Sunteți pe pagina 1din 8

TEMA : Conflictul n cadrul organizaiei

I. Tema : conflictul n cadrul organizaiei II. Concepte de baz: 1. Tipurile conflictelor 2. Cauzele conflictelor 3. Managementul conflictului 4.Consecinele conflictului

1 din 8

CONFLICTUL N CADRUL ORGANIZAIEI 1. Tipurile de conflict Conflictul reprezint o stare tensional care apare atunci cnd dou sau mai multe pari (persoane, structuri) din cadrul organizaiei trebuie s interacioneze pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem iar interesele prilor sunt diferite1. Aciunile unei pri determin reacii negative la alii sau prile incapabile s soluioneze controversa, se critic reciproc. Ca urmare, prile aflate n conflict i influeneaz colegii, colaboratorii sau prietenii. Acetia fie c se altur grupului, fie c rmn n expectativ. Atta timp ct conflictul rmne nerezolvat, performantele organizaiei sunt afectate, relaiile dintre cei implicai direct i, prin extensie, ale ntregului grup sunt deteriorate. Abordarea clasic a conflictului interpersonal sau intergrupuri consider c acesta se datoreaz exclusiv, unor disfuncionaliti n mecanismele organizaiei, nclcrii unor principii i reguli ale managementului. Ulterior, concepiile fa de conflict au nceput s se nuaneze astfel nct sunt percepute ca nite fore pozitive i negative, n acelai timp. ntr-o asemenea concepie conflictul este definit ca starea tensional generat de interferena dintre dou sau mai multe probleme importante.2 Consecina acestei viziuni este c, un lider nu trebuie s elimine cu orice pre orice conflict, ci numai pe acelea care se dovedesc reale obstacole n calea realizrii obiectivelor. Mai mult, cteva surse i niveluri ale conflictelor se dovedesc benefice n situaia n care sunt utilizate ca instrumente pentru schimbare. Problema real care trebuie reinut nu este cea a conflictului n sine, ci cea a modului n care poate fi canalizat i gestionat. Diversitatea conflictelor derulate n organizaii solicit ncadrarea lor n anumite clasificri utiliznd mai multe criterii3. a. Dup efectele produse asupra organizaiei i a performanelor acestuia, n: funcional i disfuncional. Conflictul funcional apare ca o confruntare de idei ntre indivizi sau grupuri cu posibile soluii pentru creterea performanelor organizaiei. Cazul cel mai frecvent este oferit de persoane sau structuri care particip la realizarea unor obiective comune. Asemenea conflicte sunt numeroase i n acelai timp, favorabile schimbrilor din cadrul organizaiei. n cele din urm, conflictul funcional poate fi regndit ca utilitate i apreciat ca o tensiune creatoare i dinamizatoare a energiilor indiviaduale. Conflictul disfuncional - n aceasta categorie intr orice confruntare ori interaciune ntre persoane ori grupuri a cror desfurare mpiedic realizarea obiectivelor organizaiei. Deoarece absorb energiile individuale pe care le combin i le canalizeaz ctre obiective deseori confuze, acest tip de conflict se manifest ca tensiuni negative, distructive, att pentru indivizi, ct i pentru organizaie. b. Dup sfera de cuprindere n: interpersonal sau ntre grupuri.
1 2 3

E. Burdu, Gh. Cprescu Fundamentele managementului organizaiei, Editura economic, Bucureti, 1999, p. 463. idem, p. 464.

www.actrus.ro ,Lt. Col. Dr. PETCA IOAN, Putere i conflict n organizaia militar. 2 din 8

Conflictul interpersonal se instaleaz ntre doi sau mai muli indivizi care aparin unor grupuri formale sau informale diferite. De regul animozitile apar i se amplific datorit: antipatiei, invidiei, dispreului, etc. Conflictul ntre grupuri formale sau informale este cel mai frecvent. Multiplicarea energiilor negative a animozitilor, a tensiunilor la scara grupului solicit cu att mai mult abilitatea managerului pentru a le deturna de la distrugere i a le canaliza spre creaia de idei noi, soluii constructive etc. c. Dup durata i modul de evoluie: spontan, acut, cronic. Conflictul spontan se declaneaz de cauze aleatoare i aprute brusc. Greu de prevzut ca apariie i evoluie, aceste conflicte in de ineditul uman. De obicei, sunt de scurt durat i se manifest la nivelul interpersonal. Conflictul acut este generat de cauze evidente, are o evoluie scurt dar cu manifestri intense. Posibilitatea de a-l preveni i stopa este sporit n comparaie cu celelalte categorii de conflicte. Conflictul cronic este provocat de cauze ascunse care in de latura personalitii umane (ambiii, dorina de putere, inamicii, ranchiun, vechi rfuieli etc.). Acumulate i combinate n timp, aceste cauze greu de depistat genereaz conflicte mocnite, cu evoluie lent i de lung durat. Sunt mai frecvente la nivel interpersonal, dar se pot dezvolta i ntre grupuri informale. 2. Cauzele conflictelor Investigaiile referitoare la cauzele conflictelor indic o difereniere n ceea ce privete conflictele interpersonale i ntre grupuri. Cauzele conflictului la nivel interpersonal apar din diferenele n pregtirea personal, capacitatea de efort, rezistenta la stres, diferenele de caracter, comportament i stil de munc i datorit comportamentelor dificile ale unor persoane.4 Diferenele n pregtirea personal, capacitatea de efort, rezistenta la stres sunt inerente i fac ca indivizilor competeni, muncitori i echilibrai s li se repartizeze din ce n ce mai multe sarcini i obligaii. Dorind s fac dovada capacitii lor profesionale, acetia accept, la nceput cu mndrie i ncredere, ulterior cu resemnare, pentru ca apoi s ajung la indignare i conflict. Sentimentul de injustiie i revolt apare firesc ca urmare a comparaiei cu alii. Diferenele de caracter, comportament i stil de munc se datoreaz faptului c n cadrul organizaiei nu s-a ajuns nc la un asemenea performan n selecia personalului nct s se asigure nu numai o compatibilitate cu postul dar i o compatibilitate interpersonal n cadrul grupurilor formale. Nu de puine ori n cadrul unei structuri se afirm despre o persoan c este dificil astfel nct, n timp, ajunge ceea ce se numete individul problem". n opinia experilor n comportament antisocial, oamenii cu adevrat dificili sunt rari, n schimb, oricine poate avea, la un moment dat, ori ca not general, un comportament dificil. Hruirea sexual reprezint destul de des o surs de conflict n cadrul comandamentului. Hruirea sexual la locul de munc apare atunci cnd un brbat consider c rolul sexual al femeii este superior rolului ei de angajat. Femeile supuse hruielii sexuale, nregistreaz un nivel ridicat al stresului, cu simptome psihice i psihologice, nsoite de dereglri ale performanei n munc. Teama femeii care
4

www.actrus.ro ,Lt. Col. Dr. PETCA IOAN, Putere i conflict n organizaia militar. 3 din 8

nsoete abuzul de putere tipic hruielii sexuale face ca acest conflict s nu capete un caracter deschis. O alt cauz a conflictelor este sexismul, aceasta practic fiind mai cuprinztoare dect hruirea sexual n ea fiind incluse toate situaie n care exist un tratament difereniat al sexelor prin care se promoveaz o discriminare.5 Existena unui numr mai mare de niveluri ierarhice difereniate ntre ele prin diverse simboluri ale puterii, birou separat, linie telefonic direct, spaiu de parcare rezervat, maina la dispoziie etc. precum i sisteme de salarizare difereniate pot constitui surse de conflict. Fiecare individ va urmri o poziie, superioar i mai mult putere n cadrulsistemului. n acest caz el se va orienta n sus" neglijnd problemele i sarcinile proprii ceea ce d natere, inevitabil, conflictelor. Cauzele conflictelor dintre grupuri sunt date de interdependenele dintre posturi, funcii i compartimente, diferenele de obiective, diferenele de percepie i definirea ambigu a obiectivelor individuale si derivate.6 Interdependenele dintre posturi, funcii i compartimente ale structurii formale apar atunci cnd dou sau mai multe componente ale structurii formale depind una de alta pentru a-i rezolva sarcinile. Tendina de cretere a dimensiunilor structurilor face ca numrul dependenelor reciproce s se multiplice, iar pericolul conflictului potenial s creasc progresiv. Diferenele de obiective, de regul, apar ntre structurile specializate ale organizaiei, generate de obiectivele pariale urmrite de acestea. n general aceste conflicte sunt alimentate i de alte condiii ca: resurse limitate, sisteme de evaluare i recompensare. Cu ct acestea sunt mai limitate, cu att diferenele de obiective sunt mai evidente, iar intensitatea conflictelor mai mare. Diferenele de percepie nsoesc, de obicei, diferenele de obiective. Apartenena la un anumit grup formal creeaz stereotipii n gndire. Conflictele astfel generate pot merge de la diferene n aprecierea orizontului de timp i a implicaiilor acestuia pn la diferene de statut i cliee mentale aplicate altor persoane, funcii ori compartimente. n condiiile n care diferenele sunt amplificate, stereotipiile sunt consolidate, relaiile se deterioreaz iar conflictele se dezvolt. Definirea ambigu a obiectivelor individuale si derivate, lipsa de claritate n transmiterea deciziilor, existena unor paralelisme ntre compartimente i posturi, imprecizia n stabilirea sarcinilor, autoritii i responsabilitii unor posturi sau activitilor i atribuiilor din unele compartimente, toate aceste situaii ncurajeaz tendina unor grupuri de a ctiga teren n lupta pentru putere n defavoarea altora ceea ce duce inevitabil la conflicte. Analiznd cauzele care produc conflictele putem identifica i principalele surse de conflicte: diferenele personale cauzate de percepii i ateptri diferite; diferenele de informare a cror cauz sunt informarea slab i interpretarea greit; incompatibilitatea cu funcia, cauza fiind obiectivele i responsabilitile incompatibile cu persoana; stresul generat de mediul datorat insuficienei de resurse i incertitudini.7
5 6 7

E. Burdu, Gh. Cprescu Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 468.

www.actrus.ro ,Lt. Col. Dr. PETCA IOAN, Putere i conflict n organizaia militar. revista academiei forelor terestre nr.4 / 2000, p. 49. 4 din 8

1. Consecinele conflictelor n timp ce conflictele funcionale sunt motivante i generatoare de idei, favorabile nnoirii i schimbrii, cele disfuncionale conduc la risip de energie, timp, bani etc., rareori posibil de msurat exact i, mai ales, rareori recunoscute ca o risip de ctre protagoniti. Consecinele conflictelor individuale disfuncionale constau n: animoziti, resentimente, fric, agresivitate, insatisfacie, frustrare, absenteism, stres, randament sczut i nu de puine ori, prsirea locului de munc. La nivelul organizaiei, consecinele conflictelor disfuncionale apar sub forma modificrilor n interiorul grupului, a concentrrii asupra sarcinilor i activitilor grupului sau amplificrii loialitii. Modificrile n interiorul grupului, de regul, se instaleaz ca urmare a configurrii sau escaladrii unor conflicte acute ori cronice, fiind vizibile n creterea coeziunii grupului. Conflictul, ameninrile externe fac ca membrii grupului sa abandoneze temporar diferenele de opinii i s devin mult mai loiali grupului. n mod paradoxal, n timpul conflictelor externe, membrii grupurilor refuz lideri democratici i reclam un lider puternic" ceea ce duce automat la apariia unui lider autoritar8. Concentrarea asupra activitii i sarcinilor grupului. De regul, n timpul conflictelor membrii grupurilor sunt mai exigeni cu munca pe care o desfoar. n acelai timp, atenia ctre satisfacia individual scade, orientarea fiind spre obiectivele i activitile de grup prin care se pot apra de cei cu care sunt n conflict. Amplificarea loialitii va fi dat de atitudinea membrilor grupului care pentru a se proteja vor abandona interesele proprii i le vor susine prin comportament pe cele de grup. ntre grupurile aflate n conflict consecinele conflictelor disfuncionale sunt: - percepii eronate - n perioada conflictului, n cadrul grupurilor se instaleaz credine greite, fiecare grup tinznd s-i dezvolte, prin persuasiune, o opinie proprie privind importanta pe care o deine n bunul mers i, chiar n supravieuirea comandamentului. Performantele sunt supraestimate, orgoliile sunt activate iar membrii grupului sfresc prin a-i construi o imagine proprie a realitii. - polarizarea prerilor, valorilor i atitudinilor. Situaia de concurenta i conflict ofer grupului ocazia de a-i exercita presiunea asupra celor care prin ideile i planurile lor se abat de la cele ale grupului. n comparaiile dintre propunerile, soluiile, mentalitile proprii cu cele ale grupului inamic se pierde orice grad de obiectivitate deoarece grupurile se identific exclusiv cu ideile susinute. Astfel, insuficienele proprii sunt prezentate n lumin favorabil n timp ce propunerile celorlali sunt eliminate cu indignare ptimaa. Ca urmare, are loc o concentrare a prerilor, valorilor i atitudinilor. - nrutirea comunicaiilor. Este evident, mai ales, cnd realizarea sarcinilor prevede ca grupurile respective s-si furnizeze reciproc informaii. Grupurile in conflict tind s limiteze i s filtreze informaiile furnizate adversarului fr a contientiza c
8

E. Burdu, Gh. Cprescu Fundamentele managementului organizaiei, Editura economic, Bucureti 1999, p. 470.

5 din 8

asemenea atitudine are consecine asupra unor sectoare i, prin efect propagat, chiar asupra propriilor performane.9 3.Managementul conflictului Managementul conflictului presupune mai multe modaliti de abordare, a cror selecie i utilizare este condiionata de o analiz prealabil a tipului de conflict, a conjuncturii specifice, precum i a posibilelor consecine ale soluionrii. Dintre cele mai utilizate metode sunt10: a). Soluionarea conflictelor la interfa. Aceasta metod presupune confruntarea ntre grupuri, proces alctuit dintr-o succesiune de aciuni prin care prile aflate n conflict ncearc identificarea cauzelor i gsirea soluiilor de eliminare a tensiunii. Etapele confruntrii sunt: - recunoaterea existenei conflictului dintre un individ sau grup i alt , ali indivizi, grupuri; - decizia de confruntare - una din pri hotrte ca tensiunea creat este destul de mare i cauza aflat n discuie suficient de importanta pentru a justifica o confruntare care este preferabil evitrii problemei; - confruntarea propriu zis - prin ntrirea opozanilor i discuii libere se inventariaz diferite soluii de eliminare a conflictului. n cazul n care conflictul nu se soluioneaz n aceast etap este necesar parcurgerea urmtoarelor etape. - identificarea cauzei conflictului. Pentru aceasta este nevoie de o comunicare liber a prerilor, sentimentelor i temerilor legate de conflict. Se ncearc localizarea cauzelor care au declanat conflictul. Dac nu se ajunge la o nelegere privind cauza conflictului, confruntarea continu. - evaluarea rezultatului parial i a etapelor de urmat. Se inventariaz punctele comune ctigate n confruntare. Se reiau discuiile referitoare la cauza conflictului. n cazul identificrii cauzei se elaboreaz, de comun acord, modalitile specifice de reducere sau eliminare a cauzei conflictului. Daca prile convin asupra soluiei, confruntarea i-a atins scopul. - verificarea. Dup aplicarea soluiei, ambele pri verific rezultatul periodic pentru respectarea celor adoptate. Metoda este utilizat, n general, n conflicte de anvergur mic, ntre indivizi sau grupuri mici, generate de nenelegerea unor probleme, sau de barierele de comunicare generate de limbaj. b). Metoda medierii Metoda presupune folosirea unor persoane neutre care intervin ntre prile aflate in conflict. Poate fi folosit n dou variante, adaptat specificului derulrii conflictului: - medierea prin reprezentani. Persoana neutr se ntlnete pe rnd cu reprezentantul fiecrei pri. Mediatorul are un rol activ n identificarea motivelor conflictului, a punctelor de consens i a dezacordului. De asemenea, el ndrum prile spre soluii acceptabile ambelor pri.
9

Eugen Burdu, Gheorghia Cprescu Fundamentele managementului organizaiei, EDITURA ECONOMIC, 1999, pag. 471.

10

www.actrus.ro ,Lt. Col. Dr. PETCA IOAN, Putere i conflict n organizaia militar. 6 din 8

- medierea prin confruntare direct. n aceasta variant toi membrii prilor aflate n conflict sau antrenai n rezolvarea lui. Mediatorul are un rol mai puin activ, mrginindu-se la canalizarea discuiilor, meninerea ordinii i eliminarea tensiunilor. Reprezentanii prilor conduc ntrunirile comune i le dirijeaz ctre gsirea unor soluii. c). Evitarea Metoda const n retragerea din conflict sau n adoptarea pasivitii fa de acesta. Cei mai implicai nu fac nici o ncercare de a nelege sau elimina cauza conflictului. Conductorul neag existena conflictului cnd i se cere s-l soluioneze. Dei nu este foarte eficient, este des practicat, mai ales n conflictele dintre compartimente interdependente. Din orgoliu ori din nemulumire , membrii acestor grupuri refuz s recunoasc aceste interdependente. n mod tacit, ntre prile implicate se va delimita un nvingtor i unul sau mai muli nvini. Grupul nvingtor dobndete o mulumire de sine, un sentiment de superioritate, tendina de a-i ignora sau devaloriza pe ceilali. Grupurile nvinse au tendina de a se retrage i izola. i reduc la minim contactele cu restul grupului. Toate contactele cu grupul advers se realizeaz prin intermediul efului. Conflictul se transform n realitate din acut n cronic. d). Aplanarea Spre deosebire de evitare, n aplanare, unii indivizi sau grupuri renun la opiniile proprii, permind altora sa obin ceea ce este important pentru ei. Divergentele sunt minimalizate n ncercarea de a ajunge la o nelegere. Liderul preocupat de rezolvarea problemei decide care este soluia cea mai bun i care se poate realiza cel mai rapid. e). Compromisul Este una dintre metodele cele mai rspndite de soluionare a conflictelor dintre grupurile care solicit repartizarea sau mprirea unor resurse. Se ncheie frecvent compromisuri cnd resursele sunt insuficiente i cnd una dintre pri nu este suficient de puternica pentru a-i impune celeilalte condiiile sale. Astfel membrii grupurilor opozante renuna la o parte din propriile obiective pentru a soluiona conflictul. Este posibil ca aceast nelegere s nu satisfac complet nici una din pri, n acelai timp acestea sunt de acord c soluia aleas este cea mai bun pentru a stinge conflictul. f). Coexistenta panic Este o strategie pasiv larg rspndita n organizaii, adoptate de grupurile care pun accent pe punctele comune i nbu diferendele. Dintr-un punct de vedere poate fi considerat o form a izolrii. Obiectivele i normele unui grup aflat n conflict cu ale altor grupuri sunt omise n mod tacit. Se tolereaz punctul de vedere al opozantului fr a se ncerca influenarea lui. Se poate constata chiar o colaborare n domeniile n care obiectivele i opiniile enunate conin note comune, asemnri. Metoda este practicat de multe ori de cadrele de conducere de nivel mediu sau superior din organizaie n cazul n care a renunat definitiv la sperana de a influenta n vre-un fel conducerea de nivel superior n procesul de adoptare a deciziilor. Coexistenta panic nu nseamn o colaborare n virtutea convingerii ci pentru c puterea poziiei permite un alt mod de comportare iar celelalte tipuri de putere se afl la un nivel redus.

7 din 8

g). Colaborarea Este o strategie puin practicat deoarece ea presupune capacitatea de a depi ncpnrile, orgoliile, percepia greit a realitii. Prin intermediul ei, grupurile i accept reciproc obiectivele i acioneaz mpreun pentru a obine cel mai bun rezultat. Identificarea i soluionarea problemelor aflate la baza conflictului sunt condiionate de ncrederea i sinceritatea reciproc. Managerul care se implic n stingerea conflictului prin colaborare acioneaz alturi de grupuri pentru a gsi cea mai buna soluie. Concluzie Deoarece organizaia reunete n structurile sale indivizi cu personaliti, mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente diferite, meninerea unei armonii perfecte nu poate fi dect o iluzie. Conflictele sunt inevitabile n orice grup social, iar organizaiile pot fi incluse i n aceast categorie. Managerii trebuie s se implice n soluionarea conflictului din organizaie

8 din 8