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Introduo Mesmo quem ainda no entrou no mundo do trabalho conhece a importncia de gerir pessoas.

Afinal, para que um simples churrasco de domingo d certo, preciso que as melhores habilidades de cada um sejam aproveitadas e que todos estejam motivados para alcanar o objetivo comum. De fato, a preocupao em coordenar a capacidade de trabalho das pessoas nasce naturalmente em qualquer grupo social. Mas foi somente nos ltimos cem anos que essa atividade ganhou estudos e teorias especficas. medida que a economia foi se tornando mais complexa, com empresas cada vez maiores, mais numerosas e diversificadas, foi ficando cada vez mais difcil gerir pessoas de maneira intuitiva e amadora. A administrao de recursos humanos tornou-se um campo especfico de atuao e pesquisa, cujas descobertas interessam no apenas ao profissional de RH, mas tambm a lderes e gestores em geral, tanto da iniciativa privada quanto da esfera pblica.

CAPTULO I Evoluo Histrica no Mundo A evoluo histrica da administrao de recursos humanos (como, alis, qualquer evoluo histrica) no pode ser dividida em etapas claramente definidas. Como natural, as mudanas foram sucedendo paulatinamente, com um modo de pensar sendo pouco a pouco substitudo por outro, ou mesmo e at mais freqente com vrios modos de pensar coexistindo em diferentes pases, ou ainda em diferentes setores e empresas do mesmo pas. Por tais motivos, preferimos contar essa histria no de acordo com datas especficas, mas sim com conceitos e eventos que trouxeram mudanas significativas rea. medida que avanarmos, conheceremos tambm a evoluo das principais teorias administrativas, visto que impossvel separar a histria da administrao de RH da histria da administrao em geral. A Revoluo Industrial Chamamos de Revoluo Industrial o processo que se iniciou por volta de 1730 na Inglaterra e, aos poucos, substituiu o sistema artesanal de produo pelo sistema fabril. Sua mola-mestra foi a mecanizao, isto ,a introduo de maquinas capazes de realizar tarefas antes dependentes do esforo humano, tendo tido especial relevo as mquinas movidas a vapor. Mas a mecanizao no era a nica diferena entre o modo fabril e o artesanal: no novo sistema, o processo produtivo era fragmentado e cada operrio ficava responsvel por apenas uma tarefa. Assim, com muitas pessoas trabalhando, cada uma em uma tarefa, era possvel produzir muito mais. O economista escocs Adam Smith, o motivo importante terico da Revoluo Industrial, deu em sua obra A Riqueza das Naes um exemplo da diviso do trabalho que se tornaria clssico o da fbrica de alfinetes: Um homem desenrola o arame, o outro estica, um terceiro o corta, um quarto faz as pontas, um quinto o afia para fazer a cabea, o que requer duas ou trs operaes distintas. Colocar a cabea j uma atividade diferente e alvejar os alfinetes outra. Mesmo embal-los j constitui uma atividade independente, e o importante negcio de fabricar um alfinete , dessa maneira, dividido em cerca de 18 distintas operaes [...] (2006, p10). Adam Smith conta que ele prprio visitou uma fbrica que seguia esse processo e contava com dez trabalhadores, alguns realizando duas ou trs das operaes descritas. A cada dia, os dez

produziam 48.000 alfinetes, ou seja, 4.800 por trabalhador. Pelos clculos de Smith, um trabalhador sozinho e sem mquinas dificilmente produzira mais que 20 alfinetes. Portanto, a diviso do trabalho permitia uma produo 240 vezes maior. Outra novidade do sistema fabril que no havia mais necessidade de experincia. Como cada tarefa o processo era simples, qualquer um poderia faz-la. E foi assim que mulheres e crianas, cujos salrios eram bem menores, foram contratadas em massa. Os homens, muitos deles artfices experientes, a principio continuaram trabalhando em suas oficinas particulares, mas logo viram que era impossvel competir com os preos dos produtos industrializados. Falidos, acabaram se sujeitando s pssimas condies de trabalho da poca. Alis, as condies de trabalho nas primeiras dcadas da era industrial so um captulo a parte. Jornadas de mais de 14 horas, de segunda a segunda, em ambientes mal iluminados, sujos e barulhentos era a rotina daquela nova massa de trabalhadores o chamado proletariado. Movimentos em defesa dos operrios logo surgiram e tomaram variadas formas. Alguns grupos, como os luditas, negavam radicalmente a tecnologia e pregavam a volta aos modos tradicionais de produo. Sua atitude de destruir mquinas a golpes de marreta at hoje o smbolo mximo da tecnofobia. Mais numerosos, porm, eram os operrios que no se opunham ao novo sistema, e sim buscavam condies dignas de trabalho. Estes formaram os primeiros sindicatos, as chamadas trade unions, e se engajaram em protestos e greves que sempre acabavam duramente reprimidos. Um dos mais emblemticos confrontos entre trabalhadores e a policia ocorreu em Chicago, nos Estados Unidos, durante uma greve em favor da jornada de oito horas. O embate, que se estendeu pelos primeiros dias de maio de 1886, resultou na morte de oito pessoas (sete delas policiais). Mais tarde, a data foi escolhida para comemorar as conquistas dos trabalhadores e se transformou no Dia Internacional do Trabalho, em 1 de maio. O paradigma taylorista-fordista Surgida na Inglaterra, a industrializao foi aperfeioada e modernizada em solo norteamericano. E no possvel falar desse processo sem tocar em dois nomes: Frederick W. Taylor e Henry Ford. Nascido em 1856, filho de um advogado da Filadlfia , no estado da Pensilvnia, aos 22 anos Taylor foi contratado pela siderrgica Midvale Steel Company, como operrio do cho de fbrica. Em menos de seis anos, havia se tornado engenheiro-chefe da companhia.

Tamanho progresso no era toa: o obstinado jovem no descansava enquanto no encontrava solues mais eficientes para o trabalho. Taylor comeou observando o que cada operrio fazia, ele percebeu que havia uma porosidade (disperso pelos poros) em um dia tpico de trabalho, ou seja, que havia um grande nmero de movimentos desnecessrios feitos pelos operrios. Dividiu, ento, cada tarefa em seus movimentos bsicos componentes e ps-se a buscar a maneira ideal de realizar cada movimento com o mnimo de perda de tempo e energia possvel. Da ele dividia a ao em movimentos menores e cronometrava quanto tempo o operrio levava para completar cada passo. Em sua opinio, se os desperdcios de tempo e movimento fossem eliminados, o processo produtivo se tornaria muito mais eficiente. Se antes cada trabalhador executava a rotina a seu modo, de acordo com sua experincia individual, Taylor propunha agora que a administrao estudasse cientificamente o jeito mais eficiente de se realizar os movimentos e obrigasse o operrio a trabalhar daquele modo, ou seja, as tcnicas, a maneira de trabalhar, passavam do operrio para a gerncia. Marcado por conceitos como parcelizao, tempos alocados e uma separao cada vez maior entre concepo e execuo. Taylor foi o pioneiro da chamada administrao cientifica, isto , da aplicao de mtodos cientficos especialmente a observao e mensurao administrao. Sua doutrina apoiavase em trs princpios: 1) determinar a melhor maneira de fazer uma tarefa; 2) proporcionar o treinamento e as ferramentas adequadas ao trabalhador; 3) remunerar com salrios maiores os trabalhadores que cumprissem a expectativa de produo. Aps ocupar cargos gerenciais em outras industrias alm da Midvale, Taylor passou a viajar pelos Estados Unidos dando palestras e oferecendo seus servios de aconselhamento, tornandose, assim, o primeiro consultor de que se tem notcia. Nas primeiras dcadas do sculo XX, o taylorismo foi adotado por boa parte das organizaes norte-americanas, especialmente na rea industrial. Atualmente, a principal critica que se faz a essa doutrina diz respeito a diviso radical que ela propunha entre os gerentes, responsveis pelo planejamento cientifico das tarefas, e os operrios, que deveriam execut-las sem questionamento. Essa filosofia do voc pago para trabalhar, e no pensar intensificou-se na indstria norte-americana com a introduo da linha de montagem, smbolo mximo do fordismo.

Nascido em 1863 em uma fazenda prximo a Detroit, em Michigan, Henry Ford tornou-se um cone da era industrial e do empreendedorismo. Obcecado por motores desde criana, Ford foi um dos inmeros curiosos que, no fim do sculo XIX, criavam vrios tipos de veculos automotores em seus quintais. Contudo, diferentemente de colegas, que guardavam suas invenes para si, Ford as vendia, conseguindo assim recursos para novos experimentos. Depois de mais de 20 anos errando e acertando, em 1908 j frente de sua prpria empresa, a Ford Motor Company - , o industrial anunciou um lanamento que no s faria sua fortuna, mas tambm mudaria o estilo de vida norte-americano: o Ford modelo T, conhecido no Brasil como Ford Bigode. Em suas palavras, Ford havia feito um carro para as grandes multides. De fato, nos 19 anos em que foi fabricado, o modelo T teve 15,5 milhes de unidades vendidas somente nos Estados Unidos. Quando saiu de linha em 1927, representava metade da frota mundial.

Ford modelo T ou Ford Bigode

Para viabilizar essa gigantesca produo, Ford introduziu tcnicas que revolucionariam a industrializao. A principal delas foi a linha de montagem, utilizada at hoje em vrios setores. Henry Ford, criou a linha de produo em massa, sustentada pela padronizao dos processos. Tal sistemtica representou o aperfeioamento do conceito de produo em fluxo, desenvolvido no incio do sculo XIX onde as mquinas seriam dispostas por ordem de seqncia de operaes evitando-se o desperdcio de tempo e energia no transporte das peas entre departamentos diferentes. O grande avano da Ford foi ter introduzido este processo nas indstrias metalrgicas com a adio de correias transportadoras. Se antes os trabalhadores carregavam as peas de uma mquina para outra, agora se limitavam a ficar sentados, trabalhando as peas, que chegavam at eles automaticamente, pelas correias transportadoras. O aumento da produtividade se deu exatamente pelo fato de que o ritmo do trabalho deixava de

ser ditado pelo operrio e passava a ser controlado pela gerncia, que impunha a velocidade desejada correia transportadora. O sucesso do sistema depende de um timing perfeito: cada funcionrio deve fazer sua parte no tempo exato, de modo que o produto siga avanando para as estaes seguintes. Essa padronizao de movimentos, com o controle rgido do tempo, nada mais do que uma aplicao plena do taylorismo tanto que at hoje muitos analistas se referem a esse modo de organizao do trabalho como taylorista-fordista. Evoluo Histrica no Brasil O Brasil comeou a sua histria de administrao de recursos humanos da pior maneira possvel: com a escravido, eliminada apenas em 1888. De l pra c, a evoluo da rea seguiu mais ou menos os passos que vimos na histria mundial, mas sempre com significativo atraso. Entre as vrias maneiras de possveis de historicizar a administrao de recursos humanos no Brasil, elegemos aqui a periodizao proposta por Tonelli, Lacombe e Caldas (2002). Os trs autores dividem o desenvolvimento histrico do RH no Brasil e no mundo em quatro perodos: 1) no final do sculo XIX at a Primeira Guerra Mundial; 2) o perodo entre as duas Guerras Mundiais; 3) da Segunda Guerra Mundial at os anos 1980; 4) de 1990 at hoje. Como j vimos que os autores comentam apenas no que diz respeito ao Brasil, segundo os quatro perodos por eles delineados. 1. Do final do sculo XIX at a Primeira Guerra Mundial A economia brasileira essencialmente agrcola, reproduzindo um modo de organizao do trabalho muito prximo do recm-abandonado escravismo. Nessa poca, a nica coisa que tnhamos em comum com os pases do hemisfrio norte, j em processo de industrializao relativamente avanado, era a desconsiderao dos recursos humanos. 2. Perodo entre as duas guerras mundiais - A crise do caf, detonada pela quebra da bolsa em 1929, faz com que o capital migre do campo para a cidade, impulsionando a industrializao no eixo Rio - So Paulo. As relaes de trabalho so paternalistas e ainda bastante influenciadas pelo recente passado escravocrata. No entanto, j se sente a necessidade de formar mo de obra especializada; exemplo disso a criao do Liceu de Artes e Ofcios, em So Paulo. Os departamentos de pessoal tm papel limitado e bastante burocrtico. Sua funo , basicamente, cumprir as exigncias das leis trabalhistas que vm sendo promulgadas e que, em 1 de maio de 1943, so reunidas na Consolidao das Leis do Trabalho (CLT).

3. Da Segunda Guerra Mundial at os anos 1980 Esse perodo caracteriza-se pela instalao de multinacionais no pas, pelo crescimento das empresas privadas nacionais e por uma acelerada urbanizao. Tambm a poca de obras gigantescas, como a cidade de Braslia, a ponte Rio-Niteri e a Rodovia Transamaznica. A industria brasileira copia o no modelo de gesto taylorista-fordista. A funo bsica dos departamentos pessoais cumprir a legislao trabalhista, sendo as demais prticas de RH exercidas de modo informal ou incipiente. Em 1966 o FGTS criado e torna-se possvel demitir; como resultado, boa parte do empresariado opta por baixos salrios e alta rotatividade. Os poucos esforos de treinamento e desenvolvimento voltam-se para os nveis gerenciais: a ideia formar lderes bem capacitados para gerir a massa de mo de obra desqualificada. O choque do petrleo de 1973 e, consequentemente, o fim do milagre econmico da era Mdici, fazem com que o Brasil entre na dcada de 1980 fragilizado e endividado. Para piorar a situao, a maioria das empresas est desatualizada quanto aos mtodos administrativos, seguindo um modelo taylorista no qual os recursos humanos tem pouqussima relevncia. 4. De 1990 at hoje A abertura da economia nos anos 1990 colocou o empresariado brasileiro frente a frente com concorrentes do mundo todo. A nica sada era se modernizar, reduzindo custos e melhorando a qualidade dos produtos. Nem todos conseguiram, por isso se assistiu a uma forte onda de fuses e aquisies de empresas brasileiras por parte de multinacionais. Essa presso gerada pela concorrncia, aliada a exemplos vindos de fora, deu um bom impulso rea de RH no pas. Hoje, pelo menos no discurso, h grande nfase no papel estratgico dos recursos humanos e na importncia de prticas como treinamento e desenvolvimento.

CAPTULO II O Cargo A forma tradicional das organizaes ordenarem e agruparem as tarefas atribudas s necessidades que a compem em um conjunto mais ou menos formal constitui um fato organizacional ao qual se convencionou chamar de cargo. As pessoas esto habituadas e at socialmente condicionadas a se apresentarem por meio do cargo que ocupam: Eu sou o chefe de Contabilidade, Fulano analista de Sistemas etc. s vezes, o cargo substitudo por uma forma mais genrica que a profisso.Fulano Contador, Cicrano Engenheiro etc. Dentro do sistema tradicional de remunerao, tudo est centrado no cargo. Primeiro define-se o cargo e, depois, o perfil do ocupante, mas sempre dentro dos limites do cargo. Em razo desse procedimento, importncia. a definio condensada da real necessidade de existir o cargo e tambm de seu alcance, responsabilidade, autoridade, dentre outros, so de fundamental Ainda dentro dessa linha, os requisitos (escolaridade, experincia,conhecimentos especializados, domnio de idiomas etc.) so voltados para o cargo e devem estar equilibrados com as responsabilidades, complexidades deste. A titulao adequada do cargo importante, tanto para atender s necessidades da empresa, como tambm para o ego do ocupante. Uma denominao com conotao pejorativa, estranha ou longa demais, faz com que a pessoa se sinta constrangida em anunci-la. s vezes, temos que buscar um meio termo entre refletir a natureza do cargo e atender ao ego do ocupante. o caso de Faxineiro que pode ser chamado de Auxiliar de Servios Gerais, por exemplo. O Salrio O salrio tem sido o principal elemento de ligao entre organizaes e trabalhadores. Outros fatores importantes existem, sem dvida, nessa relao, porm o que fala mais alto tem sido o salrio. Essa a constatao concreta que temos feito ao longo dos anos, apesar de todas as transformaes que vm ocorrendo nesse campo. Certamente, o salrio no deve ser considerado fator motivacional, como veremos mais adiante, pois no esse o seu papel e sim de constituir a contrapartida pecuniria pelo servio prestado. O trabalho em si, em primeiro plano, e as circunstncias que o cercam, num segundo plano, proporciona satisfaes e insatisfaes , motivaes e desmotivaes. Contudo, por ser a contrapartida pecuniria e j que as pessoas no costumam trabalhar por esporte, o salrio estabelece o elo primeiro e decisivo. Em uma organizao, cada funo ou cada cargo tem seu valor individual. Somente se pode remunerar com preciso e equidade o ocupante de um cargo se conhecer o valor desse cargo

em relao aos demais cargos da organizao e situao de mercado. Como a organizao um conjunto integrado de cargos em diferentes nveis hierrquicos e em diferentes setores de especialidade, a administrao de cargos e salrios um assunto que abrange a organizao como um todo, repercutindo em todos os seus nveis e setores. O desenvolvimento de cargos e salrios ir auxiliar a organizao a remunerar o pessoal de forma adequada, com justia interna e competitividade externa. Para as empresas, os salrios representam uma respeitvel parcela das despesas e custos mensais e caracterizam um assunto potencialmente conflitante, pois as empresas querem minimizar os seus custos para competir melhor e os colaboradores pretendem sempre elev-los para viver melhor. Para balancear esses interesses opostos e contraditrios que sentimos a necessidade do desenvolvimento de cargos e salrios. O salrio tem sido sempre a principal questo entre empresas e empregados, especialmente em economias instveis, onde o salrio est constantemente sob ameaa. Nos pases de economia estvel e padro de vida elevado, falta mo-de-obra menos qualificada e sobra a mais qualificada. Este fato faz com que as distancias entre os salrios mais altos e os mais baixos sejam bastante reduzidas, o que torna menos acentuada a discusso sobre o valor relativo dos cargos e, por conseqncia, dos seus salrios. Para uma grande parte dos trabalhadores, o salrio significa a prpria subsistncia e para muitas organizaes a folha de pagamento representa o item mais importante dos seus custos. Este um dos vrios motivos para se acreditar que a questo salarial deva ser bem equacionada e administrada. O Significado do Salrio para a Organizao razoavelmente comum encontrar organizaes nas quais a folha de pagamento representa 30% ou at mais nos custos dos produtos ou servios. Esse relevo todo do salrio no deve levar apenas preocupao quanto sua p o s i o n o m e r c a d o o u a o s e u p o d e r a q u i s i t i v o ( v a l o r a b s o l u t o ) , m a s t a m b m e m u i t o fortemente quanto sua equidade interna, isto , se as diferenas salariais entre empregados so criteriosas e bem fundamentadas. Para as organizaes, os salrios so, a um s tempo, um custo e um investimento. Custo, porque os salrios se refletem no custo do produto ou do servio final. Investimento, porque representa aplicao de dinheiro em um fator de produo o trabalho como uma tentativa de conseguir um retorno maior.

O custo de salrios para a organizao um elemento importante do oramento de pagamentos. Certas tcnicas contribuem para uma poltica de administrao de salrios. As principais delas so a avaliao de cargos, a avaliao do desempenho, as polticas de progresso de carreiras, etc. Infelizmente, essas tcnicas tendem a existir como entidades separadas na maioria das organizaes, pela relativa dificuldade de integr-las e coorden-las em uma poltica unificada. O Salrio para as pessoas Os salrios representam uma das mais complicadas transaes, pois quando uma pessoa aceita um cargo, est se comprometendo a uma rotina diria, a um padro de atividades e a uma ampla faixa de relaes interpessoais dentro de uma organizao e, para tanto, recebe salrios. Assim, em troca desse elemento simblico e intercambivel o dinheiro - , o homem capaz de empenhar parte de si mesmo, de seu esforo e de sua vida. Para as pessoas, o trabalho considerado um meio para atingir um objetivo intermedirio, que o salrio. Com o salrio, muitos objetivos finais podem ser alcanados pelo individuo. O salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa em funo de seu poder aquisitivo. Em resumo: 1) os salrios representam a base do padro de vida da pessoa, de seu conforto, dos servios e das reservas financeiras que ele proporciona para si e para sua famlia; 2) os salrios percebidos apresentam elevada influencia no status da pessoa em sua comunidade; o status avaliado mais pelo ganho material do que pelo tipo de seu trabalho, o qual as vezes, s pode ser conhecido por seu superior. Dentro da companhia, o salrio pode ser uma fonte de status pois, em comparao com os salrios percebidos pelos demais empregados, serve como uma medida da importncia relativa que o cargo e seu ocupante possuem para a companhia; e 3) a possibilidade de ganhos mais elevados pode motivar as pessoas a aumentar seu valor, aprimorando suas qualificaes pessoais e suas contribuies companhia. Alm das questes intrnsecas ao salrio para quem o recebe, como seu poder de compra, por exemplo, ele tem um significado psicolgico importante, que no devemos ignorar, sob pena de falharmos em sua administrao. sabido que o salrio no o nico condicionante do comportamento das pessoas no trabalho. Outros fatores esto presentes e o salrio deve ser analisado nesse contexto para que no tendamos a tratar como salrio questes no salariais ou, pelo menos, no exclusivamente salariais. Alguns dos estudos mais conhecidos sobre os fatores condicionantes do comportamento humano no trabalho foram feitos pelos cientistas Frederick

Herzberg e Abraham Maslow. Vejamos a seguir as teorias motivacionais mais discutidas na administrao de cargos e salrios. Motivao Os estudos e teorias sobre motivao foram os primeiros frutos da aliana entre psicologia e administrao, iniciada nos anos 1930 com os experimentos de Hawthorne e intensificada nas dcadas seguintes. At hoje a motivao assunto popular no s entre pesquisadores, mas tambm entre pessoas comuns, que freqentam as estantes de autoajuda e lotam auditrios de palestras motivacionais. Mas o que exatamente motivao? Em sua obra Comportamento Organizacional, Stephen P. Robins (2005, p.132) define motivao como o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Ressalta-se que tal meta no est necessariamente relacionada ao trabalho; a pessoa pode estar motivada para perder peso, concluir um curso ou juntar dinheiro, por exemplo. Seja como for, as metas so determinadas por uma necessidade, isto , a pessoa sente-se necessitada de algo, e , ento empenha seus esforos para suprir tal carncia; por isso, a maioria das teorias da motivao discute as necessidades humanas. A motivao sozinha, porm, no garante o alcance da meta. Por mais motivada que a pessoa esteja, seu desempenho ficar prejudicado se ela no tiver a capacidade fsica, tcnica ou intelectual necessria para levar a cabo seu intento. Por isso, a maioria dos especialistas coloca a motivao como um elemento da seguinte equao: Desempenho = Motivao x Capacidade Teorias sobre Motivao Tendo visto uma conceituao bsica da motivao, percorreremos agora um resumo das principais teorias sobre o tema. Primeiro, veremos as trs mais tradicionais: a teoria da hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow; a teoria X e a teoria Y, de Douglas McGregor; e a teoria de dois fatores, de Frederick Herzberg. Apesar de j terem mais de meio sculo de vida, e apesar de terem recebido inmeras criticas ao longo dos anos, essas teorias serviram e continuam servindo de base s reflexes sobre o tema, da a necessidade de conhec-las. Teoria da hierarquia das necessidades Teoria de Maslow

Criada na dcada de 1950 pelo psiclogo norte-americano Abraham Maslow, a teoria da hierarquia das necessidades sem duvida a mais conhecida das teorias sobre motivao. Nela, as necessidades humanas so organizadas em uma hierarquia representada por uma pirmide com cinco degraus. A teoria parte do principio de que o ser humano busca primeiro satisfazer suas necessidades mais bsicas. medida que estas so atendidas, ele se sente novamente insatisfeito e ento se preocupa com as necessidades do degrau seguinte. No necessrio, porm, que as necessidades de uma categoria estejam plenamente satisfeitas para que se busque as da seguinte. Uma pessoa que tenha, por exemplo, 80% de suas necessidades fisiolgicas atendidas provavelmente j est preocupada em atender tambm s necessidades de segurana, e assim por diante.
Autorrealizao necessidade de realizar o prprio potencial. Varia muito, pois depende das inclinaes de cada um. ==> Por exemplo: ser um pai excelente, um grande atleta, um profissional prestigiado.

Estima necessidade de ser respeitado e admirado, por si mesmo e pelos outros.

Sociais necessidade de ser amado, de pertencer a um grupo social, como a famlia, vizinhana, turma de amigos etc.

Segurana necessidade de sentir-se protegido contra ameaas fsicas e psquicas, tais como violncia, guerra, caos, doenas, desemprego etc.

Fisiolgicas necessidade de alimento, gua, sono, sexo etc.

A pirmide das necessidades humanas, segundo Abraham Maslow

As necessidades correspondentes aos quatro primeiros degraus da pirmide so chamadas de inferiores ou necessidades de deficincia.Isso porque representam carncias irremediveis do ser humano que, caso no supridas, limitam gravemente seu bem estar fsico e psquico. Apenas a ultima categoria, a da autorrealizao, considerada uma necessidade superior ou de crescimento. os autorrealizados no tem deficincias graves a remediar, por isso esto livres para crescer, para o amadurecimento e o desenvolvimento, afirma Maslow (1991, p 242). Elaborada para ser aplicada em psicoterapia, a teoria da hierarquia das necessidades ganhou ampla popularidade no meio organizacional graas ao psiclogo Douglas McGregor, que a partir dela idealizou uma famosa dicotomia: a teoria X e a teoria Y. Teoria X e teoria Y A dialtica das teorias X e Y, concebida por Douglas McGregor, no propriamente uma teoria da motivao, mas sim um modelo de administrao de recursos humanos baseado na motivao. No livro o lado humano da empresa, de 1960, McGregor afirmava que, at ento, as terias administrativas e a prtica dos empresrios haviam abordado a gesto de recursos humanos segundo um conjunto de princpios que ele batizou de teoria X. No entanto, as descobertas recentes da psicologia e da sociologia permitiam lanar as bases para uma nova maneira de pensar o RH a chamada teoria Y. Vejamos ento quais so as principais premissas dessas teorias, de acordo com McGregor. 1. O ser humano mdio tem natural averso pelo trabalho e tentar evit-lo sempre que puder. 2. Como no gostam de trabalhar, as pessoas Premissas da Teoria X coagidas, geralmente controladas, precisam dirigidas ser e

ameaadas para que se dediquem ao alcance dos objetivos organizacionais. 3. O ser humano mdio prefere ser dirigido, evita a responsabilidade, tem ambies relativamente pequenas e busca a segurana acima de tudo. 1. O ser humano mdio no tem averso natural pelo trabalho; tudo depende

das circunstancias o trabalho pode ser tanto fonte de satisfao (e nesse caso ser voluntariamente executado), quanto fonte de sofrimento (e nesse caso, sim, ser evitado). 2. A pessoa que estiver comprometida demonstrar metas. Premissas da Teoria Y 3. O comprometimento com as metas depende das recompensas associadas ao seu atingimento, sendo que as recompensas geralmente autorrealizao. 4. O ser humano pode aprender no apenas a aceitar, mas tambm a buscar a responsabilidade. A averso responsabilidade, a falta de ambies e a nfase na segurana e so de no geralmente experincias conseqncia passadas, mais esto significativas ligadas autodirecionamento e autocontrole rumo ao cumprimento das

caractersticas inatas do ser humano. Como se observa, a teoria X pressupe que as necessidades inferiores da pirmide de Maslow so as preponderantes para a maioria das pessoas. O smbolo Maximo dessa teoria um desenho em que um patro segura um chicote e, na outra mo, uma vara de pescar com uma cenoura na ponta; na frente vai o empregado, buscando sofregamente a cenoura e levando chicotadas quando diminui o ritmo. A cenoura representa a luta do ser humano para saciar sua fome (primeiro degrau da pirmide), enquanto o chicote simboliza seu medo da instabilidade (segundo degrau da pirmide), que, nesse caso, pode assumir a forma de demisso ou punies. A teoria Y rompia com essa maneira de pensar, pois pregava que so as necessidades superiores, em especial a autorrealizao, as mais importantes para a maioria das pessoas.

Logo, se uma organizao tem funcionrios preguiosos e sem iniciativa, a culpa no deles, e sim da organizao, que subestima sua capacidade. O livro de McGregor fez um sucesso avassalador e se tornou uma verdadeira bblia para muitos administradores na dcada de 1960. Entre suas propostas inovadoras estavam uma administrao mais participativa, a revitalizao do plano Scanlon (um antigo programa de participao nos lucros criado na dcada de 1930 por Joseph Scanlon) e um novo relacionamento entre os rgos de linha e de Staff, em que estes no seriam mais meros agentes de controle e fiscalizao daqueles, mas sim seus assessores e consultores. McGregor tambm sugeria programas de treinamento e liderana, e eles logo se tornaram uma febre nas empresas ocidentais. Contudo, a imensa repercusso que a obra de McGregor atingiu acabou gerando exagero e distores. Em nenhum momento o autor havia dito que a teoria Y era isenta de problemas, nem que sua implantao seria fcil. Inclusive, no livro The Professional manager uma continuao de O Lado Humano da Empresa publicada aps sua morte - , McGregor salienta que colocar em pratica a teoria Y exige um tremendo esforo tanto por parte dos administradores quanto dos funcionrios. O prprio Maslow, embora aprovasse o trabalho de McGregor, via falhas na teoria Y. A principal, para ele, era que a teoria errava ao imaginar que boa parte das pessoas era capaz de assumir responsabilidades e manter a autodisciplina. Segundo Maslow, muitos trabalhadores precisam, sim, de uma mo forte para dirigi-los. Autonomia para essas pessoas no sinnimo de satisfao, e sim de uma presso insuportvel. Teoria dos dois fatores Frederick Herzberg foi contemporneo de Douglas McGregor e, assim como ele, um importante nome da abordagem comportamental administrao. Em 1959, Herzberg apresentou sua teoria dos dois fatores no livro The motivation to work, escrito com colegas. Diferentemente das teoria de Maslow e de McGregor, a de Herzberg fora elaborada a partir de pesquisas empricas: ele e sua equipe entrevistaram 200 engenheiros e contabilistas de diferentes empresas de Pittsburg, na Pensilvnia. Primeiro eles pediam que o entrevistado descrevesse situaes nas quais havia se sentido extremamente bem em seu trabalho e, depois, situaes nas quais havia se sentido extremamente mal. A concluso mais surpreendente do estudo que os eventos que levam satisfao so diferentes dos que levam a insatisfao. At ento, era senso comum pensar que o oposto da

insatisfao era a satisfao; por exemplo, um ambiente de trabalho sujo deixaria o funcionrio insatisfeito, enquanto um ambiente limpo o deixaria satisfeito. Baseado em suas analises, Herzberg afirmava que as coisas eram bem assim: um ambiente sujo deixava o funcionrio insatisfeito, mas um ambiente limpo no o deixava satisfeito; deixava-os apenas neutro, sem o sentimento de desagrado. Desse modo, se os administradores resolvessem os problemas que causam insatisfao, poderiam ter uma equipe apaziguada, mas no necessariamente satisfeita a menos que investissem tambm nos fatores de satisfao. Na interpretao de Herzberg, os fatores que geravam insatisfao estavam relacionados s necessidades mais bsicas do ser humano, ao seu desejo de vencer desafios e, assim, alcanar o crescimento psicolgico. Um emprego que satisfizesse tais necessidades superiores, ai sim, seria satisfatrio. Por estarem relacionados s condies de trabalho, e no ao trabalho em si, e por no serem capazes sozinhos de promover a motivao, os fatores de insatisfao foram chamados de fatores de higiene. Por outro lado, aqueles que levavam satisfao foram chamados de fatores de motivao. Devido a essa nomenclatura, a teoria de Herzberg tambm chamada de teoria da higiene-motivao. Os fatores higinicos e de motivao so apresentados abaixo. Fatores de higiene (associados insatisfao no trabalho) Polticas e administrao da empresa Superviso Relacionamento com o supervisor Condies de Trabalho Salrio Relacionamento com colegas Vida Pessoal Relacionamento com Subordinados Status Segurana Fatores de Motivao (associados satisfao no trabalho) Realizao Reconhecimento O trabalho em si Responsabilidade Progresso Crescimento

A fim de sugerir um modelo de gesto dos recursos humanos condizente com as suas descobertas, Herzberg criou um conceito que se tornaria muito famoso: o de enriquecimento de cargos (job enrichment), prtica que consiste em associar s tarefas comuns do trabalhador outras mais nobres, desafiadoras e significativas. O enriquecimento de cargos foi uma das

primeiras tentativas concretas, nos Estados Unidos, de abandonar o paradigma taylorista-fordista em favor de modos de organizao do trabalho mais participativos e cooperativos. Contudo, embora representassem um avano para as empresas norte-americanas, esses novos arranjos se revelariam tmidos quando comparados ais j existentes no Japo e em alguns pases da Europa. Segundo alguns crticos, o enriquecimento de cargos dava apenas uma falsa sensao de autonomia, visto que o funcionrios no tinha escolha na hora de aceitar ou no as tarefas mais nobres, nem na hora de selecion-las. Salrio Absoluto e Salrio Relativo O salrio tem significados diferentes segundo o enfoque que lhe damos. Se o examinamos quanto sua capacidade de adquirir as coisas de que precisamos e fazer reservas para necessidades futuras, estamos pensando no seu valor absoluto. Se o analisamos tendo em mente a sua compatibilidade com o trabalho que realizamos, fatalmente tomaremos outros trabalhadores por comparao, na mesma organizao ou em outros. Nesse caso, estamos preocupados com seu valor relativo. Tanto um sentido como o outro devem merecer a ateno das organizaes. Especialmente quando se convive com processos inflacionrios, as organizaes devem se preocupar em manter o poder de compra dos salrios ao longo do tempo. O valor relativo, porm, o que costuma gerar mais desgastes, pois a sensao de que est sendo discriminado e injustiado produz no empregado um efeito emocional muito mais forte do que o sentimento de que o seu salrio j no lhe permite adquirir as coisas que permitiu no passado. O valor relativo dos salrios a parte mais complexa da questo. O Cargo, o Homem e o Salrio O salrio se origina basicamente do valor do cargo e, dentro dele, as eventuais variaes tm origem, de um lado, nas qualificaes e, de outro, na performance dos seus ocupantes, de acordo com a poltica salarial da organizao. O valor do cargo determinado basicamente pelos seus requisitos, os quais por sua vez so determinados pelas suas responsabilidades, complexidades etc. O salrio correto de um cargo deve corresponder a esses requisitos e, supondo que se trabalhe com um nico valor salarial para cada cargo, o ocupante, para fazer jus ao salrio,deve preencher tais requisitos. Nesse caso, deve haver equilbrio entre cargo, homem e salrio: CARGO = HOMEM = SALRIO

A cada cargo deve corresponder, inicialmente, um valor salarial rigorosamente equilibrado com ele e, a partir desse valor, deve ser estabelecido uma faixa de valores, com uma tolerncia para cima e para baixo, para contemplar diferentes condies dos ocupantes. Muitas so as possibilidades desses trs elementos estarem em desequilbrio. Por exemplo, o cargo pode estar equilibrado com o homem, mas no com o salrio; o cargo pode estar equilibrado com o salrio e o homem estar acima ou abaixo etc. qualquer desses desequilbrios causam problemas, tanto para a organizao quanto para o empregado. Assim, ao analisarmos qualquer problema salarial ou de cargo, devemos examinar se h desequilbrio entre os trs elementos e atacarmos diretamente a origem do problema. Melhor ainda adotarmos procedimentos que previnam tais desequilbrios e seus problemas. A Legislao Trabalhista em Cargos e Salrios A legislao incidente nas aes de Cargos e Salrios e as demais normas oficiais tm diferentes origens: CLT, Constituio, Convenes Coletivas etc. Logicamente, essa legislao condiciona a poltica e as prticas internas da organizao. Logo, esses dispositivos devem ser sempre considerados na Administrao de Cargos e Salrios. Constituio Artigo 7:So direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, alm de outros que visem melhoria de sua condio social: Piso Salarial proporcional extenso e a complexidade do trabalho; Reconhecimento das convenes e acordos coletivos de trabalho; Participao nos lucros ou resultados desvinculados da remunerao e, excepcionalmente, participao na gesto da empresa. Consolidao das Leis do Trabalho CLT Artigo 461: Sendo idntica a funo, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponder a igual salrio, sem distino de sexo,nacionalidade ou idade. CAPITULO III Administrao de Cargos e Salrios A administrao de cargos e salrios a parte da administrao de recursos humanos que lida com as recompensas materiais pelo trabalho das pessoas. Todas as pessoas em uma empresa,

desde o porteiro at o presidente, trabalham esperando receber em troca recompensas materiais e no materiais. As recompensas no materiais, incluem programas de reconhecimento, programas de T&D e outros, assim como a existncia de um ambiente de trabalho acolhedor e estimulante. Quanto s recompensas materiais, elas podem ser decompostas em trs itens: Remunerao fixa tambm chamada de salrio base, o mnimo que o funcionrio recebe a cada ms e que serve de referencia para vrios clculos trabalhistas, como o das horas extras; no Brasil, no pode ser inferior ao salrio mnimo legal; Remunerao varivel inclui bnus, comisses, planos de participao nos lucros ou resultados etc.; Benefcios tambm denominados remunerao indireta, incluem benefcios obrigatrios por lei, como 13 salrio e frias, e benefcios que a organizao concede espontaneamente, tais como assistncia medica, refeies e planos de previdncia privada. A remunerao fixa, a remunerao varivel e os benefcios formam, juntos, a chamada remunerao total ou remunerao global dos funcionrios. Vale lembrar que nem todas as empresas adotam os trs itens simultaneamente e, mesmo nas que adotam, nem sempre eles se aplicam a todos os cargos. A administrao de cargos e salrios deve cumprir quatro funes bsicas: Alcanar o equilbrio interno isso significa que os salrios devem ser distribudos com justia, de acordo com a complexidade das tarefas e do nvel de responsabilidade concernentes a cada cargo; Alcanar equilbrio externo os salrios devem ser compatveis com os oferecidos pelo mercado, para que a organizao consiga atrair e reter os talentos de que necessita; Motivar os funcionrios os cargos e salrios devem ser administrados de tal maneira que o colaborador perceba que, se cumprir sua parte para o alcance dos objetivos organizacionais, ser recompensado adequadamente; Fortalecer a estratgia assim como todas as outras prticas de RH, a administrao de cargos e salrios deve estar alinhada estratgia geral; Por exemplo, se a organizao pretende oferecer produtos ou servios no diferenciados a preos menores que os da concorrncia (uma estratgia de liderana em custos), no faz sentido pagar salrios muito acima da mdia do mercado.

Toda empresa tem uma administrao de cargos e salrios. Se Joo, dono de uma padaria, decide empregar seus dois filhos na mesma funo e pagar ao mais velho o dobro do que paga ao caula, isto j uma maneira de administrar cargos e salrios baseada em critrios bem discutveis, mas ainda assim considerada como tal. Nem toda organizao possui, porm, um plano estruturado de cargos e salrios. O plano de cargos e salrios uma documentao que estabelece formalmente a poltica salarial da empresa. Inclui a estrutura de cargos e salrios e os critrios para promoo e reajuste. Um plano de cargos e salrios pode ser feito por pessoas da prpria organizao (situao rara hoje em dia); por um consultor externo que d as primeiras diretrizes para que, depois, pessoas da organizao completem o trabalho; ou ainda no arranjo que talvez seja o mais comum por uma consultoria especializada qual se delega toda a confeco do plano. Um plano de cargos e salrios bem elaborado compensa seu investimento, pois traz varias vantagens. Em primeiro lugar, ele d transparncia e solidez poltica salarial, deixando claros para todos os colaboradores os critrios de promoo e reajuste. Quando as pessoas tm as responsabilidades de seu cargo bem definidas e sabem qual caminho podem percorrer dentro da organizao, tendem a ficar mais motivadas e focadas. Em segundo lugar, o plano de cargos e salrios ajuda a prpria organizao a se planejar, pois ela passa a saber, com clareza, a dimenso de seu quadro funcional e para onde este pode se expandir. Em empresas que no possuem um plano de cargos e salrios, comum que a cada contratao seja criado um novo cargo, o que gera uma estrutura inchada e confusa. Sistemas de Administrao de Cargos e Salrios Para compreendermos bem a misso que temos pela frente, quando falamos em administrar salrios, devemos, antes de mais nada, refletir sobre o significado de administrar. Sabemos que, no sentido geral, administrar significa governar, gerir. Particularizando, podemos dizer que administrar ou gerir um recurso fazer com que esse recurso seja eficaz, cumpra a sua finalidade, seja despendido na dose certa, no momento certo, de forma a propiciar o resultado almejado. Como o salrio um custo para quem o paga, administrar salrio significa dos-lo na medida certa para que atinja seus objetivos. E quais objetivos so esses? Como salrio um recurso que une duas partes, ele deve atender a essas duas partes. Para a organizao, ele deve ser suficiente para atrair e manter as pessoas de que ela necessita,dentro de suas possibilidades econmicas.

Em suma, o salrio deve ser: Justo internamente; Competitivo externamente; Compatvel com as condies econmicas da organizao.

Supondo que o funcionrio esteja de acordo rigorosamente com o cargo, ele deve perceber o salrio central da faixa. Nessa condio, o equilbrio referido anteriormente deve ser observado: CARGO = HOMEM = SALRIO Quando este trinmio apresenta desequilbrio, os problemas so inevitveis. Anlise, descrio e especificao de cargos A anlise de cargos uma das mais antigas prticas de RH. No inicio do sculo XX, naqueles primeiros departamentos pessoais das fbricas, j se fazia anlise de cargos. Evidentemente, de l pra c muita coisa mudou. Anlise de Cargos A eficincia de um sistema de avaliao de cargos e administrao de salrios repousa no desenvolvimento aprimorado da descrio e especificao de cargos. As descries e especificaes de cargos fornecem o alicerce firme para a avaliao dos cargos, da qual resultar a fixao de salrios internamente coerentes. Para melhor entendimento do processo de anlise de cargos, o quadro abaixo apresenta a definio dos principais termos aqui colaboradores. a atividade executada por um individuo na Tarefa organizao, como por exemplo: atendimento telefnico ao cliente, arquivo de documentos, manuteno de equipamentos. o agregado de tarefas atribudas a cada Funo individuo na organizao, por exemplo: servios de secretaria da rea comercial, servios de secretaria da rea de marketing. o conjunto de funes substancialmente Cargo idnticas ocupantes quanto natureza das tarefas executadas e s especificaes exigidas dos

o estudo que se faz para coligir informaes sobre as tarefas componentes do cargo e as Anlise de cargo especificaes exigidas do seu ocupante. Da anlise resulta a descrio e a especificao do cargo. o relato das tarefas descritas de forma organizada o relato dos requisitos, responsabilidades e incmodos impostos aos ocupantes do cargo. o conjunto de cargos que se assemelham

Descrio de cargo Especificao de cargo Grupo ocupacional

quanto natureza do trabalho. OS GRUPOS OCUPACIONAIS SO OS SEGUINTES: GRUPO OCUPACIONAL GERENCIAL Abrange os cargos de gerentes, diretores, executivos, etc. GRUPO OCUPACIONAL DE PROFISSIONAIS DE NIVEL SUPERIOR Abrange os cargos de engenheiro, economista, advogado, administrador, etc. GRUPO OCUPACIONAL DE TCNICOS DE NVEL MDIO Abrange os cargos de desenhista, laboratorista, inspetor, supervisores tcnicos, etc. GRUPO OCUPACIONAL ADMINISTRATIVO Abrange os cargos de recepcionista, auxiliares, analistas, supervisores administrativos, etc. GRUPO OCUPACIONAL OPERACIONAL Abrange os cargos de pedreiro, operador mecnico, supervisores operacionais, etc. Definimos como funo o agregado de tarefas atribudas a cada individuo na organizao. Isto implica que numa organizao existem tantas funes quanto for o numero de colaboradores. Cargo foi definido como agregado de funes substancialmente idnticas quanto natureza das tarefas executadas e especificaes exigidas, o que nos leva a considerar que numa empresa existe um nmero muito menor de cargos em relao ao numero de funes. Por exemplo: auxiliares administrativos executando atividades de natureza similar e com pr-requisitos parecidos de seus ocupantes devem formar um nico cargo.

A especificao do cargo dividida em quatro grandes reas: Mental, de Responsabilidades, Fsica e de Condies de Trabalho. Cada uma dessas reas , ainda, subdividida em fatores, ou seja, em requisitos e qualificaes. REA MENTAL determina os conhecimentos tericos ou prticos ao necessrios para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funes. Os requisitos mais comuns dessa rea so: instruo, conhecimento, experincia, iniciativa e complexidade das tarefas. REA DE RESPONSABILIDADES determina as exigncias impostas ao ocupante do cargo para impedir danos produo, ao patrimnio e imagem da empresa. Os requisitos mais comuns so as responsabilidades por erros, superviso, numerrio, ttulos ou documentos, contatos, dados confidenciais, material, ferramentas e equipamentos. REA FSICA determina os desgastes fsicos impostos ao ocupante do cargo em decorrncia de tenses, movimentos, posies assumidas, etc. Os requisitos mais comuns so: esforo fsico, concentrao mental e visual, destreza ou habilidade, compleio fsica. REA DE CONDIES DE TRABALHO determina o ambiente onde desenvolvido o trabalho e os riscos a que est submetido o ocupante do cargo. Os requisitos mais comuns so: ambiente de trabalho e riscos. Os fatores servem para mensurar, isoladamente, as diferena entre os cargos. Os fatores de anlise so, geralmente, diferentes em cada grupo ocupacional. Por exemplo: o fator condies de trabalho muito importante na especificao do grupo ocupacional operacional, no sendo importante no grupo ocupacional administrativo.Um fator includo para estudo de um grupo ocupacional quando, atravs dele, torna-se possvel sentir as diferenas entre os cargos desse grupo. Assim, se dentro de um grupo ocupacional, por exemplo, operacional, o fator de risco especificar o mesmo grau a todos os cargos, esse fator no deve ser includo para anlise. Os grupos ocupacionais, como dissemos, servem para classificar os cargos e administr-los diferentemente. No h nenhuma rigidez para essa classificao de cargos, e o nmero de grupos depende do porte da organizao e de sua rea de atuao. Existem organizaes que classificam em um nico grupo ocupacional os gerentes, os tcnicos de nvel mdio, profissionais de nvel superior e administrativo. O mais comum encontrarmos pelo menos trs grupos ocupacionais, como segue: Grupo ocupacional Operacional, Grupo Ocupacional Tcnico de Nvel Mdio, Administrativos e Profissionais de Nvel Superior e Grupo Ocupacional Gerencial. Etapas da Anlise de Cargos

A anlise de cargos pressupe certos passos, ou seja, fases especficas de trabalho. Uma vez concludo o trabalho, o produto resultante o catlogo de cargos As fases da anlise de cargos so: Coleta de Dados Escolha da tcnica de coleta de dados; Coleta de dados. Juno das funes de mesma natureza e especificao para formao dos cargos; Descrio e Especificao de Cargos Redao da descrio dos cargos; Redao da especificao dos cargos; Classificao dos cargos conforme grupos ocupacionais da organizao; e Catlogo de cargos.

Subsdio para Anlise de Cargos em Atividades de Recursos Humanos A anlise de cargos demorada e trabalhosa; no entanto o catlogo de cargos no servir apenas administrao de salrios, mas tambm a uma srie de atividades da rea de recursos humanos, como pode ser observado abaixo. Os Subsdios para Anlise de Cargos em Atividades de Recursos Humanos so: Avaliao de cargos; Pesquisa salarial; Classificao dos cargos em grupos ocupacionais; Enquadramento do pessoal nos cargos; Administrao dos salrios; Avaliao do desempenho do ocupante do cargo; Contestaes em reclamaes trabalhistas; Treinamento e desenvolvimento de pessoal; Recrutamento e seleo de pessoal; Segurana do trabalho; Pesquisa de hiatos e sobreposio de tarefas; Elaborao de carreiras profissionais.

CAPTULO IV COLETA DE DADOS Mtodos de coleta de dados O primeiro ponto que deve ser discutido como sero coletados os dados para a anlise de cargos. Tradicionalmente costuma ser utilizado um dos seguintes mtodos: Observao local;

Questionrio; Entrevista; Mtodos Combinados.

Mtodo da Observao Local Mtodo rudimentar de anlise de cargos. utilizado para cargos cujas tarefas envolvam operaes manuais ou tarefas simples e repetitivas, ou seja, quando as tarefas que compem o cargo podem ser descritas e especificadas a partir da simples observao do funcionrio trabalhando. Em geral, utilizado para cargos do grupo ocupacional operacional. Vantagens: Permite melhor compreenso dos objetivos de cada tarefa, das relaes do cargo com outros, e das operaes envolvendo mquinas e equipamentos. Permite verificar in loco as responsabilidades impostas ao ocupante do cargo e as condies ambientais onde so desenvolvidos os trabalhos. No h necessidade de o colaborador paralisar o trabalho.

Desvantagens: Mtodo moroso, que encarece o processo de coleta de dados, pois exige muito tempo do analista de cargos. Geralmente as observaes tm de ser completadas, uma vez que surgem dvidas sobre as tarefas e especificaes do cargo. Mtodo restrito para a anlise de cargos cujas tarefas sejam simples e repetitivas.

Mtodo do Questionrio Mtodo muito utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais. Geralmente so elaborados questionrios-padro, um para cada grupo ocupacional, pois os fatores de especificao so diferentes. Os questionrios so distribudos para os colaboradores ou para os gerentes preencherem. Quando os questionrios forem usados para a coleta de dados do grupo operacional, recomenda-se que sejam preenchidos pelas gerncias. Antes da distribuio dos questionrios, os colaboradores devem ser devidamente esclarecidos quanto aos objetivos da anlise de cargos, de modo a no deixar dvidas quanto ao seu

verdadeiro

uso.

comum

os

colaboradores

pensarem,

quando

no

devidamente

esclarecidos,que, aps o preenchimento dos questionrios, seus salrios sero aumentados, ou que a organizao pretende cort-los, etc. O questionrio deve ser elaborado de forma simples e clara. Deve, tambm, ser acompanhado de instrues, podendo at ser elaborado um modelo j preenchido para servir como exemplo. Vantagens: Mtodo rpido para obteno de informaes; o mais econmico dos mtodos.

Desvantagens: Devido ao desconhecimento, pelos colaboradores, das tcnicas de anlise de cargos, o preenchimento, geralmente, incorreto ou incompleto; Dificilmente sero conseguidas boas descries e especificaes de cargos caso seja utilizado apenas esse mtodo para a anlise de cargos. A seguir so apresentados trs modelos de questionrios.

Mtodo da entrevista Sem dvida, esse o melhor mtodo para a obteno dos dados imprescindveis anlise dos cargos. Com este mtodo, o analista de cargos conduz a entrevista, previamente estruturada, com o ocupante do cargo, buscando obter informaes essenciais sobre o cargo em anlise, para eliminar todas as dvidas que possam surgir sobre as tarefas e especificaes. Para que o mtodo funcione bem, necessrio estruturar a entrevista em etapas.

1 Etapa Informaes gerais O analista deve coletar, junto ao gerente da unidade, sobre a qual o colaborador ser entrevistado, informaes gerais sobre o trabalho ali executado. Nesta etapa deve ser marcada a entrevista. Deve-se explicar ao colaborador o motivo da entrevista e solicitar que ele se prepare pensando nas tarefas que desempenha e em suas responsabilidades. 2 Etapa Quebra-gelo e finalidade da entrevista Para que a entrevista tenha bons resultados e transcorra em clima agradvel, necessrio conquistar a confiana do entrevistado, e, para isso, aconselha-se uma apresentao franca e cordial. A seguir deve-se esclarecer o entrevistado sobre os motivos da entrevista, e a melhor maneira apresentar a ele os objetivos da anlise de cargos. Pode-se explicar, tambm, que, para analisar os cargos da organizao, necessrio obter dados, e quem mais conhece aquele cargo da organizao o seu ocupante. importante dizer ao entrevistado que suas respostas sero anotadas para que sejam elaboradas a descrio e a especificao do cargo, que sero posteriormente criticadas por ele. 3 Etapa Anlise das tarefas do cargo Nessa fase so obtidos dados referentes s tarefas que compem o cargo. Uma forma fcil de obter esses dados solicitar que o ocupante liste suas tarefas. No caso de a entrevistada ser uma secretria, ser pedido a ela que liste suas tarefas: Arquivar documentos; Digitar cartas; Redigir correspondncia; Redigir cartas em ingls.

Uma vez obtida a lista das tarefas, ser pedido entrevistada que liste como so realizadas as tarefas: Arquivar documentos, separando-os por assunto e em ordem cronolgica. Digitar cartas, utilizando editor de texto, atravs de microcomputador. Redigir correspondncia, baseando-se em outras j expedidas. Redigir cartas em ingls, traduzindo rascunhos em portugus escritos pelo superior.

Caso o objetivo de cada tarefa no esteja claro, ser pedido entrevistada que o explique. claro que, nesse exemplo, esclarecimento desnecessrio, uma vez que o objetivo de cada

tarefa est implcito e no teria sentido perguntar por que voc arquiva documentos?. Assim como no teria sentido perguntar-lhe por que digita cartas ou redige memorandos. Portanto, nessa fase da entrevista, devem ser obtidos os dados referentes s tarefas componentes dos cargos, quanto ao o que feito, como feito, por que feito (quanto necessrios). Para facilitar a anlise, as tarefas podem ser separadas em dirias e peridicas. 4 Etapa Anlise da especificao do cargo Nessa etapa, o entrevistado fornece ao entrevistador uma estimativa de especificao do cargo. sempre bom lembrar ao entrevistado que no se trata do nvel de instruo, experincia, etc. dele, mas do que o cargo exige. As perguntas nunca devem levar a resposta tipo sim ou no. 5 Etapa Encerramento da Entrevista Aqui o entrevistador lembra ao entrevistado que com os dados levantados sero elaboradas a descrio e a especificao do seu cargo e que, se necessrio, ele retornar para esclarecer eventuais dvidas. Aps a entrevista, o analista elabora a descrio e especificao do cargo, apresenta ao colaborador a descrio para crticas, bem como gerncia para confirmao dos dados. A entrevista deve ser realizada no local de trabalho do entrevistado, para deix-lo mais vontade e permitir que ele mostre exemplos dos trabalhos que realiza. O mtodo de entrevista tem vantagens e desvantagens, tais como: Vantagens: Possibilita a descrio e esclarecimentos de dvidas com o ocupante do cargo. Os dados obtidos so mais confiveis. Pode ser aplicado a cargos de todos os grupos ocupacionais.

Desvantagens: Caso a entrevista seja mal estruturada, podero surgir reaes negativas por parte dos colaboradores e descrdito nas atividades posteriores anlise de cargos. Custo elevado, uma vez que exige analistas de cargos com experincia nesse tipo de trabalho. Mtodos combinados

Para amenizar as desvantagens de cada mtodo, devem ser utilizados mtodos combinados para o levantamento dos dados. A melhor combinao entre os mtodos a utilizao do questionrio seguida de entrevista com o ocupante do cargo ou do gerente da unidade.

CAPTULO V DESCRIO E ESPECIFICAO DE CARGOS Regras gerais para descrever e especificar cargos

Com base nos dados levantados dos cargos, pela observao local, questionrio e/ou entrevista, deve ser elaborada a descrio e especificao do cargo, de forma organizada e padronizada. A descrio deve ser natural e objetiva; no entanto, interessante a observao de algumas regras, a fim de padronizar e facilitar o entendimento do contedo do cargo. A descrio deve ser clara A descrio deve ser elaborada de forma simples e clara para que algum que no conhea determinado cargo possa compreend-lo. Os detalhes devem ser descritos para evitar dvidas e os que no contribuam para sua compreenso devem ser eliminados. Caso sejam colaboradores termos pouco conhecidos ou tcnicos, estes devem ser definidos. A descrio do cargo A descrio e a especificao referem-se ao cargo e no ao ocupante deste. Portanto, devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos pelo cargo e no o que o eventual ocupante sabe fazer. Dessa forma, se o ocupante de um cargo sabe um idioma estrangeiro, mas o cargo no exige tal conhecimento, essa informao no deve fazer parte da descrio e especificao do cargo. A descrio impessoal A descrio de cada tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividade. O verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo, a fim de tornar a descrio impessoal. Usar advrbios apenas a especificao No devem ser usados advrbios na descrio das tarefas; estes devem ser utilizados somente nas especificaes. Descrever O QUE FAZ, COMO FAZ e POR QUE FAZ. Cada tarefa deve responder o que faz, o como faz e o por que faz devem ser inseridos sempre que necessrios para melhor compreenso da atividade. Vejamos alguns exemplos. Exemplo 1: O que faz Arquivar documentos Como faz Separando por assunto e cronologicamente Por que faz Para manter o arquivo organizado. Nesse exemplo, no h necessidade do por que faz, uma vez que isso obvio. Portanto, a tarefa pode ser descrita da seguinte forma: Arquivar documentos separando por assunto e cronologicamente.

Exemplo 2 O que faz Preencher cheques Como faz Coletando dados de recibos Por que faz Para pagamentos de autnomos. Nesse exemplo, no h necessidade do como faz, portanto, a tarefa pode ser descrita da seguinte forma: Preencher cheques para pagamentos de autnomos.

Exemplo 3 O que faz Descrever cargos Como faz A partir de dados obtidos atravs de entrevistas com os ocupantes Por que faz Para oferecer uma sntese padronizada e clara das tarefas componentes desses cargos. Nesse exemplo, interessante descrever o que faz, como faz e por que faz, para permitir melhor compreenso da atividade. Portanto, o texto seria: Descrever cargos a partir de dados obtidos atravs de entrevistas com os ocupantes, para oferecer uma sntese padronizada e clara das tarefas componentes desses cargos. As tarefas devem ser descritas em ordem de importncia ou cronolgica. A regra geral descrev-las em ordem de importncia. No entanto, para melhor compreenso do contedo de alguns cargos, geralmente operacionais, melhor descrev-las de forma cronolgica. Descrio sumria e detalhada O cargo pode ser descrito sumria e detalhadamente. As regras acima se aplicam descrio detalhada do cargo. A descrio sumria, como o prprio nome indica, um resumo que permite compreender rapidamente o contedo do cargo. Em geral, a descrio sumria composta das principais atividades, sendo descrito apenas o que faz, com o objetivo de fornecer uma idia geral do cargo. Vejamos um exemplo:

Cargo: Tcnico de Equipamentos Especifica e padroniza nomenclatura de descrio de materiais. Faz previso de sobressalentes, indica a eliminao ou substituio de itens, e recomenda o emprego adequado de materiais. Elabora pequenos projetos de construo, adaptao ou modificao de mquinas e equipamentos. Especificao do cargo Conforme definimos, a especificao do cargo o relato dos requisitos, responsabilidades e esforos impostos ao ocupante do cargo. Esses relatos devem ser longos, vagos e podero no der definitivos, uma vez que podero sofrer modificaes durante as avaliaes dos cargos.

INSERIR QUADRO 5.1 PGINA 80

Descrio de cargos executivos A descrio de cargos executivos pode ser elaborada da mesma forma que a apresentada para os demais cargos, sendo que a descrio sumria deve ser substituda pelo objetivo do cargo na

organizao. O objetivo relata a razo da existncia do cargo na empresa. Veja o exemplo abaixo para o cargo de gerente de recursos humanos: Responsvel por manter um clima organizacional adequado ao bom andamento das funes da companhia e pela correta direo das atividades de recursos humanos, com vistas a suprir, desenvolver e manter motivados e produtivos os colaboradores. Deve ser includo na especificao o nvel de reporte de cargo, ou seja, a posio no organograma da companhia. Abaixo alguns exemplos de descrio e especificao de cargos: INSERIR OS QUADROS 5.2 DAS PGINAS A PARTIR DA 82

Titulao de cargos O titulo a ser atribudo a um cargo deve espelhar as tarefas desse cargo. Preferencialmente, o titulo deve ser universal, isto , aquele utilizado pela maioria das empresas.

Nas denominaes de cargos de uma mesma famlia, utilizar para diferenciar A, B,C; Junior, Pleno, Snior ou I,II,III. Quando utilizado letras ou nmeros, a letra A ou o nmero I deve corresponder ao menor cargo da famlia, pois desta forma, se necessria a criao de cargo novo, este dever receber a titulao acrescida da letra D ou do nmero IV. Veja os exemplos abaixo: Analista de Cargos Jnior Analista de Cargos Pleno Analista de Cargos Snior Desenhista A Desenhista B Desenhista C Secretria I Secretria II Secretria III Secretria IV

Classificao de Cargos Estando todos os cargos descritos, especificados e titulados, o momento da classificao dos cargos por grupos ocupacionais. A classificao necessria, tendo presente que as demais fases da elaborao do plano de cargos e salrios diferenciada para cada grupo ocupacional, que chamaremos de planos de cargos e salrios. A primeira etapa dessa fase a definio do nmero de grupos ocupacionais necessrios na empresa, para posteriormente processar o enquadramento dos cargos nos grupos ocupacionais. O enquadramento, que denominamos classificao de cargos, realizado mediante cuidadosa analise da natureza do trabalho do cargo com a natureza do grupo ocupacional. Alguns cargos podem gerar dvidas no seu enquadramento, uma vez que as tarefas podem ser de natureza diferente, como por exemplo o cargo de supervisor de produo, pois em algumas empresas o ocupante desse cargo executa tarefas administrativas (supervisionar, elaborar relatrios de produo) e tarefas operacionais (operar a mquina). Quando isso ocorre, o enquadramento deve ser feito pela natureza da maior parte das tarefas ou pela natureza da atividade mais importante.

Catlogo de cargos A ltima etapa da anlise de cargos a reunio em volumes das descries e especificaes dos cargos. Cada volume pode representar um grupo ocupacional. reunio das descries e especificaes em volumes denominamos catlogo de cargos. Tendncias da anlise de cargos O conceito clssico de anlise de cargos divide processos em cargos distintos; dessa forma, um processo pode permitir configurao de vrios cargos distintos. Por exemplo, o processo metalrgico de elaborao de uma cadeira pode estar dividido em diversos cargos distintos, como por exemplo: operador de mquina de corte, operador de mquina de dobra, operador de furadeira, operador de mquina de solda e operador de mquina de pintura. A tendncia a definio de cargos mais amplos, subdivididos em nveis, de forma a no dividir um processo de trabalho. Os cargos mais amplos podem conter nveis com especificaes diferenciadas e crescentes de escolaridade e conhecimentos. Esse conceito permite o trabalho de equipe, aplicao de organizao em clulas e inspira os ocupantes a buscar continuamente conhecimentos complementares. A definio do cargo amplo, quando divididos em nveis, pode prever, por exemplo, o conhecimento e realizao de uma atividade do processo no nvel I, de duas atividades no nvel II, de trs atividades no nvel III e de quatro atividades no nvel IV.

CAPTULO VI Avaliao de cargos

Assim como a anlise de cargos, a avaliao de cargos uma das mais antigas prticas de RH. Prova disso que todos os mtodos de avaliao que apresentaremos a seguir tm suas origens nas primeiras dcadas do sculo passado. Como o nome sugere, o propsito da avaliao de cargos definir o valor de cada cargo dentro da organizao. Observe que a nfase desse procedimento recai sobre o cargo, no sobre a pessoa que o ocupa. Conforme veremos adiante, a avaliao de cargos continua sendo praticada, j que imprescindvel para a elaborao de um plano de cargos e salrios; contudo, a tendncia atual deslocar a nfase do cargo para a pessoa. Vrios mtodos podem ser usados para fazer uma avaliao de cargos. Os mais tradicionais so: o mtodo do escalonamento, o mtodo das categorias predeterminadas, o mtodo da comparao de fatores e o sistema de pontos. Vejamos cada um deles a seguir. Mtodo do escalonamento O mtodo do escalonamento, tambm chamado mtodo da comparao simples, a abordagem mais bsica e intuitiva avaliao de cargos. Consiste em simplesmente comparar os cargos da empresa uns com os outros segundo determinado critrio complexidade ou responsabilidade, por exemplo e orden-los hierarquicamente. Esse mtodo o mais comum em micro e pequenas empresas. Quando h um numero maior de cargos, pode-se optar por um procedimento um pouco mais refinado: primeiro so escolhidos alguns cargos representativos, os chamados cargos de referncia ou cargos amostrais; em seguida, eles so comparados uns com os outros e hierarquizados. Depois, todos os outros cargos so, um por um, comparados com os cargos amostrais de acordo com a seguinte lgica: esse cargo mais ou menos importante que o amostral? Assim, os cargos so encaixados na hierarquia antes, depois ou no mesmo nvel dos amostrais. O mtodo do escalonamento e suas variaes so considerados no analticos, porque no decompem os cargos em fatores comparveis (experincia exigida, nmero de subordinados etc.). Em vez disso, aplicam uma avaliao global e subjetiva a cada cargo, oferecendo assim um grau de preciso muito baixo. Por outro lado, so mtodos simples e econmicos, facilmente compreendidos tanto por dirigentes quanto por trabalhadores. Mtodo das categorias predeterminadas

Assim como o mtodo do escalonamento, o mtodo das categorias predeterminadas (tambm chamado mtodo de escalonamento mltiplo) no analtico. Desse modo, oferece uma avaliao global de cargos, sem especificar as diferenas entre eles. Quando se opta por esse mtodo, a primeira coisa a fazer estabelecer algumas categorias de cargos, de acordo com a natureza do trabalho ou o grau de responsabilidade. Por exemplo: Categoria 1 trabalho manual supervisionado Categoria 2 trabalho manual autnomo Categoria 3 Superviso de trabalhadores manuais Categoria 4 Trabalho intelectual realizado de acordo com instrues prvias Categoria 5 trabalho intelectual autnomo, realizado de acordo com o senso crtico. Inclui a superviso de outros trabalhadores intelectuais. Depois de definidas as categorias, passa-se a distribuir entre elas os cargos da organizao. Para facilitar essa distribuio, possvel estabelecer um cargo de referncia para cada categoria. Esse mtodo no funciona bem com cargos mais complexos, j que difcil encaix-los em uma categoria preestabelecida. Alm disso, o mtodo no adequado ao dinamismo da economia atual, pois hoje a natureza das tarefas tende a mudar constantemente, o que logo tornaria as categorias obsoletas. Mtodo da comparao de fatores Ao contrrio dos mtodos que vimos at agora, o mtodo da comparao de fatores analtico, uma vez que decompe cada cargo em componentes menores, os fatores. Em geral, so considerados cinco fatores: a) requisitos mentais; b) habilidades requerias; c) requisitos fsicos; d) responsabilidades; e) condies de trabalho. So,ento, escolhidos alguns cargos de referncia para serem decompostos nesses cinco fatores. importante que os cargos escolhidos tenham uma remunerao adequada, pois eles serviro de base para o calculo da remunerao de todos os outros.

Na verso original do mtodo, atribui-se um valor monetrio a cada fator, mas tambm h uma verso posterior na qual se atribuem pontos aos fatores. A vantagem do mtodo da comparao de fatores que ele oferece um pouco mais de objetividade do que os mtodos de comparao simples e das categorias predeterminadas. Ainda assim, os critrios para atribuir valores monetrios ou pontos a cada fator permanecem subjetivos. Sistema de pontos o mtodo mais utilizado nas mdias e grandes empresas brasileiras. Consiste basicamente em comparar as descries e especificaes dos diversos cargos com modelos predeterminados, a fim de atribuir a cada cargo certo nmero de pontos. No desenvolvimento desse mtodo so observados os seguintes procedimentos: a) selecionar os cargos a serem avaliados; b) determinar os fatores de avaliao; c) graduar os fatores de avaliao; d) ponderar os fatores e atribuir pontos aos graus de acordo com a importncia relativa do cargo na organizao. O mtodo de avaliao por pontos reconhecido como um dos mais objetivos de que se dispe. Como considera tantos fatores quantos sejam necessrios, pode ser aplicado uniformemente a todos os cargos da organizao. Sem contar, tambm, que reduz ao mnimo a influncia exercida pelo ttulo ou salrio do cargo, ou mesmo pelas caractersticas pessoais de seu ocupante. Verifica-se, entretanto, resistncia em sua aplicao em muitas empresas, em virtude de ser um mtodo custoso e lento, alm de exigir o treinamento especfico de avaliadores. Pesquisa salarial Os mtodos de avaliao de cargos que comentamos escalonamento, categorias predeterminadas, comparao de fatores e sistema de pontos permitem analisar a atual estrutura de cargos e salrios da empresa e detectar eventuais distores. So, portanto, instrumentos importantes para cumprir o primeiro objetivo da administrao de cargos e salrios, que alcanar o equilbrio interno. Nada garante, porm, que uma organizao com uma distribuio equitativa de salrios esteja oferecendo uma remunerao competitiva em relao ao mercado. Assim, para verificar como

anda o equilbrio externo dos salrios da empresa, preciso lanar mo de um outro instrumento: a pesquisa salarial. A maneira mais simples e econmica de fazer uma pesquisa desse tipo analisar as tabelas salariais veiculas em jornais, sites e outros meios. O problema, nesse caso, que o grau de preciso ser muito baixo, pois essas tabelas trazem dados genricos, nem sempre adequados ao perfil do cargo e da organizao. Em geral a consulta s tabelas s feita para resolver dvidas pontuais, e no para implantar o plano de cargos e salrios da empresa. Durante a implantao o plano de cargos e salrios, as empresas ou as consultorias por elas contratadas costumam realizar uma pesquisa salarial personalizada. Nesse caso, o primeiro passo definir os cargos de referncia que sero pesquisados. Os cargos escolhidos precisam ser facilmente encontrveis no mercado, e ao mesmo tempo, representar uma amostra significativa em cada faixa salarial da empresa. Dentro de cada faixa, interessante escolher os cargos que representam diferentes atividades. Por exemplo: na faixa de R$ 1.000,00 a R$ 2.000,00, escolher um cargos da rea de finanas, outro da rea de marketing, outro de produo etc. O segundo passo escolher as empresas que sero convidadas a participar da pesquisa. Segundo Chiavenato (2009, p.304), elas devem ser selecionadas segundo quatro critrios: a) localizao geogrfica; b) ramo de atividade; c) tamanho da empresa; e d) poltica salarial. Definidas as empresas e feitos os convites, hora de passar a terceira etapa da pesquisa: coletar os dados entre as empresas que aceitaram participar. A forma mais comum de coletar dados a distribuio de questionrios, mas tambm podem ser feitas visitas e entrevistas. Em todos os casos, importante estabelecer uma troca constante de informaes com as empresas, a fim de estabelecer eventuais diferenas nas nomenclaturas dos cargos ou outras dvidas. A ltima fase da pesquisa salarial a tabulao e o tratamento estatstico dos dados. Os extremos (valores muito abaixo ou muito acima da mdia) costumam ser eliminados. Em geral, as medidas estatsticas tomadas nas pesquisas salariais so: Menor salrio da amostra; Maior salrio da amostra; Primeiro quartil indica que 25% dos salrios so inferiores a esse nvel e 75% dos salrios so superiores a esse nvel;

Mediana ou segundo quartil indica que 50% dos salrios informados so superiores a esse nvel e 50% so inferiores a esse nvel. Terceiro quartil indica que 75% dos salrios so inferiores a esse nvel e 25% so superiores.

Definio da nova estrutura salarial e enquadramento dos cargos Nessa fase da elaborao do plano de cargos e salrios, os resultados obtidos na avaliao de cargos (viso interna) e na pesquisa salarial (viso externa) so cruzados. Quais ajustes precisam ser feitos para tornar a remunerao mais competitiva? Quais reas da empresa devem ser mais valorizadas? Questes como essas so discutidas at que se defina uma nova estrutura salarial para a empresa, mais abrangente e equilibrada do que a original. Para definir uma estrutura salarial, preciso classificar os cargos segundo determinado critrio. Ao descrever o mtodo de avaliao de cargos pelo sistema de pontos, um critrio possvel o nmero de pontos obtidos ( de 100 a 200 pontos, de 201 a 300, etc.). Outros critrios possveis, que podem inclusive ser combinados com o de pontos, so agrupar os cargos segundo a natureza (operacionais, tcnicos e gerenciais), segundo a rea (de produo ou de staff) etc. Seja como for, os cargos sero agrupados em classes, correspondendo a cada classe uma faixa salarial. Dentro de cada faixa, sero estabelecidos nveis salariais distintos, tambm chamados de steps ou degraus. Esses nveis captam melhor pequenas diferenas de experincia e habilidades, evitando que um funcionrio tenha de esperar muito tempo para ser promovido. Assim, uma classe poderia ter, por exemplo, esta definio. Classe I 100 a 200 pontos de R$ 1.000,00 a R$1.440,00 steps: Jnior R$ 1.000,00 Pleno R$ 1.200,00 Snior R$ 1.440,00 Definidas todas as classes e seus steps, o prximo passo realizar o enquadramento dos cargos antigos na nova estrutura salarial. Durante esse processo, podem surgir trs tipos de situao: O salrio atual igual ao determinado para o step e a faixa correspondentes nesse caso, basta fazer o enquadramento, sem custo algum para a empresa. O salrio atual inferior ao determinado para o step e a faixa correspondentes nesse caso a empresa ter que reajustar o salrio do cargo; os custos decorrentes desse tipo de reajuste so chamados custos de enquadramento; O salrio atual superior ao determinado para o step e a faixa correspondentes nesse caso, a empresa tem duas opes: ou marca aquele cargo como fora de faixa e deixa as coisas como

esto at que surja uma oportunidade para resolver o problema (uma promoo ou transferncia), ou promove o funcionrio imediatamente para que seu salrio condiga com o cargo; contudo, nesse caso haver tambm algum custo de enquadramento, mesmo que o aumento gerado pela promoo seja pequeno. Estabelecimento da poltica salarial Uma poltica salarial o conjunto de normas e diretrizes que orienta a administrao de cargos e salrios da organizao. Na verdade, ao definir sua estrutura salarial, a empresa j est determinando, tambm, a sua poltica salarial. Contudo, a estrutura salarial no um elemento definitivo;pelo contrario: ela dinmica, est sempre expandindo-se e alterando-se, conforme os movimentos da empresa e das pessoas que a compem. A poltica salarial constitui, portanto, os trilhos sobre os quais correro esses movimentos. Assim, a poltica deve definir, por exemplo, os critrios de reajuste salarial. Geralmente, o salrio de admisso corresponde ao piso da faixa salarial (ou seja, ao primeiro step).Depois, a pessoa pode receber um desses tipos de promoo: Promoo horizontal: a que ocorre de um step para o outro, sem troca de classe; Promoo vertical: a que ocorre quando uma pessoa ascende de uma classe para a outra; Promoo diagonal: a que ocorre quando a pessoa troca de classe e, simultaneamente, de rea; por exemplo: passa de assistente de marketing para gerente administrativo. A poltica salarial deve estabelecer o percentual de reajuste para cada tipo de promoo. Por exemplo: 8% para promoes horizontais e 15% para promoes verticais. Para as promoes diagonais, aplicam-se critrios iguais aos das verticais. Alem desses tipos de reajuste individual, existem tambm os reajustes coletivos, cujo objetivo manter o poder aquisitivo real dos salrios, compensando a inflao do perodo. Os reajustes coletivos podem ser concedidos espontaneamente pelas empresas ou por meios de acordos com sindicatos. Outros itens a serem includos na poltica so os critrios para remunerao varivel e benefcios (elementos sobre os quais falaremos a seguir) e as diretrizes referentes ao prprio plano de cargos e salrios, tais como a periodicidade com que ele ser revisto. De modo geral, recomenda-se uma reviso a cada um ano.

Problemas atuais da Administrao de Cargos e Salrios Alguns dos principais pontos crticos observados nas empresas brasileiras, de acordo com os especialistas so: a) inflexibilidade do sistema de remunerao: os sistemas tradicionais so muito rgidos, visto que procuram tratar a remunerao de forma homognea. No se justifica, porm, essa postura, pois se numa mesma empresa podem ser encontrados diferentes modelos de gesto, tambm podero ser adotados sistemas mais flexveis de remunerao; b) conservadorismo: os sistemas tradicionais de remunerao foram criados para um modelo de organizao hierarquizada. Tendem, pois, a reforar os elementos bsicos desse modelo, que so as ligaes hierrquicas, as linhas de comando e os componentes formais da empresa. As empresas modernas, no entanto, vm sendo desafiadas a flexibilizar sua estrutura hierrquica e a torn-la menos informal, ao mesmo tempo em que se orientam preferencialmente para o cliente. Nesse processo, todos os sistemas de apoio, inclusive o de remunerao, devem contribuir para a convergncia de esforos em prol da mudana. Assim, a utilizao de procedimentos tradicionais de remunerao pode constituir srio empecilho para que a empresa realize sua viso de futuro. c) Confidencialidade do sistema de remunerao: as informaes salariais costumam ser confidenciais na maioria das empresas. Alega-se que isto necessrio para garantir o sistema de remunerao. Costuma-se argumentar que o poder de decises das chefias sobre avaliaes de desempenho e aumento de mrito ser reduzido caso as regras sejam abertas aos subordinados. d) Recompensas relacionadas mais posio hierrquica do que aos resultados do trabalho: em muitas empresas, o sistema de remunerao parece pressupor que os resultados alcanados em determinada rea devem-se exclusivamente s chefias. Tanto que nelas o pagamento de bnus e gratificaes baseados nos lucros so concedidos apenas aos ocupantes de cargos gerenciais. Da poder-se admitir que esse pagamento reflete mais a posio hierrquica do que os produtos finais. e) Inexistncia de planos para funes tcnicas: na maioria das empresas, os planos de carreira alcanam apenas os ocupantes de funes gerenciais. Por isso, os profissionais que atuam exclusivamente nas funes tcnicas no tm perspectivas de progresso profissional; f) Baixa participao das chefias no processo de administrao salarial: com muita freqncia, nas empresas, as atividades referentes a descrio de cargos, avaliao de

desempenho e de mrito so, de certa forma, assumidas pela rea de remunerao ou a ela transferidas. Como conseqncia, a participao das chefias no processo fica sensivelmente reduzida.

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