Gerencia Estrategica para PYMEs

La comunidad Latina de estudiantes de negocios
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Ttulo: Gerencia Estratgica para la pequea y mediana empresa

Aportado por: Lilibeth Prez Gerencia Estratgica para la pequea y mediana empresa
Indice
Gerencia Estratgica para la pequea y mediana empresa................................................................1 Introduccin.............................................................................................................................................3 Qu es la Gerencia Estratgica?.......................................................................................................4 Terminologas claves para el estudio de la Gerencia Estratgica.......................................................5 Estrategas: ........................................................................................................................................5 Formulacin de la misin: ................................................................................................................5 Fortalezas Internas: ..........................................................................................................................6 Debilidades Internas: ........................................................................................................................6 Oportunidades Externas: ..................................................................................................................7 Amenazas Externas: .........................................................................................................................8 Objetivos:..........................................................................................................................................8 Estrategias: .......................................................................................................................................9 Metas: .............................................................................................................................................10 Polticas: .........................................................................................................................................11 Etapas en el proceso de Gerencia estratgica....................................................................................12 a)Formulacin de estrategias: ........................................................................................................12 b)Ejecucin de estrategias: .............................................................................................................13 c) Evaluacin de estrategias: ..........................................................................................................14 Modelo de la gerencia estratgica:....................................................................................................15 La Gerencia estratgica aplicada a las empresas pequeas.............................................................18 Beneficios de la gerencia estratgica:...............................................................................................19 Examen del modelo de gerencia estratgica...................................................................................20 identificar estrategias, objetivos y misiones actuales......................................................................20 Realizar auditoras externas............................................................................................................21 Realizar auditorias internas:............................................................................................................21 Establecer la misin de la empresa:................................................................................................22 Fijar los objetivos:...........................................................................................................................22 Fijar estrategias:..............................................................................................................................24 Implementacin de la estrategia:.....................................................................................................24 Evaluacin de estrategias:...............................................................................................................24 Marco para redactar y evaluar la formulacin de la misin:..........................................................25 Fuentes claves de informacin ambiental..........................................................................................26
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La motivacin dentro de la gerencia estratgica...............................................................................27 La auditoria de mercadeo en la gerencia estratgica........................................................................28 La auditoria financiera en la gerencia estratgica para la pequea y mediana industria............29 La auditoria de produccin en la gerencia estratgica.....................................................................29 I. La PYME y su insercin en la economa global..............................................................................30 El Rol de la PYME en los pases en vas de desarrollo......................................................................32 Las polticas pblicas dirigidas a la PYME.......................................................................................35 Las que hacen nfasis en la intervencin estatal.............................................................................35 Las que incentivan el rol del mercado tutelado por el estado.........................................................35 Las que reducen la intervencin del estado.....................................................................................35 II. La asociatividad empresarial..........................................................................................................37 III. La asociatividad empresarial: una referencia conceptual..........................................................39 Situacin Actual de la empresa Trebol...............................................................................................58 Misin.................................................................................................................................................58 Objetivos.............................................................................................................................................58 Metas...................................................................................................................................................58 Polticas..............................................................................................................................................59 Gerencia Estratgica Propuesta para la empresa Trebol .................................................................59 Auditoria Externa................................................................................................................................59 Amenazas........................................................................................................................................59 Oportunidades.................................................................................................................................60 Auditoria Externa................................................................................................................................60 Debilidades......................................................................................................................................60 Misin.................................................................................................................................................61 Fijar objetivos.....................................................................................................................................62 Fijar las Estrategias...........................................................................................................................62 Fijar las metas....................................................................................................................................64 Fijar polticas......................................................................................................................................64 Asignacin de Recursos......................................................................................................................66 Recursos Financieros.......................................................................................................................66 Recursos Materiales........................................................................................................................67 Evaluar Resultados...............................................................................................................................67 Conclusiones..........................................................................................................................................70 BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................................71
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Introduccin
El presente trabajo se ha realizado con la finalidad de dar informacin y hallazgo referente a la Gerencia Estratgica en la pequea y mediana industria, dirigida al desarrollo muy conceptual del tema y contenido en general.
El contenido se enfocar primero con la conceptualizacin de Gerencia Estratgica, luego la terminologa clave en el estudio de la Gerencia Estratgica, etapas en su proceso, modelo de la Gerencia Estratgica, la Gerencia Estratgica aplicada a las empresas.
Este tema es de gran importancia ya que se refiere a la Gerencia Estratgica en la pequea y mediana industria porque permite que una organizacin sea capaz de formular su propio futuro, a travs de formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permite a una determinada industria el logro de sus objetivos.
Qu es la Gerencia Estratgica?
Es
un
proceso ser
apasionante en
que de
permite reactiva
a en
una la
organizacin
proactiva
vez
formulacin de su futuro.
Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cules escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la firma establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las
estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los
resultados de la ejecucin y formulacin.
Terminologas claves para el estudio de la Gerencia Estratgica.
Estrategas: Son individuos claves responsables del xito o fracaso de una empresa o industria. Ellos tienen diferentes ttulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano,
empresarios, etc.
Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de tica,
preocupacin por la rentabilidad, preocupacin por el corto plazo contra la preocupacin por el largo plazo y estilo gerencial.
Formulacin de la misin: Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin. Revela el concepto de una organizacin, su
principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
Fortalezas Internas: Son actividades internas de una organizacin que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto identificar importancia. y evaluar fortalezas internas en de
especial
Debilidades Internas: Se refiere a las actividades internas de gerencia,
mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las reas con debilidades internas.
Oportunidades Externas: Son tendencias econmicas, sociales, polticas,
tecnolgicas y competitivas, as a hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. La resolucin de los computadores, la biotecnologa, los cambios en la poblacin, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnologa espacial, as como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios ms importantes.
Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compaa Singer es el hecho de que el mercado aerospacial se espera que se ample cuatro veces entre 1984 y 1990. Como consecuencia de ello, las mquinas de coser estn siendo relegadas a un segundo plano en la Singer, est ahora concentrado en los mayores recursos de la empresa en el rea aerospacial.
Amenazas Externas: Ellas consiste en tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura de una organizacin.
Por ejemplo: reas especficas en donde los competidores son especialmente fuertes, disturbios en el medio oriente, tasas de inters en alza, etc.
Objetivos: Resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.
Por ejemplo: Una industria de costura anunci que desde el ao 1999 2000 tiene el plan de reducir sus negocios militares en un 50% tienen la intencin de hacer elevar los ingresos a un 38% del total de las ventas de la empresa; llevndolos de un nivel del 18% en que se encontraba en el ao 1998.
Estrategias: Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin del control de proveedores,
penetracin en el mercado.
Por ejemplo: Una industria de costura de telas, sigui una estrategia de cambio y de reduccin. Su plan estratgico consisti en eliminar operaciones de gastos, generar efectivo en produccin con crecimiento lento y acelerar la expansin en produccin de crecimiento ms rpido.
Esta
industria
se
ha
visti
obstaculizada
por
el
decaimiento de la moral de los empleados, por clculos errados con respecto al mercado y por prcticas gerenciales obsoletas. Como debilidades internas de la compaa; existe el deseo de dar mayor poder y libertad a los gerentes de lnea y los gerentes operativos recientemente se ha obtenido mayor control sobre su presupuesto, planes operativos, planes de
gastos de capital y la administracin de salario. Se tom en cuenta estrategias de adiestramiento y administracin de capital y personal.
Metas: Son puntos de referencia o aspiraciones que las
organizaciones deben lograra, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo mas largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales trminos en de una logro organizacin. de gerencia, Deben formularse en
mercadeo,
finanzas,
produccin e investigacin y desarrollo.
Por ejemplo: Una de las metas ms importantes que la industria textilera se emprende es el aumento de la
produccin en un 75% antes del 2000 para obtener an ms ventas durante el ao.
Y con las ventas aperturar una nueva sucursal a mediados del ao 2.000.
Polticas: Forma por medio de la cual las metas fijadas van a
lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guas para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las polticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organizacin, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.
Por ejemplo: La industria textil TOCOME, su poltica de entrega de mercanca consiste en despachar dentro de las cincos horas siguientes al recibo de un pedido.
Etapas en el proceso de Gerencia estratgica.
a)Formulacin de estrategias: Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la firma, llevando a cabo una establecer amenazas las debilidades, investigacin con el objeto de fortalezas, anlisis oportunidades que y
externas,
realizando
comparen
factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigacin, anlisis y toma de decisiones.
La investigacin debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminstralas para examinar
factores internos, tales como: el estado de nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, etc.
El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas como la matriz de posicin, estrategia y evaluacin de accin, etc.
En la toma de decisiones es la formulacin de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
b)Ejecucin de estrategias:
Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas y asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentracin.
Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia.
c) Evaluacin de estrategias: Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas todava debilidades? ; Son las oportunidades externas todava oportunidades?
Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluacin los factores internos como externos sufren cambios.
Modelo de la gerencia estratgica:

a) b) Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual. Realizar investigaciones externas con el objeto de
identificar amenazas y oportunidades. c) Realizar investigacin interna con el objeto de identificar
fortalezas y debilidades de la empresa. d) e) Fijar la misin de la industria. Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el
objeto de generar y evaluar alternativas factibles. f) g) h) i) j) k) actuales. l) caso. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del Fijar objetivos. Fijar estrategias. Fijar metas. Fijar polticas. Asignar recursos. Analizar bases internas y externas para estrategias
La Gerencia estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las
amenazas externas. Las actividades de formulacin, de ejecucin y evaluacin de estrategia hacen posible que una organizacin
desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.
La Gerencia estratgica aplicada a las empresas pequeas.
La gerencia estratgica es de vital importancia en las empresas grandes, pero cul es su importancia en las empresas pequeas?. El proceso de gerencia estratgica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeas. Desde el momento de su
concepcin, toda organizacin posee una estrategia, aunque ella tenga origen nicamente en las operaciones cotidianas.
Otros problemas que a menudo se aportan al aplicar los conceptos de gerencia estratgica a las pequeas industrias son: falta de capital suficiente para explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia cognoscitivo cotidiano. Las investigaciones recientes sacan en conclusin que:
El proceso de gerencia estratgica en las empresas pequeas es ms informal que en las empresas grandes. Las empresas pequeas que realizan planificacin estratgica tienen un mejor desempeo que las que no lo hacen.
Beneficios de la gerencia estratgica:
Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo control sobre su destino. Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la asignacin de recursos y la reduccin de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes. Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras. Evitan la defuncin de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, de este modo algn
menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo / recompensa. La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes de la industria a todos los niveles. Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.
Examen del modelo de gerencia estratgica.
identificar estrategias, objetivos y misiones actuales.
Este proceso comienza con la identificacin de las estrategias, objetivos y misiones de una organizacin. Este es el punto de partida lgica, pues las misiones, objetivos y tcnicas existentes pueden ocultar ciertas estrategas opcionales y aun dar lugar a nuevos cursos de accin futura.
Realizar auditoras externas.
Esta comprende la identificacin y evaluacin de tendencias y hechos competitivos, sociales, polticos, econmicos y tecnolgicos claves. En la gerencia estratgica la auditoria interna y externa puede realizarse en forma simultnea, en razn de que cada actividad se enfoca e integra con variables diferentes. Generalmente las tendencias y hechos externos son factores que una organizacin internos si. no puede controlar, mientras que los factores
Realizar auditorias internas:
Deber tener una intencin clara de aprovechar sus fortalezas internas y vencer o minimizar el efecto de sus debilidades. Tener una poltica empresarial interna, basando en una prediccin y la correccin de sus debilidades y fortalezas, ellas deben ser evaluadas con respecto a su importancia y tamao relativo.
Establecer la misin de la empresa:
l comienza con dimensiones bsicas de la formulacin, se basa en una serie de creencias de que una organizacin puede ofrecer algn producto o servicio a algunos clientes, en algn rea geogrfica, aun precio estable. A medida que una empresa nueva crece, se vuelve necesario reformular su misin, pero los elementos de esas ideas empresariales originales generalmente se reflejan en la misin ya revisada.
Fijar los objetivos:
Los objetivos deben ser claramente formulados y comunicados porque son de vital importancia para el xito, debido a muchas razones. Los objetivos dan a empleados, acreedores, proveedores, distribuidores y accionistas una visin ms clara de su papel en el futuro de una organizacin. Estos proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones entre gerentes, cuyos valores y actitudes son diferentes. Al lograr un consenso con respecto a objetivos durante las actividades de formulacin de estrategias, puede
una organizacin reducir a un mnimo los conflictos posteriores en la ejecucin.
Fijar estrategias: Son los medios por los cuales una organizacin pretende lograr sus objetivos.
La adquisicin y la fusin son dos mtodos usados comnmente con el fin de lograr varias estrategias, pero la reorganizacin interna puede ser una forma ms econmica para lograr el mismo objetivo de la empresa.
Implementacin de la estrategia:
Se requiere traducir las ideas estratgicas a la accin. Se necesita cambios de resignacin de recursos a departamentos, fijacin de normas de desempeo, instalacin de sistema de informacin, fijacin de sistemas de recompensa, cambios en la estructura de una organizacin, creacin de nuevos territorios de ventas, etc.
Evaluacin de estrategias:
Es una valoracin sobre la forma en que se desempea una empresa. Demostrar de forma concluyente que una estrategia particular resulta optima o an garantizar que ella surtir efecto y va en busca de efectos crticos.
Marco para redactar y evaluar la formulacin de la misin:
La importancia de la formulacin de misin es para producir una gerencia estratgica efectiva bien respaldada.
Una empresa debe asegurarse de que su formulacin de misin incluya todos los componentes esenciales. Comunica sentimientos
que quieran y motivarn a los interesados en la accin.
Es posible que necesite redactar una declaracin de misin para la organizacin que s estudia, que suministre el objeto de desarrollar declaraciones de misin claras y significativas, sobre todo un marco para evaluar su efectividad.
Sus componentes son: clientes, productos o servicios, mercados, tecnologa, preocupacin por supervivencia, filosofa, etc.
Debe tener responsabilidad social, formulaciones reales de misiones, etc.
Fuentes claves de informacin ambiental.
Una vez que los estrategas han seleccionado las variables ambientales claves, sigue la realizacin de una auditoria externa
consiste en escoger fuentes claves de informacin ambiental. Hay un gran cmulo de informacin estratgica a la disposicin de las organizaciones. Dicha informacin proviene de fuentes publicadas o inditas. La informacin ambiental se puede obtener de informacin indita contenida en investigaciones de mercado, encuestas de clientes, discursos en reuniones de profesionales, conversaciones con personas vinculadas a la firma, entrevistas y fotografas areas.
Las fuentes impresas de informacin estratgicas incluyen publicaciones peridicas diarias, informes, documentos
gubernamentales, resmenes, libros, directorios y manuales. Con el objeto de tener acceso en forma efectiva a las fuentes impresas de informacin, hay varios ndices excelentes que muestran la ubicacin de informacin estratgica por tema, fuente, autor, compaa e industria.
La motivacin dentro de la gerencia estratgica.
Es el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica por que algunas personas trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las estrategias y las polticas no tienen muchas posibilidades de xito, si los empleados y gerentes no se encuentran motivados para ejecutar las estrategias tan pronto ellas se formulan. La funcin motivada de gerencia incluye por lo menos cuatro componentes importantes, el liderazgo, la dinmica de grupo, los flujos de comunicacin y el cambio organizativo.
Un factor final clave en la motivacin de sus subordinados consiste en la necesidad de administra el cambio. Debido a diversos factores internos y externos, el cambio es una realidad en la vida de las organizaciones. La tasa, la velocidad, magnitud y direccin de los cambios varan con el transcurso del tiempo, de acuerdo con el tipo de industria y de organizacin. Los gerentes debern tratar de crear un ambiente laboral en el cual el cambio se reconozca como necesario y beneficioso, de tal manera que las personas se puedan adaptar a l con mayor facilidad. La auditoria de mercadeo en la gerencia estratgica.
El mercadeo es el proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades de los clientes y sus deseos de productos y servicios. Las funciones bsicas son: el anlisis de la clientela, la compra, la venta, la planificacin de servicio y productos, la investigacin de mercado, el anlisis de oportunidad y la responsabilidad social. Estas funciones de mercadeo se analizan despus de identificar y evaluar las debilidades y fortalezas de mercado al preparar los anlisis de caso de poltica empresarial.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios La auditoria financiera en la gerencia estratgica para la pequea y mediana industria.
La situacin financiera con frecuencia se considera como la mejor y nica medida de la posicin competitiva de una industria y de su atractivo global con respecto a los inversionistas. Establecer las fortalezas y debilidades financieras de una organizacin es de vital importancia para la formulacin efectiva de estrategias. La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilizacin de activos, el flujo del efectivo y la estructura del capital de una industria puede causar la eliminacin de algunas estrategias como alternativas vlidas. Los factores financieros con frecuencia conducen al cambio en las estrategias existentes y en los planes de ejecucin.
La auditoria de produccin en la gerencia estratgica.
La funcin de produccin o de operaciones de una industria consiste en todas las civilidades que transforman insumos en bienes o servicios. Los tipos de insumos, transformaciones y productos finales que forman la gerencia de produccin varan en las diferentes industrias y ambientes. Una operacin de manufactura, por ejemplo;
transforma o convierte insumos tales: materias primas, mano de obra, capital, mquinas e instalaciones en productos terminados. Un restaurante emplea insumos tales: carnes, papas, verduras, productos lcteos y chef para producir desayuno, almuerzos y comidas.
I. La PYME y su insercin en la economa global.
La globalizacin de las economas nacionales en un proceso que pareciera tornarse irreversibles, ya que el comercio nacional s esta expandiendo cada da ms con un nmero elevado de pases que se incorpora al intercambio internacional de mercancas y servicios, vendiendo y/o
comprando de acuerdo a sus ventajas y necesidades.
La aldea global de McLuchan an es un ideal, puesto que las fronteras ideolgicas y culturales de los Estados-Naciones no han sido derribadas, y aparecieran ms Estados. Los
bloques comerciales como la Unin Europea (UE), el tratado de Libre Comercio de Norteamrica (NAFTA), Mercosur ( Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay), El Pacto Andino (Venezuela, Colombia, Ecuador, Per y Bolivia), entre otros.
La conformacin de bloques regionales ms que tender hacia la aldea global, lo que pretende buscar es en proteger a las economas de los diferentes pases miembros, as ste fuera el propsito de formar bloques regionales, lo que
implica ampliar los factores de la economa de las naciones, convirtindolo as en un proceso de globalizacin.
Unos de los factores que estimula la globalizacin de las economas es el avance tecnolgico que se ha desarrollado durante los ltimos aos como lo es las telecomunicaciones, que permite conectarse fsicamente, en vivo y directo diferentes puntos del globo terrqueo sin importar a que distancia se encuentre cada uno de los puntos, gracias a la telecomunicacin producida en cualquier pas en cuanto a su innovacin tecnolgica puede compartir con los dems pases.
El Rol de la PYME en los pases en vas de desarrollo.
Las oportunidades ofrecidas a la PYME por el proceso de globalizacin no implican la falta de consecuencias negativas para la supervivencia de muchos de ellos, que se han visto forzados a enfrentar gradualmente los programas de ajustes
macroeconmicos,
para
realizar
una
apertura
de
sus
mercados a la competencia internacional. A veces los pases en vas de desarrollo no han deliberado y voluntariamente sus economas al comercio internacional.
Los procesos de apertura han permitido revitalizar el debate sobre el rol del estado en la economa de los pases, el subsidio a los servicios pblicos y el financiamiento del gato pblico, no hay actividad social, cultural, poltica y econmica de los pases que no est sometida a una controversia ideolgica en este sentido.
El PYME en su rol no poda escaparce de esta cruzada de discusin, polarizndose los planteamientos entre los que
argumentan la necesidad de contar con una proteccin del estado por va del financiamiento preferencial, la asistencia tecnolgica, etc. Los que buscan esta fuerza de mercado decidirn sobrevivir como empresa.
1.
La aplicacin del Benchamarking en la poltica
industrial para la PYME.
El benchamarking es aquel que impulsa a los directos de las empresas a mirar hacia fuera de sus organizaciones, es decir, a sus competidores iguales o mejores que ellos, para as utilizar el saber colectivo de estas organizaciones para fortalecer la suya, ayudndoles a realizar saltos cuantitativos en sus actuaciones, en vez de mejoras graduales.
Igualmente el benchamarkig se puede aplicar a las polticas industriales dirigidas a las pequeas y medianas
empresas de los pases en vas de desarrollo que desean y aspiran a elevar la competitividad en el sector econmico.
Los procesos de modernizacin y restauracin industrial en Amrica latina han sucedido desde los aos ochenta, pero han sido ms consecuencia que causa de procesos de apertura.
Econmica. En Venezuela hay que aadir al efecto petrolero que esa en forma considerable en la economa, y que adems presiona por una sobrevaloracin de la moneda, retndole as la fuerza de exportacin en la produccin local, slo remontable, en cambio el Yen la moneda del Japn ya sobrevaluado, posee una extraordinaria productividad y
calidad en su manufactura.
Las polticas pblicas dirigidas a la PYME.
Tenemos diferentes modalidades de polticos pblicos dirigidas a la PYME puede agruparse en tres categoras:
Las que hacen nfasis en la intervencin estatal. Las que incentivan el rol del mercado tutelado por el estado. Las que reducen la intervencin del estado.
Al
primer
caso
corresponde
las
medidas
gubernamentales para obligar a las empresas grandes a
adquirir bienes y servicios ofrecidos por la PYME, siendo esta practica muy comn en la industria automotriz donde se experiment con una amplia gama de pases y luego la abandono. Tenemos que hay otra forma de intervencin estatal, que es la del financiamiento directo con ciertas preferencias en las tasas de inters y en los perodos para el repago de los crditos.
En la
siguiente modalidad la intervencin del estado es
menor y est orientada a facilitar e incentivar el desarrollo de mecanismos de ayuda a las empresas pequeas por parte de las empresas grandes, en lo que respecta en el mejoramiento tecnolgico, asistencia tcnica adecuada, etc.
Y por ltimo tenemos que la tercera modalidad se encuentra dirigida a la PYME al minimizar el rol del estado y donde propone una consecucin de la ayuda hacia este sector en las fuerzas del mercado.
II. La asociatividad empresarial.
Los orgenes y las motivaciones del apoyo son diversos, dependiendo del estadio de desarrollo de las naciones.
En los pases desarrollados, la intervencin del estado s bien en pocas pasadas fue en algunos pases relativamente intensa, los piases en vas de desarrollo, el estado tiene una activa participacin en la creacin y funcionamiento del sector de la PYME, por sus repercusiones e influencias en el desempeo econmico de los pases, ya bien sea el empleo, las exportaciones, la dinamizacin de democratizacin del capital y la regiones deprimidas social y
econmicamente.
En 1973 el Banco Mundial otorg su primer prstamo para la PYME de Bangladesh y en 1975 de los cinco prstamos del sector, uno correspondi a Colombia que se convirti en el primer pas de Latinoamrica y del caribe acreedor de un prstamo de esta ndole.
En
los
ltimos
aos
los
impactos
de
los
ajustes
macroeconmicos a los cuales fueron sometidos la mayora de los pases latinoamericanos y caribeos , motivaron la preocupacin por el sector de la PYME en los organismos
regionales como el SELA. La discusin del tema de la PYME ha coincidido con un cambio en las perspectivas de la forma de intervencin, tanto de los gobiernos como de los rganos de cooperacin internacional, en el acontecer econmico de los pases procurndose estimular una injerencia muy activa del sector privado y un rol estimulador del estado.
Los objetivos fundamentales de este cambio se orienta a concentrar la accin del estado en aquellas actividades que le son intrnsecas a su naturaleza, por ejemplo, proveedor de
bienes pblicos como seguridad, salud y educacin.
Se ha logrado avanzar en cuanto a las privatizaciones y desregulaciones efectuadas en muchos sectores econmicos de varios pases, fundamentalmente los ubicados al sur de la
regin, que nacionales y
ha permitido la apertura de las economas su insercin al proceso globalizador que
caracteriza la economa mundial.
El SELA viene incorporando de una manera sistemtica el tema de la PYME en sus reuniones y grupos de trabajo, a veces asocindolo con las discusiones sobre industrializacin y en otras ocasiones considerndolo como punto focal de los encuentros.
III. La asociatividad empresarial: una referencia conceptual.
Se entiende por asociatividad a un mecanismo de cooperacin entre empresas pequeas y medianas, en donde cada una de las participantes, manteniendo su independencia jurdica y autonoma gerencial, decide voluntariamente
participar en un esfuerzo conjunto con
las otras empresas
participantes para ir en bsqueda de un objetivo en comn.
Tenemos que los objetivos ms comunes es la adquisicin de volmenes de materias primas, investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas para el beneficio comn o el acceso a un financiamiento que requiera de garantas que son cubiertas por parte de los participantes.
Este esfuerzo conjunto le permite contrataciones de un agente de compras o vendedor pagado conjuntamente, hasta la formacin de una empresa con personalidad jurdica y patrimonio propio que le permita acceder a un financiamiento con requisitos de garantas, o para su comercializacin de su producto.
Los impactos de la globalizacin en las PYMEs.
La globalizacin econmica est redefiniendo los procesos de manufacturas al localizar las fabricas en diferentes partes
del mundo, abriendo oportunidades pero as u vez significado una amenaza para las PYMEs.
Unos de los impactos ms resaltantes de la globalizacin econmica en las empresas, es la perdida de la
discrecionalidad de la gerencia para la fijacin de los precios de los bienes y servicios producidos, a partir de sus respectivas ganancias. estructuras de costos y expectativas de
Las
estrategias
individuales
son
de
la
absoluta
discrecionalidad de la gerencia, mientras que las colectivas requieren el concurso de numerosos participantes, al menos ms de dos.
IV. La asociatividad: alianza competitividad.
voluntaria para la
Esta permite el esfuerzo colectivo de varias empresas que se unen para solventar problemas comunes y se lleva a cabo
mediante la accin voluntaria de los participantes, no siendo forzada la cooperacin por ninguna empresa en particular, adems tienen un alto grado de autonoma gerencial los
participantes en el momento de tomar alguna decisin.
Tenemos que esta asociatividad tiene seis distinciones importantes:
1.- Es una estrategia colectiva. 2. Tiene carcter voluntario. 3. No excluye a ninguna empresa por el tipo de mercado en el cual opera. 4. Permite resolver problemas conjuntos manteniendo la autonoma gerencial de las empresas participantes. 5. Puede adoptar diversas modalidades jurdicas organizacionales. 6. Es exclusiva para pequeas y medianas empresas. y
V.
Condicionantes
para
viabilidad
de
la
asociatividad.
Para el sector de la PYMEs su viabilidad est restringida por los siguientes factores: La falta de una cultura de cooperacin entre empresas. El prevaleciente sesgo anticompetitivo de las relaciones inter-empresas. La ausencia de un entorno institucional que estimule y soporte la existencia de mecanismos de cooperacin. La confusin del trmino con otros tipos de estrategias individuales y colectivas. La falta de difusin de las experiencias que pueden ser tipificadas como praxis de asociatividad.
La asociatividad
tiende a
ser confundidos como una
asociacin de empresas que enfrentan problemas comunes y que adems requieren asociarse para presionar a otras
empresas o instancias gubernamentales para una solucin reivindicativa.
Modalidades retos.
de
asociatividad:
caractersticas
Los diferentes tips de asociatividad pueden agruparse atendiendo a varios criterios, a saber:
En
funcin
de
las
diferentes
fases
del
proceso
empresarial: del diseo a la comercializacin. Con relacin a cada una de las funciones bsicas que existen en cualquier empresa: financiamiento,
aprovisionamiento, recursos humanos, servicios, etc. Segn el alcance de la asociatividad: geogrfico,
sectorial, especializado, diversificado, etc.
Combinaciones posibles de asociatividad
Fase / Funcin
Financiamient
Aprovisionami
Recursos
I. Investigacin, Desarrollo Y Diseo. II. Produccin.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios o ento Humanos Nuevos, Materiales Y Intercambio y Productos, Procesos Patentes. Capital De Trabajo, Activos Fijos. Servicios De Ensayos. Materia Prima, Servicios De Produccin, Ensayos, contratacin de asesores. Reclutamiento de personal, proteccin mdico-social. Reclutamiento de personal, intercambio y contratacin de asesores.
III.
Mantenimiento. Investigacin De Servicios De Venta, Despachos, Transporte, Post Venta.
Comercializacin Mercados
VI. Modalidades, experiencias y lecciones en la pequea y mediana empresa. Siendo la asociatividad un mecanismo novedoso de cooperacin interempresas. La cooperacin entre las empresas est fuertemente influenciada por un tipo de red en la cual ellas estn insertadas. Adems de la influencia de la naturaleza tcnica de la red ------- vertical y horizontal ------la cooperacin est fuertemente determinada por el entorno institucional de los pases, pudindose apreciar diversas modalidades, particularmente en la manera de insertar al sector de la PYMR a los procesos de desarrollo industrial y en el rol que desempea en este sentido el Estado. Algunas de
estas modalidades pueden ser utilizadas como puntos de referencia para el diseo de programas de cooperacin basados en nuevos enfoques como el de la asociatibidad.
Modalidades de entornos institucionales en las PYMEs.
Se entiende por entorno institucional a un conjunto de actores con sus respectivos intereses y las diferentes interrelaciones que se establecen entre ellos, permitindole a cada uno la consecucin de sus respectivos objetivos. Los actores de la PYME ms relevantes son las mismas empresas del sector, las empresas grandes y el Estado. Los arreglos institucionales varan de un pas a otro y estn fuertemente condicionados por factores como el patrn de desarrollo econmico que empleen los pases, la cultura empresarial y los mecanismos de articulacin de inters que empleen en general en la sociedad.
Se entender por intervencin el peso especfico del Estado en la actividad econmica ya bien sea como productor o consumidor de bienes y servicios, as como por el grado de regulacin de ejerza el Estado.
La Experiencia Latinoamericana
Durante la dcada de los ochenta muchos pases de la regin comenzaron a diferenciarse del resto introducindose cambios substanciales en el modelo de desarrollo que han significado restauraciones en el parque industrial. A pesar de la precariedad de informacin sobre el peso especfico en la mayora de los pases de Latinoamrica y del caribe, existen evidencias de que este sector industrial est transitando tambin el patrn V de cada y recuperacin que se observ en los pases asiticos.
Nuestro pas Venezuela es otro de la regin que presenta algunas peculiaridades econmicas y experiencias especficas que nos pueden servir de elementos de anlisis en el diseo de polticas hacia la PYME, Tambin se diferencia
notoriamente en su desempeo econmico, ms bien no hay actividad econmica importante de Venezuela que no est
determinada por la industria petrolera, que tiene una fuerte insercin dentro de la economa global.
Mientras
el
resto
de
pases
de
la
regin
se
ha
transformado lentamente en economas de servicios, siendo en Venezuela un proceso netamente efectuado bajo el influjo petrolero.
Se puede destacar la excesiva presencia estatal en
el
desempeo econmico y el nfasis hacia la distribucin del ingreso petrolero a travs de subsidios generalizados a los diferentes sectores del pas, incluyendo a la industria y dentro de ella al sector de la PYME.
La apertura de la economa venezolana iniciado en 1989, ha venido produciendo un cambio en diversas instituciones que intervienen en el sector de la PYME, donde se registran tres cambios:
El
surgimiento
de
experiencias
concretas
de
asociatividad en algunas regiones y sectores de la PYME. La apertura al sector privado de actividades de la industria petrolera que hasta entonces estaban reservadas al Estado.
Los intentos de algunos gremios empresariales para asumir nuevos roles, ms apropiados para enfrentar la competencia en una economa abierta. El entorno institucional.
Para un adecuado entorno institucional nos debe de facilitar la cooperacin interempresariales, que sean particularmente en la PYME, las cuales deben de tener estas caractersticas: a) Un sistema jurdico estable, con credibilidad,
eficiente en costos de acceso a la justicia y rapidez en los tramites y eficaz en la resolucin de los conflictos,
garantizando el acceso al arbitraje judicial, la proteccin a las innovaciones(patentes), facilitar la interaccin y transacciones
de
los
integrantes
de
las
redes
desestimular
el
comportamiento oportunstico que pueda dar en los agentes. b) Un sistema de seguridad social eficiente que le
permita: disminuir sus costos de creacin y sostenimiento de empleos en las PYMEs y compensar la cada del empleo y de las Pmez durante los procesos de ajustes industriales. c) Un gobierno que independientemente del rol que
desempee en la actividad econmica sea capaz de: facilitar el acceso a todos los dems actores involucrados a las instancias de decisin pertinentes en caso de conflictos y proveer y facilitar la diseminacin de la mayor cantidad de informacin posible a todos los actores. El rol del gobierno.
Dependiendo de la intensidad de la intervencin de los gobiernos en la actividad econmica del sector de la PYME, se instrumentarn diversas modalidades de cooperacin. En una situacin en donde las fuerzas del mercado estn lo
suficientemente desarrolladas, el rol del gobierno es de baja intervencin. En este contexto y para el caso especfico del
financiamiento, la accin del gobierno sera la de impulsar los cambios legales pertinentes para que el sistema financiero permita el ortorgamiento de crditos mediante diversos instrumentos, entre los cuales estn los programas de garanta recproca o caucin comn.
Las tareas de los gremios empresariales.
Mientras la empresa sea dbil se tiene derecho a la ayuda. Por consiguiente, no hay que dejar de ser dbil. Las experiencias demuestran que cuando se agotan las fuentes de financiamiento para mantener la ayuda a los sectores ms dbiles, la condicin de debilidad se acenta, requirindose muchos ms recursos, esfuerzos y tiempo para la recuperacin.
El proyecto de la AIMM distingue cinco etapas de desarrollo, inicindose con el servicio de comunicacin
(correo electrnico). En una segunda etapa se podr ofrecer el servicio de informacin permitindole a las empresas
integrantes de la red tener acceso a una base de datos que puede incluir catlogos de los productos de cada una de las empresas afiliadas. En una tercera etapa pretende ofrecer, siempre por la red computarizada, servicios de formacin de recursos humanos, incluyendo cursos y estableciendo foros y seminarios, donde o es necesaria la reunin fsica de los participantes. En la cuarta etapa se podr ofrecer el servicio de integracin de capacidades de produccin de las empresas que deseen contorcieres para atender demandas especficas que no pueden ser satisfechas individualmente, y por ltimo se podr desarrollar a plenitud las diferentes normas de ayuda entre las empresas, incluyendo compras de materias primas y subcontrataciones.
El comportamiento de los dueos-gerentes de las PYMEs.
Es fundamental que los gerentes sea la base en las PYMEs, ya que deben de enfrentar muchos retos y para
eso tendrn que tener conciencia y centrarse a los diferentes cambios que se puedan presentar. Estos gerentes debern sumir grandes tareas como: Decidir el posicionamiento estratgico de su empresa. Disear la estrategia individual que le permita competir. Seleccionar la estrategia colectiva ms adecuada para su estrategia individual. Contribuir a la definicin del rol ms adecuado de su gremio en relacin a sus estrategia colectiva. Participar activamente en la materializacin de los esfuerzos gremiales para instrumentar los acuerdos de cooperacin.
Objetivos propuestos para un programa regional de apoyo a la cooperacin inter - empresarial para la PYME.
El SELA puede colaborar en el diseo y desarrollo del programa que tendra como objetivos especficos:
Promocin de los conceptos y metodologa de los diferentes mecanismos de cooperacin entre empresas (asociatividad, alianzas estratgicas, tercerizacin, bechamarking, entre otros). Divulgacin de las experiencias extra e intrarregionales sobre mecanismos de cooperacin interempresarial a travs de talleres de expertos, publicaciones de caos, documentacin de procesos, anlisis comparativos de practicas y polticas de cooperacin, servicios de informacin sobre el tema, entre otros. Asistencia tcnica y financiera para la capacitacin de los distintos actores de los pases de la regin en el tema de la cooperacin interempresarial. Coordinacin de acciones y ayudas tcnicas y financieras que se puedan conseguir en organismos multilaterales o gobernaciones extraregionales.
Gerencia Estratgica Aplicada al Supermercado Trebol
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Situacin Actual de la empresa Trebol.
Misin.
Captacin de Clientes a travs de la venta de productos alimenticios en la zona de Caracas, para satisfacer las necesidades de la poblacin. Objetivos.
Incrementar las ventas de alimentos en un
10% durante el primer semestre del ao 1998. Reduccin de los costos administrativos en
15%, en vista de para el ao 1999 estos se incrementaron en un 20%.
Metas.
Aumento de las ventas en un 20% antes de Disear una nueva estrategia y su respectiva
finalizar el ao 1998. implementacin, con la finalidad de cambiar la imagen y la estructura del supermercado Trebol y de esta manera lograr incrementar las ventas en el ao 1999.
Polticas.
Recibir mercanca de un solo distribuidor a
cualquier hora del da. El horario laboral para todos los empleados es
de 9 a.m. a 5pm. Los anticipos de prestaciones sociales se
harn en cualquier mes del ao y las veces que desee el empleado. Las compras solo podrn ser canceladas en
efectivo o cheque conformable. Gerencia Estratgica Propuesta para la empresa Trebol Auditoria Externa. Amenazas. Situacin Econmica del Pas Competencia en el mercado Desempleo Poder Adquisitivo Impuestos Aranceles Inflacin
Devaluacin de la moneda Situacin Poltica.
Oportunidades. Poltica de mercado. Competencia leal y desleal. Situacin geogrfica Recursos humanos Buena imagen de la empresa con todo el
entorno (cliente, proveedores, y asociados).
Auditoria Externa
Debilidades.
-
Recurso humano no capacitado en algunas Motivacin del recurso humano
reas (atencin al cliente) (salario/beneficios). Preparacin del recurso humano. Competencia entre departamentos. Mantenimiento Infraestructura. No cumplimiento de higiene y seguridad. del Equipo/sistema de
facturacin (sistemas) -
Fortalezas. Recursos financieros. Infraestructura Fsica Producto afectado. Promocin. Imagen ante el cliente, proveedores. Calidad del producto. Calidad del servicio. Maquinaria y equipo de alta tecnologa. Recurso humano capacitado (administrativo y
operativo).
Misin.
La misin empresarial Trebol consiste en ampliar nuestra zona de ventas, como empresa de vanguardia a nivel nacional, ofreciendo a nuestros clientes la posibilidad de adquirir todo tipo de productos en un mismo lugar a precios altamente competitivos.
Fijar objetivos. Convertir la cadena de supermercados Trebol
de Caracas en Hipermercados durante el primer semestre del ao 1999. Adquirir y acondicionar las nuevos locales en las nuevas sucursales en el segundo las ciudades de Maracay y Valencia, donde se abrirn semestre del ao 1999. por Ofrecer productos a nuestro clientes a precios debajo del mercado, para hacernos mas
competitivos, ofreciendo ventas al mayor y al detal. Alcanzar un mayor nivel de desarrollo y Ampliar la diversidad de los productos excelencia en el mercado. ofreciendo una gran variedad de mercanca. Promover la nueva imagen de la empresa para dar a conocer su estructura actual en servicios de alta calidad para beneficio de toda la clientela y de la organizacin. Incrementar las ventas en un 80% al finalizar el ao 1999.
Fijar las Estrategias.
con
La empresa Trebol realizara una asociacin la principal distribuidora de productos
alimenticios en Venezuela. La empresa Trebol se asociar con una importadora de productos
empresa
electrodomsticos y lnea blanca para facilitar y asegurar el abastecimiento a bajos precios de dichos productos. Para lograr una penetracin en el mercado
nacional para lo cual se lanzar una promocin en las nuevas ciudades donde se abrirn las nuevas sedes, as como en la ciudad Capital.
Se introducirn nuevos productos alimenticios
nacionales e importados para la venta, tambin se vender otro tipo de mercanca, como lencera, lnea blanca, electrodomsticos, ferretera, farmacia, juguetera, ropa, entre otros. La empresa Trebol, realizar una apertura
para captar nuevos socios y de esta manera incrementar su capital con el cual se financiaran los nuevos proyectos.
Fijar las metas. Implantar un incentivo para los empleados
que logren alcanzar y/o superar sus propias metas, establecidas por la gerencia. Introducir actividades de mercadeo agresivas y competitivas para atraer la atencin del cliente durante el segundo semestre del ao 1999. Administrar los recursos financieros a travs de colocaciones de mesa de dinero y plazo fijo. Aumento de las ventas a travs de las nuevas
actividades de mercadeo en un 80% durante el segundo semestre del ao 1999. Capacitacin del recurso humano dentro del
rea que este se desempee con la finalidad de mantenerlo como personal fijo.
Fijar polticas.
Se implantar un proceso de afiliacin para
nuestro clientes naturales y jurdicos, lo cual se traducir en un beneficio en vista que se les otorgar un descuento del 10% del monto total de las compras.
Se desarrollaran convenios entre empresas a
fin de ofrecer ventas exclusivas a los empleados de dichas empresas, otorgndole un 15% de descuento en las compras. Se establecer como requisito no recibir la mercanca de nuestro proveedores sin la respectiva orden de compra, lo cual nos permitir tener un mejor control del inventario de mercanca. Se establecer como horario de recepcin de que dichos productos puedan ser
mercanca desde las 8 a.m. hasta las 12 m a fin de garantizar almacenados en sus respectivos lugares el mismo da de su llegada, y as mantener un mejor control y orden de la mercanca. Se implementar un sistema de pago, para
brindar mayor agilidad al momento de cancelar las compras, para ello se instalar un sistema de puntos de ventas que permitan realizar pagos utilizando tarjetas de crdito, dbito, cheques, Ticket Alimentacin y Ticket Cesta. Implementar un horario de atencin al pblico 9 a.m. a 9 p.m. para ofrecer mayores
de
posibilidades a nuestra clientela al momento de realizar sus compras.
Se implantar un horario de trabajo de 11
horas diarias el cual se dividir en tres turnos de trabajo maana, tarde y noche. Implementar un sistema de seguridad para la
vigilancia de las diferentes actividades que se desarrollan dentro de los establecimientos para controlar la mercanca.
Asignacin de Recursos. Recursos Financieros. Utilizando parte de los recursos provenientes el sistema bancario financiero como
en fijo.
del incremento de capital se realizarn inversiones colocaciones en mesa de dinero y depsitos a plazo
Recursos Humanos. Para tener un recurso humano capacitado
necesario para cumplir con los objetivos planteados, se contratar mano de obra de especializada para las diferentes reas y personal con las capacidades
requeridas y de esta manera obtener alta calidad de atencin al cliente. Recursos Materiales. Equipos de computacin. Equipos de Puntos de venta. Estanteras. Locales para las nuevas sedes y su
acondicionamiento. Equipos de aire acondicionado. Neveras industriales. Sistemas de circuito cerrado. Sistemas contra incendios. Equipos de oficina. Artculos de oficina.
Evaluar Resultados El proceso de evaluacin esta conformado por tres
actividades esenciales las cuales detallamos a continuacin: Las actividades para evaluar las estrategias se realizaran para resolver los problemas potenciales internos y externos, para esto se debe evaluar si las fortalezas / debilidades
internas
y las amenazas / oportunidades externas, actuales
siguen siendo las mismas que se identificaron antes de proponer las estrategias de la empresa Para ello se deben formular y responder las siguientes preguntas: Siguen existiendo nuestras fortalezas internas? Han surgido otras fortalezas internas? Si es Continan existiendo nuestras debilidades Tenemos otras debilidades internas? En caso Continan existiendo nuestras oportunidades Existen ahora otras oportunidades externas? Siguen existiendo nuestras amenazas afirmativo Cules son? internas? afirmativo Cules son? externas? En caso afirmativo Cules son? externas? Existen ahora otras amenazas externas? En caso afirmativo Cules son? La Segunda actividad de evaluacin de estrategias consiste en medir el desempeo organizativo. Esta actividad incluye la comparacin de resultados esperados con los
resultados reales de los esfuerzos de ejecucin de estrategias, la investigacin de los planes, la evaluacin de los desempeos individuales y el anlisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y los objetivos propuestos. Para ello se utilizara el informe que se presentar a la junta directiva al finalizar el ao, el cual ser producto del anlisis de los estados financieros y los estados de ganancias y perdidas de la empresa. La tercera actividad de evaluacin de estrategias, es la ejecucin de las medidas correctivas, en caso de que se requiera, luego de haber evaluado podran surgir cambios en las metas de ventas para el prximo ao, cambios en la estructura de la organizacin como reemplazar a quienes no hayan ejecutado bien sus funciones, fijacin de nuevas metas y objetivos, diseo de nuevas polticas, etc.
Conclusiones Este tema sobre la gerencia estratgica para la pequea y mediana industria es importante porque es un proceso o una etapa apasionante que permite a una determinada organizacin sea proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro; Adems que se produce formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que las industrias logren sus objetivos. Como estaba encaminado al comienzo del trabajo, el equipo investigativo logro conceptualizar la gerencia estratgica, algunas terminologas, modelos y auditorias usuales en dicha gerencia. La gerencia estratgica es de gran importancia ya que permite a una industria o una organizacin a que establezcan metas, disee polticas, recursos disponibles para llevarlos a cabo. Se cree, que el contenido no agota el tema, sino que apenas toca parte de l, por lo que se le pide al lector que analice con otras estrategias y puntos de vista.
BIBLIOGRAFIA DAVID, Fred R. LA GERENCIA ESTRATEGICA. Colombia, Junio,
1994. Editorial Serie Empresarial. Novena Reimpresin. Pg. 371.
Guas De Asistencia Tcnica. Programa De Formacin Empresarial. Pg. 11CORPOINDUSTRIA.
Ttulo: Gerencia Estratgica para la pequea y mediana empresa

Aportado por: Lilibeth Prez

Gerencia Estrategica para PYMEs

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Terminologas claves para el estudio de la Gerencia Estratgica.

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Debilidades Internas: Se refiere a las actividades internas de gerencia,

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Oportunidades Externas: Son tendencias econmicas, sociales, polticas,

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Metas: Son puntos de referencia o aspiraciones que las

produccin e investigacin y desarrollo.

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Polticas: Forma por medio de la cual las metas fijadas van a

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Etapas en el proceso de Gerencia estratgica.

factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.

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Modelo de la gerencia estratgica:

identificar amenazas y oportunidades. c) Realizar investigacin interna con el objeto de identificar

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desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

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La Gerencia estratgica aplicada a las empresas pequeas.

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Beneficios de la gerencia estratgica:

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Examen del modelo de gerencia estratgica.

identificar estrategias, objetivos y misiones actuales.

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Realizar auditoras externas.

Realizar auditorias internas:

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Establecer la misin de la empresa: