind loialitatea fa de organizaie. Valorile primordiale ale organizaiei sunt: cinstea, manierele, integritatea moral i egalitatea social.

Cultura ierarhic ierarhia are la baz respectarea procedurilor i regulilor ntr-un climat de stabilitate i control. In aceste organizaii, autoritatea st n reguli, ia Deciziile au la baz analize detaliate, iar liderii tind s fie conservatori i precaui. Acordul angajailor este meninut prin supraveghere i control, acetia fiind evaluai potrivit unor criterii prestabilite i stricte, adaptarea la valorile organizaiei asigurndu-le securitate. Valorile dominante n cultura ierarhic sunt: logica, supunerea, ordinea i formalismul. Caracteristici: este specific organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni nclinai spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performanele individuale; egocentrismul, rezistena fizic i psihic; concepie: Scopul scuz mijloacele; atmosfer aspr, dur; ritualuri de umilire, difereniere, degradare; rareori se ntlnesc situaiile integratoare; reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de satisfacie; fluctuaia crescut a personalului; Caracteristici: specific organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar su care formeaz i coloanele pe care se sprijin templul; culturi n departamente specializate, valorile i perspectivele, date de acoperiul templului, sunt clare, exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidizare; disciplin, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioar; perspective individuale restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat; promovare lent; atmosfer relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigur posibilitatea unei specializri profesionale; ritualuri: mai puin cele de integrare, mai frecvente cele de difereniere/ Ei te vor aspira cu putere, fie vor prsi organizaia. care marcheaz diferene de statut ntre acoperi i coloanele templului. s un model cultural nesatisfctor pentru persoane ambiioase; ele fie tre sursa de 3 Cultura sarcin (tip reea): Figura 4 Reprezentarea culturii tip re C distribuirea i intelectual i profesional al indivizilor; sarcinilor se face potrivit potenialulu personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor;

valori promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale; perspective: la nivelul rezultatelor obinute; concepii de baz: ncrederea n om, n capacitatea de creativitate, autodirijare i control, nivel ridicat de responsabilitate. 4 Cultura persoan (tip roi): Figura 5 Reprezentarea culturii tip roi Cultura organizaiei i managementul Caracteristici: specific barourilor de avocai, firmelor de consultan, asociailor de artiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor de publicitate; este rar ntlnit; rolul central: individul; structurile organizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului; individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu-l poate concedia; concepii: autoritate profesional; valori promovate: performan, individualism, indiferena fa de organizaie; membrii fac ceea ce tiu mai bine; ataament redus fa de organizaie. ce cultur t ltor culturi: consultanii din orice organiz ismele guvernamentale, cadrele universi e eleghidat, Cloca) cu urmtoarele particulariti: F obal, lateral i n principiile: a ntinde mpiedica pe ceilali A st tip de cultur exist mai rar n stare pur, dar indivizii care tind spre de ip roi se ntlnesc frecvent n cadrul a aie, arhitecii i medicii din organ tar . E. n funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre culturile naionale (Clasificarea Fons Trompenaars)10 au fost identificate patru tipuri de culturi (Familia, Turnul Eiffel, Racheta T

 amilia: relaiile dintre salariai sunt difuze; autoritatea este deinut de personaje ce simbolizeaz imaginea tatlui, ce au un caracter puternic i sunt apropiate de colectiv; modul de gndire i de formare este intuitiv, gl etape succesive; indivizii sunt considerai membrii ai familiei; tatl este cel care dirijeaz orice micare; satisfacia indivizilor este cea interioar (de a fi iubii i respectai) management subiectiv; rezolvarea criticilor i conflictelor are la baz i cellalt obraz, a nu pierde puterea, a-i s-i piard obrazul. Turnul Eiffel: relaiile dintre salariai sunt reglate dinainte prin interaciuni impuse; autoritatea este atribuit celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puternice; 10 Adaptare dup Trompenaars, F., Lentreprise multiculturelle, Editor. Laurent du Mesnil, 1994, p. 267. Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale modul de gndire i formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un raionament eficient; indivizii sunt considerai resurse umane; i satisfacie este promovarea pe un nivel ului; nu exist Ra ndit de membrii grupului care particip la e i formare este bazat pe problemetem, i experi; re la baz remunerarea sau an management Cl e creaie; tatea este dobndit de cei care i folosesc creativitatea i fac i formare este orientat pe proiect, creativ, i participani la aceeai creaie; izilor are la baz procesul de creaie,

nu se admite F. (Clasificarea organiz ionale: tii pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii evoluia are la baz schimbarea regulilor i procedurilor; principala cale de motivare superior management prin descrierea post a critica nseamn a acuza iraionalul, n cazul n care proceduri de arbitrare a conflictelor. cheta Teleghidat: relaiile dintre salariai fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dob proiect i la punerea lui n practic; modul de gndir profesional, practic, multidisciplinar; indivizii sunt considerai specialiti evoluia are la baz trecerea la un alt obiectiv schimbnd scopurile; motivarea i satisfacia indivizilor a recunoaterea meritelor n funcie de perform prin obiective; criticile sunt constructive, se admite eroarea, dar se corecteaz imediat. oca: relaiile dintre salariai sunt difuze i spontane n cadrul unui proces colectiv d autori proiectul s avanseze; modul de gndire spontan, bazat pe inspiraie; indivizii sunt considera evoluia se realizeaz prin improvizare i armonizare; motivarea i satisfacia indiv participarea la noi creaii management prin entuziasm; critica are ca scop mbuntirea ideii creatoare, negarea. n funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie Hellriegel, Slocum & Woodman)11, regsim patru tipuri de culturi a

 Echipa de baseball. Este un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag persoane cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj n a-i asuma riscuri. Angajaii sunt pl 11 Hellriegel, D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organizational Behavior, West Publishing Company, 1992, p. 75-93 Cultura organizaiei i managementul foarte m menea, loialitat i experi ntr-un domeniu specific astfel de cultur ademii, nici fortree. Unele companii pot fi ari sau alte recompense financiare, plus un grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu exist. Cei mai performani dintre angajai tind s se vad ca fiind nite ageni liberi, asemntor sportivilor profesioniti. Fluctuaia de personal este ridicat, cu angajaii gata oricnd s plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest tip de cultur este adesea ntlnit n ageniile de publicitate, firmele de consultan, bncile de investiii, birouri de avocai i firme de software. Clubul. Este tipul de cultur n care o valoare mare au vrsta i experiena. Aceste organizaii recompenseaz vechimea i ofer angajailor stabilitate i securitate. Cultura de tip club recompenseaz, de ase ea i ataamentul. Caracteristic pentru aceast organizaie este ascensiunea lent i treptat a managerilor pe scara ierarhic, promovarea rapid fiind rar ntlnit. De cele mai multe ori angajaii intr de foarte tineri n organizaie i rmn aici timp de 35 40 de ani. De exemplu, la UPS (United Parcel Service), ntreaga echip managerial i-a nceput cariera ca oferi, curieri, funcionari sau management trainer. Culturile de tip club includ i Delta Airlines, majoritatea bncilor comerciale, ageniile guvernamentale, armata.12

 Academia. Organizaiile cu culturi de acest tip tind s-i recruteze personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca i cele de tip club. n cadrul lor, se pune accent pe pregtirea angajailor pentru a deven . Cineva angajat n departamentul de marketing nu va ajunge niciodat s lucreze n producie. Cultura de academie insist pe continuitatea profesiei, a experienei profesionale i pe nelepciunea instituional. Cultura de academie exist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble i la multe alte firme productoare de bunuri de larg consum, la marile productoare de automobile din SUA, la companii farmaceutice i la multe companii productoare de produse electronice. Fortreaa. Cultur preocupat de supravieuire, promite foarte puin n ceea ce privete securitatea locului de munc i exist mari dificulti n a recompensa performanele angajailor. De obicei, organizaiile cu o sunt n proces de reducere a activitii sau de restructurare, ceea ce determin numeroase concedieri. Dac o cultur de tip fortrea poate atrage indivizi care accept provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaiei respective, ea nu va atrage n nici un caz indivizii care caut sentimentul de apartenen, oportuniti pentru dezvoltarea profesional sau sigurana venitului viitor. Unele organizaii de tip fortrea au fost n trecut de tip echip de baseball, club sau academie i au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluie ciclic (boom-decdere). Frecvent culturile de tip fortrea se ntlnesc n hoteluri, companii petroliere, edituri, en-grositi i firme de produse textile. Cele patru tipuri prezentate reprezint o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent ntlnite n organizaii. Multe dintre organizaii nu sunt nici chipe de baseball, nici e cluburi, nici ac 12 Mintzberg, H., Quinn, J., James, R., op. cit., 1993, p. 67-84. Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale o comb lturi corespunztoare grupurilor sociale care o compun: muncitorii, femeile, bagajitii, conductorii pot forma

culturi f n cadrul aceleiai organizaii. munc i de ulturi are o valoare pedagogic n sine: orice grup are, care duse i nu au nici o legtur direct cu strategii ultura conducerii i celelalte culturi fiind un element inaie ntre cele patru, altele se pot afla n tranziie ntre dou tipuri dintre cele prezentate. Acesta este cazul organizaiei Apple, care a nceput ca o echip de baseball, dar s-a maturizat, devenind o academie. Subculturi organizaionale: ntreprinderea este o reunire de subcu oarte diferite, care convieuiesc n ceea ce privete subculturile, cele mai interesante studii sunt cele ale lui Sainsaulieu13. Pentru el ntreprinderea este o reunire de subgrupuri, fiecare dintre ele avnd propriul su mod de reprezentare, propria relaie vis--vis de organizaie, propriul mod de a vedea viaa n organizaie, percepiile lor, experiene comune precum i un mod propriu de a analiza aceste experiene. Studiul subculturilor presupune o metodologie riguroas de observare a tuturor angajailor organizaiei, testare i validare a ipotezelor construite, asupra modului de a fi al angajailor. Subculturile nu sunt ceva construit a priori; ele rezult dintr-o observaie care a permis ca angajaii s fie grupai n funcie de anumite moduri comune de a fi. Existena acestor subc uman are un ansamblu de norme i de reguli, are o experien comun, aciuni comune, triete aceleai evenimente care l apropie de un alt grup uman. Cultura este, deci, i mai evident n cadrul grupurilor restrnse. P. Lacroix14 sublinia c, culturile comunitare sunt antropologic legate de existena grupurilor restrnse; ele lund natere n birouri, ateliere, laborato constituie cadre de via relativ mici, n care muncesc cteva persoane i care influeneaz ansamblul printr-o serie de factori.

Cultura are nevoie pentru a se dezvolta de un cadru redus, de frontiere precise; fiecare membru ar trebui s aib posibilitatea s-i testeze integrarea sa n ansamblul i n aciunile care vor avea loc. Existena subculturilor nu este programat de ctre conducere i nu este nici consecina unui proiect al ntreprinderii. n cadrul organizaiilor se dezvolt reacii care nu sunt nici organizate, nici con le interne ale organizaiei. ntr-o organizaie nu vom gsi numai cultura conductorilor, chiar dac aceasta poate prezenta o mare importan, ci vom regsi cultura conducerii alturi de alte culturi. Opoziia dintre c de audit foarte interesant. Punctele comune, care reunesc indivizii n subculturi, sunt diferite, de regul, de cele ce clasific n mod obinuit angajaii dintr-o organizaie. Putem, 13 Sainsaulieu, R., Lidentit au travail, Paris, Presses de la Fondation nationale des Sciences Politiques, 1977, p. 172 14 Lacroix, P., Culture de lentreprise et culture communautaire des groupes, Direction et Gestion, nr. 3, 1983 Cultura organizaiei i managementul aadar, cu aceeai b) ior i subculturi aferente fiecrui nivel. n care ei percep d) le, e) arcri profunde. Grupurile se formeaz din indivizi care au Subculturile organizaionale prezint caracteristici identice cu cele ale ulturii organizaionale i parametrii specifici. Esenial este s nu apar diferene prea ma ncerca s distingem cteva variabile care grupeaz salariaii din aceeai ntreprindere n funcie de modurile lor comune de a percepe realitatea: a) Formarea profesional. Anumite organizaii nici nu accept pentru

anumite posturi dect absolveni ai unor anume instituii, formare. Avem astfel cultura tehnicienilor, administratorilor, managerilor. Conform nevoilor ierarhice. Putem avea conducere de nivel superior, mediu i infer c) Atitudinea n raport cu munca. Sainsaulieu arat foarte bine cum grupurile se formeaz n funcie de modurile diferite realitatea, acest lucru depinznd de atitudinea indivizilor n raport cu munca, n funcie de anumite interese ale acestora: de mbogire a experienei, munca ca mijloc de supravieuire, precum i ataamentul la un grup restrns mai degrab dect la organizaie, ataamentul fa de o activitate, un produs sau o tehnologie. Putem ntlni domeniul de activitate X, Y, Z sau diviziunea producie, comercial, contabilitate. Localizarea geografic. Cnd vorbim de unitile unui mare grup, suntem frapai adesea de caracteristicile proprii ale fiecreia dintre e acest sentiment de apartenen este mai puternic dect politicile sau evoluia grupului, care nu sunt ntotdeauna nici cunoscute, nici nelese; n timp ce o activitate comun, o istorie comun, o apartenen local pot s creeze o percepie comun. Putem avea ara A, B, C. O istorie comun. Fuziunile sau absorbiile de ntreprinderi aduc adesea m participat mpreun la anumite evenimente. Putem avea partener M, N, O, n fuzionare. c ri ntre cele dou tipuri de caracteristici i mai ales ca acestea s nu fie contradictorii. ntruct diferenele sunt inevitabile, sarcina managementului este s favorizeze convergena lor subordonat funcionalitii i performanelor organizaiei, ceea ce implic o cultur organizaional ct mai omogen la nivelul ntreprinderii.