Universidad Nacional de San Agustn

Facultad de Ciencias Contables y Administrativas

Escuela Profesional de Ciencias Administrativas

CURSO: EVALUACIN DE PROYECTOS TEMA: RIESGO OPERATIVO ALUMNO: DOCENTE: MEDINA PAUCA DABNEY

MGTR. JAVIER F. TANTALEAN VASQUEZ GRADO: 5DO R

AREQUIPA 2006

INDICE

INDICE. INTRODUCCION. 1.- RIESGO OPERATIVO. 2.- VARIABLES DEL RIESGO OPERATIVO. a. La frecuencia o probabilidad. b. La severidad. 3.- IMPORTANCIA DEL RIESGO OPERATIVO. 4.- LA GESTION DEL RIESGO OPERATIVO: ARTE O CIENCIA. 5.- UNA APROXIMACIN A LA REALIDAD DEL RIESGO OPERATIVO. CONCLUSIONES. BIBLIOGRAFA

2. 3. 4. 5.

7. 9. 10. 12. 15.

INTRODUCCIN

En lneas generales y para todo tipo de actividad econmica existe el denominado riesgo operacional, el cual se deriva de las decisiones que en el seno de la empresa se toman diariamente, ya sea en relacin a la produccin, distribucin, precios, etc. Es a travs del subsistema operativo donde se gestionan, compensan, se acumulan, aceleran, se realizan todas las virtudes y riesgos de las organizaciones. Por tanto, en todo tipo de actividad econmica estar siempre presente el riesgo operativo y su gestin, identificacin, evaluacin, mitigacin, etc. deber formar parte de la cotidiana, tambin operativa, gestin de mejora en aras al siempre deseado progreso en eficiencia y buen hacer empresarial.

1.- Riesgo Operativo (RO). El riesgo operativo sigue siendo un rea relativamente nueva de la gestin del riesgo. Exige requisitos para capturar, medir y gestionar eficazmente datos no formalizados an por los reguladores. Debido a las mejoras exigidas en cuanto a recogida y control de su riesgo operativo, se est convirtiendo en uno de los desafos importantes que enfrentan las instituciones. El riesgo operativo se define como el riesgo de prdida debido a la inadecuacin o a fallos de los procesos, el personal y los sistemas internos o bien a causa de acontecimientos externos. De los diferentes tipos de riesgos que enfrentan las empresas, el riesgo operativo se encuentra entre los ms devastadores y difciles de anticipar. Su aparicin puede resultar en un dramtico colapso en el valor de la firma. Las empresas estn estableciendo posiciones de gerencia para manejar estos riesgos resultantes de inadecuados o fallidos procesos internos (ya sea de las personas o de los sistemas) o debido a eventos externos. Tpicamente son errores en el procesamiento de transacciones, fallas en los sistemas informticos, robo y fraude, juicios y actividades, de empleados o terceros, que lleven a prdidas o daos en los activos.

2.- Variables del Riesgo Operativo. En la prctica, para evaluar el riesgo operativo se utilizan dos variables: a.- La frecuencia o probabilidad, que consiste en el nmero de ocasiones en la se detecta la presencia de eventos causales de riesgo, y b.- La severidad, o importancia del impacto de los eventos de riesgo sobre los resultados o el patrimonio de la empresa. Estas dos variables permiten conformar un espacio de dos dimensiones con cuatro zonas que permite clasificar los riesgos a fin de establecer prioridades en la gestin y mitigacin de los mismos (ver figura siguiente).

Distinguiremos, en primer lugar, la zona de ubicacin de aquellas actividades sometidas a eventos de riesgo operativo de frecuencia y severidad alta. Esta zona es la ms peligrosa, y prcticamente insostenible a corto y medio plazo, donde los eventos tienen alta probabilidad (frecuencia) de acontecer con graves consecuencias (severidad) para los resultados o el patrimonio de la entidad. La gestin del riesgo operativo en esta zona estar dirigida a reducir frecuencias (con controles preventivos) y la severidad (protecciones y cobertura), en muchos casos habr de pensarse en seguir o transferir esas actividades arriesgadas a terceros (venta, cesin, outsourcing) con mayor capacidad de soportar este tipo de riesgo. Otra zona peligrosa es la delimitada por eventos de baja frecuencia o probabilidad de acontecimiento y alta severidad. En esta zona veremos que la gestin interna, el establecimiento de controles, vigilancia de procesos, no es muy eficiente debido a la baja probabilidad, lo que no evita el peligro de su gran impacto. El ejemplo para este tipo de riesgos son los habituales objeto de aseguramiento por compaas de seguros: incendios, catstrofes, fuerza mayor, robos, etc. Por ello en esta zona sern de inters la bsqueda de coberturas satisfactorias y la prevencin de aquellos casos que no gozan de coberturas apropiadas. Lo habitual en la gestin del riesgo operativo es situarse en la zona de eventos con alta frecuencia de acontecimiento pero de severidad media baja. Esta es la

zona donde la gestin del riesgo operacional debe obtener resultados reduciendo frecuencias e impactos. La zona ideal o deseable, tambin el objetivo a alcanzar, es aquella en que tanto la frecuencia como la severidad de los eventos son bajas, aqu el gestor del riesgo se encuentra relajado, centrando sus problemas en la posibilidad de un cambio de las condiciones externas o internas que le aleje de esta zona oasis.

3.- Importancia del Riesgo Operativo. Apreciaremos la mutua interrelacin de los diferentes tipos de riesgos en el seno de las entidades, muchas veces originados, transmitidos, ejecutados, etc. A travs del subsistema operativo. Algunos riesgos pueden originarse en deficientes operaciones de anlisis y de concesin; los riesgos de liquidez guardan estrecha relacin con la calidad de la gestin operativa de la tesorera de las entidades; etc. En muchas ocasiones resulta difcil deslindar las causas de los diferentes riesgos y en ms de una ser necesario compartir factores causales de diferente procedencia. Extrapolando al mximo, podramos afirmar que la mayora de los riesgos tienen un componente operacional por accin u omisin en el sentido amplio de estos trminos. Numerosos factores externos y el propio dinamismo del sector empresarial afectan a la gestin operativa de las entidades y a sus resultados. Los

procesos de fusin e integracin, as como su internacionalizacin, dentro de mercados cada vez ms globalizados, la incorporacin de nuevas tecnologas (TIC)de las entidades de las que son cada da ms dependientes, los contratos de outsourcing, de tercerizacin o externalizacin de las operaciones, promovidos por el ahorro de costes e inversiones, etc.; estn transformando la cultura interna y la estructura operativa de las entidades. La dinmica de la competencia a nivel nacional e internacional, alentada desde los rganos reguladores, a fin de mejorar la eficacia de las entidades, propicia nuevas estrategias y el desarrollo de la innovacin no solo en productos y servicios, tambin en canales de distribucin, en procesos operativos, y en estilos y modelos de gestin empresarial. Este ambiente de cambio, de alta competencia, y nuevos estilos y contenidos de la regulacin, afecta a la gestin interna de las entidades, de una manera profunda y multiforme, alcanzando a todos los niveles y reas de la organizacin. Tal magnitud del cambio y la trascendencia del mismo, constituye un reto y una de las principales preocupaciones, si no es la principal, de la gestin integral de las entidades. Se trata, por tanto, de un planteamiento de escala estratgica con ramificaciones que afectan a todo tipo de operaciones, a sus activos y a los recursos empleados por las entidades.

Nuestro trabajo se encamina de forma especializada a considerar el riesgo operativo de las entidades como eje de nuestra investigacin, sin olvidar, en ningn momento, su ubicacin dentro del marco general y ms alto de la responsabilidad de la gestin corporativa de las entidades. Pretendemos descubrir nuevas reas de investigacin por donde podr transcurrir la gestin empresarial de las empresas.

4.- La Gestin del Riesgo Operativo: Arte o Ciencia? Evidentemente la gestin del riesgo operativo con ser una preocupacin especializada de la alta direccin de las entidades, no puede separarse del contexto general en el que se celebra en el management de las entidades. Este tipo de gestin especfica debe ubicarse en el contexto cultural general y basarse en las capacidades y habilidades de las entidades para convivir y colaborar con la estrategia general. Todo ello hace que la gestin del riesgo operacional deba, tambin, planificarse, asistindola con los puntos fuertes de la entidad. Se necesitan en nuestro pas bases de datos que recojan las experiencias del sector en materia de riesgo operacional. A esta cuestin estn respondiendo las entidades tanto de forma individual como colectiva sin embargo reconocemos que este trabajo deber madurar a largo plazo. Cuando se obtengan bases de datos consistentes el siguiente paso ser determinar las funciones de densidad de mayor representatividad y

precisin para estimar las prdidas inesperadas (desviacin estndar de las prdidas) y de las prdidas en caso de crisis (bajo supuestos de stress, y de grandes prdidas). Ahora bien, debido a que los estudios cuantitativos, basados en datos y experiencias, no tienen suficiente base estadstica y no cubren las innovaciones (operativas, de procesos, de nuevas tecnologas, etc.) a las que acuden las empresas en su supervivencia competitiva; se necesitan completar con estudios cualitativos, de prevencin de eventos de riesgo, y de estimacin subjetiva (y perfeccionable) de los mismos.

5.- Una Aproximacin a la Realidad del Riesgo Operativo. Ahora abordaremos la informacin pblica existentes sobre los diferentes eventos de riesgo operativos en su afectacin a las diferentes actividades de las empresas. Reconocemos que nos aproximamos una realidad sesgada, poco representativa, y sin vincular a tipologas de entidades. Sin embargo, este original trabajo, nos permitir observar algunas caracterstica del riesgo operacional. Reconocemos que el trmino riesgos de operacin tiene una variedad de significados al interior de la industria, y en consecuencia, para propsitos internos, Las empresas pueden elegir adoptar sus propias definiciones de riesgos de operacin. Cualquiera sea la definicin exacta, una clara

10

comprensin por parte de los bancos del significado de los riesgos de operacin es crtica para la gestin y control eficaces de esta categora de riesgos. En el caso de las entidades de crdito, como organizaciones prestadoras de servicios, estas prestaciones se ejecutan con la intervencin de proveedores y clientes que aportan, tambin factores externos generadores de riesgo. Muy importante, en grado creciente, es el factor tecnolgico (informacin y telecomunicaciones) como factor de riesgo al que las entidades dependen en gran medida para realizar sus operaciones. El factor humano, directo o indirecto, es generador de factores de riesgo operativo de la misma manera que constituye el elemento a considerar para gestionar este tipo de riesgo.

11

CONCLUSIONES.

LA GESTION DEL RIESGO OPERATIVO UNA DISCIPLINA DINAMICA Y ABIERTA A LA MEJORA CONTINUA

A la hora de establecer conclusiones generales de cmo se debe gestionar el riesgo operativo en las entidades y cmo afectar esta gestin al management general, hemos de ser precavidos, y partir de una filosofa cientfica de tipo situacionista que nos permita ir centrando cuestiones para aplicar las soluciones pertinentes segn circunstancias, entornos, y caractersticas de cada entidad. Esta posicin intelectual, lejos de apelar a ningn tipo de escepticismo, reconoce la complejidad de este tipo gestin, su especificidad y cotidianidad, y confa tanto en el saber hacer de las entidades como en las aportaciones cientficas de la comunidad, para que se produzca un progreso notable en el tiempo para este tipo de gestin en cada entidad en concreto, enmarcada como est en un entorno dinmico y de alta competencia. Por lo cual, consideramos la gestin del riesgo operativo como un reto profesional y cientfico, que afecta a los gestores de las entidades en

12

particular, tambin a los supervisores de los sistemas financieros como responsables de la eficiencia de los mismos, y a la comunidad cientfica en general para que colabore con la investigacin y propuesta de metodologas eficientes Desde nuestra modesta perspectiva, y en base al trabajo realizado, presentamos, algunas conclusiones:

1.

El riesgo operativo se inscribe en el subsistema operativo de las

entidades, en el que se ejecutan todas las transformaciones y resultados, positivos y negativos de estas empresas. La gestin de este riesgo pertenece por antonomasia a la denominada direccin operativa de la organisacion. Por tanto, el bagaje intelectual de la Economa de la Empresa, en todas sus dimensiones, de produccin, de gestin del conocimiento, etc., aporta y aportar nociones y recomendaciones de utilidad. 2. Los supervisores financieros y los bancos centrales han reconocido

la importancia de este tipo de riesgos, exigiendo requerimientos de recursos propios para hacer frente a los peores eventos, sometiendo a las entidades a una doble disciplina de supervisin activa, peridica y sistemtica, y a la derivada de aportar la debida transparencia informativa a la comunidad. Esta regulacin del riesgo operativo se ha formulado de manera abierta, respetando la iniciativa individual, y convocando la asistencia de la

13

comunidad cientfica para incorporar nuevos instrumentos y modelos tanto de gestin, como de anlisis y de control. 3. Todo ello supone una invitacin a la investigacin continua en la investigacin aplicada de la disciplina de la Economa de la Empresa, abrindose un horizonte prctico para encauzar observaciones sobre el comportamiento y evolucin de las entidades de crdito, sus estrategias, sus xitos y sus errores, para su perfeccionamiento, con la evidencia que algo de lo experimentado podra ser til, adems, para a otros tipos de organizaciones.

BIBLIOGRAFIA

14

15